Gobierno Universitario

Unidad 1
Gobierno TI
INACAP Virtual |Contenido introductorio
NDICE
INTRODUCCIN ........................................................................................................................... 4
CONTENIDOS ................................................................................................................................ 6
1.
INTRODUCCIN AL GOBIERNO TI .................................................................................... 6

1.1. Evolucin de las Tecnologas de la Informacin (TI) ................................................. 6
1.2. Importancia de las TI para una organizacin ........................................................... 7
1.3. Retos relacionados con las TI ..................................................................................... 14
2.
LAS NECESIDADES DEL GOBIERNO DE TI ........................................................................ 15

2.1. Retos del Gobierno TI .................................................................................................. 18
2.2. Causas del fracaso del Gobierno TI .......................................................................... 21
2.3. Consecuencias del fracaso del Gobierno TI ........................................................... 22
2.4. Factores de xito del Gobierno TI ............................................................................. 22
2.5. Beneficios del Gobierno TI .......................................................................................... 23
2.6. Interesados del Gobierno TI ....................................................................................... 24
3.
GOBIERNO DE TI ............................................................................................................... 26
3.1. Gobierno TI versus Gobierno corporativo ................................................................ 26
3.2. Operacin, administracin y Gobierno TI ................................................................ 28
3.3. Definiciones de Gobierno TI ....................................................................................... 33
4.
REAS DE GOBIERNO DE TI ............................................................................................. 37
5.
GOBIERNO TI: ESTRUCTURA, ROLES, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ................... 42

5.1. El rol del CEO ................................................................................................................ 43
5.2. El rol del CIO ................................................................................................................. 45
5.3. El rol de los ejecutivos de negocio ............................................................................ 48
CONCLUSIONES ......................................................................................................................... 50
BIBLIOGRAFA ............................................................................................................................. 53
INTRODUCCIN
En esta unidad se hace un anlisis de los conceptos que involucra el modelo de
Gobierno de TI, partiendo por identificar los principales retos que los ejecutivos de esta
rea deben enfrentar, las razones por las cuales fracasan o tienen xito las distintas
iniciativas de gobernabilidad, a quienes afecta y cules son los grupos de inters a
tener en cuenta dentro de su implementacin.
Actualmente, las Tecnologas de la Informacin (TI) se han convertido en la

herramienta para, no solo sustentar la operacin y soporte de las empresas, sino,
tambin, para permitir el crecimiento del negocio, la generacin de ventajas
competitivas y la disminucin constante de los costos de transaccin. No obstante, el
entorno de estos negocios se ha transformado en un escenario lleno de cambios
frecuentes, imposible de predecir, que unido al incremento en la complejidad de
desarrollo de la misma tecnologa, hace necesario buscar un modelo o metodologa
que permita, justamente, alinear la organizacin a las demandas del mercado.
El modelo que aqu se estudia, se ha transformado en uno de los marcos de referencias

procedimental ms adoptado por las organizaciones que implementan TI y est
basado en el establecimiento de un gobierno cuya funcin principal es, justamente,
alinear esa complejidad inherente a la tecnologa al momento que cada organizacin
vive, dentro de la actual oferta de servicios de TI.
En ese sentido, es importante destacar que la presente unidad de contenidos parte de

la delimitacin establecida por IT Governance Institute (2007, p.5), segn la cual el
Gobierno de TI es responsabilidad de los ejecutivos, del consejo de directores y consta
de liderazgo, estructuras y procesos organizacionales que garantizan que TI en la
empresa sostiene y extiende las estrategias y objetivos organizacionales, en otras
palabras, se considera que el Gobierno de TI no puede ser entregado o liderado por
sus tcnicos (que sin duda son relevantes para el liderazgo de los procesos), sino que
debe involucrar a los ms altos ejecutivos de la empresa.
Son estos ejecutivos que durante aos han sido partcipes de algunos proyectos
exitosos y otros que no han cumplido con las expectativas de los usuarios o
compradores, en quienes se ha centrado la aplicacin de las diferentes metodologas,
modelos y marcos de buenas prcticas (ITIL, CMMI, ISO, entre otras), que plantean
procedimientos para gestionar proyectos, reas o unidades de sistemas, pero, debido
a la complejidad misma de la tecnologa, no permite una mirada global, centrada en
el negocio y en la entrega de valor al conjunto de la organizacin, a su producto o
servicio.
Por tal motivo, a continuacin se hace un anlisis comparativo de los disitintos

gobiernos que administran y ejecutan acciones sobre las TI, de las necesidades que
dan origen y que justifican el actuar del Gobierno de TI, partcipe de la gestin y
aplicacin de los estndares, normas y marcos, as como en la entrega de valor al
usuario o consumidor potencial y final.
CONTENIDOS
1. INTRODUCCIN AL GOBIERNO TI
1.1. Evolucin de las Tecnologas de la Informacin (TI)
La realidad del sistema econmico actual muestra que las organizaciones usan/tienen
a las TI como una de las palancas de desarrollo estratgico y como un articulador o
generador de ventajas competitivas en las empresas. Sin embargo, para un nmero
significativo de organizaciones, esta tenencia o uso de las TI solo les permite generar
ventajas frente a sus competidoras, por lo que la transicin hacia un estado de
desarrollo estratgico no depende de la empresa exclusivamente, sino que involucra
cada vez ms a los especialistas en tecnologa, porque en ellos recae la
responsabilidad de modificar los paradigmas sobre la implementacin de TI en la
prestacin de servicios y manejo interno de la informacin.
Tradicionalmente los gastos de TI se distribuyen en tres grandes reas: Software,

Hardware y servicios de TI. No obstante, con la llegada del siglo XXI, se ha incorporado
una nueva rea con fuerza, el gasto en telecomunicaciones. Este ltimo actor es,
probablemente, el elemento que genera mayor dinamismo en las empresas de hoy, as
como en el conjunto de las relaciones sociales. Asunto que se puede demostrar a partir
de datos recientes que sealan un gasto proyectado en Tecnologas de la Informacin
de 3,8 trillones en 2015, un 2,4% ms de lo que se destin en 2014 (Gartner, 2015).
Al respecto, este informe seala que subida del dlar y la reduccin moderada de las
expectativas de crecimiento para dispositivos, servicios de TI y servicios de
telecomunicaciones.(Computing,
2015),
por
lo
que
John-David
Lovelock,
vicepresidente administrativo de Gartner (como se conoce al informe), observa que:
La correccin de las estimaciones es menos dramtica de lo que en un

principio pudiera parecer. La subida del dlar es el principal motivo, en
trminos de moneda constante (Computing, 2015).
En particular, se estima que el gasto mundial en dispositivos para 2015 -incluyendo PC,
tablets, telfonos mviles e impresoras- alcanzar los 750.000 millones de dlares, un
1,3% menos que en 2014. En lo que se refiere al gasto mundial en software empresarial,
prev que ser de 143.000 millones de dlares en 2015, un 1,8% ms sobre el realizado
en 2014.
Finalmente, el negocio de los servicios de telecomunicaciones1 globales sigue siendo el

que mayor gasto acapara. Para 2016, las previsiones apuntan a que los datos mviles
representarn el 33% del total del mercado de servicios de telecomunicaciones, por
encima del 22% que aglutinaba en 2012.
Al comparar estas cifras con las del siglo pasado, se puede observar que el salto es
gigantesco, haciendo difcil una comparacin o prediccin con certeza de lo que
suceder en los siguientes aos.
1.2. Importancia de las TI para una organizacin

Las TI, segn el tipo de empresa y nivel de competencia, pueden:
Constituirse en una herramienta para reducir costos.
Mejorar los procesos operativos.
Apoyar el plan estratgico de la empresa.
Proporcionar conocimiento segn el ciclo de vida de la tecnologa.
Ser soporte de la estrategia de la empresa.
Ser soporte de los procesos de negocio.
Su aporte depende, en buena parte, de las personas que las gestionan, de la

eficiencia de los procesos que se generen y no de la tecnologa en s. En ese sentido, el
estudio dirigido por el ITGI (2011), arroja cifras de relevancia de las TI para la estrategia
de las organizaciones consultadas, tal como se muestra en la Tabla 1.
Hoy en da se reconoce como telco a la industria de telemocumicaciones en su conjunto.

Encuestas
negocio
Contribucin de TI al negocio
Encuestas TI
La inversin en TI crea valor al negocio
87,8
92,4
Los niveles de servivio de TI estn comprometidos con las

necesidades del negocio
70,1
83,5
TI soporta la estrategia del negocio
71,7
89,5
TI posibilita los rpidos cambios del negocio
80,8
77,1
TI soporta las necesidades de cumplimiento del regulador
77,1
82,4
Tabla 1. Contribucin de TI al negocio. Fuente: adaptacin de IGTI (2011).
Por otra parte, la percepcin que tienen sobre esta relevancia de las TI, los altos
ejecutivos y responsables de la direccin en las empresas, tambin ha ido
aumentando, tal como se muestra en la Figura 1.
Figura 1. Importancia o contribucin de la TI a la estrategia y Visin de la empresa. Fuente: adaptacin de

IGTI (2011).
Sin embargo, a partir de la publicacin de Roach (1987) denominada Americans

technology dilemma: a profile of the information economy, en que se seala la
existencia de pocos, incluso negativos, incrementos de productividad sobre todo en
aquellas empresas con intensivo uso de las tecnologas de TI, se logr demostrar que el
uso de las TI permite que el trabajo se realice de forma ms segura, eficiente y rpida,
empero que las TI no son un motor de aumento de la productividad.
Por otro lado, Brynjolfsson & Hitt (1998, p.50) sostienen que el hecho de que las
organizaciones incorporen tecnologas manteniendo los antiguos sistemas de trabajo
es una de las principales razones que explican que las TI no ofrezcan los resultados de
productividad esperados. Como una conclusin ptima de todo esto, se puede citar
que la inversin en TI no aumenta automticamente la productividad, pero es un
componente esencial para la construccin de un sistema de trabajo que s la
incrementar (Fernndez, 2006, p.55).
Al respecto, es necesario destacar que una de las ms importantes polmicas en los

ltimos aos, fue presentada por Carr en el ao 2003 con su artculo las TI no
importan (IT doesnt matter en el original). En esta publicacin, Carr sostiene que
aunque el potencial y la ubicuidad de las TI aumentan el valor estratgico de la
organizacin, este puede ser un gran error de apreciacin, porque lo que hace que
un recurso sea realmente estratgico, lo que le proporciona a la organizacin la
capacidad bsica de mantener una cierta ventaja competitiva, no es la ubicuidad
sino la escasez (Carr, 2003, p.44). En otras palabras, no es aceptable que las empresas
dediquen gran cantidad de inversiones a recursos TI si esto no va a suponer distincin
alguna de sus competidoras. Por lo que se puede concluir que en la medida en la que
aumenta la disponibilidad de recursos de TI y los costos de los mismos disminuyan, stos
se convierten en recursos ubicuos y por lo tanto es posible que la competencia los
iguale o consiga acceso con el simple hecho de destinar recursos (econmicos y
humanos) para conseguirlos.
De acuerdo a este autor, la ventaja competitiva real de las empresas se logra si las TI
ayudan a buscar y alcanzar nuevas formas de trabajo y nuevas oportunidades de
negocio. Si las empresas no pueden aprovechar las ventajas de las TI en generar
diferencias estructurales y slo logran ir por delante de las empresas ms lentas,
entonces la TI no es un diferenciador y slo es generador de ventajas comparativas.
Igualmente afirma que el ciclo de vida de una nueva tecnologa, que se puede
aprovechar realmente como un generador de diferencias, es realmente breve. El ciclo
de vida implica, cuando sta tiene un alto impacto comercial, la inversin de altas
cantidades de dinero y, por lo tanto, se genera una rpida expansin de esa misma
tecnologa en el resto de las organizaciones. Al final de esta fase de expansin, las
oportunidades
de
alcanzar
ventajas
competitivas
nivel
particular
de
una
organizacin se habrn esfumado (p.45). Por lo que, tomando esta apreciacin,

propone que en el futuro se debe:
Gastar menos, los estudios demuestran que las compaas con las mayores
inversiones en TI rara vez alcanzan mejoras en los resultados econmicos. As como
la generalizacin continua de las TI solo puede crecer, el dao por un gasto
excesivo tambin lo puede hacer. Es complejo alcanzar una posicin competitiva a
travs de grandes inversiones en TI y es relativamente sencillo poner el negocio en
una posicin de riesgo en relacin a los gastos.
No liderar sino seguir a los lderes, debido a la Ley de Moore2 es aconsejable

esperar y hacer las adquisiciones TI cuando stas bajen de coste al encontrarse ms
cercanas a la obsolescencia de mercado.
Centrarse en las vulnerabilidades no en las oportunidades, no es habitual que una

empresa consiga ventaja competitiva a travs de una tecnologa ya madura, pero
el ms leve problema con la disponibilidad de la tecnologa puede ser devastador
para el negocio. Si las compaas siguen cediendo el control de sus redes y
aplicaciones a los proveedores o a terceros, pueden proliferar las amenazas a las
que estn expuestas. Las compaas tienen que prepararse a s mismas para
incidencias tcnicas, interrupciones de servicio y brechas de seguridad, migrando
su atencin desde las oportunidades a las vulnerabilidades.
Moore sugiere que en la medida que los componentes e ingredientes de las plataformas crecen en
desempeo, se vuelven tambin ms econmicos de producir y por lo tanto ms abundantes, poderosos y
transparentemente integrados en la vida diaria; es en ese momento, adems, que comienzan a volverse
obsoletas y por lo tanto estn ms maduras para el uso en las empresas.
10
Si bien es cierto, este artculo gener mucha polmica con seguidores y detractores,
para la presente asignatura, lo importante es tomar en cuenta lo que hay de fondo en
este planteamiento. Para consolidar ese trasfondo, quizs la mejor forma sea
considerar las ideas planteadas por Sarup (2005):
Las TI por si mismas probablemente nunca son importantes. En realidad lo que

cuenta es lo que se puede hacer con ellas. Al respecto, es clave considerar las
afirmaciones de Brown & Hagel (2003, p.2-3):
La leccin que hay que aprender de estas ltimas dcadas es que las TI por si solas
rara vez, o casi nunca, proporcionan diferenciacin estratgica. Aunque las TI
tienen un valor estratgico intrnseco porque indirectamente producen efectos
estratgicos al generar posibilidades y opciones que no existan antes. Las
compaas que primero reconocen estas posibilidades y actan en consecuencia,
siguen diferencindose del resto del mercado y obtienen retornos econmicos. Las
TI pueden llegar a ser ubicuas, pero la perspicacia necesaria para aprovechar su
potencial no se distribuye por igual. En esto reside la oportunidad de conseguir
importante ventaja estratgica () nunca ha sido cierto que las TI sean importantes
de manera aislada. Solo son importantes en el contexto de un esfuerzo de
innovacin basado en nuevas posibilidades y oportunidades. Desde ese punto de
vista s son muy importantes y seguirn sindolo.
Las nuevas tecnologas emergentes continuarn proporcionando a las empresas

que primero las implementen, una capacidad diferenciadora. En este sentido,
McFarlan & Norton (2003) opinan que:
Las
nuevas
tecnologas
continuarn
proporcionando
las
compaas
la
capacidad de diferenciarse entre ellas por los servicios, caractersticas de los

productos y costes durante algn tiempo ms. La primera compaa que las
adopte va a arriesgarse pero ganar una ventaja temporalmente, las compaas
que la sigan se arriesgarn menos pero tendrn que recuperar el terreno (p.5-6).
11
Aunque no es una tecnologa, la informacin proporciona ventaja competitiva.

Broadbent, McDonald, & Hunter (2003, p.10) argumentan que:
La ventaja sostenible se obtiene a partir de proporcionar un mayor valor para el

cliente. Y este valor viene de la informacin generada por las TI, o lo que es lo
mismo de comprender mejor al cliente, aplicar esta comprensin a los productos,
servicios y procesos e integrar todo para alcanzar una mejor posicin de mercado.
El disponer de la infraestructura tecnolgica ms comn y extendida no reduce la

oportunidad de obtener ventaja competitiva, sino que la incrementa. Gurbaxani
(2003, p.14) plantea su desacuerdo con Carr sosteniendo que:
Por el contrario, estos niveles de estandarizacin pueden proporcionar una

plataforma estable a partir de las cuales las compaas puedan elaborar sus
propias soluciones. Y no nos referimos a soluciones software, sino a prcticas y
procesos de negocio asociados a las TI. Estos cambios de los procesos de negocio
proporcionan la oportunidad de obtener una diferenciacin sostenible.
Elegir una postura defensiva no proporciona capacidad de obtener ventaja

competitiva. Frente a lo que David & Manneyer (2004) opinan que muchos
gerentes de TI (CIO) hacen un trabajo excelente supervisando las operaciones de
TI, pero pocos lideran los esfuerzos de sus compaas para conseguir beneficios
reales de las inversiones en TI. Si se elige una postura defensiva, tal como plantea
Carr (2003), es este valor agregado el que se perder y no habr incentivo en
aprovechar las TI en beneficio del negocio.
Ahora bien, de acuerdo a Porter (2006) "la tecnologa afecta a la ventaja

competitiva si tiene una funcin importante en la determinacin de la posicin
relativa de mercado o de la diferenciacin". La ventaja competitiva es esa
posicin que una organizacin adquiere gracias a una manera particular y
estratgica de entender su entorno y se materializa en capacidades, servicios o
productos concretos que, dentro de su nicho de negocio, plantean formas
12
novedosas y desequilibrantes de alcanzar la diferenciacin. Si lo anterior es

correcto, las tecnologas emergentes que implanten las empresas pueden abrir
nuevos mercados o servicios que permitan redefinir los negocios actuales y as
ganar una posicin estratgica de liderazgo, limitando el ingreso de otras empresas
en el mismo segmento. Por lo que, mantener la ventaja competitiva basada en las
TI, depende de cuatro factores:
El origen del cambio tecnolgico.
La presencia o ausencia de una ventaja sostenible en relacin al mercado o de

la diferenciacin en el gasto de desarrollo de la tecnologa.
Capacidades tecnolgicas propias en relacin al entorno.
Ritmo de la difusin de la tecnologa.
Por su parte, Fernndez (2009, p.24) plantea que:
Mantener una ventaja competitiva basada en tecnologas de la informacin,

requiere desarrollar un liderazgo basado en innovacin de servicios o productos
que proyecte la generacin de valor, ms all de la satisfaccin de sus clientes.
Es decir, construir un activo intangible de valor propio para la empresa en cada
uno de sus procesos, que le permita repensar permanentemente sus estrategias
de negocio y as preparar a la organizacin para los cambios que se presenten
en su entorno.
La figura 2 muestra grficamente la relacin que se da entre la importancia de las TI

para la estrategia (eje Y) y los tipos de cambio que sta genera en las organizaciones
(eje X). Se puede observar que dichas tecnologas pueden ser crticas para la empresa
y a su vez ser sus transformadoras. En este estadio, las TI generan informacin critica
para la estrategia de la empresa y con ello facilitan y posibilitan la implantacin de la
estrategia. Por el contrario, al nivel de funciones, las TI son facilitadoras de las
operaciones de la empresa, pero solo generan ventajas comparativas.
13
Figura 2. Importancia de las TI para la estrategia de la organizacin y cambios que generan. Fuente:
adaptado de Gartner (2008).
1.3. Retos relacionados con las TI

Para el ITGI (2003), las TI son fundamentales para el xito de una empresa, por lo cual el
reto ms importante es, y lo ser an ms en el futuro, servir como ventaja competitiva
y ofrecer una manera de aumentar la productividad. En ese sentido, invertir con xito
en las TI para transformar la empresa y crear productos y servicios con valor agregado
se ha convertido en una habilidad universal en el mundo de los negocios. Las TI son
fundamentales para el control de los recursos de la empresa, indispensable para la
gestin de la relacin con el cliente, permiten, cada vez ms, transacciones a nivel
mundial, eliminando medios materiales, por lo que son clave para recopilar y distribuir
el conocimiento del negocio, donde la funcin del gestor de proyecto TI cobra gran
relevancia.
14
2. LAS NECESIDADES DEL GOBIERNO DE TI

Por qu
Las empresas, y en particular la alta direccin, requieren saber si con la administracin
de la informacin es posible:
Garantizar el cumplimiento de sus objetivos.
Tener
flexibilidad,
habilidad
capacidad
para
aprender
adaptarse
continuamente.
Que los riesgos que enfrentan sean gestionados y mitigados en forma juiciosa.
Ser capaz de reconocer las oportunidades que se le presenten y puedan

aprovecharlas.
Por otra parte, las empresas deben:
Alinear la estrategia de TI con la estrategia del negocio.
Asegurar a los inversionistas y accionistas que existe diligencia en la

identificacin y mitigacin de los riesgos de TI.
Lograr que toda la estrategia de TI, as como las metas, fluyan de forma
escalonada a toda la empresa.
Proporcionar estructuras organizacionales que faciliten la implementacin de

estrategias y metas.
Crear relaciones constructivas y comunicaciones efectivas entre el negocio, TI y

los socios externos.
Medir el desempeo de TI.
Las empresas no pueden responder de forma efectiva a estos requerimientos de

negocio y de gobierno, sin adoptar e implementar un marco de referencia de
gobierno y de control para TI, de tal manera que:
Se forme un vnculo con los requerimientos del negocio.
Exista transparencia entre el desempeo real y los requerimientos.
Est orientado a procesos.
Se identifiquen los principales recursos a ser aprovechados.
15
Se definan los objetivos de control gerenciales a ser considerados.
Las mejores prcticas de TI se han vuelto significativas debido a varios factores, a saber:
Directores de negocio y consejos directivos demandan, hoy en da, un mayor

retorno de la inversin en TI, es decir, que stas generen lo que el negocio
requiere para mejorar el valor de los grupos de inters (stakeholders).
Preocupacin por el creciente nivel de gasto en TI.
La necesidad de satisfacer requerimientos regulatorios de los controles de TI en

reas como privacidad y reportes financieros (por ejemplo, Sarbanes-Oxley Act,
Basel II), as como en sectores especficos del sector financiero, farmacutico y
de atencin a la salud.
La seleccin de proveedores de servicio y el manejo de la externalizacin, as

como la adquisicin de servicios.
Incremento en la complejidad de los riesgos que se presentan en la actualidad,

como la seguridad de redes.
Iniciativas de gobierno de TI que incluyen la adopcin de marcos de referencia

de control y de mejores prcticas para ayudar a monitorear y mejorar las
actividades crticas de TI, aumentar el valor del negocio y reducir sus riesgos.
La necesidad de optimizar costos siguiendo, siempre que sea posible, un

enfoque estandarizado en lugar de enfoques desarrollados en forma especial o
ad-hoc.
La madurez creciente y la consecuente aceptacin y adopcin, por parte de

las empresas de marcos de trabajo tales como COBIT, ITIL, ISO 17799, ISO
9001,CMMi y PRINCE2.
La necesidad de las empresas de valorar su desempeo en comparacin con

estndares generalmente aceptados y con respecto a su competencia
(Benchmarking).
Quin
Un marco de referencia de gobierno y de control requiere servir a una variedad de
interesados internos y externos, por lo que es necesario identificarlos como:
16
Interesados dentro de la empresa, cuyo enfoque se encuentra en la

generacin de valor de las inversiones en TI:
Aquellos que toman decisiones de inversiones.
Aquellos que deciden respecto a los requerimientos.
Aquellos que utilizan los servicios de TI.
Interesados internos y externos que proporcionan servicios de TI:

Aquellos que administran la organizacin y los procesos de TI.
Aquellos que desarrollan capacidades.
Aquellos que operan los servicios.
Interesados internos y externos con responsabilidades de control/riesgo:

Aquellos con responsabilidades de seguridad, privacidad y/o riesgo.
Aquellos que realizan funciones de cumplimiento.
Aquellos que requieren o proporcionan servicios de aseguramiento.
Qu
Para dar respuesta a los anteriores requerimientos, un marco de referencia para el
gobierno y el control de TI, se deben satisfacer las siguientes especificaciones
generales:
Brindar un enfoque de negocios que permita la alineacin entre las metas de

negocio y las de TI.
Establecer una orientacin hacia los procesos para definir el alcance y el grado
de cobertura, con una estructura clara que permita una fcil navegacin en el
contenido.
Ser aceptada comnmente por su consistencia con las mejores prcticas y

estndares de TI, independiente de tecnologas especficas.
Proporcionar un lenguaje comn, con un juego de trminos y definiciones que

sean comprensibles en general para todos los interesados.
17
Contribuir al cumplimiento de los requerimientos regulatorios, al ser consistente

con estndares de gobierno corporativo generalmente aceptados (COSO) y
con controles de TI esperados por reguladores y auditores externos.
2.1. Retos del Gobierno TI

Estos retos se pueden establecer a partir de cuatro preguntas sencillas, que se deben
hacer al interior de las empresas, para determinar el nivel de su gestin:
En la empresa se hace lo correcto? Es decir, se debe disponer de una

estrategia, as como se debe cumplir con sus objetivos y planes.
Se hace de forma adecuada? Es decir, no tan slo se hacen las cosas

correctas, sino que deben hacerse en la forma correcta.
Logra la empresa hacerlas bien hechas? Es decir, se debe entregar un servicio

adecuado a las necesidades de eficiencia y productividad requeridas.
Se obtienen los beneficios? Es decir, se debe obtener el valor esperado de

estas actividades.
La direccin y la administracin de una empresa necesitan afrontar los siguientes retos

relacionados con el uso de las TI:
Su capacidad habilitadora para crear nuevos modelos de negocio y cambiar

las prcticas comerciales.
Su creciente costo, as como el aumento del valor de la informacin.
Los riesgos de hacer negocio en un mundo digital interconectado y depender

de entidades ms all del control directo de la empresa.
Su impacto en la continuidad del negocio debido al apoyo cada vez mayor en

la informacin y en las TI, en todos los aspectos de la empresa.
Su capacidad para crear y guardar el conocimiento esencial para que el

negocio crezca y se mantenga.
Sus errores, as como la falta de disponibilidad del negocio.
Su reputacin, cada vez mayor, como herramienta poderosa y su valor

empresarial.
18
Las principales preocupaciones de los diferentes grupos de inters de la organizacin

en relacin con las TI, se pueden organizar por medio de las siguientes preguntas:
Grupos de inters
Altos directivos
(Ejecutivos Seniors)
Ejecutivos de
diferentes reas
de negocio
Auditores internos
Organizacin de
las TI
Preguntas sobre TI
Permiten las TI alcanzar los objetivos de negocio?

Qu valor para la organizacin aportan las inversiones en TI?
Estn siendo gestionadas eficientemente las inversiones en TI?

Estn identificados y gestionados adecuadamente los riesgos
derivados de las TI?
Se alcanzan las posibles sinergias en TI entre organizaciones?
Se ofrecen los servicios basados en TI a un coste competitivo?

Se ofrecen los servicios basados en TI a un nivel de servicio
acordado?
Permiten las inversiones en TI incrementar la productividad del

negocio o la satisfaccin de los clientes?
Contribuyen las TI a alcanzar las estrategias de negocio?
Se encuentran protegidos los recursos y las operaciones de la
organizacin?
Se gestionan los riesgos tecnolgicos y de negocio?
Estn implementados los procesos, prcticas y controles

propios?
Se dispone de las competencias adecuadas para

proporcionar un nivel de servicios adecuado?
Se genera un adecuado entorno de trabajo?

Se est midiendo eficientemente y buscando un rendimiento
individual y en grupo adecuado?

Se estn adquiriendo conocimientos de la organizacin para
realizar una mejora continua de nuestro rendimiento?
Se es capaz de atraer y retener el talento que se requiere

para mejorar el negocio?
La razn final por la que las TI son tan importantes en estos contextos, es porque las
expectativas y la realidad a menudo no concuerdan. La direccin comnmente
espera que la administracin general:
Proporcione, de manera oportuna y conforme, el presupuesto y soluciones de

calidad en lo referente a las TI.
19
Utilice y aproveche las TI para recuperar el valor comercial.
Invierta en TI para aumentar la eficiencia y la productividad mientras se

gestionan sus riesgos.
No obstante, la direccin con frecuencia experimenta:
Prdidas
comerciales,
reputaciones
daadas
posiciones
competitivas
debilitadas.
Plazos que no se cumplen, mayores costos de lo esperado y menor calidad de la

esperada.
Un impacto negativo en la eficiencia empresarial y en los principales procesos

por la mala calidad de los servicios de TI.
Fracaso en las iniciativas de las TI para innovar o producir los beneficios

prometidos.
Segn Venkatraman (1999) el rol de las TI debe cambiar de ser un mero proveedor de
servicios, a formar parte del aspecto estratgico de la organizacin, tal como se
muestra en la siguiente tabla de comparacin:
Tabla 2. Comparacin entre visiones organizacionales de TI. Fuente: adaptado de Venkatraman (1999).
En la medida que se especifica y detalla lo que se debe hacer para responder a estas
preguntas, se puede concluir que los retos del gobierno TI se traducen en:
20
Impedir la interrumpcin del servicio, es decir, que las TI den el servicio esperado
en disponibilidad y cobertura.
Aportar valor, es decir, que el servicio sea valorado, que sea percibido como un
valor adicional.
Administrar los costos, es decir, uso eficiente de los recursos, sin despilfarros o
gastos innecesarios.
Dominar la complejidad, es decir, que TI logre que los usuarios se abstraigan de
los detalles de la infraestructura que soporta las soluciones de TI y que estos
detalles sean gestionados al interior de esta rea.
Alineacin con el negocio, es decir, que permita articular y obtener ventajas
competitivas que el negocio ha definido como estratgicas.
Cumplimiento de regulaciones, es decir, que den cuenta de las necesidades de
los organismos respectivos y que respondan a stos con diligencia.
Seguridad, es decir, que asegure los aspectos de confiabilidad, seguridad,
privacidad, etc., propia de la informacin y de los datos que la generan.
2.2. Causas del fracaso del Gobierno TI

Sin pretender ser exhaustivo, las causas ms comunes en el fracaso del gobierno TI
estn dadas por:
Miembros de la junta o altos directivos reacios a comprometerse con las TI.
Ejecutivos y directivos de TI que se comunican entre s con poca frecuencia o

pobremente.
Lderes y expertos de TI que no entienden los requerimientos del negocio.
Lderes de negocio que no comprenden el potencial de innovacin habilitado

por las TI.
El manejo de las TI es burocrtico y lento para responder o aadir valor.
Los cambios habilitados por TI con frecuencia no cumplen las necesidades de

las empresas y son entregados con retraso y excesos de presupuesto.
Los riesgo de TI no son entendidos o administrados eficientemente en relacin

con los riesgos del negocio.
La empresa no cumple con los requisitos reglamentarios o contractuales.

21
Las mtricas para cuantificar el xito de las TI no son relevantes para los usuarios
de la empresa.
2.3. Consecuencias del fracaso del Gobierno TI

En muchas empresas las expectativas sobre las TI y la realidad a menudo no coinciden
y las juntas directivas se enfrentan a:
Prdidas de negocios, daos en la reputacin y el debilitamiento de la posicin

competitiva.
Incapacidad para obtener o medir retorno de las inversiones en TI.
Fallas de las iniciativas en TI para entregar la innovacin y los beneficios que

prometieron.
Tecnologa que es inadecuada o incluso obsoleta.
Incapacidad para aprovechar las nuevas tecnologas disponibles.
Plazos que no se cumplen y presupuestos desactualizados.
2.4. Factores de xito del Gobierno TI

La junta y las gerencias necesitan evaluar su capacidad para:
Tomar ventaja de las TI que permitan tener la capacidad para los nuevos
modelos de negocio y la evolucin de las prcticas comerciales.
Balancear el creciente aumento de los costos de TI y el aumento de valor de la

informacin para obtener una rentabilidad adecuada de las inversiones en
procesos de negocios habilitados por las TI.
Gestionar los riesgos de hacer negocios en un mundo digital interconectado y la

dependencia de las entidades ms all del control directo de la empresa.
Gestionar el impacto de las TI sobre la continuidad de las actividades debido a

la creciente dependencia de la informacin y las tecnologas de la informacin
en todos los mbitos de la empresa.
Promover la disponibilidad de las TI en la creacin de los conocimientos

esenciales, como una forma de mantener y hacer crecer el negocio.
Evitar fallas de TI, las que afectan cada vez ms el valor y la reputacin.
22
2.5. Beneficios del Gobierno TI

Hay una serie de experiencias e iniciativas en las empresas que han puesto un manto
de duda en el real beneficio de los modelos de gobierno o de la implantacin de un
marco en este sentido. Los paradigmas que se han creado en torno a este concepto y
que son parten del proceso de madurez de las mismas experiencias con el Gobierno TI,
son:
Aumento de la carga operativa de los especialistas de TI al preocuparse de la

formalidad y rigurosidad que requiere este modelo y su implantacin.
Aumento de la burocracia, por lo mencionado anteriormente, que este proceso

de implantacin genera cuando se supedita la metodologa por sobre los
resultados.
Gasto que dicha iniciativa puede significar al implantar nuevos procesos y

prcticas. Aqu claramente los especialistas contribuyen, en cierta forma, a
reforzar la idea, al no buscar formas de objetivizar y cuantificar los beneficios.
Slo se busca cumplir con la normativa y no a aprender de las mismas, lo hacen

por cumplir con la direccin o con la jefatura y no ven, en su real dimensin, la
utilidad que tiene.
Los plazos para cumplir con esto son excesivos y no es posible mostrar resultados
concretos en el corto o mediano plazo.
Sin embargo, las experiencias han demostrado al aplicar un modelo de Gobierno en

las empresas, que es posible obtener:
Mejoras en la gestin de los riesgos relacionados con TI al disponer de prcticas,

modelos, experiencias y procedimientos, para identificar los riegos inherentes a
cualquier iniciativa y luego plantear medidas de mitigacin. Esto se traduce en
beneficios claros para toda organizacin TI y en especial para la empresa.
Mejoras en la entrega de valor, que no slo se mide por proyectos terminados a

tiempo, sino que stos ayudan en la disminucin de los costos de transaccin,
disminuyen el ciclo de vida de los productos, acortando el time to market por la
23
aplicacin de la tecnologa y porque la TI se ve como parte facilitadora de la

ventaja competitiva de la empresa.
Disminucin de costos de TI, no slo por implantar prcticas y modelos

conocidos, sino porque los gastos de TI se hacen en funcin de las necesidades
del negocio, adems que se mejora la excelencia operacional en la entrega
del servicio base de toda rea de TI.
Mejoras en comunicacin y relaciones TI negocio. El disponer de un modelo

comn que hable menos del lenguaje tcnico y ms del lenguaje del negocio,
hace que la comunicacin fluya en forma ms rpida y efectiva entre ambos.
Aumento en el porcentaje de proyectos exitosos al aplicar metodologas para su

gestin, evaluacin peridica, control del alcance, mejora evidente de la
calidad, dentro de los costos aceptables. Esto logra que los proyectos que
llegan a feliz trmino, se incrementen sustantivamente.
Mejor seleccin y adopcin de tecnologas emergentes, ya que muchas de

estas decisiones se toman en funcin de las necesidades del negocio y no por
factores polticos o preferencias sesgadas de quienes toman esas decisiones.
2.6. Interesados del Gobierno TI

Los interesados o grupos de inters son todas aquellas personas o grupo de personas
que tengan un inters o efecto en las actividades de una organizacin. Las acciones
de la organizacin afectan a esos grupos, potencial o efectivamente y/o pueden
incidir en las decisiones que esos grupos tomen en el corto, mediano o largo plazo.
Los impactos (potenciales o reales) son positivos o negativos y pueden ser vistos como
parte de la interaccin diaria y frecuente entre la organizacin y esos grupos de
inters. Dentro del contexto del Gobierno de TI se pueden identificar los siguientes
grupos de inters:
La direccin, que a travs de su gobierno corporativo debe garantizar la debida

diligencia por parte de todos los individuos involucrados en la administracin,
uso, diseo, desarrollo, mantenimiento u operacin de los sistemas de
informacin.
24
Los mandos gerenciales que interactan con las reas de TI para saber qu
deben exigir, cmo medir los resultados y cules son sus responsabilidades en
esos temas, as como balancear el riesgo y la inversin en control de un
ambiente a menudo impredecible.
El auditor que debe asegurar los controles y operacin de la empresa,

sustentando sus opiniones sobre los riesgos y la adecuacin de la tecnologa a
las mejores prcticas.
El rea usuaria que son los interesados en saber si los recursos de TI se utilizan
adecuadamente y les ayudan a alcanzar sus objetivos.
El gerente de tecnologa que puede definir un acuerdo de servicios y justificar su

inversin.
Los organismos estatales que requieren la informacin de las operaciones, de la

situacin econmico-financiera de la empresa y/o de los servicios que sta
ofrece al mercado.
A continuacin se muestra la conexin entre los interesados, grupos de inters o

stakeholders, del gobierno de TI:
Figura 3. Interesados en el modelo de Gobierno TI.
25
3. GOBIERNO DE TI
El concepto de gobierno corporativo rene el conjunto de acuerdos legales, culturales
e institucionales, que determina lo que la corporacin puede hacer, quin controla sus
actuaciones, cmo se ejerce dicho control y cmo se reparten los riesgos y resultados
derivados de las actividades que desarrollan. Esto significa, por lo tanto, que existirn
varios modelos de gobierno dependiendo justamente de las variables legales,
culturales e institucionales, llegando incluso a modelos americanos, asiticos, latinos,
entre otros. Esta diversidad se apoya en diferencias histricas culturales e institucionales
que implican diferentes aproximaciones a los valores y objetivos de la actividad
empresarial (Clarke & Rama, 2008).
En este sentido entonces, si se puede hablar de distintos gobiernos corporativos,

dependiendo de dichas variables, tambin es posible hablar de distintos Gobiernos de
las TI, dependiendo de las caractersticas de cada empresa.
3.1. Gobierno TI versus Gobierno corporativo

ODonovan (2003) define gobierno corporativo como un sistema interno que incluye
polticas, procesos y personas, que sirve a las necesidades de los inversores y otros
agentes empresariales, mediante el control y la direccin de las actividades de
administracin con objetividad, integridad y buena experiencia empresarial, por lo
que plantea que el xito del gobierno corporativo es confiado a la apreciacin de los
mercados y a la legislacin, adems de a una cultura de direccin sana que
salvaguarde las polticas y procesos corporativos. Estas dos ideas traen consigo
algunas caractersticas respecto al gobierno corporativo:
Son los agentes externos quienes lo evalan.
Es tan relevante como cualquier decisin estratgica de la empresa.
Se basa en los valores corporativos de la empresa.
Requiere del control de su estrategia.
Debe basarse en las buenas experiencias (buenas prcticas) pasadas.
26
Hamaker & Hutton (2003) identifican un grupo de buenas prcticas aplicables en la

mayora de las formas de gobierno:
Expectativas claras.
Valores claros.
Polticas explcitas y uso de estndares.
Fuerte comunicacin.
Estrategia clara.
Mejora continua y revisiones independientes.
Gestin prctica del cambio.
Responsabilidad y gestin clara de las operaciones.
Estructura organizacional competente.
Procesos coordinados.
Gestin de la evaluacin responsable.
Innovaciones adecuadas y en el momento preciso.
Si se mira en conjunto el gobierno global, el corporativo y de las TI, es fcil percibir que
estos dos ltimos son parte del primero; en lo particular, Hamaker & Hutton (2003, p.1)
plantean que los principales procesos que sostienen un gobierno de TI efectivo son los
mismos que los de un buen gobierno corporativo. Por consiguiente, esto implica que:
El gobierno de las TI est supeditado, de buena forma, por el Gobierno

Corporativo y su direccin est condicionada por las decisiones estratgicas
que este ltimo tome.
Las
oportunidades
estratgicas
de
la
empresa
muchas
veces
estn
determinadas por la forma como el Gobierno de TI apoya a ese Gobierno

Corporativo.
Quien gobierna las TI debe garantizar que su proceso de gestin est alineado a
las metas y objetivos del negocio.
A continuacin, se muestra grficamente la forma cmo interacta el modelo de

gobierno con los otros componentes o actores de la empresa.
27
Figura 4. Arquitectura del gobierno de una empresa. Fuente: adaptado de Hamaker & Hutton (2003, p.1).
Considerando lo planteado por estos autores sobre la relacin de estos dos gobiernos
en la organizacin, el Gobierno de TI debe garantizar que estas tecnologas tengan:
Costos razonables.
Oportunidad en la entrega de soluciones.
Calidad de los servicios que entregan.
Cumplimiento de alcances en los servicios (operaciones y proyectos).
Mitigacin de los riesgos asociados.
En la siguiente pgina, la tabla 3 muestra las principales funciones a considerar dentro

del gobierno de TI.
3.2. Operacin, administracin y Gobierno TI

Si se identifica y caracteriza la evolucin que han tenido las TI a lo largo de los aos, se
podrn encontrar los siguientes aspectos caractersticos de cada fase o etapa:
Primera generacin: el Gobierno de TI es parte de la contabilidad analtica y por

lo tanto, parte de la operacin de la empresa.
28
Tabla 3. Principales funciones del gobierno de TI. Fuente: adaptado Hamaker & Hutton (2003, p.1).
Segunda generacin: se introduce el concepto de contabilidad de costos,

aporte de la TI en la mejora de los costos (Costos ABC) y en la mejora de los
procesos operativos propios.
Tercera generacin: se incorporan algunos cuadros de mando, para medir lo

que aporta la TI en la empresa y se comienza a ver a las TI como aporte de
valor.
Cuarta generacin: TI integrado al valor del negocio. Las TI como generador de

ventajas competitivas y factor diferenciador de los servicios entre empresas (no
por las TI como tal, sino por los servicios que stas apoyan).
Complementariamente a esta evolucin de la gestin de las TI, se produce una

creciente complejidad en su administracin y gestin, puesto que el incremento en la
sofisticacin de las tecnologas puede significar:
Reduccin drstica de los tiempos requeridos para responder al mercado y a las

propias necesidades del negocio.
29
Incremento y complejidad de diferentes plataformas y tecnologas en la

organizacin.
Aumento de la legislacin relacionada con deberes de la empresa y derechos

individuales (privacidad de la informacin).
Confianza en que las TI, sin un elemento facilitador de muchos procesos,

proporcionan mrgenes de efectividad al gobierno corporativo y la capacidad
organizacional.
Reduccin fuerte de los costos de transaccin de las empresas, motivadas por la

incorporacin de Internet y sus tecnologas complementarias.
En este nuevo escenario, entonces, las TI deben entregar:
Valor a la organizacin (lo que se denomina alienacin estratgica con el

negocio).
Servicios oportunamente y de calidad.
Servicio con costos adecuados, mitigando los riesgos.
La siguiente figura muestra grficamente el posicionamiento del Gobierno de las TI, de

acuerdo al nuevo contexto.
Figura 5. Posicionamiento del Gobierno TI: administracin de las TI versus Gobierno de TI. Fuente:
adaptado de Peterson (2003).
30
Adicionalmente, los conocimientos de los especialistas TI han evolucionado en los

ltimos aos y deben seguir evolucionando en forma ms decidida, desde un
conocimiento orientado a lo tcnico hacia un conocimiento aplicado a los negocios,
es decir, buscar cmo aplicar o adaptar distintas soluciones tecnolgicas a las
necesidades del negocio, lo que requiere necesariamente saber cules son sus
variables estructurales, as como el proceso de negocio y de bsqueda de valor en la
aplicacin de esa tecnologa. Por lo que la relacin se vera de la siguiente forma:
Figura 6. Posicionamiento de las TI en las empresas. Fuente: adapatado de Peterson (2003).
Por lo cual, las principales diferencias entre la administracin de las TI y el Gobierno de

TI, son:
Tabla 4. Administracin versus Gestin de las TI. Fuente: adaptado de Hamaker & Hutton (2003).
31
Por otro lado, Hirschheim, Schwarz & Todd (2006) proponen que se establezcan tres
niveles de madurez a la hora de evaluar la gestin de las TI:
Nivel 1. Competencia de los tcnicos en TI para proporcionar confianza en los

sistemas de informacin, es decir, aplicacin del conocimiento tcnico
por
sobre el valor del negocio.
Nivel 2. Credibilidad de los sistemas implementados para soportar los objetivos

de la empresa, es decir, sistemas y servicios que apoyen el da a da en la
aplicacin de TI, desde la operacin.
Nivel 3. Compromiso y evidencia de que las TI son un aliado estratgico que

puede procurar soluciones estratgicas de alto valor, es decir aplicacin desde
el negocio, orientacin a los procesos, articuladoras en la generacin de
ventajas competitivas en la empresa.
De otra parte, Weill, Ross & Robertson (2006) proponen que el Gobierno de TI se
gestiona a partir de:
Modelo de Compromiso de las TI. Orientacin a los procesos, articulador de

ventajas competitivas, orientado al negocio y al cumplimiento de los objetivos
organizacionales.
Arquitectura de las TI. Organizacin lgica de los procesos de negocio y de la

infraestructura de TI, orientada a la operacin, articuladora de la eficiencia
operacional, orientada a los resultados del rea de TI, vista como una unidad
estratgica.
Infraestructura de las TI. Conjunto de componentes de hardware, software,

procesos y procedimientos que soportan la operacin de las TI/SI, orientado a lo
tcnico articulador de la evolucin tecnolgica y al control de los costos de TI.
Segn esta visin, es posible, entonces, establecer los siguientes niveles al gestionar las
TI:
Operacin de TI: centrada en la continuidad operacional y competencia de la
infraestructura TI de la organizacin.
32
Administracin de TI: centrada en el diseo operacional ms eficiente, apoyado

por la tecnologa disponible.
Gobierno de las TI: centrado en la entrega de valor, en la generacin de
ventajas competitivas en la empresa, orientado a la eficiencia de los procesos
internos y agrega valor a la empresa no slo por la disminucin de los costos de
transaccin sino que articula ventajas diferenciadoras en la empresa.
Desde el punto de vista del proceso de madurez, los niveles superiores implican
alcanzar los niveles inferiores, previamente. A continuacin, se esquematiza el orden de
estos niveles de TI en la empresa:
Figura 5. Jerarqua en la operacin, administracin y gobierno de las TI. Fuente: Fernndez (2009, p.51).
3.3. Definiciones de Gobierno TI

El concepto gobierno de las TI fue usado inicialmente por Henderson & Venkatraman
(1993) para describir al conjunto de mecanismos que aseguran el logro de las
capacidades de las TI en la ptima operacin de los procesos de negocio. En ese
sentido, algunas de las definiciones ms aceptadas y asociadas, son:
Luftman (1996). El gobierno de las TI es la seleccin y utilizacin de relaciones,

tales como las alianzas estratgicas, para alcanzar las principales competencias
en TI.
33
Weill & Woodham (2002). El gobierno de las TI para ser efectivo necesita un
anlisis cuidadoso acerca de quin toma las decisiones y como estas decisiones
son tomadas al menos en cuatro principales reas de las TI: principios,
infraestructura, arquitectura y prioridades e inversiones.
Van Grembergem (2002). El gobierno de las TI es la capacidad de la que

dispone el consejo de direccin, la administracin ejecutiva y la administracin
de las TI para controlar la planificacin e implementacin de estrategias de TI,
as como asegurar la alineacin entre negocio y las TI.
Van Grembergen, De Haes & Guldentops (2004). El gobierno de las TI se define

como las estructuras de direccin y de organizacin, procesos y mecanismos de
relacin que aseguran que las TI den soporte y extiendan las estrategias y
objetivos de la organizacin.
IT Governance Institute (2007). El gobierno de las TI es responsabilidad de la

administracin ejecutiva y del consejo de direccin. Es una parte integral del
gobierno de una organizacin y consiste en las estructuras organizacionales y de
direccin, y en los procesos que aseguran que mantiene y ampla sus objetivos y
estrategias.
Weill & Ross (2004). El gobierno de las TI especifica los procedimientos de toma
de
decisiones
los
esquemas
de
responsabilidad
para
alcanzar
el
comportamiento deseado en el uso de las TI.
Doughty & Grieco (2005). El principal objetivo del gobierno de las TI es facilitar y
aumentar la habilidad de la organizacin para atender y cumplir con sus
objetivos institucionales y para ofrecer la mejor informacin para la toma de
decisiones relacionadas con la incorporacin de TI a sus operaciones,
programas y servicios a corto y largo plazo.
Webb, Pollard & Ridley (2006). El gobierno de las TI consiste en la alineacin

estratgica de las TI con el negocio de tal manera que se alcance el mximo
beneficio (valor) para el negocio a travs del desarrollo y mantenimiento del
control efectivo y la responsabilidad, gestin del rendimiento y gestin de los
riesgos de las TI.
34
Por otro lado y como una contribucin a estas definiciones, Simonsson & Johnson
(2006), plantean que el gobierno de TI est expresado en funcin de tres dimensiones:
alcance, dominio y procesos de toma de decisiones.
Dominio. Esta dimensin hace referencia a la agrupacin de decisiones, tomando en

cuenta cuatro reas:
1. Objetivos, incluye las decisiones relacionadas con la estrategia, con el

desarrollo y especificacin de las normas, con los procedimientos de TI y con
los objetivos de control que deben ser medidos.
2. Procesos, incluye y agrupa las decisiones asociadas a la gestin y la
implementacin de procesos de TI. Esto implica, por ejemplo, decisiones
asociadas a las tareas de TI como pueden ser el flujo de adquisiciones,
gestin de niveles de servicio y gestin de incidentes como las tareas
especficas de TI (ciclo de vida de un proyecto).
3. Personas, agrupa las decisiones sobre estructura, roles, funciones y
responsabilidades que las personas o equipos miembros de TI deben
desarrollar en el desarrollo de sus funciones.
4. Tecnologas, agrupa las decisiones relacionadas con las tecnologas
(hardware y software) disponibles.
Procesos de toma de decisiones. Consisten de tres fases:
1. Fase de comprensin. Actividades destinadas a comprender cabalmente los

tipos de decisiones a tomar, el impacto de stas, las condiciones de
satisfaccin, las implicancias, etc., y por sobre todo, adelantarse a las
situaciones minimizando los riesgos de estas decisiones.
2. Fase de decisin. Actividades destinadas a planificar la toma de decisiones,

identificando responsables de tomar esas decisiones, oportunidad de los
mismos recursos requeridos para tomarlas y teniendo en cuenta las
situaciones o factores exgenos al momento de tomar esas decisiones.
35
3. Fase
de
monitorizacin.
Actividades
destinadas
monitorear
las
consecuencias de esas decisiones comparadas con el diseo desarrollado

en la primera fase.
Alcance. Las decisiones que se toman en todo mbito se dividen en:
Decisiones tcticas. Generalmente decisiones de bajo nivel, con mucho

detalle de ejecucin casi inmediata y generalmente afectan slo a las reas
de TI. Por ejemplo: enfoques de desarrollo, diseo de interfaces, herramientas
a utilizar. Es decir, decisiones del mbito propio de los especialistas de TI.
Decisiones estratgicas. Generalmente decisiones tomadas a alto nivel,

generales y no especficas, de ejecucin en plazos de tiempo que exceden
la inmediatez, articuladas por las necesidades de negocio y orientadas por el
plan estratgico de la empresa.
Antes de continuar, con base en las definiciones anteriores, identifique las

principales necesidades de un Gobierno TI en su contexto laboral. Desde all
podr construir sus respuestas a las actividades de la unidad.
36
4. REAS DE GOBIERNO DE TI
Figura 5. reas del Gobierno de TI. Fuente: ITGI (2007).
Aunque se pueden observar las relaciones entre reas, es necesario definir cada una
para entender su rol:
A. Alineacin estratgica de las TI con el negocio. Significa que la base de la

generacin de valor se inicia al alinear las capacidades y recursos de TI con los
objetivos de ese negocio, actualmente y en el futuro. Esta alineacin no slo est
dada por los objetivos estratgicos, sino tambin, por la integracin de las
operaciones de TI con las propias de la empresa.
As, la alineacin de las TI con el negocio permite (IT Governance Institute, 2007):
Asegurar que la estrategia de las TI est alineada con la estrategia del negocio.
Asegurar que las TI presten un servicio segn lo establecido en la estrategia
(producir a tiempo y dentro del presupuesto, con la adecuada funcionalidad y
los beneficios esperados, es una cuestin fundamental de la alineacin y la
generacin de valor) por medio de evaluaciones y expectativas claras (por
ejemplo, Cuadro de Mando Integral CMI- del negocio).
37
Dirigir la estrategia TI, para que las inversiones en sistemas que soporten el
negocio la transformen o creen una infraestructura que permita al negocio
crecer y competir en nuevos terrenos.
Tomar decisiones meditadas acerca de los recursos de TI, al abrir nuevos
mercados, dirigir estrategias competitivas, aumentar la generacin total de
ingresos, mejorar la satisfaccin del consumidor, asegurar la retencin del
cliente.
La alineacin requiere procesos administrativos planificados y plenos de propsito,

tales como:
Crear y mantener la conciencia del importante papel estratgico de las TI al

ms alto nivel directivo.
Clarificar qu papel deben desempear las TI.
Crear normas y procedimientos para las TI a partir de mximas del negocio. Por
ejemplo, ampliar el contacto con los clientes en todo el mundo puede llevar a
consolidar la base de datos de clientes y controlar su procesamiento.
Verificar el impacto de la infraestructura de las TI y de la cartera de proyectos en

el negocio.
Evaluar los beneficios producidos por los proyectos de TI despus de

implementarlos.
B. Valor generado por las TI. Implica medir el valor de la informacin que sta
entrega, para tomar decisiones acertadas en el momento preciso y no slo en la
reduccin de los costos o la mejora en la productividad. Gammelgard & Ekstedt
(2005) propusieron tres categoras donde puede verse este aporte de valor:
Relaciones con grupos de inters externos. Mejoras relacionadas con los

productos/servicios que la empresa consume y que provienen de proveedores
externos (logstica de consumo interno). Por ejemplo, disminucin de tiempos de
espera, mejora del control de calidad entre otros. Adems, en esta categora se
puede ver reflejado que:
38
Las TI mejoran la relacin con los proveedores. Facilitan la colaboracin con

estos proveedores, simplificando la forma de hacer negocio, modificando
la capacidad o poder de negociacin con estos proveedores, as como la
integracin con sus procesos.
Las TI pueden mejorar las relaciones con el cliente. Proveyendo informacin
a estos consumidores (de los productos y servicios), disminuyendo los costos
de transaccin de ambos, siendo proactivos en la entrega de informacin.
Las TI pueden ser utilizadas para retener a los clientes y/o para introducir
costes de cambio, aprovechando la informacin para planes de fidelizacin
con el cliente, oferta dirigida a hbitos de consumo, etc.
Pueden mejorar las relaciones con la competencia, incrementando la
cooperacin y la capacidad de negociacin con los competidores.
Las TI favorecen la generacin de nuevos productos y servicios o pueden
ampliar la capacidad de la organizacin para cambiar y diferenciar
productos que actualmente se estn ofreciendo. Tambin pueden mejorar
la calidad de los productos/servicios.
Las TI pueden ayudar a la organizacin a mejorar las relaciones con terceras
partes
que
no
sean
los
proveedores
consumidores
de
los
productos/servicios, por ejemplo, con autoridades, otras organizaciones y

con la sociedad en general.
Perspectiva de recursos. Mejor soporte para la toma de decisiones, por ejemplo

proveyendo ms informacin para la decisin, acercando las decisiones a la
operacin. Adems:
Las TI favorecen el aprendizaje y conocimiento que las personas tienen de la

organizacin,
por
ejemplo,
identificacin
retencin
del
talento,
promociones de personas competentes, gestin del conocimiento, etc.

Las TI mejoran la disponibilidad y soporte de la informacin, favorecen la
incorporacin de nuevos procedimientos a las tecnologas de produccin.
39
Estructura de la organizacin. Mejor capacidad de planificacin de las

actividades, la capacidad de desarrollar una estrategia de negocio a largo
plazo. Adems:
Las TI favorecen la eficiencia y la productividad.
Las TI facilitan e incrementan la comunicacin dentro de la empresa y entre
procesos de negocio, por medio de herramientas de trabajo colaborativo
como son correo electrnico, intranet, trabajo colaborativo, etc.
Las TI posibilitan los cambios en la organizacin en forma ms rpida y
efectiva, disminuyendo actividades/procesos, acercando los canales de
comunicacin operativos y directivos.
Las TI mejoran la capacidad de dotar de flexibilidad a la organizacin y de
adaptarse a los cambios en las condiciones del mercado tanto en la oferta
como en la demanda, en las condiciones gubernamentales, cambios
polticos, entre otros.
C. Medida de Rendimiento de las TI. Significa incorporar herramientas, tipo CMI o

Balanced Score Card (BSC), para medir lo que ocurre con las TI y tomar las mejores
decisiones en relacin a su gobierno. Sin embargo, existe una dificultad propia de
medir el beneficio de los sistemas de informacin o valor de los proyectos
implantados, ya que muchas veces estos sistemas generan beneficios intangible o
no monetarios como mejora de calidad, aumento de flexibilidad que no son fciles
de medir con un indicador.
D. Gestin de los riesgos. Donde un riesgo es cualquier evento que puede modificar
algunas de las variables que generalmente el cliente considera como claves, para
medir el nivel de xito, a saber: tiempo, costo, calidad y alcance. Dentro de los
riesgos propios del mbito de TI estn, por ejemplo:
Seguridad que les proporcione las TI para proteger sus activos.
Conservar la continuidad de los servicios.
Recuperacin de servicios despus de un desastre.
40
Fernndez (2006) propone cuatro mbitos en los cuales puede presentarse peligros
o prdidas de oportunidad, estas son:
mbito estratgico.
mbito operativo.
mbito de seguridad, fiabilidad y disponibilidad de la informacin.
mbito de cumplimiento de la legislacin y regulacin normativa.
A su vez, estos mbitos se pueden agrupar por tipos de riesgo, como:
Cumplimiento. Capacidad de cumplir las leyes y normas vigentes en cada

momento.
Informacin. Capacidad para disponer de la informacin fiable en todo

momento.
Operativos. Rendimiento, habilidad para alcanzar los objetivos a corto plazo.
Estratgicos. Capacidad para sostener resultados a mediano y largo plazo.
41
5. GOBIERNO TI: ESTRUCTURA, ROLES, FUNCIONES Y

RESPONSABILIDADES
El diseo de la estructura del modelo de gobierno en cada empresa depender de las
caractersticas y culturas de cada organizacin, pero al menos debe comprender lo
siguiente:
Los procesos que representa el conjunto de actividades que, relacionadas y

coordinadas entre s, posibilitan la toma de decisiones estratgicas, el
alineamiento de las estrategias de TI con las del negocio, la gestin de los
portafolios de proyectos y servicios, infraestructuras, talento e innovacin. Estos
procesos sern tanto ms eficaces y eficientes conforme utilicen tecnologas
avanzadas para su monitorizacin, a ser posible en tiempo real, mediante
indicadores y medidas que permitan ir conociendo la consecucin de los
objetivos del negocio, a travs de la gestin eficaz y eficiente de los procesos de
TI, as como la construccin de Cuadros de Mando Integrales (BSC), Cuadros de
Mando (dashboards) tanto de procesos como de las unidades de negocio y la
organizacin en su conjunto, as como evaluar la gestin actual que se est
realizando y la capacidad de la organizacin para la consecucin de sus
objetivos estratgicos y la madurez que se va alcanzando en la gobernanza de
TI y la de los distintos procesos que cooperan en su implantacin.
Las
estructuras
incluyen
la
organizacin,
asignacin
de
las
funciones
correspondientes a la gobernanza de TI a personas o departamentos concretos,

la identificacin de roles y responsabilidades, la creacin de una serie de
comits relacionados con la estrategia y el funcionamiento de la TI. Deben
construirse una vez identificados, los productos y los procesos que permiten
obtenerlos. Las figuras del Director General (CEO) y del Director de Informtica
(CIO) son muy importantes, especialmente la de ste ltimo que tiene que pasar
de ser un tecnlogo a un hbil gestor, conocedor del negocio y de las TI.
42
Mecanismos de relacin que se establecen para facilitar la comunicacin y el

soporte entre:
Personas.
Unidades de negocio con la unidad de TI y viceversa.
Relacin con proveedores.
Gestin del cambio organizativo.
Formacin.
Gestin de recursos humanos.
intercambio de experiencia y conocimiento.
Fusiones y adquisiciones.
El xito de estos mecanismos es lo que aade valor al negocio, no las estrategias. Por lo
que la tecnologa facilita el desarrollo de los procesos estratgicos, de gestin y
operativos mediante la utilizacin de marcos como COBIT, ITIL, CMMI, PMI o PRINCE2 y
estos, a su vez, mejoran la calidad de los productos y servicios, pero no aaden valor al
negocio.
5.1. El rol del CEO

Es un rol clave, ya que el CEO (Chief Executive Officer - CEO) es responsable de lograr
que el gobierno TI funcione. Este rol apalanca al CIO (Chief Information Officer - CIO),
le da el soporte y apoyo que requiere para que las TI tengan un rol protagnico en la
gestin estratgica de la empresa. Este rol habilita e inyecta dinamismo en la
organizacin para aprovechar las oportunidades de las TI; ahora bien, nacera la
inquietud de si este rol requiere del conocimiento tcnico para un mejor desempeo y
la respuesta es que ms que saber o tener conocimiento tcnico, debe involucrarse en
su uso y ver constantemente las oportunidades, siendo precursor de las tecnologas al
servicio del negocio.
El consejo de administracin de la empresa tiene que:
Determinar los objetivos estratgicos y principios clave de TI.
Ordenar la creacin de la estructura apropiada de gobernanza de TI.
43
Comprometerse a adquirir el conocimiento y la experiencia para contribuir a su

gobierno.
Monitorizar el despliegue y uso de la TI en la organizacin en lnea con los

requisitos del negocio.
Pero es el CEO quien tiene que hacer que esto ocurra. Si las TI fallan en la entrega de
valor, la primera persona que debera ser responsable es el CEO, por lo que las
preguntas clave a las que debe responder, son:
Es importante la TI para la organizacin?

Todava la TI puede proporcionar a la organizacin una diferenciacin
estratgica?
Hay alguien fuera de esta organizacin desarrollando una ventaja competitiva
basada en la TI que nos deje fuera de mercado?
Estamos aprovechando toda la capacidad de nuestros activos intelectuales?
Tengo posibilidades de ser imputado penalmente?
Responder a estas preguntas significa que el CEO debe ser, adems, un tecnlogo
visionario o que tiene en su equipo de ejecutivos alguien que lo es y adems es capaz
de ayudarle a desarrollar y ejecutar la estrategia de TI de la organizacin. Debe ir un
paso por delante, viendo al CIO no como un experto en tecnologa y entrega de
servicios, sino como un componente esencial de su equipo ejecutivo.
El CEO debe nombrar primero un lder de TI que garantizar que la unidad de TI aade
valor real a la organizacin y, entonces, estructurar la organizacin de tal forma que el
CIO sea parte del equipo de direccin de la organizacin, con el mismo nivel que el
director financiero, el director de operaciones y otros roles similares. El CIO debe ser un
asesor y un consejero para el CEO, frente a las decisiones, igual que lo es el director
financiero y otros altos ejecutivos de la organizacin.
44
5.2. El rol del CIO

El director ejecutivo de las TI (CIO) idealmente debe ser alguien con una amplia
experiencia y conocimiento tanto del negocio de la organizacin como de las TI.
Necesita ser un lder, ms que un especialista en tecnologa y debe tener la
competencia (suma de habilidades, conocimiento y actitud) para movilizar al equipo
de TI en la bsqueda de opciones para cumplir los objetivos estratgicos. Esto significa
ser capaz de organizar, dirigir, planificar, controlar, reclutar y retener al personal,
alineado en todo momento con tales objetivos.
Desde esta perspectiva, los CIO sern evaluados porque:
Piensan y se comunican estratgicamente.
Relacionan la tecnologa con el negocio de la organizacin.
Se comunican de tal manera que cualquier persona del negocio, ajeno a TI,
puede comprenderle.
Se comunica con el nivel adecuado de detalle.
Hace comprensibles temas tecnolgicos complejos.
Comprenden las presiones y prioridades bajo las que trabaja el consejo.
Los roles del CIO deben ir orientados a alcanzar los dos principales objetivos de la
organizacin:
Asegurar que TI (equipo e infraestructura) d soporte a los objetivos de negocio.
Asegurar
el
aprovechamiento
mximo
de
los
activos
intelectuales
infraestructura de TI.
En las empresas, la funcin del rea de TI, dada su orientacin al da a da a satisfacer

la demanda de servicios, con un nivel de organizacin y planificacin poco ajustado y
realista, suele ser la de menor gestin y la de menor dotacin de recursos para la
optimizacin de sus procesos internos. Por tanto, en las funciones del CIO se incluyen las
de conseguir y articular recursos que le permitan implantar y mejorar aquellos procesos
clave que satisfagan las necesidades de un buen gobierno de TI. Adems, el CIO
debe:
Gestionar la comunicacin entre el equipo de TI y el resto de la organizacin.

45
Construir un sentimiento de compromisos compartidos con los objetivos de la

organizacin.
Asegurar que los usuarios en toda la organizacin, comprendan los planes y

objetivos de la unidad de TI.
Debe ser tambin responsable de la gestin de todas las iniciativas de TI

(proyectos, contratos, adquisiciones, entre otras).
Asegurar el cumplimiento con las leyes y normativa, la seguridad de la

informacin, cumplimiento normativo y privacidad.
El reto ms importante del CIO es estructurar y analizar la gestin de las unidades de TI

para identificar cules son las principales competencias que hay que retener o
desarrollar, as como cuales pueden, y convienen, ser externalizadas. Los temas crticos
para el negocio que debe abordar un CIO son:
Cultura interna de la unidad de TI dentro de la organizacin, considerada como

el producto de una serie de valores y expresada mediante un conjunto de
actividades en un periodo de tiempo.
Innovacin, explorando las vas en que la tecnologa actual o futura puede ser
utilizada para que la organizacin obtenga ventajas frente a la competencia.
Potenciar los activos intelectuales que posee la organizacin.
Estrategia de la informacin. Creando un plan coherente de TI y una
arquitectura de empresa que d respuesta a los requerimientos del consejo y
sea apropiado para las necesidades a corto y largo plazo de la organizacin.
Operaciones de TI. Asegurando que las operaciones de TI da a da se realizan
de manera eficaz y eficiente.
Dotacin de personal y el desarrollo del talento en el rea tecnolgica.
Automatizacin, en la medida de lo tcnico/econmico posible, de los
procesos y la calidad de servicio de las unidades de negocio.
Cumplimiento y seguridad. El CIO tiene que asegurar que la organizacin
cumple con la legislacin y normativa en todas las jurisdicciones como son las
relacionadas con proteccin de datos, privacidad, proteccin de los derechos
de propiedad intelectual y mal uso de la informacin y recursos. A su vez debe
46
asegurar que se han tomado las medidas necesarias para proteger todos los
activos de informacin de la organizacin, recuperar las interrupciones del
negocio y mantener la continuidad del mismo ante la ocurrencia de desastres
En cuanto a la gestin de la infraestructura de TI, en el CIO se concentra toda la

responsabilidad relacionada con los activos de informacin e infraestructuras y del
desarrollo y ejecucin de las estrategias relacionadas con la informacin en la
organizacin. De ah se deriva que todas las actividades relacionadas con la
informacin, roles, equipos y funciones as como la informacin relacionada con los
presupuestos deben estar bajo su responsabilidad.
El equipo de direccin de apoyo al CIO debera comprender:
Gerencia de conocimiento e innovacin (Chief Knowledge Officer - CKO),

responsable de la explotacin de los activos de informacin e intelectuales.
Gerencia de desarrollo de tecnologa (Chief Technology Officer - CTO),

responsable por la gestin de los proyectos, la gestin de la demanda y el
desarrollo tecnolgico.
Gerencia de servicios (Chief Operations Officer - COO), responsable de todos los

servicios y apoyo a usuarios de TI.
Gerencia de la seguridad de la informacin y cumplimiento (Chief Information

Security Officer - CISO). Responsable por todos los aspectos de seguridad de la
informacin, control de ataques y custodio de la seguridad fsica y lgica.
En resumen, el CIO debe procurar:
La alineacin estratgica de TI con la de la empresa
Utilizar la TI para obtener valor para la organizacin y que ste pueda medirse
Debe medir el desempeo e implantar cuadros de mando
Gestionar los riesgos empresariales relacionados con la informacin y la TI
Gestionar los recursos de TI
47
5.3. El rol de los ejecutivos de negocio

Los responsables del Gobierno de TI no son slo los gerentes de las TI (CIO), tambin lo
deben ser el resto de ejecutivos de negocio (director de finanzas, recursos humanos,
comercializacin, etc.). Los ejecutivos deben desarrollar los planes y polticas
estratgicas de negocio establecidas por la direccin y asegurarse de involucrar al CIO
en la toma de decisiones. Segn IT Governance Institute (2007), el nivel ejecutivo de
una organizacin debera:
Establecer responsabilidades claras para el control y la gestin de riesgos

relacionados con la TI en la organizacin, basada en una poltica de riesgos clara y
un sistema de control completo.
Hacer llegar a toda la organizacin la estrategia, las polticas y las metas y alinear la
organizacin de las TI con los objetivos de la organizacin.
Proveer estructuras organizativas para apoyar la implementacin de las estrategias
de TI y una infraestructura TI para facilitar la creacin de la informacin del negocio
y que sta se comparta.
Evaluar el rendimiento mediante la medida de los resultados relacionados con la
ventaja competitiva y el valor comercial que se deriven de la TI; adems de
conductores del desarrollo que muestren lo bien que funciona la TI.
Centrarse en las principales posibilidades de negocio a las que la TI debe apoyar y
que son aquellos procesos que aaden valor para el cliente, diferencian los
productos y servicios de la empresa en el mercado y con el tiempo agregan valor a
mltiples productos y servicios.
Centrarse en los principales procesos de TI que aumentan el valor del negocio, tales
como la gestin del cambio, las aplicaciones y la gestin de riesgos. La
administracin debe ser firme al definir estos procesos y las responsabilidades
relacionadas con ellos.
48
Incidir en los puntos centrales de las TI que generalmente se relacionan con la

planificacin y supervisin de la gestin de activos, riesgos, proyectos, clientes y
proveedores de TI.
Crear una organizacin flexible y adaptable que invierta en informacin y

conocimiento, una compaa que perciba lo que sucede en el mercado, emplee
los activos de conocimiento para aprender de ellos e innove nuevos productos,
servicios, canales y procesos, y luego cambie rpidamente para llevar esas
transformaciones al mercado o para rehusar retos y medir resultados y rendimientos.
El conocimiento yace en el corazn de este proyecto y la TI es el factor que permite
recopilar, elaborar y distribuirlo.
Contar con estrategias claras de outsourcing (incorporacin de terceros en los
servicios de TI). La expansin de la organizacin y la necesidad de adquirir recursos y
servicios TI exteriores, hacen que la gestin de contratos a terceros y acuerdos
relacionados con el nivel de servicio sean fundamentales para proveer la
informacin que la organizacin necesita. Tambin requiere que haya confianza
entre las organizaciones, para que haya interconexin y se comparta informacin, lo
cual requiere adoptar un mismo sistema de control de las TI y los catlogos de
buenas prcticas para su gestin.
Como una forma de compilar los conceptos anteriormente expuestos y

relacionarlos con los principales modelos, estndades y normas respecto a la
gestin de TI en las organizaciones, a continuacin se propone la
observacin del video:
Get Your IT Service Strategy Right
Martin Palmgren (CIO de la empresa COMMUNICATE)
BrightTALK
https://www.brighttalk.com/webcast/534/23630
49
CONCLUSIONES
A travs de los contenidos de la unidad, se han podido constatar las siguientes ideas
claves:
Las TI no son relevantes en la medida que sean utilizadas solo como ventajas
comparativas del negocio y no se tenga foco en otros procesos estratgicos
(ventajas diferenciadoras). Las TI aportan valor en la medida que son un apoyo
para el negocio, que se aprovechan en los modelos organizacionales y de
entrega de servicios, adems de la generacin de ventajas competitivas,
permitiendo la diferenciacin entre empresas de un mismo sector.
Si bien las TI son vistas como una palanca importante para la generacin de
ventajas competitivas, estas TI por s solas no son capaces de generar esas
ventajas, sino que requieren de las habilidades de las personas que conforman
el gobierno, dentro de las organizaciones, para hacerlo.
Cada da ms, el volumen de inversin y gasto en las tecnologas va en

aumento sin una forma clara de dimensionar o estimar el alcance de esas
inversiones. Esto significa entonces, que el gobierno de TI no puede ceirse a
una tendencia, sino que debe asegurar que el valor de esas inversiones sea
relevante para su organizacin.
Las empresas no estn dispuestas a esperar por los beneficios del uso de las TI,
muy por el contrario, estn requiriendo y demandando beneficios inmediatos o
en el corto plazo. Los especialistas de TI deben darse cuenta de esta situacin y
gestionar los proyectos segn las demandas de la organizacin, con la
preocupacin constante de gestionar las variables relevantes para el usuario
(costo, plazo, alcance y calidad).
Para manejar la complejidad actual de las reas de TI, es necesario contar con
un modelo de gobierno que permita focalizar esos recursos tecnolgicos y
humanos a aquellas iniciativas y proyectos que agreguen valor y sean un aporte
50
en la eficiencia y diferenciacin con el resto de los competidores y empresas del

sector. No es posible pensar en la tecnologa per se, sino como un elemento que
apalanque la estrategia de la empresa y sea gestionada en esos trminos.
El principal promotor del gobierno debe ser el CEO, que es la persona que debe
liderar el modelo de gobierno y movilizar a la empresa en pos de la utilizacin de
esa tecnologa al servicio de la estrategia.
El rol del CIO es la de liderar al equipo tecnolgico en el adecuado uso de

recursos, alineamiento de los equipos con la estrategia y la bsqueda del doble
rol que deben desempear los especialistas en la gestin de la tecnologa y,
simultneamente, el aplicar esa tecnologa al desarrollo estratgico del
negocio.
El modelo de gobierno comprende las estructuras y los procesos para la

direccin y el control de compaas. Este modelo se ocupa de las relaciones
entre la administracin, junta directiva, accionistas mayoritarios, accionistas
minoritarios y otras partes interesadas. El buen gobierno contribuye al buen
desarrollo econmico sustentable, porque mejora el desempeo de las
compaas y aumenta su acceso a capital externo, con los objetivos de:
Proveer direccin estratgica
Asegurar que los objetivos sean alcanzados
Revisar que los riesgos son manejados apropiadamente
Verificar que los recursos son usados responsablemente
El Gobierno de TI provee las estructuras que unen los procesos de TI, los recursos
de TI y la informacin con las estrategias y los objetivos de la empresa. Dentro
del Gobierno de TI se encuentra la integracin e institucionalizacin de buenas
prcticas de:
Planificacin y organizacin.
Adquisicin e implementacin.
51
Entrega de servicios y soporte.

Monitoreo del rendimiento de TI.
El Gobierno de TI debe asegurar que la informacin de la empresa y las

tecnologas relacionadas soportan sus objetivos del negocio y que la TI conduce
a
la
empresa
tomar total ventaja
de su informacin
y conseguir
competitividad sostenible.
52
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Unidad 1

INACAP Virtual |Contenido introductorio

INTRODUCCIN AL GOBIERNO TI .................................................................................... 6

LAS NECESIDADES DEL GOBIERNO DE TI ........................................................................ 15

REAS DE GOBIERNO DE TI ............................................................................................. 37

GOBIERNO TI: ESTRUCTURA, ROLES, FUNCIONES Y RESPONSABILIDADES ................... 42

INACAP Virtual |Contenido introductorio

Actualmente, las Tecnologas de la Informacin (TI) se han convertido en la

El modelo que aqu se estudia, se ha transformado en uno de los marcos de referencias

En ese sentido, es importante destacar que la presente unidad de contenidos parte de

INACAP Virtual |Contenido introductorio

Por tal motivo, a continuacin se hace un anlisis comparativo de los disitintos

INACAP Virtual |Contenido introductorio

Tradicionalmente los gastos de TI se distribuyen en tres grandes reas: Software,

vicepresidente administrativo de Gartner (como se conoce al informe), observa que:

La correccin de las estimaciones es menos dramtica de lo que en un

INACAP Virtual |Contenido introductorio

Finalmente, el negocio de los servicios de telecomunicaciones1 globales sigue siendo el

1.2. Importancia de las TI para una organizacin

Constituirse en una herramienta para reducir costos.

Mejorar los procesos operativos.

Apoyar el plan estratgico de la empresa.

Proporcionar conocimiento segn el ciclo de vida de la tecnologa.

Ser soporte de la estrategia de la empresa.

Ser soporte de los procesos de negocio.

Su aporte depende, en buena parte, de las personas que las gestionan, de la

Hoy en da se reconoce como telco a la industria de telemocumicaciones en su conjunto.

La inversin en TI crea valor al negocio

Los niveles de servivio de TI estn comprometidos con las

TI soporta la estrategia del negocio

TI posibilita los rpidos cambios del negocio

TI soporta las necesidades de cumplimiento del regulador

Tabla 1. Contribucin de TI al negocio. Fuente: adaptacin de IGTI (2011).

Figura 1. Importancia o contribucin de la TI a la estrategia y Visin de la empresa. Fuente: adaptacin de

Sin embargo, a partir de la publicacin de Roach (1987) denominada Americans

INACAP Virtual |Contenido introductorio

Al respecto, es necesario destacar que una de las ms importantes polmicas en los

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organizacin se habrn esfumado (p.45). Por lo que, tomando esta apreciacin,

No liderar sino seguir a los lderes, debido a la Ley de Moore2 es aconsejable

Centrarse en las vulnerabilidades no en las oportunidades, no es habitual que una

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Las TI por si mismas probablemente nunca son importantes. En realidad lo que

Las nuevas tecnologas emergentes continuarn proporcionando a las empresas

capacidad de diferenciarse entre ellas por los servicios, caractersticas de los

INACAP Virtual |Contenido introductorio

Aunque no es una tecnologa, la informacin proporciona ventaja competitiva.

La ventaja sostenible se obtiene a partir de proporcionar un mayor valor para el

El disponer de la infraestructura tecnolgica ms comn y extendida no reduce la

Por el contrario, estos niveles de estandarizacin pueden proporcionar una

Elegir una postura defensiva no proporciona capacidad de obtener ventaja

Ahora bien, de acuerdo a Porter (2006) "la tecnologa afecta a la ventaja

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novedosas y desequilibrantes de alcanzar la diferenciacin. Si lo anterior es

El origen del cambio tecnolgico.

La presencia o ausencia de una ventaja sostenible en relacin al mercado o de

Capacidades tecnolgicas propias en relacin al entorno.

Ritmo de la difusin de la tecnologa.

Por su parte, Fernndez (2009, p.24) plantea que:

Mantener una ventaja competitiva basada en tecnologas de la informacin,

La figura 2 muestra grficamente la relacin que se da entre la importancia de las TI

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1.3. Retos relacionados con las TI

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