PLANIFICACIN ESTRATGICA

Planificacin Estratgica Revisin de Conceptos

Misin

Por qu existimos como

organizacin

Valores

Qu es importante para
nosotros

Visin

Qu queremos ser

Estrategia

Cmo vamos a alcanzar lo que queremos ser

Mapa estratgico
Traduce la estrategia en objetivos
Cuadro de Mando Integral
Medicin enfocada en la estrategia

Metas e iniciativas

Qu necesitamos hacer operativamente

Objetivos y metas personales

Qu necesito hacer en el da a da y en mi rea

Resultados

Misin

Enunciado simple y preciso de la razn de ser de la empresa /

organizacin; en qu negocio quiere estar y del modo como debe
hacer negocios.

Define a sus clientes, la premisa de valor que les ofrece, cualquier

medio especial que se utilizar en la creacin de un valor para el
cliente.

Dimensiones de la misin:
Dueos/accionistas
Clientes
Responsabilidad con el personal
Responsabilidad con la sociedad en su conjunto
Otros grupos vinculados

Misin

La Misin es una expresin del sentido

de la existencia de la empresa / organizacin

Debe ser una manifestacin que:

ltimo

la diferencie de sus competidores

mancomune los esfuerzos de su gente

seale un objetivo corporativo, que sea armnico con lo que

la sociedad espera de la empresa / organizacin y con los
objetivos de sus miembros
funcionarios
accionistas
dirigentes

Hacia dnde vamos...

A...

DE...

Proyecto comn
Construccin de Modelo
Visin Compartida

Actividades Independientes

EQUIPO

GRUPO

ORIENTACIN

Visin
Imagen

compartida de lo que queremos que sea la

organizacin (y que sea adems reconocida de ese
modo).
Expresada en trminos de xito a los ojos de sus clientes u otras
personas cuya aprobacin puede afectar al destino del negocio.
Cmo queremos que nos perciban las personas que nos
importan?
Implica un elemento de propsito noble y valores altos, algo que se
considere especialmente meritorio.

Por

qu es necesaria la visin?

Para focalizar las actividades de la organizacin

Para desarrollar la motivacin
Para coordinar los valores y creencias de la organizacin
Para discutir el rol de la organizacin en el futuro

Visin Compartida

Para
Para algunos,
algunos, el
el presente
presente es
es tan
tan abrumador
abrumador que
que les
les
impide
impide pensar
pensar en
en el
el futuro
futuro

Qu haras si
no tuvieses Sin
miedo ?
miedo,
pero....
Protegido
..SIN MIEDOVISIONARIO...

Misin - Visin - Valores

Misin

- Para qu existimos, medio que nos lleva

Visin

- El lugar al que queremos llegar

Valores

- Las reglas de juego, en qu creemos

Ejemplos de Misin de compaas exitosas

To

solve unsolved problems innovatively (3M)

To

make technical contributions for the advancement and

welfare of humanity (Hewlett-Packard)

To

give unlimited opportunity to women (Mary Kay Cosmetics)

To

preserve and improve human life (Merck)

To

experience the emotion of competition, winning and

crushing competitors (Nike)

To

experience the joy of advancing and applying technology for

the benefit of the public (Sony)

To

make people happy (Walt Disney)

Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996

Ejemplos de Visin de compaas exitosas

Visiones - Mercado

Wal-Mart (1990): Become a $125

billion company by the year 2000

Ford Motors (early 1900s):

Democratize the automobile

Sony (early 1950s): Become the

company most known for
changing the worldwide poorquality image of Japanese
products

Visiones - Competidores

Philips Morris (1950s): Knock off

RJR as the number one tobacco
company in the world

Nike (1960s): Crush Adidas

Honda (1970s): Yamaha wo

tsubusu! We will destroy Yamaha!

Visiones Transformacin
interna

Rockwell (1995): Transform this

company from a defense
contractor into the best
diversified high-technology
company in the world

Visiones Modelo

Giro Sport Design (1986): Become

the Nike of the cycling industry

Stanford University (1940s): Become

the Harvard of the West

Fuente: Harvard Business Review - Set. - Oct. 1996

CONTROL DE GESTIN

El concepto de control
Perspectiva limitada
El control es la comparacin del resultado obtenido respecto al previsto
inicialmente
Se centra en el clculo financiero del resultado
Implica un anlisis a posteriori
Habitualmente se utilizan sistemas formales
Perspectiva amplia
El control implica la orientacin del comportamiento hacia los objetivos de la
organizacin
Considera aspectos financieros, contexto, comportamiento individual, cultura
Involucra a toda la organizacin
Es permanente
Combina mecanismos formales e informales de control
12

Proceso de control
Debilidades y
fortalezas
internas

Amenazas y
oportunidades del
entorno
Estrategia

Estructura

Objetivos

Objetivos por
Departamento

Indicadores
Indicadores por
Departamento
Actuacin y
resultados
Medicin y
evaluacin

Medidas
correctivas
Extrado de El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat
13

ESPACIO DE OPORTUNIDAD
Insumos
Estrategia
Estrategia
Propuesta
Propuesta

Objetivos

Sistema
Principios
de
centrales
Creencias
Estrategias
Estrategias
no
nocumplidas
cumplidas

Sistema
de control
interactivo

Estrategias
Estrategias
Llevadas
Llevadasaacabo
cabo

Resultados

Procesos

Riesgos a ser
evitados
Variables
crticas de
rendimiento

Incertidumbres
Estratgicas

Estrategia
Estrategia
Emergente
Emergente
ESPACIO DE OPORTUNIDAD

Palancas de control (Robert Simons)

14

Sistema
de
Lmites
Sistema de
control y
diagnstico

Elementos del Sistema de Control

ENTORNO
Cultura
Cultura

Gente
Gente

Estructura
Estructura

Sistema
Sistema de
de
Control
Control

Estrategia
Estrategia

Actuacin
Actuacin

Resultados
Resultados

Extrado de El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat

15

Vinculacin sistema de control con la estrategia y la

estructura
Estructura Organizativa


Jerarqua de autoridad

Agrupacin de actividades
por departamento
Funciones, personas y
recursos por
departamentos
Procedimientos y normas
Grado de
descentralizacin
Sistemas de coordinacin
interdepartamental




Planificacin Estratgica

Sistema de Control


Fines globales de la

Indicadores de control

Sistemas de informacin

Anlisis del entorno

Sistemas de evaluacin

Anlisis interno

Sistema de incentivos

Objetivos de la organizacin

Estudio de alternativas

Formulacin del plan

organizacin

estratgico


Implantacin

Actuacin

Resultado
Extrado de El control de gestin- Una perspectiva de direccin de Joan M. Amat
16

Cuadro de Mando Integral

Traduce la estrategia y los objetivos en un

conjunto de indicadores e iniciativas que
proporciona la estructura necesaria para un
sistema de gestin y medicin estratgica,
asegurando la alineacin de todas las unidades
organizativas

Sistema de medicin y gestin estratgica

Complementa indicadores financieros y no financieros
Traduce la estrategia y la misin de la organizacin en un
conjunto de medidas de la actuacin
Pone nfasis en los inductores para la consecucin de los
objetivos macro de la organizacin
Favorece la alineacin estratgica de toda la organizacin
Vincula la informacin de corto con la de largo plazo

Tipo de indicadores
Indicador de efecto
z Medidas que muestran los resultados de la actuacin de la
organizacin.
z Ejemplos:
Rentabilidad sobre la inversin.
Crecimiento de ventas en la zona objetivo.

Indicador de causa (inductor de actuacin)

z Es un factor interno o externo que impacta significativamente en el
logro de los resultados deseados.
z Determina cmo los resultados esperados deben ser alcanzados.
z Ejemplos:
Tiempo del ciclo de procesamiento de rdenes de venta (por ejemplo,
investigacin ha indicado que largos ciclos conducen a un aumento de
costo y reducen la percepcin de calidad de los consumidores).
Nmero de visitas realizadas por un vendedor en la zona objetivo.

18

Tipos de indicadores
Los indicadores de Performance no son todos iguales. Es
importante diferenciar los diversos tipos...
Cada tipo tiene un rol especfico en el proceso de medicin.
Cada tipo puede estar asociado con un componente
especfico de un Modelo de Empresa...

Demandas

Tipos de
indicadores

Recursos

Indicadores
Input

Procesos/
Actividades

Indicadores basados en
la Actividad
Indicadores de
Eficiencia/Productividad

19

Servicios/
Productos

Indicadores
Output

Impactos/
Resultados

Indicadores de
Resultados

Seleccin de indicadores

No todos los indicadores de performance son igualmente

buenos, vlidos o relevantes.
Sabiendo que slo un nmero razonable puede ser
seleccionado, es clave medir solamente lo que afecta para cada
dimensin de performance.
Por lo tanto, la seleccin debe enfocarse en los muy pocos.
Sin embargo, debe haber un:
 nmero suficiente para seguir el rastro de los conductores clave de
performance y sus resultados; y
 nmero suficiente para proveer las relaciones principales de
causa/efecto entre indicadores.

20

Seleccin de indicadores

No es un ejercicio fcil, se debe esperar que la mayora de los

indicadores potenciales que son inicialmente identificados sean
rechazados en el proceso de filtrado.
La seleccin de los indicadores correctos es un Factor Crtico
de Exito durante el proceso con miras a establecer credibilidad
para la implementacin.
Son requeridos criterios de seleccin para seleccionar los
indicadores correctos.

21

Las perspectivas tradicionales

Son distintas dimensiones

en las que se puede
analizar a la organizacin
Son aspectos crticos de la
organizacin en la medida
en que influyen en la
performance de la misma

Misin

Valores

Por qu existimos

Qu es importante para
nosotros

Visin

Qu queremos ser

Financiera
Qu resultados se desean
obtener en cifras?

Clientes
Cules son los clientes y
mercados a desarrollar para
alcanzar los objetivos
financieros deseados?

Procesos de Negocio

Estrategia

Aprendizaje y
crecimiento
Cmo alinear e integrar los
activos intangibles de forma de
crear valor?

Cules son los procesos clave

para alcanzar los objetivos
deseados con relacin al
cliente?

Cuadro de Mando Integral

Financiera
Objetivos financieros para
satisfacer a los DUEOS de
la Empresa
Clientes (Usuarios,
Comunidad, Ciudadanos )
Necesidades a satisfacer para
conseguir los objetivos
financieros
Internas y Procesos
Procesos en los que debemos
Ser excelentes para satisfacer
las necesidades de nuestros
CLIENTES
Aprendizaje y Crecimiento
Necesidades en relacin a las
personas, tecnologa, activos,
etc. para sustentar a la Empresa

Pueden haber otras perspectivas

Personas
Entorno
Comunidad / Sociedad
Proveedores de servicios
etc.
No necesariamente la perspectiva Financiera es la

ltima (ej.: entidades sin fines de lucro, ciertas

empresas pblicas)
Es el modelo el que se debe adaptar a la empresa y

no al revs ....

.... aunque es necesario tener una muy buena

razn para no seguir el modelo

Cmo vinculamos las distintas perspectivas, sus

objetivos e indicadores?...

... mediante una cadena de

relaciones de causa-efecto
Establecen

de forma explcita las relaciones entre los

objetivos y las medidas de las distintas perspectivas.

La

cadena de relaciones causa-efecto forma un vector

vertical a travs de las perspectivas.

Cada

una de las medidas debe formar parte de una

cadena de relaciones de causa-efecto que culmina en la
mejora de la actuacin financiera.

El

nfasis sobre las relaciones causa-efecto introduce

sistemas de pensamiento dinmico.

La cadena de relaciones causa-efecto forma un

vector a travs de las perspectivas
Ejemplo:

Relaciones Causa-Efecto

Calidad
Calidad
del
delproceso
proceso
Destrezas
Destrezasde
de
los
empleados
los empleados

Entrega
Entregaen
en
Tiempo
Tiempo

Satisfaccin
Satisfaccin
del
delcliente
cliente

Aumento de
Aumento de
Ingresos
Ingresos

Tiempo del
Tiempo del
ciclo
ciclo
del proceso
del proceso
Aprendizaje y
Crecimiento

Procesos
Internos

Clientes

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

25

Finanzas

Ejemplo
Para alcanzar la estrategia generalmente se deben determinar
los objetivos estratgicos de la organizacin, tanto financieros
como no financieros
Ejemplos de Factores Crticos de xito:

Incrementar
Retornos

Comprender
los
Segmentos
de Clientes

Incrementar la confianza
de los clientes en nuestro
producto o servicio
Desarrollo
de nuevos
productos

Acceder a
informacin
estratgica
Optimizacin
de Recursos
Humanos

Incremento de la
productividad de los
empleados
Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

26

Venta
cruzada

Expandir el mix de
resultados

Alinear las metas

personales con las
de la organizacin

Ejemplo
Los objetivos estratgicos se corresponden con distintas perspectivas del
negocio
Ejemplos de las perspectivas de la performance y los objetivos estratgicos:
Financiera
Mejora de los
resultados
Expandir el mix
de resultados

Cliente

Procesos Internos

Empleados

Incrementar la
confianza de los
clientes en nuestro
producto o servicio

Venta
cruzada de
productos

Optimizacin de
Recursos
Humanos

Desarrollo
de nuevos
productos

Alinear las metas

personales con
las de la
organizacin

Comprender
los
Segmentos
de Clientes

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

27

Incremento de la
productividad de
los empleados
Acceder a
informacin
estratgica

Ejemplo
Establecer cmo cada
objetivo estratgico se
relaciona con los dems
y trabajando
conjuntamente permiten
que las personas en la
organizacin entiendan
mejor la relevancia e
importancia de los
mismos.

Ejemplo de la Cadena Causa-Efecto

Mejora de los
resultados

Financiera
Expandir la fuente de
resultados

Clientes

Procesos
Internos

Empleados

Incrementar la confianza
de los clientes en nuestro
producto o servicio
Comprender
los
Segmentos
de Clientes

28

Venta
cruzada de
productos

Incremento de la
productividad de los
empleados
Optimizacin de
Recursos
Humanos

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

Desarrollo
de nuevos
productos

Acceder a
informacin
estratgica

Alinear las metas

personales con
las
organizacionales

Ejemplo
Utilizando esto, se pueden establecer la forma de monitorear el
desempeo.
Ejemplos de Medidas del Desempeo

Mejora de los
resultados

Retorno sobre la inversin

Crecimiento de los retornos/ mix de los
retornos

Financiera
Expandir la fuente de
resultados

Cliente

Procesos
Internos

Incrementar la confianza de
los clientes en nuestro
producto o servicio

Comprender
los
Segmentos
de Clientes

Desarrollo
de nuevos
productos

Market- share del segmento seleccionado

Satisfaccin de clientes

Venta
cruzada de
productos

Incremento de la
productividad de los
empleados

Empleados
Optimizacin
de Recursos
Humanos

Acceder a
informacin
estratgica

Alinear las metas

personales con
las
organizacionales

Fuente: The Balanced Scorecard, Kaplan, Norton

29

Retorno de productos nuevos

Ciclo de desarrollo de nuevos productos
Ratio de venta cruzada
Retorno por empleado
Satisfaccin de los empleados
% del personal calificado para puestos
claves
% del personal que accede a informacin y
herramientas estratgicas
% del personal con sus metas personales
alineadas con las organizacionales

Ejemplo de cadena causa-efecto - Banco XYZ

Incremento de la rentabilidad
Incremento de la rentabilidad
manteniendo el nivel de riesgo
manteniendo el nivel de riesgo

Perspectiva
Financiera

en el corto plazo
(clientes A)

en el largo plazo
(clientes B)

Incrementar el volumen de
Incrementar el volumen de
operaciones de los clientes
operaciones de los clientes
objetivo rentables actualmente
objetivo rentables actualmente

Perspectiva de
Clientes

Fidelizar al cliente objetivo incrementando el

Fidelizar al cliente objetivo incrementando el
uso de la tarjeta de crdito
uso de la tarjeta de crdito
Atributos
Imagen

mltiples dbitos automticos

amplia presencia en el mercado
promociones adicionales

Incrementar el nmero de
Incrementar el nmero de
clientes objetivo con perfil
clientes objetivo con perfil
rentable en el futuro
rentable en el futuro

Lograr desarrollar los factores claves de

Lograr desarrollar los factores claves de
atraccin de los clientes objetivo
atraccin de los clientes objetivo
Atributos

entrega gratuita de tarjeta

fcil acceso a la tarjeta
presencia en lugares frecuentados
pago y financiacin de eventos de
inters

prestigio de la marca

Imagen
Relaciones

Perspectiva de
Procesos
Internos

rpida autorizacin de compra

entrega puntual y correcta de los estados
de cuenta
resolucin de reclamos en forma rpida

Desarrollar nuevos
servicios y
promociones

Promocionar y
vender el producto
tarjetas de crdito

Perspectiva de
Aprendizaje y
Desarrollo

Capacitar en
Capacitar
relacin
a losen
relacin
a los
productos
productos
ofrecidos
y los
ofrecidos
y los
clientes
objetivo
clientes objetivo

30

Relaciones

Reducir el tiempo de
los procesos de
atencin al cliente

Incrementar un
Incrementar
sistema de un
sistema de
incentivos
incentivos

prestigio de la marca
rpida autorizacin de compra
entrega puntual y correcta de los estados
de cuenta

Disminuir los errores

de captura

Mapa estratgico
Resultados
Clave

Crear Valor
Crear Valor
Crecer en ingresos
Crecer en ingresos
desarrollando
nuevos
desarrollando
Mercados nuevos
Mercados

Clientes

Captar Clientes en
CaptarMercados
Clientes en
nuevos
nuevos Mercados

Captar Clientes Target en

Captar
Clientes
Target en
Mercados
actuales
Mercados actuales

Fidelizar Clientes
FidelizarTarget
Clientes
Business
Business Target

PROPOSICIN DE VALOR DIFERENCIAL: La mejor Q/P en el

PROPOSICIN
DE VALOR
DIFERENCIAL:
La mejor Q/P en el
transporte
areo
de media distancia
transporte areo de media distancia
Excelencia
Imagen moderna,
Fcil accesibilidad
Operativa basada en
eficiente y profesional
Multicanal
Q/P

Gestionar el Ingreso
Gestionar elelIngreso
maximizando
yield
maximizando el yield

Segmentar la demanda y
Segmentar
demanda y
adecuar lalaOferta
adecuar la Oferta
Promover el desarrollo
el desarrollo
dePromover
Alianzas Operativas
de Alianzas
Operativas
de calidad
de calidad
Gestionar relaciones con
Gestionar
relaciones con
Regulador
Regulador

31

Alinear la Tecnologa con

Alinear
la Tecnologa
la Creacin
de Valor con
la Creacin de Valor
Garantizar la
Garantizar
operatividad
de la la
Flota
operatividad de la Flota

Optimizar costes internos

Optimizar
internos
buscandocostes
la mxima
buscando
la mxima
eficiencia
eficiencia

Optimizar la
Optimizar
la y
Programacin
de Flota
Programacin
Personasde Flota y
Personas

DE GESTIN

Desarrollar
Desarrollary
Competencias
Competencias y
Conocimiento
Conocimiento

Optimizar operaciones
Optimizar operaciones
garantizando
Calidad y
garantizando
SeguridadCalidad y
Seguridad

LIDERAZGO Y MODELO

Alinear Personas con la

Alinear
Personas con la
Estrategia
Estrategia

Potenciar los canales no

Potenciar
los canales no
presenciales
presenciales

RECURSOS

PERSONAS

Mejorar Atencin Cliente

Mejorar Atencin Cliente

Desarrollar acciones de
Desarrollarde
acciones
fidelizacin
Targetsde
fidelizacin de Targets

ALIANZAS

Reforzar nuestra Imagen

Reforzar
nuestra
Imagen
enfocndola
a la
enfocndola
eficiencia a la
eficiencia

Procesos
Capacidades &
Recursos

Mejorar la Rentabilidad
Mejorar la Rentabilidad

Implantar una Gestin Estratgica

Implantar
una que
Gestin
Estratgica
Excelente
alinee
a
Excelente
que alinee a
la Organizacin
la Organizacin
Promover Liderazgo,
Promover
Liderazgo,
Trabajo
en Equipo
y
Trabajoparticipativa
en Equipo y
Gestin
Gestin participativa