As estratgias precisam de ajustes regulares.

As organizaes sempre
descobrem que uma estratgia que foi boa no passado no mais vivel. As
expectativas dos clientes e as aces e aptides dos concorrentes mudam
constatemente, o que cria o ambiente dinmico no qual as estratgias so
formuladas
Embora os estgios do ciclo de vida de um sector no ditem quais
estratgias empresariais devem ser escolhidas, eles podem ajudar um
estrategista a entender o contexto no qual a estratgia escolhida ser
implementada e as possiveis estratgias dos concorrentes.
O ciclo de vida do sector retrata como os volumes de vendas de uma
categoria de produto mudam com o tempo. Durante o estgio de
crescimento, a demnada aumenta bastante medida que proliferam
variaes do produto, desenvolvem-se novos grupos de clientes e
identificam-se novas aplicaes para o produto.
Oportunidade de crescimento tendem a atrair novos concorrentes, o que
intensificam os esforos para atingir a diferenciao. O crescimento das
vendas tambm comea a equilibrar durante o estgio de maturidade de um
ciclo de vida, pois os mercados esto totalmente penetrados, e as
oportunidades para crescimento de mercado adicional ou novas aplicaes
so limitadas. Essa diminuio no crescimento pode levar a uma eliminao
de produtores mais fracos, resultando em menos concorrentes
Durante o declnio, os modelos da demanda podem assumir vrias formas . A
curva tradicional identificada pela letra C na figura. Essa curva bastante
acurada em relao a um produto individual muito especfico. Por exemplo, o
sistema original de videogame Nitendo foi lanado e tornou-se muito popular
durante o estgio de crescimento. Porm, depois de alguns anos, diversos
factores, como saturao de mercado e um aumento na popularidade de
produtos concorrentes, geraram uma queda na demanda do sistema original.
Entretanto, importante destacar que a demanda pelos sistemas de
videogame como um grupo no caiu. Alm disso, o sector mais amplo (ou
seja, jogos electronicos) no teve declinio. O declinio associado apenas ao
sistema original.
Grupos inteiros de produtos ou sectores inteiros raramente seguem o modelo
identificado com a letra C e, se enfrentarem queda nas vendas, isso tende a
acontecer depois de um longo tempo aps o lanamento produto original. Se
os produtos em um sector se tornarem uma commodity, o que significa que
so usados em muitos outros produtos ou se tornam um parte bsica da vida

de alguns consumidores, a demanda pode apenas se equilibrar, como em B,

ou pode aumentar gradualmente em um periodo maior de tempo,
representado por A.

Entender o ciclo de vida do sector ajuda uma organizao a entender a

demanda, mas tambm pode ajudar a organizao a formular suas
estratgias.
Durante o estgio de lanamento, quando a demanda por um produto
construida gradualmente, as empresas esto preocupadas primariamente
com a sobrevivncia fabricar o produto a um custo suficientemente baixo e
vende-lo a preo suficientemente alto, de forma que possam sustentar suas
operaes e passar para o prximo estgio do ciclo de vida. o ambiente
competitivo neste estgio sempre turbulento e fragmentado.Normalmente
as necessidades do cliente em relao ao novo produto no so bem
compreendidas, e as novas empresas lanam diferentes verses do produto
e novos mtodos. As empresas lanam diferentes verses do produto e
novos metodos. As empresas que identificam, atravs de produto e
desenvolvimento de mercado, as carcateristicas mais importantes para a
maior parte dos clientes tendem a ser as mais bem-sucedidas. Como as
empresas sempre perdem dinheiro durante esse estgio, esse um desfio
dificil.
Durante o estgio de crescimento, o volume de venda aumenta medida
que aumenta o nmero de concorrentes e que esses concorrentes todos
adoptam varias estratgia de penetrao de mercado, de desenvolvimento
de mercado, de desenvolvimento de aplicaes e de desenvolvimento de
produtos. Os concorrentes em um sector tambm tentam se diferenciar para
os clientes atrves da publicidade ou de novas carcteristicas e servios.
duante o estgio de crescimento que alguns concorrentes vo comear a
conseguir beneficios de porte. Eles cconstruem fabricas que sejam grandes o
suficiente para aproveitar as economias de escala, assinam contratos de
fornecimento ou distribuio de produtos ou diferenciam produtos atravs
da publicidade ou novas carcteristicas ou servios.
Durante a parte final do estgio de crescimento, as expectativas dos clientes
se tornaro mais padronizadas, e os concorrentes comearo a oferecer
produtos similares de qualidade similares, o preo passa a ser um factor
importante na deciso de compra. medida que o crescimento come,ca a se
equilibrar, indicando i final estgio de crescimento, a concorrencia de preo

atinge seu pico, e algumas empresas no conseguem desenvolver

caracteristicas de produto que os clientes valiruzam, ou ento tentam
crescer mais do que seus recursos . Normalmente oocorre uma eliminao
de alguns concorrentes. Como o mercado no est aumentando em uma
taxa crescente, os concorrentes mais fracos descobrem que no podem mais
gerar vendas ou lucros suficientes para se sustentar. Eles vendem seus
activos, declaram falncia ou so adquiridos por concorrentes mais fortes.
Durante o estgio de maturidade, a medida que a demanda continua a se
equilibrar, a produo eficiente em grande volume tende a dominar a
estratgia de fabricao. Como o preo agora um dos factores mais
importantes na deciso de compra, os concorrentes devem buscar a reduo
de custos como forma de continuar tendo lucro. Provavelmente ja tenha
surgido um projecto dominante para o produto nestte ponto, e assim os
consumidores normalmente se concentram em preos e servio. Quando
uma organizao descobre uma inovao bem-sucedida, ela rapidamente
incorporada a outros produtos da empresa, Consequemente, a diferenciao
de produto se torna cada vez mais difcil. Normalmente as empresas mudam
seu foco de penetracao de mercado e desenvolvimento de produto para o
desenvolvimento de processo que reduzam custos e para o
desenvolvimento de mercado internacional que d suporte s operaes de
grandes volumes. Marketing, eficincia na distribuio e operaes de baixo
custo se tornam mais importantes durante esse estgio.
Finalmente, durante o estgio de commodity, ou de declnio, controles
estritos de custos que gerem eficiencia so essenciais para o sucesso. Como
os produtos ja se encontram altamente padronizados neste ponto, o preo
ainda uma base muito importante para a concorrncia. A concorrncia
intensa e as firmas podem desistir novamente, especialmente se a demanda
se nivelar completamente e se as barreiras de sada forem baixas. Exemplos
de barreiras de sada que podem levar as organizaesa resistirem sada
do sector incluem a posse de muitos activos que no podem ser usados para
outra finalidade, altos custos de cancelamento de contractos ou de
demolio de edificios, ou custos sociais como a demisso em massa de
trabalhadores.
Dinamicas compettivas Estratgias bem sucedidas no passado no
garantem sucesso no futuro da empresa. Por exemplo, suponha que uma
organizao decuda adoptar uma estratgia de liderana de custo reduzindo
o preo do produto para aumentar o volume de vendas. Para atender
demanda prevista , a empresa constroi uma fabrica maior, com tecnoligia

avanada, que torna a produo mais eficiente. Porm quando a empresa

reduz os preos, os concorrentes fazem o mesmo. ento a organizao
lanca uma grande campanha publicitria. os concorrentes tambm
aumentam a publicidade. essas aces podem aumentar a demanda no
sector como um todo, mas o aumento da demanda provavelmente no ser
suficiente para cobrir o aumento nas despesas e a perda das margens de
lucros. o resultado que a organiza,co ainda tem aproximadamente a
mesma participao de mercado de antes, com uma fabrica nova e cara que
no est sendo totalmente utilizada
As dinamicas competitivas so particularmente importantes devido ao que o
conhecido economista Joseph Schumpeter chamou de destruio criativa.
A destruio criativa descreve o declinio inevitavel das firmas-lideres devido
aos movimentos e contramovimentos competitivos. Os concorrentes buscam
oportunidades criativas em uma tentativa de eliminar as vantagens
competitivas dos lideres de mercado. Basicamente a essencia deste conceito
est na ideia de que medida que o produto de uma empresa comea a
declinar, outro produto lanado para substitu-lo. Para que uma empresa
permanea lider de mercado, ela deve se antecipar sempre em relao a
seus concorrentes na criao de seus proprios produtos substitutos. Bill
Gate, presidente da Microsoft, disse uma vbez que sua companhia est
sempre a poucos anso de uma potencial falencia, porque a qualquer
momento um concorrente pode produzir um produto melhor do que o
Windows
Estratgias que reflectem as dinmicas competitivas
Uma organizao podem responder de diversas formas s dinmicas em seu
sector.
Estratgias Ofensivas, como competio agressiva ou busca de vantagem
do primeiero a se mover, tem a inteno de aumentar a participao de
mercado e diminuir a capacidade dos concorrentes de competir. Neste tipo
de estratgia, as empresas usam todos os recursos disponveis para dominar
os concorrentes, reduzindo assim a chance de eficcia de qualquer reao.
Vantagens do primeiro a se mover
Os primeiros a se mover tendem a obter vantagem competitiva pelo facto de
permanecerem frente dos avanos tecnologicos em seus sectores
Estratgia de Colaborao - consiste na combinao de recursos de duas
o mais empresas no esforo de conseguir uma posio mais forte. Em alguns

casos, uma empresa que esteja na liderana colabora com um grupo de

empresas escolhidas a dedo e deliberadamente exclui outras, a fim de
enfraquece-las ou tir-las dos negocios. Ou concorrentes mais fracos podem
juntar foras para ganhar posio em relao ao lider de mercado. Esta
estrategia tem a vantagem de ser de difcil imitao, aumentando assim seu
valor como ferramenta competitiva.
Estratgia defensivas como ameaas de retaliao, busca de
interveno governamental ou construo de barreiras contra imitao,
pretendem deter ou retadar aces dos concorrentes que poderiam reduzir a
eficcia das estratgias de uma empresa
Estratgia de retaliao uma empresa ameaa retaliaes severas em
um esforo para desencorjar as aces dos concorrentes. Para que uma
ameaa seja levada a srio, deve-se acreditar que a organizao tenha
recursos suficientes para entrar na batalha se ela ocorrer: Alta liquidez,
excesso de capacidade de produo e projectos novos que estajam sendo
mantidos para dias chuvosos importantes para convencer os
concorrentes de que eles vo perder mais do que ganhar o conflito
Barreirais contra a imitao barreiras que pretendem evitar queo os
concorrentes existentes imitem as fontes de economia de custos ou de
diferenciao