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Banca examinadora:
Prof. Orientadora Maria Rita Garcia Loureiro Durand
Prof. Regina Slvia Viotto M. Pacheco
Prof. Fernando Luiz Abrcio
Prof. Fernando de Souza Coelho
Prof. Ana Cludia Niedhardt Capella
So Paulo
2009
Agradecimentos
Aos meus pais, Ilma e Celso, a quem dedico esta conquista! Apesar da
trajetria talvez tortuosa, da Metalurgia Administrao Pblica, a busca de
respostas para inquietudes polticas e sociais e o dever intimamente
inescapvel de fazer alguma coisa remontam inequivocamente minha
formao primeira, aos valores ensinados e em mim incutidos por esta
convivncia com vocs. Obrigado!
A toda minha famlia, minhas irms e irmo Flvia, Renata e Thomaz, minhas
sobrinhas Amanda e Carol, meu sobrinho Thiago, minhas tias e tios Elza,
Lcia, Ieda, Wilson, Maria, Vera, Carlinhos, Dininha, meus primos e primas.
Obrigado pelo apoio, carinho, estabilidade e por compreenderem a privao de
convvio que jornada to extensa implica.
Ao meu grande amigo Moiss, a quem devo a iniciao no debate pblico e a
inspirao para escolher este caminho. Ah, se no fossem as mesas de bar...
Nelas, regadas a poltica, debatemos vises importantes, do Alex, Giovanna,
Queirz, Trezentos, Arilton, Luiz Fernando, tendo sempre discusses
equilibradas, nada apaixonadas, de altssimo nvel intelectual (ou etlico?)...
Esquerdistas, direitistas, progressistas, conservadores, amigos, obrigado!
claro que falta o samba! Aos meus amigos Z, Jack, Ana, Gil, Raul, Ju,
Tulim, Karine, Ivana, Baca, Rossana, Berta, Lili, s tenho a lamentar que
...batuque um privilgio que no se aprende no colgio..., como mais ou
menos assim dizia Noel Rosa. Talvez agora retome minhas pretenses com a
cuca... Aos amigos Vanessa, Geg, Seb, Ded. Obrigado a todos pela
amizade e pela leveza que, juntos, tentamos imprimir s nossas vidas!
Aos meus amigos que to bem me receberam em So Paulo, nas vrias idas e
vindas: Kennedy, Waldyr, Hiro, Storino, Ceclia, Oswaldo, Gergia, Tatiana,
Dani, Silvia, Ftima, Meire, Marcito, Eliana, Paola, Ana T. Obrigado pelos
bons tempos!
s experincias riqussimas na RISA, Prefeitura de Santo Andr, Prefeitura de
BH e Governo de Minas, e aos muitos colegas e amigos (os jacars, n
Elias?) que l fiz. Agora, com todo o gs para o Governo Federal!
Aos meus eternos professores de Administrao Pblica e Governo, o que
seria deste engenheiro metalurgista sem vocs?... Maria Rita, Regina Pacheco,
Fernando Abrcio, Marta Farah, Mrio Aquino, obrigado por tudo! Vocs
ampliaram meus horizontes, mudaram a minha vida!!!
Finalmente, a quem o principal credor dessa longa trajetria: o povo
brasileiro. De 29 anos de banco de escola, desde o primrio, passando por
duas graduaes em universidades federais e chegando aqui ao doutorado, o
contribuinte brasileiro pagou nada menos que 76% destes estudos, sempre em
escolas de alto nvel. Espero conseguir retribuir!!!
E viva o Glorioso Clube Atltico Mineiro!
Sumrio
Introduo...................................................................................................................................... 7
1.1 Nova Gesto Pblica e a busca da eficincia .................................................................. 11
1.2 O conceito de eficincia .................................................................................................... 19
1.3 Eficincia e seus limites na administrao pblica ........................................................... 24
1.3.1 Eficincia e poltica .................................................................................................... 25
1.3.2 Eficincia e racionalidade .......................................................................................... 39
2. Polticas pblicas de gesto: coordenao ............................................................................. 44
2.1 Polticas pblicas de gesto ............................................................................................. 45
2.2 O desafio da coordenao intragovernamental ................................................................ 47
2.2.1 Coordenao: conceitos ............................................................................................ 50
2.2.2 Coordenao da tomada de deciso......................................................................... 52
2.2.3 Coordenao da implementao............................................................................... 62
2.3 Gesto por resultados ....................................................................................................... 66
2.3.1 Resultados e indicadores de resultados ................................................................... 71
3. O caso de Minas Gerais .......................................................................................................... 77
3.1 O Choque de Gesto medidas imediatas ...................................................................... 78
3.2 O Choque de Gesto Planejamento Estratgico e Contratualizao de Resultados ... 83
3.2.1 Formulao da estratgia .......................................................................................... 84
3.2.2 Implementao da estratgia .................................................................................... 92
3.2.3 Contratualizao de resultados ................................................................................. 96
4. Anlise do caso de Minas Gerais .......................................................................................... 107
4.1.A definio dos objetivos e sua traduo em resultados ............................................... 110
4.1.1 A definio dos objetivos ......................................................................................... 110
4.1.2 A traduo dos objetivos em indicadores de resultados ......................................... 115
4.2 A implementao: concesso de autonomias e coordenao por resultados ............... 122
4.3 O enforcement do modelo de Minas ............................................................................... 127
4.4 Eficincia e transparncia no caso de Minas Gerais ...................................................... 134
5. Concluso.............................................................................................................................. 152
6.1 Anexo I Participao dos itens nos acordos de resultados ......................................... 170
6.2 Anexo II Resultados finalsticos de Minas Gerais........................................................ 171
7. Legislao, manuais e estatsticas consultadas ................................................................... 175
8. Bibliografia ............................................................................................................................. 176
Introduo
Uma das recomendaes presentes no receiturio da Nova Gesto Pblica
(NGP) o modelo de Gesto por Resultados. Essencialmente a partir da crtica
ao modelo burocrtico, no qual haveria um excessivo apego s regras e
procedimentos, a NGP defende a flexibilizao dos meios e a orientao da
organizao e dos agentes pblicos para o alcance de resultados.
O modelo encerraria assim, simultaneamente, valores de eficincia e de
democracia. De eficincia, na medida em que supe que no s a clareza da
definio dos objetivos e a sua operacionalizao em resultados permite que
toda a organizao se oriente em sua direo, mas tambm que a flexibilidade
no tocante aos recursos e aos processos permite uma adequao mais
racional aos fins visados. Alm disso, ao focalizar essencialmente os efeitos ou
a efetividade das intervenes pblicas, em substituio coordenao por
procedimentos ou ao controle por meio de alguma medida de produto, o
modelo ressalta o que de fato importa ao cidado e sociedade, que a
mudana real na condio social de interesse.
Com relao democracia, os objetivos e resultados claros permitiriam maior
accountability, uma vez que o estabelecimento de indicadores de resultados e
de metas traria mais transparncia e permitiria relaes mais inequvocas de
controle e sano. Esta maior susceptibilidade ao controle pblico contribuiria
tambm para a eficincia.
O objetivo principal desse trabalho discutir essa hiptese, ou seja, de forma
sinttica, a relao causal entre Gesto por Resultados e eficincia em um
ambiente democrtico. Para isso, dedicamos boa parte do trabalho discusso
terica dos conceitos de eficincia e racionalidade, procurando incluir a
dimenso poltica e faz-la dialogar com questes da Teoria Organizacional, de
forma a permitir a elaborao de uma definio operacional de eficincia. Esta
ser essencial para a discusso subseqente sobre limites polticos e
organizacionais eficincia na administrao pblica.
principalmente,
de
discusses
tericas
sobre
coordenao
10
11
Para tanto, tais objetivos devem ser atingidos por meio de uma srie de
mudanas no modelo burocrtico de administrao e tambm na forma de
insero do Estado na sociedade e na economia que visam a mais democracia
e mais eficincia. No tocante ao modo de insero discute-se, e
inequivocamente presencia-se em alguns casos, a ampliao do conceito de
governo, por meio do reconhecimento da existncia de estruturas de poder, de
produo e de prestao de servios pblicos, localizadas fora das estruturas
formais de governo, como a sociedade civil organizada e a iniciativa privada.
Nessa nova estrutura de governana, a presena de tais atores no somente
reconhecida, mas compreendida como conveniente e at mesmo essencial ao
desenvolvimento scio econmico dos pases, seja por meio da substituio
das incumbncias do antigo Estado produtor, pela maior participao na
prestao de servios pblicos, ou ainda pelo exerccio de uma cidadania mais
ativa nos espaos pblicos crescentemente criados. Assim, diante deste
referencial de ampliao do conceito de governo que o Estado brasileiro, por
exemplo, adquiriu e continua adquirindo novos contornos por meio da
privatizao das empresas pblicas, das concesses de servios, da formao
de parcerias pblico-privadas, da intensificao do movimento das ONGs, dos
processos de descentralizao, e da ampliao e qualificao dos canais de
transparncia, de responsabilizao e de democracia participativa. 1
Em relao ao modelo de administrao das organizaes pblicas, a dcada
de 90 trouxe tambm uma srie de questionamentos e redefinies, ao ponto
de se falar na superao do modelo burocrtico, que seria ento substitudo
por um modelo gerencial.2 Sobre isso, no entanto, cabe ressaltar que os
valores burocrticos tradicionais, particularmente relativos ao reconhecimento
Veja, por exemplo, as Organizaes Sociais na rea de Sade em So Paulo (ABRCIO e
SANO, 2008). No caso da ampliao da participao poltica, um exemplo so os preceitos das
Constituio Federal de 1988, que prevem referendos, plebiscitos, audincias pblicas e a
proliferao dos conselhos gestores de polticas pblicas, a chamada febre conselhista.
(GOMES, 2003).
2
A rigor, a maior parte das organizaes pblicas, particularmente as brasileiras, no
experimentou um modelo burocrtico clssico, tampouco suas disfunes, para as quais as
crticas do paradigma gerencial so dirigidas. Sobre esse assunto, uma pesquisa interessante
sobre grau de implantao de elementos burocrticos clssicos pode ser vista em EVANS e
RAUCH (1999), na qual o Brasil aparece com 7,6 pontos, entre 1970 e 1990, em uma escala
de weberianismo cujo range vai de 0 a 14.
1
12
13
14
15
16
No
Governo
Collor,
por
sua
vez,
houve
...polticas
explcitas
de
REZENDE (2004) atribui o predomnio do ajuste fiscal sobre as mudanas que visavam
maior flexibilidade (gesto por resultados) s necessidades de maior controle sobre o gasto
pblico e desconfiana que a flexibilidade implicaria em perda desse controle.
18
19
20
Sob o paradigma da Nova Gesto Pblica, podemos assumir que a eficincia est mais
relacionada ao alcance de resultados do que de produtos, devido nfase na efetividade que a
NGP coloca.
7
A facilidade mencionada refere-se ao entendimento intuitivo do conceito de objetivos,
resultados e produtos. No entanto, como veremos no captulo 2, na discusso de gesto por
resultados, traduzir um objetivo em um produto ou em um resultado no , precisa e
conceitualmente, uma tarefa trivial.
21
22
Cabe ressaltar que h uma relao dialtica entre alguns dos recursos
mencionados. O dispndio de recursos polticos, por exemplo, pode diminuir os
custos envolvidos na obteno das informaes necessrias e contribuir para a
aceitao das decises e, como conseqncia, para o aumento da
produtividade da mo-de-obra. Outra ressalva refere-se possibilidade de o
processo poltico promover alteraes nos prprios objetivos, de forma a tornlos mais efetivos ao ponto de proporcionalmente superar os dispndios, o que
aumentaria a eficincia da poltica pblica.
Finalmente, a busca da eficincia consistiria ento no uso racional de tais
recursos, de forma a alcanar os objetivos. Isso implica, conforme observa
MOTTA, o seguimento de uma seqncia lgica, que poderia ser dissociada
mentalmente e entendida como um processo composto das seguintes etapas:
definio de objetivos; identificao de alternativas mais viveis para o alcance
desses objetivos; anlise de cada alternativa segundo modelos de causa e
efeito e de custo benefcio; escolha da alternativa que produza melhores
conseqncias em termos de eficincia e eficcia; avaliao dos resultados
alcanados. (MOTTA, 1990, 223) Ou ainda, como menciona DENHARDT, a
chave para lograr o comportamento racional,..., fazer um clculo das
probabilidades e da coordenar os meios corretos para os fins dados. (2004,
75)
MOTTA e BRESSER PEREIRA reforam essa idia: o critrio, portanto, que
distingue o ato racional do irracional sua coerncia em relao aos fins
visados. Um ato ser racional na medida em que represente o meio mais
adequado para se atingir um determinado objetivo, na medida em que sua
coerncia em relao a seus objetivos se traduza na exigncia de um mnimo
de esforos para se chegar a esses objetivos. (1998, 22)
organizada em torno de uma poltica pblica poderia ser mais bem compreendida como um
recurso social. No entanto, para fins de entendimento do texto, tal distino no ser feita, uma
vez que nos importa a relao poltica de troca entre decisores e intervenientes. Quanto aos
eventuais custos sociais de determinada medida, estes entram reduzindo os benefcios
sociais no numerador da equao de eficincia, de tal forma que teremos ali o resultado lquido
da poltica pblica.
23
Desta forma, como pode ser depreendido das citaes acima, eficincia e
racionalidade
so
conceitos
que
se
confundem,
particularmente
se
24
25
26
sem
referncia
republicana,
por
exemplo,
critrios
fornecimento
de
bens
ao
Estado
ou
critrios
eficiente
valores,
como
mrito
impessoalidade,
no
encontrou
28
fixados com clareza e preciso, de sorte que se possa indagar sobre os meios
a serem mobilizados para assegurar eficincia na realizao de tais fins e a
concepo do Estado que tende a destacar-se aqui a do Estado como
instrumento (e eventualmente como sujeito pelo menos relativamente
autnomo) do esforo de realizao de fins dados. Ora, a democracia envolve
antes, por definio, a problematizao do processo de fixao dos fins do
Estado, com o reconhecimento de que h fins diversos e s vezes divergentes
ou mesmo conflitantes... (REIS, 1994, 163)
Ou seja, ao invs de objetivos claros e inequvocos, o que bastante plausvel
em um regime autoritrio ou em uma organizao privada, a realidade de um
governo democrtico, em um ambiente plural, de mltiplos objetivos, s
vezes contraditrios, que refletem a complexidade da sociedade. A prpria
informao, por exemplo, recurso sobremaneira essencial para tomada de
deciso quanto aos objetivos e meios para alcan-los, fonte de poder
dificilmente compartilhada em um ambiente plural competitivo. Portanto, a
definio do produto ou resultado a ser alcanado motivo de disputa, nem
sempre sendo possvel a convergncia poltica em torno de um objetivo
determinado, o que seria importante para a eficincia da organizao.
Essa limitao pode inclusive levar a certa impreciso proposital na definio
mesma dos objetivos, ambigidade que normalmente a soluo necessria e
possvel para amainar o conflito poltico. Quanto mais claras, concretas e
objetivas so as metas, maior a probabilidade de no abranger as expectativas
de todos os atores polticos relevantes. Como observa MOTTA, objetivos
definidos de forma ampla e imprecisa favorecem avaliaes positivas. Sempre
se pode afirmar que os objetivos genericamente definidos foram alcanados, j
que no so susceptveis de avaliaes rigorosas. (1990, 226) O problema
que, do ponto de vista da administrao, tal impreciso dificulta muito o
estabelecimento de uma relao coerente entre recursos, processos e fins a
serem atingidos, uma vez que o estabelecimento de objetivos claros est na
base de qualquer modelo de planejamento racional.
29
Este talvez seja o ponto crucial na discusso de eficincia que a Nova Gesto
Pblica prope, que caracterizada por uma leitura fortemente economicista,
relacionando-se diretamente prevalncia de uma racionalidade puramente
econmica sobre uma racionalidade poltica. O problema que h, a rigor, uma
srie de diferenas que so impostas pelo carter pblico das organizaes,
quando comparadas ao gerenciamento privado. Como j vimos, o ambiente em
que se insere a organizao pblica mais instvel e mais complexo, devido
ao ciclo poltico, maior variedade de stakeholders e maior permeabilidade
poltica que, democraticamente, a organizao deve garantir. Alm disso, h a
obrigatria presena de objetivos como accountability, inexistentes no setor
privado, que demandam, por exemplo, o cumprimento de normas institudas
por razes ticas de transparncia, que implicam morosidade, tempo e
despesas mais elevadas do que aparentemente necessrio do ponto de vista
da lgica privada, mas que visam a garantir equidade e condies universais
de acesso informao. (BOYNE, 2002: 100-103; MOTTA, 1990, 233)
Finalmente cabe mencionar que, em relao s implicaes do ambiente plural
e
democrtico,
podemos
afirmar
to
somente
que
uma
maior
organizacional.
No
entanto,
no
possvel
afirmar,
30
31
De toda forma, ainda que a cesso destes recursos tenha uma justificativa
plenamente democrtica, uma vez que a coalizo, clientelista ou no, um
reflexo da prpria pluralidade da sociedade e pode contribuir para uma melhor
agenda de governo, o ponto aqui que aumentam as dificuldades de
coordenao, com prejuzos potenciais para a eficincia. Isto , ao invs de um
partido nico, orgnico, cujos integrantes compartilham objetivos e meios,
temos no Brasil um grande nmero de partidos, muitos deles no
programticos, mas todos representando interesses, cujo apoio parlamentar
fundamental para o executivo central aprovar seus projetos. A distribuio do
poder entre tais partidos, seja atravs da estrutura ministerial seja pela cesso
de recursos oramentrios para emendas paroquiais, por exemplo, aumenta
sobremaneira as dificuldades de conferir coerncia e uniformidade ao do
Estado como um todo.
32
33
pblicas,
segundo
qual
os
burocratas
inserem-se
como
decorrncia,
cabe
aos
polticos
alterar
equilbrio
reinante,
ABERBACH et alli (1981) chama ateno para a convenincia da prevalncia da viso que
separa a poltica da administrao, para ambos os envolvidos: os burocratas podem se engajar
politicamente sem o nus de serem mantidos accountables; e os polticos atribuem as
dificuldades aos critrios tcnicos da burocracia.
34
36
38
das
questes
propriamente
relacionadas
ao
ambiente
poltico-
ou
no,
que
poltica
democrtica
introduz
certa
39
12
40
presses
do
grupo
de
trabalho
que
ao
controle
da
pela
estratgia
organizacional,
ou
que
desconsidera
as
42
que,
devido
limitaes
cognitivas,
sua
aplicao
43
importante frisar que embora constituindo iniciativas que podem ser rotuladas de
tipicamente administrativas, as polticas pblicas de gesto, em um ambiente polticodemocrtico, decorrem de escolhas polticas. Isto , em muitos casos elas podem expressar o
objetivo poltico de amarrar as prprias mos, em prol de conferir maior regularidade e
previsibilidade administrao pblica.
44
45
processos
organizacionais
destinados
controlar
46
47
social,
tem
merecido
ateno
nos
meios
acadmicos
14
INOJOSA (2001)
48
de
coordenao,
uma
vez
que
no
se
espera
um
49
ser
coordenada
pelo
governo
central.
Ou
seja,
coordenao
50
51
15
52
voto;
deliberao colegiada;
ajustamento mtuo;
barganha.
53
De toda forma, como pode ser aplicvel a algumas situaes, ainda que
excepcionais, importante enumerar algumas condies ou requisitos que um
mtodo de agregao de preferncias desse tipo deveria respeitar, com vistas
a subsidiar eventuais desenhos institucionais. Isto , a partir de DAHL (1989,
p.70), podemos enumerar os seguintes critrios que devem ser obedecidos se
se pretende realizar o potencial democrtico e de eficincia de uma eleio:
1. o voto de cada eleitor deve ser uma manifestao autnoma de
preferncia entre as alternativas apresentadas;
2. cada manifestao deve ter o mesmo peso;
3. a alternativa mais votada deve ser declarada a vencedora;
4. qualquer membro que considerasse uma alternativa qualquer prefervel
s alternativas disponveis para votao, deve poder inseri-la entre as
apresentadas votao;
5. todos os indivduos devem possuir informaes idnticas sobre as
alternativas;
6. as alternativas vencedoras (lderes ou polticas) devem substituir as
alternativas perdedoras;
7. no interstcio eleitoral, todas as decises tomadas devem ser decorrentes
ou executivas das decises tomadas na fase da eleio e as novas
decises tomadas devem ser determinadas pelas sete condies
precedentes.
Ou seja, a tomada de deciso pela eleio impe um desafio engenharia
institucional no sentido de construo de instncias e definio de
procedimentos que satisfaam tais condies. Mas h certamente restries
importantes, s vezes intransponveis. A assimetria de informao e a desigual
capacidade de processamento cognitivo destas informaes entre os eleitores
uma constatao real que dificulta sobremaneira o atendimento condio 5.
A colocao de novas alternativas entre aquelas previamente selecionadas e
submetidas escolha outro exemplo de condio dificilmente satisfeita. Outra
dificuldade refere-se convenincia da condio 2, nos casos em que h
intensidades de preferncias suficientemente desiguais sob determinado
54
prevalncia
das
preferncias
dos
atores
que
possuem
55
56
Sob essas condies, aps definir o ranking de valores da sociedade, resta aos
tomadores de deciso escolher racionalmente a melhor alternativa e selecionar
a melhor estratgia para alcan-la. Este modelo assemelha-se, na prtica
empresarial, ao modelo de planejamento organizacional clssico da dcada de
60, na qual o ambiente era visto como relativamente estvel, e imune a
presses sociais e ao ambiente, que era sujeito ao domnio da organizao.
(MOTTA, 1991, 88)
Alm dessa associao mais clara com os mtodos de planejamento clssico,
o esquema lgico da perspectiva racional tambm apresenta uma srie de
prescries afins aos modelos atuais de planejamento estratgico. Ou seja,
estas prticas consagradas na dcada de 70 e ainda em uso prescrevem, via
de regra, as seguintes fases, como coloca OLIVEIRA (1990): 1) a elaborao
de um diagnstico que permita empresa conhecer seus pontos fortes e
fracos; 2) a elaborao de cenrios possveis que permitam a empresa
antecipar ameaas e oportunidades no ambiente; 3) a definio da misso da
empresa, entendida como ...o motivo central do planejamento estratgico, ou
seja, a determinao de 'onde a empresa quer ir'; 4) a definio das
macropolticas que se pretende usar para alcanar a misso; 5) a definio de
objetivos, desafios e metas mas especficos; 6) o estabelecimento de
estratgias para alcan-los; 7) a definio dos projetos; 8) o controle e
avaliao da implementao da estratgia.
Assim,
embora
qualificativo
estratgico
remeta,
rigor,
um
Embora LINDLOM esteja escrevendo em 1959 e o avano tecnolgico desde ento seja
impressionante, a complexidade da apreenso da realidade e dos valores da sociedade
mantm atual sua crtica ao mtodo racional exaustivo.
59
60
manifestao
recorrente
desse
tipo
de
coordenao
pode
ser
gestores
de
polticas
pblicas.
Enfim,
possvel
pensar
62
de
habilidades:
refere-se
designao
de
pessoal
21
63
as
carismticas,
valem-se
da
coordenao
pelo
deles. Isto , como observa MINTZBERG (2001, 143), referindo-se aos seus 06
mecanismos, ... medida que o trabalho organizacional se tornar mais
complexo, os meios preferidos de coordenao parecem deslocar-se do ajuste
mtuo (o mecanismo mais simples) para a superviso direta, em seguida para
a padronizao, preferivelmente dos processos de trabalho ou normas, ou de
outra forma dos outputs ou das habilidades, revertendo, finalmente, ao ajuste
mtuo.
Assim, numa organizao burocrtica clssica, por exemplo, prevaleceria,
como principal mecanismo de coordenao, a padronizao de processos. De
fato, como nos informa SILBERMAN (1993), a estrutura burocrtica weberiana
do tipo organizacional, tpica de pases como Frana e Alemanha,
caracterizada, dentre outras coisas, por carreiras previsveis, especializao
adquirida na organizao, entrada pelos nveis mais baixos e controle sobre os
burocratas
apoiado
na
extensa
regulamentao.
No
entanto,
essas
importante ressaltar, para fazer certa justia ao autor, que ele ressalta o papel funcional
que a poltica pode ter nas organizaes: o de equilibrar ou corrigir os excessos dos sistemas
legtimos de influncia, que so a autoridade, a ideologia e a expertise. (MINTZBERG, 2001,
189, grifo meu)
66
Assim, por Gesto por Resultados podemos entender ento o ciclo que
comea com o estabelecimento dos resultados desejados, a partir da traduo
dos objetivos de governo; prescreve o monitoramento e a avaliao do
desempenho da organizao ou da poltica pblica a partir do alcance desses
resultados; e retro-alimenta o sistema de gesto, propiciando aes corretivas
decorrentes dessa avaliao.
Alm desse esquema bsico, como o modelo confere grande autonomia
processual aos agentes executores, compem ainda o seu arcabouo
instrumentos de contratualizao do desempenho que prescrevem os
resultados, as autonomias concedidas e as sanes positivas e negativas
diante do desempenho alcanado. Ou seja, de forma esquemtica podemos
listar as seguintes caractersticas integrantes do modelo de gesto por
resultados:
Modificao do comportamento autoreferido da burocracia, substituindoo pela ateno a metas claras e contratualizadas.
69
23
importante ressaltar que pode haver indicadores para cada uma das fases da seqncia
aes produtos resultados.
71
Mas para cumprir tal papel, h um conjunto de propriedades que a escolha dos
indicadores deve observar. Ou seja, de forma geral, desejvel que os
indicadores possuam as seguintes propriedades (JANUZZI, 2004, 26-32):
1) Relevncia social: refere-se pertinncia de sua produo para indicar
uma questo social de relevncia contempornea;
2) Validade: refere-se ao grau de proximidade entre o conceito e a medida, isto
, sua capacidade de representar o conceito abstrato, o objetivo, o resultado,
a que o indicador se prope a substituir ou operacionalizar;
3) Sensibilidade: refere-se capacidade do indicador de refletir as mudanas
da dimenso social de interesse;
4) Especificidade: refere-se sua capacidade de refletir alteraes
estritamente decorrentes das polticas pblicas empreendidas;
5) Cobertura e desagregao: refere-se capacidade de medir a dimenso
social de interesse em diversos estratos e recortes teis ao planejamento das
polticas pblicas recortes espaciais, scio-demogrficos, scio-econmicos,
etc.;
6) Confiabilidade: relaciona-se qualidade dos dados, primrios ou no,
usados no cmputo do indicador, como significncia estatstica de planos
amostrais,
preciso
de
registros
administrativos,
imparcialidade
dos
Periodicidade
tempestividade:
referindo-se
regularidade
72
Inteligibilidade,
comunicabilidade
reprodutibilidade:
refere-se
nas polticas pblicas. Para ilustrar esse comentrio, cabe aqui um raciocnio
hipottico, usando o ciclo oramentrio brasileiro. Na previso do nosso
arcabouo legal, a lei oramentria anual (LOA) deve ser encaminhada, pelo
Executivo ao Legislativo, em agosto do ano t. Portanto, no mnimo um ou dois
meses antes, os dados de efeito das polticas pblicas devem estar disponveis
para subsidiarem o planejamento do ano seguinte: t+1. Se considerarmos, de
forma otimista, a necessidade de dois a trs meses de coleta e processamento
de dados, por meio de registros administrativos ou por meio de pesquisas de
campo, a informao sobre a situao atual da condio social de interesse se
referir, em seu incio, coleta de dados do ms de maro do ano t. Se
assumirmos uma defasagem de 3 meses, entre poltica pblica e seu efeito,
estaremos tratando da poltica pblica executada no ano t-1.24 Ou seja, nesse
caso hipottico, estaramos planejando a poltica pblica para o ano t+1 a partir
de dados referentes ao efeito da poltica executada em t-1.
E esse exerccio hipottico ainda bastante otimista. A nossa principal
estatstica oficial, em termos de abrangncia de temas e desagregao at no
nvel municipal, o Censo do IBGE, ocorre a cada 10 anos, como comentado
acima. A Pesquisa Nacional por Amostra de Domiclios (PNAD), tambm do
IBGE, fonte de informaes sobre renda das famlias, condies dos
domiclios, educao, trabalho, dentre outras, realizada anualmente, porm
com grau de desagregao espacial limitada aos estados e algumas regies
metropolitanas, incluindo recortes urbano e rural. Alm disso, a PNAD inicia a
coleta de dados em setembro de um ano e publica os resultados em setembro
do ano seguinte.25 Comentrios semelhantes poderiam ser feitos sobre
informaes de Produto Interno Bruto (PIB) e tambm, embora em menor grau
de defasagem, sobre informaes de sade, muito dependentes de registros
administrativos dos entes sub-nacionais, e aquelas envolvendo avaliaes de
desempenho como SAEB ou coleta censitria como o Censo Escolar, sob
responsabilidade do INEP.
24
Esse raciocnio vlido ainda que no tenha havido uma poltica pblica ativa no ano t-1.
A PNAD est passando por um processo de informatizao, para aplicao dos
questionrios com o uso de Personal Digital Assistant (PDA), o nome genrico dos Palm Tops,
e deve gerar as informaes em prazo bastante menor nos prximos anos.
25
74
75
medida isso levou maior eficincia econmica, que uma relao causal
subjacente ao receiturio da Nova Gesto Pblica.
76
26
77
78
desses
problemas,
outras
duas
prticas
deletrias
eram
Receita Corrente Lquida (RCL) o somatrio dos itens componentes da receita corrente,
deduzidas as parcelas entregues aos Municpios por determinao constitucional, a
contribuio dos servidores para o custeio do seu sistema de previdncia e assistncia social e
as receitas provenientes da compensao financeira da rea da previdncia.
33
79
81
Varivel
99
00
01
02
03
04
Evoluo real1 da receita com ICMS (R$ milhes)
10.970 12.302
13.752
13.443
13.297 14.962
Participao do ICMS na receita total
62,4
52,7
56,9
57,6
57,6
59,3
Crescimento do ICMS em relao ao ano anterior, termos reais MG
12,1
11,8
-2,2
-1,1
12,5
(%)
Crescimento do ICMS em relao ao ano anterior todos os estados e
13,7
8,1
4,1
-2,4
9,9
DF (%)
Resultado oramentrio fiscal (receita total despesa total /
171,4 -389,2
-1.334,3
-2.155,9
-227,8
90,6
R$ milhes valores nominais)
Despesas com pessoal do Poder Executivo em relao a RCL (%)
59,8
64,3
62,8
61,7
53,7
48,3
(limite LRF = 49%)
Endividamento - Dvida Consolidada Lquida sobre RCL (%)
278,1
254,3
234,4
274,5
238,8
224,4
Fonte: elaborao prpria a partir de NOMAN (2006; 305-306; 319); Relatrios de Gesto Fiscal: Secretaria do Tesouro Nacional (STN)
1. Valores corrigidos utilizando IPCA julho a junho.
05
16.378
59,5
9,5
06
17.277
57,3
5,5
07
18,972
58,1
9,8
4,0
4,6
6,8
221,6
81,1
190,1
43,5
44,6
46,4
203,1
189,1
187,8
82
83
de
avaliao;
definio
da
carteira
de
projetos.
34
84
Diagnstico
Cenrios provveis
1. PMDI 2003-2020
2. Cenrios exploratrios de
Minas Gerais 2007-2023
PPAG
Contratualizao de resultados
Acordos de
resultados
importante destacar que a primeira verso do PMDI sob gesto do Governador Acio
Neves (PMDI 2003-2020) no estabelecia as metas a serem atingidas, embora j definisse os
indicadores com os quais os objetivos seriam aferidos. A incorporao das metas somente
feita no atual PMDI. Por outro lado, o PMDI anterior aproximava-se mais do elenco de projetos
a serem executados, enquanto o atual mais genrico em relao a isso, deixando essa
especificao para o PPAG. O PMDI 2007-2023 corresponde Lei 17.007/2007.
85
86
BRASIL
Desenvolvimento sustentado
da economia nacional
MINAS GERAIS
DESPERDCIO de
oportunidades
Ambiente
mineiro:
Conservador
Ineficiente
Excludente
CONQUISTA do
melhor futuro
II
IV
III
DECADNCIA e
empobrecimento
Ambiente
mineiro:
Criativo
Competitivo
Inclusivo
SUPERAO
de adversidades
Economia nacional
intermitente
Apenas como exemplo, para o cenrio batizado como Conquista do melhor futuro,
seus contornos decorrem da seguinte estimativa de evoluo de alguns indicadores
quantitativos selecionados, at 202337:
Indicador
Evoluo projetada
0,875
8%
9 anos
12 anos
Menos de 100
5
10%
9%
9%
O nmero de indicadores utilizados bem maior do que essa amostra, e inclui uma srie de
indicadores qualitativos.
87
3) Viso de futuro: a partir dos diagnsticos, dos cenrios possveis, foi definida a
viso de futuro de longo prazo: Tornar Minas o melhor Estado para se viver. Esta
viso, definida em 2003 e mantida para o atual PMDI, decorreu de interlocues com
membros do CDES, ...que redigiram Cartas do Futuro descrevendo a situao
Investimento e
Negcios
Integrao
Territorial
Competitiva
Rede de Cidades
Eqidade e
Bem-estar
Sustentabilidade
Ambiental
Vida Saudvel
Inovao, Tecnologia
e Qualidade
Logstica de
Integrao e
Desenvolvimento
Protagonismo
Juvenil
Reduo da
Pobreza e Incluso
Produtiva
Rede de Cidades e
Servios
Desenvolvimento
do Norte de Minas,
Jequitinhonha,
Mucuri e Rio Doce
Qualidade
Ambiental
Defesa Social
QUALIDADE E INOVAO
EM GESTO PBLICA
QUALIDADE FISCAL
REAS DE RESULTADOS
Educao de
Qualidade
JOVENS
PROTAGONISTAS
EMPRESAS
DINMICAS E
INOVADORAS
EQIDADE ENTRE
PESSOAS E
REGIES
CIDADES
SEGURAS E BEM
CUIDADAS
88
90
Indicador
Valor de referncia
(Fonte, Ano)
Meta
2007
Meta
2023
62,03%
(SES-MG, 2006)
71%
70%
75%
A definir
16,1
(SiMSiNASC/DiESE, 05)
13,2
12,5
10
8
33%
(SES-MG, 2005)
29%
27%
21%
16%
74%
(IBGE/PNAD, 2005)
83%
81%
100%
mortalidade
materno-infantil,
como
melhoria
da
infra-estrutura
das
maternidades, implantao de diretrizes clnicas de ateno sade maternoinfantil, mobilizao social em torno do tema, etc.
Paralelamente aos PEs, so elaboradas as Agendas Setoriais, que consistem
em planos de ao construdos a partir da identificao dos principais gargalos
estruturais que afetam transversalmente toda a organizao e dificultam a
implementao da estratgia de Governo. Por exemplo, na rea de logstica e
compras, toda a organizao deve priorizar as aquisies de bens e servios
38
91
92
COMIT DE
RESULTADOS
93
94
acompanhamento
de
empreendedores
pblicos.
Os
41
95
96
Lgica do Acordo
Estratgia
Governador
Desdobrado
em Acordos
de 1 Etapa
Secretarias de
Estado
Sistema
Operacional
Secretarias
de Estado
Desdobrado
em Acordos
de 2 Etapa
PRMIO
Equipes
de
trabalho
Fonte: SEPLAG/MG
Isso foi possvel pois as secretarias, apesar de serem rgos da Administrao Direta, foram
equiparadas s Agncias Executivas, para as quais a Lei 8.666 concede esse benefcio.
97
Equivalncia (%)
Resultados finalsticos
20
40
30
Racionalizao do gasto
10
rea de
Resultado
Vida Saudvel
Vida Saudvel
Vida Saudvel
Indicador Finalstico
Taxa de mortalidade infantil por mil
nascidos vivos
Percentual de internaes por
condies sensveis ateno
ambulatorial
Cobertura populacional do Programa
Sade da Famlia
Peso
METAS
2007
2011
15
12,5 a
13,2
32
27 a
29
63,8
70 a
71
Vida Saudvel
Vida Saudvel
Reduo da
Pobreza e
Incluso
Produtiva
Qualidade Fiscal
a
definir
76
81 a
83
10
5,1
17,6
Nesse ponto cabe observar outra caracterstica relevante dos acordos que a
sua funo de incentivador da intersetorialidade. Isto , nos casos em que h
98
Projeto Estruturador
1 Regionalizao da Ateno Sade
2 Sade em Casa
Metas
2007
rea de
Resultados
Vida Saudvel
3 Viva Vida
100% de
execuo do
planejamento
para 2007
99
100
Marcos / Indicadores
Produtos / Metas
Prazos
dez/07
out//07
dez/07
Meta: 0 dias
dez/07
dez/07
dez/07
101
Indicadores de
racionalizao do gasto
Nmero de alteraes
oramentrias
1
realizadas por meio de
remanejamento
Referncia
rgo / Entidade
Metas
Valor
2007
1321 - SAUDE
2261 - FUNED
11
2271 - FHEMIG
2321 HEMOMINAS
19
15
4291 - FES
71
43
1321 - SAUDE
R$ 47.526.271
R$ 43.363.331
2261 - FUNED
R$ 47.535.419
R$ 44.430.821
2271 - FHEMIG
2321 HEMOMINAS
R$ 188.261.367
R$ 176.298.372
R$ 16.399.522
R$ 14.641.875
4291 - FES
R$ 39.815.067
R$ 33.728.977
O conceito de equipe adotado foi bastante fluido. Poderia ser, por exemplo, um
departamento ou mesmo pequenas clulas dentro dele.
102
Como pode ser visto, alm dos objetivos do PMDI, afetos mais propriamente s
perspectivas Sociedade e Processo do BSC, novos objetivos foram
incorporados estratgia da Secretaria de Sade, nas perspectivas Gesto e
Financeira,
decorrentes
do
envolvimento
das
diversas
equipes
no
planejamento. O passo seguinte foi cada uma delas identificar sua possvel
contribuio para os objetivos, o que foi consubstanciado em um plano de
aes e produtos e na definio de indicadores e metas para monitoramento de
tal contribuio.
103
104
Equipe
Objetivo
estratgico
Assessoria de
Comunicao
Social
Melhorar a
Qualidade dos
Servios
Nome do indicador
Meta
2008/02
Meta
2009/01
Meta
2009/02
Vinculao
estratgica
Atendimento s demandas
da imprensa
100%
100
100%
Mapa
Estratgico
Assessoria
Jurdica
Melhorar a
Qualidade dos
Servios
12 dias
12 dias
12 dias
Agenda Setorial
Superintendncia
de Assistncia
Farmacutica
Aumentar a
eficincia alocativa e
a otimizao do
sistema de ateno
sade.
80%
80%
80%
Projeto
Associado
Superintendncia
de Ateno
Sade
Reduzir a
Mortalidade Infantil e
Materna
% de cumprimento das
aes do Projeto
Estruturador Viva Vida
100%
100%
100%
Projeto
Estruturador
Superintendncia
de Epidemiologia
Melhorar a vigilncia
em sade
Percentual de Crianas
menores de 05 anos com
baixo peso para idade
5,8
A definir
Pacto 2009
105
incluindo
representante
dos
servidores,
dos
demais
44
106
107
108
109
de
deciso
relacionado
ao
PMDI
ocorra,
de
fato,
uma
46
46
110
de Minas Gerais e a
111
47
112
150.000 em 2011 e para zero em 2023. No entanto, no ano seguinte, no Acordo de Resultados
de 2008 da Secretaria de Estado de Desenvolvimento Social foi includo um indicador de
reduo da taxa de trabalho infantil; porm, com metas mais modestas.
113
Mas
induo
ao
planejamento
participativo
como
uma
50
114
unicamente pelo PMDI e pelos projetos estruturadores, uma vez que h outras
vinculaes como os novos objetivos inseridos no Mapa Estratgico, a prpria
Agenda Setorial, os Projetos Associados e outras vinculaes como, por
exemplo, o Pacto pela Sade da Secretaria de Estado de Sade.
Assim, de forma preliminar, podemos afirmar que o modelo de tomada de
deciso da experincia de Minas Gerais poderia ser entendido como um
planejamento colegiado e participativo, que potencialmente contribui para a
eficincia ao propiciar o compartilhamento de objetivos estratgicos, tticos e
operacionais junto aos atores relevantes, como os componentes do CDES, a
ALMG e os servidores. Embora, ressalte-se, no h evidncias de ativismo da
ALMG no tocante definio dos resultados finalsticos e de suas metas que ,
como veremos, uma questo fundamental para assegurar a responsividade da
organizao aos objetivos.51
115
abstrato,
objetivo,
resultado,
que
se
prope
substituir
ou
Resultados finalsticos
PSF
para
dependente
populao
(populao
SUS
SUS
mortalidade
materno- Reduzir
infantil
taxa
de
mortalidade
doenas
do
aparelho
circulatrio e diabetes
Aumentar a eficincia alocativa e a Reduzir internaes por condies
otimizao do sistema de ateno
sade
Ampliar o acesso ao saneamento
bsico
Ampliar
domiclios
com
percentual
acesso
de
rede
coletora de esgoto
Promover hbitos de vida saudvel
Fonte: PMDI 2007-2023
118
rea de resultado
Defesa Social
14
Educao de Qualidade
16
Protagonismo Juvenil
Qualidade Ambiental
Qualidade Fiscal
Vida Saudvel
Total
65
40
Fonte: PMDI 2007-2023.
- A lista completa dos indicadores de resultados finalsticos do PMDI encontra-se no anexo II.
- A classificao em produto e resultado decorre de uma interpretao do autor.
- H 3 indicadores para os quais a metodologia no estava definida ou no foi possvel
interpretar sua descrio, de tal forma que no foi possvel enquadr-los em uma ou outra
categoria.
119
120
2007
2008
30%
70%
55%
55%
30%
30%
25%
30%
20%
30%
30%
25%
20%
25%
30%
25%
0%
25%
10%
25%
20%
20%
30%
20%
20%
20%
30%
20%
30%
15%
10%
10%
10%
20%
0%
15%
121
4.2
implementao:
concesso
de
autonomias
Para contornar problemas desse tipo, o Governo de Minas Gerais, por meio da Fundao
Joo Pinheiro e com financiamento do Banco Mundial, ir realizar pesquisas domiciliares
prprias, com defasagem prevista de 03 meses e desagregao espacial no nvel de regies
de planejamento do estado. (www.fjp.mg.gov.br)
122
54
123
55
124
GERAES
unidade
responsvel
por
apoiar
125
57
126
127
orientada
por
resultados.
Isto
como
os
projetos
128
Ano
Despesa total
realizada
(R$ nominais)
Participao
relativa (%)
2004
883.913.196
21.726.607.976
4,07%
2005
1.013.749.823
25.292.069.835
4,01%
2006
1.753.146.712
29.018.789.168
6,04%
2007
2.709.852.411
32.443.148.300
8,35%
Fonte: Relatrio Anual de Avaliao PPAG 2004-2007 - Exerccio 2007. SEPLAG-MG, Belo
Horizonte junho de 2008 / Secretaria do Tesouro Nacional Execuo oramentria
de energia, etc. Ainda assim, mesmo que aproprissemos esses custos, o montante de
recursos submetido ao modelo de gerenciamento intensivo permaneceria relativamente
pequeno.
129
Valor da
meta
(2006)
Valor
realizado
(2006)
Variao
27,10
26,12
-3,6%
18,15
15,65
-13,8%
18,69
13,58
-27,3%
2,95
2,68
-9,1%
2,57
2,43
-5,4%
Resultado finalstico
130
O PMDI define metas para 2011 e 2023. As metas dos demais anos, que tem incio em 2007,
so definidas no mbito dos acordos de resultados.
62
De acordo com a lei, fica permitida a alterao do uso do solo, para implantao de projeto
agropecurio sustentvel, em 60% da rea total da propriedade rural onde ocorra mata seca
em fase primria e que apresente cobertura florestal remanescente nativa em rea igual ou
superior a 80% da rea total. Antes o percentual permitido era de 20%. Nas demais
propriedades, que so a maioria, a supresso da mata seca para implantao de projetos
agropecurios ser permitida em 70% da rea total da propriedade. Antes o percentual era de
60%. (Boletim da ALMG, 18/01/2009)
131
sucessivos
dos
objetivos
estratgicos
do
governo,
sem
estabelecer
Cabe ainda ressaltar que o timing de uma avaliao mais rigorosa de eficincia do modelo
mineiro tambm no seria o mais adequado. Embora houvesse anteriormente, inclusive em
2007, distribuio de prmios vinculados ao desempenho, somente em 2008 que ocorre o
desdobramento dos objetivos, resultados e projetos at o nvel de equipe. Essa vinculao
mais direta entre esforo de equipe e prmio por produtividade nos parece um passo essencial,
tendo em vista a concepo normativa do modelo de gesto por resultados.
134
Para escolha dos resultados finalsticos a serem avaliados por meio destes
indicadores, estipulamos dois critrios: 1) houvesse disponibilidade de dados
de 2007, primeiro ano de definio dos resultados finalsticos e das metas por
meio do PMDI e dos Acordos de resultados; 2) possibilidade de comparao
com os demais estados da federao64. Sob tais exigncias, selecionamos os
seguintes indicadores:
64
Cabe ressaltar que, embora no tenha feito um estudo especfico sobre os outros estados,
para identificar se o mesmo tratamento foi aplicado, possvel supor que o modelo mineiro
nico em profundidade de aplicao do receiturio da Nova Gesto Pblica, particularmente no
mbito intra-governamental. Alm das evidncias j citadas, tem sido fonte de inspirao para
diversos outros estados como Esprito Santo, Rio Grande do Sul e Distrito Federal.
135
136
2002
(%)
83,92
34,57
43,11
41,63
20,57
35,97
73,24
61,07
73,43
49,14
24,28
77,90
40,01
73,62
61,72
49,25
41,02
91,98
70,63
86,13
17,02
57,00
97,21
58,16
60,66
46,30
46,79
2007
(%)
86,24
44,94
56,72
59,47
30,08
54,08
77,68
71,51
79,03
56,77
31,81
83,12
52,75
80,50
71,91
60,24
49,93
93,55
71,92
91,12
30,44
56,95
95,23
55,95
57,32
28,10
26,07
Indicador
Ranking Ranking
de eficcia
Ranking de
de
de
(variao
eficcia
cobertura cobertura
2002-07)
2002
2007
(%)
2,77
20
4
4
30,00
8
25
23
31,57
6
20
18
42,84
4
21
14
46,23
3
27
26
50,35
2
24
20
6,06
18
8
8
17,10
11
12
12
7,63
16
7
7
15,54
13
17
17
31,02
7
26
24
6,71
17
5
5
31,83
5
23
21
9,34
14
6
6
16,52
12
11
11
22,30
9
16
13
21,74
10
22
22
1,71
22
2
2
1,82
21
9
10
5,80
19
3
3
78,88
1
28
25
-0,08
NA
15
16
-2,05
NA
1
1
-3,80
NA
14
19
-5,51
NA
13
15
-39,32
NA
19
27
-44,27
NA
18
28
Despesa executada na
funo Saneamento nos
anos de 2003 a 2007
R$ 490.877,4
R$ 11.625.638,2
R$ 17.421.759,8
R$ 29.531.573,5
R$ 48.804.637,0
R$ 173.454.916,9
R$ 23.033.269,7
R$ 124.259.930,3
R$ 67.864.891,0
R$ 151.202.681,7
R$ 391.840.874,1
R$ 89.739.385,8
R$ 444.087.497,1
R$ 143.144.533,5
R$ 357.915.564,9
R$ 780.737.202,6
R$ 1.310.298.587,8
R$ 241.470.857,7
R$ 404.457.127,3
R$ 8.789.111.933,9
R$ 0,0
R$ 24.423.369,4
R$ 354.740.936,3
R$ 160.921.474,3
R$ 500.296.248,7
R$ 2.357.439,2
R$ 7.938.848,1
Indicador de eficincia
econmica - R$
aplicados para 1% de
aumento na cobertura
R$ 177.358,31
R$ 387.475,60
R$ 551.810,76
R$ 689.362,11
R$ 1.055.669,71
R$ 3.445.128,67
R$ 3.800.163,25
R$ 7.267.122,60
R$ 8.893.024,62
R$ 9.729.788,85
R$ 12.630.210,70
R$ 13.383.765,83
R$ 13.954.042,13
R$ 15.323.144,65
R$ 21.671.439,61
R$ 35.008.931,96
R$ 60.268.419,63
R$ 141.421.467,59
R$ 222.271.831,84
R$ 1.515.534.305,70
R$ 0,00
NA
NA
NA
NA
NA
NA
Ranking de
eficincia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
NA
NA
NA
NA
NA
NA
NA
Fonte: IBGE/PNAD: dados de cobertura // Secretaria do Tesouro Nacional: dados de despesa oramentria
- Valores atualizados pelo IPCA julho a junho. - NA: no aplicvel, seja pela diminuio da cobertura, seja pelo no lanamento da despesa na funo Saneamento.
137
comparar
estados
cuja
linha
de
base
muito
discrepante.
138
140
UF
Sergipe
Tocantins
Amap
Rondnia
Alagoas
Acre
Paraba
Mato Grosso
Amazonas
Par
Santa Catarina
Distrito Federal
Piau
Pernambuco
Esprito Santo
Rio Grande do Norte
Gois
Cear
Paran
Rio Grande do Sul
Maranho
Rio de Janeiro
Bahia
Mato Grosso do Sul
Minas Gerais
So Paulo
Roraima
2002
2007
22,65
20,35
33,93
24,01
18,81
30,33
24,91
17,84
26,50
21,01
14,59
18,14
8,74
29,05
16,98
10,03
16,67
10,93
16,85
16,85
6,86
18,65
18,06
18,78
17,80
15,89
1,31
11,05
12,09
24,67
17,63
12,73
24,18
16,08
12,90
13,04
12,12
8,07
10,89
7,68
16,23
13,49
8,23
13,16
9,23
12,42
12,53
6,50
13,52
13,34
18,13
13,74
13,07
11,76
Indicador
de
efetividade Ranking da
- variao efetividade
2002-07
(%)
-51,24
1
-40,58
6
-27,29
12
-26,57
14
-32,33
9
-20,29
21
-35,43
8
-27,68
10
-50,80
2
-42,31
5
-44,71
3
-39,98
7
-12,12
25
-44,15
4
-20,59
20
-17,95
22
-21,05
19
-15,60
24
-26,28
15
-25,65
17
-5,22
26
-27,50
11
-26,14
16
-3,42
27
-22,79
18
-17,71
23
799,50
28
Ranking
taxa
2002
Ranking
taxa
2007
22
20
28
23
19
27
24
14
25
21
6
16
3
26
11
4
8
5
10
9
2
17
15
18
13
7
1
7
9
28
25
14
27
23
15
16
10
3
6
2
24
20
4
18
5
11
12
1
21
19
26
22
17
8
Despesa executada na
funo Sade nos anos
de 2003 a 2007
R$ 1.916.865.186,7
R$ 1.709.908.845,7
R$ 1.178.508.396,9
R$ 1.547.317.095,6
R$ 1.898.937.279,8
R$ 1.203.455.008,0
R$ 2.176.702.889,4
R$ 2.840.477.396,4
R$ 5.400.685.344,8
R$ 4.560.096.176,1
R$ 5.259.183.162,4
R$ 5.858.474.721,5
R$ 1.784.405.776,6
R$ 6.900.719.902,3
R$ 3.363.873.076,1
R$ 2.960.014.867,8
R$ 4.936.974.085,8
R$ 4.125.193.580,2
R$ 7.353.287.094,3
R$ 7.603.561.118,2
R$ 1.807.449.783,4
R$ 12.057.511.761,3
R$ 11.638.600.840,4
R$ 1.821.262.316,1
R$ 12.322.076.480,8
R$ 45.365.233.852,4
R$ 714.753.798,2
Indicador de eficincia
econmica - R$
necessrios para 1%
de reduo na taxa
R$ 37.412.745,1
R$ 42.137.783,5
R$ 43.179.445,3
R$ 58.231.511,8
R$ 58.744.670,7
R$ 59.311.946,0
R$ 61.441.471,0
R$ 102.622.795,1
R$ 106.321.327,5
R$ 107.773.073,2
R$ 117.621.273,6
R$ 146.522.549,4
R$ 147.184.738,9
R$ 156.305.605,5
R$ 163.411.801,4
R$ 164.927.783,6
R$ 234.586.917,3
R$ 264.488.914,4
R$ 279.800.641,7
R$ 296.463.867,8
R$ 346.320.257,2
R$ 438.386.260,3
R$ 445.157.219,3
R$ 532.505.641,7
R$ 540.640.266,6
R$ 2.561.319.783,9
NA
Ranking
da
eficincia
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
Fonte: IBGE/Registro Civil: dados de nascidos vivos e bitos // Secretaria do Tesouro Nacional: dados de despesa oramentria
- Valores atualizados pelo IPCA julho a junho. - NA: no aplicvel, devido ao aumento da taxa de mortalidade infantil.
141
142
2001
2007
Indicador
de
Ranking
efetividade
da
- variao efetividade
2007/2001
Mato Grosso
149,7
174,5
16,6%
1
Tocantins
145,4
168,4
15,8%
2
Mato Grosso do Sul
154,0
175,1
13,7%
3
Pernambuco
142,3
161,4
13,4%
4
Sergipe
148,9
163,8
10,0%
5
Bahia
148,2
162,9
9,9%
6
Cear
151,4
165,6
9,3%
7
Maranho
151,4
164,2
8,5%
8
Distrito Federal
177,7
191,2
7,6%
9
Rio Grande do Norte
138,9
149,3
7,5%
10
Rondnia
158,5
170,2
7,4%
11
Esprito Santo
166,2
178,1
7,1%
12
Piau
153,0
162,7
6,3%
13
Paraba
153,9
163,3
6,1%
14
Gois
162,8
172,6
6,0%
15
Paran
180,1
190,9
6,0%
16
So Paulo
166,9
176,7
5,9%
17
Amazonas
162,2
171,5
5,8%
18
Santa Catarina
172,6
180,4
4,5%
19
Minas Gerais
177,6
185,5
4,5%
20
Rio Grande do Sul
177,6
183,0
3,0%
21
Rio de Janeiro
168,0
172,4
2,6%
22
Alagoas
154,0
156,9
1,9%
23
Par
157,6
160,4
1,8%
24
Acre
ND
172,8
Roraima
ND
171,1
Amap
ND
160,8
Fonte: MEC/INEP/SAEB
Obs.: 2001: escolas estaduais urbanas / 2007: todas as escolas estaduais.
ND: no disponvel
Ranking
da nota
2001
Ranking
da nota
2007
19
22
13
23
20
21
17
18
2
24
11
8
16
15
9
1
7
10
5
3
4
6
14
12
-
9
16
8
23
19
21
17
18
1
27
15
6
22
20
11
2
7
13
5
3
4
12
26
25
10
14
24
144
Indicador
de
Ranking
2001 2007 efetividade
da
- variao efetividade
2007/2001
Ranking
da nota
2001
Mato Grosso
163,3 190,7
16,78%
1
Mato Grosso do Sul
165,3 192,4
16,41%
2
Tocantins
159,9 183,4
14,72%
3
Pernambuco
155,5 177,0
13,83%
4
Sergipe
159,4 179,7
12,70%
5
Cear
162,4 182,2
12,19%
6
Rondnia
166,7 186,5
11,89%
7
Bahia
160,0 178,6
11,64%
8
Amazonas
166,7 186,1
11,63%
9
Distrito Federal
188,0 208,8
11,04%
10
Gois
170,7 188,9
10,68%
11
Piau
160,3 177,2
10,52%
12
Maranho
161,7 178,5
10,36%
13
Paraba
164,4 180,8
10,00%
14
Rio de Janeiro
172,2 188,7
9,58%
15
Paran
194,8 211,2
8,44%
16
Rio Grande do Norte
155,4 167,2
7,57%
17
So Paulo
180,5 193,8
7,35%
18
Alagoas
162,4 174,1
7,19%
19
Santa Catarina
185,6 198,4
6,88%
20
Par
163,3 174,5
6,87%
21
Rio Grande do Sul
188,8 200,5
6,19%
22
Minas Gerais
192,7 204,5
6,10%
23
Esprito Santo
185,4 194,5
4,92%
24
Roraima
ND
185,8
Acre
ND
184,4
Amap
ND
174,6
Fonte: MEC/INEP/SAEB
Obs.: 2001: escolas estaduais urbanas / 2007: todas as escolas estaduais.
ND: no disponvel
14
12
21
23
22
17
11
20
10
4
9
19
18
13
8
1
24
7
16
5
15
3
2
6
26
25
27
Ranking
da nota
2007
9
8
16
23
19
17
12
20
13
2
10
22
21
18
11
1
27
7
26
5
25
4
3
6
14
15
24
145
2001
2007
Indicador
de
Ranking
efetividade
da
- variao efetividade
2007/2001
Ranking
da nota
2001
Amazonas
216,6 228,4
5,4%
1
20
Maranho
211,3 220,2
4,2%
2
22
Pernambuco
208,5 213,5
2,4%
3
23
Cear
216,3 220,7
2,0%
4
21
So Paulo
228,7 231,9
1,4%
5
12
Paran
234,6 235,7
0,5%
6
6
Sergipe
218,5 218,2
-0,1%
7
18
Paraba
218,1 217,7
-0,2%
8
19
Gois
226,0 225,6
-0,2%
9
13
Minas Gerais
238,1 237,3
-0,3%
10
4
Santa Catarina
236,1 235,0
-0,5%
11
5
Piau
220,3 218,8
-0,7%
12
16
Bahia
221,8 219,9
-0,9%
13
15
Mato Grosso do
Sul
239,0 236,3
-1,1%
14
3
Distrito Federal
239,8 236,9
-1,2%
15
2
Rio Grande do
Norte
222,0 218,6
-1,5%
16
14
Esprito Santo
233,5 229,7
-1,6%
17
8
Mato Grosso
229,3 224,8
-2,0%
18
11
Alagoas
218,7 213,2
-2,5%
19
17
Rondnia
232,7 226,5
-2,7%
20
10
Rio Grande do
Sul
248,5 240,9
-3,1%
21
1
Rio de Janeiro
233,1 223,7
-4,0%
22
9
Par
233,6 221,7
-5,1%
23
7
Acre
ND
225,6
Roraima
ND
224,1
Tocantins
ND
223,0
Amap
ND
219,8
Fonte: MEC/INEP/SAEB
Obs.: 2001: escolas estaduais urbanas / 2007: todas as escolas estaduais.
ND: no disponvel
Ranking
da nota
2007
9
19
26
18
7
5
24
25
12
2
6
22
20
4
3
23
8
13
27
10
1
15
17
11
14
16
21
146
2001
2007
Indicador
de
Ranking
efetividade
da
- variao efetividade
2007/2001
Ranking
da nota
2001
Amazonas
222,1 234,4
5,6%
1
Paran
240,0 252,1
5,1%
2
Sergipe
220,1 229,7
4,3%
3
Maranho
217,8 225,9
3,7%
4
Esprito Santo
235,7 243,8
3,4%
5
Cear
221,4 228,8
3,4%
6
So Paulo
235,4 242,5
3,0%
7
Pernambuco
217,0 222,9
2,7%
8
Distrito Federal
244,5 250,7
2,5%
9
Alagoas
217,9 223,4
2,5%
10
Mato Grosso do Sul
243,4 249,2
2,4%
11
Rio Grande do Norte
225,9 230,3
1,9%
12
Rondnia
235,9 239,3
1,4%
13
Gois
234,3 237,4
1,3%
14
Mato Grosso
234,4 237,4
1,3%
15
Piau
228,4 230,8
1,0%
16
Bahia
226,3 228,6
1,0%
17
Paraba
225,6 227,7
0,9%
18
Minas Gerais
250,9 252,9
0,8%
19
Rio de Janeiro
230,1 231,5
0,6%
20
Santa Catarina
250,6 250,7
0,0%
21
Rio Grande do Sul
257,1 253,0
-1,6%
22
Par
233,7 229,5
-1,8%
23
Roraima
ND
234,8
Acre
ND
234,0
Tocantins
ND
231,4
Amap
ND
225,8
Fonte: MEC/INEP/SAEB
Obs: 2001: escolas estaduais urbanas / 2007: todas as escolas estaduais.
ND: no disponvel
18
6
20
22
8
19
9
23
4
21
5
16
7
11
10
14
15
17
2
13
3
1
12
-
Ranking
da nota
2007
13
3
19
24
7
21
8
27
4
26
6
18
9
10
11
17
22
23
2
15
5
1
20
12
14
16
25
Com relao ao Ensino Mdio, as tabelas a seguir mostram que Minas tem
uma evoluo significativamente melhor que a maioria dos estados,
melhorando sua posio no ranking de proficincia em portugus, da 7 para a
3 colocao, e em matemtica, da 6 para 3.
147
2001
Indicador
de
Ranking
2007 efetividade
da
- variao efetividade
2007/2001
Ranking
da nota
2001
Ranking
da nota
2007
230,8 241,7
4,7%
1
Paraba
23
18
4,6%
5
Paran
251,7 263,2
2
12
4,4%
Minas Gerais
258,9 270,2
3
7
3
242,8
2,9%
4
10
Cear
249,8
15
234,6 241,2
2,8%
5
19
Rio Grande do Norte
21
2,6%
1
Distrito Federal
271,5 278,5
6
2
2,2%
So Paulo
255,7 261,4
7
9
7
1,8%
Pernambuco
232,9 237,2
8
22
21
0,5%
Bahia
244,7 246,0
9
14
15
254,6
-0,4%
10
10
Rondnia
253,7
9
-0,5%
4
4
Santa Catarina
264,9 263,6
11
-0,7%
Mato Grosso do Sul
265,1 263,1
12
3
6
237,7 235,5
-0,9%
13
24
Amazonas
18
-1,0%
20
Alagoas
235,3 233,0
14
26
-1,2%
19
Sergipe
236,2 233,3
15
25
239,8 236,0
-1,6%
16
Maranho
17
23
-1,7%
1
Rio Grande do Sul
279,4 274,7
17
2
-3,1%
Esprito Santo
257,6 249,6
18
8
11
245,9 236,8
-3,7%
19
13
Par
22
242,1
-4,3%
20
16
27
Piau
231,8
-4,4%
Mato Grosso
259,3 248,0
21
6
12
-4,4%
Gois
253,7 242,6
22
11
17
-5,5%
5
Rio de Janeiro
261,1 246,8
23
14
ND
Acre
256,1
8
ND
13
Roraima
247,1
ND
16
Amap
244,6
ND
20
Tocantins
241,0
Fonte: MEC/INEP/SAEB
Obs.: 2001: escolas urbanas estaduais e municipais / 2007: escolas estaduais urbanas e
rurais. Percentual de matrculas de ensino mdio em escolas municipais no significativo (em torno de
3% em MG), conforme Censo Escolar 2007.
ND: no disponvel
148
2001
Indicador
de
Ranking
2007 efetividade
da
- variao efetividade
2007/2001
Ranking
da nota
2001
Ranking
da nota
2007
Paran
268,7 279,3
3,9%
1
8
5
Minas Gerais
270,2 279,8
3,6%
2
6
3
Cear
250,9 257,1
2,5%
3
17
11
Distrito Federal
280,5 286,5
2,1%
4
2
2
Amazonas
239,9 244,7
2,0%
5
23
22
So Paulo
266,1 269,4
1,2%
6
11
7
Pernambuco
246,5 247,8
0,5%
7
21
19
Rio Grande do Norte
247,1 247,5
0,1%
8
20
21
Santa Catarina
279,9 279,6
-0,1%
9
3
4
Paraba
251,8 251,0
-0,3%
10
15
17
Rondnia
268,1 266,2
-0,7%
11
10
8
Mato Grosso do Sul
274,4 272,4
-0,7%
12
4
6
Bahia
260,4 256,1
-1,7%
13
13
13
Par
250,9 244,3
-2,6%
14
18
23
Esprito Santo
269,6 262,1
-2,8%
15
7
9
Rio de Janeiro
264,1 255,3
-3,3%
16
12
14
Alagoas
245,6 237,2
-3,4%
17
22
27
Maranho
249,5 240,9
-3,5%
18
19
26
Sergipe
253,2 243,6
-3,8%
19
14
24
Piau
251,3 241,5
-3,9%
20
16
25
Rio Grande do Sul
302,1 287,0
-5,0%
21
1
1
Mato Grosso
271,3 257,0
-5,3%
22
5
12
Gois
268,2 254,0
-5,3%
23
9
16
Acre
ND
260,8
10
Roraima
ND
254,5
15
Tocantins
ND
248,2
18
Amap
ND
247,6
20
Fonte: MEC/INEP/SAEB
Obs.: 2001: escolas urbanas estaduais e municipais / 2007: escolas estaduais urbanas e
rurais. Percentual de matrculas de ensino mdio em escolas municipais no significativo (em torno de
3% em MG), conforme Censo Escolar 2007.
ND: no disponvel
149
UF
Indicador
Indicador de eficincia
composto de
Despesa real
Ranking
econmica - R$
Ranking
efetividade executada na funo
da
gastos
para
1%
de
da
mdia ponderada
Educao nos anos
efetividade
aumento na
eficincia
da variao
de 2003 a 2007 (R$)
proficincia
2001-07
Tocantins
4,31%
2.215.654.962,87
514.166.065,35
Rondnia
3,29%
2.199.531.783,16
668.448.010,64
Sergipe
2,49%
11
2.336.939.576,42
938.425.449,34
Distrito Federal
5,28%
5.059.328.039,14
958.719.503,66
Paraba
3,21%
3.165.854.502,05
986.724.820,49
Amazonas
4,35%
4.296.698.745,30
987.422.764,88
Pernambuco
3,64%
4.970.618.577,78
1.366.040.028,87
Maranho
2,36%
12
4.212.801.381,26
1.784.576.270,60
Mato Grosso
1,84%
13
3.703.471.169,57
2.014.868.903,75
1,20%
15
2.853.220.282,23
2.372.867.691,06
10
Cear
2,72%
10
8.660.605.899,94
3.189.326.251,27
11
Paran
3,44%
14.056.239.587,96
4.089.520.282,52
12
Minas Gerais
3,12%
19.036.390.077,27
6.092.608.699,74
13
Rio Grande do
Norte
0,45%
18
3.389.183.697,48
7.606.764.640,78
14
Santa Catarina
0,80%
17
7.814.221.945,65
9.798.707.955,73
15
Bahia
0,90%
16
10.675.748.346,28
11.906.609.092,87
16
Rio de Janeiro
1,28%
14
24.802.195.487,28
19.318.047.096,59
17
So Paulo
3,34%
83.546.799.121,88
24.999.435.348,45
18
Esprito Santo
-0,16%
19
NA
Alagoas
-0,17%
20
NA
Gois
-0,48%
21
NA
-2,32%
24
NA
Piau
-0,78%
22
NA
Par
-1,73%
23
NA
Acre
NA
Amap
NA
Roraima
NA
Fonte: MEC/INEP/SAEB STN (valores atualizados pelo IPCA julho a junho)
Obs.: 2001: escolas urbanas estaduais e municipais / 2007: escolas estaduais urbanas e
rurais. Percentual de matrculas de ensino mdio em escolas municipais no significativo (em torno de
3% em MG), conforme Censo Escolar 2007.
- Ponderao utiliza nmero de matrculas na srie correspondente como fator de ponderao (2006 para
ensino fundamental; 2007 para ensino mdio)
NA: ES, AL, GO, RS, PI e PA: no avaliados devido variao negativa na nota / AC, AP, RR: devido
inexistncia de linha de base
150
um
aumento
substantivo
da
transparncia.
Deficincias
151
5. Concluso
O modelo de Gesto por Resultados uma das principais recomendaes do
receiturio da Nova Gesto Pblica, encerrando simultaneamente valores de
eficincia e de democracia. De eficincia, na medida em que supe que no s
a clareza da definio dos objetivos e a sua operacionalizao em resultados
permitem que toda a organizao se oriente em sua direo, mas tambm que
a flexibilidade no tocante aos recursos e aos processos permite a melhor
adequao racional aos fins visados. Alm disso, ao focalizar essencialmente
os efeitos ou a efetividade das intervenes pblicas, em substituio
coordenao por procedimentos ou ao controle por meio de alguma medida de
produto, o modelo ressalta o que de fato importa ao cidado e sociedade,
que a mudana real nas condies de vida.
Com relao democracia, os objetivos e resultados claros permitiriam maior
accountability, uma vez que o estabelecimento de indicadores de resultados e
de metas traria mais transparncia e permitiria relaes mais inequvocas de
controle e sano. Esta maior susceptibilidade ao controle pblico contribuiria
tambm para a eficincia.
No entanto, como vimos no presente estudo, a partir da discusso terica e da
anlise emprica do caso de Minas Gerais, h uma srie de desafios
realizao concreta dessa concepo normativa de Gesto por Resultados, o
que buscaremos consolidar nessa concluso. Antes, no entanto, cabe uma
breve sistematizao da discusso realizada ao longo do texto.
Estado brasileiro de 1998. Este ltimo caso simblico nessa discusso, pelo
fato de guindar a eficincia a princpio constitucional da nossa administrao
pblica. Mas como essas reformas obtiveram sucessos apenas parciais, a
ponto de REZENDE (2004) definir reformas nesse sentido como recorrentes e
de baixa performance, procuramos algumas razes fundamentais para tais
insucessos.
Para isso, operacionalizamos um conceito de eficincia, entendido como a
relao entre objetivos e recursos. Em seguida, problematizamos os fatores
componentes dessa equao de eficincia, e apontamos limites polticos e
organizacionais, gerais e especficos ao caso brasileiro, que impem
dificuldades concertao dos interesses em torno de objetivos comuns e
claramente definidos e alocao meritria dos recursos para atingi-los.
Discutimos questes derivadas do ambiente democrtico como a distribuio
plural da sociedade e sua representao poltica, a necessidade de governos
de ampla coalizo em um sistema partidrio caracteristicamente fragmentado e
no programtico e ainda os aspectos culturais que explicam prticas
patrimonialistas no pas. Alm disso, lembramos potenciais disfunes
burocrticas que vo desde a resistncia poltica antidemocrtica at o apego
patolgico a normas.
Finalmente, do ponto de vista da racionalidade dos processos, caracterstica
necessria para a eficiente adequao entre meios e fins, observamos que,
devido s limitaes cognitivas, sua aplicao e disponibilidade tambm so
um desafio administrao dos recursos e dos processos.
Nesse ponto ressaltamos ainda os limites prpria medio de eficincia,
particularmente devidos dificuldade de apreender objetivamente boa parte
dos recursos, como a produtividade da informao, os recursos de gesto
como a liderana, os recursos polticos e a varivel tempo. Assim, de forma
preliminar conclumos, principalmente devido ao carter elusivo dos objetivos e
contabilizao
dos
recursos
polticos
da
varivel
tempo,
do
desempenho,
que
prescrevem
os
resultados,
as
158
66
Cabe mais uma vez ressaltar que a nfase nos produtos j representa um notvel avano
em relao s formas tradicionais de controle por procedimentos.
159
dentre os chamados resultados finalsticos, definidos no mbito do PMDI 20072023, em torno de 40% so produtos e no resultados. 67
Alm disso, apesar de haver claramente iniciativas em direo a uma
coordenao por resultados, o governo de Minas refora, concomitantemente,
mecanismos
de
padronizao
de
procedimentos
de
habilidades.
67
160
sociais
no
contempladas
no
conceito
original.
69
161
162
social,
tempestividade
as
questes
implicam
srias
de
no
especificidade
dificuldades
para
inadequada
accountability
democrtica.
163
produtos
efeitos,
consolidadas
tecnicamente
legitimadas
Uma outra questo, talvez menor, que envolve os produtos que eles podem ser, quando
comparados aos resultados, objetos de maior controvrsia poltica. Isto , a definio clara da
alternativa escolhida de produtos como, por exemplo, aumento das equipes de sade da
famlia ou construo de um hospital, tem um potencial menos conciliador que a definio de
resultados como reduo da taxa de mortalidade infantil.
164
165
Ora, uma questo que surge dessa discusso entre planejamento racional
exaustivo e incrementalismo, e que mereceria investigaes mais profundas,
at que ponto a evoluo incremental conseqncia no intencional e
inevitvel de um planejamento estratgico de longo alcance ou at que ponto
ela pode ser, em si, a prpria estratgia? Se for este ltimo o caso, como
elaborar uma estratgia incrementalista? Parece-me que um primeiro passo
fundamental nesse sentido a elucidao do prprio conceito de incremental.
Finalmente, a ltima considerao, e que nos parece mais importante, referese ao sistema de incentivos ao desempenho. Como mencionamos, no mbito
da Nova Gesto Pblica forte a viso do homem econmico e da
necessidade
de
critrios
racionais
para
vinculao
inequvoca
entre
ancorados,
sobretudo,
nas
capacidades
organizacionais
de
desenvolvimento
de
instituies
destinadas
168
6. Anexos
6.1Participao relativa dos grupos de compromissos nos acordos de
resultados de 1 etapa 2008 (%)
169
RF
PE
AS
RG
70
20
10
55
15
15
30
30
30
10
30
30
30
10
30
30
30
10
25
40
25
10
25
40
25
10
25
40
25
10
25
30
25
20
25
25
35
15
20
50
20
10
20
40
30
10
20
70
10
20
35
35
10
15
40
30
15
10
55
25
10
20
50
20
10
15
75
10
170
P
/
R
rea de
Resultado
Unidade de
medida
Frmula de Clculo
Fonte
nmero/100
mil
FJP
nmero/100
mil
CRISP
nmero/100
mil
FJP
CRISP
SEDS
R
R
Defesa Social
Indicador
nmero / 1
mil
nmero / 1
mil
nmero / 1
mil
nmero / 1
mil
IBGE
IBGE
P
P
IBGE
IBGE
IBGE
SIM / SINASC
SIM / SINASC
SIM / SINASC
SIM / SINASC
Participao
das regies no PIB mineiro
Volume de investimentos
produtivos privados por ano nas
regies
(em R$ bilhes de 2005)
IBGE
SEE
SEE
SEE
SEE
SEE
SEE
SEE
SEE
SEE
FJP
R$ bilhes
A definir
Estimativa
171
anos
R
R
R
R
R
R
P
Educao de Qualidade
P
P
P
P
R
R
R
anos
PROEB
nmero
PROEB
nmero
PROEB
nmero
PROEB
nmero
PROEB
%
%
%
%
%
P
P
SEE
SEE
SEE
SEE
SEE
nmero
SEE
nmero
SEE
nmero
SEE
Sanidade bovina
SEE
SEE
nmero
PNAD
PROEB
PNAD
Nmero de mercados
sem restries para exportaes
mineiras de carne
Nmero de propriedades
produtoras de caf com certificao
Internacional
Volume de recursos do setor
privado
investido em P&D induzido pelas
parcerias
com a Fapemig
Dispndio em P&D como
percentual do PIB
Nmero de cursos de PsGraduao
de Minas Gerais com nota 7 na
CAPES
(Cincias Agrrias, Biolgicas,
Exatas e da
Terra, Engenharias, Ensino de
Cincias e
Matemtica, Multidisciplinar).
Percentual de empresas cujos
produtos inovadores correspondem
a mais de 40% das vendas internas
nmero
SEE
INEP
INEP
IMA
nmero
IMA
nmero
SEAPA
R$ mil
Fapemig
MCT
IPEA
nmero
Capes
Pintec
bilhes de
reais
SEPLAG
nmero
Inmetro
nmero
Inmetro
172
R
R
P
P
P
Logstica de Integrao e
Desenvolvimento
FJP
Estimativa
SEPLAG. A ser
apurada pela
FJP
MDIC
MDIC
Posio
MBC
marco
DNIT
DER-MG
marco
DNIT
CNT
nmero
SEE
SEE
Protagonismo Juvenil
Verificador
independente /
QID
CRISP
nmero
a definir
SEMAD
adimensional
adimensional
adimensional
adimensional
R
P
P
P
P
P
R
R
?
Qualidade Fiscal
Qualidade Ambiental
SEMAD
IGAM
SEMAD
IGAM
SEMAD
IGAM
SEMAD
FEAM
SEMAD
IGAM
nmero
SEPLAG
SEPLAG
nmero
SEPLAG
nmero
SEPLAG
SEPLAG
SEPLAG
milhares de
reais
SEF
173
R
R
P
P
P
SEPLAG
SEPLAG
milhes de
reais
SEPLAG
milhes de
reais
SEPLAG
SETOP/DER
nmero
FJP
ABIH-MG
nmero
IPEA
nmero
IPEA
FJP e IBGE
PIB do turismo
R$ milhes
nmero
SEDESE
FJP
R
R
R
R
R
R
%
%
%
%
SEDESE
SES
SES
nmero / 1
mil
anos
Vida Saudvel
PNAD
Percentual de implantao do
SUAS (% municpios que recebem
financiamento)
Taxa de mortalidade infantil por mil
nascidos vivos
PNAD
PNAD
Percentual de indigentes em
relao populao total na RMBH
PNAD
PNAD
SES
PNAD - IBGE
DATASUS
Populao coberta por programas de ateno primria = N de
equipes x 3.450
174
Cenrios exploratrios
O estado do Estado
175
8. Bibliografia
176
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da
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178
179
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Sinergia
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LAMOUNIER,
Bolivar.
Anlise
de
polticas
pblicas:
quadro
terico
181
182
183
184
185
186
187