Compaeros:

Consigan ms ejemplos de su tema.

La diapositiva tendr ttulos y subttulos con pequeos conceptos ms no
ejemplos.
El orden de exposicin ser el orden de distribucin.
Estudien son partes pequeas as que apyense del anterior trabajo ah
tambin hay ejemplos.
Para los temas que son cortos busquen el significado de las palabras que no
son entendibles fcilmente para que pueda durar su exposicin.
Comuniquen a los dems que se cambiaron los temas por completo.
Que alguien traiga LAPTOP que confirme al 981909583.
Lean lo que puedan pero solo expongan su tema o perjudicaran alos demas.
Todo esto no es una orden es su nota la que est en juego.

FORMULACIN DE ESTRATEGIAS DE MARKETING

PARA JOSEPH SEGMENTACIN
Los mercados estn conformados por todos los entes, sean individuos, hogares
o empresas/instituciones que en funcin de sus necesidades demandan los
productos bienes y/o servicios de la entidad ofertante.
Por lo general, estos mercados no son homogneos, sino se presentan en
grupos heterogneos con caractersticas particulares y, por ende, con
necesidades diferenciadas. Estos grupos especficos son los denominados
segmentos del mercado.
Para formular las estrategias de segmentacin, que consiste en seleccionar y
priorizar los segmentos a los cuales dirigir las actividades de marketing,
primero es necesario identificar mediante la investigacin los segmentos que
conforman un mercado. Una vez logrado un cabal conocimientosobre cules
son los distintos segmentos existentes y su naturaleza, es posible pasar a la
toma de decisiones; esto es, a determinar a cul segmento o segmentos se
brindarn beneficios mediante la oferta, promocin y distribucin de productos
y sus precios.
La segmentacin de los mercados representa el componente inicial del
planeamiento estratgico de marketing, pues si bien todas las estrategias
sirven de base y gua para determinar, ejecutar y controlar operaciones, la
segmentacin de mercados sirve adems de plataforma para formular el resto
de estrategias del proceso de marketing.
El segmentar mercados permite adecuar las operaciones de marketing en
funcin de la demanda especfica de cada segmento. As, en vez de

generalizar una oferta para varios segmentos de manera simultnea, se

especializa esta oferta para el segmento o para cada segmento al cual se
quiere llegar. Dadas las diferencias en los distintos segmentos que conforman
un mercado, hoy en da resulta muy difcil satisfacer eficazmente varios
segmentos a la vez con las mismas operaciones de productos, su promocin,
distribucin y precio.
Cuando las operaciones de marketing responden a las caractersticas
especficas de cada segmento seleccionado, las posibilidades de cumplir con la
misin de marketing y, por ende, de lograr los objetivos deseados, son mucho
mejores. Como ilustracin, supngase un mercado conformado por diversos
segmentos y una empresa que dirige su oferta por igual a todo el espectro de
entes consumidores, sin tomar en cuenta las preferencias y criterios de cada
segmento. En este caso, la empresa lograra una participacin de, por ejemplo,
5% del mercado con respecto a la competencia. Pero si la empresa enfocara
su oferta a un solo segmento el cual representa la quinta parte del mercado y
para ello adecuara la oferta a las caractersticas particulares de este segmento,
podra lograr el 60% de esta quinta parte, lo cual representara el 12% del
mercado, cifra superior al 5% que cubra cuando buscaba llegar a todos a la
vez. Adems, la empresa obtendra ms eficiencia y sus costos seran
menores, pues los recursos empleados en promover y distribuir estaran
focalizados en un solo segmento. Si bien esta ilustracin de las ventajas de la
segmentacin es bastante general, da una idea de la importancia de segmentar
mercados y de los riesgos de no hacerlo.
El hecho de segmentar un mercado no implica, como se podra creer, la
imposibilidad de abarcar amplios sectores de ste, sino que cuando se quiere
llegar a varios segmentos, la oferta debe responder en cada caso a las
necesidades y realidades de cada uno de ellos. En una ocasin, un fabricante
de productos electrnicos incursion en el rubro de microcomputadores y en
vez de segmentar su mercado decidi lanzar un solo modelo dirigido
simultneamente a grandes, medianas y pequeas empresas y a hogares; en
otras palabras, era un microcomputador para todo el mundo. El fracaso fue
total, ya que existen microcomputadores de distintas capacidades y
caractersticas, los cuales se adecan en forma especfica a la demanda de los
distintos tipos de usuarios. El producto de la empresa de este ejemplo
resultaba muy costoso y sobredimensionado para las necesidades de unos e
insuficiente para los requerimientos de otros. Posteriormente, con la
experiencia ganada, la empresa volvera a incursionar en el rubro mencionado,
pero con una lnea de microcomputadores especficamente dirigidos a la
pequea empresa, con distintos modelos que obedecan a los requerimientos
particulares de diferentes tipos de empresas pequeas y adems con
actividades de promocin y distribucin y con precios que se adecuaban a las
caractersticas de los segmentos escogidos.

Naturaleza de los mercados

Los mercados pueden ser enfocados desde la perspectiva del mercado total, el
mercado potencial, el mercado meta y el mercado real.
a. Mercado total
Se denomina as al universo de entes con necesidades que pueden ser
satisfechas por la oferta de una empresa, sea en trminos de su globalidad, por
una de sus lneas de productos o por uno de sus productos particular. Un
mercado total representa el agregado de quienes desean adquirir un bien o un
servicio. Por ejemplo, el mercado total de automviles est conformado por
todos aquellos quienes desean adquirir este producto.
b. Mercado potencial
Implica todos los entes del mercado total que adems de desear un bien o
servicio estn en condiciones de adquirirlo, seapor su poder adquisitivo u otros
factores. En el caso del automvil, el mercado potencial est conformado por
quienes poseen los medios econmicos para adquirir y mantener el vehculo y
quienes tienen la edad para contar con licencia de conducir.
c. Macado meta
Est conformado por los segmentos del mercado potencial los cuales han sido
seleccionados en forma especfica como destinatarios de las operaciones de
marketing. En el caso de una empresa que comercializa redes de computacin,
su mercado potencial podra estar formado por una serie de instituciones
medianas y grandes, pero puede haber seleccionado en forma especfica como
su mercado meta a las financieras privadas.Un mercado meta puede estar
conformado por un solo segmento o un conjunto de stos, pero siempre se
mantendr un sentido de adecuacin a cada segmento. Si la empresa
comercializadora de redes de computacin seleccionara adems del segmento
de instituciones financieras al segmento de la gran minera, los equipos y
programas a ser ofertados en cada caso tendran que ser diferenciados, lo
mismo que aspectos de promocin, distribucin y precios.
Con respecto a los automviles y tomando en cuenta las caractersticas del
producto y los deseos especficos de quienes conforman cada segmento, el
mercado meta puede estar conformado por uno o ms segmentos en los
cuales se presentan oportunidades dada la magnitud de los niveles de
demanda, el nivel de competencia, y cuando el criterio evaluativo de los

consumidores de dichos segmentos es compatible con una marca o modelo en

particular.
d. Mercado real
Representa el mercado al cual se ha logrado llegar o los consumidores de los
segmentos del mercado meta que se han captado.
Tambin puede incluir a los consumidores de otros segmentos del mercado
potencial a los cuales circunstancialmente se ha logrado llegar.
PARA JUDITH YENY Variables de segmentacin de mercados
Para segmentar un mercado, en primer lugar se tienen que definir las variables
a utilizar para agrupar los segmentos y despus determinar los parmetros que
se aplicarn a cada variable. En trminos generales, existen muchas
alternativas para segmentar un mercado y sera muy difcil mencionar todas,
pues cada rubro puede tener sus variables especficas. Las ms utilizadas son
las siguientes:
a. Variables demogrficas
Son la edad, sexo, nivel adquisitivo, profesin u ocupacin, lugar de
procedencia, aspectos fsicos, nmero de miembros en la familia, estado
marital, etctera.
b. Variables geogrficas
Incluye distrito, ciudad, regin, pas, clima, altura, tipo de zona de vivienda
urbana, semiurbana, rural, semirural, etctera.
c. Variables psicogrficas
Personalidad, estilo de vida, actitudes.
d. Variables conductuales de compra y consumo
Se refieren al beneficio especfico deseado; ndice de consumo (cantidad y
frecuencia); ndice de compra (cantidad y frecuencia); marca habitual de
compra; lealtad de marca; lugar de compra; circunstancias y lugar de consumo,
etctera.
e. Variables relacionadas con entidades

El giro o rubro; tamao de la empresa o institucin (segn volumen de

operaciones, cantidad de personal o ingresos); ubicacin, reputacin, solvencia
econmica, polticas administrativas, nivel tecnolgico, entre otras.
PARA MSTER MAZ WILFREDO MJAJAJA A manera de ejemplo, a
continuacin se menciona cmo usar las variables de segmentacin, pero se
debe tener en cuenta que para caracterizar un segmento en forma especfica
es necesario usar de manera combinada por lo menos tres variables.
Edad y sexo: Son variables tradicionales de segmentacin y para cada una de
ellas existen infinidad de productos dirigidos a consumidores hombres o
mujeres de edades especficas, como vestimenta, objetos para la higiene
personal y cosmticos, decoracin de ambientes, revistas, entre tantos otros.
Poder adquisitivo: La gran mayora de bienes y servicios pueden y de hecho
son sujetos de segmentacin por esta variable. La oferta de mercancas se
presenta diferenciada para distintos artculos del mismo rubro en funcin del
poder adquisitivo del segmento al cual se dirigen.
Profesin u ocupacin: Libros, vestimenta de trabajo, instrumentos y
herramientas, seminarios y simposios, revistas especializadas y muchos otros
productos estn especialmente dirigidos a personas de profesiones u
ocupaciones especficas.
Lugar de procedencia: Es el caso de los clubes regionales, restaurantes
tpicos, alimentos, publicaciones y otros productos que apelan particularmente
a personas procedentes de lugares especficos y a veces tambin a sus
descendientesya sean ciudades, provincias, departamentos o pases.
Aspectos fsicos del usuario: Existen champes especiales para distintos
tipos de cabello, tiendas de ropa para gorditos y altos, cosmticos segn el tipo
de piel, etctera.
Nmero de miembros en la familia: Los fabricantes de ciertos artefactos
elctricos como lavadoras o refrigeradoras toman en cuenta esta variable para
diferenciar los modelos ofertados. Igualmente, los constructores de viviendas y
fabricantes de vehculos, entre otros.
Estado marital: Muchos productos tienen como destinatarios principales a
personas casadas por ejemplo, los muebles, artefactos y otros artculos para el
hogar y, por otro lado, hay tambin productos que se dirigen principalmente a
los solteros, como disco tecas; ciertos modelos de vehculos, entre otros.

Aspectos geogrficos: Esta variable se puede aplicar, en el nivel de distrito, a

una bodega que se dirige a las personas del barrio y, en trminos de ciudad,
regin y pas, se tomarn en cuenta los gustos particulares, por ejemplo, en lo
referido a alimentos envasados. El factor clima es tpico para la segmentacin
que realizan los fabricantes de prendas de vestir. La altura es un factor a
considerar en el caso de maquinaria cuyo motor debe tener regulada la
compresin.
Aspectos psicogrficos: La personalidad y el estilo de vida se aplican como
variable de segmentacin para muchos productos, como vestimenta, vehculos,
espectculos, libros y revistas, destinos tursticos, bebidas gaseosas y otros;
ltimamente, tambin a productos bancarios.
Conductas de compra y consumo: Algunos productos se caracterizan por
ofrecer un beneficio especfico, como es el caso de los jabones suavidad,
proteccin antibacterial, crmosidad, perfume. Asimismo, en funcin de ndices
de compra y consumo se pueden diferenciar los artculos por el volumen de
contenido y tipo de empaque, como lo hacen tantos productores de alimentos
envasados.
Es pertinente decir que los ejemplos aqu mencionados se refieren slo a
aspectos de productos, pero la segmentacin se aplica tambin para definir
todas las operaciones relacionadas con la promocin, la distribucin y el precio.
PARA XIOMARA Procedimientos de segmentacin
Para segmentar un mercado se deben agrupar variables con sus respectivos
parmetros, lo cual permitir identificar los distintos segmentos. Por lo general,
una sola variable o la integracin de slo dos variables no es suficiente para
definir en forma concreta y precisa a un segmento; se requieren tres o ms
variables para este fin.
Los parmetros de las variables de segmentacin especifican lo que abarca
cada variable; por ejemplo, en el caso de la variable edad, el parmetro
implicar los rangos de edades incluidos, y en l caso de la variable geogrfica
regional, la regin o regiones que comprende el segmento. Como ilustracin
adicional, se puede mencionar a un fabricante de ropa quien para segmentar el
mercado aplica las variables edad, sexo, nivel adquisitivo y personalidad. Para
identificar y luego seleccionar segmentos, a cada variable se le aplican
parmetros como rangos de edades; femenino y masculino; ingresos altos,
medianos y bajos; y estilos como moderno o tradicional, respectivamente. De
combinar variables y a la vez aplicar los parmetros a cada una, surge la
identificacin de los distintos segmentos que conforman un mercado.

Al seleccionar los segmentos a los cuales dirigir una oferta en forma especfica
y adecuar las operaciones de producto, promocin, distribucin y precio para
cada segmento, se deben tomar en cuenta una serie de factores que indicarn
la oportunidad o posibilidad de xito al dirigirse a cada segmento.
Estos factores son volumen y caractersticas cualitativas de la demanda;
capacidades de la empresa en funcin de lo que desea cada segmento; y nivel
de competencia.
El volumen de la demanda para cada segmento est dado por la cantidad de
unidades consumidoras y los ndices promedio de consumo; las caractersticas
cualitativas se refieren a las expectativas y deseos especficos de cada
segmento con respect a los beneficios a ser brindados por el producto. A su
vez, las capacidades de la empresa son la compatibilidad y posibilidad que
tiene de ofrecer productos con las caractersticas deseadas por cada segmento
y en los volmenes adecuados. El nivel de competencia implica al nmero de
competidores que dirigen su oferta a cada segmento especfico. Adems de
estos factores, cuando existan muchos competidores la seleccin de
segmentos debe considerar que la demanda tenga volmenes altos y se
justificar ingresar en un pequeo segmento cuando exista poca competencia.
Asimismo, las posibilidades de xito son mayores cuando los deseos y
expectativas del segmento pueden ser correspondidos con productos,
promocin, distribucin y precios adecuados que la empresa est en
condiciones de ofrecer de acuerdo con sus fortalezas.
Se considera que existe especial oportunidad o espacio disponible en un
segmento cuando sus consumidores no tienen a disposicin una oferta que se
adece en forma especfica a sus necesidades y la empresa est en
condiciones de ofrecerla. Tambin hay oportunidad en un segmento cuando
existen competidores cuya oferta corresponde a las expectativas y deseos de
los consumidores, pero el volumen de la demanda excede la capacidad de
produccin de estos competidores, lo cual da lugar a que surjan nuevos
ofertantes en el segmento.
PARA BLADIMIR Enfoques estratgicos de segmentacin de mercados
Sea en trminos de la oferta total de una empresa, de lneas de productos o de
productos individuales, adems de implicar el seleccionar los segmentos a los
cuales dirigir la oferta, las estrategias de segmentacin incluyen los enfoques a
adoptar; stos son: segmentacin indiferenciada, segmentacin diferenciada y
segmentacin concentrada.
a. Segmentacin indiferenciada

En este caso, la oferta est dirigida por igual a dos o ms segmentos, sin
diferenciar caractersticas de producto, promocin, distribucin o precios. En
otras palabras, se seleccionan varios segmentos como mercado meta, pero se
ofrece lo mismo y de la misma forma a todos. Este enfoque de segmentacin,
tan utilizado en el pasado, prcticamente se ha vuelto obsoleto, pues cada vez
son mayores las diferencias entre los distintos segmentos. Adems, existira
vulnerabilidad ante competidores que adecuaran su oferta a las caractersticas
especficas de cada segmento. El enfoque indiferenciado slo es factible
cuando se identifican distintos segmentos cuyas expectativas y deseos son
muy similares, pero aun as se debe proceder con cautela.
b. Segmentacin diferenciada
Este enfoque implica seleccionar a ms de un segmento como mercado meta,
pero adecuar la oferta a cada segmento, lo cual lleva a realizar diferenciaciones
en el producto, la promocin, la distribucin y/o los precios en funcin de las
caractersticas de cada segmento. As, una empresa puedeofrecer distintos
productos de un mismo rubro, cada cual dirigido a un segmento especfico. En
el caso de un mismo producto, se pueden ofrecer distintos envases o modelos
segn el segmento.
La diferenciacin no implica necesariamente variar el producto; la base de la
diferenciacin puede ser la forma de promocionarlo o distribuirlo o, en todo
caso, su precio. Lo importante radica en reconocer las diferencias existentes en
cada segmento del mercado meta y adecuar las operaciones de marketing a
las caractersticas de cada segmento.
c. Segmentacin concentrada
En este caso, se selecciona como mercado meta a un solo segmento y se
especializan profundamente los productos, su promocin, distribucin y precio,
de acuerdo con la naturaleza del segmento.
PARA MILAGROS ARAPA POSICIONAMIENTO
Estrategia de Posicionamiento
Se refiere a la imagen y significado que se desea proyecte una entidad, una
lnea de productos o un producto individual. Si bien siempre ha existido el factor
de posicionamiento pues todo ente llega a proyectar de un modo u otro cierta
imagen, slo en aos recientes se ha llegado a generalizar el reconocimiento
formal del manejo de esta estrategia.

El concepto en la base del posicionamiento es no dejar que la imagen resulte

siendo la que fuere, sino previamente determinar cul es la ms apropiada que
se debe proyectar y luego plasmar esta imagen en la mente del pblico por
medio de las operaciones de producto, promocin, distribucin y precio. Es
importante no confundir el concepto de posicionamiento con la deposicin en el
mercado, pues ste representa algo muy distinto, como es el lugar o ranking
que se ocupa en un determinado rubro.
El posicionamiento no ocurre en la empresa ni en el producto sino en la mente
de las personas que conforman un mercado o en la del pblico en general.
Representa una herramienta de marketing muy poderosa, pues la imagen
proyectada influye significativamente en las predisposiciones, preferencias,
actitudes y reacciones de los consumidores frente a un producto o una
empresa.
A modo de ilustracin est el rubro de los jabones de tocador, en el cual se han
venido aplicando estrategias de segmentacin de manera formal y
estructurada. Resulta fcil identificar las distintas marcas segn el
posicionamiento de cada una, como suave, antibacterial, cremoso, medicado,
de belleza, desodorante, econmico/rendidor, etctera. El haber logrado esta
imagen es el resultado de una cuidadosa definicin y planificacin del
posicionamiento como estrategia, la cual se incorpora en el diseo y ejecucin
de las operaciones de producto, promocin, distribucin y precio.
PARA ROYER PALETASO MJAJAJA Requisitos de posicionamiento
Un buen posicionamiento debe ser diseado tomando en cuenta algunos
requisitos, los cuales se explican a continuacin.
a. Basarse en significados especficos
Un posicionamiento que se fundamente en una serie de ideas o conceptos
tendr dificultades para establecerse con precisin en la mente del pblico,
pues as los conceptos se diluyen en el universo de informacin y significados
que existen en la mente humana.
La civilizacin moderna implica una sociedad sobresaturada de todo tipo de
mensajes e informacin tanto en lo relativo a la vida personal y profesional de
los individuos como en lo que respecta a la difusin publicitaria y periodstica
de los diversos medios de comunicacin masiva. Ante esta situacin, se debe
aplicar el principio de la supersimplificacin de los significados; esto es,
simplificar lo ms posible el posicionamiento por medio de definirlo en trminos
precisos, concisos y especficos.

El posicionamiento ya sea de un producto especfico, de una lnea de

productos o de una entidad (imagen institucional), debe comprender solamente
uno o dos significados y, en casos muy particulares, hasta tres. Por ejemplo, no
existe una marca de jabn de tocador que a la vez proyecte suavidad, accin
antibacterial, frescura, economa y cremosidad. De darse un caso as la imagen
resultara difusa y el posicionamiento no se llegara a plasmar con claridad.
Con respecto a los automviles, algunos se posicionan como econmicos,
otros como deportivos, espaciosos, lujosos, prcticos, futuristas, seguros,
resistentes, todo terreno, etctera, pero siempre mantienen un significado o dos
que se complementan. En lo relativo al posicionamiento se cumple el dicho
quien mucho abarca, poco aprieta. En todo caso, se puede tener un significado
principal o central y otros de apoyo. Por ejemplo, un banco puede basar su
posicionamiento en el concepto principal de poseer tecnologa avanzada y
tener como complemento o apoyo el de gran amabilidad en la atencin
personal.
b. Ser cumplible
Para lograr posicionamiento, es decir, para proyectar contundentemente una
imagen y que sta se configure de manera uniforme en la mente del pblico, lo
proyectado por la comunicacin debe plasmarse en la realidad. Si un banco
desea posicionarse como muy amigable y cordial y en ello basa su publicidad,
es imperativo que esas facetas no se limiten al mensaje publicitario sino que la
atencin sea especialmente amable en la prctica. Igualmente, si se desea
posicionar una marca de computadoras por su resistencia y se la publicita
como tal, el producto debe tener esta cualidad y desempearse con resistencia,
en forma evidente.
Se deben seleccionar posicionamientos que resulten posibles y factibles de
materializarse en la prctica. Cuando el consumidor se siente decepcionado, el
posicionamiento cobra ribetes negativos, lo cual tarde o temprano, y
probablemente ms temprano que tarde, afecta el desempeo del producto o
de la empresa en el mercado. El posicionamiento no slo se logra con,
publicidad u otras formas de difusin, sino con caractersticas del producto que
corroboran el significado del posicionamiento. Es particularmente importante
recalcar que ste debe ser lo menos vulnerable posible; la realidad debe
corresponder con lo que se desea proyectar.
c. Diferencial
El posicionamiento se logra con ms efectividad cuando es diferente al de la
competencia o, en general, al de otras clases de productos. Es importante que
el significado que representa el posicionamiento sea claro y fcilmente
identificable con el producto o la empresa, segn sea el caso, y no pueda ser

confundido con la imagen que ya viene proyectando otro producto o entidad.

Inclusive, adems de basarse en un concepto o idea diferente a la de algn
competidor, es importante evitar que el significado en el cual se basa el
posicionamiento sea desempeado en mejor forma por alguno de los
competidores aun si ste basara su propio posicionamiento en otro significado.
Por ejemplo, sera difcil lograr buenos resultados para una marea de caf cuyo
posicionamiento se basara en el concepto de rendimiento si otra marca
resultara ms rendidora, aun cuando sta basara su propio posicionamiento en
sabor y aroma.
PARA MILAGROS TICONA Procedimientos posicionadores
En primer lugar, se debe determinar el significado, el concepto o idea en el cual
se basa el posicionamiento. Esto est muy ligado con definir la misin, punto
de partida del proceso integral de marketing. Para ello, es fundamental conocer
y comprender la realidad sociocultural de los diversos segmentos que
conforman un mercado y de manera especial la de los segmentos del mercado
meta. El posicionamiento debe corresponder a su naturaleza, idiosincrasia y
expectativas. Tambin es importante conocer y evaluar el posicionamiento de la
competencia, y por supuesto, el nivel de cumplimiento que se puede lograr
para los distintos significados que se puedan asignar como posicionamiento.
Cuando se trata de tomar decisiones sobre el posicionamiento de un producto
ya existente, tambin es menester saber cul es la imagen que ha venido
proyectando (si se logr alguna); debe tomarse en cuenta que el
posicionamiento no es la imagen que el ejecutivo tiene de su producto o
empresa, sino la existente en la mente del pblico, por lo cual la investigacin
es una herramienta muy til para conocer este posicionamiento y as evitar
hiptesis erradas. Es en funcin de este anlisis que se procede a determinar
cul es el posicionamiento ms acertado.
ste debe ser definido en forma integrada y sincronizada con las estrategias de
segmentacin de mercados y, en general, con todas las dems, pues, como se
dijo, todas las estrategias de marketing forman un conjunto integral. El
significado que se asigna al posicionamiento debe corresponder principalmente
a los segmentos del mercado seleccionados. En este sentido, resulta ms
sencillo o menos complicado determinar un posicionamiento en funcin de un
solo segmento o de segmentos similares.
El reto es mayor cuando un mercado meta est conformado por varios
segmentos en los cuales pueden existir diferencias sustanciales. Algunos
bancos tienen segmentos muy especficos dentro de su mercado meta, pero
otros abarcan un gran espectro de la Sociedad, lo cual requiere lograr un
posicionamiento adecuado para todos los segmentos pertinentes.

Para plasmar posicionamiento, ste se debe incorporar en todas las

operaciones de marketing. El posicionamiento no es algo que se logra de un
momento a otro, sino se realiza y refuerza con el transcurrir del tiempo y por
medio de la uniformidad y constancia en las operaciones de producto,
promocin, distribucin y precio. Como ilustracin se puede mencionar cierta
marca de prendas de vestir a la cual se desea dar un posicionamiento de
deportividad. Por lo tanto, el producto debe incorporar estilos, colores y dems
componentes que reflejen el sentido de lo deportivo. Asimismo, todos los
aspectos relacionados con la promocin deben tener, en lo posible, un carcter
deportivo, y en caso que sea factible, la distribucin se debe centrar en tiendas
con una imagen sport. El precio tambin debe reflejar de algn modo el
carcter del posicionamiento.
Con respecto a estos dos ltimos, es interesante mencionar el caso de una
famosa marca de relojes, la cual busca posicionarse como muy fina y
distinguida. Esta marca slo se vende en tiendas de prestigio y lujo, y adems,
el precio de sus relojes es sumamente alto, no slo por los costos de
produccin, sino porque se le incorpora un incremento para mantener el
carcter de exclusividad y reforzar posicionamiento.
Si bien el posicionamiento se plasma en las acciones de marketing, las cuales
de todas maneras se deben ejecutar aun si no se tuviera el concepto de
posicionamiento en mente en algunos casos tambin es pertinente efectuar
actividades cuyo fin principal sea generar o reforzar posicionamiento. Como
ejemplo se puede citar una marca de bebida gaseosa que organiza conciertos
de msica moderna y con ello refuerza un posicionamiento en este sentido.
Igualmente, hay bancos posicionados como distinguidos que auspician
exposiciones de arte y marcas de aceite para automviles que auspician
carreras. Un elemento publicitario de gran importancia para generar o reforzar
posicionamiento es el lema o slogan de marca, el cual debe reflejar el
posicionamiento en forma breve, concisa y contundente.
ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Las estrategias competitivas se basan en el comportamiento que asume la
empresa en relacin con sus competidores dentro del sector donde se
desenvuelve.
Despus de identificar y evaluar a sus principales competidores, la compaa
debe disear estrategias amplias de marketing competitivo con las que pueda
obtener una ventaja competitiva ofreciendo un valor superior a los clientes.
Pero, qu estrategias de marketing amplias podra usar la compaa?

culesson mejores para una compaa determinada, o para las diferentes

divisiones y productos de la compaa?
Ninguna estrategia es la ptima para todas las compaas. Cada compaa
debe determinar qu es lo ms sensato dada su posicin en la industria y sus
objetivos, oportunidades y recursos. Incluso dentro de una misma compaa,
podra requerirse diferentes estrategias para los diferentes ramos o productos.
Johnson & Johnson usa una estrategia de marketing para sus marcas lderes
en mercado de consumidor estables, y una estrategia distinta para su nuevo
ramo o productos de alta tecnologa para el cuidado de la salud.
Segn estas estrategias, las empresas pueden ser lderes, retadores,
seguidoras especializadas u ocupantes de nichos.
POSTURAS COMPETIVAS
Las compaas que compiten en un mercado meta dado; en un momento
determinado, difieren en cuanto a sus objetivos y recursos. Algunas empresas
son grandes, otras son pequeas. Algunas tienen muchos recursos, otras se
tienen que apretar el cinturn. Algunas son de abolengo y estn bien
establecidas, otras son nuevas y frescas. Algunas tratan de hacer creer
rpidamente su participacin en el mercado, otras buscan las utilidades a largo
plazo. Las empresas ocupan diferentes posiciones competitivas en el mercado
meta.
Ahora examinaremos las estrategias competitivas basadas en los papeles que
las empresas desempean en el mercado meta: Lderes, retadores, seguidores
u ocupante de nichos. Toda industria tiene un lder del mercado, la compaa
que tiene la ms alta participacin en el mercado. Casi todas contienen
tambin uno o ms retadores del mercado, empresas que estn ms abajo que
el lder y que luchan denodadamente para incrementar su participacin en el
mercado. Los seguidores del mercado son empresas no lderes que desean
mantener su participacin sin hacer olas. Por ltimo, los ocupantes de nichos
de mercado sirven a segmentos pequeos a los que no estn cortejando otras
empresas.
1. PARA OSWALDO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS BSICAS
Hace ms de una dcada, Michael Porter sugiri cuatro estrategias bsicas de
posicionamiento competitivo que las compaas pueden seguir: tres estrategias
ganadoras y una perdedora. Las tres estrategias ganadoras son:
a. Liderazgo general de costos:

Aqu la compaa se esfuerza por tener los costos de produccin y distribucin

ms bajos posibles para poder fijar precios ms bajos que sus competidores y
obtener una participacin grande en el mercado, Texas Instruments, Dell
Computer y WalMart son importantes partidarios de esta estrategia.
b. Diferenciacin:
Aqu la compaa se concentra en crear una linea de productos y un programa
de marketing claramente diferenciados para dar la impresin de ser el lder de
esa clase en la industria. La mayora de los clientes preferir esta marca si su
precio no es demasiado alto. IBM Y Caterpillar siguen esta estrategia en los
mercados de las computadoras y el equipo de construccin pesado,
respectivamente.
c. Foco:
Aqu la compaa concentra sus esfuerzos en servir bien a unos cuantos
segmentos del mercado en el lugar de ir tras todo el mercado. Por ejemplo, el
fabricante de vidrios AFG Industries se concentra en los usuarios de vidrio
templado y coloreado: fabrica el 70% del vidrio para las puertas de los hornos
de microondas y el 75% del vidrio para puertas de ducha y mesas de palio.
U.S. Surgical se concentra en producir instrumentos para ciruga laparoscpica:
la que se efecta insertando una diminuta cmara de televisin en el cuerpo
junto con delgados instrumentos quirrgicos con mangos muy largos. U.S.
Surgical captura una participacin del 80% en ese mercado.
Las compaas que siguen una estrategia clara, una de las anteriores, tienen
grandes posibilidades de desempearse bien. La compaa que mejor
implementa esa estrategia obtendr las mayores utilidades. En cambio, las
empresas que no siguen una estrategia clara, las de mitad de camino, son a las
que peor les va. Sears, Chrysler e International Harvester tuvieron tiempos
difciles porque no sobresalieron en trminos de costo bajo, valor percibido alto
ni mejor servicio a algn segmento del mercado. Las compaas que van por
en medio del camino tratan de ser buenas en todos los aspectos estratgicos,
pero en ltimas instancias no son muy buenas en ningn aspecto.
PARA AYLIN Hace poco, dos consultores de marketing, Michael Treacy y Fred
Wiersema, ofrecieron una nueva clasificacin de las estrategias de marketing
competitivas. Ellos sugieren que las compaas obtienen posiciones de
liderazgo proporcionado un valor superior a los clientes. Las compaas
pueden seguir cualquiera de las tres estrategias, llamadas disciplinas de valor,
para entregar un valor superior a los clientes. Ellas son:

a. Excelencia operativa:
Las compaas proporcionan valor superior siendo lder de su industria en
precio y comodidad. La empresa trata de reducir los costos y crear un sistema
de entrega de valor gil y eficiente; sirve a los clientes que desean productos o
servicios confiables, de buena calidad, pero que los quieren a un precio bajo y
con facilidades. Ejemplos de ellos son WalMart y Dell Computer.
b. Intimidad con el cliente:
Las compaas proporcionan mayor valor segmentado de forma precisa sus
mercados y adaptando luego sus productos y servicios de modo que
concuerden exactamente con las necesidades de los clientes meta. La
empresa se especializa en satisfacer necesidades nicas de sus clientes
mediante una estrecha relacin con ellos y un conocimiento ntimo de su
operacin. La compaa crea bases de datos de clientes detalladas para
segmentar y seleccionar mercados y confiere a su personal de marketing de
modo que pueda responder rpidamente a las necesidades del cliente. La
empresa sirve a clientes que estn dispuestos a pagar ms para obtener
exactamente lo que quieren, y hace casi cualquier cosan por capturar la lealtad
a largo plazo de los clientes y su valor de por vida. Como ejemplos podemos
citar a las tiendas departamentales Nordstrom, al fabricante de ropa LandsEnd
y a la compaa de alimentos KraftFoods.
c. Liderazgo de producto:
La compaa proporciona un valor superior ofreciendo un flujo continuo de
productos o servicios de vanguardia que hace que sus propios productos y los
de sus competidores se vuelvan obsoletos. Estas compaas estn abiertas a
las ideas nuevas, buscan incansablemente nuevas soluciones y tratan de
reducir los tiempos de ciclo para poder sacar al mercado rpidamente nuevos
productos. Estas empresas sirven a clientes que desean lo ms moderno en
productos y servicios, sin preocuparse por los costos en trminos de precio o
dificultad para obtenerlos. Ejemplos de esta clase son Intel, Motorola y Nik.
Algunas compaas adoptan con xito ms de una disciplina de valor al mismo
tiempo. Por ejemplo, Federal Express sobresale tanto en trminos de
excelencia operativa como de intimidad con el cliente. Sin embargo, tales
empresas son poco comunes; no hay muchas que puedan ser las mejores en
ms de una de estas disciplinas. Si una compaa trata de ser buena en todas
las disciplinas de valor, casi siempre acaba siendo la mejor en ninguna.
La clasificacin de fas estrategias competitivas como disciplinas de valor es
atractiva, pues define una estrategia de marketing en trminos de la misin de

entregar un valor superior a los clientes. Esta clasificacin reconoce que la

gerencia debe alinear todos los aspectos de la compaa con la disciplina de
valor escogida: desde su cultura y su estructura de organizacin hasta sus
sistemas y procesos operativos y gerenciales.
d. Excelencia operativa:
Reducir los costos y agilizar su proceso desde pedido hasta entrega, con el fin
de que, para los clientes, sea cmodo comprar los productos que buscan a los
precios ms bajos.
2. JORGE DEMETRIO ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA
EMPRESA LDER
La empresa lder, por lo general, tiende a ser aquella que cuenta con la mayor
participacin en el mercado. Sin embargo, es conveniente definir el criterio que
se utiliza para calificarlo como tal.
El criterio de liderazgo no solo se aplica en relacin con la participacin con
que la empresa cuenta en el mercado; tambin puede aplicarse segn otros
factores, como la calidad del producto, las utilidades obtenidas, la cobertura
geogrfica, la rentabilidad, los precios bajos, entre otros. Desde el punto de
vista del marketing, se considera como empresa lder aquella que en el
mercado percibe o califica como tal por los productos que ofrece. Este es el
caso de empresa como IBM en el sector de computadoras, KODAK en el sector
vinculado con las cmaras fotogrficas, revelados y accesorios, BACKUS &
JHONSTON en el sector cervecero, Microsoft en el sector de Software, entre
otras.
Para que la empresa lder pueda mantener su posicin privilegiada en el
mercado, bsicamente, cuenta con dos alternativas estratgicas:
Puede buscar que su demanda se incremente o puede adoptar una estrategia
de defensa.
a. Estrategia de Incremento de la Demanda.
En este caso, el incremento de la demanda de la empresa lder se da como
resultado de la ampliacin de la demanda total por los productos que ofrece el
sector empresarial al que ella pertenece o, en todo caso, como resultado de la
disminucin de la demanda por los productos que elaboran las empresas
competidoras de su sector.

Si la empresa lder desea aumentar sus ventas y captar as una mayor

demanda, puede optar por buscar nuevos usos o aplicaciones para los
productos que elabora, o por buscar nuevos clientes.
En cuanto a los usos o aplicaciones, se puede citar como ejemplo el caso de
las hiervas aromticas que, si bien tiene un uso bsicamente culinaria, tambin
es posible darles un uso medicinal para aliviar determinadas dolencias (como el
caso del uso del romero para aliviar dolores reumticos), o darles un uso
cosmtico (como en el caso del uso del romero en un champ con el fin de
fortalecer el cabello y evitar su cada)
En cuanto a la bsqueda de nuevos clientes, cabe sealar que esta debe ser
una labor constante y, para lograrla, se puede recurrir a la ampliacin de la
cobertura geogrfica o a la ampliacin del mercado objetivo; es decir a la
incorporacin de otros segmentos de mercado. A la ampliacin de cobertura
geogrfica han recurrido varias empresas como, por ejemplo, los bancos, que
en un inicio buscaron ofrecer la gran variedad de servicios con los que cuentan
en diferentes lugares del pas para captar un mayor nmero de clientes. A la
ampliacin del mercado objetivo estn recurriendo las empresas que expendan
aguas minerales, dado que buscan que no solo las consuma el segmento de la
poblacin que practica deportes, sino el pblico en general, por tratarse de un
producto de gran pureza, que preserva el medio ambiente y no afecta la salud.
Lo mismo hizo la empresa Johnson & Johnson con su shampoo Johnson que
anteriormente se orientaba solo al humado de los nios y que ahora busca
incorporar al resto de la familia.
b. Estrategias de Defensa.
Las estrategias de defensa a las que puede acudir la empresa lder con el fin
de mantener su posicin en el mercado se presentan bajo las siguientes
modalidades:
La defensa de su lugar, la defensa preventiva, la reaccin y la absorcin
La estrategia de defensa de su lugar se sugiere cuando la empresa lder
debe defender su posicin de la competencia que pretende arrebatarle parte
del mercado que posee. Normalmente esta estrategia se basa en los atributos
que presenta la empresa respecto a su producto, que el mercado reconoce
como tales, y que la diferencia de la competencia. Un ejemplo se da cuando
una empresa de computadoras que mantiene una posicin de liderazgo decide
resaltar la buena calidad del servicio post venta que ofrece, ante la presencia
de una fuerte competencia que pretende quitarle porte de su mercado.

La estrategia de defensa preventiva se sugiere cuando el lder del mercado

busca disminuir el impacto de las acciones de sus competidores cercanos
antes de que estos lo ataquen. Esto requiere una constante innovacin y
orientacin al mercado por parte de la empresa. Se puede citar como ejemplo
el caso de la empresa Gillette, que busca adelantarse en forma constante a la
competencia, mediante el ofrecimiento de productos innovadores al mercado,
como sucedi con el lanzamiento de su producto gillette censor" para el
segmento de mujeres.
La estrategia de reaccin se produce cuando la empresa lder ha recibido un
ataque de alguna empresa competidora, razn por la que decide
contraatacarla. Sin embargo, se presentan algunos casos en que la empresa
puede no optar no contraatacar con el fin de no seguir el juego de la empresa
atacante. Ejemplos de estrategias de reaccin se han podido apreciar en
nuestro medio en los sectores de aguas minerales entre San Antonio y San
Luis, bebidas gaseosas entre Coca Cola y Pepsi Cola, entre otros.
La estrategia de absorcin se produce cuando la empresa lder opta por
adquirir (o comprar) a la empresa retadora, con lo que trata de evitar la posible
entrada de otros competidores al sector. En estos casos, la empresa requiere
de importantes recursos financieros para llevar a cabo esta accin. Un ejemplo
de este tipo de estrategias se ha presentado en el sector cervecero, donde la
empresa lder Corporacin Backus opto por adquirir la propiedad de una
importante empresa del sector Cervesur, la cual representaba su principal
competencia.
3. PARA LIDIANA ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE LA EMPRESA
RETADORA
La empresa retadora es aquella que, si bien no posee una posicin de
liderazgo en su sector competitivo, aspira a obtener esa posicin a travs del
tiempo, por lo que su comportamiento esperado para llegar a ser el lder ser el
de ataque.
El mercado percibe el producto que ofrece la empresa retadora como la
alternativa directa a los productos o servicios que ofrece la empresa lder.
Ejemplos de empresa o marcas con slidas posiciones en sus respectivos
sectores son la Coca Cola y Pepsi en el sector de bebidas gaseosas negras, el
banco de crdito y el Banco Wiese en el sector bancario, Kodak y Fuji en el
sector de rollos de pelcula, entre otros.
Entre las estrategias competitivas de la empresa retadora o estrategias de
ataque a la empresa lder se encuentra las estrategias del ataque frontal,
flanqueo, guerrilla y nuevos mercados.

a. La estrategia de ataque frontal

Consiste en la decisin que adopta la empresa retadora de atacar directamente
al lder. Este ataque se basa en tratar de afectar seriamente los atributos que
resalta la empresa lder y sobre los cuales descansa su ventaja competitiva.
Cabe sealar que esta estrategia requiere de un uso importante de recursos
por parte de la empresa retadora y de una evaluacin de los escenarios
estratgicos, ya que por lo general, se produce reaccin casi inmediata de la
empresa lder, esta fue la estrategia adoptada por triple kola cuando, decidi
atacar directamente al lder en el segmento de las bebidas amarillas, cuando
puso nfasis en que las caractersticas del producto podran ser hasta cierto
punto similares, pero lo que la diferenciaba era el precio.
b. La estrategia de flanqueo
El ataque del flanqueo es utilizado en muchos casos por la empresa retadora
como resultado de la evaluacin de las debilidades que presenta la empresa
lder. Ello significa que la empresa retadora optara por atacar aquellos aspectos
en los que el lder presenta debilidades. Esta situacin ocurre, por ejemplo,
cuando la empresa que ataca lo hace sobre la base de prestacin de un mejor
servicio postventa, aspecto que la empresa lder pudo haber descuidado. Esta
estrategia ha sido adoptada por E. Wong que en su momento enfrento a las
otras empresas del sector de supermercados, cuando puso nfasis en la
calidad del servicio. Tambin fue el caso de santa Isabel cuando enfrento al
lder y amplio su horario de atencin.
c. La estrategia de guerrilla
El ataque de guerrilla se caracteriza por ser inesperado y frecuente por parte
de la empresa retadora hacia la empresa lder. En muchos casos, esta forma
de ataque se da como resultado de los limitados recursos con que cuenta la
empresa retadora. Un ejemplo lo constituyen las empresas de computacin que
se orientan a ofrecer cursos de cmputo para ejecutivos con el fin de captar
una parte de este segmento de mercado, al cual se dirigen las empresas ms
grandes, otro ejemplo lo ofrecen los institutos de ingls, que ofrecen cursos a
medida a grupos de empleados de organizaciones grandes como la Telefnica,
Bellsouth, entre otras.
d. La estrategia de nuevos mercados
En este caso la empresa retadora, en lugar de enfrentarse directamente con el
lder de su sector, opta por salir del escenario competitivo tradicional y por

buscar nuevos mercados, ya sea con el producto tradicional o con uno nuevo.
Este ataque requiere el conocimiento del comportamiento del consumidor y de
las necesidades que surgen en l. A travs de esta alternativa, muchas
empresas han tenido la oportunidad de entrar a nuevos mercados y
consolidarse antes de que la competencia aparezca. Por ejemplo, en el sector
bancario, mi banco ha optado por orientarse principalmente al segmento del
micro y del pequeo empresarios, segmento que ha sido tradicionalmente
dejado de lado por los otros bancos y que recientemente ha despertado un
mayor inters, lo que ha llevado a la creacin de reas que pretenden apoyar
este sector.
4. JORGE PACO LAS ESTRATEGIAS DEL SEGUIDOR
El seguidor, como se ha visto anteriormente, es el competidor que, no
disponiendo ms que de una cuota de morcado reducida, adopta un
comportamiento adoptivo alineando sus decisiones sobre las decisiones
tomadas por la competencia. En vez de atacar al lder estas empresas
persiguen un objetivo de coexistencia pacfica y de reparto consciente del
mercado alineando su actitud a la del lder reconocido del mercado. Este tipo
de comportamiento se observa principalmente en los mercados de oligopolio,
donde las posibilidades de diferenciacin son escasas y las elasticidades
cruzadas respecto al precio muy elevadas, de tal forma que ningn competidor
tiene inters en iniciar una lucha competitiva que pueda ser desfavorable para
el conjunto de las empresas existentes.
El hecho de adoptar un comportamiento de seguidor no dispensa a la empresa
de tener una estrategia competitiva, sino todo lo contrario. El hecho de que la
empresa detecte una cuota de mercado libre refuerza la importancia de
objetivos estratgicos claramente definidos, adaptados al tamao de la
empresa y a su ambicin estratgica.
En otros trminos como ya se subray anteriormente, no todas las empresas
de bajas cuotas de mercado en los sectores de escaso crecimiento son
necesariamente de pesos muertos.
Hamermesh, Anderson y Harris (1978) han descubierto tres caractersticas
principales en las estrategias implantadas por la empresa rentable de escasa
participacin en el mercado.
a. Segmentar el mercado de manera creativa
Para compensar su desventaja de tamao como una empresa de baja cuota de
mercado debe limitarse a un cierto nmero de segmentos donde sus

competencias distintivas ser mejor valoradas y donde tenga mayores

probabilidades de no coincidir con los competidores dominantes.
b. Pensar en pequeo
Las empresas rentables se contentan con su pequeo tamao y pobre el
acento en el beneficio como ms que el crecimiento de las ventas o de la cuota
de mercado, en la especializacin ms que en la diversificacin.
c. La fuerza del directivo
En las empresas eficaces con baja cuota de mercado, la influencia del jefe a
menudo va ms all de la formulacin y comunicacin de una estrategia
adaptada; llega hasta una implicacin real en la actividad cotidiana y concreta
de la empresa.
Una estrategia de seguidor no implica, pues, una pasividad en el director de la
empresa, sino ms bien la preocupacin por adoptar una estrategia de
desarrollo que no suscite represalias por parte del lder.
5. MILAGROS ARAPA LAS ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DEL
ESPECIALISTA
La empresa especializada es aquella que, por su propia naturaleza, no se
orienta a todo el mercado, sino solo a un segmento del mismo, caracterstica
que le permite obtener una ventana competitiva, porque puede atender mejor a
su mercado meta. Esta empresa trata de satisfacer a un mercado homogneo.
Es el caso de determinadas clnicas como la clnica hogar de la madre y la
clnica monte sur, que se han especializado en la maternidad.
La empresa que se especializa se interesa por uno o varios segmentos y no
por la totalidad del mercado. El mercado perseguido es ser cabeza de ratn en
vez de cola de len. Esta estrategia competitiva es una de las estrategias
bsicas analizadas anteriormente, la estrategia de concentracin la clave de
esta estrategia es la especializacin en un nicho. Para ser rentable y duradero,
un nicho debe poseer cinco caractersticas:

Representar un potencial de beneficio suficiente.

Tener un potencial de crecimiento.
Ser poco atractivo para la competencia.
Corresponder a las capacidades distintivas de la empresa.
Poseer una barrera de entrada defendible.

El problema al cual esta confrontada la empresa que busca especializacin es

descubrir la caracterstica o el criterio a partir del cual construir la
especializacin. Este criterio puede referirse a una caracterstica tcnica del
producto, a una cualidad distintiva concreta o a cualquier elemento del esfuerzo
de marketing.
6. PARA MAGALI ESTRATEGIAS DE OCUPANTES DE NICHOS DEL
MERCADO
Casi todas las industrias incluyen compaas que se especializan es servir a
nichos del mercado. En lugar de dirigirse a todo el mercado, o incluso a
segmentos del mismo, estas compaas se dirigen a subsegmentos o nichos.
Los ocupantes de nichos suelen ser empresas pequeas con recursos
limitados, pero divisin pequea de compaas grandes tambin pueden seguir
estrategias de nicho. Las compaas con participaciones bajas del mercado
total pueden ser muy rentables si ocupan un nicho de forma inteligente.
Un estudio de compaa de tamao mediano con gran xito revelo que, en casi
todos los casos. Esas compaas ocupaban un nicho de un mercado mayor en
lugar de tratar de cubrir todo el mercado. Un ejemplo es A.T. Cross, que ocupa
el nicho de plumas y lpices de precio alto, Cross fabrica los famosos
instrumentos de oro para escribir que muchos ejecutivos los poseen y quieren
tener. Al concentrarse en el nicho de precio alto, Cross ha disfrutado de
abundantes ventas y utilidades. Desde luego, el estudio descubri otras
caractersticas comunes a las compaas pequeas de xito: ofrecer un valor
alto, cobrar un precio de primera, y tener una cultura corporativa y tener una
visin fuerte.
Por qu resulta rentable ocupar un nicho?
La razn principal es que el ocupante de un nicho de mercado termina
conociendo el grupo de clientes meta tambin que satisface sus necesidades
mejor que otras compaas que venden casualmente en ese nicho. Por ello, el
ocupante del nicho puede cobrar un sobre precio sustancial gracias al valor que
agrega. Mientras que la compaa que hace marketing masivo logra un
volumen alto, el ocupante de un nicho obtiene mrgenes altos.
Los ocupantes de nichos tratan de encontrar uno o ms nichos del mercado
que sean seguros y rentables. Un nicho de mercado ideal es lo bastante
grande como para ser rentable, y tiene potencial de crecimiento; adems, la
compaa puede servirlo de forma eficaz. Sin embargo, tal vez lo ms
importante sea que el nicho no interese a los competidores grandes. La
compaa puede adquirir las habilidades y el buen crdito ante los clientes
necesarios para defenderse contra los competidores grandes, a medida que el

nicho crezca y se vuelva ms atractivo. La idea clave de la ocupacin de un

nicho es la especializacin. El ocupante de un nicho se puede especializar en
cualquiera de varios aspectos del mercado, los clientes, el producto o la mezcla
de marketing. Por ejemplo, la compaa puede especializarse en servir a un
tipo de usuario final, como cuando un bufete de abogados se especializa en los
mercados de derecho penal, civil o comercial. El ocupante de un nicho se
puede especializar en servir a un grupo de tamao de clientes determinado;
muchas compaas de este tipio se especializan en servir a clientes pequeos
que los competidores grandes descuidan.
Otros ocupantes de nichos se concentran en unos cuantos clientes o en
clientes especficos, vendiendo toda su produccin a una sola compaa, como
WalMart o General Motors. Otros se especializan por mercado geogrfico,
vendiendo solo en cierta localidad, regin o rea del mundo. Los ocupantes de
nichos de calidad - precio operan en el extremo bajo o alto del mercado. Por
ejemplo, Hewlett - Packard se especializa en el extremo de alta calidad y precio
alto del mercado de las calculadoras de bolsillo. Por ltimo, los ocupantes de
nichos de servicio ofrecen servicios que no prestan otras compaas. Un
ejemplo es un banco que acepta solicitudes de prstamo por telfono y entrega
el dinero en el domicilio del cliente.
La ocupacin de un nicho acarrea riesgos importantes. Por ejemplo el nicho
podra "agotarse", o podra crecer a tal grado que atrajera a competidores de
mayor tamao. Es por esto que muchas compaas ocupan mltiples nichos. Al
desarrollar dos o ms nichos la compaa aumenta sus posibilidades de
sobrevivir. Incluso algunas compaas grandes prefieren una estrategia de
mltiples nichos en lugar de servir el mercado total. Un bufete de abogados
importante ha creado una reputacin a nivel nacional en las tres reas de
fusin y adquisiciones, quiebras y desarrollo de prospectos, y casi no hace
nada ms.
PARA JUDITH AMIGA DE MAGALI ESTRATEGIA DE DESARROLLO
Las estrategias de desarrollo se refieren al rumbo desenvolvimiento y
crecimiento trazado para una empresa y pueden ser de bes tipos: intensivo,
diversificado e integrado.
Desarrollo intensivo.
Implica el manejo de productos actuales en funcin de segmentos de mercado,
incluidos los potenciales. El manejo de los productos actuales implica tambin
determinar modificaciones en sus caractersticas o componentes cuando se
considere conveniente. El desarrollo intensivo se presenta en la matriz de
desarrollo intensivo: Profundizacin de mercados, desarrollo de mercados,

desarrollo de productos actuales y desarrollo de productos/mercados, la cual es

vlida para cada uno de los productos que manejan una institucin o una
empresa. Las cuatro modalidades en la matriz pueden ser aplicadas al
producto, una o varias a la vez.
Desarrollo diversificado.
Implica el lanzamiento nuevos productos. La diversificacin de una institucin o
una empresa se puede presentar en las siguientes modalidades:
a. Diversificacin convergente.
Los nuevos productos son similares a los ya existentes en la organizacin y se
dirigen a uno o ms segmentos actuales.
b. Diversificacin concntrica
Los nuevos productos son similares a los existentes, pero van dirigidos a
nuevos segmentos meta.
c. Diversificacin horizontal.
Los nuevos productos son distintos a los previamente existentes, pero estn
dirigidos a uno o varios segmentos meta actuales.
d. Diversificacin conglomerada.
Los nuevos productos son distintos de los existentes y estn dirigidos a nuevos
segmentos meta.
Desarrollo integrado.
Para este tipo de estrategias de desarrollo, la organizacin integra sus
operaciones: las que realizan proveedores (integracin hacia atrs); sus
intermediarios (integracin hacia delante); o sus mismas operaciones
(integracin en paralelo). Esta modalidad implica crear otra empresa similar o
adquirir una empresa competidora.