Tema 1:

Administrao hospitalar;
Conceito e evoluo histrica do hospital na Idade Moderna e as origens do
hospital Contemporneo.
1. Administrao Hospitalar
Devido as limitaes fsicas, biolgicas e psquicas, o homem teve a necessidade de
cooperar com outros homens para em conjunto alcanar os objectivos satisfazendo as
suas necessidades virtualmente ilimitadas. A componente fundamental para o efeito a
administrao - funo de se conseguir fazer as coisas atravs de pessoas.
Administrao A palavra administrao tem a sua origem no latim que resulta da
juno de duas palavras ( ad * minister )
Ad - significa direco para ou tendncia
Minister - significa subordinao ou obedincia
Administer em Latim significa aquele que realiza uma funo abaixo do comando de
outrem, aquele que presta servio a outro e significa subordinao e servio.
Em sua origem a palavra Administrao significa a funo que se desenvolve sob o
comando de outro, um servio que se presta ao outro.
AFINAL O QUE ADMINISTRAO ?
Administrao o processo de planear, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos
organizacionais para alcanar determinados objectivos de maneira eficiente e eficaz.
QUAL A TAREFA DE ADMINISTRAO ?
A tarefa de Administrao interpretar os objectivos propostos pela organizao/Hospital
e transform-los em aco Hospitalar por meio de planeamento, organizao, direco e
controle de todos os esforos realizados em todas reas e em todos nveis do Hospital, a
fim de atingir tais objectivos.

Deste modo a Administrao Hospitalar pode ser entendida como o processo (conjunto
de aces, esforos e funes coordenadas e integradas dentro duma unidade hospitalar)
de planear, organizar, .dirigir, e controlar o uso dos recursos alocados a sade para
alcanar os objectivos (garantir a assistncia medica e medicamentosa as populaes) de
maneira eficiente e eficaz.
Objecto de estudo da disciplina da disciplina Administrao Hospitalar
De entre vrios campos de estudo, a Administrao Hospitalar como disciplina
acadmica, de forma resumida pode-se indicar o seguinte:
Administrao e Gesto de recursos materiais, humanos e financeiros de que o
Hospital necessita para o seu funcionamento nas vrias vertentes multifacetadas.
Objectivo de estudo da disciplina
O estudo da Administrao Hospitalar, entanto que disciplina acadmica tem como
finalidade capacitar os alunos de conhecimentos gerais na ptica de organizao e Gesto
dos Hospitais com o fim de adoptar mecanismos tcnico-cientficos que permitam:
-

O conhecimento sobre a estrutura e o funcionamento das organizaes

para a determinao da eficcia, da eficincia e da efectividade, em
resumo da produtividade da organizao;

Proporcionar cuidados adequados aos pacientes dentro dos limites de

conhecimentos da tecnologia mdica e da organizao das actividades
humanas e dos limites dos recursos institucionais que so escassos;

O uso racional de recursos materiais, humanos e financeiros alocados ao

Hospital;

A importncia do estudo da disciplina Administrao Hospitalar

A importncia do estudo Administrao Hospitalar reside no facto de ela abordar
toda a problemtica relacionada com:
a) A concepo, organizanio, estrutura e funcionamento dos Hospitais e
do Sistema Nacional de Sade no seu todo recorrendo a moldes
cientficos;
b) A optimizao da satisfao da procura de cuidados de sade(curativa,
preventiva, reabilitativa e de ensino) que a sociedade necessita;
c) A melhoria das condies de vida e de trabalho dos profissionais de sade.

Hospital existem vrias definies sobre o hospital dependendo da perspectiva, do

contexto e do autor:
Ex. de algumas definies:
Hospital - a instituio destinada a internar para diagnosticar e tratamento de pessoas
que necessitam de assistncia mdica e cuidados constantes de enfermagem. Dec. 3777318.08.1955
Hospital - a instituio devidamente aparelhada de pessoal e material em condies de
receber para diagnstico e tratamento de pessoas que necessitam de assistncia mdica
diria e cuidados permanentes de enfermagem em regime de internamento. Adair
Pacheco Pedroso.
Hospital (OMS) um elemento de organizao de carcter mdico social cuja funo
consiste em assegurar assistncia mdica completa, cura e preveno a determinada
populao e cujos servios esternos se erradiam at a clula familiar considerada em seu
meio; um centro de mediana e de pesquisa bio-social.
Evoluo Histrica do Hospital na Idade Moderna e as origens do Hospital
Contemporneo.
1. A palavra Hospital vem do latim hospitium- lugar onde se hospedam pessoas.
Hospitalis/ hospitium = lugar onde se abrigam enfermos, viajantes peregrinos.
2. Na antiguidade : na Grcia, Egipto, e ndia.
-

os mdicos aprendiam medicina nos locais junto aos templos;

a profisso mdica era exercida no domiclio das pessoas enfermas.

3. Muitos sculos antes da Era Crist foram descobertos na Grcia construes

semelhantes a hospitais junto dos templos dedicados ao esculpio (mdico).
4. Na Idade antiga apareceram construes junto as estradas (tipo hospitais) por onde
passavam os exrcitos, principalmente na linha da frente do Imprio Romano. Nestes
locais as tropas descasavam e os doentes eram tratados.

5. O primeiro hospital de que se tm memria data do ano 360 d.c., fundado por Fabola
em stia perto de Roma na Itlia.
6. Aps a Idade Mdia (476-1453) com o advento do Renascimento surgem diversos
hospitais:
-

Em 1215 surge na Inglaterra o Hospital Saint Thomas que se tornou famoso pela
implantao da 1 escola de Enfermagem sob a orientao de Florence
Nightingale.

Os hospitais foram criados como locais de isolamento onde se exercia a caridade

como um dos aspectos do cristianismo.

Em 1524 foi fundado no Mxico o hospital Jesus de Nazareno pelo Fernando

Cortez.

Na Amrica Latina o 1 hospital foi fundado no Brasil em 1543 pelo Braz Cubas ;

Antes da Revoluo Francesa (1789) foi construdo em Frana o melhor hospital

da Europa (1772) chamado Hotel de Deus em Paris, com aproximadamente 1100
camas individuais e 600 colectivas;

Em 1854 foi reconstrudo o hospital Hotel de Deus com 1200 camas.

7. Os avanos tecnolgicos e o aparecimento da medicina cientfica nos finais do sc XIX

e incio do sc XX revolucionaram o papel e as funes do hospital.
8. No sc. XX o hospital amplia as suas fronteiras, servindo toda a comunidade. A
sociedade passa a preocupar-se com o seu prprio bem estar.
9. O hospital moderno uma organizao completa porque incorpora o avano constante
dos conhecimentos e de aptides de tecnologia mdia, e dos aspectos finais desta
tecnologia representados pelas instalaes e equipamentos, emprega grande nmero de
profissionais especializados, oferecendo servios com alto grau de especializao. Exibe
um conjunto de finalidades: a assistncia ao doente, o ensino e a pesquisa. Desempenha
ao mesmo tempo o papel do hotel, centro de tratamento, laboratrio e Universidade, e
ainda contribui para o progresso das cincias mdicas.

Tema 2.

Hospital
Definio e suas funes
Classificao da Rede Sanitria e dos Hospitais em Moambique
As especialidades mdicas e as equipas de trabalho de hosp em Mo

1. O Hospital

um local de prestao de cuidados clnicos, em regime de

internamento e de atendimento em ambulatrio a doentes que no encontram soluo

para os seus problemas de sade a nveis inferiores. O hospital oferece sempre a
possibilidade de diagnstico clinico, com apoio laboratorial e de outros exames
complementares e constitui sempre um nvel de referncia. O Hospital oferece sempre
tambm a possibilidade de cuidados de urgncia aos traumatismos e outras afeces. O
hospital tem sempre mdico. D.M. n127/02/, 31 de Junho pp.
3. Funes dos Hospitais
Para definir as funes dos hospitais toma-se em conta os seguintes aspectos:
-

Geogrficos- populao abrangida no raio de aco geogrfico do hospital.

Econmico- populao providenciara, se so pagantes ou no, indigentes ou

contribuintes. Em suma toma em conta a situao econmica e social dos seus
doentes.

Especialidades- a faixa etria dos doentes a assistir e as principais causas de doena

Tomando em conta a estes aspectos os hospitais desempenham as seguintes funes:
1. Restaurativa
2. Preventiva
3. Educativa e de
4. Pesquisa
1. Funo Restaurativa - a mais importante funo do hospital e tambm a mais
solicitada pela colectividade a que serve, por isso, para satisfazer convenientemente e
eficazmente as necessidades de sade da populao de suma importncia que o
hospital esteja em condies de realizar com rapidez e eficcia o diagnstico e o
tratamento das pessoas que dele necessitam.

2. Funo preventiva- E uma funo de grande e fundamental importncia para o

hospital e para a populao. Todo o hospital por mais que esteja devidamente
equipado para o diagnstico e tratamento de doentes deve se preocupar com o
exerccio da medicina preventiva.
3. Funo Educativa- esta funo tem haver com todos os hospitais, que em principio
devem tornar e servir de campo para as funes de ensino, de educao e de cultura
de uma forma geral. A Educao Sanitria e a medicina Preventiva so uma funo
educativa.
4. Funo de Pesquisa- O hospital uma entidade integrante e operante na sociedade e
como tal deve manter-se viva, dinmica e altamente actualizada, testando e aplicando
teorias para o seu prprio desenvolvimento e para o progresso da sociedade.
Nos hospitais devem existir diferentes tipos de pesquisas:

Pesquisas bsicas ou puras;

Pesquisas aplicadas ou operacionais;

Pesquisas mdicas ou clinicas

Pesquisas administrativas.

Classificao da rede sanitria em Moambique

O sistema Nacional o de Sade (SNS) em Moambique
subsistemas, neste trabalho iremos abordar apenas os seguintes.
1. rea de Sade
2. Centro de Sade: Rural tipo I e tipo II
3. Centro de Sade Urbano: Tipo A, B e C
Do

Tipo I

4. Centro de sade Urbano

Do tipo

Do Tipo-

Do Tipo

constitudo por vrios

5. Hospitais
Classificao dos hospitais em Moambique
Em principio em Moambique os hospitais classificam-se em funo dos nveis de
ateno..
A classificao dos hospitais comea do nvel Secundrio na classificao das instituies
do SNS.
Os hospitais que pertencem ao nvel secundrio

so:

Hospitais distritais
Hospitais gerais
Hospitais rurais
Os hospitais que pertencem o nvel tercerio so:
Hospitais Provinciais
Hospitais Regionais
Os hospitais que pertencem o nvel Quaternrio so:
Hospitais Centrais
Hospitais Especializados.
Classificao geral dos Hospitais
A histria dos hospitais regista tambm a evoluo da s ua classificao, que sempre se
constitui numa das preocupaes dos seus dirigentes, pois atravs desta possibilita-se o
agrupamento e avaliao dos recursos existentes, e por este aspecto vale rever a histria
hospitalar, principalmente para comparar recursos actuais e conferir o grau de evoluo
dos hospitais.
1. Quanto a natureza de assistncia, os hospitais podem ser
1.1 Gerais
1.2 Especializados
2. Quanto a propriedade, manuteno e controle classificam-se em.
2.1. Governamentais.
2.1.1. Federais
2..1.2. Estatais
2.1.3. Municipais
2.1.4. Para Estatais

2.2. Particulares
2.2.1. Filantrpicas
2.2.2. De Finalidade Lucrativa
2.2.3. Sem Finalidade lucrativa
3. Quanto a capacidade de lotao classificam-se em:
3.1. Tipo pequeno- 25-49
3.2. Tipo mdio-50-149
3.3. Tipo grande- 150-500
3.4. Tipo especial ou extra- acima de 500
4. Quanto a capacidade de ensino mdico classifica-se em:
4.1. Hospital de Ensino
4.2. Com residncia mdica regulamentada
4.3. Sem regulamentao da residncia mdica.
5. Quanto ao procedimento do corpo clnico classificam-se em:
5.1. Fechado
5.2. Aberto
5.3. Misto
6. Quanto ao sistema de edificao classificam-se em:
6.1. Pavilhonar
6.2. Monobloco
6.3. Misto
6.4. Vertical ou horizontal
7. Quanto ao plano de construo classificam-se em:
7.1. Definitivo ou Inaltervel
7.2. Progressivo
7.3. Flexvel
8. Quanto ao aspecto arquitectnico classificam-se em:
8.1. Basilical
8.2. Cruciforme
8.3. Palaciano

9. Quanto ao tempo de permanncia

9.1. Curta durao
9.2. Longa Permanncia
10. Quanto ao Zoneamento classificam-se em:
10.1.

Unidade sanitria

10.2.

Comunitrio

10.3.

Regional ou Distrital

10.4.

De base

10.5.

De Ensino Mdico

As especialidades mdicas e as equipes de trabalho nos hospitais

A Especializao dentro da medicina um facto histrico.

Para ser mais acessvel capacidade e habilidades do homem mdico- a medicina

teve que sofrer divises aparentes.

As especialidades representam apenas uma diviso de trabalho (tcnica) que rene

com procedimentos semelhantes/ complementares.

A medicina vista como um todo indivisvel.

As especialidades mdicas e seu agrupamento

1. Medicina Interna
2. Cirurgia
3. Mistas
4. Outras
5. Alternativas
1. Medicina interna - Angiologia, oncologia, cardiologia, Cancrologia, Dermatologia,
Gastrenterologia, Geriatria, Pediatria, Hematologia, insectologia, Nefrologia,
Neurologia, Pneunomologia, e Reumatologia.

2. Cirurgia Oncologia, Cirurgia cardiovascular, Cirurgia da cabea e pescoo, Cirurgia

do aparelho digestivo, Cirurgia geral, Cirurgia peditrica, Cirurgia plstica, Cirurgia
Torcica, Cirurgia vascular, e Neurocirurgia.
3. Mistas- Coloproctologia, Ginecologia e Obstetrcia, Mastologia, Oftalmologia,
Ortopedia, Traumatologia, Otorrinolaringologia e
4. Outras Alergia e imunologia, Anestesiologista, Diagnostico por imagem,
Endoscopia, Gentica mdica, Medicina da famlia e Comunidade, Medicina do
trabalho, Medicina do trfego, Medicina desportiva, Medicina intensiva, Medicina
Fsica e Nuclear, Medicina Preventiva e Social., Nutrologia ou Nutricionarsmo,
Patologia, Medicina Laboratorial, Pesquisaria, Radioterapia.
5. Alternativas Acupunctura e Homeopatias
Em Moambique a maioria dos mdicos existentes so generalistas.
Por falta de especialistas estes generalistas praticam diversas especialidades.
O recurso a especialistas estrangeiros.
Em 2005, Moambique tinha 358 especialistas (273) em Moambicanos e (s cerca de 85
eram Nacionais).
Equipas de trabalho
O Hospital funciona como um sistema.
O que suporta o funcionamento do hospital so os recursos
os recursos humanos para desempenharem com eficincia e eficcia o seu trabalho
precisam de ser treinados de forma diferenciada para abarcar as vrias especializaes
que a medicina impe.
Estas actividades so desenvolvidas por profissionais de formaes diferentes mas
que cooperam entre si formando aquilo que se chama Equipes de Trabalho.
A equipa de trabalho no hospital tem um papel fundamental para o alcance dos
objectivos do sistema hospitalar.
As equipas de trabalho so formadas por pequenos grupos de mdicos e paramdicos
que podem variar em nmero, finalidade e complexidade.

As equipas de trabalho tem por finalidade (objectivo) proporcionar ateno global e

integral aos pacientes e sua formao varia conforme as necessidades das pacientes e dos
programas de ateno.

Assim sendo pode se constituir as seguintes equipas de trabalho

1. Conselho Directivo ( Conselho alargado da Direco)
rgo mximo da Direco
Responsvel pela definio dos princpios fundamentais da organizao e de
funcionamento do hospital e dos seus planos de desenvolvimento.
2. Direco do Hospital
rgo executivo- apoia ao Director geral na implementao das decises do
Conselho de directiva.
3. Corpo Clnico- Conjunto de profissionais de medicina que se dedica a ateno
mdica, pode ser aberto ou fechado.
4. Servios Auxiliares de diagnstico e tratamento (Servios de Apoio Clinico)
So servios que servem para auxiliar o clinico no seu trabalho.
Fazem parte deste servio: Anatomia patolgico, Laboratrio de anlises clnicas,
Radiologia

audiometria,

electrocardiologia,

Anestesias,

Banco

de

Sangue,

Endoscopia, Hemodi
5. Servios Tcnicos
Compostos por profissionais paramdicos e os que desempenham diferentes
actividades directamente ao paciente como apoio as actividades afins.
Ex: enfermagem, Servio Social mdico e diettico, Farmcia, Odontologia,
Psicologia, Fisioterapia, Arquivo Clnico, Estatstico, iBio-segurana, e Biblioteca.
6. Servios de apoio Administrativo (Apoio Gerencial/ Colectivo do Administrador
um rgo de consultas, de prestao de contas e de execuo das decises tomadas
pelo Conselho de Direco.

Ex: Recursos Humanos: Aprovisionamento, Finanas, Contabilidade, Engenharia e

Manuteno Hospital, lavandaria, Transportes, Servios Gerais e Comunicaes,
Assessoria Jurdica, Relaes Pblicas etc.
7. Outras Equipas de trabalho so constitudas a nvel das especialidades.

TEMA 3: o administrador hospitalar

O preparo do profissional
Funes prioritrias do Administrador Hospitalar
Qualidades do Administrador Hospitalar
Cdigo da tica do Administrador Hospitalar
O profissional, mdico ou no, mas graduado especialmente em administrao hospitalar
e que pretende administrar um hospital, dever ter conscincia,
inicialmente de que o seu preparo nunca ter fim. No seu preparo, ele deve
ter a conscincia das actividades administrativas que ter que desenvolver
no hospital, que para Fayol citado por Chiavenato (2000:53-54) so:
Previso, que consiste em visualizar o futuro e traar o programa de aco;
Organizao, que consiste em estabelecer a relao dos programas fsico-materiais e
social da organizao;
Comando, que consiste na direco e orientao do pessoal nas actividades a realizar;
Coordenao, que consiste na direco na harmonizao de todos esforos individuais
e colectivos na realizao das actividades
controlo, que consiste na verificao da execuo e confrontao com o planificado,
podendo introduzir alteraes necessrias.
o administrador hospitalar planeja, organiza, coordena e dirige as actividades do
hospital, a fim de que este atinja a sua finalidade, ministrando um atendimento eficiente
a todos os que procuram os cuidados de sade, como responsvel pelo bom
desempenho do hospital, implementando rotinas e providenciando os equipamentos
necessrios para operar de acordo com a poltica traada pela alta direco.

BORBA (1980:22) adianta as perspectivas de alguns professores e especialistas em

administrao hospitalar, em matria do preparo do profissional de administrao
hospitalar, como este deve ser feito, e que traos de personalidade deve ter para ser eficaz
na sua actuao.
Para o professor Malcon T. Eachern: o administrador hospitalar deve ser dotado de tacto e
diplomacia; deve ser um organizador, dentro e fora do hospital: deve igualmente ser lder
na comunidade e na instituio; ser educador, ser honesto e justo;
Possuir larga educao; ser bem trajado e limpo, sem tendncias s futilidades; etc.
O professor americano Michael Davis, por sua vez, recomenda ao Administrador
hospitalar algumas observaes. De alguma forma as recomendaes deste professor so
semelhantes s do primeiro como exemplo:
.O administrador hospitalar deve ser habilidoso na organizao de um servio
mdico e na sua melhoria, no s do hospital mas tambm da comunidade;
O Administrador hospitalar deve ser lder da comunidade; etc.
A par destas semelhanas este professor trs algumas inovaes para o preparo do
administrador hospitalar, tais como:
Saber guiar mais do que mandar
Saber avaliar o trabalho em termos de eficincia e economia, etc.
Um terceiro especialista em administrao hospitalar citado por BORBHA, o professor
Dr. Jos Sady Netto, mestre em administrao hospitalar pela FGV. No que concerne ao
administrador hospitalar este considera que o Administrador hospitalar s estar apto a
dirigir um hospital desde que se direccione eficiente e eficazmente para as funes do
administrador hospitalar, que segundo ele so por exemplo:
Estabelecer um sistema de avaliao eficiente (feedback) e aperfeioa-la
constantemente;
Inovar, Criar. Desenvolver isto com estabelecimento de relaes de intercmbio com
outras instituies;
Motivar. Procurar todas formas possveis de elevar o moral do grupo de chefia,
principalmente (exemplo com incentivos financeiros, cursos etc.
Pensar. Decidir boa parte do seu tempo para pensar; etc.
BORBHA apresenta 3 especialistas para mostrar e comparar as diversas opinies em
volta do que deve ser o preparo do administrador hospitalar, do profissional de
administrao hospitalar.

Os trs no divergem muito naquilo que deve ser o preparo do profissional, mesmo
porque, em resumo, todos comungam a ideia de que o profissional deve ser:
bom lder; honesto; responsvel e dedicado ao trabalho; bem relacionado com as
pessoas; etc.

Qualidades do administrador hospitalar

No se pode ser ou pretender ser administrador hospitalar a menos que haja no candidato
grande interesse em ajudar as pessoas que sofrem, que padecem de alguma doena e que
precisam de recuperar a sade, porque a ideia de um administrador hospitalar assenta na
ideia de um servidor.
A funo de Administrao hospitalar como qualquer das profisses exige que o
individuo que quer abra-la rena as qualidades tidas como pressuposto indispensvel
para o desempenho eficiente desta funo.
Qualidades de um administrador hospitalar: so atributos pessoais psico-sociais, que
se manifestam atravs das capacidades, habilidades, conhecimentos (psquicos) e
atitudes, valores, crenas e representaes (sociais), que permitem um desempenho
eficiente da funo administrativa.
As qualidades so um ideal que tanto os aspirantes bem como seniores devem se esforar
para aprender, encarn-las para garantir um clima, cultura e ambiente organizacionais
favorveis a uma actuao humana pouco conflituantes.
A formao do administrador deve assegurar que ele cumpra com eficcia a sua misso:
- Atingir objectivos e metas
- Inovar e desenvolver
- Cuidar do patrimnio
- Interagir com a comunidade
- Ser mestre entre os vrios clientes internos
- Disseminar o conhecimento;
- levar o hospital a actuar como sistema aberto, controlando decisivamente os
indicadores de sade na sua rea de influncia ;
- conduzir administrao do hospital ( Recursos Humanos, Materiais e Financeiros)
para produo de resultados;
- Fazer com que o hospital centralize a sua ateno na sade e, no na doena. E tenha
como objectivo real a promoo da sade.

Segundo Borba, citado por P.Niversindo (1988;446), constituem as qualidades do

Administrador Hospitalar:
1. Educao. O administrador hospitalar um profissional especializado, isto , est
munido de capacidades, habilidades, conhecimentos (qualidades psquicas) e
atitudes, valores, crenas e representaes (qualidades sociais), e prticas
especficas que lhe confere autoridade para garantir a coordenao do
funcionamento da instituio em que trabalha, dirige a realizao de actividades. .
Assim, a educao enquanto processo de interaco do administrador como o
meio deve promover, a conscincia social facilidade de expresso e
comunicao com diversos grupos, capacidades para redigir sobre o seu
trabalho e divulgar.
2. Personalidade, enquanto conjunto de traos psicossociais permanentes capazes
de atrair e manter as pessoas nas relaes interpessoais por meio das relaes que
inspiram confiana e lealdade.
O administrador tem que ter carcter prprio com autenticidade, lealdade e
sensibilidade, atitude de justia e justeza, modstia e capacidade de agir com
imparcialidade.
3. Esprito de trabalho, se bem que a melhor forma de liderar nas organizaes
atravs do exemplo, o esprito de trabalho uma quantidade indispensvel para o
sucesso na liderana de grupos na realizao das tarefas. Assim, o administrador
deve estar animado de um profundo desejo de servir, devendo estar disposto a dar
o mximo de s e deve estar sempre a par de tudo que acontece no hospital que
dirige.
4. Imaginao, enquanto um processo conjuntivo que completa o pensamento
intuitivo, nunca deve faltar num administrador, porque ajuda a buscar novos
caminhos que facilitam a realizao pelos funcionrios e que os ajudem a ser mais
eficientes.
5. Iniciativa, enquanto capacidade de pensar ou de criar as novas formas de fazer
com que as coisas sejam com eficincia, constitui o verdadeiro caminho para o
sucesso. Os erros que o administrador pode cometer podero ser compensados
pelos resultados positivos que sero obtidos.
6. Habilidades de execuo, a facilidade que o administrador deve ter ao executar
as tarefas, ou seja a capacidade de organizar eficientemente o prprio servio e
as actividades desenvolvidas no servio, de modo a que, cada minuto seja cada
vez mais produtivo. O administrador deve estar em condies de dar informaes
sobre o funcionamento da unidade hospitalar. Problemas enfrentados apresentar
estatsticas administrativas com todos os ndices, coeficientes estatsticas
contabilsticas com mapas demonstrativas.

7. Capacidade de entender a natureza humana, no tem condies de ser

administrador o individuo que no capaz de entender a natureza humana ou as
pessoas com quem trabalha ou com quem trata assuntos ligados ao seu ofcio.
Entender a natureza humana significa compreender e tolerar o comportamento das
pessoas em funo dos seus valores culturais, crenas e representaes, suas
necessidades e seus interesses. Com a ajuda desta qualidade pode ser juiz e no
condenar os colaboradores mas indicar o caminho certo e evitar que novos erros
sejam cometidos.
8. Coragem. O administrador competente deve ter coragem para fazer o que julga
mais correcto, devendo ter personalidade suficiente para no se dobrar e aceitar
compromissos que possam prejudicar o seu trabalho e o padro do funcionamento
do hospital.
9. Diplomacia, provavelmente nenhuma outra profisso requereria tanto cuidado e
descrio, no trato com as pessoas. Nenhum gesto e nenhuma palavra devem
partir do administrador que possam ofender a moral individual e colectiva.
10. Pacincia, se bem existe tempo para tudo, o administrador deve saber quando
que certas coisas podem ser feitas e aguardar por essa ocasio. Certas mudanas
por mais importantes que sejam no devem ser processadas de uma s vez, mas
sim de forma gradual. A precipitao pode trazer grandes fracassos por vezes
irreparveis, ou as relaes humanas podem ser prejudicadas pela impacincia do
administrador.
11. Lealdade, s atravs da lealdade que o administrador poder merecer e manter a
confiana da direco atravs da fidelidade aos ideais e aspiraes dos patronos e
equilibrando com as necessidades, interesses, valores dos seus colaboradores com
as exigncias do cliente (consumidor racional) cada vez mais exigente.
12. Estabilidade emocional, o cargo do administrador hospitalar exige o autocontrole emocional por forma a elevar a moral dos seus colaboradores e nunca
ofend-los, da que este deve manter a constante estabilidade emocional.
13. Senso e humor, muitos problemas resolvem se mais facilmente quando tratamos
com certa dose de humor muito bem compatvel com a seriedade que se exige do
administrador.
14.

Senso de justia, o administrador no deve esquecer que est a trabalhar ou a

lidar se com as pessoas e no mquinas, portanto dever estar disposto a ouvir
queixas das pessoas sem preconceito nenhum e fechar os ouvidos s fofocas
que s prejudicam o seu trabalho e dos seus colaboradores.

15. Boa vontade em aceitar crticas, a capacidade de aceitar crticas e sugestes

provenientes dos colaboradores ou das altas lideranas uma chave para uma
gesto de sucesso, porque permite acolher os anseios destes grupos, portanto

mesmo nos casos em que as crticas e sugestes sejam desfasadas de contedo

til ao servio o administrador deve ouvi-las e analisar para posteriormente
explicar as razes de certos comportamentos por si assumidos.
16. Liderana. A direco do hospital espera ter na pessoa do administrador um lder,
um guia e companheiro. De facto cabe a ele comandar o respeito para com o
corpo clnico e organizar uma equipe consciente das suas obrigaes e capaz de as
executar. Cabe igualmente transformar o hospital num centro de estudos. A
direco espera que que o administrador seja capaz de explicar o papel do hospit
na sade pblica escreva para revistas e jornais sobre o hospital e sobre os
resultados das experincias e pesquisas realizadas, com finalidade de elevar o
prestgio do hospital no mercado.
Funes Prioritrias do Administrador Hospitalar
Valdir Borba distingue dois tipos de Funes Prioritrias do Administrador:
As Funes Prioritrias do Alto Nvel e as Funes Prioritrias Gerais.
Assim, o autor, citando o professor Joo Catarin Mezzomo (1980:436), refere que como
Funes prioritrias do Alto Nvel temos:
Funo empresarial : esta funo implica que o Administrador hospitalar deve conduzir
para o futuro, estudando o mercado para descobrir as necessidades e as oportunidades
decorrentes; ele preocupa-se com a maximizao das oportunidades, mais do que a
maximizao dos riscos; inova e no apenas renova, enfim, ele decide e conduz a sua
organizao em funo do futuro e no do presente ou do passado;
Funo gerencial ou administrativa: tal implica que o administrador hospitalar lidere as
pessoas para um trabalho em conjunto, unindo as habilidades e conhecimentos
individuais em funo de um objectivo comum; ele estimula e motiva as pessoas;
administra participativamente e divide com todos as responsabilidades pelos destinos da
organizao, estimulando e possibilitando a expresso da criatividade do pessoal e
canalizando o potencial e as energias de seus recursos humanos para os objectivos
ltimos da organizao.
Funo comunitria ou social: como qualquer organizao, o hospital no se isola e no
esgota dentro de s mesmo e, por conseguinte, a maioria das organizaes e
particularmente o hospital, legitimam-se e se justificam no atendimento das necessidades
sociais. Assim, o administrador hospitalar precisa conhecer a sua organizao para
adequa-la mais sua funo social, e reciprocamente precisa olhar para o mercado, os
clientes ou consumidores, a fim de avaliar o que realmente a sua organizao est
produzindo, para tanto, ele deve sair do escritrio de vez em quando, para ir aos servios
ou sectores onde os resultados so encontrados.
Funes Prioritrias Gerais do Administrador Hospitalar
O planeamento global da empresa; coordenao dos esforos dos diversos subsistemas da
empresa; dimensionamento, integrao, treinamento e desenvolvimento dos recursos

humanos; elaborao da previso oramentria; controle constante da execuo do

oramento programa; controle financeiro; controle de custos; avaliao do desempenho
da organizao; integrao entre a administrao e o corpo clnico; administrao
participativa; desenvolvimento de um sistema eficaz de comunicao; motivao dos
funcionrios para um desempenho de alto padro; ordenao de prioridades e uso
adequado do tempo.
Para Alton C. Jonnhson (1976-155), as funes do administrador hospitalar resumem-se
em estabelecer ou ajudar a estabelecer metas e objectivos institucionais; planeamento,
estratgias, directrizes, e tcticas para atingir as metas; estabelecer um clima
organizacional para coloc-las em execuo; estabelecer e controlar sistemas e
subsistemas, e integrar sistemas.
Maudonnet (1988:319), arrola um leque de atribuies do administrador hospitalar que
dentre os j indicados se pode destacar que o administrador hospitalar prepara para a
divulgao nos veculos mais conceituados as actividades do
hospital, implanta um servio de relaes pblicas; desenvolve um programa de educao
nos servios de sade, tanto administrativos, quanto no atendimento directo ao paciente.
Novos deveres do Administrador Hospitalar
O administrador hospitalar deve preocupar-se com as novas tendncias e correntes na
rea da sade como:
-

A crescente importncia da medicina preventiva;

A prioridade do tratamento ambulatorial;
Valorizao da sade pblica;
A reduo da mdia de permanncia dos pacientes nos hospitais;
O aumento de doenas crnicas como a diabetes, AIDS, etc;

O administrador deve fazer um planeamento adequado do hospital para adequa-lo s

funes. Portanto o planeamento no s em relao projeco das exigncias dos
servios e das necessidades financeiras e a estratgias a ser adoptada.
O administrador deve procurar saber como desempenhar melhor a sua funo e para tal
deve interessar-se por um processo de educao continuada mais rpido possvel.
Preocupaes Prioritrias do Administrador Hospitalar
Existe um leque de preocupaes que devem estar na agenda do administrador hospitalar.
Estas preocupaes tm de constituir o seu empenho. De acordo com Borba (1980:440),
destacam-se as que se seguem, designadamente:
auto-desenvolvimento de uma estratgia racional para o processo decisrio; autodisciplina; Persistncia e capacidade de mudana; dedicao integral; vinculao da
organizao com o meio ambiente; inovao e finalmente, conhecimento do perfil
comportamento do paciente.

Cdigos de tica do Administrador Hospitalar

O termo tica refere se s regras e princpios que definem a conduta certa ou errada.
Muitas decises tomadas pelos administradores exigem que sejam levadas em conta as
pessoas afectadas tanto em termo de resultado como em termo de processo.
O cdigo de tica um documento que envolve os valores bsicos de uma organizao e
estes valores devem ser especficos para mostrar ao administrador a forma pelo qual ele
deve fazer as coisas de modo que estes permitam a liberdade de julgamento.
A tica nos revela uma relao entre o comportamento moral, as necessidades e os
interesses sociais ajudando citar no devido lugar a moral efectiva real de um grupo social
que tem pretenso de que os seus princpios e suas normas tenham validade universal,
sem levar em conta necessidade e interesses pessoais.
Em princpio, cada pas deveria ter um cdigo de tica para os seus administradores
hospitalares, mas no caso do nosso pas os administradores hospitalares regem-se pelas
Normas Deontolgicas dos profissionais de sade, nomeadamente os mdicos e os
enfermeiros. Esta situao deveu-se pelo seguinte facto, que o mdico era quem
desempenhava as funes de administrador hospitalar. O que quer dizer que no existia
at ento um profissional formado em administrao de empresas e especializado em
administrao hospitalar.

Tema: 4
Planeamento Estratgico Em Hospitais
planificao no tarefa de especialistas, aco quotidiana de todos
Esta conhecida frase defina com extrema clareza a transformao que se introduziu no
modelo estratgico na administrao moderna.
O processo de planificao em servios de sade tem quatro elementos que importa
esclarecer antes de iniciarmos este captulo. So eles:
-

O tempo;

O ambiente;

O modo e

A satisfao das necessidades de sade a populao.

O elemento tempo se refere ao momento do processo de planeamento, que deve surgir a

deciso de planificar.
O elemento ambiente seria a delimitao geogrfico-populacional, coberta pelos servios
de sade, por exemplo, o pas o Estado, um municpio, etc. Uma vez que o hospital pode
ser uma referncia nacional, estadual ou municipal.
A satisfao das necessidades de sade corresponde a finalidade ou a imagem objectiva
do processo.

Assim: adopo do modelo estratgico, definimos este enfoque de planificar os sistemas

de sade como forma de privilegiar a estrutura dos objectivos, reconhecer as categorias
de complexidade, a fragmentao, a incerteza, o conflito de dependncia.
A palavra estratgica ou expresso plano estratgico, em sentido mais restrito, se
define no jargo militar como arte de dirigir operaes militares, enquanto outros
definem como arte de dirigir um assunto. Para nosso tema especfico de planeamento
estratgico, surge outro termo que deve ser precisado a estratgia de ataque que em
sade aborda factores de risco e problemas de sade na medida do possvel.
Planeamento estratgico
Definio
O planeamento estratgico o processo mediante o quel quem toma as decises em uma
organizao (chamado, neste modelo, estrategista) obtm as informaes e, que, a partir
delas elabora os fins (metas) que, com meios e os recursos, permitem a ele elaborar os
planos.
Princpios Gerais Do Planeamento Estratgico
De acordo com Londono, et al p.48, o planeamento estratgico passa por sete princpios a
destacar:
1. O Primeiro Princpio o diagnstico, pois este nos permite saber onde estamos,
aonde queremos chegar e como fazemos para consegui-lo.
2. O Segundo princpio o planeamento alternativo;
3. O terceiro princpio a possibilidades de mudanas, sendo esta a grande diferena
do planeamento normativo;
4. O quarto Princpio anlise das causas;
5. O quinto Princpio anlise das variveis;
6. O sexto princpio o compromisso com o como.
7. Finalmente, o stimo princpio o compromisso com a mudana.

Formulao Da Estratgia Organizacional

Para formular a estratgia organizacional necessrio em primeiro lugar ter em conta os
seguintes aspectos:
-

Primeiro anlise interna da organizao (Foras e Fraquezas), o que pressupe

diagnstico, anlise da misso existente;

Segundo Anlise Externa (ambiental), onde veremos as Oportunidades e Ameaas.

Feita esta anlise estratgica (interna) necessrio formular os objectivos e as metas

desejveis;

O que pressupe anlise competitiva (externa), que nos facilitara a formulao da

estratgia realizvel;

Por isto, necessrio uma deciso estratgica que nos conduzir a aco empresarial.

O Desenvolvimento Da Administrao Hospitalar

Generalidades
O estgio da administrao Geral das empresas muito dinmico, contingencial, activo e
reactivo, fazendo com que as posturas e abordagens ambientais sejam mais abertas, mais
flexveis e em funo de resultados. A administrao hospitalar como integrante deste
cenrio, no est alheia a estes factores e tendncias que tambm a envolve e lhe impe
novas situaes e expectativas em relao ao estgio do seu desenvolvimento.
Os doutrinadores Neoclssicos consideram a administrao como o processo que consiste
em orientar e controlar esforos de um grupo de indivduos para um objectivo comum.
A administrao uma actividade generalizada e essencial a todo esforo humano
colectivo, e o homem nesse processo, necessita cada vez mais cooperar com outros
homens para atingir seus objectivos, neste sentido, a administrao basicamente
coordenao de actividades grupais.
Na organizao hospitalar, em virtude do seu grau de dependncia do trabalho humano,
onde as actividades so eminentes atravs do homem, essa colocao muito vlida e
observada em plena capacidade assertiva. O trabalho no hospital riqussimo em relaes
humanas e a coordenao de esforos se constitui no elemento vital do processo.

Na transformao dos imputs em servios, assistenciais, o processo conta com a

participao sinergtica que envolve o hospital e esse elemento est muito ligado
motivao e participao dos grupos que interligam os recursos humanos da organizao
e para que o produto final tenha boa aceitao, dependemos, no somente dos recursos
materiais e da tecnologia usada, no caso dos hospitais depende fundamentalmente da
participao dos recursos humanos, de forma qualitativa e altamente sinergtica.
O Desenvolvimento Empresarial Hospitalar
Actualmente no se pode conhecer a elaborao e gesto do Desenvolvimento
Institucional dos Hospitais isoladamente do contexto do ENFOQUE EMPRESARIAL.
O porque de no se dissociar do enfoque empresarial?
Aps enfrentar os estigmas de falncia econmica, da m qualidade dos servios, da
iniquidade e da ineficincia, o sector sade reinventou de forma inteligente, ecltica e
racional um paradigma do tipo integral, no qual a nova poltica do livre mercado se
articula com um reordenamento do esquema social tradicional para que os seus hospitais
atinjam um ponto culminante com um modelo inovador da EMPRESA SOCIAL DE
SADE.
Marco Terico, Conceptual e Implementados.
A nova concepo de empresa ajustada filosofia do sector sade
At alguns anos atrs os dois sectores Economia e Sade travavam uma luta intil e
mantinha um esprito revanchista sobre o qual dos dois tinha maior autoridade e
desempenhava o papel de protagonista em relao ao plano e aos processos de
desenvolvimento de um pas.
Felizmente, chegou-se a um consenso que deu lugar a convivncia tica, permitindo ao
Sector Sade se apropriar de conhecimentos, estratgias e prticas modernas do Sector da
Economia e Administrao de Empresa. O desenvolvimento deste acordo marca o evento
histrico porque rompe, com os velhos esquema de assistncia social mal compreendida,
para dar passagem a um modelo conciliador e inovador, com o qual agora os pases
seguem.

Assim devemos entender por Empresa aquilo que o homem empreende, em geral em
comum e que, de forma organizada, sustenta de maneira eficaz e eficiente, para produzir
com qualidades, assumindo possveis riscos, bens ou servios em benefcio do indivduo
(cliente) e, geralmente, da ordem e do desenvolvimento social. Se os servios da empresa
forem justos e distributivos a recompensa (retorno) consiste no pagamento da prestao
de servio.
Conceito de desenvolvimento
Para Todaro (2000:16) define o desenvolvimento como um processo multimensional que
envolve alteraes na estrutura social, atitude das pessoas, nas instituies nacionais, bem
como na relao do crescimento econmico, a reduo das desigualidades e erradicao
da pobreza.
Neste sentido, o desenvolvimento da distribuio de uma sociedade persegue trs
objectivos: aumento de disponibilidade e alargamento da distribuio de bens bsicos
como comida, sade, educao e proteco, elevao do nvel de vida, aumento dos
rendimentos, proviso do emprego, melhor educao e mais ateno para os avalores
culturais e humansticos (...) opcit: 18.
Para o Passo (2003:6) citado joseph Stiglitz o desenvolvimento um processo de
transformao na sociedade, uma evoluo das relaes tradicionais, do pensamento
tradicional, de modo tradicional de lidar com a educao, a sade, de modos tradicionais
de produo para mtodos mais modernos.
As dimenses e potencialidades humanas no preocesso de desenvolvimento
empresarial hospitalar.
Outrora, antes de transceder o enfoque empresarial , os indivduos podiam se acomodar
em uma burocrtica, rotineira, at chegar a meta almejada que era a aposentadoria.
Dessa forma, convertiam-se em seres objectivo, sem aouto-estima, nem ambio do
futuro, presos em um presente permanente.
Hoje, este perfil de talento ou capital humano tornou-se obsoleto na fora do seu prprio
desenvolvimento gera a compartilha o desenvolvimento institucional.

Assim o homem diante do conceito axiolgico e tcnico-cientfico do desenvolvimento

precisa recuperar e activar com realismo singular suas trs dimenses: sua capacidade
intelectual de PENSADOR, sua potencialidade de gerar ACO e sua entidade de ser
SOCIAL.
Para activar estas trs dimenses e potencialidades do ser humano em prol do
desenvolvimento empresarial, cada hospital deve apelar a INDUO, a criao de nova
cultura, por meio de pedagogia da PARTICIPAO, da PESQUISA-ACO e da
aprendizagem CONTNUA, atravs de diferentes projectos educativos que permitem a
cada pessoa se reencontrar com seus prprios valores e dimenses.
Componentes Especficos Operacionais De Um Hospital Para Se Converter Em
Uma Empresa Social.
Dizemos que uma instituio est gerindo e construindo o seu desenvolvimento
Empresarial Hospitalar quando, por um lado, assimila um marco terico, conceptual e de
operacionais que conduzem realidade este expressamos e, por outro, passa a cumprir
aspectos operacionais que conduzem realidade este processo de desenvolvimento.
Os principais elementos, indispensveis para que o processo de desenvolvimento
empresarial de um hospital se torne operacional so as seguintes:
-

Investigao e anlise estratgica da situao actual (foras e fraquezas/

oportunidades e ameaas).

Configurao de uma plataforma jurdica.

Elaborao e implementao de uma plataforma estratgica que envolva e define os

princpios cooperativos, a misso, a viso, os Objectivos Corporativos, as Unidades
funcionais da Organizao e o portflio de servios.

Desenho e implementao de plano um plano operacional (processo de planeamento).

O melhoramento dos processos.

Processo de controle.

Sistema de informao

Marketing Hospitalar
A moderna administrao hospitalar de uma empresa aquela que visa e eficcia global
da mesma.

Com o tempo a administrao tem evoludo sobremaneira e consequentemente tem

evoludo tambm a administrao hospitalar dado que esta um ramo daquela. Por isso
constitui um imperativo o abandono da administrao pragmatizada, esteotipada e
fechada caracterizada por prticas mecnicas e rotineiras atravs de novas tcnicas e
prticas mecnicas e rotineiras para um estilo mais inovativo, dinmico, sinrgico, aberto,
eficaz e junto do mercado atravs de novas tcnicas e prticas.
Para analisarmos os aspectos ligados ao marketing hospitalar, importa-nos avanar
primeiro para a noo geral do marketing para depois verificar a sua aplicao para a
administrao hospitalar.
Actualmente surge a cada momento uma nova dificuldade no mundo dos negcios
empresariais e com ela, novas mais fortes presses em cima do sector do contexto
empresarial. uma verdadeira luta e quem no estiver preparado no ter condies de se
manter e com isso, o perigo de desabamento comea a surgir e a inviabilidade comea a
despontar e a crescer, at atingir limites insuportveis e irreversveis. Somente possvel
enfrentar esse combate com novas tcnicas, novas abordagens e novas conceituaes de
Administrao Empresarial no campo Hospitalar.
De referir que o marketing afigura-se como um elemento indispensvel a qualquer
administrao que esteja virada para o sucesso.
Theodore Levitt, vencedor em 1970,do prmio O Homem de marketing do ano
definiu e apresentou o marketing como um grande instrumento de eficcia
organizacional.
Segundo STAPLETON o marketing uma rea do conhecimento que engloba todas
as actividades concernentes s relaes de troca, orientadas para a satisfao dos desejos
e necessidades dos consumidores sempre o meio ambiente de actuao e o impacto que
essas relaes causam no bem estar da sociedade.
O Marketing pode ser visto tambm como um processo de planejar e executar a
concepo, a determinao de preo, a programao de ideias, bens e servios para criar
negociaes que satisfazem metas individuais e organizacionais (AMA American
Marketing Association).

No entender KOTLER, o marketing um processo social por meio do qual pessoas e

demandas; produtos (bens, servios e ideias); valor, custo e satisfao; troca e
transaces; relacionamentos e redes; mercados; e empresas e consumidores potenciais.
O conceito contemporneo de Marketing engloba a construo de um satisfatrio
relacionamento a longo prazo do tipo ganha- ganha no qual indivduos e grupos obtm
aquilo que desejam. O marketing se originou para atender as necessidades de mercado,
mas no est limitado aos bens de consumo. tambm amplamente usado para vender
ideias e programas sociais. Tambm de marketing so aplicadas em todos os tipos de
instituies e em muitos aspectos da vida.
Importncia do Marketing Hospitalar
O sector hospitalar est se transformando, a grandiosa era dos Marco-Hospitais j ficou
muito longe e comeamos novos caminhos e, novos participantes comeam a integrar o
sistema, substituindo aqueles que se julgavam inabalveis. a era das cooperativas, das
clnicas, das especializaes, dos servios co-particulados, da nova previdncia, das
medicinas privadas e de grupos, dos seguros e dos servios bancrios na assistncia
mdica hospitalar, e para tal, precisamos nos preparar consciente e condizmente.
O produto do marketing ser a satisfao e o preenchimento das necessidades do paciente
como um todo e no isolamento.
Marketing em suma a Administrao Hospitalar atravs da ptica do paciente.
A finalidade do marketing estudar a maneira de como o hospital melhor adaptar os
recursos e seus objectivos s oportunidades do mercado potencial.
H quem se posicione contra o marketing hospitalar, por acreditar que nenhuma
mercadologica iniciativa pode influenciar a demanda e, portanto, este pode ser
dispensado.
lgico que o marketing no vai aumentar a doena. O marketing no vai criar
necessidades e nem ludibriar o cliente mas sim, trabalhar para a satisfao plena dos seus
desejos e necessidades.
O marketing hospitalar visa a fidelizao da clientela. O marketing edifica e revitaliza a
imagem da organizao e agrega ao servio prestado ao paciente, desfrutando da

preferncia do pblico e incrementando receitas. Os dirigentes de uma moderna empresa

hospitalar sabem ou deveriam saber que o mercado, seus pacientes e clientes, possuem a
ideia de composio de servios e suas compras no so mais isoladas, procuram a
dimenso integral que envolve a necessidade de Servios Mdicos e Hospitais e que
basicamente se compe de:
-

Servio Mdico em s;

Servios Hospitalares;

Assistncia Geral e Multidisciplinar;

O Status que o hospital oferece;

O preo dos servios;

A imagem que a empresa mdica e hospitalar imprime aos seus servios;

Por exemplo o hospital pode combinar os servios mdicos em si com quatros

confortveis, aspectos de nutrio e de ambiente.
Em alguns casos os pacientes podem actuar como verdadeiros promotores de venda,
transmitindo para outras pessoas informaes sobre os servios. At os procedimentos
podem encontrar clientes.
A administrao do Hospital deve ouvir as sugestes dos pacientes e realizar pesquisas de
questes como preveno, lazer, vacinaes, segurana, longevidade, prontido,
excelncia, tecnologia.
Qualidade De Vida No Trabalho E Estudos Sociomtricos
A estrutura Social dos hospitais deve envolver aspectos relativos ao Homem, em que as
principais actividades de todos os trabalhadores devem ser revertidos ao Homem. O
desenvolvimento tecnolgico e o desenvolvimento Organizacional no deve ser somente
em benefcio dos sistemas e das organizaes, satisfazendo as necessidades de toda a
ordem como um ser integrante de todos os trabalhadores.
Algumas Organizaes Hospitalares esquecem que a finalidade o Homem, seus
produtos, servios deve-se a existncia do Homem. A qualidade de vida no trabalho no
apenas o plano de sugestes, prmio e festas no fim do ano, todo o comportamento
novo, onde o funcionrio se integra e se identifica como trabalho, com os produtos e com

os servios oferecidos a comunidade, neste caso em suma pode-se dizer que a satisfao
de bem servir, partindo de uma motivao ao trabalho de tal forma que o participante
sente-se colaborador na construo de um mundo melhor, identificando-se com o produto
e com o Hospital.
A qualidade de vida no trabalho uma conscincia de participao de toda a equipe em
benefcios dos usurios, clientes e consumidores, alm de atender as prprias
necessidades individuais e colectivas, no trabalho ou fora dele. Essa qualidade de vida no
trabalho envolve desde a abordagem individual dos membros da equipa at aspectos
ambientais intra e extra organizacionais relacionadas com tudo e com todos do hospital.
Sociograma
um grfico que explica cientificamente as relaes humanas no trabalho, explicando
detalhadamente do pequeno ao grande grupo. um instrumento para identificar os
factores dos grupos que relacionam e condicionam o trabalho humano. apartir do
Sociograma que se verificou o grau de liderana, quer positivamente ou ainda indiferente.
Verifica-se aqui carncias sociais, culturais e econmicas do grupo e dos elementos que a
compem.
Sociometria um meio usado para determinar o grau de aceitao no grupo dos
indivduos pelo grupo das relaes existentes, dos padres de aceitao e do
conhecimento da estrutura do grupo, sua tcnica baseasse numa entrevista.
A Sociometria no Hospital obedece trs etapas distintas e sucessivas:
Primeiro a fase da preparao da pesquisa em que envolve:
A. Preparo do Pessoal;
B. Elaborao do questionrio de avaliao;
C. Calendrio da Pesquisa;
Segundo a fase de pesquisa de anlise em que envolve:
A. Lanamento da pesquisa;
B. Anlises dos dados recolhidos;

Terceiro a fase de da aplicao, onde compem-se a prtica dos elementos apurados

e analisados.
Planos de Assistncia e Importncia
O planeamento de assistncia aos empregados de vital importncia e
necessariamente deve obedecer a um critrio de investigao bailando-se nas
pesquisas e nos estudos Sociomtricos, apurando-se assim as necessidades individuais
e dos prprio grupo.
atravs da pesquisa sociometrias que se pode planejar um programa assistencial e
de desta forma, procurar minimizar as carncias do pessoal quanto as suas
necessidades bsicas, tais como: assistncia mdica hospitalar, assistncia
odontolgica, financeira, educacional social e recreativa.
Conhecimento

os anseios e as necessidades do pessoal, o hospital poder

proporcionar meios para a minimizao dos problemas referentes aos servidores, quer
de carcter pessoal ou colectivo, pois directa ou indirectamente influem no
rendimento do grupo, procurando com isso, uma harmonia psico-social no ambiente
de trabalho de forma que se possa atingir o maior ndice de operacionalidade possvel
(eficincia), mesmo que se possa atingir o esforo.
Conclui-se que a assistncia ao trabalhador tambm se constitui numa forma de
investimento, pois sem conflitos ntimos, o trabalhador ser mais produtivo
A assistncia o conjunto de processos que visam elevar o nvel de vida dos
trabalhadores e dos seus dependentes isto significa que assistncia visa tambm
elevar para alm da vida dos seus trabalhadores como tambm dos seus familiares,
quer nos aspectos materiais ou noutros aspectos como tambm dos seus familiares,
quer nos aspectos materiais ou nos aspectos no geral. O plano de assistncia aos
empregados de vital importncia e sociomtricos, apurando-se assim as
necessidades individuais e do prprio grupo.
Minimizando assim as carncias do pessoal as necessidades bsicas tais como:

Assistncia Mdico Hospitalar, Assistncia Odontolgica, Assistncia Financeira,

Assistncia Educacional, Assistncia Social e Recreativa.

Tema 5:
A Organizao dos Hospitais em Moambique
A Organizao Administrativa Hospitalar
Instrumentos Bsicos de Gesto
A Funo Controlo de Gesto no Hospital
De acordo com o principio de diviso de trabalho, a organizao ;e um fenmeno de
diviso e sntese. Diviso porque existe uma repartio de tarefas e sntese porque elas se
agregam e se complementam no processo da sua execuo ou seja, as tarefas apesar de
diferenciadas se complementam no mesmo processo administrativo, o que conduz a um
equilbrio din'6amico.
Em funo desta acepo, a organizao define-se como sendo um conjunto de elementos
constitudos da empresa (hospital) e de relao, quer horizontais quer verticais, que entre
eles se estabelecem.
Qualquer que seja a organizao, deve comportar elementos fundamentais para o seu
funcionamento tais como:
1. Estado fsico das suas instalaes que compreende:

 reas de Construes (espao fsico) e espaos circundantes (seces,

equipamentos mdico, iluminao e meios auxiliares de diagnstico e tratamento
e outras instalaes sociais).
Tcnicas de prestao de cuidados de sade a desenvolver
As comunidades internas etc.
2. Trabalho- Este surge como consequncia de diviso de tarefas no hospital o que
provoca a especializao das actividades e funes.
3. Pessoas- isto responsvel individual das tarefas.
4. rgos- Significa saber agrupar pessoas e tarefa com caractersticas ou objectivos
similares.
5. Relaes- Envolve as ligaes das pessoas ao seu trabalho, das pessoas de um sector
com as de outros sectores e entre as pessoas for a do seu local de trabalho.
-

Assim concluda a estrutura administrativa, surgem os canais de interligao das

partes e a noo da hierarquia na estrutura. Com isso definem-se as relaes
comunicativas de autoridade e responsabilidade, surgem os nveis de acessria e
autoridade funcional ou seja o Organograma.

Organograma- So grficos que se referem aos aspectos globais ou parciais de uma

estrutura organizacional de uma empresa ou Hospital constitudos por quadrados
rectangulares ou crculos ligados entre si em linhas continuas ou descontinuas de forma
vertical ou horizontal. Assim os organogramas constituem a representao grfica da
estrutura organizacional do hospital com seus departamentos, seces e sectores, do interrelacionamento existente entre eles e das implicaes de autoridade e responsabilidade
da decorrentes.
Os Organogramas deixam transparecer o seguinte:
-

A estrutura hierarquia do hospital

Os rgo competentes do hospital

Os canais de comunicao que ligam os rgos

Os nomes se necessrio dos ocupantes destes rgos.

Um exemplo hipottico ir ilustrar um organograma de um hospital com uma capacidade

para 100lectos. Este modelo tem 6 reas:
1. A Direco- a mais importante, constituda pela sua cpula e exerce a
funo deliberativa.
2. Direco Clnica- constitudo por Director Clnico, Director Cientfico e
Pedaggico e Director de enfermagem.
3. Direco Administrativa o rgo de execuo da deliberaes.
4. rgos de apoio- Servios Administrativos de base e Servios Sociais.
5. Comisso Tcnica Administrativa- que tem a funo de dar orientaes
tcnicas e acessoria aos rgos de execuo das deliberaes.
6. Cargos de nveis de superviso- departamentos compostos pelos servios.
As relaes de autoridades configuram a situao de um elemento em face de todos
aqueles que lhe so subordinados, isto trabalham sob sua direco, suas ordens e
instrues.
Por outro lado, as relaes de responsabilidade marcam a posio dos subordinados
diante daqueles que ocupam posies superiores, de quem devem receber ordens e
orientaes e a que devem prestar contas do seu trabalho.
Esta rede de relaes de autoridade e responsabilidade denomina-se hierarquia. As
relaes de autoridade podem ainda dar em dois nveis;
Autoridade vertical- quando exercida directamente do superior ao subordinado.
Autoridade horizontal- quando exercida apenas indirectamente.
As estruturas de organizao e diviso hierrquicas podem ser de diversos tipos que
variam de acordo com (no caso de hospitais) o nvel de ateno de prestao de cuidados
de sade, do tipo do hospital, seu porte, sua expanso no espao geogrfico etc. assim
sendo dentre os vrios tipos de organogramas (estrutura da organizao) destacam-se os
seguintes:
-

Estrutura linear ou linha directa

Estrutura "line and staff"

Estrutura one man shon

Estrutura territorial

Estrutura divisional etc.

No nosso pas as estruturas de organizao (organograma) mais usuais so os 3 primeiros

acima descritos.
1. Estrutura linear ou linha directa- Esta forma de estrutura mais antiga e simples de
se representar o hospital. Neste tipo de estrutura, forma-se uma corrente de autoridade
e responsabilidade desde do topo da hierarquia at aos escales inferiores numa
relao directa, baseada na autoridade vertical, onde o chefe tem um domnio
completo sobre todos os elementos do grupo e por sua vez depende de um seu
superior de quem recebe ordens. Deste modo, este chefe deve estar apto para tratar de
todos os problemas relacionados com factores humanos, de ordem tcnica,
disciplinar, previsional e contabilstico que surge no seu departamento.
De um modo geral, a estrutura linear caracterizado pelo princpio de UNIDADE DE
COMANDO, isto um subordinado recebe ordens de nico superior que por sua vez
as recebe daquele que lhe imediatamente superior e , ao principio de UNIDADE DE
DIRECO, ou seja , um grupo de funes ou servios est sob nica direco.
De um modo geral, a estrutura linear caracterizada pela Unidade de Comando,
Unidade de Direco e Autoridade Vertical.
2. Estrutura funcional- Nesta, a autoridade exercida de acordo com a diviso de
administrao, da direco e de chefia por funes, caracterizada pela
especilaizao do comando, por intermdio de especialistas que concentram o seu
saber e esforos num pequeno nmero autoridades. Cada funo entregue a um
especialista que lhe tem autoridade e controle sobre a sua funo particular. Isto quer
dizer um superior pode actuar em diferentes sectores de trabalho de acordo com:

Exigncias da sua funo, como tambm, um certo trabalhador pode receber

ordens ou orientaes de vrios superiores no mesmo nvel, dependem das

diversas reas ou sectores de actividades que desempenho. A autoridade surge

portanto num sentido horizontal.
Nestas, assiste-se a uma Pluralidade de Comando e de direco. Todavia, esta
pluralidade, s se d dentro dos limites de cada funo.
3. Estrutura Line and staff ou estrutura linear de assessoria.
Neste tipo de estrutura entende-se por hicha a relao de autoridade directa de um
superior que d ordem, instrues e orientaes a seus subordinados.
Por assessoria compreende-se todo um trabalho consultivo de aconselhamento e de
proviso de conhecimentos tcnicos com o objectivo de auxiliar um superior hierrquico.
A estrutura line and staff resulta de uma combinao das melhores caractersticas das
estruturas linear e funcional.
O chefe (Director) dispe de um conjunto de conselheiros sem autoridade directa sobre os
trabalhadores a que se d o nome de staff. Isto aos assessores no cabe darem ordens ou
instrues directas aos escales que lhes so inferiores pois esta no uma tarefa da sua
competncia, mas sim assessorar o executivo investido de autoridade de linha. Neste tipo
de estrutura, procura-se fazer a distino entre os que agem e os que pensam. Os que
agem esto incorporados numa estrutura de linha onde h uma corrente de autoridade e
responsabilidade que semelhante a organizao. Os que pensam esto agrupados em
servios especializados que fogem a estrutura linear. Cada nvel de chefia desempenha
uma funo polivalente, apoiando-se aos conselheiros.
Finalizando necessrio sublinhar que na maioria dos hospitais contemporneos,
sobretudo nos mais diferenciados (centrais e especializados) utilizado o tipo de
organizao de assessoria e linha, adoptando a autoridade do tipo funcional. Os trabalhos
de acessoria que em geral apenas aconselham e no determinam, so exemplos mais
tpicos de autoridade horizontal e vertical, actuando juntos.
Exerccios de aplicao sobre a construo de organogramas
1. O administrador do distrito Prac-do-Mato ficou furioso ao saber que o distrito Praldo-Mato iria ser dotado de um hospital distrital em 2007. Sua fria se devia ao facto de

que o seu pedido de construo de um hospital no seu distrito tenha sido anterior ao do
distrito Pral-do-Mato. O administrador munido de todas as cartas, despachos e outros
documentos depositou a sua reclamao junto ao MISAU.
O MISAU foi sensvel s reclamaes do administrador e decidiu que o distrito Prac-doMato tambm teria o seu hospital rural em em 2008. como de costume o MISAU
solicitou ao administrador que apresentasse um estudo das necessidades do distrito em
termos do nmero de camas, de pessoal mdico e paramdico, material mdico e
sanitrio, nmero da populao a servir o raio de aco terico, a superfcie do distrito
entre outros dados em fim o MISAU solicitou (o tipo de estrutura orgnica) para com
base nela idealizar a afectao racional de recursos. Alm do director, dr. Clnico e
administrador o MISAU exige que a nova unidade sanitria desenvolvesse programas do
SMI, servios de enfermagem geral, pediatria, ginecologia e obstetrcia, o hospital devia
possuir servios administrativos, gerais, manuteno, cozinha, lavandaria e outros, alm,
de cuidados intensivos e pequena e grande cirurgia, maternidade, meios auxiliares de
diagnstico, servios de urgncias e banco de sangue, no se esquecendo da farmcia,
servios de compras, contabilidade, finanas, estatstica, morgue, e.t.c. Os assessores
jurdicos e financeiros viro de Maputo caso sejam solicitados. O administrador
aproveitando o relatrio de um trabalhador recm admitido formado em Maputo
diplomado em administrao hospitalar, ele encarregou este elemento (que voc) para
apresentar este estudo.
a) apresente o organograma desta empresa.
b) Com base nos seus conhecimentos diga que tipo de organograma se trata e
porqu?
c) Valendo-se dos seus conhecimentos diga que tipo de hospital ira recomendar
construir quanto:
1. ao nvel de prestao de cuidados de sade;
2. ao tipo de assistncia mdica a ser prestado;
3. a propriedade;
2. Um hospital especializado com sede em Nampula, funciona com uma directora geral
assessorado por uma equipa tcnica multidisciplinar (psiclogo, psiquiatra, socilogo)

para alm do conselho de direco que se rene apenas de 3 em 3 meses para auscultar os
problemas relacionados com os doentes e trabalhadores e ratificar decises de direco
geral. Este hospital pertence ao nvel quaternrio e conta com 3 departamentos, sendo de
enfermagem, departamento SMI e departamento de pediatria. Ainda possui servio de
aprovisionamento, manuteno, alimentao e diettica, cada servio tem 3 seces cada
nomeadamente de materiais mdico-cirrgico, material burocrtico e material de
manuteno e manuteno de viaturas, manuteno de equipamentos mdico e de recolha
de lixo biomdico e ainda de produtos frescos de cereais e de acompanhantes de cereais.
a) apresente o organograma que reflicta o nvel de organizao deste hospital;
b) caracterize-o.
TEMA: 6
REA OPERACIONAL
1. CONTEXTUALIZAO
Falar de organizao operacional falar de funcionamento numa viso antecipada, onde a
organizao funcional do hospital assume relevante importncia.
A organizao operacional comea com a elaborao dos manuais como elementos de
sintetizao e divulgao do processo Administrativo e de suas normas de comando e
superviso.
Os principais instrumentos normativos e de aplicao prtica operacional que facilitam ou
possibilitam a Administrao como um processo legislativo e que flui na forma
instrumentalizada so os estatutos, regulamentos, cronogramas, fluncionogramas,
grficos de planeamento e controle (cronogramas GANT, PERT, e outros).
2. COMUNICAES ADMINISTRATIVAS NO HOSPITAL
De forma geral, a comunicao o mecanismo pelo qual se desenvolvem as relaes
humanas, ou seja a arte com que se transmite e recebe informaes. Segundo Chiavenato,
a comunicao tem um importante papel na organizao, como sistema aberto, no s no
que tange ao relacionamento interno e externo, como tambm no que diz respeito ao
controle por retroinformao. Entende ainda este autor que o termo comunicao tem
sido usado no somente para facilitar o relacionamento pessoa-pessoa, individuo-grupo,

grupo-individuo e grupo-grupo, mas tambm para indicar o fluxo de informaes no

processo decisrio. Sendo que a informao seria a substncia dos sistemas de
comunicao em suas vrias formas: impulsos electrnicos, palavras faladas ou escritas,
relatrios formais ou informais, etc., permitindo o ingrediente bsico para a tomada de
decises.
No hospital so 4 os principais canais de comunicao que circulam:
1. VERTICAL DESCENDENTE neste, a informao parte de um nvel
hierrquico mais alto para um mais baixo, ou seja, de um superior hierrquico
para um subordinado, esta a razo dela ser vertical descendente. Reveste a forma
de despachos, expedientes, entre outros.
2. VEERTICAL ASCENDENTE neste, a informao parte de um nvel
hierrquico mais baixo, para um mais alto, ou seja de um subordinado para um
superior hierrquico, sendo por isso vertical ascendente. Reveste a forma de
requerimentos, expedientes, entre outros.
3. HORIZONTAL INTRA-HOSPITALAR neste, a informao circula entre
escales do mesmo nvel, dentro do hospital, ou seja, aquela em que a
informao interna e ocorre de forma horizontal, isto , no ocorre no mbito da
subordinao, mas principalmente no mbito de coordenao. Reveste a forma de
memorandos, comunicados internos, avisos, entre outros.
4. HORIZONTAL EXTRA HOSPITALAR neste, a informao circula para fora
do hospital, tanto para outros hospitais , quanto para outras entidades pblicas e
privadas, ou seja, aquela que ocorre na interaco do hospital com o seu meio,
ou ambiente operacional, este envolve os clientes, fornecedores, concorrentes e
grupos reguladores (orgos do governo, sindicatos e associaes de empresas,
entre outros).
3. LINHAS DE COMUNICAES

So os canais onde se processam as comunicaes administrativas. Nos

hospitais so as seguintes:
A1 Superior para subordinados
A2 Subordinados para superior
A3 Inter-administrativos
A4 Extra organizacionais

4. FINALIDADE DAS COMUNICAES

As comunicaes administrativas visam o trabalho fludo e processam-se por fluxos,
sendo por estes caracterizados. Segundo Chiavenato , o homem usa seu sistema de
comunicao para:
a) Receber e transmitir mensagens e reter informao;
b) Desempenhar operaes com a informao existente com o
propsito de derivar novas concluses que no so directamente
percebidas e para reconstruir o passado e antecipar futuros
eventos;
c) Indicar e modificar processos filosficos dentro do seu corpo;
d) Influenciar e dirigir outras pessoas e eventos externos
Fluxos descendentes transmitir direces seguras e proporcionar meios para
instrumentalizao vertical e directa da ordem de direco e comando.
Fluxos ascendentes prestao de contas administrao, quer por resultados de pontos
de vista da eficcia, por relatrios administrativos, quer da eficincia operacional.
Fluxos transversais consistem na coordenao dos esforos e na transmisso do
sentido de grupo e trabalho de equipe, isto , comunicao baseada na coordenao.
Autoridade funcional, se processa atravs deste fluxo.
Fluxos extra-organizacionais

1. Comunicao relativa interaco com o meio ambiente organizacional

envolvendo outras organizaes: concorrentes, sindicatos, fornecedores, agencias,
sectores governamentais, etc.
2. Comunicaes relativas a interaco com as comunidades, incluindo familiar, dos
funcionrios e clientes (doentes).

5. CONSULTRIOS DE ORGANIZAO E REORGANIZAO

ADMINISTRATIVA HOSPITALAR
A equipe de consultoria dever contar com professionais de vrias disciplinas e
familiarizados com o sistema hospitalar. Sua composio:
-

Administrao da empresa hospitalar;

Economista

Contabilidade de nvel superior;

Mdicos

Enfermeiros

Engenheiro/Arquitecto hospitalar.

outros
II. MANUAIS E PROCEDIEMTOS ADMINISTRATIVOS

1. MANUAL:
a) conceito
A palavra manual teve a sua origem no Latim (Manualis), formado do radical Manus,
de Me e do sufixo Alis, coisa manusevel, fcil de conduzir na mo.
Manual: um instrumento de complicao, de agregao e consolidao de normas e
regras tcnico - administrativas, organizacionais ou operacionais e que deve permitir a
consulta com bastante facilidade.
b) Tipos de manuais

1. Manual de Organizao
2. Manual Tcnico (Rotinas, Normas, Roteiros, Instrues, Procedimentos)
3. Manual de Pessoal
4. Manual de Planejamento
5. Marketing; estratgias e tcticas de desenvolvimento

c) Finalidade dos manuais

Para que os objectivos organizacionais sejam alcanados necessrio um esforo
coordenado do grupo de trabalho, quer na realizao de tarefas e na satisfao das
suas necessidades. Para que isso seja possvel o grupo define as suas prprias regras,
leis ou normas de trabalho, que devem ser cumpridos por todos sob pena de no se
alcanar os objectivos previamente traados. Estas normas, leis, objectivos ou
obrigaes devem ser definidas por todo o grupo, pois o sucesso ou insucesso da
organizao depende da boa elaborao, divulgao e controle dessas leis, normas ou
regulamentos.
Em virtude das evolues contingncias, que a cada dia incluem novos elementos do
processo organizacional, administrativo e operacional, resulta que no podemos
considerar um manual concludo, completo e terminado, pois o manual um
documento que deve ser constantemente revisto, porque o desenvolvimento da
empresa dever ser acompanhado do desenvolvimento dos manuais.
Os manuais tem a seguinte finalidade:
Transmitir a poltica, a filosofia, a forma de encarar o todo organizacional, seus
aspectos intrinsectos, estruturais, o formalismo organizacional, os mtodos, as
tcnicas, a operacionalizao administrativa, funcional e a estrutura hierrquica.

 atravs do pleno conhecimento das metas, objectivos e formas de trabalho que o

pessoal da empresa pode formar a ideia de conjunto e dela participar com um grande
e conjugado esforo em busca de benefcios no s da empresa, mas sim de todo o
grupo e inclusive de benefcios individuais, tornando-se num activo que fortalece a
administrao moderna.

Manual de Organizao
a que define a estrutura organizacional do hospital, os seus limites de autoridade e
responsabilidade de seus funcionrios.
O Manual de Organizao a descrio formal e organizao, cobrindo os aspectos
de hierarquia, fluxos, e mtodos organizativos da administrao.
Finalidades Bsicas do Manual de Organizao Hospital
1. Explicar os objectivos e directrizes bsicas da organizao hospitalar;
2. Relatar sintetizadamente a histria e evoluo do Hospital;
3. Demonstrar a estrutura organizacional de forma organizada, coordenada e
coerente com os objectivos e finalidades do Hospital;
4. Definir a funo, a posio hierrquica, as responsabilidades, as relaes de
autoridade, os fluxos formais, a amplitude e importncia dos departamentos.
2. ASPECTOS E ABRAGNCIA DO MANUAL
(Composio do Manual)
Um manual bem elaborado deve abranger os seguintes aspectos:
-

Introduo

Objectivo do Manual

Finalidades e Objectivos do Hospital

Estrutura Organizacional

Descrio do sector

Descries do Cargo

Deveres

Poderes

Consideraes Finais mensagem de esperana, de confiana e expectativas optimistas

em relao ao pessoal e organizao como um compromisso de todos.
O manual um guia ou instrumento de apoio ao gerenciamento eficaz da empresa
hospitalar.

a) MANUAL DE INSTRUES TCNICAS

elaborado por reas especficas. Dentre vrios devero existir os seguintes.
1. Manual de tcnicas do L.A.C.
2. Manual de tcnicas de fisioterapia
3. Manual de tcnicas do servio de enfermagem
4. Manual de tcnicas de radiografia, E radioterapia
5. Manual de tcnicas de servios de nutrio e diettica
6. Outros manuais (lavandaria, aprovisionamento, Alimentao, Transportes Arquivo
Clinico, Limpeza, Higiene e Segurana, manuteno)
O Manual de tcnicas deve abranger
Introduo
Objectivos do manual
Utilizao do manual
normas, tcnicas, rotinas, e instrues
orientaes
consideraes finais
b) MANUAL DE PESSOAL OU DE PROCEDIMENTOS ADMINISTRATIVOS

Deve ser elaborado em funo de todo o processo administrativo tomando em

considerao os aspectos peculiares e particulares de todas as reas componentes do
Hospital.
c) MANUAL DE FORMULRIOS
composto por impressos usados no hospital visa uma melhot e mais eficiente
utilizao de impressos, no permitindo dvidas quanto a sua utilizao.
O Manual de formulrios deve abranger:
Finalidade do formulrio
Apresentao
Frequncia
Emitente
Preenchimento
Distribuio de vias
Arquivamento
Substituio
Entrada em vigor
Fluxograma
Cpias do formulrio
O manual de formulrios (impressos) comporta as seguintes partes:
Apresentao
Finalidades e objectivos do manual
classificao e ndices de servios
formulrios por servio
d) MANUAL DO FUNCIONRIO
O mais conhecido e utilizado nos hospitais - finalidade principal a familiarizao do
novo funcionrio com a instituio de uso, costume, vantagens, principais direitos e
obrigaes gerais.

A ELABORAO DOS MANUAIS

Deve obedecer a critrios bem definidos
a iniciativa ou responsabilidade da elaborao deve ficar por conta do pessoal da
organizao, sistemas e mtodos existentes no hospital.
A comisso encarregada de elaborar manuais deve possuir um certo grau de
liberdade funcional para exercer as suas actividades com autonomia que lhe permite
um livre transito em todos nveis de organizao.
MANUTENO E EMPLIAO DOS MANUAIS
A manuteno e ampliao uma preocupao constante da direco do hospital.
Uma reviso peridico seria o mais aconselhvel.
VANTAGENS DOS MANUAIS
Provoca o surgimento duma nova mentalidade
H obedincia das normas em vigor
Facilita o estudo, trabalho e de transmitir e orientaoes.
3. OS INSTRUMENTOS DE ADMINISTRAO
a) Regulamento do hospital
Instrumento da organizao formal
Conceito
um acto normativo de carcter estvel, criado pela administrao superior, visa
regular e ampliar o estatuto, caracterizao nos seus aspectos fundamentais. Contm
as directrizes fundamentais de organizao.
O regulamento do hospital o primeiro documento mais importante a seguir ou
abaixo das normas legislativas. Por vezes o regulamento do hospital serve para
explicar as leis e detalha-las.
Contm captulos, denominao, finalidades, administrao, departamentos, seces,
etc.

Finalidade

Fonte de recurso

Organizaa

Funes das unidades administrativas

Assistncia

Disposies finais

b) Regimento
So instrumentos normativos da organizao interna das divises e departamentos e
servios do hospital. Visa harmonizar procedimentos em relao aos aspectos orgaestruturais, facilitando o relacionamento formal.
Ex: regimento do corpo clinico, regime dos departamentos administrativos, etc.
b) Rotinas
Conceitos
So normas de operacionalizao tcnica e funcional de trabalho, num processo racional
e lgico das aces que compem uma actividade, dentro da real sequncia do seu
desenvolvimento.
Rotinas so instrumentos de administrao e so fundamentais e indispensveis na
execuo das tarefas e actividades no hospital e o seu cumprimento ou inexistncia leva
ao mau funcionamento do trabalho e da organizao.
A rotina como descrio do trabalho deve compr-se de quatro informaes:
-

As aces que devem ser executadas

O agente executar

Os procedimentos a serem desenvolvidos

Notas e observaes

b) Ordem de servio
um instrumento administrativo muito utilizado na administrao hospitalar. O seu
emprego muito til na comunicao directa ou de linha.
Serve para a direco accionar rapidamente a cadeia de comando ferramenta da
gerncia no processo administrativo.

e) Roteiro consiste na fixao das aces de cada trabalhador em determinado

perodo.
f) Relatrios so feitos para que se possa apurar em perodo pr estabelecido a
quantidade e a qualidade de produo de cada servidor.
g) Portaria um instrumento administrativo utilizado no hospital com finalidade
de designar e nomear pessoas para tarefas especiais.
h) Actos de nomeao instrumento administrativo que visa a conduo do cargo
por tempo indeterminado ou servem tambm para a criao de cargos ou novas
actividades.

III. HIERARQUISAO DOS CENTROS DE RESPONSABILIDADE E

INSTRUMENTOS DE GESTO PARTICIPATIV
Tradicionalmente, destingue-se trs categorias de centros de responsabilidade em funo
da sua estrutura e da natureza de sua actividade .
Os centros de responsabilidade podem ser:
. Centros de custos;
. Centros de resultados financeiros;
. Centros de investimentos.
a) CENTRO DE CUSTOS
Corresponde os centros de responsabilidade dos quais s se pode valorizar os consumos
de recursos e meios. impossvel exprimir, em termos monetrios, valor de produo de
bens ou servios desses centros de responsabilidade. Trata-se de sectores cuja produo
no pode ser avaliada em termos fsicos.
Conforme a natureza de custos verifica-se:
. Que certas despesas variam em proporo da actividade (custos variveis) e;
. outras permanecem inalteradas independentemente do volume de actividade (custos
fixos).

Nos casos em que as despesas de um centro de custo forem fixas teremos Centro de
Despesas e quando se tratar de custos que variam de acordo com a actividade teremos
Centros de Gastos.
Parte fixa (amortizao ou depreciso de instalao, gastos administrativos, seguros,
arrendamentos, despesas de instalao) e parte varivel (gastos de produo, energia,
despesas de matrias primas, mo-de-obra).
Ser sempre difcil clarificar esses centros de custos numa ou noutra dessas categorias, a
escolha deve ser feita em funo da parte relativa de cada categoria de custo total afim de
classifica-las.
Geralmente, os Centros de custos, so sectores de produo de bens e servios
intermedirios para outros centros, que estes sim, so gerados de receitas para o hospital.
s vezes, eles podem desdobrar definio das seces auxiliares da contabilidade
analtica.
b) CENTRO DE RESULTADOS FINANCEIROS
Essas unidades esto em contacto directo com os devedores do hospital e se podem
avaliar tanto sua actividade quanto a utilizao que fazem dos meios disponveis. Os bens
e servios fornecidos proporcionam receitas que garantem o equilbrio financeiro desse
centro.
Exemplo: os servios de hospitalizao, as consultas, servios mdicos, tcnicos podem
pertencer a essa categoria de centro de produo. Encontramos aqui forma mais evoluda
de centro de responsabilidade.
c) CENTROS DE INVESTIMENTO
Aqui encontramos a extenso mxima da noo de centro de responsabilidade.
um centro de resultados financeiros com uma condio suplementar: deve ser senhor
dos seus activos, isto , deve ter total responsabilidade sobre a sua poltica de
investimento; deve ser capaz de ampliar seu equipamento seu recrutamento e,
consequentemente modificar o seu prprio nvel de recursos.

Assim em funo de suas previses, poder ele prprio decidir o desenvolvimento desta
ou daquela forma de actividade, uma vez que dispes dos meios como de poder de
aumentar e orientar sua capacidade de produo.
Os critrios polticos de escolha de investimento so da alada da Direco geral,
enquanto que a escolha em s ser feita pela unidade de produo.

1. INSTRUMENTOS DE GESTO PARTICIPATIVA DOS MDICOS

Gesto participativa aquela em que envolve toda a organizao, ou seja, aquela em
que se tem em conta a opinio dos colaboradores da organizao e a informao colhida
da base para o topo.
No que gesto participativa dos mdicos concerne, mostra-se pertinente, antes de mais,
referir que especialistas em administrao muito tm reflectido em torno do mesmo. Mas
no que gesto participativa dos mdicos diz respeito, quatro elementos mostram-se
indispensveis, nomeadamente: formao, informao peridicas, contrato e interesse.
a) Informao e formao econmica dos mdicos
O primeiro lugar onde os mdicos podem receber uma formao para a economia mdica
e hospitalar na universidade. Mas o lugar que, por excelncia, ideal para a sua
formao econmica o hospital, pois aqui ele vive de perto aquilo que so as
dificuldades existentes dentro do mesmo.
b) Contrato
Este ter de abranger a actividade e as despesas.

Quanto s actividades, esta componente ter de dar nfase previso do nmero de

doentes e previso de sua permanncia no hospital. No que componente das despesas,
concerne, tem em vista precisar o impacto da evoluo das tcnicas de diagnstico e
terapia e da incidncia de morbilidade nos efectivos de pessoal e em postos
particularmente sensveis: remdios, produtos sanguneos, e despesas de laboratrio e de
radiologia.
Nesse mbito se exige que os mdicos disponham, a nvel de cada servio, de suficientes
sries cronolgicas sobre suas despesas de modo a que possam, em colaborao com a
direco do estabelecimento, fazer previses realistas.

c) informaes peridicas
Refere-se necessidade de prestao de contas , uma vez concludo o contrato, de colocar
s duas partes um conjunto de informaes que permitem saber se as realizaes esto ou
no ocorrendo de acordo com as previses e determinar desvios significativos, afim de
desencadear aces correctoras.
d) Interesse
Este tm a ver com a melhor gesto do servio dos mdicos com vista a obteno dos
resultados.
O interesse no ter de ser a ttulo pessoal, por exemplo sob a forma de prmios
atribudos ao mdico que administra bem, mas deve construir numa atribuio de crditos
suplementares destinados ao equipamento do servio e cujo emprego seria deixado
iniciativa do chefe.