APLICANDO OS CONCEITOS DE LEAN PRODUCTION EM UMA

INDSTRIA DE CALADOS: UM ESTUDO DE CASO

Antonio Freitas Rentes rentes@sc.usp.br
Escola de Engenharia de So Carlos - USP
Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

Alessandro Lucas da Silva als@sc.usp.br

Escola de Engenharia de So Carlos - USP
Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

Valria Cristiane Oliveira Silva valeriac@sc.usp.br

Escola de Engenharia de So Carlos - USP
Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

Srgio Alexandre de Castro

Escola de Engenharia de So Carlos - USP
Av. Trabalhador So-carlense, 400 - CEP 13566-590 - So Carlos SP

Abstract
The utilization and application of lean production tools has spread in many types of industry. The results
has shown that this production philosophy not need to stay restrict to automobile factories. The aim of this paper
is to show an application of the principles of lean production in a shod industry. It will be presented the method
and tools utilized, more specific, will be presented the application of Value Stream Mapping, a mapping tool, as
well as the major results.
Keywords: Lean Production, Value Stream Mapping
Tema: Gesto da Produo

1. Introduo
Enquanto as indstrias americanas despendiam um grande esforo para reduzir seus
custos de produo com base na produo em grande volume, a indstria japonesa do psguerra era reconstruda sobre trs pilares: reduo de custos, reduo de material e reduo de
mo-de-obra necessria. A necessidade de produzir diferentes modelos de veculos, a um
baixo custo e em baixo volume levou a Toyota a desenvolver o sistema enxuto de produo.
Eiji Toyoda e Taichi Ohno ao perceberem as diferenas entre a necessidade do mercado
japons e o americano, buscaram desenvolver um sistema de produo diferente do tradicional
modelo Fordista. Estes sistematicamente desenvolveram um disciplinado processo focado no
sistema de produo o qual ficou conhecido como Sistema Toyota de Produo ou Lean
Production (Produo Enxuta), cujo objetivo eliminar as atividades que no agregam valor
ao produto final, (Emiliani, 1998).
O termo Produo Enxuta foi criado no incio da dcada de 90 para nomear o
Thinking Process de Taichi Ohno e o conjunto de mtodos que descrevem o sistema de
produo da Toyota Motor Company. Este termo foi popularizado no livro A Mquina que
Mudou o Mundo (Womack, Jones, & Roos, 1992), o qual ilustra claramente a significativa

diferena de performance obtida pela implantao dos conceitos de Produo Enxuta na

indstria automobilstica japonesa, em comparao com a indstria ocidental.
A Produo Enxuta rene uma srie de princpios para eliminar desperdcios durante a
produo dos produtos buscando atingir, ou at superar, as expectativas dos clientes
(MacDonald, Van Aken & Rentes, 2000). Suas tcnicas procuram minimizar as perdas dentro
da empresa, gerando produtos a um menor custo e possibilitando organizao produzir a um
preo menor e sem perda da qualidade.
Os cinco princpios da Produo Enxuta so, Hines & Taylor (2000):
1. Especificar o que gera e o que no gera valor sob a perspectiva do cliente. Ao contrrio
do que tradicionalmente se faz, no se deve avaliar sob a ptica da empresa ou de seus
departamentos.
2. Identificar todos os passos necessrios para produzir o produto ao longo de toda linha
de produo, de modo a no serem gerados desperdcios.
3. Promover aes a fim de criar um fluxo de valor contnuo, sem interrupes, ou
esperas.
4. Produzir somente nas quantidades solicitadas pelo consumidor.
5. Esforar-se para manter uma melhoria contnua, procurando a remoo de perdas e
desperdcios.
Womack & Jones (1996) ressaltam que sete tipos de desperdcios foram identificados por
Shigeo Shingo para o Sistema Toyota de Produo:
1. Superproduo: Produzir excessivamente ou cedo demais, resultando em um fluxo
pobre de peas e informaes, ou excesso de inventrio;
2. Espera: Longos perodos de ociosidade de pessoas, peas e informao, resultando em
um fluxo pobre, bem como em lead times longos;
3. Transporte excessivo: Movimento excessivo de pessoas, informao ou peas
resultando em dispndio desnecessrio de capital, tempo e energia;
4. Processos Inadequados: Utilizao do jogo errado de ferramentas, sistemas ou
procedimentos, geralmente quando uma aproximao mais simples pode ser mais
efetiva;
5. Inventrio desnecessrio: Armazenamento excessivo e falta de informao ou
produtos, resultando em custos excessivos e baixa performance do servio prestado ao
cliente;
6. Movimentao desnecessria: Desorganizao do ambiente de trabalho, resultando
baixa performance dos aspectos ergonmicos e perda freqente de itens.
7. Produtos Defeituosos: Problemas freqentes nas cartas de processo, problemas de
qualidade do produto, ou baixa performance na entrega;
Shingo (1996) destaca tambm algumas aes que podem ser tomadas para eliminar estes
desperdcios e conseqentemente minimizar os ciclos de produo:
1. Eliminar o transporte, unindo vrias mquinas de acordo com o fluxo do processo;
2. Adotar fabricao e transferncia unitria de peas e eliminar as esperas de lote, com o
objetivo de reduzir drasticamente os ciclos de produo;
3. Evitar a produo excessiva de produtos e minimizar os ciclos de produo
processando lotes pequenos e separados;
4. Adotar a TRF ou a troca de ferramentas em um nico toque visando reduzir
drasticamente os tempos de setup;

5. Usar a lgica de inspeo na fonte com o intuito de alcanar o defeito zero e a quebra
zero dos equipamentos;
6. Tornar a produo com estoque zero possvel atravs da adoo do sistema de
manufatura flexvel, sensvel a flutuaes de demanda;
Atualmente os conceitos do sistema enxutos de produo no tm se limitado apenas
ao campo das indstrias automobilsticas, mas tem se estendido para os mais diversos setores
industriais. Neste sentido, o objetivo deste artigo apresentar um estudo de caso de aplicao
dos conceitos dessa filosofia de produo em uma indstria de calados. Sero apresentadas as
ferramentas utilizadas no processo de otimizao do setor produtivo da empresa. Em destaque
sero apresentados o Value Stream Mapping, uma ferramenta de mapeamento do fluxo de
valor e o kanban.
2. Value Stream Mapping
"O mapa do fluxo de valor uma ferramenta simples que utiliza papel e lpis e ajuda a
enxergar e entender o fluxo de material e informao na medida em que o produto segue o
fluxo de valor. O que se entende por mapeamento do fluxo de valor simples: deve-se apenas
seguir a trilha da produo de um produto, desde o consumidor at o fornecedor, e,
cuidadosamente desenha-se uma representao visual de cada processo no fluxo de material e
informao. Depois, atravs de um conjunto de questes desenha-se o mapa do estado
futuro, uma representao visual de como o fluxo deve ser. (Rother e Shook, 1998).
Ainda segundo os autores Rother e Shook (1998) Fluxo de Valor toda ao
(agregando valor ou no) necessria para fazer passar um produto do estado de conceito para o
estado de produto acabado, envolvendo (1) o fluxo de produo desde a matria-prima at a
entrega ao consumidor, e (2) o fluxo do projeto do produto, da concepo at o lanamento.
Esta ferramenta importante porque alm de ser de fcil compreenso permite a
representao simultnea do fluxo de informao e processo atravs da empresa. Segundo
Andrade (2002) outras vantagens dessa ferramenta so:
1. Permite uma viso ampla de todo o fluxo, e no dos processos isoladamente;
2. Auxilia a identificao dos desperdcios considerados pela produo enxuta;
3. Mostra simultaneamente a relao entre os fluxos de materiais e informaes;
4. Fornece uma linguagem simples e comum para tratar os processos de manufatura;
5. Torna as decises mais visveis, permitindo uma discusso prvia das possveis
alternativas de melhoria;
6. Forma a base de um plano de aes.
O processo de mapeamento da situao atual e gerao de cenrios futuros de
produo dividido no seguinte conjunto de etapas:
1) Seleo da famlia de produtos: no incio do processo de mapeamento da situao atual da
empresa necessrio, inicialmente, selecionar o conjunto ou famlia de produtos que sero
analisados no mapa do fluxo de valor. Deve-se destacar que, num ambiente com muitos
produtos no vivel analisar pea a pea porque uma das virtudes desta ferramenta, a
simplicidade seria perdida. necessrio que os produtos sejam agrupados em famlias.
Para isso pode-se levar em considerao a seqncia de operaes de cada produto, as
mquinas por onde cada um passa, o formato, etc. Singh e Rajamani (1996) descrevem
alguns mtodos de agrupamento de peas ou produtos em famlias. Esse tpico de seleo
de famlias de produtos ser abordado mais frente.
2) Mapeamento da situao atual: Aps identificar as famlias de produtos existentes no
cho de fbrica inicia-se o processo de mapeamento. Utilizando um conjunto de cones,

mostrado na figura 01, pode-se representar todo o fluxo de processo e informao existente
na empresa. A este mapa inicial chamamos de mapa do estado atual.
3) Mapeamento da situao futura: Atravs do mapa da situao atual e seguindo um
conjunto de passos que sero abordados futuramente gera-se um mapa da situao futura
da empresa, ou seja, um modelo onde os desperdcios identificados no mapa da situao
atual so eliminados.
4) Plano de melhorias: Com base no mapa do estado futuro proposto ento empresa
planos de melhoria, que levem a empresa a atingir o estado futuro.
Deve-se destacar que como uma ferramenta de produo enxuta esta no deve ser aplicada
somente uma nica vez. O mapeamento da situao atual da fbrica e proposio de melhorias
deve ser um processo contnuo dentro da empresa.
Plano de
melhorias

Selecionar
uma famlia de
produtos

Mapeamento da
situao atual

Mapeamento da
situao futura

Figura 01 Etapas do Mapa do Fluxo de Valor

Fonte: ROTHER e SHOOK (1998)

3. O Sistema Kanban
Kanban o termo japons que significa carto. Este carto age como disparador da
produo (ou movimentao) por parte de centros produtivos presentes no processo,
coordenando a produo de todos os itens de acordo com a demanda de produtos finais.
(Gianesi e Corra, 1996).
Ainda segundo Voss e Clutterbuck (1989), Kanban um sistema puxado de controle de
movimentao de material, o qual compreende um mecanismo que dispara a movimentao de
um material de uma operao para a seguinte.
O kanban promove melhorias no sistema produtivo da empresa atravs do processo
contnuo de reduo de estoques. Segundo Barbosa (1999) a Produo Enxuta tem como
principal meta o aperfeioamento contnuo dos processos produtivos. Neste ponto, a reduo
gradual dos estoques permite a exposio dos problemas, tais como as descontinuidades de
processos, os baixos nveis de qualidade, a falta de confiabilidade de equipamentos, os altos
tempos de fila e preparao dos equipamentos e a m utilizao dos recursos produtivos. A
reduo dos estoques, portanto, configura-se como o princpio fundamental na resoluo dos
problemas, permitindo a visibilidade e a conseqente eliminao de ineficincias e
desperdcios atravs de esforos concentrados e priorizados da mo-de-obra direta e indireta.
Alm disso, segundo Shingo (1996), a eliminao de estoques reduz os custos de mo-de-obra
em aproximadamente 40%.
Segundo Moura (1994) o sistema kanban promove melhorias nas operaes atravs:

a) Da mudana do layout para propiciar um fluxo de produo mais uniforme e

contnuo;
b) Da mudana do equipamento, para rpidas trocas de ferramentas;
c) Da mudana dos procedimentos de trabalho, para uniformizar o fluxo da produo,
a qual geralmente significa aumento do nmero de tarefas diferentes que cada
operrio pode executar;
d) Da reduo de refugos;
e) Da reduo do espao usado, a qual resulta de menores inventrios necessrios
para tempos reduzidos de espera; isto tambm provm da melhor manuteno da
fbrica, para evitar confuses em um fluxo de produo rpida.
Existem trs tipos de cartes kanban (Slack, 1999):
Kanban de transporte: usado para avisar que o material pode ser retirado de um
processo anterior e transferido para um destino especfico. Este contm informaes como:
nmero e descrio do componente, lugar de origem e destino, entre outras.
Kanban de produo: um sinal para o processo produtivo de que ele pode comear a
produzir um item para que seja colocado em estoque. A informao contida neste kanban
normalmente inclui nmero e descrio do componente, descrio do processo, materiais
necessrios para produo do componente, entre outras.
Kanban do fornecedor: so usados para avisar ao fornecedor que necessrio enviar
material ou componentes para um estgio da produo. Neste sentido ele similar ao kanban
de transporte, porm normalmente utilizado com fornecedores externos.
Existem basicamente dois tipos de sistemas de kanban: kanban de um carto e kanban
de dois cartes.
O kanban de um carto utilizado quando os postos de trabalho esto prximos uns
dos outros. Neste caso um mesmo quadro de kanban pode ser utilizado por dois centros
produtivos. O tipo de carto kanban utilizado o kanban de produo.
O sistema de dois cartes utilizado quando existe uma distncia fsica expressiva
entre os centros de trabalho. O kanban de transporte e o de produo so utilizados em
conjunto neste tipo de sistema. O kanban de transporte serve para fazer a movimentao das
peas do centro produtor ao centro consumidor.
4. Estudo de Caso
Este artigo apresenta uma aplicao dos conceitos de produo enxuta em uma
empresa do setor de calados. Essa uma indstria de mdio porte, localizada no interior do
estado de So Paulo.
As etapas desenvolvidas no projeto de aplicao dos conceitos de produo enxuta
foram:
4.1. Delimitao dos objetivos e metas pretendidas
O objetivo do trabalho foi a reduo do estoque e a diminuio do tempo de entrega ao
cliente. Esses dois fatores so os que mais impactam no desempenho da empresa no mercado.
A diminuio do lead time permite empresa ter uma maior flexibilidade em relao a
possveis alteraes na demanda. Alm disso, sua capacidade de resposta ao cliente aumenta.
A reduo dos estoques permite que desperdcios como movimentao de produtos, gastos
com manuteno dos estoques, desperdcios de superproduo, entre outros sejam
minimizados.

4.2. Levantamento da Situao Atual

Inicialmente foram identificadas trs famlias de produtos: sapatos, tamancos e
sandlias.
Para o desenvolvimento desse projeto foi selecionada a famlia de sapatos devido sua
maior representatividade no faturamento da empresa.
Algumas das informaes levantadas desta famlia de produtos foram:
a) Demanda mensal: 45000pares/ms
b) Lead time: 28 dias
c) Produo sob encomenda
4.3. O Mapa do Fluxo de Valor da Situao atual
Com as informaes levantadas acima e com outros dados levantados no cho-defbrica construi-se o mapa do fluxo de valor da situao atual. Este apresentado na figura 02
abaixo.
Previso
8 semanas

PCP

Pedido
dirio

Programao de
Compras 2 vezes
Por semana

CLIENTES
CORTE FACHETA

FORNECEDOR

Programao
2 vezes/semana

SOLA
Lead time = 10 d
Lote = 150 par.
Lote usual= 3000 par.

T/C = 1 s
5
T/R = 5 min e 40 s
dias Lote= 4000 ps
Mdia de 40 setups
dirios

terceiro

1
dia

FACHETA

FORNECEDOR

20
dias

T/C = 1 s
T/R = 2 min e 10 s.
Lote= 4000 ps
Mdia de 15 setups
Dirios
Lead time = 1 dia

PALMILHA
Lead time = 10 d
Lote = no tem
Lote usual= 3000 par.

CORTE CABEDAL
+ BIQUEIRA

FORNECEDOR
M. SINTTICO
Lead time = 10 d
Lote = 500 m
Lote usual= 1000m

E
20
dias

20 dias

1
dia

terceiro
PESPONTO

E
1
dia

Dirio

1
dia
T/C = 15 s
T/R = 0
Lote= 2800 ps

Lead time=
1 dia

EXPEDIO

MONTAGEM

Preparao para
montagem

CORTE FORRO

45000 Pares/ms
Caixa com 12
Pares
Lead time=28 d

Ordem diria

1
dia

Lead time=
2 dias

3
dias

25

1 dia

2 dias
T/C = 20 s
T/R = 10 min
Lote= 1400 ps
Taxa retrabalho=7%
Tempo til=100%
Tempo disponvel= 25560 s
1 turno/ 2 equipes

5
T/C = 1 s
T/R = 3 min e 20 s
Lote= 4000 ps
Mdia de 35 setups
Dirios
Lead time = 1 dia

Lead time = 28 dias

VA. = 36 segundos

1 dia

1 dia

1 segundo

1 dia

1 dia
15 segundos

2 dias
20 segundos

Figura 02 Mapa do Fluxo de Valor da Situao Atual

Atravs do mapa da situao atual pode-se ter uma viso de todo fluxo de material e
informao. Como fontes de desperdcios e problemas pode-se identificar:
1. Existncia de um grande nmero de pontos de estoques;
2. Lead time de 28 dias e um valor agregado de 36 segundos;
3. Produo em grandes lotes;
4. Um dia de estoque entre a preparao e a montagem;

5. No existe um controle visual da produo, programao da produo

centralizada;
Fazendo uma outra anlise do mapa, considerando um turno de produo e a demanda
diria, temos:
Demanda diria: 45000/20 = 2250 pares
Takt Time =

Tempodisponvel
= 25560/2250 = 11,36 = 12 sapatos/minuto
Demanda

Portanto, para atender a demanda de acordo com a necessidade dos clientes

necessrio produzir um sapato a cada 12 segundos. Essa informao importante para se
estabelecer o ritmo da produo na construo do estado futuro.
4.4. Situao futura
Atravs da anlise do mapa do fluxo de valor da situao atual, como mencionado
anteriormente, pode-se notar que o tempo de agregao de valor muito inferior ao lead time
de produo. Com base no mapa da situao atual as seguintes aes para a situao futura
foram propostas:
a) Agrupamento dos processos de preparao para montagem e montagem em uma nica
clula;
b) Criao de supermercados para puxar a matria-prima do fornecedor (externo);
c) Estabelecimento de um pitch na clula Preparao p/ Montagem + Montagem = 10 min;
(pitch o tempo decorrido entre o processamento de um item e o seguinte).
Estao de trabalho

pea 2

pea 1

t
Figura 03 Esquema de pitch de produo
O tempo t decorrido entre a sada da pea 1 da estao de trabalho e a sada da pea 2
da estao de trabalho denominado de pitch.
d) Gerao de um quadro de controle e programao de produo heijunka box no processo
do corte.
De acordo com as propostas de melhoria e mudanas apresentadas acima, o seguinte
mapa do fluxo de valor da situao futura foi gerado, figura 04.

4.5. O Mapa da Situao Futura

PCP

Previso
2 semanas

Pedido dirio

Pedido dirio
CLIENTES

45000 Pares/ms
Caixa com 12
pares

CORTE FACHETA

terceiro

FORNECEDOR
1

SOLA

5
dias

O X O X

FACHETA

FIFO

1 dia

Programao
diria

FIF
O

EXPEDIO

CORTE FORRO
FORNECEDOR

26
3

PALMILHA

FIFO

terceiro
PESPONTO

CORTE CABEDAL
+ BIQUEIRA

5
dias

FORNECEDOR

Dirio

PR-MONTAGEM
+ MONTAGEM

FIFO

FIFO

O
FIF
Takt time = 12 segundos
T/C = 35 segundos
Pitch = 10 min

M. SINTTICO

1 dia

5 dias
1 dia

Lead time = 8 dias

1 dia

VA. = 36 segundos

Figura 04 Mapa do Fluxo de Valor da Situao Futura

5. Consideraes Finais
Comparando o mapa do fluxo de valor da situao futura com o da situao atual
podemos ver uma reduo no lead time de 28 dias para 8 dias. Alm disso, a previso de
solicitao de material sinttico foi reduzida de 8 semanas para duas semanas.
Os pontos de estoque de 20 dias foram reduzidos para pontos de supermercado de 5
dias. Alm disso, estabeleceu-se um fluxo contnuo entre terceiros e a empresa de calados. E
tambm foi criado um fluxo contnuo entre montagem e expedio.
Houve tambm uma descentralizao do controle da produo. O heijunka box permite
uma administrao e planejamento visual do processo de corte de cabedal e forro.
6. Concluso
notria a busca das organizaes por vantagens competitivas. A utilizao das
ferramentas da Produo Enxuta, como o Value Stream Mapping, Layout Celular, e outras tm
auxiliado as empresas a enxugarem seu processo de produo. A prtica tem mostrado que
os conceitos e tcnicas da Produo Enxuta podem ser utilizados nos mais diversos ramos
empresariais. Deve-se apenas saber como utilizar esses conceitos e ferramentas e em que
momento aplic-los.
A aplicao dos conceitos da produo enxuta em uma empresa de calados mostra que os
princpios dessa filosofia de produo no necessita ficar restrita apenas ao ramo de empresas
automobilsticas. A eliminao de desperdcios e atividades que no agregam valor pode e
deve ser um processo contnuo em qualquer empresa de qualquer setor.

7. Bibliografia
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