UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Asignatura
Calidad Total.
Catedrtica
Mster Jenny Marisela Maldonado
Presentado por:
Lesvy Beronica Castro Pineda
Rossell Pompilio Crcamo Flores
Tarea Grupal:

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 1

201210011028
242112011

INDICE

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 2

INTRODUCCION

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 3

Ventaja Competitiva del JIT, JUST IN TIME

El JIT es un sistema para hacer que las empresas de manufacturas
operen eficientemente y con un mnimo de recursos humanos y
mecnicos. Permite mejorar la calidad y proporcionar un mximo de
motivacin para la solucin de problemas. Es sinnimo de simplicidad,
eficiencia y un mnimo de desperdicios.

La manufactura Just-in-time es una extensin del concepto original de la

administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de
inventario.
Para mantener su ventaja competitiva, las empresas comprometidas
deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus
niveles de calidad.
Es importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada.
Los productos elaborados de una empresa de manufactura llevan
implcitas tres variables de costos: materiales, mano de obra y costos
administrativos. La de materiales est integrada por los costos de las
mismas utilizados en la elaboracin del producto. La mano de obra son
las horas invertidas en el ensamble, la de administracin incluye el costo
de la elaboracin.

VENTAJA COMPETITIVA
Definir aquellas variables en que se quiere ser superior a la competencia
y que hacen que los clientes compren nuestros productos. Tenemos

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 4

cinco variables que servirn de base para conseguir esa ventaja

competitiva: coste, calidad, servicio, flexibilidad e innovacin.
Costes: colocar en el mercado productos de bajo coste unitario.
Calidad: diseo de productos fiables y fabricando artculos sin defectos.
Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.
Servicio: asegurando los compromisos de entrega de los productos
tanto en cantidad como en fecha y precio.
Flexibilidad: adaptarse a las variaciones de la demanda, los cambios
en el mercado, en la tecnologa.
Innovacin: desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologas de
produccin, nuevos sistemas de gestin.
Cada empresa debe decidir con que variable quiere competir en el
mercado, en que quiere ser superior a la competencia,Tener en cuenta
que las variables elegidas van ligadas al ciclo de vida del producto,
mientras que en la fase de crecimiento son claves para adquirir ventaja
competitiva la calidad y el servicio, en la fase de declive es clave el
precio del producto.

Ventajas en la Implementacin.
Reduce los niveles de inventarios necesarios en todos los pasos de la
lnea productiva y, como consecuencia, los costos de mantener
inventarios ms altos, costos de compras, de financiacin de las
compras y de almacenaje.
Minimiza prdidas por causa de suministros obsoletos.
Permite (exige) el desarrollo de una relacin ms cercana con los
suministradores.
Acortamiento del tiempo de entrega, entre otras.

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 5

Desventajas
El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de
suministros, que pueden causar retrasos y suspensiones de la lnea
productiva e impactar los gastos negativamente.
Limita la posibilidad de reduccin de precios de compra si las compras
son de bajas cantidades aunque, dependiendo de la relacin con el
suministrador, esta desventaja se puede mitigar.
Sistema de produccin Toyota,
EL MODELO TOYOTA
Toyota figura como la OEM preferida de sus proveedores: las razones son
varias: Toyota asegura retornos aceptables por sus inversiones, es
confiable en cuanto al cumplimiento de los precios contratados, apoya a
los proveedores para mejorar su operatividad , respeta sus capacidades
y propiedad intelectual, y proporciona un reparto equitativo de las
reducciones de los costos que logran. El principio fundamental que gua
todas esas conductas es sencillo, pero profundo: Juega Limpio Con Todos
Sus
CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 6

Proveedores.

La relacin de Toyota con sus proveedores se determina por la cultura y

mentalidad con las que practica sus principios fundamentales, pues
adems de jugar limpio con los proveedores, Toyota tiene otros tres
principios: }

Establecer asociaciones a largo plazo

Retener en casa (in House) el conocimiento critico tanto del

desarrollo de nuevos productos, como de su diseo

Responsabilizarse del crecimiento de los proveedores

Dichos Principios se aplican en tres reas:

Seleccin
Colaboracin
Desarrollo de los Proveedores
Toyota constantemente busca nuevos proveedores e invierte un
tiempo y esfuerzo considerable (entre 3 y 5 aos) en la seleccin
del prospectos y firmar el primer contrato, pues busca que puedan
proporcionar a la industria liderazgo en costos, calidad y
tecnologa. La compaa selecciona solo a aquellos dispuestos a
establecer vnculos de largo plazo, pues la meta es garantizar que
todo proveedor satisfaga los requisitos en trminos de costos,
calidad y tecnologa, que demuestre compromisos y afinidad con
la filosofa de la empresa y que adems se logre construir una
relacin slida y funcional, donde se hayan tratado y resuelto
todos los puntos crticos.
Los proveedores consideran que este tipo de procedimiento
administrativo es conservador, reduce los riesgos y est
firmemente enfocado a una contribucin a largo plazo.
Para llevar a cabo el largo proceso de seleccin de proveedores, la
compaa despliega un equipo que incluye personal de distintas
reas:

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 7

Compras: Identifica a los nuevos proveedores y es responsable de

estimar su competitividad, procedimientos y procesos

Ingeniera: Estiman las capacidades tecnolgicas y su potencial de

innovacin
Manufactura: Califica las capacidades de produccin para

implementar el Sistema de Produccin Toyota.

Gerencia: Evalan la fuerza de los proveedores y su actitud en dos
reas:
La comprensin y participacin de la alta gerencia en las
operaciones
Su enfoque o afinidad fisiolgica
Al evaluar el perfil del proveedor Toyota toma en cuenta 5

elementos clave:
Kaizen
Razonamiento Congruente
Equipos transfuncionales
Coparticipacin de la Informacin y del conocimiento
Capacidad de Respuesta

Como podemos ver el sistema de produccin de Toyota implementa

todas las herramientas de la mejora continua de la calidad.

Ventajas del sistema de produccin toyota.

Flexibilidad laboral y alta rotacin en los puestos de trabajo.

Estmulos sociales atreves del fomento del trabajo en equipo e

identificacin transclase entre jefe subalterno.

Sistema just in time que acerca al stock o y permite prescindir

de la bodega y sus altos costos por concepto de almacenaje.

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 8

Reduccin de costos de planta permite traspasar esa baja al

consumidor y aumentar progresivamente el consumo en las
distintas clases sociales (precios bajos).

Operaciones Esbelticas
Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una
filosofa de Mejora Continua que le permita a las compaas reducir
sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para
aumentar la satisfaccin de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura Esbelta proporciona a las compaas herramientas para
sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms
rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Especficamente,
Manufactura Esbelta Beneficios:

Reduce la cadena de desperdicios dramticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de produccin
Crea sistemas de produccin ms robustos
Crea sistemas de entrega de materiales apropiados
Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad
Beneficios

La implantacin de Manufactura Esbelta es importante en diferentes

reas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia
a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:
CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 9

Reduccin de 50% en costos de produccin

Reduccin de inventarios
Reduccin del tiempo de entrega (lead time)
Mejor Calidad
Menos mano de obra
Mayor eficiencia de equipo
Disminucin de los desperdicios
Sobreproduccin
Tiempo de espera (los retrasos)
Transporte
El proceso
Inventarios
Movimientos
Mala calidad

Beneficios para las Organizaciones para la mejora continua.

a La empresa puede contar con sistemas simples de control
b
c
d
e
f

visual de materiales y materias primas en stock de proceso

Eliminacin de prdidas por errores
Mayor cumplimiento de las rdenes de trabajo
El estado de los equipos se mejora y se evitan averas
Se conserva y utiliza el conocimiento que posee la empresa
Mejora de la productividad global de la planta

2 Como contribuyen estos sistemas a la ventaja

competitiva?

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 10

El sistema JIT ayuda a la ventaja competitiva de la empresa haciendo

que operen de manera eficiente y con la menor cantidad de recursos ya
sea humanos con en recursos de produccin. Este sistema ayuda al
mejoramiento de la calidad de la produccin y as proporciona que el
personal se sienta con mayor motivacin y tambin ayuda a la alta
gerencia en la resolucin de los problemas es as como este sistema
ayuda a que las empresas tengan ventaja competitiva.

El sistema de produccin Toyota ayuda a la ventaja competitiva de las

empresas ya que es un sistema con una alta flexibilidad laboral y
rotacin en los puestos de trabajo esto hace que tenga mayor demanda
en el mbito laboral y tenga a los empleados con mayor satisfaccin
laboral, este sistema tambin estimula el trabajo en equipo y la
comunicacin fluida entre el jefe y los empleados as esto hace que la
empresa tenga un mayor eficiencia en la produccin y tenga un
ambiente laboral ms agradable, la implementacin de este sistema
hace a la empresa ms competitiva ya que hace que se reduzcan los
costos de planta y as esta reduccin se ve reflejada en el precio que se
le da al consumidor y esto conlleva a un aumento progresivo del
consumo.
La manufactura esbelta ayuda a la ventaja competitiva mediante el
logro

de

una

mayor

eficiencia

operacional

tiene

una

influencia

significativa, positiva y directa en el logro de ventajas competitivas del

negocio como son: calidad a la primera intencin, reduccin de tiempos
de entrega e incremento de la productividad

3. Como el JIT elimina demoras que no agregar valor?

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 11

En un sistema Just-in-Time, el despilfarro se define como cualquier

actividad que no aporta valor aadido para el cliente. Es el uso de
recursos por encima del mnimo terico necesario (mano de obra,
equipos, tiempo, espacio, energa). Pueden ser despilfarros el exceso de
existencias, los plazos de preparacin, la inspeccin, el movimiento de
materiales, las transacciones o los rechazos. En esencia, cualquier
recurso que no intervenga activamente en un proceso que aada valor
se encuentra en estado de despilfarros (muda en japons).
El mtodo JIT no es simplemente otro proyecto ms para eliminar
despilfarros o desperdicios. No es simplemente otro programa ms para
motivar al personal o para reducir defectos. No es simplemente otro
proyecto ms de reduccin de existencias. No es simplemente otro
mtodo ms para reducir los plazos de produccin, el espacio o los
plazos de preparacin. No es simplemente un proyecto de produccin o
de compras. No es en absoluto un proyecto, sino un proceso. No es una
lista de cosas que hacer, sino un proceso que ayuda a establecer un
orden de prioridades en lo que se hace. La finalidad del mtodo JIT es
mejorar la capacidad de una empresa para responder econmicamente
al cambio. As, a medida que se reduzca el grosos del oleoducto, el
mtodo JIT sealar y dar prioridad a los estrechamientos que impidan
el flujo y bloqueen la capacidad de la compaa para responder al
cambio rpida y econmicamente. Adems, una vez que se hacen
visibles todos y cada uno de los estrechamientos, el mtodo JIT fuerza a
emprender acciones para eliminarlos, estimulando con ello el uso del
control de calidad total.
La descripcin convencional del JIT como un sistema para fabricar y
suministrar mercancas que se necesiten, cuando se necesiten y en las
cantidades exactamente necesitadas, solamente define el JIT
intelectualmente. La gente que en las reas de trabajo, utilizando sus
mentes y ganando experiencia, se esfuerza en las mejoras, no define el
JIT de ese modo. Para ellos el JIT significa podar implacablemente las
prdidas. Cuando el JIT se interna en las empresas, el despilfarro de las
fbricas se elimina sistemticamente. Para hacer esto, las ideas
tradicionales y fijas ya no son tiles.
El sistema Just-in-Time tiene cuatro objetivos esenciales que son:

Atacar los problemas fundamentales.

Eliminar despilfarros.

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 12

Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Atacar los problemas fundamentales. Una manera de ver ello es a travs

de la analoga del ro de las existencias. El nivel del ro representa las
existencias y las operaciones de la empresa se visualizan como un barco
que navega por el mismo. Cuando una empresa intenta bajar el nivel del
ro (o sea reducir el nivel de sus existencias) descubre rocas, es decir,
problemas. Hasta hace poco, cuando estos problemas surgan en las
empresas tradicionales, la respuesta era aumentar las existencias para
tapar el problema. Un ejemplo tpico de problemas sera el de una planta
que tuviera una mquina poco fiable que suministrara piezas a otra, ms
fiable, y la respuesta tpica de la direccin tradicional sera mantener un
stock de seguridad grande entre las dos mquinas para asegurar que a
la segunda mquina no le faltara trabajo. En cambio, la filosofa del JIT
indica que cuando aparecen problemas debemos enfrentarnos a ellos y
resolverlos (las rocas deben eliminarse del lecho del ro). El nivel de las
existencias puede reducirse entonces gradualmente hasta descubrir otro
problema; este problema tambin se resolvera, y as sucesivamente. En
el caso de la mquina poco fiable, la filosofa del JIT nos indicara que
haba que resolver el problema, y a fuera con un programa de
mantenimiento preventivo que mejorara la fiabilidad de la mquina o, si
ste fallara, comprando una mquina ms fiable.

PROBLEMAS (ROCAS)

SOLUCION JIT

Mquina poco fiable

Zonas con cuellos de botella

Mejorar la fiabilidad
Aumentar la capacidad

Tamaos de lote grandes

preparacin

Reducir el tiempo de

Plazos de fabricacin largos Reducir colas, etc., mediante un sistema de

arrastre
Calidad deficiente
proveedores

Mejorar los procesos y/o

En la anterior tabla se muestran algunos de los problemas (escollos) y

las respectivas soluciones Just-in-Time. As el enfoque JIT ante una
mquina o un proceso que constituye un cuello de botella consiste en
reducir el tiempo de preparacin para conseguir una mayor capacidad,
CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 13

buscar mquinas o procesos alternativos, comprar capacidad adicional o

incluso subcontratar el trabajo en exceso. Un directivo JIT reconoce que
ni un aumento del stock de seguridad ni una programacin ms
compleja lograr resolver el problema fundamental; lo nico que hace es
tapar temporalmente las rocas.
Eliminar despilfarros. significa eliminar todo aquello que no aada valor
al producto. Ejemplos de operaciones que aaden valor son los procesos
como cortar metal, soldar, insertar componentes electrnicos, etc.
Ejemplos de operaciones que no aaden valor son la inspeccin, el
transporte, el almacenaje, la preparacin, entre otros. Tomemos el caso
de la inspeccin y el control de calidad como ejemplos. El enfoque
tradicional es tener inspectores estratgicamente situados para
examinar las piezas y, si es necesario, interceptarlas. Esto conlleva
ciertas desventajas, incluyendo el tiempo que se tarda en inspeccionar
las piezas y el hecho de que los inspectores muchas veces descubren los
fallos cuando ya se ha fabricado un lote entero, con lo cual hay que
reprocesar todo el lote o desecharlo, dos soluciones sin lugar a dudas
muy caras. En el enfoque Just-in-Time se orienta a eliminar la necesidad
de una fase de inspeccin independiente, poniendo el nfasis en dos
imperativos: Hacindolo bien a la primera. Dado que conseguir
productos de alta calidad normalmente no resulta ms caro que fabricar
productos de baja calidad, por qu no fabricarlos de alta calidad? Todo
lo que se necesita es un esfuerzo concentrado para depurar las
tendencias que propician la aparicin de defectos. Conseguir que el
operario asuma la responsabilidad de controlar el proceso y llevar a cabo
las medidas correctoras que sean necesarias, proporcionndole unas
pautas que debe intentar alcanzar.
Eliminar despilfarros implica mucho ms que un solo esfuerzo de una
vez por todas. Requiere una lucha continua para aumentar
gradualmente la eficiencia de la organizacin y exige la colaboracin de
una gran parte de la plantilla de la empresa. Si se quiere eliminar las
prdidas con eficacia, el programa debe implicar una participacin total
de la mayor parte de los empleados. Ello significa que hay que cambiar
el enfoque tradicional de decirle a cada empleado exactamente lo que
debe hacer, y pasar a la filosofa JIT en la cual se pone un especial
nfasis en la necesidad de respetar a los trabajadores e incluir sus
aportaciones cuando se formulen planes y se hagan funcionar las
instalaciones. Slo de esta forma podremos utilizar plenamente las
experiencias y pericias de los empleados. En busca de la simplicidad. Los
CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 14

enfoques de la gestin productiva de moda durante la dcada de los

setenta y principio de los ochenta se basaban en la premisa de que la
complejidad era inevitable. El JIT pone nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el principio de que enfoques simples
conducirn hacia una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino
hacia la simplicidad cubre dos zonas:

Flujo de material.
Control.

Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas

complejas y buscar lneas de flujo ms directas, si es posible
unidireccionales. La mayora de las plantas que fabrican a base de lotes
estn organizadas segn lo que podramos denominar una disposicin
por procesos. Por tal motivo la mayor parte de los artculos elaborados
en esta fbrica seguirn una ruta tortuosa pasando, por ejemplo, del
corte de materias primas a los tornos, luego al mandrilado, a la
soldadura, al laminado, al tratamiento trmico, al rectificado y al taller
de pintura. Normalmente cada proceso implica una considerable
cantidad de tiempo de espera que se aade al tiempo que se invierte en
el transporte de los artculos (entre la confusin general de la actividad
de la fbrica) de un proceso a otro. Las consecuencias son bien
conocidas: una gran cantidad de productos en curso y plazos de
fabricacin largos. Los problemas que conlleva intentar planificar y
controlar una fbrica de este tipo son enormes, y los sntomas tpicos
son que los artculos retrasados pasan a toda prisa por la fbrica
mientras otros, que ya no se necesitan inmediatamente a causa de la
cancelacin de un pedido o un cambio en las previsiones, se paran y
quedan estancados en la fbrica. Estos sntomas tienen muy poco que
ver con la eficacia de la gestin. No importa lo bueno que un directos
sea, tendr problemas para controlar un sistema de este tipo. Tambin
podemos intentar enfrentarnos con el problema, por ejemplo, instalando
un sistema de control por ordenador en la fbrica; si la fbrica sigue
siendo tremendamente compleja, los beneficios obtenidos sern
probablemente marginales. La filosofa de simplicidad del JIT, adems de
aplicarse al flujo de artculos, tambin se aplica al control de estas lneas
de flujo. En vez de utilizar un control complejo como en las lneas del
MRP, el JIT pone ms nfasis en un control simple. Los sistemas MRP y
OPT son sistemas que empujan en el sentido de que planifican lo que
hay que fabricar, que luego se empuja a travs de la fbrica. Se supone
que los cuellos de botella y otros problemas se detectan de antemano y
CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 15

se instalan unos complejos sistemas de control para informar de los

cambios para que puedan tomarse las medidas correctoras. En cambio,
el enfoque Just-in-Time que hace uso del sistema de arrastre Kanban,
elimina el conjunto complejo de flujos de datos, ya que es
esencialmente, en su forma original, un sistema manual. Cuando finalice
el trabajo de la ltima operacin, se enva una seal a la operacin
anterior para comunicarle que debe fabricar ms artculos; cuando este
proceso se queda sin trabajo, a su vez, enva la seal a su predecesor,
etc. De tal forma este proceso sigue retrocediendo toda la lnea de flujo,
arrastrando el trabajo a travs de la fbrica. Si no se saca trabajo de la
operacin final no se envan seales a las operaciones precedentes y por
tanto no trabajan. Esta es la principal diferencia con respecto a los
enfoques anteriores de control de materiales. Si disminuye la demanda,
el personal y la maquinaria no producen artculos. Los defensores del JIT
sugieren que realicen otras tareas como limpiar la maquinaria, hacer
ajustes y comprobar si requieren mantenimiento, entre otras tareas. Con
los enfoques tradicionales, la mayor parte de los directivos son menos
propensos a dejar que el personal y la maquinaria permanezcan
inactivos, programndose trabajo incluso aunque no se necesite en un
futuro prximo. Demasiadas veces no se necesita nunca porque el
producto se ha convertido en obsoleto y los productos acabados deben
desecharse. De hecho, el enfoque tradicional consideraba que la
principal prioridad era mantener a las mquinas y al personal en activo,
incluso a costa de fabricar artculos que slo contribuiran a aumentar
unas existencias ya infladas e incrementar el porcentaje de desecho. El
enfoque JIT, basndose en el uso del sistema tipo arrastre, asegura que
la produccin no exceda de las necesidades inmediatas, reduciendo as
el producto en curso y los niveles de existencias, al mismo tiempo que
disminuye los plazos de fabricacin. Y el tiempo que de otra forma sera
improductivo se invierte en eliminar las fuentes de futuros problemas
mediante un programa de mantenimiento preventivo.
Las principales ventajas que se pueden obtener del uso de los sistemas
Just-in-Time tipo arrastre/Kanban son las siguientes:

Reduccin de la cantidad de productos en curso.

Reduccin de los niveles de existencias.
Reduccin de los plazos de fabricacin.
Reduccin gradual de la cantidad de productos en curso.
Identificacin de las zonas que crean cuellos de botella.
Identificacin de los problemas de calidad.

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 16

Gestin ms simple.

El hecho de que los sistemas de arrastre Kanban identifiquen los cuellos

de botella y otros problemas, en Occidente se consider al principio
como una desventaja. Para qu queremos identificar problemas? Por
qu no olvidarlos? Bien, el objetivo del JIT es justamente resolver los
problemas fundamentales y esto slo se puede conseguir si se
identifican los problemas. Establecer sistemas para identificar
problemas. El sistema de arrastre Kanban saca los problemas a la luz, en
tanto que el control estadstico de procesos (SPC) ayuda a identificar la
fuente del problema. Con el JIT, cualquier sistema que identifique los
problemas se considera beneficioso y cualquier sistema que los
enmascare, perjudicial. Los sistemas de arrastre Kanban identifican los
problemas y por tanto son beneficiosos. Los enfoques tradicionales
tendan a ocultar los problemas fundamentales y de esta forma retrasar
o impedir la solucin. Los sistemas diseados con la aplicacin del JIT
deben pensarse de manera que accionen algn tipo de aviso cuando
surja un problema. Si realmente queremos aplicar el JIT en serio
tenemos que hacer dos cosas:
Establecer mecanismos para identificar los problemas.
Estar dispuesto a aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo
con el fin de obtener una ventaja a largo plazo. Es posible que muchos
directivos consideren en un principio que el cuarto y ltimo aspecto de la
filosofa JIT es una desventaja potencial. Sin embargo, la experiencia
muestra que si se crean estos sistemas y si se resuelven los problemas
se puede mejorar considerablemente el funcionamiento de la empresa.
Los objetivos del Just-in-Time suelen resumirse en la denominada Teora
de los Cinco Ceros, siendo estos:

Cero tiempo al mercado.

Cero defectos en los productos.
Cero prdidas de tiempo.
Cero papel de trabajo.
Cero stock.
A los que suele agregarse un sexto Cero:
Cero accidentes.

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 17

3.Toyota Motor Corporation logra

mediante operaciones esbeltas.

ventaja

competitiva

OPERACIONES ESBELTAS
Las empresas con produccin esbelta adoptan la filosofa de minimizar
el desperdicio luchando por lograr la perfeccin mediante el aprendizaje
continuo, la creatividad y el trabajo en equipo. Estas compaas
comparten los siguientes atributos:

Usan tcnicas justo a tiempo para eliminar prcticamente

todo el inventario.
Construyen sistemas que ayudan a los empleados a producir
una parte perfecta todas las veces.
Reducen los requerimientos de espacio al minimizar la
distancia que recorre una parte.
Desarrollan relaciones estrechas con los proveedores,
ayudndoles a entender las necesidades del cliente final.
Educan a los proveedores para que acepten su
responsabilidad en cuanto a la satisfaccin de las
necesidades del cliente final.
Eliminan todas las actividades que no agregan valor. El
manejo de materiales, la inspeccin, el inventario y el
trabajo repetido son los objetivos porque no agregan valor al
producto.
Desarrollan a los empleados mejorando constantemente el
diseo del trabajo, la capacitacin, la participacin y el
compromiso de los empleados, y el trabajo en equipo.
Hacen que los trabajos sean ms desafiantes llevando la
responsabilidad al nivel ms bajo posible.
Crean la flexibilidad del trabajador mediante la capacitacin
cruzada y la reduccin del nmero de categoras de trabajo.

SISTEMA DE PRODUCCIN TOYOTA

Eiji Toyoda y Taiichi Ohno de Toyota Motors reciben el crdito por el
Sistema de produccin Toyota (TPS) Los tres componentes centrales del
TPS son la mejora continua, el respeto por las personas, y la prctica del
trabajo estndar.

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 18

Mejora continua
La mejora continua bajo el TPS significa construir una cultura
organizacional e inculcar en su gente un sistema de valores que acente
el hecho de que el proceso se puede mejorar de hecho, esa mejora es
parte integral del trabajo de cualquier empleado. Inculcar estos valores
comienza en el reclutamiento y contina a travs de una extensa y
continua capacitacin. Debemos destacar que una de las razones por las
que la mejora continua funciona en Toyota es que esta compaa tiene
como valor central el respeto por las personas.

Respeto por las personas En Toyota

Las personas se reclutan, se capacitan, y son tratadas como empleados
conocedores. Con la ayuda de una fuerte capacitacin cruzada y pocas
clasificaciones de trabajo, el TPS involucra las capacidades mentales y
fsicas de los empleados en la desafiante tarea de mejorar las
operaciones. Se delega autoridad en los empleados. stos pueden
realizar mejoras. Tienen capacidad para detener mquinas y procesos
cuando existan problemas de calidad. De hecho, los empleados en
quienes se delega autoridad son una parte necesaria para el TPS. Esto
significa que aquellas tareas asignadas tradicionalmente al personal
directivo se transfieren a los empleados. Toyota reconoce que los
empleados saben ms acerca de sus trabajos que cualquiera. El TPS
respeta a sus empleados al darles la oportunidad de enriquecer tanto su
trabajo como su vida.
Prctica del trabajo estndar La prctica del trabajo estndar en Toyota
incluye los siguientes principios subyacentes:

El trabajo se especifica por completo en cuanto a contenido,

secuencia, tiempos y resultados.
Las conexiones internas y externas entre el cliente y el
proveedor son directas, especificando personal, mtodos,
tiempos y cantidad.
Los flujos de productos y servicios deben ser sencillos y
directos. Los bienes y servicios se dirigen a una persona o
mquina especfica.

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 19

Las mejoras en los sistemas deben estar en concordancia

con el mtodo cientfico, en el nivel ms bajo de la
organizacin

.5 El TPS requiere que las actividades, conexiones y flujos incluyan

pruebas integradas para sealar los problemas de manera automtica.
Cualquier vaco entre lo que se espera y lo que ocurre se vuelve
evidente de inmediato. La educacin y la capacitacin de los empleados
de Toyota, y la capacidad de respuesta del sistema a los problemas
hacen que un sistema aparentemente rgido sea flexible y adaptable al
cambio en las circunstancias. Como resultado se obtienen mejoras
continuas en confiabilidad flexibilidad, seguridad y eficiencia.
As es como Toyota logra ventaja competitiva atreves de operaciones
esbelta.

RESUMEN
Resumen del Sistema JIT

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 20

El sistema Just-in-Time conforma un sistema ms amplio denominado

Kaizen, sistema que persiguiendo la mejora continua permite reducir de
manera sistemtica y sostenible los niveles tanto de costos como de
fallas, incrementando al mismo tiempo los niveles de productividad y
satisfaccin al cliente. Mediante el Just-in-Time puede uno llegar a
asustarse ante la magnitud de su propia empresa fantasma; aunque
tambin puede alegrarse de ello al descubrir un autntico yacimiento de
recursos sin emplear, todo un potencial movilizable, una maravillosa
reserva de competencias de la empresa. Orientemos de nuevo el destino
de todos esos recursos, actualmente estriles, hacia la produccin de
valor aadido vendible logrando de tal forma un rpido mejoramiento en
los rendimientos de la empresa. El Just-in-Time permite una asignacin
ptima de los recursos mediante una metodologa de trabajo que hace
factible los Seis Ceros anteriormente citados:
El cero avera se asienta en la afirmacin de que ms vale no tener
averas a disponer de excelentes reparadores. La avera bloquea el
proceso de produccin, interrumpe su continuidad, suscita la formacin
ro arriba y ro abajo de atascos, exagera los almacenamientos
intermedios, incrementa los trabajos en proceso, y alimenta
rpidamente de esta forma lo que hemos dado en llamar la empresa
fantasma. De ah, por ejemplo, la idea de la reparacin anticipada; se
concibe captadores susceptibles de detectar el instante en el que un
aparato va a salirse de su campo de tolerancia para entrar en otro en el
que la avera es posible; se lleva a cabo una reparacin preventiva
escogiendo el momento de la interrupcin del servicio en vez de tener
que sufrirla.
El cero demora. Trtese tanto del tiempo necesario para el cambio de
una herramienta, de una mquina, como de una demora de
aprovisionamiento o de pago, del retraso en el correo o en la aplicacin
de las decisiones, todas esas demoras, al igual que las averas, son
generadoras de trabajos en curso de todo tipo e inmovilizan y
esterilizan recursos que pasan a engrosar la empresa fantasma. El
anlisis crtico de dichas demoras puede permitir mejorar
sustancialmente la eficacia de la empresa.
Cero defectos. Se fundamenta ello en una sencilla idea: ms vale montar
una organizacin que permita fabricar directamente productos de
calidad a disponer de una organizacin que prevea como, eslabn final
del proceso de fabricacin, un control riguroso de la calidad, cuya misin
CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 21

consistir en comprobar la existencia de la no calidad. En la organizacin

que permite fabricar directamente productos de calidad, cada actor est
adiestrado en el autocontrol de la calidad de lo que hace; de entrada, se
reduce sobremanera el nmero de defectos y la cuanta de los
desperdicios y desechos; y se tiene la posibilidad de corregir el defecto
en cuanto se presenta el mismo en el proceso de fabricacin.
Cero existencias. Poniendo en prctica los tres ceros precedentes, se
pueden reducir considerablemente las existencias, pero resulta factible
disminuirlas an ms recurriendo a la utilizacin del Kanban,
esforzndose por limitar las existencias ro arriba (merced a acuerdos
de seguro de calidad y entrega negociados con los proveedores) y
las existencias ro abajo (merced a acuerdos de recogida concertados
con sus clientes) y procediendo a la fabricacin de los productos en
series limitadas. Cero papel. Disminuir la papelera no slo implica
reducir el uso de escritos, sino disminuir significativamente la burocracia
innecesaria, disminuir plazos de tomas de decisiones, reducir
notablemente las actividades y procesos administrativos, y contar con
informacin ms rpida y precisa. Cero accidentes. La disminucin de
accidentes reduce tambin notablemente la necesidad de los trabajos
en curso o los stocks de amortiguacin. Los accidentes no slo generan
daos a mquinas y equipos, sino tambin al personal e inclusive a
terceros, con lo que ello implica tanto en la cada de la productividad,
como en la prdida tanto financieras, como de imagen de la empresa.
Una reduccin notable en los accidentes, como en la probabilidad de que
ellas tengan lugar reducir notablemente el coste de las primas de
seguro para la empresa. Acertado es pues recordar que el Just-in-Time es
una filosofa empresarial que se concentra en eliminar el despilfarro en
todas las actividades internas de la organizacin y en todas las
actividades de intercambio externas. Esta definicin establece la idea
clave de sistema justo a tiempo, la cual exige eliminar todos los insumos
de recursos que no aaden valor al producto o servicio.
Resumen:
Es muy importante saber cmo las operaciones esbelta le dan valor a la
empresa ya que su forma de examinar los procesos, detecta los
problemas de inmediato el cual brinda la informacin necesaria y as
comenzar con nuevos procesos de evaluacin , si todos las empresas
utilizaran este mtodo alcanzaran el xito ya que no solo se puede
implementar en la productividad, tambin se puede implementar con los
CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 22

trabajadores para que puedan lograr los objetivos de la empresa as

como lo implemento Toyota corporation .

CALIDAD TOTAL PROYECTO FINAL Pgina 23