UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

Escuela de Administracin
CURSO: DOCTRINAS ADMINISTRATIVAS

PRINCIPALES DOCTRINAS DE LA
ADMINISTRACIN
(Monografa)

Presentado por el Equipo de Investigacin N 8

Integrantes:
Arnao Lara, Luz
Condori Mattus, Rocio
Espinoza Alvarado, Grecia
Vargas Alarcn, Andrea
Yaya Estrella, Naomi

Lima, junio del 2014

PRESENTACIN

INDICE

CAPTULO I: EVOLUCIN HISTRICA DE LA

ADMINISTRACIN
1 CONCEPTO Y NECESIDAD DE ADMINISTRACIN
1.1

CONCEPTO

La palabra administracin viene del latn ad (hacia, direccin, tendencia) y minister

(subordinacin y obediencia), significa aquel que realiza una funcin bajo el mando de
otro, es decir, aquel que presenta un servicio a otro. Esta perspectiva sufri un cambio
radical, la administracin hoy en da pas a ser la de interpretar los objetivos
propuestos por la organizacin y transformarlos en accin organizacional a travs de
la planeacin, la organizacin, la direccin y el control de todos los esfuerzos
realizados en todas las reas y en todos los niveles de organizacin, con el fin de
alcanzar tales objetivos de manera adecuada a la situacin y garantizar la
competitividad en un mundo de negocios complejo y globalizado. Otros conceptos
sobre administracin, segn sus enfoques son:
La administracin como una ciencia social compuesta de principios, tcnicas y
prcticas y cuya aplicacin a conjuntos humanos, permite establecer sistemas
racionales de esfuerzo cooperativo, a travs de los cuales se puede alcanzar
propsitos comunes que individualmente no es factible lograr
La administracin consiste en lograr un objetivo predeterminado, mediante el
esfuerzo ajeno.
La administracin es una ciencia social que persigue la satisfaccin de
objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del esfuerzo
humano coordinado.
La administracin es el proceso cuyo objeto es la coordinacin eficaz y
eficiente de los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la
mxima productividad.
La administracin es la gestin que desarrolla el talento humano para facilitar
las tareas de un grupo de trabajadores dentro de una organizacin. Con el
objetivo de cumplir las metas generales, tanto institucionales como personales,
regularmente va de la mano con la aplicacin de tcnicas y principios del
proceso administrativo, donde este toma un papel preponderante en su
desarrollo ptimo y eficaz dentro de las organizaciones, lo que genera
certidumbre en el proceder de las personas y en la aplicacin de los diferentes
recursos.
En la actualidad, la administracin se presenta como un rea del conocimiento
humano repleta de complejidades y desafos. El profesional que utiliza los principios
administrativos puede trabajar en los niveles ms variados de la administracin, como
puede desempearse en las diversas especialidades de la administracin:
administracin de la produccin, administracin financiera, administracin de recursos
humanos, administracin de mercados, administracin de negocios, administracin de
turismo e incluso administracin general. En cada nivel y en cada especialidad de la
administracin, las situaciones son diferentes, al igual que las organizaciones, cada

una con sus objetivos, su campo de actividad, sus directivos y su personal, sus
problemas internos y externos, su mercado, su situacin financiera, su tecnologa, sus
recursos bsicos, su ideologa y su poltica.

1.2

CARACTERSTICAS DE LA ADMINISTRACIN:

1.2.1

Universalidad: Es una ciencia que se basa en tcnicas viendo a futuro,

coordinando cosas, personas y sistemas para lograr, por medio de la
comparacin y jerarqua un objetivo con eficacia y eficiencia. La toma de
decisiones es la principal fuente de una empresa para llevar a cabo unas
buenas inversiones y excelentes resultados. La administracin se da por lo
mismo en el estado, en el ejrcito, en la empresa, en las instituciones
educativas, en una sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas
esas clases de administracin sern los mismos, aunque lgicamente existan
variantes accidentales. Se puede decir que La administracin es universal
porque esta se puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los
sistemas polticos existentes.

1.2.2

Especificidad: Aunque la administracin va siempre acompaada de otros

fenmenos de ndole distinta, el fenmeno administrativo es especfico y
distinto a los que acompaa. La administracin tiene caractersticas especficas
que no nos permite confundirla con otra ciencia o tcnica. Que la
administracin se auxilie de otras ciencias y tcnicas, tiene caractersticas
propias que le proporcionan su carcter especfico, es decir, no puede
confundirse con otras disciplinas.

1.2.3

Unidad temporal: Aunque se distingan etapas, fases y elementos del

fenmeno administrativo, ste es nico y, por lo mismo, en todo momento de la
vida de una empresa se estn dando, en mayor o menor grado, todos o la
mayor parte de los elementos administrativos. As, al hacer los planes, no por
eso se deja de mandar, de controlar, de organizar, etc.

1.2.4

Unidad jerrquica: Todos cuantos tienen carcter de jefes en un organismo

social, participan en distintos grados y modalidades, de la misma
administracin. As, en una empresa forman un solo cuerpo administrativo,
desde el gerente general, hasta el ltimo mayordomo.

1.2.5

Valor instrumental: La administracin es un medio para alcanzar un fin, es

decir, se utiliza en los organismos sociales para lograr en forma eficiente los
objetivos establecidos.

1.2.6

Amplitud de ejercicio: Se aplica en todos los niveles de un organismo formal,

por ejemplo, presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

1.2.7

Interdisciplinariedad: La administracin hace uso de los principios, procesos,

procedimientos y mtodos de otras ciencias que estn relacionadas con la
eficiencia en el trabajo. Est relacionada
con matemticas, estadstica, derecho, economa, contabilidad, sociologa, psic
ologa, filosofa, antropologa, ciencia poltica.

1.2.8

Flexibilidad: Los principios y tcnicas administrativas se pueden adaptar a

las diferentes necesidades de la empresa o grupo social.

2 LA ADMINISTRACIN Y SUS ORGENES

El ser humano es social por naturaleza, lo que implica vivir organizadamente. La
administracin se origina desde que el hombre requiere satisfacer sus necesidades y
la de los dems requiriendo dividir las funciones sociales en forma ordenada
(generando organizaciones), de modo que algunos miembros produzcan alimentos,
otros vestidos y otros den servicios. Y estas estas organizaciones deben ser
administradas de forma eficaz.
Nosotros, en la actualidad aplicamos la administracin en actividades diarias como
organizar nuestro tiempo o realizar una actividad que requiera planificacin. En esto se
basa la vida, llevar a cabo una buena administracin para garantizar el xito.

2.1

POCA PRIMITIVA

Se caracteriza por ser el primer vestigio de organizacin que se da en los humanos.

Surge desde el momento en que el hombre se hace sedentario y nace la necesidad de
agruparse en tribus. Las tribus eran las encargadas de recolectar, cazar y pescar para
el beneficio de toda la sociedad.
Estas tribus estaban divididas por las diferentes capacidades de los integrantes,
teniendo en cuenta su sexo y la edad. Pero como todo sistema de divisin an
incipiente requera de una persona a cargo, en este caso eran los jefes de familia.
Ellos ejercan la autoridad para tomar las decisiones de mayor importancia.

2.2

POCA AGRCOLA

Inicia cuando el hombre descubre la agricultura, basando su economa en ella. La

forma de direccin de las sociedades es de manera patriarcal. El crecimiento
demogrfico oblig a los hombres a coordinar mejor sus esfuerzos en el grupo social y,
en consecuencia, a mejorar la aplicacin de la administracin.
Con la aparicin del estado, surgieron la ciencia, la literatura, la religin, la
organizacin poltica, la escritura y el urbanismo.
En esta poca, surgieron las grandes civilizaciones, civilizaciones que fueron la base
de la administracin y forma de liderazgo. Estas civilizaciones en general se
caracterizan por ser de gran expansin, por haber tenido una larga duracin y poseer
un gobierno absolutista
2.2.1 Administracin en las Civilizaciones Antiguas
Durante el desarrollo de la historia, el hombre pas de formar pequeos estados a
grandes formas de gobierno. Surge all la necesidad de administrar las funciones del
gobierno y la economa del estado.
Mencionaremos aquellas civilizaciones que dejaron un legado para la humanidad.
En Amrica
- CULTURA AZTECA
La administracin azteca estuvo ligada a su principal actividad econmica, y esta se
bas en el trabajo sobre la tierra: la agricultura. Con respecto al sistema de tenencia y
explotacin de la tierra, el pueblo azteca desarroll una estructura compleja en la cual
se poda distinguir la tierra asignada a los llamados calpulli (las unidades bsicas de
organizacin de la sociedad azteca), que a su vez realizaban el reparto entre las
familias de no privilegiados; por otro lado, las tierras de los elementos privilegiados de

la sociedad, trabajadas por braceros y esclavos. Otro grupo lo integraban las tierras
destinadas a fines pblicos: mantenimiento de la administracin, del templo, del
gobernante y del ejrcito. Un concepto muy interesante, tanto desde el punto de vista
econmico, como desde el punto de vista poltico, fue el tributo, pagado a los
aztecas por los pueblos sometidos a su dominio. Al no conocer la moneda, este tributo
era pagado, por as decirlo, en especie y serva para abastecer a la capital azteca de
productos bsicos, materias primas y manufacturas.
Por otro lado, este tributo formaba parte de la redistribucin de bienes, ya que parte de
dicho tributo era destinado al mantenimiento de la administracin, otra parte reverta
en los elementos privilegiados de la sociedad y cierta cantidad se reservaba para su
almacenamiento.
Tambin la estructura poltica ofrece una complejidad propia de una administracin
evolucionada, en la que, sin embargo, perviven elementos de la antigua sociedad
nmada (calpulli con el calpullec al mando). Al frente del gobierno estaba el emperador
azteca, el Huey Tlatoani, el ltimo de los cuales fue Moctezuma. Tambin sabemos
de la existencia de consejos, como el llamado Consejo de los Cuatro, formado por
destacados pipiltzin encargados de elegir al sucesor, y otra serie de consejos
especializados. La unidad poltica del rea del lago Texcoco se consolid tras la
alianza de los tres grandes reinos: Tenochtitln, Texcoco y Tlacopn que dominaban
amplias zonas y de los que dependan otros ncleos menores. Mediante una
organizada administracin, los aztecas destacaron en las conquistas y expansiones en
toda su rea.
- MAYA
La cultura maya es muy importante porque fue la primera en utilizar los nmeros y
tener una avanzada administracin. Los mayas nunca constituyeron un estado
unificado. Se originaron en ciudades independientes entre s. Su autoridad mxima fue
un jefe, cuyo poder, era hereditario pero no absoluto, pues era asesorado por un
consejo de estado.
Esta cultura fue esencialmente religiosa y por esa razn en sus ciudades construyeron
grandes y hermosos templos escalonados destinados al culto religioso. Sus
actividades se relacionaban con el ritual, los sacrificios, la adivinacin, la astronoma,
los clculos cronolgicos, la escritura jeroglfica, la educacin religiosa y la
administracin de los templos.
Cabe destacar que todos dentro de esa poblacin tenan una organizacin bien
distribuida para cada actividad ya que por ejemplo a las mujeres no se les permita
hacer trabajos pesados de los cuales solo se encargaban los hombres.
El comercio fue indispensable para la economa, ya que en el rea geogrfica maya
provea grandes productos, pero los limitaba de otros. Durante el clsico se
desarrollaron grandes mercados en las urbes que se llamaban p'polom. Entre los
mayas, los comerciantes hacan largos y exhaustivos recorridos para poder abastecer
a pequeos comerciantes quienes distribuan de casa en casa los artculos exclusivos
de ciertas zonas como el jade.
- INCA
Las crnicas coinciden que el xito de la economa incaica se basaba en una correcta
administracin de los recursos, para hacer efectiva esta forma administrativa se
construyeron depsitos y se utilizaron los quipus como un sistema de contabilidad.
Si bien las crnicas mencionan que la riqueza de los incas se bas en la entrega de
tributos, las investigaciones recientes muestran que esto no fue as; ms bien el xito

del imperio se logr en una correcta administracin de la mano de obra. Se afirma que
esto logr que el estado tenga la produccin necesaria para la redistribucin.
El trabajo para la produccin redistributiva era rotativo (mita) y era entregada
peridicamente por los ayllus del imperio incaico. Este sistema no fue creacin incaica
pues estaba basado en las formas tradicionales de administracin, los Incas llevaron
este sistema a su mxima expresin almacenando produccin y redistribuyndola
conforme a las necesidades e intereses estatales.
Principalmente de la administracin de bienes y servicios se basaban frecuentemente
en dos principios bsicos: la reciprocidad y la redistribucin.
En el mundo
- SUMERIOS
Es quiz el pueblo histrico ms antiguo que se conoce, pues es el primero en tener
escritura. Exista en sumeria un sistema tributario, y los sacerdotes eran los
encargados de recolectar los tributos. Se pidi a los sacerdotes rendir cuentas de los
tributos recibidos, lo cual constituye una prctica arcaica de control administrativo.
Dada la variedad y cantidad de los tributos que se daban, los sacerdotes no podan
confiar en su memoria, razn por la cual fue necesario idear un sistema de registro de
todas las transacciones realizadas.
En sumeria existan controles exactos y rigurosos de la riqueza, lo cual puede ser
considerado como un antecedente remoto de la contabilidad.
Los registros de sumeria son incluso ms antiguos que la escritura. La escritura
aparece como resultado de un estmulo econmico desarrollado por los sacerdotes
con fines administrativos, y no por razones litrgicas. As mismo, aparece cierta
divisin del trabajo en funcin de las diversas castas sociales.
- EGIPCIOS
En Egipto se presentaba al momento de dirigir a un grupo para realizar una obra
arquitectnica la cual era coordinada por una persona eficiente, debido al uso de la
tierra fue necesario el uso administrativo. Conforme creca Egipto se centralizaba su
mando hasta lograr un gobierno central de gran poder al igual surgi un sistema
administrativo amplio.
Claro se habla que un principio existi una organizacin descentralizada que fue
cambiando a una centralizada. En Egipto se enfatizaron aspectos administrativos: la
especializacin, capacitacin de funcionarios y supervisin. Bsicamente practicaban
los inventarios. Llevaban diarios ventas e impuestos; desarrollaron una elaborada
burocracia para la agricultura y la construccin a gran escala, emple de tiempo
completo. Los administradores usaban proyecciones y planeacin.
- HEBREOS
La cultura Hebrea brindo varios aportes para la Administracin Actual: el principio de
liderazgo, conceptos de organizacin y la primera normatividad documentada en la
historia (Los 10 mandamientos). Es por eso que se destaca como una cultura antigua
que heredo varios fundamentos para la conformacin de la administracin en nuestros
das.
- BABILNICOS
Se basaba en la agricultura ms que en la industria. El pas estaba compuesto por
unas doce ciudades, rodeadas de pueblos y aldeas. A la cabeza de la estructura
poltica estaba el rey, monarca absoluto que ejerca el poder legislativo, judicial y

ejecutivo. Por debajo de l haba un grupo de gobernadores y administradores

selectos. Los alcaldes y los consejos de ancianos de la ciudad se ocupaban de la
administracin local. Los babilonios modificaron y transformaron su herencia sumeria
para adecuarla a su propia cultura y carcter. El modo de vida resultante demostr ser
tan eficaz que sufri relativamente pocos cambios durante aproximadamente 1.200
aos. Una de las ms importantes colecciones de obras importantes de literatura
babilnica, es la magnfica coleccin de leyes (siglo XVIII a.C.) frecuentemente
denominada Cdigo de Hammurabi, que, junto con otros documentos y cartas
pertenecientes a distintos periodos, proporcionan un amplio cuadro de la estructura
social y de la organizacin econmica. Ley y justicia eran conceptos fundamentales en
el modo de vida babilnico.
La justicia era administrada por los tribunales, cada uno de los cuales tena entre uno y
cuatro jueces. Los ancianos de una ciudad frecuentemente formaban un tribunal. Los
jueces no podan revocar sus decisiones por ninguna razn, aunque podan dirigirse
apelaciones contra sus veredictos ante el rey. Las pruebas consistan en afirmaciones
de testigos o de documentos escritos. Los juramentos, que desempeaban un papel
importante en la administracin de justicia, podan ser prometedores, declaratorios o
exculpatorios. Los babilonios utilizaban el sistema de escritura cuneiforme desarrollado
por los sumerios. Para formar a sus escribas, secretarios, archiveros y dems
funcionarios administrativos, adoptaron el sistema sumerio de educacin formal, bajo
el cual escuelas seglares servan como centros culturales.
Como rey, Hammurabi combinaba la astuta diplomacia con el liderazgo militar;
administrador inusualmente activo y capaz. Los logros de Babilonia dejaron una
profunda impresin en el mundo antiguo, y particularmente entre los hebreos y los
griegos. Bajo Hammurabi, rey de Babilonia, las ciudades a lo largo del valle, fueron
forzadas a unirse para mantener la paz, promulgando leyes que regulaban la
propiedad personal, bienes races, comercio y negocios, la familia y el trabajo. Las
civilizaciones babilnicas son de naturaleza mercantil tratando temas tales como
ventas, prstamos, contratos, sociedades, acuerdos y pagars.
Sus transacciones mercantiles fueron documentadas sobre tablillas como un medio de
control. En ellas encontramos uno de los primeros reconocimientos del principio sobre
la no delegacin de la responsabilidad.
- CHINOS
A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con
un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre
muchos de los problemas modernos de administracin pblica.
El gran filsofo Confucio sent las primeras bases de un buen gobierno en China, a
pesar de que nunca estuvo satisfecho de los que haba aportado con tal fin en los
diferentes cargos que desempe, desde magistrado local hasta primer ministro. Al
retirarse de la vida pblica escribi sobre aspectos polticos y gobierno, incluyendo su
criterio sobre varias cosas.
Otros contemporneos de Confucio se interesaron tambin en los asuntos
administrativos y de ellos Micius o Mo-ti fund, 500 aos antes de Jesucristo, una
rama de la misma escuela, que difera fundamentalmente en aspectos filosficos ms
que en principios.

A travs de varios siglos, los chinos tuvieron un sistema administrativo de orden, con
un servicio civil bien desarrollado y una apreciacin bastante satisfactoria sobre
muchos de los problemas modernos de administracin pblica.
En la china antigua de unos 500 aos antes de Cristo, destac el famoso filsofo
Confucio cuyas ideas formaron la base del gobierno.
Al mismo tiempo, otros polticos administrativos como Micius o Mo-ti fundaron
escuelas cuyos principios parecan ms estudios filosficos que principios
administrativos, pero al menos era un comienzo en el proceso administrativo del pas.
El desarrollo posterior a estas primeras ideas resulto bastante satisfactorio y se poda
considerar como un logro la solucin de los problemas sociales cotidianos.
Veamos las reglas de administracin de Chow:
1) Organizar el gobierno antes que administrar el pueblo. Es importante organizar
internamente el Gobierno antes de intentar manejar el estado.
2) Definir las funciones. Definir claramente los objetivos ahorra tiempo y crea
mejoras en la productividad.
3) Cooperar. Slo mediante la cooperacin se consiguen excelentes resultados.
4) Procesos con eficiencia. Slo con procesos buenos se consigue resultados
buenos.
5) Formalidad de los recursos humanos. Son los seres humanos las herramientas
fundamentales de cualquier organizacin, y por tanto es importantsimo que
desempeen su cargo con formalidad y correccin.
6) Sancionar. As es como se corrigen y se evitan los errores

2.3

POCA GRECOLATINA

En esta poca apareci el esclavismo; la administracin se caracteriz por su

orientacin hacia una estricta supervisin del trabajo y el castigo corporal como forma
disciplinaria. El esclavo careca de derechos y se le ocupaba en cualquier labor de
produccin. Existi un bajo rendimiento productivo ocasionado por el descontento y el
trato inhumano que sufrieron los esclavos debido a estas medidas administrativas.
Destacamos las dos culturas ms importantes:
- ROMA
La organizacin de Roma repercuti de forma significante en el xito del imperio
romano y aunque no quedan muchos documentos de su administracin se sabe que
se manejaban por magisterios plenamente identificados en un orden jerrquico de
importancia para el estado.
Despus de varios siglos de monarqua, ejercida por soberanos etruscos, la repblica
es instaurada en 509 a. J. C. En lo sucesivo, todos los ciudadanos forman el populus
romanus, que se rene en unas asambleas, los comicios. Cada ao eligen unos
magistrados encargados de gobernar el pas: Cuestores (finanzas), ediles
(administracin), y pretones (justicia). En la cumbre, dos cnsules ostentan el poder
ejecutivo, dirigen al ejrcito y realizan las funciones de jefes de estado. Acceder a
estas diferentes funciones, una despus de otra, constituye el curus honorum.
Por ltimo, todos los antiguos magistrados componen el senado, que controla la
poltica interior y dirige la poltica exterior. Conquistadores atrevidos, cultivadores y
comerciantes prudentes, los romanos manejan con igual ardor la espada que el arado.
De esta manera engrandecen sus territorios e implantan una administracin encargada
de fomentar su desarrollo. Cada uno de los pueblos sometidos les suministra un
importante contingente de soldados y esclavos. Los ciudadanos van abandonando

progresivamente a estos ltimos, cada da ms numerosos, la mayor parte de sus

tareas. Este sistema subsistir durante varios siglos y permitir que los romanos lleven
a cabo una obra gigantesca y mltiple en los lmites de su inmenso imperio:
construccin de incontables monumentos, carreteras y acueductos; explotacin de
minas y canteras, irrigacin. Pero tambin les quitar el sentido a la lucha y el
esfuerzo, dejndolos finalmente desarmados ante las invasiones de los brbaros, que
acabarn con su podero a partir del siglo IV de nuestra era. El espritu de orden
administrativo que tuvo el Imperio Romano hizo que se lograra, a la par de las guerras
y conquistas, la organizacin de las instituciones de manera satisfactoria. El estudio de
estos aspectos se puede dividir en las dos etapas principales por las cuales pas la
evolucin romana, a saber; La Repblica y el Imperio. Sin embargo, deben estudiarse
tambin la monarqua y la autocracia militar. La primera poca de la Repblica
comprendi a Roma como ciudad y la segunda a su transformacin en Imperio
mundial, y es justamente este ltimo perodo el que puede ser de mayor inters de
estudio por el ejemplo administrativo que ha dado. Cuando vino el Imperio, y ste
extendi sus dominios, el sistema consular tuvo que transformarse en el proconsular
que trat de lograr una prolongacin de la autoridad del cnsul. Fue as como stos y
los pretores reciban una extensin del territorio bajo su tutela, despus de un ao de
trabajo y pasaban as a tener jurisdiccin sobre una provincia, bien como cnsules o
como pretores. Aos ms tarde, al comienzo de la Era Cristiana, vino otro cambio de
gran importancia, al convertirse el imperio Romano en una autocracia militar
establecida por Julio Cesar y mantenida luego por sus antecesores. Correspondi a
Diocleciano (284-205 despus de Jesucristo) reformar la autoridad imperial; elimin los
antiguos gobernadores de provincias y estableci un sistema administrativo con
diferentes grados de autoridad. Fue as como debajo del emperador venan los
prefectos pretorianos. Bajo ellos los Vicarios o gobernantes de la dicesis, y
subordinados a ellos los gobernadores de provincias hasta llegar finalmente a los
funcionarios de menor importancia. Entre las limitaciones mayores que se le apuntan a
los sistemas administrativos romanos estn la era de ampliacin que tuvo la forma de
gobierno de la ciudad de Roma al Imperio, y tambin la reunin de las labores
ejecutivas con las judiciales, a pesar de que se reconoce que fueron aislados los
conflictos de autoridad que se presentaron por equivocadas concepciones entre los
derechos y los deberes particulares. Ello se subsan por la disciplina que tuvieron en
su organizacin jurdica, la cual ha servido de pilar fundamental a la concepcin del
derecho.
- GRECIA
En Grecia la Eclesia era el organismo de mayor autoridad, ellos tomaban en cuenta al
pueblo para la toma de decisin la cual se daba levantando la mano y una vez
decidido no se poda dar marcha atrs, existieron ciudades-estados, en ocasiones
peleaban entre s pero cuando se trataba de una guerra exterior se unan para pelear
por un solo objetivo.
Desarrollaron sistemas de fabricacin de armamento, de cermica y textiles;
construyeron carreteras; organizaron empresas de bodegas; utilizando el trabajo
especializado; formaron los gremios; emplearon una estructura de organizacin
autoritaria basada en funciones.

3 APORTES DE LA FILOSOFA A LA ADMINISTRACIN

A lo largo del proceso de desarrollo de la administracin, como actividad cotidiana, en

primera instancia y luego como ciencia propiamente dicha, la filosofa ha contribuido
en gran medida con el enriquecimiento de las bases cientficas necesarias para la
evolucin de la administracin hasta llegar a ser la ciencia social que persigue la
satisfaccin de objetivos institucionales por medio de una estructura y a travs del
esfuerzo humano coordinado que hoy conocemos. Lneas abajo se mencionarn a los
filsofos que orientaron parte de su labor a expresar sus puntos de vista respecto a
temas concernientes a la administracin.

3.1

SCRATES

Este filsofo de gran relevancia expres sus ideas acerca del carcter de la
administracin vista como una habilidad. Nos explica que saber administrar es una
capacidad personal que cada individuo tiene la potestad de desarrollar y a la vez,
marca distancia con el conocimiento tcnico y la experiencia. Este fragmento extrado
de la tica a Nicmaco, libro escrito por Aristteles, explica la concepcin de la
administracin segn Scrates: Un hombre ser, si sabe lo que necesita y si es
capaz, de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la direccin de un coro, de
una familia, de una ciudad o de un ejrcito. No es tambin un trabajo castigar a los
malos y honrar a los buenos? Por tanto, Nicmaco, no despreciis a los hombres
hbiles en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de
los pblicos slo en magnitud, en otros aspectos son similares; pero lo que ms se
debe observar es que ninguno de ellos puede ser dirigido sin hombres.
Por otro lado y en menor medida, Scrates expone la importancia de la administracin
del gobierno en sus teoras del Estado. Sin embargo, este punto se manifestar con
mayor precisin en su sucesor y discpulo, Platn.

3.2

PLATN

Este filsofo griego es conocido por expresar su preocupacin por los problemas
polticos y sociales que acarreaba el desarrollo social y cultural del pueblo griego. En
el libro, La Repblica, de su autora, detalla principios sobre la forma democrtica del
gobierno y la administracin de los negocios pblicos. Dentro de sus aportaciones se
encuentran:
3.2.1

La clasificacin de las formas de gobierno que se dividen en:

-Aristocracia: Gobierno de la nobleza o clase alta.

-Oligarqua: Gobierno de una sola clase social.
-Timarqua: Gobierno de los que cobraban rentas.
-Democracia: Gobierno del pueblo.
-Tirana: Gobierno de una sola persona
En su libro anteriormente mencionado, expone la forma de gobierno democrtica como
la ms conveniente.

3.3

ARISTTELES

Discpulo de Platn con quin a su vez discrep en diversos temas, es uno de los
filsofos ms influyentes de toda la historia. Sus aportes e impulsos a diversas

disciplinas como la gnoseologa, la metafsica, la lgica (de la cual es considerado

padre), las ciencias naturales y ciertamente a la administracin, punto en el cual nos
concentraremos. En su libro Poltica, estudia la organizacin del Estado y distingue
tres formas de administracin pblica, a saber:
a) Monarqua: Gobierno de uno slo.
b) Aristocracia: Gobierno de la clase alta.
c) Democracia: Gobierno del pueblo

n el tiempo comprendido entre la Antigedad y el inicio de la Edad Moderna, la

filosofa se dirigi hacia una variedad de preocupaciones que nada tenan que
ver con los problemas administrativos. Pasado este perodo aparentemente
infecundo para el desarrollo de la administracin, encontramos a:

3.4

FRANCIS BACON

Destacado filsofo y estadista ingls es considerado uno de los padres del empirismo.
Se le reconoce haber aportado a la Lgica el mtodo experimental inductivo. El
mtodo de Bacon consisti en inferir a partir del uso de la analoga, desde las
caractersticas o propiedades del mayor grupo al que pertenece el dato en concreto,
dejando para una posterior experiencia la correccin de los errores evidentes. Ahora
bien, su aporte a la administracin radica en ser el quin se adelant al principio ahora
conocido como la primaca de lo principal sobre lo secundario al manifestar su
preocupacin por separar experimental aquello que es esencial de lo que es accesorio
o complementario.

3.5

RENE DESCARTES

Filsofo, matemtico y fsico francs es considerado el mayor exponente de la filosofa

moderna. Todos estamos familiarizados con su labor en el campo de la geometra con
sus puntos cartesianos y con el impulso que dio a las matemticas en general. Sin
embargo, su aporte a la administracin reside en el mtodo filosfico, hoy llamado
mtodo cartesiano el cual influy enormemente en los enfoques normativos y
prescriptivos como la administracin cientfica y las teoras clsicas y neoclsicas
cuyos principios se basaron en el mtodo cartesiano. Descartes plasma su enfoque
filosfico en su libro El discurso del mtodo, cuyos principios son:
1. Principio de la duda metdica o de la certeza: consiste en no aceptar como
verdadera cosa alguna, mientras no se sepa con certeza o sea clara y ntidamente
aquello que es realmente verdadero. Con esta duda metdica se evita el prejuicio y la
superficialidad, aceptndose slo como cierto aquello que sea evidente.
2. Principio del anlisis por descomposicin: consiste en dividir y descomponer cada
dificultad o problema en tantas partes como sea posible y necesario para su mejor
adecuacin y solucin y resolverlas cada una independientemente.
3. Principio de la sntesis por composicin: se fundamenta en el hecho de conducir
ordenadamente nuestros pensamientos y nuestro raciocinio, comenzando por los
objetivos y asuntos ms fciles y simples de conocer, para encaminarnos
gradualmente a los ms difciles.

4. principio de la enumeracin (revisin general): consiste en hacer recuentos,

verificaciones y revisiones tan generales, de manera que nos quede la seguridad de
que nada se ha omitido o dejado de lado.

3.6

JEAN-JACQUES ROUSSEAU

Se enfoc en el estudio de la evolucin de la sociedad, en su libro Contrato Social,

nos explica que el Estado surge de un acuerdo de voluntades. Rousseau imagina una
convivencia individualista, en la cual los hombres comparten cordial y pacficamente,
sin fricciones con sus semejantes. Sin embargo, si el hombre es por naturaleza bueno
y afable, la vida en sociedad lo corrompe.

3.7

KARL MARX FRIEDRICH ENGELS

Ambos cientficos proponen una teora del origen econmico del Estado, el cual segn
ellos, surge de la dominacin de algunos individuos que gozan de privilegios sobre
otro grupo extenso que no lo hacen. El poder que ejerce el Estado sobre la clase
explotada constituye un orden impuesto. En el Manifiesto comunista, libro
ampliamente conocido, se detalla que la historia de la humanidad puede ser entendida
como una constante lucha de clases. Marx sostiene que todos los fenmenos
histricos son el producto de las relaciones econmicas entre los hombres.

4 INFLUENCIAS QUE ADOPTA LA ADMINISTRACIN DE LA

ORGANIZACIN CATLICA Y MILITAR
A travs de los siglos, las normas administrativas y los principios de la organizacin
pblica se fueron transfiriendo de las instituciones de estado a las instituciones como
la naciente iglesia catlica y militar. La transferencia de principios que adopt la
administracin fue lenta, pero se logr con suma efectividad.

4.1

INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN DE LA IGLESIA CATLICA:

La iglesia catlica a travs de los siglos ha ido aportando las normas administrativas y
los principios de la organizacin, puesto que no mantuvieron objetivos polticos.
La estructura de la organizacin de la Iglesia catlica tuvo como base a la jerarqua de
autoridad, un estado mayor (asesora) y una coordinacin funcional con el objetivo de
asegurar su integracin.
4.1.1

Organizacin jerrquica:
El papa, como sucesor de Pedro y como cabeza de la Iglesia.
Cardenal, es el ms alto ttulo honorfico que puede conceder al papa.
El Arzobispo, goza de un status superior al de los simples obispos.
El obispo, tiene la plenitud del sacerdocio, con potestad total, por la que
gobierna una iglesia local o particular.
El vicario, es quien apoya al prroco de una parroquia, bajo la autoridad del
obispo diocesano en cuyo ministerio de Cristo.
Se llama Padres de la Iglesia a un grupo de pastores y escritores eclesisticos
autodidactas, obispos en su mayora, de los primeros siglos del cristianismo,
cuyo conjunto doctrinal es considerado fundamento de la fe y de la ortodoxia
en la Iglesia Catlica.

4.1.2

James D. Mooney

Naci el 18 de febrero de 1884 en Cleveland, fue un gran empresario e hizo grandes

aportes de organizacin a la administracin como los siguientes:
Principio de escala
Principio de funcionalismo
Principio de asesora del funcionamiento
Principio de coordinacin
James D. Mooney realiz un trabajo de investigacin acerca de la estructura de la
Iglesia Catlica, aqu nos muestra cmo una organizacin jerrquica tan simple y
eficiente puede funcionar en todo el mundo bajo el nico mando del papa.
Esta estructura de la Iglesia (jerarqua de autoridad, un estado mayor (asesora) y una
coordinacin funcional) sirvi como modelo para muchas organizaciones que gracias a
su habilidad y experiencia supieron aplicar la infinidad de principios y normas
administrativas.
4.1.3

Algunos de los muchos principios que aport la Iglesia Catlica y que se

aplicaron en las empresas tanto en la micro empresa como en la macro
empresa:
El incentivo de la ascensin desde los niveles inferiores.
Habilidad y dedicacin al trabajo.
No al favoritismo parental en altos puestos.
Ser hbiles en todas las negociaciones.

4.2 INFLUENCIA DE LA ORGANIZACIN MILITAR

La organizacin militar tambin ha influido en el desarrollo de las teoras de la
administracin.
4.2.1 Principales aportes:
1) Pensamiento estratgico
2) Principio de direccin.- Todo soldado debe conocer a la perfeccin lo que sus
superiores esperan de l y lo que debe hacer.
3) Principio de asesora
4) Principios de organizacin, planeacin y control centralizados.- Centralizacin
del mando y descentralizacin de la ejecucin.
5) Escala jerrquica.- Niveles de mando segn grado de autoridad y
responsabilidad.
6) Principio de unidad de mando.- El subordinado solo puede tener un superior,
este principio es el ncleo de toda organizacin militar y fundamental para la
funcin de direccin.
7) Organizacin lineal
4.2.2

Principales personajes:

I.
SunTzu:
Escribi un libro sobre el arte de la guerra donde nos habla sobre la preparacin de los
planes, de la guerra efectiva, de la espada envainada, de las maniobras, de la

variacin de tcticas, del ejrcito en marcha, del terreno, de las fortalezas y

debilidades del enemigo y de la organizacin del ejrcito.
Napolen Bonaparte:
No dio alguna orden sin explicar su objetivo y verificar que se haba comprendido
correctamente, pues estaba convencido de que la obediencia ciega jams lleva a una
ejecucin inteligente.
II.
Karl von Clausewitz:
Es considerado padre del pensamiento estratgico. Escribi un tratado sobre la guerra
y sus principios y sobre cmo administrar los ejrcitos en periodos de batalla. Defini a
la guerra como una continuacin de la poltica por otros medios. Consideraba que la
disciplina era un requisito bsico para una buena organizacin. Lleg a la conclusin
que toda organizacin requiere una planeacin cuidadosa en que las decisiones deben
ser cientficas y no solo intuitivas.

stas organizaciones son las ms presionadas en cuanto a una buena

administracin se refiere, es por eso que ella ha aportado demasiados
principios, uno de los ms importantes ha sido el de organizar toda una
autoridad en un solo jefe de estado mayor, las empresas lo tomaron como una manera
de jerarquizacin para la concentracin de personal.

5 ADMINISTRACIN CONTEMPORNEA
La administracin contempornea tiene la visin en un nivel ms avanzado la
organizacin para proporcionar a la empresa los componentes necesarios para su
correcto funcionamiento, as tambin promueve el sistema de gestin integral ya que
la administracin no es una exencin de los dirigentes de la empresa sino tambin
esta actividad debe ser compartida segn la funcin administrativa, con los dems
miembros del cuerpo social. Contribuyendo as al desarrollo social, al desarrollo del
personal y por supuesto al desarrollo de la propia organizacin.

CAMBIOS EN LA
ADMINISTRACIN
PREMODERNISMO

MODERNISMO

POSMODERNISMO

Supervisin directa

Control de tiempo en la
produccin

Revisin de habilidades
estandarizadas

Especializacin por
cada asociacin

Especializacin por
tarea

Especializacin por funcin o

departamento

Tareas artesanales

Tareas dirigidas y
compartidas

Tareas en funcin al puesto

El jefe es autoritario

5.1

El jefe es racional e
instrumental

El jefe es administrativo, acta de

acuerdo a leyes polticas

REVOLUCIN INDUSTRIAL

La Revolucin Industrial fue el movimiento que cambi la forma de producir y consumir

bienes, adems es el acontecimiento que marca el inicio de esta etapa para la
administracin y se caracteriza por los tres puntos siguientes:
MECANIZACIN DE LA INDUSTRIA Y DESARROLLO FABRIL
Desaparecieron los talleres artesanales dando lugar a las fbricas, se establece de
esta manera una lnea divisoria, lnea con la que se obtuvo una serie de condiciones
para el perfeccionamiento de la produccin. Perfeccionamiento que desencaden la
deshumanizacin del trabajador.
En el siglo XVIII, predominaba en el mundo la ingeniera hilandera de la India, con la
cual Inglaterra no poda competir a menos que contara con un hilo ms fino y
resistente. Entonces aparece el invento considerado impulsor de la Revolucin
Industrial, la Spinnin-jenny de James Hargreavaes, constaba de un sistema que
utilizaba una rueca y ocho o ms bobinas; este invento permiti un avance notable en
la produccin ya que realizaba un trabajo equivalente a 36 veces el de una hilandera
bsica. A partir de este tiempo se gener por ese entonces un movimiento obrero
llamado 'Ludismo' que propugnaban en contra de los despidos y bajos salarios
ocasionados por la introduccin de nuevas fuentes de energa que prescindan de la
fuerza humana.
5.1.2 APLICACIN DE LA FUERZA MOTRIZ
Se sustituy la fuerza humana por la fuerza motriz, cuando se consigue trocar la
energa natural en movimiento. Acarreando considerables cambios en la organizacin
social, como la creacin de la denominacin 'proletariado', este trmino sirve como
base para la elaboracin de una teora muy importante para la historia del estudio de
la productividad humana.
La aplicacin del vapor en la industria acaeci por primera vez en 1776 cuando James
Watt invent la Mquina a vapor que consiste en un motor que trasforma la energa
trmica de una cierta cantidad de agua en energa mecnica, aumentando la
productividad y revolucionando el transporte. En la actualidad la fuerza del vapor se
utiliza en la industria de electrodomsticos
5.1.1

5.1.3

ACELERADO MOVIMIENTO EN EL TRANSPORTE Y LAS

COMUNICACIONES:
Desde la segunda mitad del s. XIX, se inicia la poblacin y colonizacin de nuevas
tierras ya que el pago por trasportes se hizo ms accesible a la persona que iba en
busca de mejores oportunidades laborales, se asentaron en lo que hoy llamamos
Estados Unidos, Australia y Sudamrica.
En 1807 se inicia el trasporte martimo a vapor con el invento de Robert Fulton, el
primer barco a vapor que ms tarde se perfecciona al cambiar las ruedas propulsoras
por hlices. Este invento permiti reducir el tiempo de viaje. As en 1869 se abri el
Canal de Suez que comunic Europa con el Lejano Oriente, ms tarde se construy el
ferrocarril en el Istmo de Panam y finalmente en 1914 se construy el canal que une
el Atlntico con el Pacfico.
Con la facilidad de la comunicacin entre diferentes territorios, la informacin se vio
tambin favorecida por nuevos sistemas, contribuyendo al desarrollo cultural y
econmico entre los pueblos y las empresas.

El telgrafo elctrico de Samuel Morse, era un receptor que dibujaba trazos (puntos y
rayas) sobre un cilindro a travs de un puntero controlado electromagnticamente, la
traduccin de estos trazos los dio a conocer en 1838, traduccin que se conoci como
'Clave Morse'.
En 1851, se tendi el primer cable submarino para la comunicacin a travs del Canal
de la Mancha, y, en 1866, se extendi a lo ancho de todo el ocano Atlntico (Amrica
y Europa estuvieron por primera vez comunicados directamente).

5.2

TECNOLOGA INDUSTRIAL

El siglo XX se caracteriza por el gran desarrollo comercial y en consecuencia de la

administracin, a principios de este siglo surge la administracin cientfica, siendo
Frederick Winslow Taylor su vrtice ; de ah en adelante, una multitud de autores se
dedicaron al estudio de esta disciplina.
La administracin se torna indispensable en el manejo de cualquier tipo de empresa,
ya que a travs de esta se logra la obtencin de eficiencia, la optimizacin de los
recursos y la simplificacin del trabajo.
La tecnologa influye en la actitud de los gerentes al dotarlos de habilidades para su
ptima presentacin, tambin influye en la facilidad de la comunicacin para la
captacin gil de beneficios y oportunidades.
5.2.1 INTERNET:
El internet est presente en nuestra vida a diario y es una de las principales fuentes de
informacin.
Para la empresa es importante su uso por las siguientes razones:

Los clientes pueden acceder al sitio web de la empresa, para conocer la oferta
de bienes y servicios, y las razones por las cuales adquirirlos.

Aunque en los clientes exista la desconfianza de adquirir va web, utilizarn la

informacin obtenida para decidirse en la adquisicin.

Favorece a la empresa que se habiliten y desarrollen diferentes medios de

interaccin, debido a la competencia en el mercado.

Una recomendacin final sera contar con un dominio propio, esto brindar a la
empresa una imagen de seriedad que otorgara finalmente una mejor posicin
frente a la competencia.

CAPTULO II: DOCTRINA CLSICA DE LA

ADMINISTRACIN
HENRY FAYOL
1

ELEMENTOS DE LA ADMINISTRACIN

Tambin llamados funciones administrativas o funciones del administrador.

1.1

PREVISIN

Prever significa a la vez calcular el porvenir y prepararlo: prever ya es obrar.

La previsin tiene una infinita variedad de ocasiones y de maneras de manifestarse: la
principal, su signo sensible, su instrumento ms eficaz es el programa de accin.
El programa de accin es a la vez el resultado que se desea obtener, la lnea de
conducta a seguir, las etapas a franquear, los medios a emplear; es la marcha de la
empresa prevista y preparada para un periodo de tiempo determinado. El programa de
accin reposa sobre los recursos de la empresa, sobre la naturaleza e importancia de
las operaciones en curso, sobre las posibilidades futuras, las cuales dependen, en
parte, de las condiciones tcnicas, comerciales, financieras, etctera.
La preparacin del programa de accin es una de las operaciones ms importantes y
ms difciles de toda la empresa; pone en movimiento todos los servicios y todas las
funciones, principalmente la administrativa.
Para poder cumplir su funcin de administrador el jefe es el que toma la iniciativa del
programa de accin, indica su finalidad y amplitud, coordina las partes, armoniza el
conjunto y decide, finalmente, la lnea de conducta a seguir.
1.1.1

Caracteres generales de un buen programa de accin

La necesidad de un programa de accin es indispensable en todas las empresas y

nadie discute sobre eso.
Cmo reconocer si el programa de accin es el correcto o no?
A pesar que solo a travs de la experiencia se pueda saber la efectividad del programa
de accin en la empresa, existen algunos caracteres generales en los programas de
accin los cuales no necesitan experiencia previa.

La unidad de programa: Dos programas diferentes daran origen a la dualidad,

la confusin y el desorden. Pero un programa puede ser dividido en muchas
partes.
Continuidad: La accin directiva del programa debe ser continua. Esto quiere
decir que en caso el programa de accin en vigencia no funcione o sufra algn
otro percance, se debe tener un segundo programa de accin y acte
inmediatamente y as sucesivamente.

Flexibilidad: El programa debe ser lo suficientemente elstico para que pueda

sujetarse a las modificaciones que se considere conveniente introducirle. El
programa es la ley ante la cual hay que inclinarse.
Precisin: Tener toda la precisin compatible con el elemento incierto o
ignorado que pesa sobre la suerte de la empresa. Cuando la parte incierta o
ignorada es relativamente muy grande, el programa no puede tener ninguna
precisin; la empresa recibe entonces el nombre de aventura.
Existen previsiones anuales, decenales, mensuales, semanales, diarias, de muy largo
plazo, especiales Y todas estas previsione se funden en un programa nico que
sirve de directiva a las empresas.
Estas tres clases de previsiones- anuales, decenales y especiales- fusionadas y
armonizadas, constituyen el programa general de la empresa. Estas previsiones sern
el programa que servir de gua, de directiva y de ley para todo el personal, mientras
no se las remplace por otras.
1.1.2

Ventajas e inconvenientes de las previsiones

El estudio de los recursos, de las posibilidades futuras y de los medios a emplear para
alcanzar el fin propuesto exige la intervencin de todos los jefes de servicio dentro del
marco de sus atribuciones.
Sabiendo que la empresa puede y quiere, sta toma una trayectoria firme, aborda los
negocios corrientes con seguridad y est preparada para dirigir todas sus fuerzas
contra las sorpresas y los accidentes de cualquier naturaleza que puedan presentarse.
El personal acrecienta su valor de ao en ao y se halla, al cabo de cierto tiempo, muy
superior de lo que era al principio.
Este elemento de la administracin, es decir la previsin influye sobre todos los otros.
1.1.3

1)
2)
3)
4)
5)
6)

1.2

Condiciones y cualidades necesarias para la confeccin de un buen

programa de accin
La destreza para dirigir a los hombres
Actividad
Coraje moral
Estabilidad del personal dirigente
Competencia profesional
Conocimiento general de los negocios

ORGANIZACIN

Organizar una empresa es dotarla de todos los elementos necesarios para su

funcionamiento: materias primas, herramientas y tiles, capitales, personal.
En esta ocasin nos referiremos solo al organismo social.
1.2.1

Misin administrativa del cuerpo social

1. Vigilar para que el programa de accin sea conscientemente preparado y

rigurosamente ejecutado.

2. Vigilar para que el organismo social y el organismo material se hallen en

relacin con el fin, los recursos y las necesidades de la empresa.
3. Establecer una direccin nica, competente y vigorosa.
4. Concertar las acciones y coordinar los esfuerzos.
5. Formular decisiones claras, netas y precisas.
6. Contribuir a un buen reclutamiento; cada servicio debe tener a su frente a un
hombre competente y activo; cada agente debe estar en el puesto donde
puede rendir el mximo de servicio.
7. Definir claramente las atribuciones.
8. Estimular la aficin a las iniciativas y a las responsabilidades.
9. Remunerar equitativa y hbilmente los servicios prestados.
10. Aplicar sanciones contra las faltas y errores.
11. Hacer respetar la disciplina.
12. Vigilar para que los intereses particulares se hallen subordinados al inters de
la empresa.
13. Prestar una atencin particular a la unidad de mando.
14. Vigilar el orden material y el orden social.
15. Hacer controlar todo.
16. Combatir los abusos de reglamentacin, de formulismo burocrtico y de
expedienteo, etctera.
La misin administrativa se complica a medida que la empresa es ms importante y el
personal ms numeroso.
1.2.2

rganos o miembros del cuerpo social

1. Accionistas: Su papel es muy reducido.

a) Nombrar a los miembros del Consejo de Administracin y a los sndicos.
b) Deliberar sobre las proposiciones del Consejo de Administracin.
El acto ms importante y difcil que deben cumplir es la designacin de los
administradores.
2. Consejo de Administracin: Posee poderes estatutarios muy amplios. Estos
poderes son colectivos. El Consejo debe hallarse en condiciones de apreciar
las proposiciones de la Direccin general y de ejercer un control general.
3. Direccin general: Est encargada de conducir la empresa hacia su objeto,
tratando de obtener el mayor provecho posible de los recursos de que sta
dispone.
4. Direcciones generales y locales
5. Ingenieros principales
6. Jefes de servicio
7. Jefes de taller
8. Capataces
9. Obreros

1.2.3
1.
2.
3.
4.

Elementos que forman el valor de los jefes y agentes de empresa

Salud y vigor fsico
Inteligencia y vigor intelectual
Cualidades morales
Cultura general

5. Conocimientos administrativos
6. Nociones referentes a las otras funciones
7. Capacidad profesional especial caracterstica de la empresa

1.3

MANDO

Una vez constituido el cuerpo social es menester hacerlo funcionar: es sta la funcin
del mando.
Esta misin se reparte entre los diversos jefes de la empresa, teniendo cada uno la
carga y la responsabilidad de una unidad. Para cada jefe la finalidad del mando es
obtener, en inters de la empresa, el mayor provecho posible de los agentes que
forman su unidad.
El mando de una unidad muy grande exige raras cualidades:
1. Tener un conocimiento profundo de su personal
2. Eliminar a los incapaces
3. Conocer perfectamente los convenios que rigen las relaciones entre la
empresa y sus agentes
4. Dar el buen ejemplo
5. Efectuar inspecciones peridicas del cuerpo social; auxiliarse en estas
inspecciones mediante cuadros sinpticos.
6. Reunir a sus principales colaboradores en conferencias, para preparar en ellas
la unidad de direccin y la convergencia de los esfuerzos.
7. No dejarse absorber por los detalles.
8. Procurar que reinen en el personal la actividad, la iniciativa y la abnegacin.

1.4

COORDINACIN

Coordinar es establecer la armona entre todos los actos de una empresa de manera
de facilitar su funcionamiento y procurar el buen xito.
Es dar al organismo material y social de cada funcin las proporciones convenientes
para que sta pueda cumplir su misin en forma segura y econmica.
Es hacer pasar lo accesorio despus de lo principal.
Es en suma dar a las cosas y a los actos las proporcione convenientes, adoptar los
medios al fin.
En una empresa bien coordinada se verifican los hechos siguientes:
a) Cada servicio marcha de acuerdo con los otros, todas las operaciones se
efectan con orden y seguridad.
b) En cada servicio las divisiones y subdivisiones son exactamente informadas
sobre la parte que les corresponde en la obra comn y sobre la ayuda mutua
que deben prestarse.

c) El programa de accin de los diversos servicios y de las subdivisiones de cada

servicio es puesto constantemente en armona con las circunstancias.
Tal direccin exige una direccin inteligente, experimentada y activa.
Incoordinacin:
d) Cada servicio ignora o quiere ignorar la existencia de los otros.
e) La gran preocupacin de cada uno es poner su responsabilidad personal a
cubierto detrs de un papel, de una orden o de una circular.
f) Nadie piensa en el inters general. La iniciativa y la abnegacin se hallan
ausentes.
Es el resultado de una coordinacin nula o insuficiente.
Un buen personal no tarda en debilitarse si no se le recuerda constantemente sus
obligaciones hacia la empresa y hacia todos los miembros del cuerpo social.
Uno de los mejores medios de mantener el entusiasmo del personal y facilitarle el
cumplimiento de su deber es la conferencia de jefes de servicio.
La conferencia de jefes de servicio tiene como finalidad informar a la direccin sobre la
marcha de la empresa, determinar el concurso que deben prestarse mutuamente los
diversos servicios y aprovechar la presencia de los jefes para resolver diversos
problemas de inters comn.
1.5

CONTROL

En una empresa el control consiste en verificar si todo se realiza conforme al programa

adoptado, a las rdenes impartidas y a los principios admitidos.
Tiene la finalidad de sealar las faltas y los errores, a fin de que se pueda repararlos y
evitar su repeticin. Se aplica a todo: a las cosas, a las personas y a los actos.
Cuando algunas operaciones de control se vuelven demasiados numerosas,
complejas o amplias, es necesario recurrir entonces a agentes especiales que reciben
el nombre de verificadores o inspectores.
Para que el control sea eficaz debe ser realizado en tiempo oportuno y seguido de
sanciones.
Es muy evidente que el control, aun cuando sea muy bien hecho, habr sido una
operacin intil si sus conclusiones llegan demasiado tarde para que sea posible
utilizarlas.
Otro peligro a evitar es la tendencia del control a inmiscuirse en la direccin y la
ejecucin de los servicios. Para combatirla es necesario definir primero de una manera
tan precisa como sean posibles las atribuciones del control, indicando exactamente los
lmites que no debe franquear; es menester despus que la autoridad superior vigile el
uso que el control hace de sus poderes.
Conociendo el fin y las condiciones en que debe ejercerse el control podemos deducir
que el buen verificador debe ser competente e imparcial. La imparcialidad reposa

sobre una conciencia recta y sobre una completa independencia del verificador frente
al verificado.
Un buen control es un precioso auxiliar de la direccin. El control puede ejercerse
sobre cualquier aspecto de la empresa; depende de la direccin que su
funcionamiento sea eficaz.
2

LOS PRINCIPIOS GENERALES DE ADMINISTRACIN:

La Funcin administrativa solo tiene por instrumento al cuerpo social, es decir se

desenvuelve sobre el personal, y para esto se requiere de principios los cuales son:
1) Divisin del trabajo:
Es de orden natural; pues se percibe en todo el mundo animal, el cual al ser ms
perfecto tiene una variedad de rganos que se encargan de distintas funciones. Este
principio tiene por finalidad producir ms y mejor con el mismo esfuerzo. Por ejemplo
en los obreros que realicen constantemente alguna actividad, ellos en cuanto ms se
especialicen en dicha actividad, eso permitirn que en su oficio se desempeen
eficientemente.
2) Autoridad Responsabilidad :
Se distingue de un jefe la autoridad legal el cual es inherente a la funcin y por otro
lado la autoridad personal, el cual es formada por la inteligencia, de experiencia como
tambin de valor de moral. Fayol clasifica a buen jefe cuando su autoridad personal es
el complemento indispensable de la autoridad legal.
La autoridad en cualquier lugar que se ejerza nace una responsabilidad, el jefe tiene
que ejecutar una penalidad o recompensa, es decir una sancin.
La sancin de los actos de la autoridad forma parte de las condiciones esenciales de
una buena administracin, para saber que sancin aplicar es necesario medir el grado
de responsabilidad de los actos de un obrero.
3) Disciplina :
La disciplina consiste esencialmente en la obediencia, y de los signos exteriores de
respeto conforme a las convenciones establecidas entre los agentes y la empresa.
Dichas convenciones fijan las modalidades de la disciplina, ya sean escritas o tacitas.
Ninguna empresa podra prosperar sin la disciplina puesto que el espritu pblico est
profundamente convencido que es absolutamente necesaria para la buena marcha de
los negocios.
Cuando acontece alguna falla en la disciplina o falla la armona entre los jefes y sus
subordinados, ordinariamente es una consecuencia de la incapacidad de los jefes.
Para obtener y mantener una buena disciplina es necesaria:
Buenos jefes en todos los grados jerrquicos
Convenios claros y equitativos como sea posible
Sanciones penales juiciosamente aplicadas
4) Unidad de mando :
Para que un agente ejecute un acto cualquiera solo debe recibir rdenes de un jefe.

Es la regla de este principio, el cual es de una necesidad general y permanente, cuya

influencia sobre la marcha de los negocios es igual de importante a la de los otros
principios.
Dos jefes no pueden ejercer su autoridad sobre un mismo subordinado, puesto que la
consecuencia de ello es la confusin. El subordinado que reciba ordenes sobre una
dualidad de mando, no se adapta en ningn momento, sino , mas bien se va creando
un malestar que ocasiona desorden en el trabajo del subordinado.
5) Unidad de direccin:
La unidad de direccin nos dice que un solo jefe y un solo programa para un conjunto
de operaciones que tienden al mismo fin, como Fayol nos dice, que en el mundo
social un un cuerpo con dos cabezas, sea dos jefes, no vale la pena que viva.
Existe confusiones entre el principio de unidad de mando con el principio de unidad de
direccin, el primer principio nos dice que un agente no debe recibir rdenes sino de
un solo jefe, mientras que el segundo principio nos dice que un solo jefe un solo
programa.
La unidad de mando no puede existir sin la unidad de direccin, pero no deriva de
sta.
6) Subordinacin del inters particular al interese general:
Este principio trata sobre que los intereses de uno o varios agentes no deben
prevalecer o ser mayor a los intereses de la empresa. Es necesario buscar la manera
de conciliar dichos intereses, los medios de realizar esta conciliacin son:
La firmeza y el buen ejemplo de los jefes.
Convenios tan equitativos como sea posible.
Una atenta vigilancia.
7) Remuneracin del personal:
La remuneracin del personal constituye el precio del servicio prestado, debe ser
equitativa y, en todo lo que sea posible, dar satisfaccin a la vez al personal y a la
empresa.
El modo de retribucin del personal puede tener una influencia considerable sobre la
marcha de los negocios; a su eleccin es , por lo tanto, un problema importante.
Mediante este modo se busca:
Que se asegure una remuneracin equitativa.
Recompensando el esfuerzo til.
Que no pueda conducir a excesos de remuneracin, rebasando el limite razonable.
Modo de retribucin para los obreros:
Pago por jornal:
En este sistema el obrero vende al patrn, de acuerdo con un precio previamente
fijado. Es un sistema muy usado, trabaja en condiciones determinadas pero el
inconveniente es que conduce a la pereza del obrero, y exige una vigilancia atenta a
este.
Pago por tarea:
En este sistema el salario depende de la ejecucin de una tasa determinada fijada
anteriormente. Dicho salario puede ser independiente de la duracin de la tarea. Este
sistema tiene por inconveniente el disminuir el rendimiento de los buenos obreros al
nivel de los mediocres.

 Pago por pieza:

En este sistema el salario es ilimitado, pues se halla en relacin con el trabajo
efectuado.
Primas:
Para interesar al obrero en la buena marcha de la empresa se aade a veces a la
tarifa por jornal, por tarea o por pieza, un suplemento en forma de prima, ya sea por
limpieza de las maquinarias, por asiduidad, etc.
8) Centralizacin:
La centralizacin es un hecho de orden natural, al igual que el principio de la divisin
del trabajo. No es un sistema de administracin bueno o malo, puede ser adoptado o
abandonado segn la voluntad de los dirigentes o la influencia de las circunstancias.
La centralizacin o descentralizacin es una simple cuestin de medida, se trata
nicamente de hallar el lmite que favorece a la empresa.
9) Jerarqua:
Est constituida por la serie de jefes que va desde la autoridad superior a los agentes
inferiores. En la va jerrquica , la comunicacin entre los distintos grados de
jerarquizacin es muy importante, al igual que el principio de unidad de mando a lo
largo de dicha va.
10) Orden:
En este principio Fayol define dos rdenes:
Orden Material: El cual tiene por resultado evitar las prdidas de materiales y
tiempo; la limpieza es un corolario del orden.
Orden Social: Este orden supone resuelta las dos operaciones administrativas
ms difciles: Una buena organizacin y un buen reclutamiento. Quienes dichas
personas desempearan al mximo sus servicios.
11) Equidad:
La justicia es la realizacin de los convenios establecidos. Para que el personal sea
estimulado en el sentido de emplear en el ejercicio de sus funciones toda la buena
voluntad en el trabajo, hay que tratarlo con benevolencia; la equidad es el resultado de
la combinacin de la benevolencia con la justicia.
12) Estabilidad del personal:
Este principio es cuestin de medida, por ejemplo, un agente necesita tiempo para
adecuarse a una funcin nueva, y llegar a desempearla bien. Pero si dicho agente es
desplazado antes de desempear bien el trabajo, no habr tenido tiempo de rendir un
trabajo apreciable.
13) Iniciativa:
El concebir y ejecutar un plan recibe el nombre de iniciativa, el cual es un importante
estimulante de la actividad humana. Un jefe que sabe inspirar la iniciativa entre su
personal es infinitivamente superior a otro que no sabe hacerlo.
14) La unin del personal:

La armona y la unin del personal de una empresa constituyen una gran fuerza para
ella. En consecuencia, es indispensable realizar los esfuerzos tendientes a
establecerlas.
El principio que se debe cumplir es el de Unidad de mando, y los peligros que se debe
evitar son:
No hay que dividir al personal
El abuso de las comunicaciones escritas

3 ENSEANZA ADMINISTRATIVA, APLICACIN Y LAS

SEIS FUNCIONES
3.1

FUNCIONES DE LA ADMINISTRACIN

De acuerdo con Fayol, toda empresa industrial tiene que tener presente las 6
siguientes funciones:
I.

Funciones tcnicas: Aquellas a travs de las cuales se realiza la produccin,

fabricacin y transformacin de bienes y servicios. La capacidad tcnica es el
transformar productos de cualquier naturaleza, es una capacidad til y necesaria
para el xito de la empresa; pero no siempre la ms importante.

II.

Funciones comerciales: La empresa necesita tanto saber producir eficientemente

como comprar y vender bien. Si el producto no circula, se produce la ruina. La
habilidad comercial es conocer al mercado y saber en qu momento formar
ententes con la competencia. La funcin comercial vigila que los precios de orden
(precios fijos) no caigan.

III.

Funciones financieras: Nada se hace sin su intervencin. Es imprescindible una

hbil gestin financiera con el fin de sacar el mayor provecho posible de las
disponibilidades evitando usos imprudentes del capital. Esta funcin cumple un
papel esencial en el xito, siempre que se tenga la situacin financiera de la
empresa constantemente accesible.

IV.

Funciones de seguridad: Proteccin de las personas y bienes de la compaa

contra accidentes, robos, inundaciones, etc. En general, protege a la empresa de
todos los obstculos sociales que perjudiquen el camino y la vida misma de esta.
Esta funcin da a la empresa la seguridad y al personal la tranquilidad que
necesitan.

V.

Funciones contables: Es el rgano de la vista en una empresa. A travs de los

inventarios, registros, balances, costos y estadsticas nos da a conocer sobre la
situacin econmica de la empresa. Una buena contabilidad que de una
informacin exacta de las condiciones actuales de una empresa, es un poderoso
medio de direccin.

VI.

Funciones administrativas: Son las encargadas de formular el programa general

de accin de la empresa, de dar forma al cuerpo social de la empresa y de
coordinar y sincronizar las otras cinco funciones. Constituyen el objeto principal de
estudio para Fayol, pues en su poca an estn en pleno desarrollo y concrecin.

La funcin administrativa posee atribuciones propias que se le denominan con el

nombre de administracin que son las siguientes:
o
o
o
o
o

PREVISION: Anticipar el futuro y trazar el plan de accin.

ORGANIZACION: Mantener tanto la estructura material como social de la
empresa.
MANDO: Guiar y orientar al personal.
COORDINACION: Armonizar todos los actos y todos los esfuerzos colectivos.
CONTROL: Verificar que todo suceda de acuerdo con las reglas establecidas y las
rdenes dadas.

Las funciones administrativas no son privativas de la alta direccin, sino que se

reparten por toda la jerarqua de la empresa. Fayol afirma que la capacidad bsica de
las personas situadas en los niveles inferiores es la capacidad profesional
caracterstica de la empresa, mientras que la capacidad esencial de la alta direccin
es la administrativa. Es decir, conforme se asciende en la escala jerrquica de la
organizacin deben aumentar las funciones administrativas, mientras que si se
desciende predominan las funciones tcnicas.
Los seis bloques de funciones sealados se dan siempre en cualquier empresa, sea
pequea o grande, simple o compleja. A cada funcin corresponden capacidades
especficas que deben poseer las personas que las vayan a desempear.
Uno de los objetivos de los estudios de Henri Fayol -y de toda empresa- debe ser el
conseguir mejores administradores a travs de una enseanza organizada de las
tcnicas de direccin.

3.2

ENSEANZA DE LA ADMINISTRACIN

Fayol resalta que el personal de la empresa debe ser capaz de desempear las seis
funciones esenciales. Siendo en los jefes ms necesaria la capacidad administrativa.
Entonces una educacin exclusivamente tcnica no responde a las necesidades
generales de la empresa. Se hace de todo para mejorar los conocimientos tcnicos, no
se hace casi nada para preparar a los futuros jefes en las otras funciones.
Pero hay que ver que al elegir a un capataz entre los obreros, la capacidad tcnica
poco importa en la decisin final. Se valora ms al que presenta los elementos de la
capacidad administrativa. Esta capacidad debe adquirirse en la escuela primero y en el
taller despus.
Tambin seala que la verdadera razn de ausencia de la enseanza administrativa
en nuestras escuelas profesionales es la ausencia de doctrina, pero de una doctrina
en general porque doctrinas personales existen. Esta doctrina a la que Fayol
considera como consagrada debe ser un conjunto de principios, de reglas, de
mtodos, de procedimientos probados por la experiencia pblica.
Hay que tener en cuenta que un principio sin el medio correcto ya que son muchos
no podr ponerlo en ejecucin y por lo tanto no ser eficaz. Esto se llevar a cabo

siempre que los jefes, de grandes o pequeas empresas, nos aporten los principios
que ellos consideran ms adecuado y los medios ms favorables para realizar estos.
Cumpliendo todo esto, se podr resolver el problema de la enseanza.
Entonces la enseanza de la administracin debe ser general: rudimentaria en las
escuelas primarias, un poco ms extensa en la escuela secundaria y muy desarrollada
en las superiores.
Esta recomendacin debera ser tomada en cuenta, sobre todo, si consideramos que
los pueblos subdesarrollados, son, en buena medida, subadministrador. Es importante
ensear al pueblo a organizarse y a producir ms.

3.3

APLICACIN DE LA DOCTRINA CLSICA DE FAYOL

En una segunda etapa Fayol ampli su doctrina, incluyendo procedimientos para la

investigacin administrativa, puesto que la primera concepcin metodolgica
presentaba slo reglas fundamentales, a las cuales haba llamado elementos de
administracin. Para Fayol, los procedimientos administrativos eran instrumentos muy
importantes para la buena direccin de toda empresa, puesto que permitan el
diagnstico y la solucin de muchas de las dificultades, propias de las organizaciones
de su tiempo.
El Fayolismo tuvo tambin una tercera expansin o etapa, en cuanto a sus postulados
se refiere, cuando el propio Fayol complet y profundiz los principios de su doctrina
para hacerla universal y aplicable, tambin, al campo de la administracin pblica. En
los ltimos aos de su vida, se dedic preferente-mente a escribir acerca de este
tema, con el fin de industrializar al Estado para hacerlo ms eficiente.
Las investigaciones de Fayol se enfocaron hacia todas las empresas y hacia el
Estado. Poco a poco, se convenci de cmo los principios administrativos eran
aplicables a todas las empresas, cualquiera que fuese su naturaleza, objetivos y
magnitud. De la agrupacin de estos principios, Fayol dedujo la siguiente conclusin:
"No hay una doctrina administrativa para la industria y una doctrina administrativa para
el Estado; no hay ms que una sola doctrina administrativa. Los principios y las reglas
que valen para la industria valen para el Estado y recprocamente".
Es necesario destacar el cmo las teoras de Fayol fueron concebidas para la
direccin de las empresas y, por lo tanto, pusieron mayor nfasis sobre los aspectos
gerenciales. A ello se debe el que el Fayolismo considere que la aplicacin de la
Administracin Cientfica debe comenzar por los niveles ms altos e irse luego
difundiendo hacia todos los otros niveles, mediante la aplicacin de los principios y el
adoctrinamiento.

FREDERICK WINSLOW TAYLOR

4

ADMINISTRACIN CIENTFICA

La administracin cientfica recibe su nombre debido al esfuerzo de varios pensadores

de aplicar mtodos relacionados con la ciencia a los problemas que presentaba la
administracin para lograr una mayor eficacia industrial. Los principales procesos
cientficos aplicados a la administracin son dos (y provienen del famoso mtodo
cientfico): la medicin y la observacin. La teora de la "administracin cientfica"
surgi a raz de la necesidad de la industria de elevar su productividad a mediados del
siglo XX, en Estados Unidos principalmente, ya qu haba muy poca oferta de mano

de obra. Fue as que Frederick W. Taylor, quien fue el principal fundador, Henry L
Gantt, Frank y William Gilbreth, llegaron a la conclusin de qu la nica manera de
elevar la productividad era elevando la eficiencia de los trabajadores. Fue entonces
que estos pensadores idearon el conjunto de principios que se conocen como "la
teora de la administracin cientfica".
Tanto la OCT (Organizacin Cientfica del Trabajo) como la Administracin/Direccin
Cientfica se centran en esta teora, y en elaborar procedimientos a partir de los
postulados cartesianos, que se siguen utilizando hoy en da. Dichas teoras se basan
en una idea central muy especfica: "Si todo fenmeno lleva una presuncin de causa
y efecto, y la visin del conjunto se interpreta como la suma de sus partes, todo
fenmeno en la organizacin y la direccin es posible conocerlo slo si se conocen y
analizan los elementos que la distinguen".
Bsicamente, esto se refiere a dividir el trabajo en partes menores, y as mismo se
hacen anlisis y estudios del trabajo para un elemento especfico, y de esta manera,
las modificaciones de un elemento llevan a cambios del conjunto. Consiste en la
medicin, enumeracin y estandarizacin de los procedimientos de trabajo, para el
mejor control de la sucesin de sus elementos y fases en el tiempo que se requiere.
4.1

Caractersticas

Salarios altos y bajos costos unitarios de produccin.

Aplicar mtodos cientficos al problema global, con el fin de formular principios
y establecer procesos estandarizados.
Los empleados deben ser dispuestos cientficamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean seleccionados
con criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.
Los empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.
Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre la gerencia y los
trabajadores.
La racionalizacin del trabajo productivo debera estar acompaada por
una estructura general de la empresa que hiciese coherente la aplicacin de
sus principios.

Tomando de regreso las grandes aportaciones que el ingeniero Frederick Wilson

Taylor como su dedicacin para una metodologa que tuviera una efectividad a un
mayor a la que se tena en esa poca, la cual no se poda dar el lujo de estar
malgastando o perdiendo en una mala produccin.
El dedic tiempo a estudiar y a identificar todos los aspectos que relacionaban en la
implementacin del trabajo y logro obtener sus hiptesis, por medio de tcnicas
cientficas objetivas. El tomo en cuenta el estudio de tiempo y movimiento en la
elaboracin del trabajo, el cual, la meta era lograr la plena eficiencia y mecanizacin
de una labor mediante la eliminacin de esfuerzo fsico innecesario, la especificacin
de tareas, lo cual reducira el tiempo, esfuerzo, dinero, para la elaboracin de un
producto. El mximo bien de la sociedad se puede obtener slo a travs de la
cooperacin entre administracin y trabajadores, y con la aplicacin de mtodos
cientficos a todo esfuerzo en comn.
Taylor comentaba que la gerencia debera efectuar el trabajo para el cual estaba mejor
capacitado (la planeacin, organizacin, control y ejecucin) y no dejarlo en las manos
de trabajadores. Estimaba que el 50% del trabajo de los trabajadores debera ser
efectuado por la gerencia.

Para motivar al personal, introdujo el sistema de incentivos de trabajo diferencial, que

consista en crear dos tipos de tarifas. Ejemplo si un trabajador obtiene una produccin
estndar se le paga una primera tarifa, independientemente de su salario normal. Si
este mismo trabajador rebasa el estndar se le remunera con una segunda tarifa y
esta es mucho mayor que la primera. Tom en cuenta los siguientes aspectos.
4.2

En lugar de que ambas partes estn en pugna por la divisin del supervit,
deben unirse para aumentar ste.
Para efectuar cada tarea debe utilizarse el mtodo cientfico a travs de la
experimentacin y de la observacin, lo que incrementa la eficiencia.
Los incentivos promueven el inters del trabajador y la productividad.
La estandarizacin de los mtodos y condiciones de trabajo es indispensable
para realizar el trabajo (establecimiento de estndares).
Es necesario diferenciar las funciones del supervisor, de las del trabajador.
Ventajas y desventajas de la administracin cientfica

VENTAJAS:
a) Mayor especializacin.
b) Se obtiene la ms alta eficiencia
de cada persona.
c) La divisin del trabajo es
planeada y no incidental.
d) El trabajo manual se separa del
trabajo intelectual
e) Disminuye la presin sobre un
solo jefe por el nmero de
especialistas con que cuenta la
organizacin.

DESVENTAJAS:
a) Dificultad de localizar y fijar la
responsabilidad, lo que afecta
seriamente la disciplina y moral de
los trabajadores.
b) Se viola el principio de la unidad
de mando, lo que origina confusin y
conflictos.

Por el contrario, la administracin cientfica tiene conocimientos: el firme

convencimiento de que los verdaderos intereses de unos y otros son nicos y los
mismos; que no puede haber prosperidad para el patrn en un trmino largo de aos,
a menos que vaya acompaada de prosperidad para el empleado y viceversa.

PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIN CIENTFICA

Frederick Winslow Taylor durante su vida aprendi que no se deba perder tiempo,
dinero, fuerza de produccin, etc. Este pensamiento lo gua a travs de su obra '
Principios de la Administracin Cientfica' la cual se centra primero en la necesaria
reestructuracin del sistema administrativo y la de racionalizacin del trabajo que se
lograr precisamente con una Administracin Cientfica y no por el contrario con la
administracin ordinaria que se vena llevando a cabo.
Al recorrer las pginas de esta innovadora obra de su poca y comenzar por el ttulo
en primer lugar las personas se suelen hacer preguntas que devienen en tres de las
ms comunes, que se expondrn a continuacin.

PRIMERO: Cules son las diferencias esenciales entre los principios de la

administracin cientfica y los de los sistemas comunes de administracin?
SEGUNDO: Por qu se logar mejores resultados mediante la administracin
cientfica?
TERCERO: El problema ms importante es el de conseguir un hombre de primer
orden para que dirija la compaa? Y si este hombre se consigue, Puede confirsele
sin riesgo la eleccin del tipo de administracin?
Como es de suponer estas preguntas no quedarn sin respuestas es justo y necesario
que sean respondidas y lo ser a travs de las siguientes lneas.
Respondiendo a la primera pregunta, es indispensable mencionar la definicin y
proceso de la administracin emprica para poder contrastarla con la administracin
cientfica que es la que se est defendiendo.
5.1

Administracin Emprica o de Iniciativa

Peter Drucker, quin es conocido mundialmente por su aporte relativo a la

administracin por objetivos, un sistema abreviado "APO", quien adems en su obra
se centra en el estudio de la figura del administrador y sus caractersticas; es uno de
sus representantes.
Esta teora se basa sobre hechos, manejando un mtodo puramente emprico
rechazando otro tipo de tcnicas. Para este sistema no existe una forma determinada
de trabajo ni tampoco una que fuese efectiva, los empleados son contratados sin
ninguna previsin del trabajo que realizarn, es decir, se aventuran a suponer que
sabrn hacerlo bien, tampoco revisan con anterioridad sus aptitudes y habilidades
para posicionarlos en un puesto donde puedan rendir al mximo.
Los obreros aprenden su oficio por una tradicin continua basada en la prctica
continua desde que contaban con un pequeo taller hasta la actualidad en donde
existe una mejor subdivisin del trabajo.
Todas estas caractersticas los administradores las conocen, en especial los ms
experimentados quienes dejan en mano de sus obreros el problema de hacer el
trabajo de una forma ms econmica y mejor, estos reconocen tambin que deben
poseer la habilidad para inducir al obrero a demostrar y practicar su ''iniciativa'' de
manera que les rinda ms.
Aunque los administradores no son tan ingenuos como para pensar que sus obreros
trabajaran al cien por ciento su '' iniciativa'' en tanto no estn dispuestos a reforzar ese
comportamiento, en este caso incrementando lo que habitualmente es su salario.
As como los administradores dan cuenta en esta teora tambin los obreros la dan,
cmo? Ellos saben tambin que los desfavorecera entregar su ciento por ciento,
reducen su produccin trabajando lo ms lento posible haciendo creer a sus
superiores que lo hacen con rapidez.
En las industrias este tipo de trabajo, en el que los obreros trabajan por un aliciente o
incentivo ha llegado a ser muy reconocida tanto que sera casi imposible convencerlos
de que existe otro sistema mucho mejor; entonces aparece la administracin cientfica
para el contraste final.

5.2

Administracin Cientfica

Para Taylor este tipo de administracin, es completamente opuesto a la administracin

emprica, ya que considera su teora como una especie de ciencia con un mtodo
especfico velados por la previsin y la organizacin, adems donde prima la armona
entre las partes componentes del cuerpo social que trabajan en cooperativismo,
logrando de esta manera un mximo rendimiento sin la necesidad de buscar el mnimo
de '' iniciativa'' o precisamente sin pretender ganrsela a travs de incentivos; la
consiguen ms bien a travs de los aos y con ms rapidez.
En esta teora, los administradores no solo delegan obligaciones sino que ellos
mismos se arrogan obligaciones, Cmo? No solo velan por la correcta pre-evaluacin
de las capacidades de los obreros, adems asumen la responsabilidad de reunir la
informacin de esta, clasificarla, tabularla y de ella desprender leyes que podrn guiar
en proyeccin al futuro el camino de la empresa que dirigen. Con todo esto la
administracin admite diferentes deberes.
5.3

Los Cuatro Principios Fundamentales

1) Principio de Planeacin: Es necesario que las industrias cuenten con un rea dedica
al anlisis, desarrollo y mejoramiento, constituyendo u mtodo cientfico de
administrar.
2) Principio de la seleccin cientfica de los trabajadores: Se debe implementar una
adecuada seleccin cientfica para elegir a personas con las capacidades y
habilidades adecuadas para un determinado puesto; realizando no solo un anlisis
fsico sino tambin uno mental. Todo esto no basta, tenemos que aadirle el
acompaamiento y preparacin del personal en su estado fsico y psicolgico. En
comparacin con el pasado, en donde el obrero era el que elega su oficio y se
instrua as mismo de acuerdo a como sus posibilidades se los permitan.
3) Principio de Control: Es indispensable que se vigile y controle cumpliendo el mtodo
planeado verificando as la aplicacin de las normas establecidas. Asimismo la
gerencia trabaja cooperativamente con los obreros para que el trabajo se realice como
se prev.
4) Principio de Distribucin equitativa del trabajo: La administracin ya no es pasiva
como en antiguo orden, sino que ahora toma un papel activo dentro de las
obligaciones al asumir todo el trabajo que exceda las capacidades de los obreros, bajo
esta premisa abandonaramos el hecho antiguo de que el obrero deba adquirir
experiencia para poder trabajar.
El trabajo que realiza cada obrero adems de ser planeado al menos con un da de
anticipacin, estos en su mayora reciben instrucciones por lo general escritas
detallando la tarea que van a realizar y los mecanismos que deben utilizar. Es
importante reconocer tambin que se necesitan un tipo de hombre para preparar el
trabajo, y uno muy diferente para ejecutarlo.
El trabajo de cada obrero al igual que su remuneracin son proyectados, de tal modo
que la ejecucin de su tarea no devenga en un ritmo de trabajo que contravenga su
salud.
A lo largo de las lneas anteriores se explican las diferencias entre las teoras de
administracin a las que hace referencia Taylor en su obra, sin embargo para l su
sola enunciacin no sera suficiente sino que para esto ofrece un par de ejemplos.

5.4

Ejemplos prcticos de la fuerza y efecto de los principios fundamentales

Se proceder a demostrar que los elementos antes mencionados se aplican a toda

clase de trabajo, y que esta aplicacin obtiene resultados que superan a los que se
obtiene con el sistema de administracin emprica o de incentivos.
MANIPULEO DE LINGOTES DE HIERRO
Esta tarea consiste en que el obrero transporte in lingote que pesa aproximadamente
92 kg. y lo deposite en el suelo o sobre una pila.

6 OTROS AUTORES CORRESPONDIENTES AL ENFOQUE

CLSICO DE LA ADMINISTRACIN
6.1

ERNEST DALE

Economista alemn nacido en Hamburgo en 1917, muy reconocido como asesor en

liderazgo y organizacin, fue premiado en diversas ocasiones por sus aportes en
administracin y economa. Escribi Las grandes organizaciones y Administracin,
teora y prctica. Se le considera el padre de la escuela empirolgica de la
administracin, la cual se caracteriza porque sus integrantes basan sus estudios en la
experiencia pasada con el fin de hallar soluciones aplicables a problemas actuales, es
decir, buscan en la experiencia, la costumbre o la tradicin estrategias que hayan
tenido resultados positivos para poder ser aplicados dentro de la ejecucin
administrativa de una empresa. Como es de esperar, este mtodo tiene sus
desventajas tales como la poca fiabilidad de los resultados en ciertos casos, esto
puede ser entendido como que, en ciertos casos los mtodos que resultaron eficaces
en la solucin de cierto caso en el pasado resultan ser obsoletos en el presente o en
su defecto, imposibles de poner en prctica en una empresa diferente. Esta corriente
niega el carcter tcnico de la administracin, rechaza la posibilidad de que el xito
administrativo pueda estar vinculado a ciertas habilidades personales y adems
considera que no existen reglas generales que puedan llevarse a la prctica porque
cada caso es totalmente diferente frente a los dems.
Lo esencial de esta teora descansa en considerar que la administracin es
substancialmente un anlisis de la experiencia, que en ocasiones permite delinear
ciertas generalizaciones. Su fin es transmitir dicha experiencia a quienes la estudian.
6.1.1

Caractersticas del mtodo emprico de dale:

Es un mtodo fctico: se ocupa de los hechos que realmente acontecen.
Se vale de la verificacin emprica: no pone a prueba las hiptesis mediante el
mero sentido comn sino mediante una cuidadosa contrastacin por medio de
la percepcin.
Es auto correctivo y progresivo. No considera sus conclusiones infalibles o
finales.
Muestra: Es un parte importante del mtodo analtico ya que si se toma mal la
muestra los resultados seran inservibles.

6.2

HENRY LAWRENCE GANTT

Ingeniero industrial mecnico, naci en Maryland (Estados Unidos) en 1861. Sabemos

que fue seguidor y colaborador de Taylor con quien trabajo ms de 14 aos, juntos se
interesaron por el estudio de una mejor organizacin industrial. Sin embargo, en el
momento en que las teoras de Taylor comenzaron a ser duramente criticadas de
deshumanizadas, Gantt mostr un especial inters
por el aspecto humano.
Consideraba que la capacitacin y el entrenamiento del personal es de vital
importancia en el proceso de produccin. Adems, propone que el obrero debe
experimentar satisfaccin hacia su labor para que de esta manera incremente su
rendimiento. Otro dato importante acerca de este representante de la administracin
cientfica es el ser considerado pionero de la idea de responsabilidad social de las
empresas.
6.2.1

Sistema de incentivos de Gantt

Segn el sistema de incentivo Gantt, si un empleado termina su tarea fijada para el da

recibe una bonificacin adicional, si sobrepasa el nivel de produccin normal recibe
doble bonificacin, y si no llega a cumplirlo recibe su paga normal, sin penalizaciones.
Adems, los supervisores reciben un extra por cada empleado que termine a tiempo
su tarea. El avance de cada uno de los trabajadores era calificado pblicamente y
registrados en grficas de barras, en negro cuando el trabajador llegaba al parmetro
y en rojo cuando no lo hacan.
El mtodo grfico desarrollado por Gantt permite identificar en que se est utilizando
cada uno de los recursos y la duracin de esa utilizacin. Ayuda a evitar periodos
ociosos innecesarios y da al administrador una visin completa de la utilizacin de los
recursos que se encuentran bajo su supervisin. Por medio de este diagrama de
barras Gantt procur resolver el problema de la programacin de actividades. En l se
visualiza fcilmente el periodo de duracin de cada actividad, sus fechas de iniciacin
y terminacin, el tiempo total requerido para la ejecucin de un trabajo y el grado de
adelanto o atraso respecto de lo esperado.

6.3

FRANK BUNKER GILBRETH Y LILIAN EVELYN MOLLER

Los esposos Frank y Lilian se dedicaron al estudio de los movimientos que hacan
los albailes en la construccin, tanto en el momento como en pelculas y fotografas.
Crearon formas de facilitar su trabajo e hicieron estudios sobre ergonoma. Dej estos
temas para estudiar administracin cientfica y colabor con Taylor en los estudios de
organizacin del trabajo y en sus investigaciones sobre el tiempo de ejecucin de
tareas y la fatiga. Sus estudios y experimentos llevaron a Frank a identificar 17
elementos bsicos que se podran aplicar en cualquier actividad para reducir la
cantidad de movimientos necesaria. A estos elementos los llam Therbligs y le asign
un smbolo y un color. Tras la muerte de Frank en 1924, Lilian continu sus trabajos y
divulg una serie de conceptos organizativos orientados a valorar el factor humano.
Lilian fue la primera psicloga industrial de la historia.

6.4

HARRINGTON EMERSON

Harrington Emerson fue un ingeniero y uno de los principales auxiliares de Taylor,

busc simplificar los mtodos de estudios y de trabajo de su maestro. Fue el hombre

que populariz la administracin cientfica y desarroll los primeros trabajos sobre

seleccin y entrenamiento de los empleados. Los principios de rendimiento formulados
por Emerson se describen en su libro The Twelve Principles of Efficiency siendo los
siguientes:
Ideales: Se deben formular los objetivos de la definidos claramente organizacin y
darlos a conocer a todas las personas que trabajen en ellos.
Sentido comn: Utilizando el sentido comn, el gerente deber, con base en sus
ideales, investigar los problemas en forma global a modo de poderlos a ver en su
integridad y hacerse de buenos consejos.
Asesora competente: El gerente deber contar con un consejo calificado, en todo
tiempo y lugar en que se encuentre.
Disciplina: Debe existir un apego estricto a los reglamentos.
Trato justo: En esencia, esto requiere de cuatro cualidades gerenciales; comprensin,
imaginacin, honestidad y justicia social en el trabajo.
Registros confiables, inmediatos y adecuados: Los registros proporcionan las
bases para la toma de decisiones, por lo que se deben mantener registros precisos,
inmediatos y adecuados.
Distribucin de las rdenes de trabajo: Las organizaciones deben formular tcnicas
eficaces de plazos y control de la produccin.
Estndares y programas: Debe existir un mtodo y una agenda para la ejecucin de
las tareas. Esto se puede lograr mediante estudios de tiempos y movimientos,
establecimiento de normas de trabajo y ubicacin adecuada de cada trabajador en las
tareas que han de realizarse.
Condiciones: La estandarizacin de condiciones reducir el desperdicio, mediante la
preservacin del esfuerzo y el dinero.
Operaciones estndar: La estandarizacin de operaciones, en todo tiempo y lugar
posibles, elevar grandemente la eficiencia.
Instruccin de la practica estndar por escrito: Las instrucciones escritas sobre
operaciones estandarizadas, que se actualicen constantemente, pueden dar por
resultado un avance rpido hacia el objetivo.
Recompensa a la eficiencia: La eficiencia debe recompensarse, por lo que se deben
fijar incentivos al mayor rendimiento a la eficiencia.

6.5

JAMES MOONEY

James D. Mooney es ciertamente un autor poco mencionado en libros que pas su

vida realizando estudio sobre organizacin y direccin de empresas. Mooney concibi
la idea de que los principios de organizacin empleados por todos los grandes lderes
a travs de la historia, eran seguramente los mismos; por tanto, se dedic a investigar
en toda la literatura disponible, leyendo en sus fuentes sobre lderes tales como

Alejandro el Grande, Julio Cesar y Aristteles. En 1947 public su libro The Principles
of Organization, en donde se trata lo referente a la teora clsica, complementando el
trabajo de Fayol y agregndole una nueva dimensin. La experiencia personal de
Mooney lo condujo a pensar que existan leyes naturales de la organizacin, a estas
leyes les llamo principios, los cuales trata de describir por medio de la lgica y se
resumen a continuacin:
Principio de organizacin: Incluye la autoridad, el servicio mutuo, la doctrina y la
disciplina.
Principio de escala: Se refiere a la lnea de autoridad que va desde el ms alto nivel
hasta el ms bajo y que incluye liderazgo y capacidad para la delegacin de tareas.
Principio de funcionalismo: Se refiere a que en todas las organizaciones deben
haber ciertas funciones que determinen su objetivo, otras que la muevan hacia el logro
y otras ms que favorezcan la toma de decisiones interpretativas de acuerdo con las
reglas previamente establecidas.
Principio de asesora del funcionamiento: Hace referencia al servicio o asesora
que debe existir para el que toma las decisiones en la organizacin.

6.6

LYNDALL URWICK

Era un consultor de negocios y un pensador influyente en el Reino Unido. Se le

reconoce por integrar las ideas de tericos anteriores como Henry Fayol en la teora
comprensiva de la administracin. Escribi un libro llamado Los Electos del Negocio
de la Administracin, publicado en 1943. Con Luther Gulick el fund el Quarerly
Administrativo de la Ciencia del diario acadmico. Naci en Worcestershire, Inglaterra,
hijo de uno de los socios de los hermanos Fownes, una firma de fabricacin de
guantes establecida hace mucho tiempo, fue educado en la escuela Repton y en la
nueva Universidad de Oxford, donde lea Historia. Estuvo al servicio activo en los
fosos durante la primera Guerra mundial, llegando al rango de comandante y siendo
condecorado con la cruz militar, por lo que su respeto por el entrenamiento militar
afectara posteriormente su visin sobre la gerencia.
Luego de la guerra, l se uni al negocio de su padre, en Hermanos Fownes y fue
reclutado por Seebohm Rowntree cabeza de las compaas de chocolates de York y
filntropo progresista. El papel de Urwick consisti en asistir en la modernizacin de la
compaa, aplicando su propio pensamiento, el cual tena 2 influencias principales:
una fue el trabajo de Frederick Taylor en su concepto de la administracin cientfica, y
la otra contrapesndolo en la humanidad de la gerencia era Maria Parker Follet, a
quien le tena gran admiracin. Su trabajo prolfico sobre gerencia comenz de verdad
en este periodo.
6.6.1

Principios de Administracin propuestos por Urwick:

1. Especializacin: Cada persona debe tener una sola funcin.

2. Autoridad: debe haber una nica lnea de autoridad, claramente definida y
reconocida por todos los miembros de la organizacin.

3. Amplitud Administrativa: Cada superior debe tener cierto nmero de subordinados

a su cargo, dicho nmero depender del nivel del cargo y la naturaleza del mismo.
4. Diferenciacin: los deberes, autoridad y responsabilidad de cada cargo y sus
relaciones con los otros cargos deben ser definidos por escrito y comunicados.

6.7

LUTHER GULICK

Luther Gulick Halsey (1892-1983) naci en Osaka, Japn. Se gradu en el colegio de

Oberlin en 1914. Posteriormente, estudi en Nueva York y Columbia. Fue
administrador, profesor (en Eaton), director del instituto de Administracin pblica de la
universidad de Columbia y miembro del comit de asesora administrativa del
presidente Roosevelt.
Sus trabajos ms conocidos son "Evolution of the Budget in Massachussets(1920),
"Administrative Reflections from World War II" (1948), "American Forest Policy" (1951),
y "The Metropolitan Problem and American Ideas" (1962).
6.7.1

Funciones de la administracin segn Gulick:

Planear (P): Pensar acciones y mtodos para lograr los propsitos.

Organizar (O): Crear la estructura de la organizacin.
Asesorar (S): Crear condiciones favorables para el trabajo por medio de la

capacitacin.
Dirigir (D): Tomar decisiones. Implementarlas.
Coordinar (CO): Interrelacionar las partes de la organizacin.
Informar (R): Comunicar la informacin para su aplicacin.
Presupuestar (B): Contabilidad y control de la forma fiscal.