UNIDAD III.

ABASTECIMIENTO Y
PROCESOS
INTRODUCCIN

El presente trabajo presentar las generalidades del abastecimiento y los procesos

que sigue para que se cumpla el requerimiento pedido por el cliente. Cada uno de los
puntos que se tomaran en este estudio, responden a la temtica propia de la Unidad III.
Abordaremos temas de lgida importancia como: Beneficios Econmicos, Costo total de
propiedad, Seleccin de Proveedores, Economa de Escala, Restricciones de Fabricacin
y Programacin de Programas Productivos.
Este conglomerado de tpicos tiene la finalidad de enriquecer la Cadena de
Suministros propia de un sistema productivo, en la cual se rescatan los temas ms
importantes para el ptimo desempeo de una proyeccin de produccin, con la intencin
de agregar valor a la cadena productiva.
Todos los sistemas de produccin tienen en su haber, una secuencia de elementos
que ayudan a que la produccin fluya de la mejor manera, con la intencin nica de saber
dnde estn los puntos a mejorar y, como se ha sealado favorecer la creacin de valor
en Ala cadena de produccin.
Cuanto ms se produce ms necesaria es la presencia de un proceso de
abastecimiento bien definido y constante. Cada uno de los procesos que integran el
abastecimiento, favorecen al cumplimiento de la peticin del cliente. Por esta serie de
rezones, el proceso de abastecimiento se torna muy importante, porque depende del
proceso de abastecimiento para lograr los objetivos de produccin que se piden.
Es importante puntualizar que da a da los sistemas de abastecimiento se van
tecnificando a medida que la demanda incrementa. Por eso es necesario tener muy
presente que al momento de entender el proceso de abastecimiento, tengamos la visin
de entender que los procesos aun cuando ya estn definidos en la teora,
tecnolgicamente siguen una evolucin constante, fruto de un mundo globalizado y
potencialmente tecnolgico.
No debe de ser sorpresivo el avance decidido de los procesos productivos en
cuanto a la tcnica y modernizacin; con toda esta serie de atenuantes podemos
comenzar el trazado de un proceso de abastecimiento que viene a coronar y darle ese
valor agregado que debe de existir en cada proceso productivo que existe en cada
empresa.

3. ABASTECIMIENTO
Es la accin de buscar mejoras permanentes al realizar compras pblicas utilizando los
recursos de que disponemos en forma eficaz y efectiva, con el propsito de conseguir
aquellos bienes y servicios que necesita la institucin para su funcionamiento.
El sistema de abastecimiento comprende los procesos tcnicos de planeamiento,
programacin, obtencin, recepcin, ingreso, almacenamiento y distribucin, as como la
administracin y disposicin final de los bienes duraderos adquiridos u obtenidos.
Una cadena de abastecimiento no es ms que todas las actividades relacionadas con la
transformacin de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas
veces nos llega a nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un
proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que
conocemos como cadena de abastecimiento.
En una cadena de abastecimiento va estar presente la logstica ya que una cadena de
abastecimiento tiene como objetivo: Abastecer los materiales necesarios en cantidad
necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo ms bajo posible, lo cual ser traducido al
mejor servicio al cliente.

3.1 BENEFICIOS ECONMICOS

Entre los principales beneficios que genera el proceso integral de la cadena de
abastecimiento se pueden mencionar:
Lealtad de los clientes: Consiguiendo mayores niveles de eficiencia en los
procesos productivos es posible mejorar el servicio al cliente en trminos de precio,

tiempo de entrega, condiciones de compra, etc., lo cual se refleja en el comportamiento

del cliente ante la empresa y sus productos y mejorando el posicionamiento en su mente,
alcanzando de esta manera mayor capacidad de retener clientes. Se debe entender que
los clientes, aunque han obtenido mayor poder en los ltimos aos debido a las nuevas
tecnologas y a que pueden escoger entre gran cantidad de empresas produciendo para
ellos, tienen tendencia a la no movilidad si encuentran lo que buscan porque esta
movilidad les representa costos, ya sea en trminos econmicos o en trminos de tiempo
y desgaste.
Entrada a nuevos mercados: Solo es posible afrontar la competencia internacional
si se tiene la capacidad para hacerlo, si se tienen precios y procesos competitivos. Esta
competencia no solo se presenta cuando las empresas se inmiscuyen en procesos de
exportacin sino cuando nuevos entrantes internacionales incursionan en los mercados
domsticos.
Liderazgo de mercado: Una vez obtenida la lealtad de los clientes y teniendo la
capacidad de atraer a los nuevos, ser posible pensar en liderar el mercado, al fin de
cuentas es el cliente el que define a los lderes.
Nuevas relaciones comerciales y competitivas: La tendencia es hacia la
competencia y las alianzas, en orden de disminuir costos y generar mayores tamaos de
mercado.

3.2 COSTO TOTAL DE PROPIEDAD

El Costo total de propiedad (Total Cost of Ownership, TCO) es el costo total de un
producto (por ejemplo, un sistema de informacin) a lo largo de su ciclo de vida completo.
El TCO toma en cuenta no slo los costos directos sino tambin los indirectos y los
recurrentes. Los costos directos pueden ser, por ejemplo, el costo de los equipos: los
ordenadores, las infraestructuras de red o el costo del software (los costos de las
licencias). Los costos indirectos (o costos ocultos) pueden ser los costos de
mantenimiento, administracin, formacin del usuario o del administrador, los costos de
desarrollo y de soporte tcnico. Por ltimo, los costos recurrentes pueden ser, por
ejemplo, los productos consumibles, la electricidad, gastos de alquiler, etc.
Partiendo de la premisa que si un proceso no se mide no es posible controlarlo,
para los procesos informticos ocurre otro tanto; en otras palabras, es necesario medir lo
que significa, para una organizacin, en trminos de costo la utilizacin de los Sistemas
de Informacin. Es evidente que la utilizacin de los sistemas informticos se puede medir
utilizando variables distintas al costo, pero ste es el que normalmente ocupan las
empresas para evaluar sus actividades.

Para medir el uso de los Sistemas de Informacin se utiliza el modelo TCO Total
Cost Ownership- que permite medir la variable costo a lo largo del tiempo y, para
gestionar los Sistemas Informticos se ocupa el modelo LCM Life Cycle
Management- que permite administrar sistemticamente los sistemas desde su diseo
hasta el fin de su vida til, pasando por las etapas intermedias como ser: implementacin,
operacin, etc.
En este artculo presentar ambos modelos debido a que si se pretende bajar el
TCO, invariablemente pasa por cmo se gestionan los sistemas, es decir cmo se maneja
su ciclo de vida, es decir el LCM. Entendiendo que el TCO nos permite medir los costos
en el tiempo y el LCM nos permite organizar y controlar la operacin, tambin en el
tiempo.
Luego, si pretenden bajar los costos de los Sistemas de Informacin el
procedimiento es:
1.

Establecer el modelo TCO, para tener la estimacin inicial.

2.

Habilitar en la Contabilidad la medicin de costos del Sistema de

Informacin en cuestin, en una empresa mediana esto por lo general corresponde al
ERP.

3.

Gestionar los sistemas de Informacin de acuerdo al modelo LCM, de

modo de disminuir el costo en cada una de sus fases.

4.

Comparar los costos del TCO con los registrados en la Contabilidad

correspondientes a cada uno de las etapas del LCM, ver figura N1.
Total Cost OwnerShip TCO Una definicin segn Interpose Inc.:Total Cost of
Ownership Costo Total de Propiedad es un modelo que ayuda a las empresas a
analizar todos los costos y beneficios relacionados con la adquisicin, desarrollo y uso de
componentes de Tecnologas de Informacin (IT) a lo largo de su ciclo de vida. El Total
Cost of Ownership (TCO) ha sido permanente una ayuda significativa en el mundo de las
Tecnologas de Informacin desde 1987, cuando Hill Kirwin de Gartner Group
Inc., desarrollo el modelo para los PC o equipos de escritorio. Desde esta poca el
modelo se ha extendido a las LAN, sistemas cliente/servidor, computacin distribuida,
telecomunicaciones, centros de procesamiento de datos, y recientemente para sistemas
porttiles (handheld).
El TCO es un modelo que ayuda tanto a los consumidores como a los ejecutivos
de empresas evaluar los costos directos e indirectos que estn relacionados con la
compra de cualquier activo de capital, tal como el software y los computadores, pero no

limitado slo a ellos. La valorizacin del TCO idealmente ofrece un costo que, adems de
considerar el precio de compra, incluye los costos relacionados con el uso y mantencin
de los equipos y sistemas.
Esto incluye los costos de implementacin, capacitacin de los usuarios, costos
asociados con las fallas o perodos fuera de servicio (planeados o no planeados),
incidentes de prdida de performance (repuestas ms lentas), costos por incumplimientos
(prdida de reputacin y prdidas por la recuperacin de la falla), espacio, energa,
desarrollo, control de calidad, y muchos ms. Por eso a veces el TCO es llamado Costo
Total de Operacin. Hoy el TCO es usado para dar soporte a decisiones de compra y de
planificacin para un rango cada vez mayor activos que generan costos significativos de
operacin y mantencin a lo largo de sus aos de vida til. El TCO es usado para apoyar
la toma de decisiones que involucran equipos computacionales, sistemas de informacin,
vehculos, equipos de laboratorio, equipos mdicos, equipos para manufactura,
maquinaria, etc.
3.3 SELECCIN DE PROVEEDORES DEFINICIN.
Para poder iniciar sus actividades, las empresas necesitan adquirir productos y
servicios (materias primas, componentes, seguros, servicios de comunicacin, etctera).
Las personas o empresas que suministran productos o servicios a otras empresas se
denominan proveedores. Todas las empresas deben realizar un proceso de bsqueda y
seleccin de los proveedores de bienes y servicios ms adecuados a sus necesidades.
Normalmente, se realiza en el departamento de compras. El propsito es establecer una
lista de las empresas que fabrican los productos que nos interesan para solicitarles
informacin y, luego, elegir la ms adecuada a nuestros intereses. Antes de decidir si se
va tomar en cuenta a un proveedor, se debe estudiar si los productos o materia prima que
ofrece van a tener impacto positivo en nuestra productividad, calidad y competitividad.
Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la seleccin de los ms
adecuados basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido hasta reducir la
cantidad a unos pocos proveedores. No es muy recomendable tener a un solo proveedor
y hacerle todo el pedido que necesitamos; es preferible distribuir nuestras compras entre
varios proveedores, para que la empresa no quede sin abastecimiento si un proveedor
falla. A su vez, se ha de tener en cuenta que el proceso de bsqueda y seleccin tiene un
coste econmico para la empresa (aunque nicamente se considere el tiempo dedicado
por las personas encargadas de la seleccin), por lo que slo se realizar para la
adquisicin de los productos que se compren con ms asiduidad o en los que el ahorro
final que se obtenga sea superior a la inversin realizada en la bsqueda y seleccin de
los proveedores.
Antes de comenzar la bsqueda de proveedores se ha de tener muy claro cules
son los productos que se necesita adquirir, de qu calidad y en qu cantidad para que la
seleccin se realice comparando productos de iguales o muy similares caractersticas.

Una vez realizado este anlisis, comienza el proceso de seleccin en el que se pueden
plantear diferentes situaciones de partida, por ejemplo:
La empresa inicia su actividad y debe buscar toda clase de proveedores.
La empresa tiene ya unos proveedores que habitualmente le suministran, pero no
se encuentra satisfecha con ellos.
Se quiere ampliar la cartera de proveedores para realizar comparaciones de
productos y de condiciones comerciales con el objetivo de mejorar la gestin comercial.
El proceso de bsqueda y seleccin tiene tres fases: bsqueda de informacin,
solicitud de informacin y evaluacin y seleccin de proveedores. El proceso de bsqueda
de proveedores:
1 Bsqueda de informacin: Internet, Prensa, radio y televisin. Publicaciones
especializadas, Ferias y exposiciones. Asociaciones empresariales y profesionales. Bases
de datos pblicas y privadas. Anuarios econmicos. Otras fuentes
2 Solicitud de informacin: Sobre: Condiciones econmicas Condiciones
tcnicas Servicio postventa. Mediante: Carta Representante Visitas personales.
3 Evaluacin y seleccin del proveedor: Realizacin de: Una ficha por proveedor
Cuadro comparativo de las condiciones. Criterios de seleccin: Econmicos De
calidad
Una vez que se han buscado proveedores, se procede a la seleccin de los ms
adecuados; esto implica el estudio exhaustivo de los posibles proveedores y su
eliminacin sucesiva basndose en los criterios de seleccin que se hayan elegido, hasta
reducir la cantidad a unos pocos proveedores. Con la informacin que se recabe en el
proceso de seleccin se realiza el siguiente trabajo: Una ficha de cada proveedor para
formar un fichero de proveedores en el que se reflejarn las caractersticas de los
artculos que cada proveedor puede suministrar y las condiciones comerciales que ofrece.
Un cuadro comparativo en el que se reflejen las condiciones ofrecidas por todos los
proveedores en cuanto a calidad/precio, forma de pago, descuentos, plazo de entrega,
etc., que sirva para realizar un estudio comparativo con toda la informacin recabada. No
es conveniente depender de un nico proveedor. Se deben repartir los pedidos entre
varios para garantizar el suministro en el caso de que alguno falle y as evitar un
desabastecimiento de la empresa con el consiguiente perjuicio econmico, al tener que
parar el proceso productivo o desabastecer a los clientes. Tener varios proveedores puede
generar el inconveniente de que, al distribuir la cantidad comprada entre varios
proveedores, los rappels fuesen menores. Una vez elegido un proveedor o proveedores,
es conveniente notificar a los seleccionados la decisin que se ha tomado y cules son
las razones que han llevado a dicha eleccin. A los proveedores no seleccionados se les
puede notificar las causas que han motivado el no aceptar sus condiciones, ya que
podran realizar nuevas ofertas que diesen lugar a nuevas negociaciones comerciales, no
slo en el momento, sino tambin en futuras ocasiones.

Una vez elaborado un cuadro comparativo con las caractersticas de las ofertas de
todos los proveedores preseleccionados, se proceder a la eleccin del proveedor que
ofrezca el producto y las condiciones ms adecuadas a las necesidades de la empresa.
Para la seleccin de los proveedores se utilizan bsicamente criterios econmicos y de
calidad, aunque se puede utilizar una combinacin de ambos. A Criterios econmicos La
seleccin se realiza teniendo en cuenta el precio de los artculos, los descuentos
comerciales, el pago de los gastos ocasionados (transporte, embalajes, carga y descarga,
etc.), los descuentos por volumen de compra (rappels) y los plazos de pago. Se elegir el
proveedor cuyo precio final sea ms bajo. Lgicamente, cuando dos productos renan las
mismas condiciones econmicas, se elegir el de mayor calidad. B Criterios de calidad
Cuando a la hora de la seleccin el proveedor le conceda una gran importancia a la
calidad de los artculos, stos han de ser sometidos a un meticuloso estudio comparativo
de sus caractersticas tcnicas, analizar muestras, realizar pruebas, etctera. Este criterio
se utiliza cuando lo que prima en la empresa es conseguir un producto de una
determinada calidad, que no tiene que ser necesariamente la mejor, sino la que interese al
comprador en ese momento. Tambin se utilizan criterios de calidad cuando el producto
ha de responder a unas caractersticas tcnicas determinadas. Cuando los artculos sean
de la misma calidad se elegir el que resulte ms econmico. No siempre la oferta ms
barata es la ms conveniente, puesto que tambin se pueden considerar como parmetros de calidad aspectos no directamente relacionados con los productos como, por
ejemplo: servicio postventa, periodo de garanta, imagen que el producto y el proveedor
tengan en el mercado, existencia de servicios de atencin al cliente, etctera. Tambin se
toman en cuenta del proveedor, su prestigio, localizacin, instalaciones, fuerza tcnica,
capacidad financiera y nivel organizativo y de administracin.

3.3.1 INTEGRACIN DE OPERACIONES

Dentro de la Integracin de las operaciones logsticas, para facilitar su
comprensin debemos enfocarnos en los objetivos.
Tenemos 6 objetivos que son:
La Capacidad de respuesta: La capacidad de una empresa para satisfacer los
requerimientos del cliente de una manera OPORTUNA se conoce como capacidad de
respuesta. La capacidad de respuesta sirve para trasladar el nfasis operativo de la
prediccin de los requerimientos futuros a la atencin rpida de los clientes desde el
pedido hasta el embarque. En un sistema reactivo, lo ideal no es desplegar el inventario
hasta que se comprometa un cliente. Para apoyar dicho compromiso, una empresa debe
tener los atributos logsticos de disponibilidad de inventario y entrega oportuna una vez
recibido el pedido del cliente.
La Reduccin de la variacin: Todas las reas operativas de un sistema logstico
son susceptibles a la variacin; la cual surge cuando NO se realiza de la manera prevista
una faceta esperada de las operaciones logsticas. EJEMPLO: un retraso en el
procesamiento de los pedidos, la interrupcin inesperada en la seleccin de pedidos, los

artculos que llegan daados al lugar del cliente y no poder entregar en el lugar correcto a
tiempo. Una solucin para salvaguardar la variacin negativa es utilizar sistemas de
seguridad en el inventario para amortiguar las operaciones. Por lo tanto la reduccin de la
variacin, la eliminacin de las interrupciones en el sistema, es un objetivo bsico dela
administracin logstica integrada.
La Reduccin del inventario: Para lograr el objetivo de la reduccin del inventario,
un sistema logstico integrado debe controlar como se compromete el activo y la velocidad
de rotacin. La velocidad de rotacin refleja la rapidez con que se reabastece el inventario
con el tiempo. Es importante recordar que el inventario facilita los beneficios
recomendables, tambin son fundamentales para lograr economas de escala en la
manufactura y la adquisicin. El objetivo es reducir y administrar el inventario al nivel ms
bajo posible.

Consolidacin de embarque: Uno de los costos logsticos ms importantes es el

del trasporte. Ms de 60 ctvs de cada dlar de la logstica se gasta en l. El costo del
transporte se relaciona directamente con el tipo del producto, el tamao del embarque y la
distancia del movimiento. El objetivo de un sistema es lograr la consolidacin de un
embarque es un esfuerzo por reducir
La Calidad: El objetivo operativo fundamental es el mejoramiento continuo de la
calidad. Si un producto contiene defectos o no se cumple las promesas de servicio, se
agrega muy poco valor mediante el proceso logstico. Por esta razn el compromiso con
un desempeo de cero defectos desde el pedido hasta la entrega en una meta importante
de la logstica de alto nivel.
El Apoyo al ciclo de vida: Pocos artculos se venden sin alguna garanta de que el
producto funcionara como se promueve. La devolucin de un producto es comn como
resultado de los estndares de calidad, la fecha de caducidad del producto y la
responsabilidad por consecuencias peligrosas. La importancia del apoyo del ciclo de vida
es muy diferente en situaciones donde la mayora de las guanacias cero vienen despus
de la venta.

3.3.2 ADMINISTRACIN DEL VALOR

El valor ganado, tambin conocido como El costo presupuestado del trabajo
realizado, es el valor del trabajo que ha sido completado2. El valor ganado se expresa en
trminos monetarios, soles o dlares, y permite al gerente de proyecto medir el
desempeo de un proyecto al considerar los costos y los plazos, y otros objetivos del
proyecto. Especficamente, el valor ganado representa la cantidad del presupuesto total
del proyecto que ha sido ganado basado en el porcentaje del trabajo que ha sido
realizado.
La administracin del valor ganado es un mtodo de gestin de proyectos para el
planeamiento y control del plazo y presupuesto3. La administracin del valor ganado

proporciona una medida objetiva de cuanto trabajo ha sido realizado en un proyecto en

relacin al plazo y al presupuesto. La administracin del valor ganado permite al gerente
de proyectos identificar tendencias de desempeo y la deteccin temprana de variaciones
en los plazos, y los costos, lo cual permite implementar medidas correctivas.
La administracin del valor ganado proporciona a los gerentes de proyectos los
siguientes beneficios:
- Usar la administracin del valor ganado como una tcnica que vincula
directamente el presupuesto con el plazo del proyecto.
- Usar la administracin del valor ganado ayuda a mejorar la estimacin de un
plazo realizable del proyecto realizable.
- Usar la administracin del valor ganado asigna responsabilidad al gerente de
proyecto y a cada uno de los miembros del equipo, as como mejora el proceso de
comunicacin.
- Usar la administracin del valor ganado ayuda a pronosticar los resultados finales
del proyecto.
- Usar la administracin del valor ganado facilita una administracin efectiva y
eficiente de mltiples proyecto.
- Usar la administracin del valor ganado exige al gerente de proyecto a cuantificar
las lecciones aprendidas.

3.4 CONCEPTO DE ECONOMA DE ESCALA

Cualquier situacin de produccin, incluso la prestacin de servicios financieros, en la que
el coste por unidad producida disminuye a medida que aumenta el nmero de unidades
producidas. El coste por unidad no debe confundirse con el coste total. Este ltimo
aumentar
directamente
con
la cantidad
producida independientemente
del
comportamiento del coste por unidad.
Cuando como consecuencia de un incremento simultneo
misma proporcin de
los inputs
que
intervienen
en
un proceso
la cantidad obtenida de output incrementa en mayor produccin.

y en la
productivo,

Reducciones a largo plazo del coste medio de un producto, como resultado de

una expansin en el nivel de la produccin. Cuando una empresa alcanza la escala de
sus operaciones (en el caso, por ejemplo, de una concentracin), beneficia a
las economas tpicas de la produccin masiva. En efecto, el costo unitario
de produccin es, por lo general, ms elevado en una planta que fabrica cien neveras
diarias que en otra que produce mil. Las ventajas, inherentes a la dimensin de
las empresas, se denominan "economas de escala" (del ingls "economies of scale").
Este fenmeno, sumamente importante, explica la existencia de diversos reagrupamientos

industriales,

tanto

en

el

plano

nacional

como

en

el

multinacional.

Una empresa que produce una pequea cantidad de artculos no est interesada,
salvo excepciones, en recurrir a tcnicas de fabricacin o de gestin altamente
perfeccionadas (cadenas de montaje, procesos automatizados, ordenadores, etc.). En
sentido inverso, las empresas con unas elevadas capacidades son las que ms se
benefician de los perfeccionamientos tecnolgicos. Tambin se benefician de
las ganancias de
productividad inherentes
a
las
grandes series.
Sus gastos
fijos irreductibles se reparten en una cantidad mayor de unidades. Adems, cuando
una firma adquiere regularmente grandes cantidades de materiales, tambin se beneficia
de condiciones favorables por parte de sus proveedores, transportistas, etc.
Las inversiones ms elevadas se reservan a las empresas de grandes
dimensiones, que son las nicas capaces de crear y mantener un servicio de
investigacin tcnica. Por lo tanto, gracias a estos esfuerzos se pueden introducir
innovaciones decisivas (que permiten a la firma alejar se de sus competidores).
Algunos proyectos exigen un vasto mercado potencial que supere ampliamente
el marco interior. De ah las asociaciones como la existente entre Gran Bretaa y Francia
para la construccin del avin supersnico Concorde o la de Francia con Alemania para la
creacin del Airbus.
Las economas de escala no son ilimitadas. La mejor escala de produccin no es,
forzosamente, la ms grande. Cuanto ms importante es la empresa, ms elevados son
los costos de produccin y administracin, y ms se arriesga a que la burocracia se
apodere de la firma. Los defectos provocados por el gigantismo (ausencia de agilidad,
mala comunicacin, efectivos pletricos y parasitarios) han sido sealados por el
socilogo
britnico
Northcote
Parkinson.
Teniendo en cuenta los gastos de transporte y de distribucin, en determinados casos
las empresas pueden encontrar ms ventajas en la disposicin de unidades medianas,
pero
situadas
muy
cerca
de
los mercados
de consumo.
Las economas de escala no contradicen la ley de los rendimientos decrecientes, segn la
cual no se puede aumentar constantemente un factor de produccin (por ejemplo, el
trabajo) y mantener fijos los otros (por ejemplo, la tierra) sin que, a partir de cierto
momento, el volumen de la produccin suplementaria as obtenido comience a decrecer.
El cambio de escala determina un cambio de estructura al que corresponde una nueva
combinacin
ptima
de
los factores.
Vase tambin: Concentracin; Mercado; Productividad; Rendimientos decrecientes.
Proceso mediante el cual los costos unitarios de produccin disminuyen al
aumentar la cantidad de unidades producidas.

3.5 RESTRICCIONES DE FABRICACIN

Todos los procesos de fabricacin reflejan un equilibro entre la economa de escala

y la de alcance. El volumen de la variedad dirigen los requerimientos de apoyo logstico.

Las restricciones interactan con el volumen y la variedad para crear planes de
fabricacin realistas. Las tres principales restricciones que afectan las operaciones de
fabricacin son la capacidad, el equipo y la instalacin/preparacin. Cada una de estas
restricciones impulsa un compromiso relacionado con las operaciones de fabricacin
ideales. Tal compromiso planeado en el contexto de las ventas predichas y las
promociones programadas crean el plan de produccin. Las restricciones de equipo tratan
la flexibilidad relacionada con la utilizacin y el establecimiento de secuencia de uso de
mquinas especficas para realizar diversas tareas de fabricacin. La variedad que puede
producir una fbrica est limitada por el rango de equipo disponible y por la secuencia de
trabajo requerido. Sin embargo, algunas familias de mquinas incorporan requerimientos
de fabricacin y utilizan secuencias variables de trabajo con mayor facilidad que otras. En
muchas situaciones, una mquina o una actividad especfica de trabajo tienden a limitar o
funcionar como un cuello de botella en el proceso general de fabricacin. As mismo, la
capacidad logstica para incorporar diferentes esquemas de utilizacin de equipo puede
servir para mejorar u obstaculizar la flexibilidad del proceso de fabricacin. Los ejecutivos
de la fabricacin dedican bastante tiempo y recursos a eliminar los inconvenientes que
limitan las operaciones. La estructura para concentrar la tensin administrativa se captura
en la metodologa de la teora de las restricciones.
Las restricciones de instalacin/preparacin se relacionan directamente con la
necesidad de variedad. Un avance sustancial ha hecho posible en la administracin de la
manufactura acelerar el tiempo de preparacin de los procesos y el tiempo requerido para
alcanzar la capacidad comprobada.

3.5.1 CONCEPTO DE CUELLO DE BOTELLA

1. En forma terica, pueden calcularse los tiempos de proceso de cada puesto de
trabajo. 2. Observacin de los stocks intermedios. 3. Observacin del ritmo de trabajo en
cada puesto de trabajo. 4. Medicin de tiempos de proceso.
El trmino cuello de botella puede hacer referencia a:

En un proceso productivo, una fase de la cadena de produccin ms lenta que

otras, que ralentiza el proceso de produccin global.

El cuello de botella determina la cantidad de piezas posibles despus de un determinado

periodo de tiempo. Es importante identificar los cuellos de botella en los procesos de
produccin y sobre todo efectuar un anlisis profundo en como aumentar la eficiencia en
esta operacin.

En biologa, cuando una poblacin o especie ha sufrido un drstico descenso en el

nmero de miembros en algn momento del pasado, llegando en algunos casos a
estar al borde de la extincin. Como consecuencia se homogeneiza la poblacin. Es

decir, se halla poca variabilidad y algunas caractersticas se hacen iguales y negativas

al ambiente.

En la transferencia de datos, cuando la capacidad de procesamiento de un

dispositivo es mayor que la capacidad del bus al que se encuentra conectado el
dispositivo, esto suele ocurrir en una tarjeta grfica, cuando se conecta una tarjeta con
capacidad para AGP 8x a un slot AGP 4x, en este caso, el 50% de la capacidad del
dispositivo est siendo desperdiciada.
3.5.2 FLEXIBILIDAD Y VARIEDAD

Variedad:
En contraste con las situaciones de fabricacin dominadas por la escala, otras tecnologas
de produccin ofrecen flexibilidad. Estos procesos se caracterizan por series de
produccin relativamente frecuentes y una alta repeticin de lotes pequeos. En contraste
con la economa de escala, los procesos de fabricacin cuyas caractersticas cambian
rpidamente entre la elaboracin de un producto a otro conservando la eficiencia, tienen
una economa de alcance. Este concepto significa que un proceso de fabricacin puede
emplear diversas combinaciones de apoyo general, materiales, equipo y mano de obra
para
producir
varios
productos
diferentes.
La variedad tambin se refiere al rango de variaciones de un producto que es
posible fabricar mediante un proceso determinado. El rango puede ser el resultado de
establecer una secuencia al dirigir los productos a travs de una planta de fabricacin, al
igual que la utilizacin de equipo general, en vez de equipo especializado. El logro de una
economa de alcance tambin se relaciona directamente con la velocidad y el costo de la
preparacin de un producto a otro. En trminos de apoyo logstico, una alta variedad se
traduce en lotes de fabricacin relativamente pequeos, requerimientos flexibles de
materiales y un rango amplio de resultados de productos. Una alta velocidad de
fabricacin afecta directamente el tipo de servicios logsticos de transporte y
almacenamiento requerido para apoyar la fabricacin flexible.
Flexibilidad
Implica la capacidad de una empresa para atender situaciones especiales y las solicitudes
singulares o inesperadas del cliente.
Las situaciones que comnmente requieren operaciones flexibles son:
1) Un cambio de acuerdos de servicio bsico, como una modificacin en el lugar de
entrega
2) Soporte de programas nicos de ventas o en mercadotecnia
3) Introduccin de productos nuevos
4) Retiro de productos
5) Interrupcin del suministro
6) Personalizacin por una sola vez del servicio bsico para clientes o segmentos
especficos

7) Modificacin o personalizacin del producto mientras est en el sistema logstico, como

colocacin de precios, organizacin o empacado.
Por varias razones, la esencia de la excelencia logstica estriba en la capacidad de ser
flexible.

3.6 PROGRAMACIN DE PROCESOS PRODUCTIVOS.

El concepto de proceso productivo designa a aquella serie de operaciones que se
llevan a cabo y que son ampliamente necesarias para concretar la produccin de un bien
o de un servicio. Cabe destacarse entonces que las mencionadas operaciones, acciones,
se suceden de una manera, dinmica, planeada y consecutiva y por supuesto producen
una transformacin sustancial en las sustancias o materias primas utilizadas, es decir, los
insumos que entran en juego para producir tal o cual producto sufrirn una modificacin
para formar ese producto y para ms luego colocarlo en el mercado que corresponda para
ser
comercializado.

Un proceso de produccin es un sistema de acciones que se encuentran

interrelacionadas de forma dinmica y que se orientan a la transformacin de ciertos
elementos. De esta manera, los elementos de entrada (conocidos como factores) pasan a
ser elementos de salida (productos), tras un proceso en el que se incrementa su valor.
Cabe destacar que los factores son los bienes que se utilizan con fines productivos
(las materias primas). Los productos, en cambio, estn destinados a la venta al
consumidor o mayorista.

Las acciones productivas son las actividades que se desarrollan en el marco

del proceso. Pueden ser acciones inmediatas (que generan servicios que son consumidos
por el producto final, cualquiera sea su estado de transformacin) o acciones
mediatas (que generan servicios que son consumidos por otras acciones o actividades del
proceso).

Por otra parte, aunque existen una gran cantidad de tipologas de productos,
podemos mencionar las principales: los productos finales, que se ofertan en
los mercados donde la organizacin interacta, y los productos intermedios, utilizables
como factores en otra u otras acciones que componen el mismo proceso de produccin.

Los procesos productivos, por su parte, pueden clasificarse de distintas formas.

Segn el tipo de transformacin que intentan, pueden ser tcnicos (modifican las

propiedades intrnsecas de las cosas), de modo (modificaciones de seleccin, forma o

modo de disposicin de las cosas), de lugar (desplazamiento de las cosas en el espacio)
o de tiempo (conservacin en el tiempo). Segn el modo de produccin, el proceso puede
ser simple (cuando la produccin tiene por resultado una mercanca o servicio de tipo
nico) o mltiple (cuando los productos son tcnicamente interdependientes).

Con lo expuesto queremos indicar que el proceso productivo o cadena productiva,

como tambin se lo denomina, implica desde el diseo, la produccin misma del producto
hasta el consumo del mismo por parte de los consumidores.
Adems, en este proceso participan recursos fsicos, econmicos, tecnolgicos y
humanos, entre otros.

Ahora bien, en el mercado podremos encontrarnos con dos tipos de productos, por
un lado, los productos finales, que son aquellos que se comercializan en los mercados
para que los adquiera el consumidor final y disfrute de ellos, y por otra parte los productos
intermedios que son aquellos que se emplean como factores, materias primas, para
completar otras acciones que forman parte del proceso productivo.

Sin lugar a dudas, la Revolucin Industrial fue un hecho que marcara un antes y
un despus en materia de produccin de bienes y servicios all en el siglo XIX cuando se
desarroll. La inclusin de las mquinas hizo que pasemos de una produccin agrcola a
una mecanizada que por supuesto cambiara para siempre las reglas del trabajo y
asimismo no parara de evolucionar.

Aos ms tarde, en el siglo XX, la produccin en cadena o fabricacin en serie,

una nueva manera de organizar la produccin, tambin provocara un cisma porque este
sistema que se basa en la cadena de montaje delegar en cada trabajador una funcin
especial y especializada que se realizar en mquinas super desarrolladas. El empresario
automovilstico y fundador de la empresa Oldsmobile, Ransom Eli Olds fue el primero en
ponerla en prctica, en tanto, aos despus, su colega Henry Ford, desarrollara una
cadena de montaje que dispona de una capacidad de producir superior.

3.6.1 DEFINICIN DE PRONSTICO Y SUS VARIANTES.

Estimacin anticipada del valor de una variable, por ejemplo: la demanda de un

producto. Valor anticipado de la variable que una compaa est en posibilidad de
concretizar, por ejemplo: la cantidad de producto que la compaa decide fabricar en
funcin de la demanda y de la capacidad instalada.
El conocimiento de las tcnicas de pronsticos es de poco valor a menos que
puedan aplicarse efectivamente en el proceso de planeacin de la organizacin.

Pronstico es el proceso de estimacin en situaciones de incertidumbre. El

trmino prediccin es similar, pero ms general, y usualmente se refiere a la estimacin
de series temporales o datos instantneos. El pronstico ha evolucionado hacia la
prctica del plan de demanda en el pronstico diario de los negocios. La prctica del plan
de demandatambin se refiere al pronstico de la cadena de suministros.
Entonces tenemos que los pronsticos son procesos crticos y continuos que se
necesitan para obtener buenos resultados durante la planificacin, de un proyecto. Si los
clasificamos respecto al tiempo que abarcan, se puede clasificar en:
1. Pronsticos a corto plazo: En las empresas modernas, este tipo de pronstico
se efecta cada mes o menos, y su tiempo de planeacin tiene vigencia de un ao. Se
utiliza para programas de abastecimiento, produccin, asignacin de mano de obra a las
plantillas de trabajadores, y planificacin de los departamentos de fabricacin.
2. Pronsticos a mediano plazo: Abarca un lapso de seis meses a tres aos. Este
se utilizan para estimar planes de ventas, produccin, flujos de efectivo y elaboracin de
presupuestos.
3. Pronsticos a largo plazo: Este tipo de pronstico se utiliza en la planificacin de
nuevas inversiones, lanzamiento de nuevos productos y tendencias tecnolgicas de
materiales, procesos y productos, as como en la preparacin de proyectos. El tiempo de
duracin es de tres aos o ms.

Usos de los pronsticos:

Mercadotecnia, Tamao del mercado, Participacin en el mercado, Tendencia de precios,
Desarrollo de nuevos productos, Produccin, Costo de materia prima, Costo de mano de
obra, Disponibilidad de materia prima, Disponibilidad de mano de obra, Requerimientos de
mantenimiento, Capacidad disponible de la planta para la produccin, Finanzas, Tasas de
inters, Cuentas de pagos lentos, Recursos Humanos, Nmero de trabajadores, Rotacin
de personal, Tendencias de ausentismo, Tendencia de llegadas tarde, Planeacin

Estratgica, Factores econmicos, Cambios de precios, Costos, Crecimiento de lneas de

productos

Caractersticas de los Pronsticos.

Primera. Todas las situaciones en que se requiere un pronstico, tratan con el

futuro y el tiempo est directamente involucrado. As, debe pronosticarse para un punto
especfico en el tiempo y el cambio de ese punto generalmente altera el pronstico.
Segunda. Otro elemento siempre presente en situaciones de pronsticos es la
incertidumbre. Si el administrador tuviera certeza sobre las circunstancias que existirn en
un tiempo dado, la preparacin de un pronstico seria trivial.

Tercera. El tercer elemento, presente en grado variable en todas las situaciones

descritas es la confianza de la persona que hace el pronstico sobre la informacin
contenida en datos histricos.

3.6.2 PROGRAMA DE PRODUCCIN Y SUS RECURSOS.

Se refiere esencialmente a la cantidad de fabricacin de artculos y vigilar que se
haga como se plane, es decir, el control se refiere a la verificacin para que se cumpla
con lo planeado, reduciendo a un mnimo las diferencias del plan original, por los
resultados y prctica obtenidos.

Es hacer que el plan de materiales que llega a la fbrica pase por ella y salga de
ella regulndose de manera que alcance la posicin ptima en el mercado y
dejando utilidad razonable para la empresa.

El
control
de
la produccin tiene
que
establecer medios para
una
continua evaluacin de ciertos factores: la demanda del cliente, la situacin de capital, la
capacidad productiva, etc. Esta evaluacin deber tomar en cuenta no solo el
estado actual de estos factores sino que deber tambin proyectarlo hacia el futuro.
Podemos definir el control de produccin, como "la toma de decisiones y acciones que

son necesarias para corregir el desarrollo de un proceso, de modo que se apegue al plan
trazado".
Una definicin ms amplia, segn el diccionario de trminos para el control de la
produccin y el inventario, sera: "Funcin de dirigir o regular el movimiento metdico de
los materiales por todo el ciclo de fabricacin, desde la requisicin de materias primas,
hasta la entrega del producto terminado, mediante la transmisin sistemtica de
instrucciones a los subordinados, segn el plan que se utiliza en las instalaciones del
modo ms econmico".

Para lograr el objetivo, la gerencia debe estar al tanto del desarrollo de los trabajos
a realizar, el tiempo y la cantidad producida; as como modificar los planes establecidos,
respondiendo a situaciones cambiantes.

Preguntas bsicas para el control de la produccin:

1.

Qu es lo que se va a hacer?

2.

Quin ha de hacerlo?

3.

Cmo?, Dnde?, y Cundo se va a cumplir?

El control es algo ms que planeacin:

"Control", es la aplicacin de varias formas y medios, para asegurar la ejecucin

del programa de produccin deseado.
Funciones del control de produccin.
Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en funcin del tiempo.

Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir los planes si

fuere necesario.

Establecer volmenes econmicos de partidas de los artculos que se han de

comprar o fabricar.

Determinar las necesidades de produccin y los niveles de existencias en

determinados puntos de la dimensin del tiempo.

Comprobar los niveles de existencias, comparndolas con los que se han previsto
y revisar los planes de produccin si fuere necesario.

Elaborar programas detallados de produccin y

Planear la distribucin de productos.

La programacin de la produccin dentro de la fbrica y la conservacin de la
existencia constituyen el medio central de la produccin. El proceso de fabricacin est
constituido por corriente de entrada de materiales que se utilizan en el producto; y la
operacin que abarca la conversin de la materia prima (empleado, equipo,
tiempo, dinero, direccin, etc.) en producto acabado que constituye el potencial de salida.

Planeacin de la produccin.

Es la funcin de la direccin de la empresa que sistematiza por anticipado los

factores de mano de obra, materias primas, maquinaria y equipo, para realizar la
fabricacin que est determinada por anticipado, con relacin:

Utilidades que deseen lograr.

Demanda del mercado.

Capacidad y facilidades de la planta.

Puestos laborales que se crean.

Es la actividad de decidir acerca de los medios que la empresa industrial
necesitar para sus futuras operaciones manufactureras y para distribuir esos medios de
tal suerte que se fabrique el producto deseado en las cantidades, al menor costo posible.
En concreto, tiene por finalidad vigilar que se logre:
1.

Disponer de materias primas y dems elementos de fabricacin, en el momento

oportuno y en el lugar requerido.

2.

Reducir en lo posible, los periodos muertos de la maquinaria y de los obreros.

3.

Asegurar que los obreros no trabajan en exceso, ni que estn inactivos.

Planeacin de la Produccin es aquella funcin de determinar los lmites y niveles que

deben mantener las operaciones de la industria en el futuro.
Un plan de produccin adecuado, es una proyeccin del nivel de produccin requerido
para una provisin de produccin especfica, pero no constituye un compromiso que
obligue a que los artculos individuales, sean elaborados dentro del plan mencionado.

El plan de produccin, crea del marco dentro del cual, funcionarn las tcnicas de
control de inventario y fijar el monto de pedidos que deben hacerse para alimentar la
planta. Un plan de produccin, permite cotejar con regularidad el reforzamiento del
inventario, contra los niveles predeterminados; pudiendo as, decidir a tiempo por
una accin correctiva, si dichos niveles son demasiado altos o demasiado bajos.

Programacin de la Produccin.

Actividad que consiste en la fijacin de planes y horarios de la produccin, de

acuerdo a la prioridad de la operacin por realizar, determinado as su inicio y fin, para
lograr el nivel ms eficiente. La funcin principal de la programacin de la produccin
consiste en lograr un movimiento uniforme y rtmico de los productos a travs de las
etapas de produccin.

Se inicia con la especificacin de lo que debe hacerse, en funcin de la planeacin

de la produccin. Incluye la carga de los productos a los centros de produccin y el
despacho de instrucciones pertinentes a la operacin.
El programa de produccin es afectado por:

Materiales: Para cumplir con las fechas comprometidas para su entrega.

Capacidad del personal: Para mantener bajos costos al utilizarlo eficazmente, en

ocasiones afecta la fecha de entrega.

Capacidad de produccin de la maquinaria: Para tener una utilizacin adecuada

de ellas, deben observarse las condiciones ambientales, especificaciones, calidad y
cantidad de los materiales, la experiencia y capacidad de las operaciones en aquellas.

Sistemas de produccin: Realizar un estudio y seleccionar el ms adecuado,

acorde con las necesidades de la empresa.
La funcin de la programacin de produccin tiene como finalidad la siguiente:

Prever las prdidas de tiempo o las sobrecargas entre los centros de produccin.

Mantener ocupada la mano de obra disponible.

Cumplir con los plazos de entrega establecidos.

Existen diversos medios de programacin de la produccin, entre los que destacan los
siguientes:

1.

Grfica de Barras. Muestra las lneas de tendencia.

2.

Grfica de Gantt. Se utiliza en la resolucin de problemas relativamente pequeos

y de poca complejidad.

3.

Camino Crtico. Se conoce tambin como teora de redes, es

un mtodo matemtico que permite una secuencia y utilizacin ptima de los recursos.

4.

Pert- Cost. Es una variacin del camino crtico, en la cual adems de tener como
objetivo minimizar el tiempo, se desea lograr el mximo de calidad del trabajo y la
reduccin mnima de costos.