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UNIVERSIDADE DO ESTADO DE SANTA CATARINA UDESC

CENTRO DE CINCIAS DA ADMINISTRAO ESAG


CURSO DE MESTRADO EM ADMINISTRAO
REA DE CONCENTRAO: GESTO ESTRATGICA DAS
ORGANIZAES

Maria Carlota Boabaid de Carvalho

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE EM


FUNO DA PRTICA DE GESTO SEGUNDO A PERCEPO DOS
DIRIGENTES INDUSTRIAIS UM ESTUDO MULTICASO.

Dissertao de Mestrado

FLORIANPOLIS
2005

MARIA CARLOTA BOABAID DE CARVALHO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE EM


FUNO DA PRTICA DE GESTO SEGUNDO A PERCEPO DOS
DIRIGENTES INDUSTRIAIS UM ESTUDO MULTICASO.

Dissertao apresentada ao Curso de PsGraduao em Administrao da escola


Superior de Administrao e Gerncia, da
Universidade do Estado de Santa Catarina,
como requisito parcial para a obteno do
grau de Mestre.

Orientador: Prof. Lus Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.

FLORIANPOLIS
2005

MARIA CARLOTA BOABAID DE CARVALHO

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL: UMA ANLISE EM


FUNO DA PRTICA DE GESTO SEGUNDO A PERCEPO DOS
DIRIGENTES INDUSTRIAIS UM ESTUDO MULTICASO.

Esta Dissertao foi julgada e aprovada para a obteno do grau de Mestre em


Administrao (Gesto Estratgica das Organizaes) e aprovada em sua forma
final pelo Curso de Administrao da Universidade do Estado de Santa Catarina
UDESC.

Florianpolis, 26 de abril de 2005.

______________________________
Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.
Coordenador

Banca Examinadora
_______________________________
Prof.: Lus Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.
Orientador

_______________________________
Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.

_______________________________
Prof. Jovane Medina Azevedo, Dr.

AGRADECIMENTOS

Agradeo a todos que de forma direta ou indireta colaboraram para a execuo


deste trabalho, especialmente:

Ao jornalista Apolinrio Ternes, que prontamente disponibilizou sua dissertao de


mestrado sobre Liderana Empresarial em Joinville, Quatro Casos no Sculo 20,
defendida em 2003.

A Christina Baumgarten autora dos livros A Reinveno da Economia Catarinense a histria da FIESC e seus lderes. Recentemente concluiu trabalhos de
historiografia sobre a criao e formao do SIMMMEB - Sindicato das Indstrias
metalrgicas, mecnicas e do material eltrico na regio de Blumenau e sobre os
oitenta anos de existncia da Electro Ao Altona, cujo presidente foi tambm,
durante quinze anos, presidente da FIESC - Bernardo Wolfgang Werner. O atual
presidente da Electro Ao Altona industrial Alcantaro Corra um dos empresrios
entrevistados que fazem parte de nossa pesquisa.

Ao meu professor orientador, Lus Gonzaga Mattos Monteiro, que tem sido
incansvel, tanto pontuando criticamente os contedos, quanto instigando ao desafio
quando preciso no decorrer dessa trajetria. O professor sempre teve a sensibilidade
de, com lucidez e objetividade, prestigiar meus pontos fortes diante de situaes
adversas, me impulsionando a ter o nimo suficiente para evoluir no processo da
pesquisa.

RESUMO

CARVALHO, Maria Carlota Boabaid de. Comportamento organizacional: uma


anlise dos modelos de gesto segundo a viso dos lderes industriais das
empresas Douat Cia. Txtil, Electro Ao Altona e EMBRACO Empresa Brasileira
de Compressores S.A., a partir do perodo de 1990. 146 f. Dissertao (Mestrado em
Administrao) - Centro de Cincias da Administrao, Universidade do Estado de
Santa Catarina, Florianpolis.

O presente estudo foi realizado junto aos lderes industriais das empresas Douat,
Altona e Embraco com o objetivo de verificar o estudo do tema Comportamento
Organizacional, especificamente o da Diversidade do Indivduo, atravs de
entrevistas realizadas com lderes empresariais, visando analisar modelos de gesto
implementados em industriais de Santa Catarina, a partir de 1990. Trata-se de um
estudo de caso exploratrio e o tratamento dos dados predominantemente
qualitativo. uma pesquisa de cunho valorativo, com enfoque prescritivo (dimenso
do deve ser), com juzos de valor por parte de quem est elaborando. Para a coleta
de dados fez-se uso da pesquisa bibliogrfica e da entrevista estruturada com 16
questes voltadas para: registro histrico; Gesto; valores; Relaes Indivduo x
Organizao; Desempenho e Inovao. Durante as entrevistas foi utilizado o
gravador visando melhor aproveitamento das respostas. Constatou-se com o estudo,
dentre outros, a: valorizao potencial dos aspectos humanos no ambiente da
empresa; grande inteno de acertar, de fazer acontecer, de realizar; a preocupao
das lideranas empresariais quanto s polticas de responsabilidade social e sua
ecologia no ambiente onde atuam. Observam-se, ainda que, as empresas
pesquisadas apresentam evidncias de organizaes que esto aprendendo atravs
de mudanas de posturas de mentalidades empresariais. Diante dos resultados
alcanados continua-se a refutar o modelo mental linear cartesiano do imediatismo
que dificulta a compreenso dos fenmenos complexos, pois somente serve para
resolver problemas humanos mecnicos e so insuficientes para resolver questes
em que participam emoes e sentimento.

PALAVRAS-CHAVE:
empresariais.

Comportamento

organizacional.

Diversidade.

Lderes

ABSTRACT

CARVALHO, Maria Carlota Boabaid de. Organizational behavior: an analysis of


management models according to the vision of corporate leaders of the companies
Douat Cia. Txtil, Electro Ao Altona and Embraco Empresa Brasileira de
Compressores S.A., since 1990. 146 pages. Masters Dissertation in Administration
Centro de Cincias da Administrao, Universidade do Estado de Santa Catarina,
Florianpolis.

This study was conducted in conjunction with corporate leaders of the companies
Douat, Altona and Embraco in order to substantiate research concerning the theme
of Organizational Behavior, specifically that of the Diversity of the Individual.
Interviews were conducted with corporate leaders in order to analyze management
models utilized in companies in Santa Catarina since 1990. This was an exploratory
case study and the data was predominantly analyzed in a qualitative fashion. It is a
study of values that sought to develop suggestions based on value judgements made
by the researcher. To collect data, a bibliographic study was conducted as well as
structured interviews with 16 questions that focused on: historical record;
management; values; the relationship of the individual with the organization;
performance and innovation. The interviews were recorded in order to make the best
use of the responses. The themes identified by the study include: the potential value
of human qualities in the corporate environment; the strong intention to get things
right, to make things happen, on realizations; the concern of corporate leaders with
social responsibility policies and with the ecology in the environment where they
work. Indications were found that the companies studied are learning through
changes in corporate mentalities. The results achieved refute the use of a linear and
immediate Cartesian model that impedes an understanding of complex phenomena,
because this model only helps to resolve mechanical human problems and is
insufficient to resolve questions in which emotions and feelings participate.

KEY WORDS: Organizational behavior. Diversity. Corporate leaders.

LISTA DE SIGLAS
ABIFA
ABINEE

Associao Brasileira de Fundio


Associao Brasileira da Indstria Eltrica e Eletrnica

ACIJ

Associao Comercial e Industrial de Joinville

AILA

Associao Industrial Latino Americana

ANPEI
APEX
CEACEx

Associao Nacional de Pesquisa Desenvolvimento e Engenharia de


Empresas Inovadoras
Agncia de Promoo de Exportaes
Conselho Estadual de Articulao do Comrcio Exterior

CEAJ

Centro de Engenheiros e Arquitetos de Joinville

CEBC

Conselho Empresarial Brasil-China

CELESC
CIESC
CIM

Centrais Eltricas de Santa Catarina


Centro das Indstrias do Estado de Santa Catarina
Conselho Industrial do Mercosul

CNPq

Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico

CNRS

Centro Nacional de Pesquisa Cientfica na Frana

EECON
EMBRACO

Embraco Electronic Controls


Empresa Brasileira de Compressores S. A.

FIESC

Sistema Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina

FINEP

Financiadora de Estudos e Projetos

IEL

Instituto Euvaldo Lodi

ISPG

Instituto Superior de Ps-Graduao

MBA

Master Business Administration

ONU

Organizaes das Naes Unidas

OTM

Servios de Logstica Internacional

PREVISC
PUC
SENAI-SC
SESI
SIMMMEB
SOCIESC
UFRGS
UFSC

Sociedade de Previdncia Complementar do Sistema Federao das


Indstrias do Estado de Santa Catarina
Pontifcia Universidade Catlica
Servio Nacional de Aprendizagem Industrial de Santa Catarina
Servio Social da Indstria de Santa Catarina
Sindicato das Indstrias Metalrgicas, Mecnicas e do Material
Eltrico de Blumenau
Sociedade Educacional de Santa Catarina
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Universidade Federal de Santa Catarina

SUMRIO

1 INTRODUO

11

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

11

1.2 DEFINIO DE HIPTESES

14

1.3 OBJETIVOS

15

1.3.1 Objetivo Geral

15

1.3.2 Objetivos Especficos

15

1.4 JUSTIFICATIVAS

16

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

18

2 FUNDAMENTAO TERICA

20

2.1 ORIGENS DA ADMINISTRAO

20

2.1.1 As Antigas Prticas

21

2.1.2 A Era Clssica

22

2.2 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

23

2.2.1 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

23

2.2.2 Princpios da Administrao Cientfica de Harrington Emerson


(1853-1931)

24

2.3 A TEORIA DA ADMINISTRAO

25

2.3.1 Henri Fayol (1841-1925)

25

2.3.2 Teoria Estrutural - Max Weber (1864-1920)

26

2.4 ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS (1930 A 1970)

27

2.4.1 Teoria do Homem Social

27

2.5 A ERA DO COMPORTAMENTO

28

2.5.1 Relaes Humanas

29

2.6 ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS (1960 AT O PRESENTE)

33

2.7 QUESTES ATUAIS DA ADMINISTRAO

34

2.7.1 Comportamento Organizacional

35

2.7.2 Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho

36

2.7.3 O Comportamento Organizacional Atual

38

2.8 HABILIDADES E COMPETNCIAS GERENCIAIS DOS EXECUTIVOS

39

2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL

39

2.10 DIVERSIDADE

40

2.10.1 Igualdade e Diversidade

41

2.10.2 Diferenas de Personalidade entre Indivduos

42

2.10.3 Diferenas de Valores e Atitudes entre Indivduos

43

2.10.4 Conceito de Diversidade

43

2.10.5 Diversidade Cultural

44

2.11 PERCEPO E ATRIBUIO

46

2.12 COMPLEXIDADE E PENSAMENTO COMPLEXO

46

2. 12.1 Pensamentos Linear, Sistmico e Complexo

49

2.13 MOTIVAO

51

2.14 AVALIAO DE DESEMPENHO

52

3 METODOLOGIA

56

3.1 TIPO DE PESQUISA

56

3.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA

57

3.3 DIMENSES ABORDADAS PELA PESQUISADORA

58

3.4 COLETA DOS DADOS

59

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS

61

4.1 DESCRIO DAS EMPRESAS ESTUDADAS

61

4.1.1 Douat Cia. Txtil

61

4.1.2 Electro Ao Altona

63

4.1.3 EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A.

64

4.2 ENTREVISTA COM OS EMPRESRIOS

71

4.2.1 Estilo de Gesto

71

4.2.2 Gesto de Pessoas: Operacional ou Estratgico

73

4.2.3 Poltica de Valorizao de Pessoas

73

4.2.4 Liberdade de Expresso

74

4.2.5 Estresse no Ambiente de Trabalho

74

4.2 6 Lado Humano das Pessoas

75

4.2.7 Reconhecimento Profissional

76

4.2.8 Diversidade Individual no Ambiente Organizacional

76

4.2.9 Talentos e Potencialidades

77

4.2.10 Pontos Fracos e Limitaes

77

4.2.11 Ambio, Vaidade e Poder

78

4.2.12 Inovao

78

4.2.13 Novos Padres de Comportamento

78

5 CONSIDERAES FINAIS

80

5.1 CONCLUSO

80

5.2 SUGESTES

83

REFERNCIAS

84

GLOSSRIO

89

APNDICE

98

1 INTRODUO

1.1 CONTEXTUALIZAO DO PROBLEMA DA PESQUISA

Este estudo foi elaborado visando evidenciar o tratamento que dispensado


diversidade do indivduo no ambiente empresarial. Considerando que os
profissionais colaboradores de empresas so seres humanos, portanto, dotados de
emoes, faz-se necessrio ter cincia e respeitar essa delicada filigrana, que so
os sentimentos das pessoas. Assim, possvel pensar que se devem tratar
definitivamente pessoas no ambiente organizacional como seres dotados no
somente de conhecimento tcnico e intelectual, mas tambm, de emoo,
resultando em comportamento. Portanto, um trip. Tudo isso agregado a sua
ecologia, ou seja, a sua diversidade, ao ambiente a seu redor.
Acredita-se que o modelo de gesto complexo, de natureza bio-psico-social,
compreendido como modelo mental e que serve para resolver as questes
humanas, onde emoes e sentimentos estejam envolvidos no ambiente
empresarial, seja o mais adequado.
Este um padro similar ao modelo orgnico, que toma organizaes como
sistemas vivos. A organizao passa a ser vista como uma rede de relacionamentos
entre indivduos, grupos e sua ecologia social.
A organizao um sistema aberto em constante processo de adaptao ao
ambiente externo, desenvolvendo a idia de que os empregados so pessoas com
necessidades complexas que necessitam serem satisfeitas, a fim de que possam
levar vidas plenas e sadias, bem como, desempenhar eficazmente suas funes. As
organizaes dependem, para sobreviver, das aes criativas dos seres humanos.
Tais como organismos, as pessoas s passam a atuar mais eficazmente quando
suas necessidades esto sendo satisfeitas.
refutado pela pesquisadora o modelo mental linear da lgica Aristotlica1,
ou seja, o imediatismo que dificulta a compreenso dos fenmenos complexos. O

Lgica Aristotlica: A=A e tudo que no se ajustar a este padro fica excludo.

12

modelo mental cartesiano2 que serve para resolver problemas humanos mecnicos
insuficiente para resolver questes em que participam emoes e sentimentos.
Esse modelo mecanicista desencoraja a iniciativa nas pessoas, quando as
obriga a seguir regras e obedecer a ordens, pois sero rotuladas de problemticas,
se passarem a questionar aquilo que esto fazendo. um modelo que cultiva
valores contrrios cooperao, dando fora a um sistema onde os indivduos
competem por lugares limitados no alto da hierarquia e partem para o carreirismo,
defesa de interesses departamentais, projetos favoritos. O modelo mecanicista tem
um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles que
esto nos nveis mais baixos da organizao, onde o enfoque mecanicista tende a
limitar, ao invs de ativar o desenvolvimento das competncias humanas e o uso de
seus pontos fortes e potenciais.
Aprendendo com os autores clssicos e contemporneos das teorias
organizacionais, percebe-se em suas linhas de pensamento, uma nfase importante
dada aos alicerces psicolgicos, que compem as relaes entre indivduos,
organizaes e, entre estes, com a natureza, a ecologia.
Guerreiro Ramos (1989) proclama uma nova viso galgada na base
psicolgica na inter-relao indivduo, organizao e ecologia, restaurando o que a
sociedade centrada no indivduo deformou e destruiu: os elementos permanentes da
vida humana.
Para Ramos (1989), a teoria organizacional em voga falha em seus alicerces
psicolgicos, defende que, para o desenvolvimento de uma nova cincia das
organizaes, exige-se uma explicao analtica dessa base psicolgica.
J Capra (1996), estabelece uma nova linguagem cientfica que descreve os
inter-relacionamentos e as interdependncias entre fenmenos psicolgicos,
biolgicos, fsicos, sociais e culturais, ou seja, a teia da vida.
Peter Senge (1990) apresenta uma revolucionria forma de administrar
empresas atravs de organizaes de aprendizagem, atravs do raciocnio
sistmico, para que as pessoas possam enxergar alm dos limites das suas
perspectivas pessoais. Para o autor, o Pensamento Sistmico fazer ficar tudo
junto. Os negcios e trabalhos realizados pelo homem so sistemas, o que significa
que so amarrados por aes inter-relacionadas.
2

Cartesiano: nome latino de Descartes. Filosofia prpria de Descartes. Cartesiano significa relativo a
Descartes ou a cartesianismo: racionalismo, inatismo. Ver biografia Ren Descartes no glossrio.

13

Continua Senge (1990), que para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico
precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um
engajamento em longo prazo; modelos mentais para detectar falhas na maneira
atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar
alm dos limites das suas perspectivas pessoais; e domnio pessoal para motivar a
pesquisa continuamente, de como as aes afetam o mundo em que se vive.
Champion (1979) defende que o comportamento organizacional deva ser
discutido, prestigiando o componente psicolgico individual, uma abordagem
humanstica.
Pierre Weil (1997) prega a cultura organizacional holstica em que a
organizao considerada um organismo vivo em constante movimento. Isto leva os
homens, mulheres e sistemas que dela fazem parte, a se comportar de modo
plenamente consciente e no-automtico, dentro de finalidades ligadas ao respeito e
ao desenvolvimento de uma vida plena, sob todas as suas formas: fsica, emocional,
intelectual e espiritual.
Pode parecer que essas definies sejam um tanto abstratas ou romnticas
tica de quem l, fora dos aspectos pragmticos da realidade empresarial que se
conhece ou que foram apresentadas por alguns autores.
Pretende-se, com este trabalho, discorrer sobre os dois modelos de gesto, o
sistmico e complexo, e o mecanicista. Rebater o modelo mecanicista nas
organizaes burocrticas, que d nfase s tarefas operacionais, s estruturas e s
normas, apresentando grandes dificuldades para aceitar a inovao, privilegiando o
modelo de gesto sistmico e complexo, os quais a pesquisadora defende.
Desse modo, para a realizao deste estudo, optou-se por trs empresas com
plantas industriais em Santa Catarina, a saber, Cia. Txtil Douat, Electro Ao Altona
e Embraco - Empresa Brasileira de Compressores, utilizando-se da metodologia de
entrevista estruturada realizadas in loco com cada um dos lderes empresariais,
cujos resultados colhidos apontam linhas de percepo e de modelos de gesto, os
quais impactam no comportamento dos profissionais colaboradores dentro de cada
uma das organizaes aqui abordadas.

14

1.2 DEFINIO DE HIPTESES

Acredita-se que nas ltimas dcadas houve uma alterao no comportamento


organizacional que pode ser confirmado na percepo de algumas lideranas
empresariais (entrevistados), que enfatizam o respeito ao indivduo e consideram
fatores humanos (como sentimentos e emoes), e fatores organizacionais
(administrao e tecnologia) em interao sistmica, embora haja, ainda, muito a
avanar.
Os temas comportamentais no ambiente empresarial ainda so tratados como
uma exceo, ou seja, para quando sobrar um tempinho. No so tratados como
estratgicos, no fazem parte da pauta de prioridades e a equipe de colaboradores
que trabalha nessa rea, em geral, bastante operacional, voltada para as questes
sociais festivas, de treinamentos motivacionais ou, no mximo, envolvida com
rotinas trabalhistas.
A pesquisadora, com base em sua vivncia, tanto profissional como pessoal,
acredita que as pessoas ainda no so suficientemente respeitadas como indivduos
nas suas peculiaridades psicolgicas. H um padro, um modelo estabelecido por
uma sociedade, empresa, famlia e comunidade, imposto pessoa, composto por
um elenco de requisitos desejveis de como deve se comportar. Portanto, a pessoa
que no se enquadra neste contexto estandardizado e engessado, por conseguinte,
apresenta um gap, um desvio, seja para mais ou para menos.
Ento este excedente que considerado inoportuno nas sociedades
convencionais e as pessoas que esto inseridas neste desvio, anteriormente citado,
so tratadas como pessoas que tm problemas comportamentais.
Trazendo para a realidade do mundo dos negcios, das organizaes
empresariais, que visam lucro, que tm de se posicionar no mercado global, a
pesquisadora considera uma temeridade um lder que tem sob seu comando, um
modelo de gesto cuja poltica de ao a de diagnosticar e, muito possivelmente,
de pr-julgar profissionais que apresentem comportamentos ou atitudes que fujam
daqueles valores preconizados, no pacote estabelecido pela estrutura burocrtica
organizacional da empresa, aquela da qualidade que fica num quadrinho na parede.
Alm de estar agindo preconceituosamente, sem conhecimento de causa,
desrespeitando a diversidade do indivduo, impelindo o profissional, qui talentoso,
para o abismo.

15

A riqueza da diversidade do indivduo no deve ser tratada como adversidade


dentro do ambiente empresarial, empurrando-o para a rea de recursos humanos ou
outra operacional, a fim de tentar resolver o dito problema, atravs de treinamentos
e de artifcios de tcnicas motivacionais. H uma linha tnue entre diversidade do
indivduo e desvio comportamental. uma percepo equivocada por parte dos
gestores que ainda insistem em acreditar que o diferente, o diverso inquietante,
fugindo ao estabelecido.
Ento, se ao invs de a empresa se ater ao conhecimento do profissional,
apostasse naquilo em que ele talentoso e competente, no perderia tempo,
dinheiro e energia com preciosismos irrelevantes.
Como estes elementos todos so percebidos por alguns lderes empresariais
catarinenses e como isto tem se modificado com relativa inovao, quanto ao
comportamento organizacional, o que se busca verificar.

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Objetivo Geral


-

Verificar o estudo do tema Comportamento Organizacional, especificamente o


da Diversidade do Indivduo, atravs de entrevistas realizadas com lderes
empresariais, visando analisar modelos de gesto implementados em
indstrias de Santa Catarina, a partir de 1990.

1.3.2 Objetivos Especficos


-

Evidenciar o surgimento da era do conhecimento de 1990 aos dias atuais;

Destacar em trs empresas industriais com plantas construdas no Estado de


Santa Catarina, com origens e histricos similares, o comportamento
organizacional percebidos nos modelos de administrao, que permitiram o
alcance do sucesso financeiro e intelectual dos seus empreendimentos nos
mercados onde atuam, a partir da percepo dos seus gestores;

16

Sugerir como os valores impregnados pela cultura germnica de austeridade


nas

atividades

industriais,

contriburam

significativamente

para

desenvolvimento econmico e social do Estado;


-

Apresentar os perfis de modelos de gesto adotados pelas empresas


estudadas; e

Registrar as polticas estabelecidas por essas empresas na conduo da


diversidade do indivduo no ambiente organizacional.

1.4 JUSTIFICATIVAS

O tema Comportamento Organizacional, em especial tratando da diversidade


do indivduo no ambiente da empresa, vem amadurecendo h algum tempo, fruto da
experincia pessoal da pesquisadora, convicta de que pessoas no tm sido
tratadas, dentro do ambiente organizacional, como mereceriam, considerando-se os
aspectos psicolgicos de um ser humano completo.
O trabalho com pessoas seja em equipes ou isoladamente que possuem
lideranas, permite a percepo ntida da necessidade que os profissionais tm de
externar as suas dificuldades e anseios. Assim, durante a pesquisa foram coletados
depoimentos que, alm de ouvir, abriu espao para as pessoas se expressarem. E
desse exerccio de comunicao que surgem importantes revelaes e
contribuies para a empresa e para seus colaboradores. Essa liberdade de
expresso tanto beneficia gestores quanto colaboradores mais humildes.
As demandas que so trazidas tona no so mais aquelas que meramente
objetivavam aprimorar conhecimentos tcnicos e gerenciais, mas, acima de tudo,
so aquelas percebidas convergindo para o mesmo tema, o comportamental,
especialmente, o campo das insatisfaes, das emoes e dos sentimentos.
Essa nova viso de modelo organizacional demonstra que imprescindvel
que os gestores que detm o poder de deciso, desenvolvam a capacidade de
refletirem eticamente sobre o ser humano, sob a tica sistmica, e no meramente
considerando-o uma criatura operacional, cujo papel reedita o que lhe despejado
por ordem superior.
Para os mais resistentes a mudanas, fica o desafio reflexo de que no
momento em que a vaidade pessoal prevalece sobre a essncia das relaes

17

humanas, onde os interesses privados se sobrepem ao bem comum, a percepo


de que h uma ruptura no processo de gesto. como se no houvesse
comunicao entre os sistemas.
Hoje, o maior diferencial estratgico competitivo que uma empresa pode ter
pessoas, e no o produto. So as pessoas que geram e detm conhecimento, so
as pessoas que inovam propondo novos produtos e vendem servios, no
enfrentamento dos mercados acirrados globais.
Percebe-se, de forma tnue, a importncia que alguns gestores, empresrios,
administradores tm dedicado s filigranas psicolgicas de seus profissionais nas
organizaes. desse processo, de exercer a competncia entre profissionais nas
organizaes que surge a inovao.
Disseminar

saber

para

todos

premissa

indispensvel

para

desenvolvimento de qualquer organizao ou nao que preze o sonho e viso de


se perpetuar no futuro.
A cultura organizacional em que as pessoas esto acostumadas a conviver
est baseada no imediatismo, no registro e flashes dos momentos que deram certo,
nos sucessos metericos que estampam capas de revistas ranqueadas nas listas de
best sellers.
A sociedade no foi educada para admitir o fracasso. A cultura e pruridos no
permitem lidar com o lado obscuro da vida. Mas, se no se fizer uma anlise
criteriosa das aes, seja individualmente, em grupo e/ou institucionalmente, como
ser possvel avanar no processo?
necessrio prestigiar os sentimentos afetuosos e respeitosos entre pessoas
nas organizaes, sejam empresas que visem lucro ou no, acima dos interesses
meramente pautados em alcanar resultados, atingir metas e medir competitividade.
Entende-se como sentimento afetuoso no ambiente organizacional, o respeito
diversidade dos indivduos, seus valores e convices.
Comunga-se a idia de que seja adotada uma viso sistmica nos
aprendizados das teorias organizacionais, procurando sempre esgotar todas as
possibilidades, ter um olhar holstico, tentar abranger o todo, estar aberto para o
novo, isento de preconceitos, juzo de valor, interesses pessoais e vaidades.
Fruto dessa viso organizacional sistmica, holstica, possvel pensar que
as chances de vislumbrar uma percepo mais ampla sobre as teorias
organizacionais, como organismos vivos em constante movimento, so o diferencial

18

aqui proposto. No se pode somente desenvolver uma mentalidade galgada num


conhecimento unilateral, sob uma nica tica terica daquilo que tradicionalmente
aceito.
Alm de levar em considerao a diversidade de mentalidades e posturas
herdadas, frutos da histria, cultura, religio, crenas, moral, valores individuais e
culturas organizacionais, no se pode desmerecer os aspectos fsicos, emocionais,
intelectuais e espirituais, dos quais o homem faz parte.
No existe um pacote pronto no mercado contendo o modelo de organizao
ideal, partindo da premissa que se deu certo para uns, dar certo tambm para todo
o restante do mundo. Acredita-se no ser possvel construir uma literatura
administrativa simplesmente baseada no empirismo de cases de sucesso
americanos.

1.5 ESTRUTURA DO TRABALHO

Esta dissertao est dividida em cinco partes. A primeira parte compreende


a Introduo, na qual so contextualizados o problema da pesquisa, a definio de
hipteses, os objetivos geral e especficos e a justificativa para a escolha do tema.
A segunda parte identificada pela Fundamentao Terica, cuja abordagem
compreende o estudo de caso do tema principal deste trabalho, que vai desde a
Origem da Administrao, passando pelos princpios Fayol e Weber, aos da
Administrao Cientfica, contemplando os princpios de Taylor e Emerson.
Na mesma Fundamentao Terica, evolui-se para a Abordagem das
Relaes Humanas, tratando de Sistemas Abertos e de Questes Atuais da
Administrao. Ainda dentro do segundo captulo, um dos eixos do trabalho
fundamenta-se em torno da questo da diversidade da fora de trabalho no
ambiente organizacional. Encerra-se a Fundamentao Terica com a exposio de
conceitos referentes Complexidade e Pensamento Complexo e, Pensamentos
Linear, Sistmico e Complexo. A reviso terica encontra-se fundamentada,
principalmente, nos autores Wagner III e Hollenbeck (2003), Robbins (2002),
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999), McGregor (1980), Katz e Kahn (1987),
Pinchot e Pinchot (1995), Argyris (1969), Mariotti (2000), Maturana (1998) e Morin
(2000).

19

A terceira parte identificada pelo tpico 3, correspondente Metodologia


utilizada para a realizao do estudo: tipo de pesquisa, instrumento de pesquisa e
coleta dos dados.
A quarta etapa corresponde parte prtica do trabalho que a Apresentao
e Anlise dos Dados Coletados. Neste captulo apresentam-se os contedos das
entrevistas realizadas seguindo a ordem de dados: registros histricos; modelos de
gesto; valores; relaes indivduo X organizao; desempenho e inovao.
A ordem de apresentao das empresas entrevistadas ser Cia. Txtil Douat;
Electro Ao Altona; e EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S.A.
Na quinta parte, encontram-se consolidadas as Recomendaes Finais e,
finalmente as Referncias, Apndice e Glossrio.

2 FUNDAMENTAO TERICA

Neste captulo so apresentados os conceitos principais do trabalho, os quais


subsidiam os casos prticos que sero abordados. Nessa fundamentao destacamse desde conceitos de autores clssicos a contemporneos.

2.1 ORIGENS DA ADMINISTRAO

Para melhor compreender o tema objeto da pesquisa, necessrio se faz a


reviso de conceitos e origens de Administrao.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), alm de originar-se nas Cincias
Sociais

modernas,

como

testemunho

da

longevidade

importncia

da

administrao, considera-se o seguinte:


-

j em 3.000 a.C., os sumrios formulavam misses e metas para o Governo e


para seus empreendimentos comerciais;

entre 3.000 e 1.000 a.C., os egpcios organizaram com xito os esforos de


milhares de trabalhadores para construir as pirmides;

entre 800 a.C. e cerca de 300 d.C., os romanos aperfeioavam o uso da


autoridade hierrquica;

entre 450 d.C. e o final do sculo XV, os comerciantes venezianos


desenvolveram leis comerciais e inventaram a contabilidade de partidas
dobradas;

no incio do sculo XVI, Niccolo Machiavelli preparou uma anlise do poder


que, ainda hoje, muito estudada; e

por volta da mesma poca, a Igreja Catlica aperfeioou uma estrutura de


Governo valendo-se do uso de procedimentos unificados.

21

Na evoluo histrica do Comportamento Organizacional, segundo Robbins


(2002, p. 581), trs indivduos foram particularmente importantes na promoo de
idias, que acabaram tendo uma grande influncia na determinao da direo e
das fronteiras do estudo do comportamento organizacional: Adam Smith, Charles
Babbage e Robert Owen.

2.1.1 As Antigas Prticas


 Adam Smith
Em sua obra a Riqueza das Naes, publicada em 1776, ele incluiu uma
brilhante argumentao sobre as vantagens econmicas que as organizaes e a
sociedade poderiam colher com a diviso do trabalho (tambm chamada de
especializao). Smith concluiu que a diviso do trabalho aumentava a produtividade
porque melhorava as habilidades e a agilidade de cada trabalhador, economizava o
tempo perdido nas mudanas de tarefas e encorajava a criao de maquinaria e
outras invenes que ajudavam a mo-de-obra. O desenvolvimento extensivo do
processo de produo em linha de montagem, durante o sculo XX, foi
inegavelmente estimulado pelas vantagens econmicas da especializao do
trabalho, citadas dois sculos antes por Adam Smith. (ROBBINS, 2002, p. 581).
 Charles Babbage
Foi um professor ingls de Matemtica que expandiu a lista de virtudes da
diviso do trabalho inicialmente articuladas por Adam Smith. Babbage em seu livro
On the Economy of Machinery and Manufactures, publicado em 1832, adicionou
lista das vantagens da diviso do trabalho de Adam Smith, os seguintes itens:
-

reduz o tempo necessrio para o aprendizado da funo;

reduz o desperdcio de material durante o perodo de aprendizado;

permite que se consigam altos nveis de habilidade; e

permite uma melhor adequao entre as habilidades e as capacidades fsicas


das pessoas s tarefas especficas.

22

Mais

ainda,

Babbage

argumentou

que

as

economias

advindas

da

especializao seriam to relevantes para o trabalho mental quanto para o fsico.


(ROBBINS, 2002, p. 581-582).
 Robert Owen
Robert Owen foi um empreendedor gals que comprou sua primeira fbrica
em 1789, quando tinha apenas 18 anos. Ele importante para a histria do
comportamento organizacional, por ser o primeiro industrial a reconhecer como o
crescimento do sistema de produo exigente para os trabalhadores.
Owen, chocado com as prticas desumanas que observava nas fbricas, o
emprego de crianas, a jornada de trabalho dirio de 13 horas e as pssimas
condies de trabalho, tornou-se um reformador. Ele acusou os proprietrios das
fbricas de tratarem melhor os equipamentos do que os funcionrios. Criticou-os por
comprarem as melhores mquinas e contratarem a mo-de-obra mais barata. Owen
argumentava que o dinheiro gasto com a melhoria da fora de trabalho era o melhor
investimento que os empresrios podiam fazer. Defendia a idia de que mostrar
preocupao com os funcionrios era, ao mesmo tempo, uma forma de melhorar a
lucratividade e aliviar e misria humana.
Para sua poca, Owen era um idealista. O que ele propunha era um ambiente
utpico de trabalho que amenizaria o sofrimento da classe trabalhadora. Ele estava
mais de cem anos frente quando sugeriu, em 1825, coisas como regulamentao
das horas de trabalho para todos, leis especficas para os menores de idade,
educao pblica, refeitrios nas fbricas e o envolvimento das empresas em
projetos para o bem da comunidade. (ROBBINS, 2002, p. 582).

2.1.2 A Era Clssica

A Era Clssica compreende o perodo entre 1900 e meados da dcada de 30,


aproximadamente. Foi durante esse perodo que as primeiras teorias gerais da
Administrao comearam a evoluir. Os autores clssicos que incluem os nomes
de Frederick Taylor, Henri Fayol, Max Weber, Mary Parker Follet e Chester Barnard

23

lanaram as fundaes das prticas contemporneas da Administrao.


(ROBBINS, 2002, p. 581-582).

2.2 PRINCPIOS DA ADMINISTRAO CIENTFICA

No perodo de 1890 a 1940, as teorias sobre organizaes e as pessoas e


grupos que faziam parte delas, assumiram, inicialmente, a forma de princpios de
administrao, destinados a aconselhar os gerentes sobre como administrar suas
empresas. Entre os primeiros princpios estavam os da abordagem da Administrao
Cientfica.
Todos os princpios da Administrao Cientfica refletiam a idia de que, por
meio de uma administrao adequada, uma empresa poderia alcanar rentabilidade
e sobrevivncia longa no mundo competitivo dos negcios. Tericos que partilhavam
dessa abordagem concentraram sua ateno na descrio da administrao
adequada e no estabelecimento do melhor modo de alcan-la. (ROBBINS, 2002, p.
582).

2.2.1 Princpios da Administrao Cientfica de Taylor

O fundador da Administrao Cientfica, Frederick W. Taylor (1856-1915),


desenvolveu seus princpios durante sua ascenso de operrio a engenheiro-chefe
na siderrgica Midvale, na Filadlfia, Pensilvnia. Tais princpios concentravam-se
no aumento da eficincia do local de trabalho, por meio da diferenciao entre
gerentes e trabalhadores sem funo de superviso e da sistematizao dos
trabalhos de ambos.
Para Taylor os princpios da administrao cientfica eram:
1.

utilizar mtodos cientficos para determinar o melhor modo de executar cada


tarefa. Os gerentes deveriam projetar o trabalho correspondente a cada
trabalhador, especificando um conjunto de mtodos padronizados para
completar a tarefa de maneira correta;

24

2.

selecionar a pessoa mais adequada para cada trabalho e para a sua execuo.
Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as
demandas de cada trabalho;

3.

treinar o trabalhador para executar o trabalho corretamente. Os gerentes


deveriam treinar os trabalhadores para o uso de mtodos padronizados
projetados para o seu trabalho;

4.

monitorar o desempenho do trabalho para garantir que os detalhes nos


procedimentos fossem seguidos corretamente e que fossem alcanados os
resultados apropriados. Os gerentes deveriam exercer o controle necessrio
para garantir que os trabalhadores sob sua superviso sempre executassem o
trabalho da melhor maneira; e

5.

atribuir toda a responsabilidade pela organizao do trabalho aos gerentes e


no aos trabalhadores. Caberia aos gerentes toda atividade de pensamento
relacionada ao planejamento e estruturao do trabalho, deixando aos
trabalhadores a tarefa de execut-lo.

As idias de Taylor influenciaram a Administrao no mundo inteiro. Nos


Estados Unidos, os princpios de Taylor tiveram um efeito to intenso que, em 1912,
ele foi chamado para depor diante de um comit especial do Congresso. Os
empregados e os empregadores da Unio opunham-se idia de Taylor, de que
devessem compartilhar os ganhos econmicos da Administrao Cientfica e
queriam que o Congresso fizesse algo a respeito. No entanto, com a publicidade que
obteve nos jornais por seu comparecimento ao Congresso, Taylor recebeu apoio
ainda maior por suas idias e a adeso de outros especialistas ao seu trabalho.
(WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p. 9).

2.2.2 Princpios da Administrao Cientfica de Harrington Emerson (18531931)


Entre os princpios de Emerson, encontravam-se recomendaes para o
estabelecimento de objetivos claros, busca de orientao aos indivduos
competentes, administrao com justia e lisura, unificao de procedimentos,
reduo do desperdcio e premiao aos trabalhadores eficientes. Em um perodo

25

mais avanado de sua vida, Emerson interessou-se pela seleo e treinamento de


empregados, acentuando a importncia de explicar a administrao cientfica aos
trabalhadores durante seu treinamento inicial. Emerson ponderava que as prticas
gerenciais s poderiam ter sucesso se fossem entendidas por todos os membros da
empresa. (WAGNER III e HOLLENBECK, 2003, p. 11).

2.3 A TEORIA DA ADMINISTRAO

2.3.1 Henri Fayol (1841-1925)

A Teoria da Administrao descreve os esforos em definir as funes


universais que os administradores desempenham e os princpios que constituem as
boas prticas de administrao. A principal contribuio para a Teoria da
Administrao foi dada por um industrial francs chamado Henri Fayol.
Escrevendo mais ou menos na mesma poca que Taylor, Fayol dizia que
todos os administradores desempenhavam cinco funes: eles planejavam,
organizavam, comandavam, coordenavam e controlavam.
Considerado o pai da moderna Teoria da Administrao, Henri Fayol
desenvolveu seus princpios da Administrao no incio do sculo XX, quando
trabalhava como presidente de uma empresa francesa de minerao e metalurgia.
Fayol identificou o que acreditava ser as funes essenciais da administrao:
-

planejamento das atividades futuras e objetivos de desempenho;

organizao dos recursos da empresa para permitir a implementao de


planos j definidos;

coordenao e comando da mo-de-obra na direo dessa implementao;

controle dos esforos globais pela comparao entre os resultados obtidos e


os objetivos planejados; e

executivos so indivduos que atingem objetivos por meio do trabalho de


outras pessoas.

So quatorze os princpios de Fayol: Diviso do trabalho; Autoridade;


Disciplina; Unidade de comando; Unidade de direo; Interesses individuais versus

26

interesses gerais - subordinao do indivduo (Os interesses dos indivduos e os da


organizao como um todo, devem ser tratados com igual respeito. No se pode
permitir que uns suplantem os outros); Remunerao; Centralizao; Cadeia escalar
(hierarquia); Ordem; Eqidade; Estabilidade da ocupao; Iniciativa; e Esprito de
equipe (companheirismo). (ROBBINS, 2002, p. 584).

2.3.2 Teoria Estrutural - Max Weber (1864-1920)

O socilogo alemo Max Weber desenvolveu uma teoria de estruturas de


autoridade e descrevia as atividades organizacionais como baseadas em relaes
de autoridade. Weber foi o primeiro a olhar para a administrao e para o
comportamento organizacional de uma perspectiva estrutural.
Weber descreveu um tipo ideal de organizao a qual chamou de burocracia.
A burocracia seria um sistema caracterizado pela diviso do trabalho, por uma
hierarquia bem definida, por regras e regulamentos bem detalhados e por
relacionamentos impessoais.
A Burocracia ideal, segundo Weber:
-

Especializao do Trabalho - As atividades so divididas em tarefas


simples, rotineiras e bem-definidas;

Hierarquia de Autoridade - As posies ou cargos so organizados dentro


de uma hierarquia, cada qual sendo controlado e supervisionado por uma
outra imediatamente superior;

Seleo Formal - Todos os membros da organizao devem ser


selecionados com base em suas qualificaes tcnicas, demonstradas pelo
treinamento, pela educao ou pelo exame formal;

Regras e Regulamentos Formais - Para garantir a uniformidade e regular as


aes dos funcionrios, os administradores precisam contar inteiramente com
regras organizacionais formais;

Impessoalidade - As regras e os controles so aplicados uniformemente,


evitando envolvimentos com personalidades e preferncias pessoais dos
funcionrios;

Orientao de Carreira - Os administradores so encarregados profissionais,


e no donos das unidades que administram. Trabalham por um salrio fixo e

27

procuram progredir na carreira dentro da organizao. (ROBBINS, 2002, p.


585).

2.4 ABORDAGEM DAS RELAES HUMANAS (1930 A 1970)

2.4.1 Teoria do Homem Social

Pessoas como Taylor, Fayol e Weber poderiam ser acusadas de esquecerem


que os seres humanos so a essncia de qualquer organizao e que os homens
so animais sociais.
Mary Parker Follet e Chester Barnard foram dois tericos que perceberam a
importncia dos aspectos sociais nas organizaes. Suas idias nasceram durante o
final do perodo da Administrao Cientfica, mas s receberam reconhecimento real
por volta de 1930.
Mary Parker Follet foi uma das primeiras autoras a reconhecer que as
organizaes podiam ser vistas da perspectiva do comportamento individual ou do
grupo. Uma autora da transio, em uma poca dominada pela Administrao
Cientfica, Follet era uma filsofa social que pregava idias mais orientadas para as
pessoas. Suas idias tiveram evidentes implicaes para o comportamento
organizacional, pois achava que as organizaes deveriam se basear em uma tica
de grupo, e no no individualismo. O trabalho do administrador era harmonizar e
coordenar os esforos do grupo. Os administradores e os trabalhadores deveriam se
ver como parceiros como parte de um mesmo grupo. Portanto, os administradores
deveriam contar com seus talentos e conhecimentos para liderar seus subordinados,
mais do que com a autoridade formal de suas posies.
Chester Barnard como Henri Fayol era um executivo. Barnard havia lido
Weber e fora influenciado por seus livros. Mas, ao contrrio de Weber, que tinha
uma viso mecanicista e impessoal da organizao, Barnard via as organizaes
como sistemas sociais que requeriam a cooperao humana. Ele expressou seu
ponto de vista em The Functions of the Executive, publicado em 1938.
Para Barnard, as organizaes eram constitudas de pessoas que tinham
relaes sociais interativas. Os principais papis dos administradores eram

28

comunicar e estimular os subordinados a conseguir nveis mais altos de esforos. Na


viso dele, uma grande parte do sucesso de uma organizao dependia de
conseguir cooperao de seu pessoal. Barnard introduziu a idia de que os
administradores precisavam analisar o ambiente e ajustar a organizao a ele, para
manter um estado de equilbrio. Independente da eficincia da produo de uma
organizao, se seus dirigentes no conseguiam assegurar um fluxo constante de
insumos ou encontrar mercados para a colocao de produtos, sua sobrevivncia
estava ameaada. Boa parte do interesse atual sobre como o ambiente afeta a
organizao e seus funcionrios tem suas origens nas idias de Barnard (ROBBINS,
2002, p. 585-586).

2.5 A ERA DO COMPORTAMENTO

O lado gente das organizaes veio tona durante o perodo que se


chamou de era do comportamento. Essa era foi marcada pelo movimento das
relaes humanas e pela ampla aplicao, nas organizaes, das pesquisas da
cincia do comportamento. Como ela s comeou na dcada de 30, dois eventos
anteriores merecem ser mencionados por terem desempenhado um papel
importante na aplicao e no desenvolvimento do comportamento organizacional.
Foram eles, o aparecimento do departamento de pessoal, por volta de 1900, e a
criao do campo da psicologia industrial, com a publicao do livro Psychology
and Industrial Efficiency de Hugo Mnsterberg, em 1913. Nele, Mnsterberg
defendia o estudo cientfico do comportamento humano para identificar padres
gerais e diferenas individuais. Mnsterberg percebeu uma ligao entre a
administrao cientfica e a psicologia industrial. Ambas buscavam melhorar a
eficincia por meio da anlise cientfica do trabalho e do melhor alinhamento das
habilidades e capacidades individuais com as demandas das diversas atividades.
Mnsterberg sugeriu o uso de testes psicolgicos para aperfeioar a seleo
de funcionrios, o valor da teoria da aprendizagem no desenvolvimento dos mtodos
de treinamento e o estudo do comportamento humano para saber quais tcnicas
seriam mais eficazes para motivar os trabalhadores. Boa parte dos conhecimentos
atuais sobre tcnicas de seleo, treinamento de funcionrios, planejamento do

29

trabalho e motivao tem sua origem no trabalho de Mnsterberg. (ROBBINS, 2002,


p. 586).

2.5.1 Relaes Humanas

A essncia do movimento das relaes humanas estava na convico de que


a chave para uma produtividade maior nas organizaes era o aumento da
satisfao dos funcionrios. Alm dos estudos em Hawthorne, trs pessoas tiveram
um papel muito importante na difuso da mensagem das relaes humanas: Dale
Carnegie, Abraham Maslow e Douglas McGregor.
Sem sombra de dvida, a principal contribuio para o movimento das
relaes humanas dentro do comportamento organizacional veio dos estudos em
Hawthorne, realizados na Western Electric Company, em Ccero, Illinois. Esses
estudos, iniciados em 1924, foram originalmente elaborados por engenheiros
eletricistas da empresa para examinar os efeitos de diversos tipos de iluminao
sobre a produtividade dos trabalhadores. Foram estabelecidos um grupo de controle
e um grupo experimental. O grupo experimental recebia diferentes intensidades de
iluminao, enquanto o grupo de controle trabalhava sob uma intensidade de luz
constante. Os engenheiros imaginavam que o resultado individual estava
diretamente relacionado com a intensidade da luz. Contudo, descobriram que,
quando a intensidade da iluminao aumentava no grupo experimental, os
resultados de ambos os grupos melhoravam. Para a surpresa dos engenheiros,
quando se reduziu a intensidade da luz no grupo experimental, a produtividade
continuou crescendo em ambos os grupos.
Os engenheiros da Western Electric Company convidaram o professor Elton
Mayo, da Harvard para se juntar ao estudo em 1927. Foi o incio de um
relacionamento que duraria at 1932, englobando numerosos experimentos. Os
estudiosos costumam concordar que os estudos em Hawthorne tiveram um grande e
profundo impacto no direcionamento do comportamento organizacional e das
prticas da administrao. As concluses de Mayo foram no sentido de que o
comportamento e os sentimentos esto intimamente relacionados, que as influncias
do grupo afetam significativamente o comportamento individual. Essas concluses

30

levaram a uma nova nfase no fator humano para o funcionamento das


organizaes e para conquista de seus objetivos (ROBBINS, 2002, p. 588).
 Dale Carnegie
O tema essencial de Carnegie que o caminho para o sucesso a conquista
da cooperao das outras pessoas. Ele aconselhava seu pblico:
-

a fazer os outros se sentirem importantes, elogiando sinceramente seus


esforos;

buscar sempre causar uma boa primeira impresso;

conquistar as pessoas para a sua causa deixando-as falar, sendo simptico e


nunca dizendo a ningum que ele est errado;

mudar as pessoas atravs de elogios a seus traos positivos e dar


oportunidades para seus oponentes se retratarem.
 Abraham Maslow
Psiclogo

humanista,

ele

props

uma

hierarquia

terica

de

cinco

necessidades: fisiolgicas; de segurana; sociais; de estima; e de auto-realizao.


Do ponto de vista da motivao, Maslow argumentava que cada etapa dessa
hierarquia precisava ser satisfeita para que a prxima fosse ativada, e que, uma vez
satisfeita, a necessidade deixava de ser motivadora do comportamento. Alm disso,
ele acreditava que a auto-realizao ou seja, a realizao total do potencial de um
indivduo era o pice da existncia humana.
 Douglas McGregor
Mais conhecido pela formulao de dois conjuntos de premissas a Teoria X
e a Teoria Y sobre a natureza humana.
Sucintamente, a Teoria X se baseia em uma viso essencialmente negativa
das pessoas. Ela assume que as pessoas tm poucas ambies, no gostam de
trabalhar, procuram fugir s responsabilidades e precisam de superviso prxima
para trabalhar com eficincia. A Teoria Y, por outro lado, se baseia em uma viso
positiva

das

pessoas.

Assume

que

elas

podem

se

autodirigir,

aceitar

31

responsabilidades e considerar o trabalho uma coisa to natural, quanto descansar e


se divertir. McGregor acreditava que a Teoria Y captava melhor a natureza dos
trabalhadores, por isso devia ser a orientadora das prticas da administrao.
Conseqentemente, McGregor argumentava que os administradores deviam dar
liberdade aos funcionrios para que estes pudessem realizar totalmente seu
potencial criativo e produtivo (ROBBINS, 2002, p. 588).
Douglas

McGregor

(1906-1964)

desempenhou

um

papel-chave

no

redirecionamento terico por seus esforos para aguar o contraste filosfico entre a
abordagem das relaes humanas e as abordagens da administrao cientfica e
dos princpios da administrao (McGREGOR, 1980).


Premissas das Teorias X e Y de McGregor

a) Teoria X
-

A mdia dos seres humanos tem uma averso inerente ao trabalho e o


evitar, se isso for possvel;

Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada,
dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe rumo consecuo
dos objetivos organizacionais;

A mdia dos seres humanos prefere ser mandada, deseja evitar a


responsabilidade, possui relativamente pouca ambio e, sobretudo, quer
segurana.

b) Teoria Y
-

Despender esforo fsico e mental no trabalho to natural quanto o lazer e o


repouso. A mdia dos seres humanos no inerentemente avessa ao
trabalho;

O controle externo e a ameaa de punio no so os nicos meios de dirigir


o esforo para objetivos organizacionais. As pessoas praticaro o
autocomando e o autocontrole a servio de objetivos com os quais se
sentirem envolvidas;

32

A dedicao a objetivos uma funo das recompensas associadas sua


consecuo. As recompensas mais significativas a satisfao do ego e das
necessidades de auto-realizao podem ser resultados diretos do esforo
voltado a objetivos organizacionais;

A fuga responsabilidade, a falta de ambio e a nfase na segurana no


so caractersticas humanas inerentes. Em condies adequadas, a maioria
dos seres humanos aprende no s a aceitar, mas tambm a buscar a
responsabilidade;

Imaginao, inventividade, criatividade e capacidade para usar essas


qualidades na soluo de problemas organizacionais so amplamente
distribudas entre as pessoas.

A Teoria Y era uma filosofia contrria, que McGregor atribua a tericos,


investigadores e gerentes adeptos abordagem das relaes humanas. McGregor
sugeria que os adeptos das premissas da Teoria Y veriam a tarefa gerencial da
seguinte forma:
-

os gerentes so responsveis pela organizao dos elementos do


empreendimento produtivo - dinheiro, matria-prima, equipamento, pessoal
no interesse dos fins econmicos;

devido ao fato de as pessoas serem motivadas pelo desempenho, possurem


potencial para o desenvolvimento, poderem assumir responsabilidades e
estarem dispostas a trabalhar para alcanar metas organizacionais, os
gerentes so responsveis por capacit-las a reconhecer e a desenvolver
essas capacidades bsicas;

a tarefa essencial da administrao organizar condies organizacionais e


mtodos de operao de forma que, trabalhar para realizar objetivos
organizacionais tambm seja a melhor maneira de as pessoas alcanarem
suas prprias metas pessoais.

Ao contrrio dos gerentes da Teoria X que tentam controlar os trabalhadores,


os da Teoria Y tentam ajudar os funcionrios a aprender como administrar a si
mesmos.
Na poca atual, o progresso da teoria no campo das Cincias Sociais
permitir inovaes que hoje parecem inconcebveis. Entre essas inovaes,

33

incluem-se mudanas espetaculares na organizao e na administrao da empresa


industrial. A capacidade de criatividade, de crescimento, de colaborao, de
produtividade do ser humano comum muito maior do que se reconhece. Se no se
destruir a vida neste planeta antes de se descobrir como dar ao homem a
possibilidade de utilizar as suas capacidades para criar um mundo no qual se possa
viver em paz, possvel que o prximo meio sculo traga mudanas sociais das
mais espetaculares da histria humana.
A Administrao est seriamente tolhida, hoje, na sua tentativa de inovar em
relao ao lado humano da empresa, em virtude da inadequao da teoria
convencional de organizao. Baseada em pressuposies falsas e limitadas acerca
do comportamento humano, essa teoria impede de ver muitas possibilidades de
inveno, exatamente como a teoria da Cincia Fsica, de h meio sculo, impedia
at a percepo da possibilidade do radar ou da viagem espacial.
O importante no que a Administrao aceite as pressuposies da Teoria
Y. So interpretaes do conhecimento atual da Cincia Social que podero ser
modificadas e at suplantadas por novos conhecimentos dentro de pouco tempo.
O importante que a Administrao abandone pressuposies limitadas como as da
Teoria X, para que as futuras inovaes relativas ao lado humano da empresa sejam
mais do que alteraes insignificantes nas concepes, j ultrapassadas, a respeito
de esforo humano organizado (McGREGOR, 1980, p. 223-225).

2.6 ABORDAGEM DOS SISTEMAS ABERTOS (1960 AT O PRESENTE)

As teorias sobre motivao e liderana oferecidas por David McClelland, Fred


Fiedler, Frederick Herzberg e outros estudiosos do comportamento, durante as
dcadas de 60 e 70, trouxeram ainda mais informaes para os administradores
sobre o comportamento dos funcionrios (ROBBINS, 2002, p. 591).
Com o surgimento da abordagem dos sistemas abertos, nos anos 1960, as
preocupaes da abordagem das relaes humanas quanto satisfao e ao
desenvolvimento do trabalhador ampliaram-se para incluir um foco no crescimento e
na sobrevivncia das empresas. De acordo com a abordagem dos sistemas abertos,
toda empresa um sistema uma estrutura unificada de subsistemas interrelacionados aberto ou sujeito influncia do ambiente circunvizinho.

34

Katz e Kahn (1987) consideraram a abordagem dos sistemas abertos como


essencial ao crescimento e sobrevivncia das empresas:
-

toda organizao importa insumos, tais como matrias-primas, equipamento


produtivo, recursos humanos e know-how tcnico do ambiente circundante;

alguns desses insumos so utilizados para transformar outros insumos


durante um processo de transformao;

os recursos transformados so exportados como produtos bens ou servios


vendveis para o meio;

os produtos so trocados por novos insumos e o ciclo se repete.

De acordo com Katz e Kahn (1987), as empresas apenas continuam a


sobreviver e a crescer se importarem do ambiente mais matria-prima e energia do
que elas exportam de volta ao ambiente.
Insumos de informao, que sinalizam como o ambiente e a empresa esto
funcionando, podem ajudar a determinar se a organizao continuar sobrevivendo;
realimentao (feedback) negativa indica fracasso potencial e h necessidade de
mudar o modo como as coisas esto sendo feitas.

2.7 QUESTES ATUAIS DA ADMINISTRAO

Em conjunto, a Teoria da Administrao e as Cincias Sociais formam a base


do campo do comportamento organizacional.
A diversidade da fora de trabalho uma das questes da Administrao
contempornea. Nas culturas societais, as diferenas subculturais outrora ignoradas
por muitos gerentes, esto exigindo, atualmente, maior ateno e sensibilidade. A
fora de trabalho, que em muitos pases constituda em sua maioria por brancos
do sexo masculino, est sofrendo uma drstica mudana de perfil: estimativas
demogrficas indicam, por exemplo, que apenas 15% dos novos contratados nos
Estados Unidos sero homens brancos; a maioria ser de mulheres ou de homens
negros, hispnicos ou asiticos. Dessa forma, est se tornando - e continuar a se
tornar - ainda mais importante que os gerentes conheam e estejam preparados
para responder a diferenas individuais, em termos de aptides, personalidades e
motivaes.

35

2.7.1 Comportamento Organizacional

O comportamento organizacional tem suas origens no final dos anos de 1940,


quando os pesquisadores das reas de Psicologia, Sociologia, Cincia Poltica,
Economia e de outras Cincias Sociais procuravam desenvolver uma estrutura
unificada de pesquisas organizacionais. Apesar das intenes de seus fundadores, o
campo do comportamento organizacional tem resistido unificao.
A disciplina do comportamento organizacional surgiu como uma disciplina
dedicada compreenso cientfica dos indivduos e grupos nas organizaes, e em
suas implicaes sobre o desempenho das estruturas, sistemas e processos
estruturais.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), comportamento organizacional um
campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas.
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999) apontam que comportamento
organizacional o estudo de indivduos e grupos em organizaes.
Robbins (2002) observa que o comportamento organizacional um campo de
estudos que investiga o impacto que indivduos, grupos e a estrutura tm sobre o
comportamento dentro das organizaes, com o propsito de utilizar esse
conhecimento

para

promover

melhoria

da

eficcia

organizacional.

comportamento organizacional se preocupa com o estudo do que as pessoas fazem


nas organizaes e de como esse comportamento afeta o desempenho dessas
empresas.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), o comportamento organizacional
encontra-se dividido em trs reas distintas, cada uma com suas prprias bases
nas Cincias Sociais: o comportamento microorganizacional, o comportamento
mesoorganizacional e o comportamento macroorganizacional.
a) Comportamento Microorganizacional
Ocupa-se do comportamento do indivduo ao trabalhar sozinho. Trs reas
da Psicologia foram as principais vertentes do comportamento
microorganizacional:
- a Psicologia experimental com suas teorias sobre aprendizagem,
motivao, percepo e stress;
- a Psicologia clnica com seus modelos de personalidade e
desenvolvimento humano; e

36

a Psicologia industrial com suas teorias sobre seleo de empregados,


atitudes no local de trabalho e avaliao de desempenho.
Devido a sua herana, o comportamento microorganizacional tem uma
orientao claramente psicolgica. Entre as questes por ele examinadas,
esto: Por que alguns funcionrios sentem-se satisfeitos com seu trabalho
enquanto outros julgam-no estressante?
b) Comportamento Mesoorganizacional
um terreno que faz a ponte entre as outras duas reas do comportamento
organizacional. Concentra-se principalmente na compreenso dos
comportamentos das pessoas que trabalham em equipes e em grupos. O
comportamento mesoorganizacional desenvolveu-se a partir de pesquisas
nos campos da Comunicao, da Psicologia Social e da Sociologia
interacionista, que forneceram teorias sobre tpicos como socializao,
liderana e dinmica de grupo.
c) Comportamento Macroorganizacional
Este diz respeito compreenso dos comportamentos de empresas como
um todo. As origens do comportamento macroorganizacional podem ser
situadas em quatro disciplinas principais: a Sociologia, com suas teorias
sobre estrutura, status social e relaes institucionais; a Cincia Poltica,
com suas teorias sobre poder, conflito, negociao e controle; a
Antropologia, com suas teorias sobre simbolismo, influncia cultural e
anlise comparativa; e a economia, com suas teorias sobre competio e
eficincia.
A pesquisa em comportamento macroorganizacional considera questes
como as seguintes: de que forma o poder adquirido e retido? como os
conflitos podem ser solucionados? como uma empresa deve ser estruturada
para lidar melhor com as circunstncias que a envolvem? (WAGNER III e
HOLLENBECK, 2003, p. 6-7).

2.7.2 Administrando a Diversidade da Fora de Trabalho

Robbins (2002) cita que um dos desafios mais importantes e abrangentes


enfrentados pelas organizaes hoje em dia a adaptao s diferenas entre as
pessoas. O termo utilizado para descrever esse desafio diversidade da fora de
trabalho. Enquanto a globalizao enfoca as diferenas entre pessoas de diferentes
pases, a diversidade da fora de trabalho enfoca as diferenas entre as pessoas em
um determinado pas.
A diversidade da fora de trabalho traz implicaes importantes para as
prticas administrativas. Os executivos precisam modificar sua filosofia de tratar todo
mundo do mesmo modo, reconhecendo as diferenas e respondendo a elas de
maneira que assegure a reteno dos funcionrios e maior produtividade, sem que
se cometa qualquer discriminao. A diversidade, quando bem administrada, pode
aumentar a criatividade e a inovao dentro das organizaes, bem como, melhorar
as decises tomadas, por trazer novas perspectivas em relao aos problemas.

37

O comportamento organizacional alcana seu mais alto nvel de sofisticao


quando se soma a estrutura formal ao prvio conhecimento do comportamento dos
indivduos e dos grupos. Da mesma forma que os grupos so mais que a soma de
seus membros individuais, a organizao tambm mais que a soma dos grupos
que a compem.
Os executivos precisam desenvolver suas habilidades interpessoais ou
humanas para que possam ser eficazes em suas funes. O comportamento
organizacional um campo de estudo que investiga o impacto que os indivduos, os
grupos e a estrutura tm sobre o comportamento dentro da organizao, e depois
utiliza esse conhecimento para ajudar as empresas a trabalharem com maior
eficcia.
Para Wagner III e Hollenbeck (2003), outra questo diz respeito ao
crescimento da delegao de poder e do trabalho em equipe. A administrao est
deixando de ser um processo de comando e controle de cima para baixo, no qual os
gerentes detm todo o poder e os trabalhadores tm pouca voz ativa naquilo que
fazem. Por vrias razes, as empresas esto experimentando uma dose maior de
delegao de poder a delegao da autoridade para que cada funcionrio tome
decises significativas em seu cargo. Muitas vezes, a delegao de poder
realizada agrupando-se os trabalhadores e, em seguida, concedendo s equipes
responsabilidade por atividades de autogerenciamento.
A nfase no mundo empresarial de hoje est passando da produo em
massa de artigos baratos e descartveis para a produo de bens e servios de alta
qualidade, produzidos em lotes limitados e confeccionados para atender demandas
especficas de indivduos ou pequenos grupos de consumidores.
A globalizao uma questo que est alterando a maneira de conduzir as
atividades e promete continuar a faz-lo num ritmo acelerado. No futuro, no mundo
inteiro, menos empresas limitaro suas operaes a uma nica regio nacional ou
cultural. Em compensao, a norma passar a ser o multinacionalismo ou mesmo a
ausncia dos Estados. Como resultado, os gerentes precisaro desenvolver maior
sensibilidade s diferenas culturais internacionais.
Desse modo, para Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 24), alm de suas
origens nas Cincias Sociais, o campo do comportamento organizacional tambm se
baseia em pesquisas e prticas modeladas por quatro abordagens da administrao:

38

abordagem da administrao cientfica concentrou-se no aumento da eficincia


do comportamento no trabalho e de processos de produo;

abordagem dos princpios da Administrao enfocou o aumento da eficincia dos


procedimentos gerenciais utilizados para administrar as organizaes e seus
funcionrios;

abordagem das relaes humanas enfatizou o estmulo ao crescimento e


satisfao dos membros da empresa; e

abordagem dos sistemas abertos destacou a importncia de lidar com o


ambiente circundante.

A escola clssica representada pelo trabalho de Frederick Taylor, Henri


Fayol, Mary Parker Follet e outros enfatizou, inicialmente, as condies fsicas de
trabalho, os princpios de Administrao e os princpios de Engenharia Industrial. Em
seguida, o movimento de relaes humanas ampliou o foco, incluindo o interesse
das atitudes no trabalho, na dinmica de grupo e em aspectos sociais do ambiente
de trabalho, incluindo as relaes gerente-trabalhador.

2.7.3 O Comportamento Organizacional Atual

A palavra-chave, importante atualmente, diversidade da fora de trabalho, a


presena de diferenas de sexo, raa e etnia, idade e capacitao fsica.
Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 57-71), o sucesso da carreira
exige, cada vez mais, o comprometimento com a valorizao da diversidade e o
trabalho com outras pessoas, respeitando totalmente suas diferenas individuais.
As organizaes devem ser capazes de mudar de forma constante e positiva
nessa poca cheia de desafios; elas devem ser comprometidas com a busca
contnua de novas idias e oportunidades de aperfeioamento. O mesmo
verdadeiro para o ser humano. Como membros das organizaes e da sociedade,
as pessoas tambm precisam se esforar para terem um desenvolvimento pessoal
contnuo e para manterem o mesmo ritmo, que o meio ambiente dinmico.

39

2.8 HABILIDADES E COMPETNCIAS GERENCIAIS DOS EXECUTIVOS

Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999) e Robbins (2002), uma


habilidade consiste em transformar conhecimento em ao, o que resulta no
desempenho desejado.
Katz e Kahn (1987) identificam as habilidades gerenciais essenciais como:
-

Habilidades Tcnicas a capacidade de aplicao de conhecimentos ou


especialidades especficas; consiste em realizar tarefas especficas;

Habilidades Humanas a capacidade de trabalhar com outras pessoas,


compreendendo-as e motivando-as, tanto individualmente como em grupos. Ter
alto grau de autopercepo e capacidade para compreender ou ter empatia com
os sentimentos dos outros;

Habilidade Conceitual a capacidade mental para analisar e diagnosticar


situaes complexas. Todos os bons gerentes tm a habilidade de encarar a
organizao ou a situao como um todo e de solucionar problemas em benefcio
de todos os envolvidos.

Para Robbins (2002), o estudo do comportamento organizacional oferece


desafios e oportunidades para os executivos, mostrando as diferenas e ajudando
os mesmos a perceber o valor da diversidade da mo-de-obra; e entendimentos
especficos para aperfeioar as habilidades humanas do executivo, podendo ajudlos a lidar com um mundo de temporariedades e aprender formas de estimular a
inovao.
Finalmente, o entendimento do comportamento organizacional oferece aos
executivos uma orientao para a criao de um ambiente de trabalho eticamente
saudvel.

2.9 CULTURA ORGANIZACIONAL

A palavra cultura bastante usada em Comportamento Organizacional.


utilizado junto com o conceito de cultura organizacional ou corporativa, em conexo

40

com o crescente interesse na diversidade da fora de trabalho e com respeito a


amplas diferenas entre pessoas ao redor do mundo.
As pessoas nascem em uma sociedade que ensina uma cultura. Como a
cultura compartilhada por pessoas, ela ajuda a definir os limites entre grupos
diferentes.
Os valores e culturas podem influenciar a forma pela qual as pessoas
abordam o trabalho e o relacionamento com outras pessoas e organizaes. Desta
forma, estes valores podem ser considerados a forma pela qual as pessoas encaram
assuntos como a realizao, a sade, o ganho material, o risco e a mudana.
Entendendo as diferenas culturais pode-se dizer que um o perigo de
paroquialismo3, o outro o perigo do etnocentrismo4.
A conscincia de diversas culturas requer uma compreenso clara da prpria
cultura e a capacidade de vencer o paroquialismo e o etnocentrismo.

2.10 DIVERSIDADE

Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 58) definem diversidade da fora


de trabalho como sendo a mistura de sexo, raa e etnia, idade e capacitao fsica.
Atualmente, muitas organizaes esto incentivando seus executivos para
que lidem bem com a diversidade da fora de trabalho. A diversidade da fora de
trabalho a presena de caractersticas humanas individuais que tornam uma
pessoa diferente de outra. O desafio consiste em administrar a diversidade da fora
de trabalho de uma forma que respeite as perspectivas e contribuies individuais, e
promova um senso geral de viso e identidade com a organizao.
Administrar a diversidade significa valorizar as diferenas, criando um
ambiente em que todos se sintam valorizados e aceitos. Embora a diversidade
tenha sido criada com a inteno de influir nas atitudes e percepes dos
empregados, s vezes as empresas resistem a ela por terem medo da mudana e
pelos desconfortos com as diferenas (SCHERMERHORN JR; HUNT; OSBON,
1999, p. 58).

3
4

Paroquialismo, supor que a cultura representa a nica forma certa de fazer as coisas.
Etnocentrismo, presumir que a cultura superior a todas as outras.

41

2.10.1 Igualdade e Diversidade

Trabalhar com a diversidade, quer dizer enfrentar o nus cultural e econmico


que o racismo, o preconceito e o esteretipo geram na sociedade, no necessrio
estatstica, nem muitos exemplos para demonstrar os efeitos negativos que esses
itens causam na sociedade e, em especial, no acesso a oportunidades de trabalho,
renda, educao, sade, entre outras. No campo de polticas pblicas, reconhecer e
valorizar a diversidade implica no combate discriminao.
Novas formas de organizao, mudanas constantes nas relaes de
trabalho, reestruturao produtiva nos ltimos anos vrios desafios se colocaram
no caminho dos chamados gestores de pessoas, principalmente, em assuntos
relacionados excluso de grupos tidos como vulnerveis como a comunidade
negra e as mulheres.
Para Pinchot e Pinchot (1995, p. 263), quando associada a uma comunidade
capaz de abrigar as tenses originadas pelas diferenas, a diversidade gerar a
inteligncia organizacional vasta exigida pelo mundo complexo hodierno.
Os autores citam que
As comunidades estreitas acabam sendo ineficazes por duas razes:
primeira, falta-lhes a diversidade de talentos e de formas de pensar
necessria resoluo de muitos problemas interdisciplinares; segunda, a
sua definio estreita de como os membros devem pensar, agir e sentir
limita o crescimento pessoal e, portanto, as capacidades de todos os seus
membros [...]. Quando as pessoas passam de relacionamentos definidos
por papis formais para o contato mtuo como seres humanos, nasce a
comunidade. Quando a experincia ganha magia devido s diferenas
entre todos, o incio do potencial de desenvolvimento de uma
comunidade de diferenas. (PINCHOT; PINCHOT, 1995, p. 264-266).

Conforme Pinchot e Pinchot (1995, p. 267), a verdadeira comunidade de


diferenas, pode ou no estar livre de preconceitos. O importante que os elos que
mantm as pessoas unidas sejam mais fortes do que as pessoas que as separam.
Os autores seguem afirmando que,
A diversidade de especialidades profissionais e de formaes pode
contribuir para uma criatividade coletiva diante das questes maiores do
futuro; pessoas com diferentes ritmos e estilos inspiram-se mutuamente e

42

se estimulam uns aos outros a superar as limitaes (PINCHOT;


PINCHOT, 1995, p. 270).

Reconhecer a diversidade significa perceber o modo como as diferenas e as


semelhanas entre as pessoas podem ser mobilizadas para benefcio dos prprios
indivduos, da empresa e da sociedade entendida na sua globalidade. Gerir a
diversidade, mediante a promoo e garantia da igualdade e da justia, no
simplesmente algo bom, mas sim, uma condio indispensvel num mundo em
constante transformao e cada vez mais complexo.
Vive-se procurando pessoas que se adaptem enquanto se deveria procurar
pessoas que ampliem as formas de pensar. A diversidade mantm o sistema
dinmico e experimental, alm de encorajar as pessoas a dar mais de si no trabalho
(PINCHOT; PINCHOT, 1995, p. 271).

2.10.2 Diferenas de Personalidade entre Indivduos

Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 61), Personalidade = perfil


geral ou combinao de caractersticas que capta a natureza nica de uma pessoa,
como ela age e reage em relao s outras.
A personalidade combina uma srie de caractersticas fsicas e mentais que
refletem como algum olha, age e sente, podendo ser percebida atravs do
comportamento. A personalidade determinada pela:
a) Hereditariedade consiste de fatores determinados na concepo, incluindo
caractersticas fsicas, sexo e fatores de personalidade. A hereditariedade
estabelece os limites de quanto s caractersticas da personalidade podem
ser desenvolvidas; e
b) Ambiente consiste de fatores culturais, sociais e situacionais. O ambiente
determina o desenvolvimento dentro desses limites (limites de quanto s
caractersticas da personalidade podem ser desenvolvidas).

Para Argyris (apud SCHERMERHORN JR; HUNT; OSBON, 1999, p. 61),


especialista em Administrao, preocupado com os conflitos entre indivduos e
organizaes, sugere que as organizaes e seus gerentes podem negligenciar o

43

lado adulto das pessoas, agindo com controle e superviso rgida, que tipicamente
mais necessrio pelas crianas, cujas personalidades ainda so imaturas.

2.10.3 Diferenas de Valores e Atitudes entre Indivduos

Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 65), valores so as


preferncias gerais relativas a aes e resultados apropriados. Refletem o senso de
certo e errado ou o que deve ser da pessoa. Valores tendem a influenciar atitudes e
comportamento.
Os valores das pessoas se desenvolvem como conseqncia do aprendizado
e da experincia que elas encontram no ambiente cultural em que vivem. Como
aprendizado e experincias diferem de uma pessoa para outra, resultam diferenas
de valores. Tais diferenas vo ser aprofundadas e ficam difceis (mas no
impossveis) de mudar. Muitos valores tm origem na mais tenra infncia e na forma
pela qual a pessoa foi criada.
Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 66), as atitudes so
influenciadas pelos valores. Uma atitude uma predisposio de responder de
forma positiva ou negativa a algum ou algo em seu prprio ambiente. Atitude o
resultado de um comportamento pretendido. Uma atitude, assim como um valor,
uma construo hipottica, isto , no se pode ver, tocar ou realmente isolar uma
atitude.

2.10.4 Conceito de Diversidade

O conceito de Diversidade na literatura de administrao, segundo Alves e


Galeo-Silva (2004, p. 22), [...] refere-se a uma variedade de atributos de indivduos
e grupos. Segundo essa perspectiva, as organizaes deveriam perceber as
qualidades de seus consumidores e funcionrios.
Segundo Alves e Galeo-Silva (2004), o primeiro trabalho de relevncia a
usar o termo gesto da diversidade, de acordo com a literatura consultada, foi o de
R. Roosevelt Thomas (1990), em artigo para a Harvard Business Review, em que

44

defendia a necessidade de substituio das polticas pblicas de ao afirmativa, por


mecanismos de gesto da diversidade.
Taylor Cox Jr. e Stacy Blake apud Alves e Galeo-Silva (2004) foram os
primeiros a defender as vantagens da gesto da diversidade sob a perspectiva do
desempenho econmico: reduo dos custos com turnover e absentesmo; atrao
de funcionrios talentosos para a empresa; sensibilizao para as novas culturas
que formam o mercado; aumento da criatividade e da inovao na empresa;
aumento da capacidade de resoluo de problemas; e aumento da flexibilidade do
sistema administrativo.

2.10.5 Diversidade Cultural

Para Fleury (2000, p. 18-25), durante o sculo XIX, o Brasil passou por
transformaes significativas em termos polticos (Independncia, instaurao da
Monarquia e, finalmente, a Proclamao da Repblica) e em termos econmicos
(com o processo de industrializao e urbanizao da Regio Sudeste do pas).
Culturalmente, o pas tambm sofreu mudanas, com a vinda de imigrantes
europeus e asiticos. Esses imigrantes tinham um nvel educacional superior ao da
populao local e, principalmente, no caso dos italianos e espanhis, com a tradio
de lutas polticas ligadas ao anarquismo. Assim, foi se constituindo uma sociedade
na qual o trabalho manual sempre foi desvalorizado e relegado aos escravos e
populao de baixa renda. Com os processos de industrializao e urbanizao,
uma classe mdia mais heterognea surgiu no cenrio brasileiro, mas a
desvalorizao do trabalho manual permaneceu.
Desta forma, uma sociedade contraditria foi emergindo. Os brasileiros
valorizam sua origem diversificada, incluindo as razes africanas, presentes na
msica, na alimentao, no sincretismo religioso; gostam de se imaginar como uma
sociedade sem preconceitos de raa ou cor, mas por outro lado, uma sociedade
estratificada, em que o acesso s oportunidades educacionais e s posies de
prestgio no mercado de trabalho definido pelas origens econmica e racial.
Neste contexto diversificado e contraditrio, o tema diversidade cultural
relativamente novo na agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos
processos de mudana, vivenciados pelas empresas, num ambiente altamente

45

competitivo dos anos 90; aparece, tambm, em empresas subsidirias de


multinacionais americanas, em conseqncia de presses da matriz; no tem origem
em dispositivos legais, como ocorre em outros pases, como os Estados Unidos e
Canad.
A questo das minorias e da diversidade cultural tem sido um tema relevante
nos EUA e Canad. Desde a dcada de 60, os movimentos polticos a favor da
integrao racial levaram promulgao de leis visando igualdade de
oportunidades de educao e ao emprego para todos.
O tema diversidade cultural pode ser estudado sob diferentes perspectivas:
no nvel da sociedade, no nvel organizacional e no nvel do grupo ou indivduo. Os
padres culturais, expressando valores e relaes de poder, precisam ser
referenciados e analisados em todos os nveis.
Segundo Thomas apud Fleury (2000, p. 20), a gesto da diversidade cultural
implica adotar um enfoque holstico para criar um ambiente organizacional que
possibilite a todos o pleno desenvolvimento de seu potencial na realizao dos
objetivos da empresa. No um pacote com solues prontas, nem um programa
para resolver a questo da discriminao e do preconceito.
Knomo e Cox apud Fleury (2000, p. 20) assumem que as diferenas de
identidades individuais (tanto fsicas quanto culturais) interagem com uma complexa
gama de fatores individuais, grupais e organizacionais (o clima da diversidade), para
determinar o impacto da diversidade nos resultados individuais e organizacionais.
Os resultados individuais so divididos em variveis de resposta afetiva
(satisfao, identificao organizacional e envolvimento no trabalho) e em variveis
de desempenho (performance, mobilidade no cargo e compensao).
Os resultados organizacionais podem impactar o nvel de atendimento, de
turnover (rotatividade), de qualidade do trabalho e de lucratividade.
O no gerenciamento da diversidade pode conduzir a forte conflito intergrupal
entre membros da maioria e da minoria, reduzindo os resultados efetivos do trabalho
para homens de ambos os grupos (KNOMO; COX, 1996).

46

2.11 PERCEPO E ATRIBUIO

Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 73), definem percepo como o


processo atravs do qual as pessoas processam as informaes que afetam os seus
sentimentos e aes e os de outras pessoas.
As distores perceptivas mais comuns so:
-

Esteretipos ou prottipos os esteretipos escondem as diferenas


individuais, ou seja, podem evitar que o gerente conhea as pessoas como
indivduos e avalie precisamente suas necessidades, preferncias e habilidades.
Tanto gerentes como subordinados precisam ficar atentos aos esteretipos e
tentar super-los, sabendo que uma fora de trabalho, cada vez mais diversa,
pode realmente ser uma vantagem competitiva; e

Efeito halo o efeito halo acontece quando um certo atributo de uma pessoa ou
de uma situao usado para formar uma impresso geral sobre a outra pessoa
ou situao. No efeito halo as diferenas individuais ficam ofuscadas. Os efeitos
halo so especialmente importantes no processo de avaliao de desempenho,
pois podem influenciar na avaliao do desempenho do trabalho do subordinado
pelo gerente. tarefa do gerente tentar obter as impresses verdadeiras e no
permitir que o efeito halo cause avaliaes tendenciosas e errneas.

2.12 COMPLEXIDADE E PENSAMENTO COMPLEXO

Mariotti (2000) sugere que a complexidade no um conceito terico e sim


um fato da vida. Corresponde multiplicidade, ao entrelaamento e contnua
interao da infinidade de sistemas e fenmenos que compem o mundo natural. Os
sistemas complexos esto dentro de cada pessoa e a recproca verdadeira.
preciso, pois, tanto quanto possvel entend-los para melhor conviver com eles.
No

importa

multidimensionalidade

quanto
a

se

tente,

explicaes

no

simplistas,

se

consegue
regras

reduzir

rgidas,

essa

frmulas

simplificadoras ou esquemas fechados de idias. A complexidade s pode ser


entendida por um sistema de pensamento aberto, abrangente e flexvel o
pensamento complexo.

47

Mariotti (2000) lembra uma frase de Jean Piaget: "Os fenmenos humanos
so biolgicos em suas razes, sociais em seus fins e mentais em seus meios". A
experincia humana um todo bio-psico-social, que no pode ser dividido em partes
nem reduzido a nenhuma delas. Primeiro se percebe o mundo. Em seguida, as
percepes geram sentimentos e emoes. Na seqncia, estes so elaborados em
forma de pensamentos, que vo determinar o comportamento do indivduo no
cotidiano.
Para Mariotti (2000), o modo como as pessoas se tornam propensas (pela
educao e pela cultura) a pensar, que vai determinar as prticas do dia-a-dia,
tanto no plano individual quanto no social. Do ponto de vista bio-psico-social, o
principal problema para a implantao do desenvolvimento sustentado (e, portanto,
o desenvolvimento da cidadania) a predominncia, na cultura, do modelo mental
linear (ou lgica aristotlica, ou lgica do terceiro excludo).
Por esse modelo, A s pode ser igual a A. Tudo o que no se ajustar a
essa dinmica fica excludo. a lgica do "ou/ou", que deixa de lado o "e/e", isto ,
exclui a complementaridade e a diversidade.
Essa concepo responsvel pelo imediatismo, que dificulta e, muitas
vezes, impede a compreenso de fenmenos complexos, como os de natureza biopsico-social.
Segundo Mariotti (2000), o modelo mental cartesiano indispensvel para
resolver os problemas humanos mecnicos (abordveis pelas Cincias ditas exatas
e pela tecnologia). Mas insuficiente para resolver problemas humanos em que
participam emoes e sentimentos (a dimenso bio-psico-social). Um exemplo: o
raciocnio linear aumenta a produtividade industrial por meio da automao, mas no
consegue resolver o problema do desemprego e da excluso social por eles
gerados, porque se trata de questes no-lineares. O mundo financeiro apenas
mecnico, mas o universo da economia mecnico e humano.
O modelo mental linear-cartesiano forma a base do empirismo, que diz que
existe uma nica realidade, e deve ser percebida da mesma forma por todos os
homens.
Nos ltimos anos esse modelo de pensamento tem sido questionado de
muitas formas, inclusive pelo pensamento complexo. Este permite entender os
processos autopoiticos (autoprodutores, auto-sustentados, autogestionrios), dos
quais as sociedades humanas constituem um exemplo.

48

Para Morin e Le Moigne (2000, p. 209-213), a diversidade de vises no


impede (pelo contrrio, pede) que se cheguem a acordos (consensos sociais) sobre
o mundo em que se vive. Esses consensos que vo determinar as prticas sociais.
Para que se possa chegar a consensos que levem em conta o respeito diversidade
de pontos de vista, necessrio observar alguns parmetros bsicos:
-

o que se chama de racional o resultado das percepes. No incio, elas surgem


como sentimentos e emoes. S depois que se transformam em
pensamentos, que geram discursos, que por fim so formalizados como
conceitos;

o racional vem do emocional, no o contrrio. Isso no quer dizer que se deva


deixar de ser racional. Significa apenas que se precisa aprender a harmonizar
razo e emoo, pensamento mecnico e pensamento sistmico. Essa a
proposta bsica do modelo complexo;

uma cultura uma rede de conversaes que define um modo de viver. Toda
cultura definida pelos discursos que nela predominam. Estes se originam nas
conversaes, que comeam entre indivduos, estendem-se s comunidades e,
por fim, a todo o mbito cultural.

os consensos sociais (que determinam, por exemplo, o que permitido e o que


no , o que real e o que imaginrio numa determinada cultura) resultam
desses discursos que, por sua vez, so oriundos das redes de conversao;

cresce-se numa cultura vivendo nela como um indivduo participante da rede de


conversaes que a define. Crescer numa cultura significa, ento, adquirir e
desenvolver a cidadania;

uma cultura que no desenvolve a cidadania de seus membros no cresce,


permanece subdesenvolvida. Logo, no pode sequer comear a pensar em
desenvolvimento sustentado;

como se viu h pouco, todo sistema racional comea no emocional: o que se


pensa vem do que se sente. por isso que nenhum argumento racional pode
convencer as pessoas que j no estejam desde o incio convencidas ou
propensas a isso;

os argumentos racionais so teis para iniciar conversaes. Mas se eles


insistem em permanecer lineares (ou seja, excludentes, apegados ao "ou/ou"),
isso significa que querem manter-se como os nicos "verdadeiros", isto , que
no respeitam a diversidade. E esta, como se sabe, base da cidadania.

49

2.12.1 Pensamentos Linear, Sistmico e Complexo

Para Morin e Le Moigne (2000, p. 209-213), o pensamento linear-cartesiano,


a traduo atual da lgica de Aristteles. Trata-se de uma abordagem, necessria
(e indispensvel) para as prticas da vida mecnica, mas que no suficiente nos
casos que envolvem sentimentos e emoes. Ou seja, no capaz de entender e
lidar com a totalidade da vida humana.
O pensamento sistmico um instrumento valioso para a compreenso da
complexidade do mundo natural. Porm, quando aplicado de modo
mecnico, como simples ferramenta (como se vem fazendo nos dias atuais,
principalmente nos EUA, no mundo das empresas), proporciona resultados
meramente operacionais, que no so suficientes para compreender e
abranger a totalidade do cotidiano das pessoas. Por outras palavras, o
pensamento sistmico pode proporcionar bons resultados no sentido
mecnico-produtivista do termo, mas certamente no o bastante para lidar
com a complexidade dos sistemas naturais, em especial os humanos.
indispensvel ter sempre em mente que, em que pese a sua grande
importncia, o pensamento sistmico apenas um dos operadores cognitivos
do pensamento complexo. Por isso, quando utilizado, como tem sido,
separado da idia de complexidade, diminui a sua eficcia e potencialidade.

O pensamento complexo resulta da complementaridade (do abrao, como diz


Edgar Morin) das vises de mundo linear e sistmico. Essa abrangncia possibilita a
elaborao de saberes e prticas que permitem buscar novas formas de entender a
complexidade dos sistemas naturais e lidar com ela, o que evidentemente inclui o
ser humano e suas culturas. As conseqncias prticas dessa viso bem mais
ampla so bvias. Alguns princpios do pensamento complexo:
-

tudo est ligado a tudo;

o mundo natural constitudo de opostos ao mesmo tempo antagnicos e


complementares;

toda ao implica um feedback; e

todo feedback resulta em novas aes.

Para Morin e Le Moigne (2000, p. 205), o que se aprende por meio do


pensamento complexo que:
-

pequenas aes podem levar a grandes resultados (efeito borboleta);

nem sempre se aprende pela experincia;

50

o individuo s pode se autoconhecer com a ajuda dos outros;

solues imediatistas podem provocar problemas ainda maiores do que aqueles


que se est tentando resolver;

os melhores resultados vm da conversao e do respeito diversidade de


opinies, no do dogmatismo e da unidimensionalidade; e

imediatismo

inflexibilidade

so

os

primeiros

passos

para

subdesenvolvimento, seja ele pessoal, grupal ou cultural.

O Pensamento Complexo uma caminhada que consiste em fazer um ir e vir


incessante entre as certezas e as incertezas, entre o elementar e o global, entre o
separvel e o inseparvel. Do mesmo modo, utiliza a lgica clssica e os princpios
de identidade, de no-contradio, de deduo, de induo, mas conhece seus
limites, e sabe que, em certos casos, preciso transgredi-los. No se trata, pois, de
abandonar os princpios de ordem, de separabilidade e de lgica, mas de integr-los
numa concepo mais rica. No se trata de opor um holismo global e vazio ao
reducionismo mutilante; trata-se de ligar as partes totalidade. Trata-se de articular
os princpios de ordem e de desordem, de separao e de juno, de autonomia e
de dependncia, que esto em dialgica (complementares, concorrentes e
antagnicos), no seio do universo. Em suma, o pensamento complexo no o
contrrio do pensamento simplificante, ele o integra como diria Hegel , ele opera
a unio da simplicidade e da complexidade, e mesmo, no metassistema que ele
constitui, faz aparecer sua prpria simplicidade. O paradigma da complexidade
prescreve reunir tudo e distinguir, asseguram Morin e Le Moigne (2000, p. 205).
O modo complexo de pensar no tem somente a sua utilidade para os
problemas organizacionais, sociais e polticos. O pensamento que afronta a
incerteza pode esclarecer as estratgias de um mundo incerto. O pensamento que
une pode esclarecer uma tica da reunio e da solidariedade. O pensamento da
complexidade tem igualmente os seus prolongamentos existenciais que postulam a
compreenso entre os humanos.

51

2.13 MOTIVAO

Sievers (1990) critica as teorias organizacionais por tratarem o tema


motivao dissociado da realidade que ocorre nos ambientes organizacionais, e
enfatiza que a motivao transformou-se em um instrumento pragmtico para
influenciar o comportamento de pessoas, utilizado como uma ferramenta
manipuladora dos destinos desejados.
Descobrir as dimenses existenciais do sentido do trabalho enquanto real
significado s poder ter sucesso se cientistas sociais, administradores e
trabalhadores, tanto no plano individual, como no coletivo, voltarem a
reconhecer a morte como um fato da vida. Assim, ser somente pelo
reconhecimento da finitude da vida que a humanizao do trabalho poder
ocorrer (SIEVERS, 1990).

Sievers (1990) se sente desapontado, deprimido e insatisfeito diante dos


enfoques tericos dados motivao. O que mais choca o autor so as imagens e
conceituaes essencialmente limitadas e unilaterais, a partir das quais, a maioria
das teorias de motivao reduz o homem e as organizaes, bem como, o
respectivo inter-relacionamento, a simples decorrncias j determinadas.
A maioria dos tericos parece classificar a motivao dos empregados como
o problema predominante e usar esse conceito para abordar a administrao das
organizaes.
Crticas s Teorias Motivacionais:
-

motivao como substituto para o sentido do trabalho;

o homem perde o sentido da vida pela alta fragmentao, diviso do trabalho em


organizaes contemporneas;

a relao entre as pessoas e o trabalho nas organizaes se perde face busca


de objetividade e racionalidade;

reduz a complexidade da realidade social preocupao nica de satisfao e


eficcia;

organizaes de trabalho visam o aumento crescente de eficcia no trabalho,


reduzindo o indivduo a um fator concreto, classificado como recurso humano;

motivao como instrumento pragmtico para influenciar o comportamento


humano;

52

motivao como instrumento de invaso, manipulao e controle dirigentes


podem provocar e moldar o comportamento das pessoas;

compreendendo melhor a motivao dos empregados, os dirigentes conseguem


tipos de comportamentos de seus subordinados; e

instrumento substituto do poder e da coao.

Milan Kundera citado por Sievers (1990), diz que o homem conta com a
imortalidade e por isso esquece de contar com a morte.
Tendncias suavizadas pela teoria de Abraham Maslow, que segundo
Sievers (1990), nunca foram incorporadas pela Teoria de administrao. Para o
autor as idias de Maslow so primordialmente usadas como libi para diminuir os
sentimentos de culpa daqueles que dedicaram seu trabalho e vida s aplicaes e
explicaes cientficas dos enfoques dominantes.

2.14 AVALIAO DE DESEMPENHO

Em 2001, o Sistema Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina


(FIESC), atravs do Servio Nacional de Aprendizagem Industrial (SENAI-SC),
desencadeou o processo de implementao do sistema de Avaliao de
Desempenho por Competncias. O sistema de Avaliao est em sua terceira fase
de execuo no SENAI-SC, evoluindo com as dificuldades culturais j presumveis,
pois era de se esperar que uma ferramenta de transformao fosse causar
resistncia tanto humana quanto tecnolgica.
O impacto humano credita-se ao novo, s novas idias, idias essas que
juntas formaro uma nova competncia, que uma pessoa habilitada ir
desempenhar estrategicamente (refletindo), por conseguinte produz-se mais e, como
resultado, obtm-se o lucro, tanto material quanto intelectual. um processo
redondo e de fcil compreenso.
Quando se trata de impacto tecnolgico, este impacto refere-se quelas
pessoas que muito freqentemente se encontra no ambiente da empresa, e que
desde os primeiros recursos tecnolgicos que surgiram para auxiliar, a exemplo de
e-mail e internet nas mesas de trabalho, resistem, demonstrando uma espcie de

53

tecnofobia, como se essas ferramentas fossem de uso inferior, delegadas aos nveis
operacionais ou que eles estivessem acima daquele conhecimento.
A Avaliao de Desempenho por Competncias uma metodologia que
conduz, atravs de um caminho confivel, avaliar as pessoas na empresa,
considerando o vnculo entre o Capital Intelectual e a Estratgia Empresarial.
A Avaliao de Desempenho pretende:
-

definir critrios de medio do desempenho;

medir com preciso;

justificar as recompensas dadas pessoa, distinguindo assim um alto e um baixo


desempenho; e

definir o desenvolvimento que o avaliado precisa para melhorar o desempenho.

A partir dessa perspectiva, as pessoas ficam sabendo onde esto em relao


aos objetivos e padres da empresa.
As informaes da Avaliao de Desempenho podem ser teis na tomada de
deciso em seleo e colocao, onde os resultados do desempenho so
comparados com as caractersticas das pessoas, determinando quais so as
caractersticas mais adequadas ao cargo.
Tambm quando determinados aspectos do avaliado so considerados
inadequados, o processo de avaliao de desempenho pode sugerir um treinamento
reparador. As avaliaes so base dos sistemas de recompensas condicionadas
ao desempenho.
O SENAI/SC entende por Competncia, definida no Sistema de Avaliao de
Desempenho, como o conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes que
quando integrados e colocados em ao estrategicamente pela pessoa, contribuem
para a melhoria dos processos de trabalho e para o alcance dos objetivos da
organizao.
O Feedback no processo de Avaliao do Desempenho por competncias,
segundo a experincia do SENAI-SC, deve envolver uma discusso detalhada dos
pontos fortes, dos pontos fracos, das sugestes de melhorias e das propostas para
treinamento e prospeco para desenvolvimento do avaliado.
O Feedback o ponto culminante do processo de Avaliao. uma
redefinio de metas e aes, analisadas tanto pelo diretor quanto pelo profissional

54

avaliado, em conjunto, visando sempre melhor fundamentar as competncias,


nortear as aes a serem implementadas e avanar no processo como um todo.
um dilogo entre colegas profissionais e no uma imposio hierrquica de
diretor para subordinado.
As empresas esto adotando, cada vez mais, a avaliao 360 graus, que se
baseia num feedback do crculo completo dos contatos da pessoa no desempenho
do cargo.
A experincia de trabalho mostra que cada indivduo diferente do outro.
Assim, os gerentes so levados a distribuir ou confiar as tarefas e responsabilidades
de forma diferente entre os subordinados, pois uma vez que no sejam eles iguais
entre si, no podem sofrer o mesmo tipo de tratamento. Desta forma, deve-se avaliar
o desempenho de cada um, individualmente.
Os indivduos so diferentes entre si por dois motivos, porque j nasceram
assim, que so as caractersticas inatas (cor dos olhos, aptido para alguma coisa
etc.), porque no decorrer de sua vida, cada um passou por diferentes ambientes
sociais, experimentou e enfrentou situaes que somente ele viveu.
O Feedback deve ser encarado como uma oportunidade de dilogo; uma
maneira de romper costuras de pensamento punitivo; uma possibilidade de injetar
novas telas mentais de mudanas comportamentais; e como incio de um processo
de liberdade para propor novas idias.
O processo do Feedback deve ser construdo numa cultura de confiana e
sinceridade, pois, s assim obter sucesso.
As pessoas reagem de forma adulta e demonstram alto grau de aceitao
quando sentem confiabilidade na ferramenta e em quem est gerindo o progresso.
O Feedback distorcido um desperdcio de tempo e dinheiro investidos, pois
no uma ferramenta romntica de gesto organizacional, portanto deve ser visto
com cautela. Criticar de forma pesada um profissional, pode levantar um obstculo
de comunicao intransponvel e irreversvel, criando uma resistncia ainda maior
durante o processo; nem tampouco se deve simplesmente passar a mo na cabea
do avaliado, por piedade, s para no gerar constrangimentos.
O Feedback negativo muito difcil de ser dado, de forma construtiva ento,
mais complicado ainda. Seja rgido quando preciso, sem perder a cordialidade e a
boa educacional.

55

Crticas so difceis de aceitar e, principalmente, quando a pessoa avaliada


sabe que precisa melhorar. Porm, essas crticas devem ser vistas como uma
ferramenta para ajustar o desempenho.
Para se obter o benefcio mximo da Avaliao de Desempenho, deve-se
utilizar critrios que no dem margem a interpretaes inadequadas, a exemplo de:
em vez de classificar os colegas por meio de critrios difceis de quantificar, os
colegas podem ser avaliados segundo o desempenho comprovado no cumprimento
de servios mensurveis.
Esse mtodo permite, organizao, evitar as manobras polticas e os
melindres em relao ao feedback negativo.
Conforme Robbins (2002), para ser significativo, um sistema de avaliao de
desempenho precisa ser confivel fornecer resultados consistentes toda vez que
for usado , e vlido avaliar realmente as pessoas quanto ao contedo relevante
ao trabalho e no de cunho pessoal5.

Felizmente, recentemente, os pesquisadores descobriram que as emoes so um material digno de estudo


dentro do comportamento organizacional.

3 METODOLOGIA

Pode-se definir pesquisa como um processo formal e sistemtico de


desenvolvimento do mtodo cientfico. O objetivo fundamental da pesquisa
descobrir respostas mediante o emprego de procedimentos cientficos (GIL, 1999,
p. 42).
O tipo de pesquisa a ser utilizado, assim como a forma de coleta de dados e
os critrios adotados para a elaborao do questionrio, esto descritos nos itens a
seguir.

3.1 TIPO DE PESQUISA

Segundo Silva e Menezes (2001, p. 20), existem diversas formas de


classificar as pesquisas, porm, as formas clssicas de classificao so: quanto
aos objetivos, quanto forma de abordagem, quanto natureza e quanto aos
procedimentos adotados.
Quanto aos objetivos, a presente pesquisa pode ser classificada como
exploratria, pois tem como finalidade desenvolver, esclarecer e explorar o tema
escolhido. Segundo Gil (1999, p. 43), As pesquisas exploratrias tm como principal
finalidade desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idias, tendo em vista, a
formulao de problemas mais precisos ou hipteses pesquisveis para estudos
posteriores.
Ainda de acordo com Gil (1999, p. 43), as pesquisas exploratrias so
desenvolvidas com o objetivo de proporcionar viso geral, de tipo aproximativo,
acerca de determinado fato.
Quanto abordagem, a presente pesquisa pode ser classificada, segundo
Silva e Menezes (2001, p. 20), como qualitativa, pois h um vnculo indissocivel
entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que no pode ser traduzido em
nmeros. J quanto natureza, pode ser considerada uma pesquisa bsica, que,
de acordo com os mesmos autores, visa gerar novos e teis conhecimentos para o
avano da Cincia, porm sem previso de aplicao prtica.
Segundo a classificao proposta por Gil (apud SILVA; MENEZES, 2001, p.
20) quanto aos procedimentos tcnicos adotados, a presente pesquisa apresenta

57

um estudo de caso, pois objetiva a obteno de conhecimento profundo e exaustivo


de uma realidade delimitada.
Yin (apud GIL, 1999, p. 73) entende que o estudo de caso um estudo
emprico que pesquisa um fenmeno atual dentro do seu contexto de realidade,
quando as fronteiras entre o fenmeno e o contexto no so claramente definidas e
no qual so utilizadas vrias fontes de evidncia.
O estudo de caso tem sido utilizado, cada vez mais, nas pesquisas sociais.
Abaixo, apresentam-se as razes listadas por Gil (1999, p. 73):
a) Explorar situaes da vida real cujos limites no esto claramente
definidos;
b) descrever a situao do contexto em que est sendo feita determinada
investigao; e
c) explicar as variveis causais de determinado fenmeno em situaes
muito complexas que no possibilitam a utilizao de levantamentos e
experimentos.

Alguns preconceitos so tambm citados pelo mesmo autor, como a falta de


rigor metodolgico, a dificuldade de generalizao e o tempo destinado pesquisa.
A falta de rigor metodolgico decorre do fato de que no estudo de caso no so
impostos procedimentos metodolgicos rgidos, como acontece em outros estudos
cientficos. No obstante, ainda segundo Gil (1999), os vieses so uma
particularidade do estudo de caso, podendo ocorrer em outras modalidades de
pesquisa.

3.2 INSTRUMENTO DE PESQUISA

Segundo Silva e Menezes (2001, p. 33), A definio do instrumento de coleta


de dados depender dos objetivos que se pretende alcanar com a pesquisa e do
universo a ser investigado.
Quanto ao procedimento adotado para a coleta de dados, foram utilizados a
pesquisa bibliogrfica que, conforme Marconi e Lakatos (2002, p. 71), abrange toda
a bibliografia j tornada pblica em relao ao tema estudado, desde publicaes
avulsas, boletins, jornais [...]. E, a entrevista estruturada elaborada pela
pesquisadora. Para Marconi e Lakatos (2002, p. 93), entrevista estruturada aquela
em que o entrevistador segue um roteiro previamente estabelecido [...].

58

Marconi e Lakatos (2002, p. 93) seguem apresentando algumas vantagens


que justificam o uso da entrevista:
a)

pode ser utilizada com todos os segmentos da populao:


analfabetos ou alfabetizados;
fornece uma amostragem muito melhor da populao geral: o
entrevistado no precisa saber ler ou escrever;
h maior flexibilidade, podendo o entrevistador repetir ou esclarecer
perguntas, formular de maneira diferente; especificar algum
significado, como garantia de estar sendo compreendido;
oferece maior oportunidade para avaliar atitudes, condutas, podendo
o entrevistado ser observado naquilo que diz e como diz: registro de
reaes, gestos etc.;
d oportunidade para a obteno de dados que s se encontram em
fontes documentais e que sejam relevantes e significativos;
h possibilidade de conseguir informaes mais precisas, podendo
ser comprovadas, de imediato, as discordncias [...].

b)
c)

d)

e)
f)

Dentre as limitaes citadas por Gil (1999, p. 118) esto:


a)

a falta de motivao do entrevistado para responder as perguntas que


lhe so feitas;
a inadequada compreenso do significado das perguntas;
o fornecimento de respostas falsas, determinadas por razes
conscientes ou inconscientes;
inabilidade ou mesmo incapacidade do entrevistado para responder
adequadamente, em decorrncia de insuficincia vocabular ou de
problemas psicolgicos;
a influncia exercida pelo aspecto pessoal do entrevistador sobre o
entrevistado;
a influncia das opinies pessoais do entrevistador sobre as
respostas do entrevistado;
os custos com o treinamento de pessoal e a aplicao das
entrevistas.

b)
c)
d)

e)
f)
g)

A partir dos itens apontados acima pelos autores Marconi e Lakatos (2002) e
Gil

(1999),

tem-se

como

imprescindvel

entrevista

estruturada

para

desenvolvimento deste estudo multicaso.

3.3 DIMENSES ABORDADAS PELA PESQUISADORA

Em relao s dimenses abordadas pela pesquisadora, tm-se as seguintes:


a) Registros histricos relevantes no desenvolvimento econmico do Estado
de Santa Catarina:
-

Modelos de Gesto; e

59

Valores.

b) Relaes Indivduo X Organizao:


-

Poltica de Valorizao de Pessoas;

Liberdade de Expresso;

Satisfao Profissional;

Lado Humano das Pessoas;

Reconhecimento Profissional; e

Diversidade Individual.

c) Desempenho:
-

Talentos e Potencialidades;

Limitaes;

Aes de Melhorias; e

Ambio, Vaidade e Poder.

Novas idias; e

Novos padres de comportamento.

d) Inovao:

3.4 COLETA DOS DADOS

Os dados foram coletados atravs das entrevistas (Apndice A), realizadas


com os presidentes das empresas Cia. Txtil Douat de Joinville, Electro Ao Altona
de Blumenau e EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S. A., tambm
em Joinville, procurando colher desses industriais suas percepes no que se refere
diversidade do indivduo no ambiente organizacional, dentro do tema
Comportamento Organizacional.
As questes constantes da entrevista foram construdas com o intuito de
conduzir o interlocutor a discorrer, primeiramente, sobre a trajetria da empresa
onde atua, procurando contemplar desde registros histricos e econmicos
relevantes para o desenvolvimento do Estado de Santa Catarina, avanando para
modelos de gesto e valores.

60

No segundo momento da entrevista, no tema relaes indivduo com a


organizao, discorre-se sobre polticas de valorizao de pessoas, liberdade de
expresso, satisfao profissional, lado humano das pessoas, reconhecimento
profissional e, em especial, sobre diversidade individual.
No que tange ao desempenho, procura-se desenvolver sobre talentos e
potencialidades; limitaes; aes de melhorias e ouvir, tambm, dos empresrios
entrevistados, sobre ambio, vaidade e poder. E por fim, aborda-se o tema
inovao.
As entrevistas foram realizadas com auxlio de gravador, nas seguintes datas:

Data
24/08/2004

Entrevistado
-

Osvaldo

Moreira

Empresa
Douat

Douat

Presidente
28/10/2004

- Ernesto Heizelmann Presidente

EMBRACO

- Lus ngelo N. Figueiredo Ass.


Corp. em Gesto e Pessoas
29/10/2004

- Alcantaro Correa - Presidente

Altona

4 APRESENTAO E ANLISE DOS DADOS COLETADOS

4.1 DESCRIO DAS EMPRESAS ESTUDADAS

Os histricos dos perfis das empresas estudadas, bem como os histricos


profissionais dos empresrios entrevistados, foram recebidos das prprias
assessorias das presidncias das empresas Douat, Altona e Embraco, atravs de emails enviados.

4.1.1 Douat Cia. Txtil




Histrico Douat Cia. Txtil

Douat Cia. Txtil, fundada em 1973 sob a denominao Txtil Arp Ltda., inicia
sua trajetria como produtora de fios sintticos texturizados, colocando-se como
pioneira na indstria de texturizao no Estado de Santa Catarina (SC).
De 1974 a 1976 passa por reestruturaes, tornando-se sociedade annima
de capital aberto e inicia suas operaes fabris com o nome que a faz conhecida at
hoje: Douat Cia. Txtil.
Preocupada em atender s exigncias do mercado consumidor, alterou suas
estratgias de negcios, investindo em malha sinttica para confeco de uniformes
escolares, fator que a torna referncia no mercado nacional. Essa expanso
possibilitou empresa avanar no ramo txtil, fabricando produtos que
respondessem com sucesso ao segmento da moda feminina, masculina e esportiva.

Breve histrico profissional do presidente

Osvaldo Moreira Douat formado em Direito e Administrao de Empresas.


Comeou sua carreira profissional em 1958, como funcionrio do Banco do Brasil
S/A. Em 1966, assumiu a direo do Grupo Douat. Foi membro da Diretoria da
Escola Tcnica Tupy e do Sindicato das Indstrias Metalrgicas e do Material

62

Eltrico de Joinville. Em 1971 presidiu as Centrais Eltricas de Santa Catarina CELESC, na qual permaneceu at 1975. De 1976 a 1978, presidiu a Associao
Comercial e Industrial de Joinville. Em 1980 eleito Vice-Presidente da Associao
Brasileira de Fundio (ABIFA). Somam-se ainda s suas atividades, nesse perodo,
participaes no Conselho Superior de Administrao da Escola Tcnica Tupy, no
Conselho Superior da Associao de Ferro e Ao de Santa Catarina e do Conselho
de Administrao da Fundio Tupy S/A.
Em 1992 foi eleito Presidente do Sistema Federao das Indstrias do Estado
de Santa Catarina, constitudo pela FIESC, CIESC, SESI, SENAI, IEL e PREVISC.
Reeleito em 1995, seu mandato se estendeu at 1999.
Atualmente exerce as seguintes funes:
-

Diretor Presidente da Douat Companhia Txtil;

Diretor Presidente da OTM - Servios de Logstica Internacional;

Diretor Presidente da Thoratex Importadora e Exportadora;

Diretor Presidente da Douat Companhia de Participaes;

Presidente do Conselho de Integrao Internacional da CNI;

Membro do Conselho de Poltica Econmica;

Diretor Vice-Presidente da AILA - Associao Industrial Latino


Americana;

Coordenador da Coalizo Empresarial Brasileira para negcios da


Alca, Mercosul e OMC;

Coordenador do Conselho Industrial do Mercosul CIM;

Membro do Conselho Nacional de Cincia e Tecnologia;

Membro do Frum de Lderes Empresariais da Gazeta Mercantil;

Membro do Conselho Empresarial Brasileiro para o desenvolvimento


sustentado;

Coordenador da Sesso Brasileira do Foro Consultivo Econmico e


Social do Mercosul;

Membro do Comit Estratgico da Comisso Econmica FrancoBrasileira para Indstria e Comrcio do Ministrio de Relaes
Exteriores;

Membro do Conselho Diretor de Promoo Comercial da Agncia de


Promoo de Exportaes APEX;

63

Membro dos Conselhos do Comrcio Exterior do Rio Grande do Sul e


Santa Catarina;

Membro da Cmara Brasil Alemanha;

Membro do Frum Nacional da Indstria e do Business; e

Membro do Frum Mercosul e Unio Europia.

Comendas outorgadas pela Presidncia da Repblica do Brasil:


-

Ordem Nacional do Mrito Cientfico e Tecnolgico; e

Medalha da Ordem do Mrito Rio Branco.

4.1.2 Electro Ao Altona




Histrico Electro Ao Altona

A Electro Ao Altona S/A foi fundada em 8 de maro de 1924, pelo


Engenheiro alemo Paul Werner, como uma pequena fundio de ferro, sendo hoje
uma das maiores fundies independentes de ao da Amrica Latina, com
capacidade instalada de 1.200 t/ms de peas fundidas brutas, usinadas e/ou
acabadas.
Aliando alta tecnologia, flexibilidade, diversificao de processos metalrgicos
e de usinagem, a ALTONA atende a diversos segmentos da economia. Oferece
solues de engenharia mecnica, metalrgica e usinagem na fabricao de
componentes em ao.
Trabalha sob regime de encomenda, de acordo com as especificaes e
desenhos de clientes, obedecendo s normas tcnicas de uso internacional.

Breve histrico profissional de Alcantaro Corra

Alcantaro Corra nasceu em 09 de janeiro de 1943, em Pomerode-SC.


Engenheiro Mecnico formado pela UFSC Universidade Federal de Santa
Catarina, Engenheiro de Segurana do Trabalho pela Fundacentro e participou de
cursos e seminrios no Brasil e Sucia.

64

Experincia Profissional (atual):


- Presidente da Electro Ao Altona S/A;
- Diretor de Relaes com o Mercado da Electro Ao Altona S/A;
- Diretor da Minerao Altona Ltda.;
- Diretor da Werner S/A Agricultura Indstria e Comrcio;
- Diretor da Bellevue Produtos em PVC Ltda;
- Presidente

do

SIMMMEB

Sindicato

das

Indstrias

Metalrgicas, Mecnicas e do Material Eltrico de Blumenau;


- Membro do Conselho Deliberativo da ACIB; e
- 1 Vice-Presidente da FIESC.

4.1.3 EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A




Histrico EMBRACO

Em 10 de maro de 1971, trs empresas fabricantes de refrigeradores a


Cnsul, Springer e Prosdcimo - fundaram a Empresa Brasileira de Compressores
S/A (EMBRACO) que comeou a operar em 1974. E, em 06 de setembro de 1974,
saiu da linha de montagem o primeiro compressor, um PW com tecnologia da
empresa dinamarquesa Danfoss.
Em 7 de maro de 1975 foi, oficialmente, inaugurado o parque fabril, com
capacidade para produzir 1 milho de compressores/ano.
Em 1976 a EMBRACO associou-se ao grupo Brasmotor com suas atenes
voltadas para o mercado externo.
O primeiro lote de produtos para o mercado externo embarcou em 1977 com
destino ao Peru. Em 1978 comeam as exportaes para os Estados Unidos e o
Canad e, em 1982, a EMBRACO estabeleceu o primeiro convnio de cooperao
tcnica

com

Universidade

Federal

de

Santa

Catarina

(UFSC),

para

desenvolvimento de tecnologia prpria.


Em 1983, a rea de P&D foi estruturada, dando incio produo de
compressores da famlia F.

65

Entre 1987 e 1988, a EMBRACO abriu o escritrio comercial nos Estados


Unidos e colocou no mercado, o primeiro compressor com tecnologia 100%
EMBRACO.
No ano 1990 foi instalada, em Itaipolis, planalto Norte de Santa Catarina, a
unidade prpria para a fabricao de componentes eltricos. Ainda em 1990, a
empresa chegou marca de 50 milhes de compressores produzidos.
Em 1991, a EMBRACO abriu, na Alemanha, o escritrio comercial e de
assistncia tcnica. No ano seguinte, a empresa conquistou a certificao ISO 9001
e iniciou a produo de compressores para gases alternativos aos CFCs.
No ano de 1993, Ernesto Heinzelmann, diretor de Tecnologia, assumiu a
Superintendncia da EMBRACO e lanou em Joinville o Prmio EMBRACO de
Ecologia, para incentivar a educao ambiental em escolas.
Em 1994, a EMBRACO assumiu o controle da fbrica italiana de
compressores Aspera. Nesse mesmo ano foi eleita, no Brasil, a "Empresa do Ano",
entre duas mil companhias que tiveram seus balanos analisados pela publicao
Melhores e Maiores, da Revista Exame. Nova linha, para compressores EM, entra
em operao no Brasil.
Em 1995 foi constituda a Beijing Embraco Snowflake Compressor Company
Ltd., joint venture com sede em Beijing, Repblica Popular da China.
No ano de 1996, a empresa completou 25 anos de existncia e alcanou
a marca dos 100 milhes de compressores fabricados no Brasil. Embraco Snowflake
recebe a certificao ISO 9001. Nesse mesmo ano foi inaugurada uma nova linha de
produo na Itlia, para fabricao de compressores da famlia EM. Primeiro modelo
da famlia VCC, compressor de capacidade varivel, apresentado a clientes.
Em 1997, Compressores da famlia EG, de alta eficincia, comeam a ser
fabricados na planta Brasil. Na China, entram em produo os compressores da
famlia EC.
Em 1998, a empresa comeou a estruturar a planta Eslovquia. Comemora a
marca dos 150 milhes de compressores, somando agora a produo das plantas
Brasil, Itlia e China.
No ano de 1999 inaugurado oficialmente a EMBRACO Eslovquia. Embraco
Asia Trading Pte Ltd. constituda, com sede em Cingapura.
Em 2000, o presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, foi homenageado
com o prmio "Mrito Tecnolgico" da ANPEI - Associao Nacional de Pesquisa,

66

Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras. Planta Brasil obtm a


certificao ISO 14001. Planta Eslovquia comemora o primeiro milho de
compressores produzidos. Empresa recebe o Prmio ECO, da Cmara Americana
de Comrcio, pelo programa de educao ambiental que desenvolve em Joinville.
No ano 2001, a EMBRACO completou 30 anos de existncia. Planta Itlia
conquista a certificao ISO 14001. Unidades Condensadoras comeam a ser
montadas em Itaipolis-SC. Empresa lana, no Brasil, compressores Srie Racional,
de alta eficincia energtica. Presidente da empresa, Ernesto Heinzelmann, recebe
a "Medalha do Conhecimento", instituda em comemorao aos 50 anos do CNPq Conselho Nacional de Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico. EMBRACO
destaca-se entre as "10 melhores empresas para voc trabalhar", em pesquisa
nacional realizada pela Revista Exame, especializada em economia e negcios.
Compressor VCC recebe Prmio FINEP de Inovao Tecnolgica, em mbito
regional e nacional.
Em 2002, a EMBRACO e o navegador Amyr Klink estabeleceram parceria
tcnica, visando a busca de soluo de refrigerao para o Paratii 2. Planta
Eslovquia conquista certificao ISO 9001. Presidente da empresa, Ernesto
Heinzelmann, admitido na Ordem Nacional do Mrito Cientfico, no grau de
comendador. EMBRACO e Universidade Federal de Santa Catarina - UFSC
comemoram 20 anos de parceria. EMBRACO concorre pela regio Sul e vence o
Prmio FINEP de Inovao Tecnolgica, na categoria grande empresa, em mbito
nacional. Prmio EMBRACO de Ecologia completa 10 anos de existncia.
O ano de 2003 foi marcado pela parceria da EMBRACO com a Bristol
Compressors, diviso da York International, e passa a oferecer ao mercado,
compressores com maior potncia. Nova unidade de negcios inaugurada em
Chieri, Itlia. No Brasil, entra em atividade a EECON - Embraco Electronic Controls.
Empresa lana o Prove - Programa de Voluntariado EMBRACO e publica o Relatrio
Social 2001 - 2002, para aprimorar o relacionamento com seus diversos pblicos.
Espao do Saber Digital comea a funcionar e promove a incluso digital de
funcionrios da planta Brasil. Em parceria com a UFSC e a FINEP, a empresa
investe na construo do Centro Avanado de Pesquisa com nfase em
Refrigerao. Relatrio Social apontado o melhor da regio Sul e recebe o Prmio
Balano Social.

67

Em 2004, a Unidade de Negcios foi instalada no Mxico. A EMBRACO


torna-se signatria do Global Compact, movimento liderado pela ONU. Presidente da
EMBRACO, Ernesto Heinzelmann, um dos integrantes do Conselho Empresarial
Brasil-China. Fbrica italiana conquista a certificao OHSAS 18001. Revista Bola
Preta, editada pela empresa e dirigida a tcnicos de refrigerao que atuam na
Amrica Latina, completa 20 anos. A EMBRACO apontada, em ranking constitudo
pela Revista Amanh, como uma das cinco empresas mais inovadoras do Brasil.
Planta Eslovquia conquista a certificao ISO 14001:2004.

Breve histrico profissional de Ernesto Heinzelmann

Ernesto Heinzelmann Engenheiro Mecnico formado pela UFSC em


dezembro de 1975. Ingressou na Empresa Brasileira de Compressores S/A
EMBRACO, em maio de 1976, como Engenheiro Mecnico junto rea de
Produo, tendo, em 1978, assumido a chefia de Diviso. Em 1979 foi nomeado
Gerente de Desenvolvimento de Produtos, passando, em 1983, a Gerente da
Diviso de Pesquisa e Desenvolvimento e, a partir de 1989, a Diretor de Pesquisa e
Desenvolvimento.
Em agosto de 1993 foi nomeado Diretor Superintendente (denominao
posteriormente alterada para Diretor-Presidente).
Ernesto Heinzelmann destacou-se, nos anos 80, na busca por tecnologia
prpria para a EMBRACO. At ento, a empresa dependia de tecnologia licenciada
de outro fabricante. Em 1987, concluiu com sua equipe o projeto do primeiro
compressor com tecnologia 100% EMBRACO, o EM, hoje um produto lder mundial,
fabricado tanto no Brasil quanto na Itlia.
A independncia tecnolgica possibilitou empresa desenvolver novos
modelos de compressores, que igualmente excederam aos padres do mercado
quanto eficincia energtica, aos baixos nveis de rudo e alta confiabilidade.
Foram esses diferenciais tecnolgicos que levaram a empresa a conquistar a
liderana do mercado mundial.
Nos anos 1990, j como Presidente, Ernesto Heinzelmann conduziu o
processo de globalizao da empresa, que havia comeado com o estabelecimento
de uma Unidade de Negcios nos Estados Unidos. A expanso continuou com a

68

aquisio de uma fbrica na Itlia, em 1994 e o estabelecimento de uma jointventure na China, em 1995, que deu origem a Embraco Snowflake, e a construo
de uma fbrica na Eslovquia, inaugurada oficialmente em 1999. Hoje a EMBRACO
est presente nos cinco continentes, com produtos e servios de qualidade
mundialmente reconhecida.
Em 1994, a EMBRACO havia recebido o prmio Empresa do Ano, atribudo
pela publicao Melhores e Maiores, da Revista Exame. Em 2000, Ernesto
Heinzelmann foi homenageado pela ANPEI Associao Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras, com o prmio Mrito
Tecnolgico.
Em 2001, ano em que a EMBRACO completou seu 30 aniversrio, Ernesto
Heinzelmann foi um dos cinco empresrios brasileiros que, por terem contribudo
excepcionalmente para o desenvolvimento da indstria nacional, foram agraciados
com a Medalha do Conhecimento, comenda instituda em comemorao aos 50
anos do Conselho Nacional do Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq).
Tambm foi homenageado pela Federao das Indstrias do Estado de Santa
Catarina (FIESC), com a Ordem do Mrito Industrial, e indicado para compor o
Frum de Lderes Empresariais e o Frum de Lderes Sociais do Brasil. Neste
mesmo ano, Ernesto Heinzelmann tornou-se Cidado Honorrio de Spissk Nov
Ves, cidade eslovaca onde est localizada uma das fbricas da empresa.
Em 2002, foi indicado Executivo de Valor, pelo Jornal Valor Econmico, e
recebeu a Comenda da Ordem Nacional do Mrito Cientfico, no grau de
Comendador, por suas contribuies s Cincias da Engenharia. Tambm foi
nomeado Cnsul Honorrio da Repblica Eslovaca em Santa Catarina.
Funes empresariais:
-

Diretor Presidente da Empresa Brasileira de Compressores S/A EMBRACO


e Vice-Presidente do Conselho de Administrao;

Vice-Presidente

do

Conselho

de

Administrao

da

Multibrs

S/A

Eletrodomsticos;
-

Vice-Presidente do Conselho de Administrao da Beijing Embraco Snowflake


Compressor Company Ltd;

Presidente da Embraco North America, Inc;

Presidente da Ealing Compaia de Gestiones y Participaciones S.A;

69

Membro Titular do Conselho Deliberativo do IEL - Instituto Euvaldo Lodi /


FIESC;

Vice-Presidente da ACIJ - Associao Comercial e Industrial de Joinville;

Cnsul Honorrio da Repblica Eslovaca em Santa Catarina;

Diretor da ABINEE Associao Brasileira da Indstria Eltrica e


Eletrnica;

Membro do Conselho Administrativo da CELESC Centrais Eltricas de


Santa Catarina;

Membro do CEACEx Conselho Estadual de Articulao do Comrcio


Exterior;

Membro do Conselho Deliberativo do CEAJ - Centro de Engenheiros e


Arquitetos de Joinville;

Presidente

do

Conselho

Administrativo

da

SOCIESC

Sociedade

Educacional de Santa Catarina;


-

Membro do Frum de Lderes Empresariais e do Frum de Lderes Social do


Brasil; e

Membro do CEBC Conselho Empresarial Brasil-China.

Breve histrico profissional de Luis ngelo Noronha de Figueiredo

Formado em Engenharia Mecnica pela PUC Porto Alegre (RS) em 1982,


Administrador de Empresas pela UFRGS Porto Alegre em 1984 e Ps-graduao
em Gesto Avanada de Pessoas pelo ISPG Curitiba (PR) em 2000.
Ingressou na Empresa Brasileira de Compressores S/A EMBRACO, em 20
de Novembro de 1984, como Engenheiro Mecnico na rea de Produtos.
Principais realizaes:
-

Gesto da Assessoria Corporativa em Gesto e Pessoas integrando os


processos e atividades dos sistemas de Gesto e Recursos Humanos
Corporativo, com abrangncia em todas as unidades da EMBRACO (Brasil,
Itlia, Eslovquia, China e USA);

Gesto da planta Brasil (Gerente Geral) contemplando atividades das trs


fbricas da EMBRACO;

70

Gesto de Unidade de Manufatura (Fbrica de Compressores Minis) na


EMBRACO;

Coordenao do Projeto de Reorganizao por Processos na EMBRACO em


Joinville e na Itlia;

Reorganizao dos Processos de Manufatura e Logstica, com implantao


do conceito do Supply Chain;

Coordenao do Projeto de Implantao do SAP / R3;

Contribuio efetiva no desenvolvimento do Sistema de Engenharia


EMBRACO;

Coordenao do Desenvolvimento da Famlia de Produtos EM na


EMBRACO (1 linha de produtos com tecnologia 100% EMBRACO) e sua
implantao na produo;

Desenvolvimento da 1 linha de produtos HFC na EMBRACO;

Contribuio para a Certificao ISO 9001 em 1992 (Gerente do


Desenvolvimento de Produtos);

Assistncia Tcnica a Clientes da Europa e sia;

Implantao dos conceitos de Qualidade Total / Sistema de Excelncia


Brasmotor na rea de Logstica;

Racionalizao do PCPM (reduo de 33% do quadro pessoal 145 pessoas


para 95), com maior portflio de produtos e melhor nvel de servio;

Atendimento das necessidades de vendas e restries de produo (99% dos


pedidos atendidos no fechamento do perodo);

Reduo de Lead Time de Planejamento e abastecimento de pedidos de


vendas em 40% (de 30 dias para 14 dias), perodo firme de planejamento de
4 semanas para 10 dias;

Desenvolvimento e Implantao de Programas Kanban e JIT com


fornecedores de Materiais;

Desenvolvimento e implantao de novas tecnologias no PCPM (EDI, Leitura


tica, Software de otimizador de produo SPP, TPM, entre outros); e

Reduo do estoque de matria-prima em 56 % (de 18,5 dias para 8 dias de


produo).

71

4.2 ENTREVISTAS COM OS EMPRESRIOS

4.2.1 Estilo de Gesto

Embora as empresas envolvidas na pesquisa possuam muitas similaridades,


a exemplo da presena de forte cultura europia em suas origens, importante,
situar melhor suas realidades, inclusive apontando os seus valores convergentes e,
evidenciando as suas principais divergncias, principalmente no que se refere a
estilo de gesto.
O empresrio Osvaldo Douat pareceu ter uma postura mais poltica em
relao gesto de negcios. Naturalmente inteligente, experiente, conhecedor
dos cenrios econmicos tanto de Santa Catarina quanto dos cenrios nacional e
internacional, fruto no somente de sua vivncia como industrial, mas tambm, como
dirigente frente da Federao das Indstrias do Estado de Santa Catarina.
Permanece

atuante

conhecedor

dos

cenrios

econmicos,

atravs

da

Confederao Nacional da Indstria.


Douat evoluiu com desenvoltura s perguntas que lhe foram feitas, as quais
no teve conhecimento prvio, e demonstrou intimidade e domnio diante os temas
abordados.
Para Douat o estilo de gesto adequado aquele que motiva as pessoas para
sentirem que fazem parte do todo.
As pessoas no podem se fechar na sua individualidade, elas tm que estar
sempre vivendo todo o conjunto. Este o maior segredo para se ter transparncia,
ter cooperao, ter o entusiasmo das pessoas para trabalhar com voc, afirma
Douat.
O empresrio Alcantaro Corra da Electro Ao Altona demonstrou
autenticidade em sua narrativa em entrevista realizada na FIESC. Revelou-se
absolutamente simples exatamente como em sua origem e coerente com o seu
discurso. Reflete muito o lado humano da empresa, o dos funcionrios, pois foi parte
deles. Construiu sua trajetria na Altona comeando de baixo, galgando a
presidncia da empresa por mrito e competncia prprios.

72

Para Alcantaro Corra, o estilo de gesto adotado para gerir profissionais


colaboradores nas organizaes empresariais o de acreditar nas pessoas,
independente de sexo, de cor e de credo.
Toda pessoa tem potencial, desde que o liberemos. Esse potencial pode
estar hibernado, fechado, intrnseco, mas na hora em que damos uma oportunidade,
o potencial vem tona, deslancha, enfatiza ele.
A EMBRACO expressou em seus programas, pragmatismo, objetividade e
foco para alcanar metas. Mecanicismo em suas aes. Possivelmente por seu
arrojo e gigantismo em estar presente com plantas industriais em diversos pases no
mundo, e ter de fazer prevalecer, simultaneamente, uma filosofia nica em culturas
to distintas. Entende-se que, para se manter o comando e a liderana em tais
estruturas de empresas, h de se ter um modelo de comando pr-estabelecido,
moldado, presumvel, com a devida objetividade que os sistemas autnomos
requerem.
Quanto ao estilo de gesto, uma caracterstica que a EMBRACO adota a
busca contnua pela excelncia, ou seja, segundo Figueiredo, assessor de Gesto
de Pessoas da empresa: Ns no nos contentamos com os processos ou
resultados atingidos. Ns estamos buscando de uma forma contnua a melhoria.
Outro fator o de estar competindo no mercado internacional que tem padres que
desafiam a empresa.
Portanto, tem-se a sensao de que os indicadores financeiros, os mercados
acirrados e as demandas geis globais parecem no permitir que a EMBRACO seja
menos linear-cartesiana, e apresente uma postura mais reflexiva, na opinio da
pesquisadora.
Percebe-se nas revelaes dos industriais entrevistados, a importncia de
suas opinies imbudas no somente de conhecimentos tcnicos e intelectuais j
previsveis, mas acima de tudo, os de expresses de sentimentos. Destaca-se a
subjetividade contida no entusiasmo de cada entrevistado e que, nenhum programa,
projeto ou pacote de modelo de gesto de ltima gerao poderia representar to
bem, que so as emoes humanas.
Observa-se a inteno da valorizao potencial dos aspectos humanos no
ambiente das empresas, na percepo e no discurso dos lderes entrevistados,
embora ainda parea haver muito a fazer em termos de ao.

73

Estima-se que, h uma grande vontade de acertar, de fazer acontecer, de


realizar, at porque existe a ambio normal e natural de se manterem nos
mercados, independentemente de compromissos econmicos estabelecidos.
Comprova-se, assim, que esses sentimentos se expressam timidamente e de
maneira incipiente, por parte dos entrevistados, tica da pesquisadora, para a real
necessidade do ser humano, em se tratando de viso sistmica e complexa.
A abordagem dos alicerces psicolgicos no tratada oficialmente no
conjunto dos modelos de gesto organizacional, em especial nas empresas
entrevistadas. Nestes termos, as organizaes parecem estar ainda na fase do
discurso e no da ao. Atua-se num mundo de negcios mecanicistas, de padres
e normas pr-estabelecidas e mais do que previsveis. O novo, o inusitado, o
complexo, o transgressor ainda no fazem parte desse universo.
No h a implementao de aes consistentes nos planejamentos
estratgicos empresariais, at porque se acredita que essa viso no
compreensvel tica de todos. So conhecimentos recentes e inovadores de
domnio de uma elite minoritria.

4.2.2 Gesto de Pessoas: Operacional ou Estratgica

Osvaldo Douat no tem nenhuma dvida em afirmar que hoje a gesto de


pessoas a questo mais estratgica na empresa.
Das estratgicas, a mais estratgica certamente a gesto de pessoas,
afirma ele.

4.2.3 Poltica de Valorizao de Pessoas

Alcantaro Corra da Altona confirma que as pessoas tm que estar


satisfeitas; preparadas; devem receber um salrio digno; devem ter acesso cultura;
a arte.
Portanto, mais uma vez reafirma-se a viso estratgica de Douat quando
defende a gesto de pessoas como uma rea de ponta dentro da empresa, a qual
deveria despachar junto aos lderes que decidem; e, ratifica-se a autenticidade de

74

Alcantaro quando aposta na dignidade e cidadania do colaborador profissional, que


conforme ele mesmo enfatiza, o colaborador alm de receber um salrio justo e
digno, tem que ter acesso cultura, ao saber e ter satisfao no ambiente onde
atua.
Sendo esse raciocnio de Alcantaro percebido como ao implementada na
Altona, considerar-se-ia que a empresa mantm um modelo de gesto, no mnimo,
sistmico, ou seja, aquele que os alicerces psicolgicos do profissional so
considerados.

4.2.4 Liberdade de Expresso

Segundo Douat, a liberdade de expresso na empresa fundamental.


O que no pode ser confundido liberdade de expresso com desrespeito.
Havendo uma hierarquia de respeito, tem que ser recproco. Eu acho que h
possibilidade, sim, de haver uma liberdade de expresso.
Na Altona, Alcantaro diz que
as pessoas so estimuladas a serem livres para expressarem o pensamento
delas. Mesmo que sejam crticas pesadas, so respeitadas, ouvidas e
aceitas. As nossas decises so consensadas. Elas no vm empurradas
de cima do vrtice. Ns discutimos, ns queremos ouvir a opinio, porque
ns no somos os donos da verdade.

4.2.5 Estresse no Ambiente de Trabalho

Douat diz que


as pessoas no se estressam porque tm problemas, elas se estressam
porque no conseguem enxergar mais ou menos a forma de resolver o
problema e no conseguem analisar a dimenso do dano que o
desconhecido pode causar a elas profissionalmente, a sua empresa. Na
medida em que a pessoa tem a percepo correta dos limites, elas tambm
ficam muito mais seguras, porque percebem que o problema existe; pode
ser at um risco do negcio, pode ser acidente de percurso, sempre estar
sujeito a acontecer. A capacidade de resolver o problema mostra a
competncia. Assegura o status de quem o resolve.

J para Alcantaro Corra da Altona,

75

o ambiente de trabalho que faz isso. No s fisicamente, mas no


relacionamento entre as pessoas, no coleguismo, no respeito. O fato da
pessoa se ver reconhecido diante de seu grupo, perante os seus pares, dos
seus superiores, esse sentimento permite que o colaborador se sinta livre,
solto e propcio para o novo.

A questo chave para a EMBRACO a sensibilidade.


As pessoas, os colegas de trabalho, as lideranas, os gestores tm que ter
a sensibilidade de perceber que voc, profissional, tem o direito de no
estar todos os dias igualmente bem, com o humor estvel. At porque voc
um ser humano dotado de emoes.

Ento, o ambiente empresarial tem que propiciar esse tipo de manifestao.


Existiram

pocas

nas

organizaes

que

esses

sentimentos

eram

considerados algo privado que no deveriam ser trazidos para dentro da empresa,
reafirma Figueiredo.

4.2.6 Lado Humano das Pessoas

Alcantaro enfatiza que


outro ponto constante que ns sempre temos que trabalhar um trip, que
comea pela afetividade, passa pela auto-estima, e o terceiro a empatia.
para o ser humano que ns temos que olhar, para ele que ns temos que
nos dedicar, dele que ns temos que cuidar. O lado humano das pessoas
na organizao no pode ser desconsiderado, porque toda pessoa falvel,
toda pessoa erra, quem no erra no faz nada, no cria, no inventa, est
morto.

Para a EMBRACO tratar o lado humano das pessoas, atravs do


autoconhecimento. preciso se conhecer melhor, saber quais so seus pontos
fortes, pontos fracos e, a partir dessa reflexo, ter sensibilidade para poder estar
conhecendo as outras pessoas, segundo Figueiredo.
Para a pesquisadora, deixar o lado emocional em casa e ir para o trabalho
carregando somente a razo, humanamente impossvel. No se pode dissociar a
razo da emoo no ser humano. Ento, se os gestores querem ter pessoas dentro
do ambiente empresarial, tem de aceit-las como so, com emoo, limitaes e
potenciais.

76

4.2.7 Reconhecimento Profissional

Para o industrial Alcantaro Corra da Altona, toda pessoa tem uma vontade
enorme de realizar. No se pode cercear a sua criatividade. A pessoa tem uma
vontade enorme: de que isso seja visto; de ser reconhecida; de continuar a buscar
novos conhecimentos.
Nesta questo, reaparece a valorizao que Alcantaro dispensa ao ser
humano, caractersticas que no podem deixar de serem registradas pela
pesquisadora.

4.2.8 Diversidade Individual no Ambiente Organizacional

O empresrio Osvaldo Douat enfatiza que se voc examinar empresas de


ambientes diferentes, voc v que o que pode vencer essas diferenas de ambiente
ou de caractersticas materiais, muitas vezes, ou de caractersticas tecnolgicas so
pessoas.
Douat acha que uma entidade de pessoas muito individualistas muito mais
problemtica do que de uma entidade de pessoas de um universo diversificado.
Voc nunca pode reagir igual para pessoas diferentes, diz Douat.
Na medida em que voc est prestigiando um grupo, voc est segregando
um outro grupo que pode ter potencial at maior, ser muito mais importante.
Ento, essa dosagem leva a gente, s vezes, a cometer alguns erros de
avaliao e esses erros tem seu custo evidentemente.

O Assessor Corporativo de Pessoas, Lus Figueiredo, enfatiza:


J a Embraco tem hoje inserida na sua estrutura, na sua organizao uma
diversidade natural. No mnimo uma diversidade cultural. Pela prpria
presena em diferentes ambientes. Portanto, muito antes de ser um
problema, isso uma tremenda de uma vantagem competitiva. Cabe a ns
utilizarmos melhor este aspecto a favor.

77

4.2.9 Talentos e Potencialidades

Para a EMBRACO,
pessoas que tem potencial, que tm competncias diferenciadas, elas
querem estar constantemente sendo desafiadas; a segunda coisa que as
pessoas que tm o potencial de entregar resultados diferenciais precisam
ser bem tratadas; e em terceiro lugar essas pessoas que so desafiadas e
que tm um ambiente bom de trabalho, elas tm que ter perspectivas de
crescimento, elas tm que enxergar que elas tm futuro na organizao,
porque elas querem crescer, elas so ambiciosas. Ns queremos ter as
pessoas certas e no as melhores pessoas necessariamente.

Para a pesquisadora, em termos gerais, todo ser humano competente,


acredita-se que, uns mais habilitados e treinados do que outros. Impossvel manter
essa competncia ou nvel de exigncia o tempo integral na empresa, a todo e
qualquer instante e demanda. E nesse pequeno lapso de tempo, de eventual
incompetncia ou erro ou fraqueza, que se pego de surpresa e acusado de
limitado ou emocionalmente instvel. E o mundo dos negcios, os mercados, as
empresas que anseiam por lucros imediatos, de modelos pragmticos, no perdoam.
Pr-conceituam, julgam e ignoram valores inovadores indispensveis ao novo
mundo da gesto.

4.2.10 Pontos Fracos e Limitaes

Osvaldo Douat, em sua experincia, tem demonstrado que investir nos pontos
fortes mais produtivo do que investir nos pontos fracos. Tm resultados melhores e
produz, via de regra, a eliminao dos pontos fracos.
Para a pesquisadora, importante ressaltar que, na viso da EMBRACO, h
a necessidade de se respeitar o ser humano como ele . Ou seja, uma pessoa, alm
de conhecimentos tcnicos e intelectuais, dotada de emoes. Portanto, se uma
organizao compreendida por pessoas e estas tm emoes, deve-se estar
preparado no ambiente organizacional para lidar com a subjetividade. No se pode
acreditar que todos atuaro todos os dias igualmente, pragmaticamente, numa
simetria presumvel. Deve-se respeitar os limites do ser humano, ou o nosso lado
opaco, como diz Figueiredo da EMBRACO, para que haja o reconhecimento.

78

4.2.11 Ambio, Vaidade e Poder

Para Osvaldo Douat,


claro que quem no tem ambio no tem estmulo necessrio. Quem no
tem vaidade pode estar praticando uma srie de atos negativos na sua vida,
na sua postura, na sua aparncia, prpria empresa. O dinheiro tem que
ser a conseqncia natural do desempenho eficiente, de um trabalho bem
feito.

A pesquisadora considera que a verdadeira responsabilidade social aquela


que indiscutivelmente provm do lucro financeiro, pois dele que vem o proveito da
educao, do conhecimento, do trabalho social, da preveno da sade, do
tratamento do meio ambiente, sem o apelo assistencialista. Assim, trata-se o lucro
sem a hipocrisia habitual, e sim, com uma postura de empreendedor, com uma viso
de negcio necessria para que o processo se complete e atinja os objetivos finais,
que o de gerar benefcios, tanto materiais quanto intelectuais para uma sociedade.

4.2.12 Inovao

Para a EMBRACO, ningum ir criar coisas diferentes num ambiente que


no tolera o erro, que no permite a criatividade, e a criatividade, muitas vezes, no
necessariamente d certo.
Quando a EMBRACO abre, com este discurso, a possibilidade de erro, temse a impresso de estar diante de uma empresa com o modelo de gesto desejvel,
mesmo com todas as suas exigncias de indicadores globais, ainda assim, tolera e
compreende a eventual falha. Considera-se extremamente relevante essa posio
da EMBRACO merecendo reflexo sobre sua poltica de criatividade.

4.2.13 Novos Padres de Comportamento

Para Osvaldo Douat, criam-se novos padres de comportamento na empresa


mantendo uma atitude ousada para manter um canal de comunicao aberto.

79

Alcantaro Corra da Altona j apresenta uma viso diferente e diz que: uma
empresa tem que ter um lder e esse lder tem que ser uma pessoa que realmente
tenha uma viso bem mais longe do que o seu nariz.
Capra (2002, p. 132) refora que Ser lder criar uma viso; ir onde
ningum jamais esteve. tambm habilitar a comunidade como um todo a criar
alguma coisa nova. Facilitar o surgimento espontneo de coisas novas facilitar a
criatividade.
A resposta de Douat parece subjetiva e muito poltica, considerando que a
expresso atitude ousada no esclarece a que tipo de ao exatamente est se
referindo ou desejvel pela empresa.
A quem cabe ter essa ousadia, a todos os colaboradores em igual valor de
liberdade e ao ou, somente aos que esto no poder? preciso que seja uma via
de mo dupla, tendo o amparo e a sustentao legal e institucional nas horas
devidas, tanto para quem est no topo quanto para o funcionrio mais simples da
empresa.
Na opinio da pesquisadora dessa ousadia que surge a transgresso, a
riqueza maior. O novo, a nova idia, somente poder surgir e vir tona, como j
disse Alcantaro anteriormente, se existir uma oportunidade. E nesse despertar,
nesse desabrochar, na liberdade de expresso, isento do medo de perder o
emprego, das presses econmicas, que o colaborador se sente propcio para expor
seus pensamentos e sentimentos.
Desse processo e exerccio de pensar, de exercer o ato democrtico de expor
idias, que surge o inusitado. o algo novo que em algum lugar, algum colega de
simples posio no trabalho, poder ter a chance de externar seu pensamento. At
porque quem garante que o saber privilgio de uma elite decisria?
Diante do conhecimento e experincia que os empresrios detm, suas
respostas deixaram a desejar neste quesito, pois no apresentam uma ao
consistente e comportamental que norteie as empresas no cenrio em que atuam.
Capra (2002, p. 268) diz que O grande desafio do sculo XXI a mudana
do sistema de valores que est por trs da economia global, de modo a torn-lo
compatvel com as exigncias da dignidade humana e da sustentabilidade
ecolgica.

5 CONSIDERAES FINAIS

5.1 CONCLUSO

Como resposta pergunta da pesquisa percebe-se que a retrica dos


empresrios entrevistados no faz meno, substancialmente, a aes que
contemplem em planejamentos estratgicos nas empresas que comandam, que
venham ao encontro, de forma direta ou indiretamente, ao modelo de gesto
sistmico e complexo, o qual a pesquisadora defende.
Considera-se que a temtica pesquisada sobre modelos de gesto linear,
sistmico e complexo no ambiente organizacional, , ainda, uma abordagem
inovadora para o mundo dos negcios, para os empresrios, para os ambientes que
esto habituados a lidar com indicadores financeiros imediatos.
Justifica-se que com a globalizao, a partir da queda das barreiras
alfandegrias; da queda do muro de Berlim, devido acirrada demanda dos
mercados externos; da abertura no somente do comrcio, mas tambm, da
aproximao entre culturas; e a crescente necessidade de se adquirir mais e mais
conhecimento e disputar tecnologia, os produtos e servios acabaram se nivelando
no mundo dos negcios.
Portanto, desse processo, o saldo positivo que sobraram pessoas, por mais
cartesiano que este raciocnio possa parecer. E o que poderia fazer a diferena
nesse mundo emergente de lucros imediatos competitivo global? O ser humano a
resposta. Portanto, no uma postura altrusta, e sim, capitalista, e que em nenhum
momento nega-se nesta pesquisa. Ento, a partir de 1990, passou-se a investir
mais no ser humano, inicialmente atravs de discursos e expresses impactantes
proferidas por gurus americanos, que por hbito do poder e cultura da nao,
utilizavam meios facilitadores que dispunham para disseminar suas polticas e vises
de mercado. E assim surgiram os MBAs, os treinamentos e especializaes de
ltima gerao, todos movidos sob a gide norte-americana.
Passado esse primeiro perodo de euforismo motivacional em relao ao
tratamento do ser humano no ambiente organizacional, hoje, ano 2005, percebe-se,
tanto por parte dos gestores que decidem, quanto por parte do funcionrio comum,

81

uma compreenso mais madura, consciente, pertinente ao mundo empresarial, que


o de gerar lucro, deixando para trs aquela idia equivocada de que tratar o ser
humano no ambiente organizacional agraci-lo com prmios, festinhas, ser amigo
e boa gente, ter sempre aquela palavra de otimismo de corredor, do tapinha nas
costas ou da empresa se vangloriar de ter investido pesado em treinamentos
motivacionais.
Registra-se que a expresso respeito diversidade do indivduo, ainda um
campo obscuro no ambiente empresarial. A filigrana psicolgica ainda considerada
um lado piegas, jocoso entre componentes de equipes da empresa. O lado
psicolgico no mundo dos negcios, no mximo, serve como ferramenta para ser
utilizada nos momentos de lazer e sociais na empresa. O lado emocional do ser
humano, que o profissional colaborador dentro do ambiente da organizao, ,
freqentemente, desconsiderado, como se esta faceta psicolgica fosse denegrir o
todo da pessoa.
Ento, retomando ao cerne da pesquisa, atualmente, o respeito ao ser
humano no ambiente organizacional, a sua diversidade individual, so temas que
esto ganhando espao e, paulatinamente, avanando em pautas de decises
estratgicas nos ambientes de negcios. Confirma-se que so discusses
incipientes,

inconsistentes

por

desconhecimento

dos

contedos,

mas

vislumbradas por gestores que tm a ambio de se manterem do mercado.


Verifica-se que os temas comportamentais no ambiente empresarial, ainda
so tratados como uma exceo, ou seja, no existem abordagens estratgicas, no
fazem parte da pauta de prioridades da empresa e, normalmente, a equipe de
colaboradores que atua nessa rea, em geral, bastante operacional, voltada para
as questes sociais festivas, de treinamentos motivacionais ou, no mximo,
envolvida com rotinas trabalhistas.
Consoante a coleta de dados, fruto da pesquisa, comprova-se que as
empresas entrevistadas ainda mantm modelos de gesto mental linear-cartesiano.
Aquele que trata do imediatismo, que dificulta a compreenso dos fenmenos
complexos, onde os mecanismos so insuficientes para resolver questes em que
participam emoes e sentimentos, considerando que os empresrios em questo
esto muitos atrelados s necessidades do mercado, de resultados financeiros e de
ter que alcanar metas. Considera-se essa uma questo de ordem de mercado
global e no de livre vontade dos entrevistados.

82

Atribui-se essa dependncia das empresas entrevistadas ao padro linear


cartesiano de gerir, no a falta de interesse por parte dos lderes e empresrios que
comandam as empresas sobre o tema pesquisado, mas sim, por este contedo
ainda ser bastante inovador no mundo dos negcios. So discusses ainda recentes
que vem amadurecendo e que devero deslanchar, muito possivelmente, com
sucesso, considerando o perfil apresentado pelos lderes entrevistados. At porque
h de se considerar que so trs empresas com trajetrias vencedoras nos
mercados que atuam, histricos irrepreensveis, refletindo parte da pujana
econmica do Estado de Santa Catarina.
Destaca-se, mais uma vez, a imagem que os empresrios registraram, no
sentido de ter a vontade de realizar, de idealizar, de fazer acontecer, mesmo que em
nveis bastante subjetivos e dispersos e que ainda estejam atuando linearmente.
Mesmo considerando que o modelo mental cartesiano indispensvel para
resolver os problemas humanos mecnicos, abordveis pelas Cincias Exatas e
pela tecnologia, ele insuficiente para resolver problemas humanos em que
participam emoes e sentimentos.

Para resolver estes problemas, utiliza-se a

dimenso bio-psico-social, a qual defendida nessa pesquisa. Como exemplo, citase que o raciocnio linear aumenta a produtividade industrial por meio da automao,
mas no consegue resolver o problema do desemprego e da excluso social por
eles gerados, porque se trata de questes no-lineares. O mundo financeiro
apenas mecnico, mas o universo da economia mecnico e humano.
O pensamento linear-cartesiano, que a traduo da lgica de Aristteles,
trata de uma abordagem necessria e indispensvel para as prticas da vida
mecnica, mas que no suficiente nos casos que envolvem sentimentos e
emoes, ou seja, no capaz de entender e lidar com a totalidade da vida humana.
Comprova-se que a emoo e o sentimento no so ainda compatveis com o
mundo pragmtico imediatista dos negcios. Mais se atritam do que se afinam, mas
esto evoluindo. um processo de mdio prazo, talvez para as prximas geraes
de profissionais.
Esse um desafio para os futuros profissionais reflexivos!

83

5.2 SUGESTES

O trabalho realizado em absoluto pretende esgotar a discusso sobre


comportamento organizacional, em especfico, a diversidade do indivduo no
ambiente empresarial. Portanto, outros aspectos relevantes e informaes dinmicas
somar-se-o a esse contexto, proporcionando novos aprendizados. Nada se encerra
aqui. Este um frum de permanente discusso.

REFERNCIAS

ALVES, Mario Aquino; GALEO-SILVA, Luis Guilherme. A Crtica da Gesto da


Diversidade nas Organizaes. Revista de Administrao de Empresas. So
Paulo: v. 44, n. 3, p. 20-29, jul./set. 2004.
ARENDT, Hannah. A condio humana. 8. ed. rev. Rio de Janeiro: Forense
Universitria, 1997.
______. As origens do totalitarismo. Rio de Janeiro: Documentrio, 1973. 3 v.
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GLOSSRIO

ABRAHAM MASLOW. Um dos mais importantes pioneiros, cujo trabalho e


pesquisas cientficas forneceram a base e as vigas de suporte da psicologia
transpessoal. Foi Maslow quem cunhou o termo experincias culminantes ou de
pico, aqueles que comprovam a tese de que: somos mais do que os nossos corpos
fsicos, porque somos mais do que matria fsica, realidade esta s encontrada
quando, deliberada ou ocasionalmente, fazendo a descoberta do nvel transpessoal.
Outra

das

suas

grandes

contribuies

para

rea

transpessoal

foi

despatologizao da psique, ou seja, Maslow no catalogou como doena ou


estado de escurido as manifestaes provenientes do mago ou core interno
existente em cada um. Ao contrrio, ele glorificou e dignificou estas manifestaes
elegendo-as fonte de sade e de criatividade. O feito de Maslow foi o de provar
atravs do seu trabalho com pessoas realizadas (que haviam completado a sua
auto-realizao do self), que este acontecimento pode e coloca a pessoa diante do
seu potencial mximo, se no reprimir as suas manifestaes ou os seus sinais,
todos provenientes deste self ou core. Abraham Maslow diz: Nenhuma sade
psicolgica possvel a menos que este core essencial de cada pessoa seja
fundamentalmente aceito, amado e respeitado.
ADAM SMITH (1723-1790). Filsofo e economista escocs, professor na
Universidade de Glasgow, considerado o fundador da economia poltica liberal em
razo de sua obra Investigao sobre a natureza e as causas da riqueza das naes
(1776). Pensador otimista acreditava que a verdadeira fonte da riqueza reside no
trabalho, sendo que a quantidade de trabalho necessria produo de uma
mercadoria determina seu valor de troca. Para ele, a busca do interesse individual
concorre para a felicidade comum da sociedade, porque o sistema econmico no
depende da boa vontade, mas das vantagens que todo indivduo deve esperar de
seu trabalho. Contrariamente aos fisiocratas, Smith afirmava que a diviso
internacional do trabalho, a livre troca e a concorrncia favorecem a produo.
BURKARD

SIEVERS.

Professor

de

Desenvolvimento

Organizacional

da

Universidade de Wuppertal na Repblica Federal da Alemanha defende a idia de

90

que a imagem do homem como apresentada pelas teorias organizacionais na rea


de motivao, no compatvel com as experincias vividas por ele, ao trabalhar
com pessoas em diferentes empresas. Sievers critica fundamentalmente os
administradores como aqueles que tratam da motivao como uma ferramenta, nada
mais do que manipuladora de comportamentos de pessoas.
CHARLES BABBAGE (1791-1871). Nasceu em Teignmouth, Devonshire. Graduouse em 1814 e sua reputao na universidade era de um grande matemtico. Nos
anos 1815-1817 contribuiu com trs textos sobre "Clculo de Funes" e, em 1816,
tornou-se membro da Royal Society. Junto com Sir John Herschel e George
Peacock, trabalhou para melhorar o nvel do ensino de matemtica na Inglaterra. Foi
muito cedo que Babbage notou a quantidade de erros importantes introduzidos em
diversos clculos, inclusive astronmicos, pelo uso de tabelas de matemticas que
continham valores errados. Percorreu vrios pases da Europa para examinar vrios
sistemas mecnicos e acabou publicando alguns resultados da sua investigao no
trabalho Economy of Machines and Manufactures em 1834. Perseguindo esta idia,
Babbage trabalharia grande parte da sua vida para projetar e tentar construir suas
mquinas de clculo: a mquina das diferenas e a mquina analtica, os primeiros
"computadores" de que se tem notcia. Infelizmente, no chegou a produzir e ver
uma delas funcionando. De 1828 a 1839, Babbage foi professor de matemtica em
Cambridge. Contribuiu muito em revistas cientficas e foi vital na fundao das
Sociedades Astronmica (1820) e Estatstica (1834). Teve uma vida de intensa
atividade intelectual e intensamente produtiva. Nos ltimos anos, entretanto,
apresentou sinais evidentes de misantropia, considerando os homens como tolos e
ladres sujos. Em 1861 chegou a afirmar de que no havia tido um nico dia feliz em
sua vida e que ficaria feliz em trocar os dias que lhe restavam por apenas trs dias,
quinhentos anos adiante.
CHESTER BARNARD. Nasceu em 1886 e faleceu em 1961. Chester Barnard foi
gestor na companhia de telefones Bell durante 40 anos, tornando-se mais tarde
presidente. Foi um dos primeiros a estudar os processos de tomada de deciso, o
tipo de relaes entre as organizaes formais e informais e o papel e as funes do
executivo. Contrariamente a socilogos como Max Weber, ele considerava as
empresas como instrumentos mais eficazes para o progresso social do que o Estado

91

ou as Igrejas. Enquanto estas so baseadas na autoridade formal, as empresas


regem-se pela cooperao entre indivduos ligados por uma causa comum. Ele
analisou questes como a liderana, a cultura e os valores 30 anos antes de o
mundo empresarial se aperceber da sua existncia. As suas obras mantm uma
atualidade surpreendente.
CHRIS ARGYRIS (1923). Professor de Comportamento Organizacional na Harvard
Business School desde 1971. O trabalho inicial de Argyris centrou-se na rea da
cincia comportamental. A obra que publicou em 1957 Personality and
Organization tornou-se um dos textos clssicos nesse tema. Argyris argumenta
que as empresas dependem, fundamentalmente, das pessoas e do seu
desenvolvimento individual. A tarefa de uma empresa consiste em assegurar que as
pessoas esto motivadas e que maximizam todo o seu potencial. Foi o primeiro a
defender as organizaes em constante aprendizagem (learning organizations). Das
suas pesquisas resultaram dois conceitos-chave: single loop learning no qual a
organizao capaz de detectar e corrigir os seus erros de forma a cumprir os
objetivos delineados, e double loop learning quando a organizao se serve desse
esforo de deteco e correo de erros para mudar as normas, polticas e objetivos
que os causaram.
DALE CARNEGIE. Nasceu em 1888, em Missouri, Estados Unidos e foi educado na
Faculdade Estadual de Warrensburg. Como vendedor e aspirante a ator, ele viajou
para Nova Iorque e comeou a dar aulas de comunicao para adultos na YMCA.
Em 1912, nasceu o famoso Treinamento Dale Carnegie . Ele lanou diversos bestsellers, incluindo o Como fazer Amigos e Influenciar Pessoas e Como Evitar
Preocupaes e Comear a Viver. Foi um brilhante orador e conselheiro de lderes
mundiais. Fundou o que hoje uma rede mundial de mais de 2.000 instrutores e
escritrios em mais de 70 pases.
DANIEL KATZ. professor de Psicologia na Universidade de Michigan. Graduou-se
em Psicologia Social pela Universidade de Siracusa em 1928, ingressando no corpo
docente da Universidade de Princetown no mesmo ano. Foi membro de vrios
conselhos e centros americanos importantes de psicologia e de estudos do

92

comportamento. Atualmente organizador do Journal of Personality and Social


Psychology.
DOUGLAS MCGREGOR (1906-1964). Foi um dos pensadores mais influentes na
rea das relaes humanas. Nasceu em Detroit e licenciou-se no City College.
Doutorou-se em Harvard, onde lecionou Psicologia Social, e foi professor de
Psicologia no MIT. Em 1948 era presidente do Antioch College, em Yellow Springs, e
em 1962, lecionava a disciplina de Gesto Industrial na Sloan Fellows. McGregor
mais conhecido pelas teorias de motivao X e Y. A primeira assume que as
pessoas so preguiosas e que necessitam de motivao, pois encaram o trabalho
como um mal necessrio para ganhar dinheiro. A segunda baseia-se no pressuposto
de que as pessoas querem e necessitam de trabalhar.
EDGAR MORIN. Pesquisador emrito do CNRS (Centro Nacional de Pesquisa
Cientfica na Frana), nasceu em Paris, em 1921. Graduado em Histria, Geografia
e Direito, migrou para a Filosofia, a Sociologia e a Epistemologia, depois de ter
participado da resistncia ao nazismo, na Frana ocupada, durante a Segunda
Guerra Mundial. Autor de mais de 30 livros, tornou-se um dos pensadores mais
importantes da atualidade. Tem sua principal obra, o Mtodo.
FREDERICK HERZBERG (1923-2000). um psiclogo clnico norte-americano, que
foi um dos primeiros investigadores a tomar em considerao as opinies dos
trabalhadores nas pesquisas acerca das condies de trabalho, tendo resumido as
suas concluses no livro The Motivation to Work. Ele provou que a motivao dos
trabalhadores

no

tem

origem

apenas

em

fatores

monetrios,

mas

no

desenvolvimento e satisfao pessoais e no reconhecimento da sua performance.


FRIJOF CAPRA. um dos nomes mais significativos na divulgao dos progressos
da cincia, da filosofia e da ecologia nos dias atuais. Austraco de nascimento(1939),
Doutor em Fsica pela Universidade de Viena em 1966, aos 27 anos, autor de O Tao
da Fsica, O Ponto de Mutao e Sabedoria Incomum (publicados no Brasil pela
Editora Cultrix), os problemas mais crticos enfrentados hoje pelo homem seja em
nvel poltico, econmico, social, de sade ou ecolgico integram uma complexa
crise de percepo da realidade. Herdeiros da concepo mecanicista de Ren

93

Descartes a sociedade adotou erroneamente uma viso fragmentada do mundo, que


precisa ser abandonada com urgncia, em favor de um novo paradigma baseado na
ecologia profunda e na parceria. Em seu discurso, Capra tem feito importantes
alertas em relao s condies do planeta. A possibilidade de colapso, acredita ele,
de fato enorme.
GUERREIRO RAMOS. Alberto Guerreiro Ramos nasceu na Bahia em 1915. Sempre
demonstrou muito orgulho de sua ancestralidade africana. Alcanou o auge de sua
capacidade intelectual durante os dezesseis anos que passou nos Estados Unidos,
onde morreu em 1982. As dcadas de 50 e 60, na histria brasileira, so marcadas
por um sentimento de urgncia, uma agitao intensa que pressentia os rumos
turbulentos e mesmo obscuros pelos quais o pas passaria. A sociologia de
Guerreiro Ramos uma legtima representante desses tempos. Seus livros
contemporneos ao golpe militar de 1964 esto dominados pela nfase na
conscientizao de que o Brasil estava atravessando um perodo em que era
necessrio tomar o futuro do pas em mos, isto , fazer a revoluo ou, pelo
menos, preparar-se para ela. Guerreiro Ramos, porm, j naquela poca alertado
acerca das atrocidades cometidas por regimes comunistas mundiais, procurava
afastar sua idia de revoluo das teses marxistas: tratava-se, para ele, de uma
revoluo poltica, cientfica e, principalmente, intelectual, de um despertar
nacionalista das conscincias. Ainda que os tempos sejam outros, sua sociologia
engajada, sobretudo a que discute o papel do negro na sociedade, permanece
bastante atual. De fato, suas afirmaes sobre as minorias tnicas podem ser
consideradas como pioneiras no Brasil.
HANNAH ARENDT (1906 1975). Filsofa alem, de origem judaica, estudou com
Heidegger e Jaspers, tendo emigrado, inicialmente, para a Frana e depois para os
Estados Unidos (1941), onde foi professora na New School for Social Research de
Nova Iorque. Notabilizou-se, sobretudo, por suas reflexes sobre a situao do
mundo atual e sobre as crises que marcaram uma poca: crise da religio, crise da
tradio filosfica e crise da autoridade poltica. Na filosofia poltica, importante sua
anlise do totalitarismo, que interpreta como resultante precisamente da crise de
autoridade. Para resolver essas crises, prope a retomada de algumas
caractersticas bsicas dos movimentos revolucionrios modernos, como a

94

Revoluo Americana e a Francesa, em que o sistema de conselhos tornava as


decises polticas mais democrticas e participativas. Dentre suas obras destacamse: As origens do totalitarismo (1951) e A condio humana (1958). Dedicou-se
desde jovem filosofia. Instalou-se na Frana e mais tarde nos Estados Unidos,
onde desenvolveu uma brilhante carreira universitria e uma atividade jornalstica
importante. Morreu, sem ter podido terminar a sua ltima obra: A Vida do Esprito.
HUGO MNSTERBERG (1863-1916). Nasceu na ento Dantzig (Gdanks, depois de
passada Polnia em 1945). Estudou Medicina e Psicologia em Leipzig, com W.
Wundt. Fez trabalhos de psicologia na Universidade de Frankfurt. A convite de
William James, foi ser, em 1892, professor de Harvard, onde dirigiu tambm o
laboratrio de Psicologia. Presidente, em 1898, da Associao de Psicologia da
Amrica. A vontade afirma a existncia de um mundo independente da conscincia;
nesta afirmao do mundo se firma um sistema de valores. Estes do sentido vida
humana.

No

tm

os

valores

apenas

significados

subjetivos.

Valem

independentemente de cada homem.


HUMBERTO MARIOTTI. Mdico e psicoterapeuta. Co-fundador da Sociedade
Brasileira de Psicologia Existencial Humanista (SP). Pesquisador em complexidade,
pensamento sistmico e cincia cognitiva. Conferencista nacional e internacional.
Coordenador do Grupo de Estudos de Complexidade e Pensamento Sistmico da
Associao Palas Athena (SP). Co-fundador do Grupo de Dilogo da Associao
Palas Athena (SP). Autor de, entre outros livros, As Paixes do Ego:
Complexidade, Poltica e Solidariedade.
JEAN PIAGET (1896 1980). Criador da epistemologia gentica, Piaget nasceu em
Neuchtel, Sua, tendo sido inicialmente bilogo, dedicando-se depois lgica,
Psicologia e Filosofia. Notabilizou-se, sobretudo, por seus estudos de Psicologia
Cognitiva e por sua teoria sobre o processo de construo do conhecimento no
indivduo desde a infncia, baseada em meticulosas pesquisas empricas. Essa
teoria teve grande influncia nos mtodos educacionais empregados pela Pedagogia
contempornea. Segundo Piaget, a epistemologia gentica fornece as bases para a
compreenso das diferentes formas do pensamento cientfico, bem como, os
fundamentos para a reflexo filosfica. Sua influncia na Psicologia e na Pedagogia,

95

bem como, na Filosofia, sobretudo no campo da teoria do conhecimento, foi


considervel.
JOHN A. WAGNER III. professor titular da Universidade Estadual de Michigan.
Doutorou-se em Administrao de Empresas em 1982 pela Universidade de Illinois.
Ministrou cursos de graduao e ps-graduao em administrao, comportamento
organizacional e teoria das organizaes.
JOHN R. HOLLENBECK. Doutorou-se em Administrao e Comportamento
Organizacional na Universidade de Nova Iorque em 1984. Atualmente professor de
Administrao no Eli Broad College of Business and Graduate School of
Management da Universidade Estadual de Michigan, onde leciona comportamento
organizacional, administrao de recursos humanos e mtodos de pesquisa
organizacional. Hollenbeck tem publicado trabalhos nas reas de comportamento
organizacional e administrao de recursos humanos. Sua pesquisa atual concentrase nas teorias sistmicas da motivao para o trabalho, processos de desligamento
e contratao de empregados, desempenho e processo decisrio de equipe.
MARY PARKER FOLLETT (1868-1933). Na generalidade, o seu trabalho foi
ignorado pelos intelectuais contemporneos, quer por ser mulher, quer por seu
trabalho estar avanado, cerca de uma dcada em relao ao seu tempo. Mary
Parker Follett discutia assuntos como o trabalho em grupo e a responsabilidade
individual nas primeiras dcadas do sculo XX, quando o humanismo liberal era
dominado por homens reacionrios que pretendiam mecanizar o mundo empresarial.
O humanismo do seu trabalho era o oposto das vises desumanizadas de Taylor e
outros. Nasceu em Massachusetts e freqentou a Thayer Academy e a Society for
the Collegiate Instruction of Women, em Cambridge. Tambm em Paris. O seu
primeiro trabalho publicado foi The Speaker of the House of Representatives, que
escreveu enquanto era estudante. A carreira de Follett baseou-se, sobretudo, no
trabalho social e no estudo das pessoas como componente central das
organizaes. Em particular, explorou os conceitos de gesto do conflito e de
aprendizagem das tcnicas de liderana.

96

MAX WEBER (1864-1920). Socilogo alemo foi o criador da Sociologia da


Burocracia. Foi professor das Universidades de Friburgo e de Heidelberg e ficou
famoso pela teoria das estruturas de autoridade. Com a traduo de alguns de seus
livros para a lngua inglesa, por Talcott Parsons, tomou corpo nos Estados Unidos a
Teoria da Burocracia em Administrao. Sua obra realmente muito vasta. Seu
principal livro, para o propsito deste estudo, A tica Protestante e o Esprito de
Capitalismo.
PETER SENGE. considerado um dos maiores Gurus de Management do mundo.
Foi o criador do conceito learning organization. Senge professor do Massachusetts
Institute of Technology (MIT) e fundador e diretor da Society for Organizational
Learning da Sloan School of Management do MIT, cujo propsito pesquisar,
integrar e implementar teorias e prticas para o desenvolvimento de pessoas e suas
instituies. Seus livros incluem The Fifth Discipline: The Art and Practice of The
Learning Organization um conceito inovador com um poderoso conjunto de idias
e ferramentas que estimulam o trabalho em equipe e ajudam a organizao a se
preparar para os desafios do futuro.
REN DESCARTES (1596-1650). Nasceu na Frana em famlia nobre. Dedicou-se
ao estudo da Filosofia, com o objetivo de conciliar a nova cincia com as verdades
do cristianismo. Morreu de pneumonia em Estocolmo. A proposio Penso, logo
existo a primeira e mais certa que se apresenta aquele que conduz seus
pensamentos com ordem. Toda obra de Descartes visa mostrar que o conhecimento
requer, para ser vlido, um fundamento metafsico. Assim, a metafsica fundadora
de todo saber verdadeiro.
ROBERT L. KAHN. Tambm diretor de programas do Survey Research Center e
professor de Psicologia na Universidade de Michigan. Doutorou-se em Psicologia
Social na Universidade de Michigan em 1952. membro da Associao Americana
de Psicologia e tambm membro de vrios outros conselhos e associaes
importantes. consultor de Administrtative Science Quartely e Applied Behavioral
Science.

97

ROBERT OWEN (1771-1858). Rico industrial ingls que se transforma em um dos


mais importantes socialistas utpicos. Sua contribuio nasce da prpria
experincia. Instala em New Lanark (Esccia) uma comunidade inspirada nos ideais
utpicos. Monta uma fiao no centro de uma comunidade operria e promove a
organizao de servios comunitrios de educao, sade e assistncia social. A
comunidade passa a se autogerir e todos os integrantes pertencem mesma classe.
No lugar de dinheiro circulam vales correspondentes ao nmero de horas
trabalhadas.
SIMONE WEIL - (1909 1943). Judia nascida em Paris, Frana. Licenciada em
Filosofia militava ativamente no movimento operrio. Em 1942 rene-se Frana
livre em Londres onde se deixa morrer de fome por solidariedade com os franceses
que ficaram no pas.
STEPHEN P. ROBBINS. doutor pela Universidade do Arizona. Suas linhas de
pesquisas so: conflitos, poder e poltica nas organizaes, bem como, o
desenvolvimento de habilidades interpessoais eficazes. Nos ltimos anos, tem se
dedicado mais produo de livros. autor tambm de Fundamentals of
Management,

com

David

DeCenzo

(Prentice-Hall,

2001);

Essentials

of

Organizational Behavior, (Prentice-Hall, 1999), dentre outros. Seus livros so


adotados em centenas de escolas e universidades do mundo todo.

APNDICE
Neste Apndice, apresentam-se os resultados dos dados coletados durante
as entrevistas com a seguinte ordem de dados:
a) Registros histricos;
b) Modelos de Gesto;
c) Valores;
d) Relaes Indivduo X Organizao;
e) Desempenho; e
f) Inovao.

A ordem de apresentao dos entrevistados ser:


a) Cia. Txtil Douat;
b) Electro Ao Altona; e
c) EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S/A.

APNDICE A Entrevistas

Registro Histrico

1. Considerando dois perodos distintos na histria da indstria de Santa


Catarina, ou seja, de 1950 a 1992 (Era Industrial) e de 1992 em diante (Era do
Conhecimento), quais os registros que considera relevante que marcaram nosso
desenvolvimento econmico, considerando os Governos vigentes poca, em
consonncia com as gestes do Sistema FIESC.

Gesto

2. Qual o seu estilo de gesto adotada para gerir profissionais


colaboradores nas organizaes empresariais?

99

3. Como v a rea de Gesto de Pessoas dentro das organizaes, como


operacional para cumprir rotinas trabalhistas ou como estratgica?

Relaes Indivduo x Organizao

4. No seu entender o que poltica de valorizao de pessoas no ambiente


organizacional?

5. possvel manter a liberdade de expresso entre funcionrios e gestores,


mesmo adotando o modelo organizacional hierrquico burocrtico?

6. Como v o fato de que alguns profissionais sentem-se satisfeitos com seu


trabalho, enquanto outros julgam-no estressante?

7. Como lidar com o lado humano das pessoas?, considerando os alicerces


psicolgicos e emocionais dos profissionais no ambiente empresarial?

8. Como demonstrar reconhecimento profissional ao colaborador?

9. Qual a sua percepo sobre a diversidade individual no ambiente


organizacional?

Desempenho

10. Como tratar os talentos e potencialidades dos profissionais no ambiente


empresarial e como afer-las?

11. E como devemos abordar os pontos fracos e limitaes dos colegas


profissionais?

100

12. As aes de melhorias devem ser desenvolvidas (treinamentos) baseadas


em problemas detectados ou prospectadas em potenciais diagnosticados nos
profissionais?

13. Pessoas que esto no poder, gestores e diretores tm limitaes?, ou o


cargo hierrquico os ampara?

14. Ambio, vaidade e poder fazem parte do negcio? Em que sentido?

Inovao

15. Como surgem as novas idias na empresa? A inovao?

16. De que maneira os colaboradores podero contribuir para a formao de


novos padres de comportamento no ambiente da empresa?

Registros histricos

Considerando dois perodos distintos na histria da indstria de Santa


Catarina, ou seja, de 1950 a 1992 (Era Industrial) e de 1992 em diante (Era do
Conhecimento), quais os registros que considera relevante que marcaram o
desenvolvimento econmico do Estado de Santa Catarina, considerando os
Governos vigentes poca.

a) Cia. Txtil Douat


At 90, o pas ainda esteve muito marcado por uma poltica de
desenvolvimento pelo mercado interno, com uma certa proteo de seu
patrimnio produtivo e muito pouco focado numa ao profissional para
externalizar a sua economia. Ento, se olhando de dentro para fora, via-se
um pas forte, pujante, com muitas oportunidades, com grande futuro.
Havia assim... um certo egosmo generalizado, do ponto de vista poltico e
empresarial de no querer dividir ou achar que abrindo, iria perder mais do
que iria ganhar. Isso fez com que ns, tivssemos que nos contentar com

101

uma participao inexpressiva no mercado internacional. Falo do ponto de


vista econmico quantitativo.
Os outros pases, j na dcada de 80, comearam a se aperceber
claramente de que no valia somente o volume e o movimento econmico.
A globalizao significava oportunidades de aperfeioamento do sistema
democrtico, do sistema econmico, da obteno de tecnologia. A maioria
dos pases comeou a enxergar claramente isso. O Brasil demorou um
pouco mais para enxergar este outro lado.
Santa Catarina sempre se situou como um Estado diferenciado, seja pelo
tamanho do seu territrio, seja pelo tamanho de sua populao, seja pela
sua estrutura industrial e poltica, que era mais equilibrada, menor, mais
politizada, tanto na rea econmica quanto na rea poltica propriamente
dita. E, por conta disso, Santa Catarina foi sempre um Estado muito
destacado, mas muito pouco notado nas suas necessidades. Santa
Catarina era sempre aquele Estado que dava a impresso que vivia por si
mesmo. Apesar das dificuldades conseguia sempre uma medida boa para
resolver os seus problemas. E a sua representao poltica, embora o
catarinense sempre fosse um poltico atuante, muito ligado nos problemas,
acabava provocando uma grande diviso de foras na poltica interna, e l
fora, no conseguia se somar, outra vez criando uma fragilidade. No
conseguiam se unir e fazer presses importantes para obter os apoios
indispensveis do Governo federal.
E nenhum Governo tinha uma viso de um projeto econmico para ser
respaldado por um projeto poltico forte, aglutinador. As aes sempre
foram meio individualistas. A prova disto que ainda no temos uma
poltica industrial.
Santa Catarina nesse contexto acabou se prejudicando ao longo do tempo,
porque, primeiro, criou uma indstria diversificada, competente. O fato de
que os seus principais industriais eram originrios de correntes migratrias,
fez com que eles tivessem facilidade para freqentar o exterior e acabaram
de alguma maneira abrindo nichos de mercado no exterior.
Quando ns chegamos a presidncia da FIESC em 1991, a nossa viso
era de que tnhamos que mudar completamente a cultura do Estado no
tocante a essa viso do desenvolvimento, principalmente do
desenvolvimento industrial e, principalmente, da internacionalizao da
economia. Enxergar essas coisas como necessrias para garantir um
crescimento sustentvel para o Estado no futuro. E ao lado disso, a gente
tinha que tentar enxergar tambm um conjunto de aes importantes para
dotar o Estado de infra-estrutura, o que era decorrncia desse esforo que
tinha que se fazer. Uma luta que permanece at hoje.
Ns voltamos a ao da FIESC exatamente para este foco, com uma maior
integrao com o Governo para for-lo a praticar polticas de
desenvolvimento, com uma integrao maior com a rea federal para
mostrar mais o Estado, as suas potencialidades, as suas necessidades e
uma integrao maior com as reas de qualidade e de desenvolvimento.
Para privilegiar tecnologia, ensino, qualidade de vida, porque eram os
fatores que poderiam influir de forma diferenciada nos anos seguintes.
Foi descoberta a importncia da parceria Governo e empresas
(empresrios).
Houve um fator tambm muito preponderante, que foi o papel da imprensa,
onde as notcias econmicas eram coisas raras. Isso se dava muito ao fato
de que o empresrio era muito retrado pela sua prpria condio cultural...
sua formao e tinha dificuldade de se expressar, alguns at porque ainda
carregavam as influncias de suas lnguas de origem. Havia uma diferena
de nvel de entendimento e de compreenso que dificultava as pessoas de
se comunicarem.
Mas eu creio que a FIESC, sistematizando suas metas e suas propostas,
nunca deixando de atender a imprensa, criou um interesse pelas matrias
econmicas. Criou-se um aperfeioamento da classe jornalstica que
tambm comeou a entender melhor, e como a informao estatstica que

102

era fornecida pela FIESC, era uma informao correta e confivel,


influenciando a mdia para temas de desenvolvimento e indstria. Em cima
dessas matrias, a mdia cresceu e o resultado que hoje, a mdia
econmica, as colunas, as pginas especiais, os cadernos so variados e
ocupam muitas pginas e noticirio de rdio e TV.
O que o Estado de SC precisa desenvolver agora a parte da qualificao
da indstria, a parte tecnolgica, a parte de ensino, com respeito
naturalmente ao meio ambiente, valorizao do trabalhador, a melhoria
de sua condio de vida. Tecnologia, ensino, educao e sade so
fundamentais para que a gente possa continuar sendo competitivo e
ambicioso em relao ao crescimento (Osvaldo Douat).

b) Electro Ao Altona
A dcada de 90 at o ano 2000 foi representada por um evento fortssimo,
marcante, o do comrcio eletrnico. Essa nova tecnologia provocou uma
mudana forte na vida das pessoas.
Hoje acontece um evento em qualquer parte do mundo e interagimos em
tempo real. E a internet vem acelerando o processo de informao, de
formao e de preparao das pessoas, na rea do conhecimento
(Alcantaro Correa).

c) EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S/A.


De fato, passamos de uma Era puramente Industrial para uma Era em que
o Conhecimento se tornou a riqueza mais importante, inclusive dentro da
atividade industrial.
Foi um processo global, impossvel de conter e afetou as sociedades no
mundo inteiro que tem acesso a informaes (Ernesto Heizelmann).

Modelos gesto

Conforme os entrevistados, o estilo de gesto adotado para gerir profissionais


colaboradores nas organizaes empresariais so:

a) Cia. Txtil Douat


Eu percebo que eu nunca tive dificuldade em me relacionar com as
pessoas que trabalhavam comigo. Porque eu sempre busquei estabelecer
uma relao de confiana com as pessoas. Eu sempre evitei, ao assumir
uma posio, mudar tudo e trocar pessoas.
Primeiro eu ia olhar as pessoas, conhecer e ia tentar estabelecer uma
relao de confiana. Essa relao de confiana eu acho que uma coisa
muito importante.

103

O segundo momento que eu sempre busquei ouvir e falar bastante com


as pessoas. Tambm para poder explicar os meus objetivos, os meus
pontos de vista.
Ento, relao de confiana, princpio de parceria e comunicao
adequada so fundamentais para voc poder conseguir um bom suporte de
gesto de pessoas.
Voc tem que motivar as pessoas para sentirem que fazem parte do todo.
Elas no podem se fechar na sua individualidade, elas tm que estar
sempre vivendo todo o conjunto. Este eu acho que o maior segredo para
voc ter transparncia, ter cooperao, ter entusiasmo das pessoas para
trabalhar com voc (Osvaldo Douat).

b) Electro Ao Altona
O meu estilo de gesto o de acreditar nas pessoas, independente de
sexo, de cor, de credo.
Acreditar nas pessoas que so recm sadas de uma escola, faculdade.
Elas tm uma formao, um potencial enorme.
Delegar responsabilidades s pessoas, porque elas vo gerar, vo
corresponder a essa confiana que depositamos nela.
Como gostoso chegarmos noutra pessoa e dar a mo, cumprimenta-la,
olhar nos olhos, fazer um aceno de cabea, bater no ombro dela e elogi-la
pelas suas atitudes, pelo seu comportamento, pelo que ela faz dentro da
empresa, na famlia ou na comunidade. Estes so valores que fazem com
que qualquer pessoa acorde atenta para estes pontos e procure fazer
alguma coisa.
Eu tenho um procedimento, um estilo bastante simples, isto , eu vejo
numa empresa pessoas e essas pessoas so a empresa. A empresa sem
as pessoas no nada. Ela pode ter os melhores equipamentos, mas a
empresa no existe se no tiver pessoas.
Toda pessoa tem potencial, desde que ns a liberemos, ela vai realmente
produzir. No tem porque no ouvir as pessoas.
Esse potencial pode estar hibernado, fechado, intrnseco, mas na hora em
que ns damos uma oportunidade, vem tona, deslancha (Alcantaro
Correa).

c) EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S/A

Segundo Lus ngelo Noronha de Figueiredo, Assessor Corporativo em


Gesto e Pessoas, a EMBRACO trabalha de forma matricial, cada uma das
unidades tem a sua gesto e a sua assessoria, alm do responsvel, pela gesto de
pessoas local. As unidades esto no Brasil, Itlia, Estados Unidos, China e
Eslovquia.
Lus ngelo Noronha de Figueiredo diz que:
Entendemos que pessoas, assim como outros recursos, so necessrios
para o gestor de cada unidade atingir os seus resultados. Portanto, a

104

subordinao hierrquica deve se dar com o gestor dessa operao, no


necessariamente com o processo corporativo, que pode estar, no
necessariamente, atendendo a necessidade local mais prioritria.
Parte do nosso modelo de gesto diz como ns gerenciamos pessoas. A
avaliao, o reconhecimento.
Ns trabalhamos dentro de uma linha sempre que possvel participativa,
buscando um modelo justo, coerente e que busque resultados, ou seja, ns
somos uma empresa que precisa gerar resultados. Portanto, ns
sobrevivemos a partir dos resultados que apresentamos. E resultados ns
entendemos como econmicos, mas em outras dimenses tambm. (moral,
segurana, entrega, custo etc.).
Uma caracterstica que ns adotamos uma busca contnua pela
excelncia, ou seja, ns no nos contentamos com os processos ou
resultados atingidos. Ns estamos buscando de uma forma contnua a
melhoria. Outro fator o de estar competindo no mercado internacional que
tem padres que nos desafiavam. Ento essas duas coisas foram que...
quase questes obrigatrias. A EMBRACO comeou com uma gesto muito
firme, autocrtica em alguns aspectos, na medida em que a gente precisava
desenvolver uma cultura. Essa cultura, hoje, ela est traduzida, ela transpira
na organizao e busca excelncia em tudo que faz.
O padro de exigncia elevado e se buscam resultados, alm de
comportamentos que sejam coerentes com os valores da empresa.

Para os entrevistados, a rea de Gesto de Pessoas dentro das


organizaes vista como operacional, para cumprir rotinas trabalhistas ou como
estratgica:

a) Cia. Txtil Douat


Eu no tenho nenhuma dvida em afirmar que hoje a gesto de pessoas a
questo talvez mais estratgica na empresa. Das estratgicas a mais
estratgica certamente a gesto de pessoas.
Um conjunto de pessoas bem entrosadas, bem identificadas, bem focadas
faz uma empresa. Uma empresa por maior e mais rica que seja, no
consegue construir uma equipe eficiente pura e simplesmente sem investir
no processo.
Se voc quiser desenhar um processo de pessoas, um conjunto de pessoas
para elas constiturem um ncleo de gesto eficiente, voc certamente vai
gastar muito tempo, muito dinheiro e vai ter muita dificuldade para conseguir
uma coisa harmnica (Osvaldo Douat).

c) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


Pessoalmente considero mais e mais o papel estratgico da Gesto de
Pessoas nas organizaes. uma questo de tempo e de maturidade das
empresas. Na EMBRACO, desde 1998, iniciamos esta mudana,
transferindo para as reas de negcio a Gesto de Pessoas no dia-a-dia,
terceirizamos algumas atividades mais rotineiras do RH e iniciamos a
estruturao da Gesto Corporativa, mais voltada para questes
estratgicas.
A gesto das pessoas feita no dia-a-dia por cada um que tem a
responsabilidade de trabalhar com as pessoas. A gesto de pessoas

105

estratgica sim. A minha principal funo dentro da organizao trabalhar


esses aspectos sutis, mas tambm, o que ns precisamos ter presente na
organizao daqui a trs anos. O que ns precisamos ter na organizao
que faz sentido de acordo com os planos estratgicos do negcio (Alcantaro
Correa).

Valores6

a) Electro Ao Altona
Os nossos valores so simples e so trs e meio:
Primeiro - a transparncia. No escondemos nada de ningum interno
nem externo, a empresa aberta. Todos sabem de nossos nmeros e o que
est acontecendo.
O segundo valor a seriedade, ns somos uma empresa sria, ns no
podemos enganar, enrolar e mentir para ningum. O pblico, a clientela nos
conhece por ser uma empresa sria.
E o terceiro e meio, ns temos respeito pelo ser humano e pelo meio
ambiente (Alcantaro Correa).

Nesses valores preconizados pela Altona, respeito pelo ser humano e pelo
meio ambiente, percebe-se a preocupao da empresa com o indivduo e sua
ecologia. Portanto, imagina-se que se possa tratar de uma iniciativa do tipo
abordagem sistmica, como defende Peter Senge (1990, p. 62): Ter uma
abordagem sistmica significa reconhecer as interconexes entre as partes de um
sistema e sintetiz-las em uma viso unificada do todo.

b) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


O nosso comportamento est relacionado aos valores da empresa. Dentro
da linha clssica de viso, misso, ns definimos valores organizacionais.
um projeto chamado Projeto Viso de Futuro Embraco PVE.
Com a participao de dez por cento da populao, ns construmos uma
cartilha, onde constam os cinco valores, a descrio de cada valor, o que
eu posso esperar da empresa em relao a esse valor e o que a empresa
espera de mim em relao a esses valores. Os cinco valores so:
Inovao, Comprometimento, Excelncia, Integridade e Respeito. Estes
cinco valores foram disseminamos em todas as unidades, para cem por
cento da populao EMBRACO e os nossos comportamentos esto sendo,
a partir de ento, avaliados, baseados nestes valores.
6

Para Robbins (2002), valores so convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de
valores finais individualmente ou socialmente prefervel a um modo oposto.
Schermerhorn (1999) define valores como sendo as crenas gerais que guiam as aes e o
julgamento em diversas situaes.

106

Peter Senge (2002, p 394) diz que


no se pode criar uma nova cultura. Este um grande erro. Voc pode
estudar uma cultura (a sua ou outra nova cultura) at que voc a
compreenda. Ento, voc pode propor novos valores, introduzir novas idias
e novas maneiras de fazer as coisas. Ao longo do tempo, essas aes iro
estabelecer o terreno para o novo comportamento. Se as pessoas que
adotarem esse novo tipo de comportamento acreditarem que os ajuda a
melhorar, ento, tentaro novamente e, depois de vrias tentativas, que
podem durar de cinco a dez anos, a cultura organizacional poder
incorporar um conjunto de diferentes pressupostos e uma maneira diferente
de ver as coisas. Ainda assim, voc no modificou a cultura, voc preparou
o terreno para a evoluo cultural.

Para Capra (2002, p. 268), O grande desafio do sculo XXI a mudana do


sistema de valores que est por trs da economia global, de modo a torn-lo
compatvel com as exigncias da dignidade humana e da sustentabilidade
ecolgica.

Relaes indivduo x organizao

No entendimento do presidente da Electro Ao Altona, a poltica de


valorizao de pessoas no ambiente organizacional :
Pessoas tm que estar satisfeitas; preparadas; devem receber um
salrio digno; devem ter acesso cultura, a arte.
Ns somos uma empresa que batemos forte, no abrimos mo, de gerar
resultado, lucro, para que possamos, todo ano, fazer investimentos em
equipamentos e instalaes e, em pessoas.
Esses investimentos em pessoas so feitos atravs de treinamentos. Ns
temos em mente que a pessoa que entra na Altona, no dia que ela sair,
tem que ser num patamar superior ao que ela entrou. Para isso ela recebe
treinamento profissional, cultural, social, intelectual. Ns queremos que ela
evolua. Eu tambm fui uma pessoa que comecei l de baixo e ascendi
presidncia da empresa. Isso faz com que as pessoas vem que tem
oportunidade.
Ns temos uma poltica na Altona onde as pessoas que esto l... elas tm
que ter um salrio digno. Para levar uma vida digna. Eu me lembro que no
passado tinha a cesta bsica e quando eu assumi, eu cortei. Eu achava
injusto ns impormos um tipo de alimento para todas as pessoas. A pessoa
tem que receber dinheiro suficiente para poder escolher o que quer
comprar, aonde quer comprar e o quanto quer comprar. A a pessoa tem
autenticidade, ns no estamos cerceando ou coagindo ningum a se
alimentar (Alcantaro Correa).

107

J com relao manuteno da liberdade de expresso entre funcionrios


e gestores, mesmo adotando o modelo organizacional hierrquico burocrtico, as
empresas apontam:

a) Cia. Txtil Douat


A liberdade de expresso na empresa uma coisa fundamental.
Voc no pode confundir o seguinte: liberdade de expresso com
desrespeito, que so coisas completamente diferentes.
Respeitar, no quer dizer se submeter, acolher qualquer tipo de
determinao, no.
Eu acho que tem que haver uma hierarquia de respeito, no uma hierarquia
de cargo, at porque, na minha opinio, se no houver hierarquia de
respeito, a pessoa no est habilitada a exercer a funo, o cargo.
Ento, havendo uma hierarquia de respeito, e tem que ser mtuo, tem
que ser recproco, eu acho que h possibilidade, sim, de haver uma
liberdade de expresso.
Isso vem tambm de como controlar o uso dessa liberdade, vem do prprio
gestor de pessoas. Uma das caractersticas do gestor, das suas
capacitaes deve ser exatamente saber como moderar essa extrema
liberdade, canalizando-a para a atividade, para o foco, para as metas, para
o desempenho.
Acho que essa prtica da liberdade de expresso, da autonomia que se
possa dar s pessoas, sem dvida, periodicamente, agrega informaes e
processos importantes ao sistema produtivo. E isso uma coisa que tem
que ser bem estimulada.

b) Electro Ao Altona
As pessoas so estimuladas a serem livres para expressarem o
pensamento delas. Mesmo que sejam crticas pesadas, ns
respeitamos, ouvimos e aceitamos. E para isso usamos de vrias
tcnicas, desde a formao de grupos, a pesquisas de clima
organizacional.
Nas pesquisas de clima organizacional, freqentemente, aparecem de livre
e de espontnea vontade, o nome e a assinatura do colaborador que
respondeu a pesquisa. Ou seja, o colaborador assume o problema que
est constatando. Ele tem a certeza de que a empresa no ir persegu-lo.
Ao contrrio, ir cumpriment-lo, porque ele est expressando uma
dificuldade que, muito provavelmente, estaria impactando negativamente
na rea onde atua. Cabe a empresa verificar a origem do problema
registrado e procurar corrig-lo.
Na pesquisa de clima organizacional queremos conhecer as insatisfaes
das pessoas, o que est satisfeito no interessa. Procuramos saber o que
h de insatisfao e, em cima disso, se faz um trabalho especfico para
eliminar as eventuais dificuldades detectadas e chegar a um nvel
adequado de companheirismo, de convivncia e de qualidade de vida
dentro do ambiente de trabalho.
Essa mentalidade vigente faz com que as pessoas tm liberdade. Porque
ns nos envolvemos, ns conversamos com as pessoas, ns as ouvimos.

108

E a criatividade a todo instante aparece e ns a reconhecemos, ns


elogiamos, ns premiamos o que as pessoas nos trazem de sugestes.
Isso faz com que exista um ambiente transparente, um ambiente livre, um
ambiente em que as pessoas podem realmente se comunicar, sem ter
medo de perseguio ou de presso ou de perder o emprego.
As nossas decises so consensadas. Elas no vm empurradas de
cima do vrtice. Ns discutimos, ns queremos ouvir a opinio,
porque ns no somos os donos da verdade.

c) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A

As pessoas na EMBRACO, na sua maioria, se sentem vontade para


externar a sua opinio para propor algo novo, mas isso depende muito de
cada pessoa. Ns temos incentivado. Vamos pegar o pblico mais
abrangente que o ambiente de fbrica. Ns temos trabalhado bastante
com o nvel de facilitadores. Hoje ns temos organizaes dentro das
fbricas chamadas clulas semi-autnomas. So baseadas no conceito de
times autogerenciveis. Em 2000 comeamos a implementar o modelo de
organizao autogerencivel. As organizaes esto cada vez mais
complexas, o mundo est cada vez mudando mais rapidamente, a
correlao entre ao e reao no necessariamente proporcional, ou
seja, pequenas coisas podem trazer grandes efeitos, portanto ns
precisamos ter agilidade. Para o mundo atual, precisamos ter organizaes
auto-adaptveis e geis com os times autogerenciveis.
A estrutura formal e hierrquica no funciona porque ela lenta neste
aspecto. Ento ns buscamos implementar o modelo de clulas semiautnomas. E trouxemos mudanas, por exemplo, ns tnhamos at ento
o supervisor. O papel tradicional do supervisor era de uma liderana forte e
o resultado de uma linha depende muito da forma como motivar ou
incentivar ou at ameaar as pessoas. Por outro lado, nas clulas de hoje,
as metas, os objetivos, so determinados pela liderana, mas uma vez
acordado que a mtrica essa, temos um sistema de acompanhamento.
Ns definimos um time de trabalho e esse time vai ser responsvel por
esse negcio.
E a liderana desse time vai ser uma liderana que muda a cada ano.
O facilitador passou a ser aquele que est do lado ou est prximo da
clula. Ele est facilitando, ele est suportando.
Este um modelo que vem de uma linha mais europia. uma
organizao muito interessante que, a partir do momento que ns fizemos
o modelo de clulas e criamos a multifuncionalidade, que solicitamos a
participao das pessoas, elas se sentem muito mais valorizadas, onde as
pessoas se sentem mais participativas, as pessoas se sentem importantes,
sentem que podem contribuir.
Alm disto, ns temos um sistema chamado canal aberto. um sistema
que qualquer um vai l, no precisa se identificar e acessa o presidente da
empresa atravs de um terminal e envia uma pergunta. Ento o
colaborador coloca as suas reclamaes, e nestes casos aparecem
situaes bem interessantes.
A liberdade de expresso, na pior das hipteses, pode se dar dessa forma,
e ns achamos que isso importante.

Pinchot e Pinchot (1995) mostram que a burocracia no mais apropriada


era da informao, como foi a servido era industrial. Na atual economia mundial

109

complexa e repleta de informaes, as organizaes no podem mais depender


exclusivamente da inteligncia da minoria no topo da pirmide. O volume de
raciocnio claro necessrio para se lidar com a multiplicidade de diferentes
demandas dos clientes, diferentes culturas tnicas, diferentes avanos tecnolgicos
e diferentes futuros possveis, exige o envolvimento de todos (pessoas) em uma
organizao.
O fato de alguns profissionais se sentirem satisfeitos7 com seu trabalho,
enquanto outros julgam-no estressantes, visto pelos entrevistados como:

a) Cia. Txtil Douat


Geralmente as pessoas que se estressam so as pessoas que no
entendem os seus problemas. A regra que as pessoas que conseguem
entender os seus problemas, elas convivem com os problemas muito
melhor.
Eu acho que, na medida que voc v que algum est se estressando
muito, voc tem que medir o grau de informao a que ele tem acesso.
fazer com que ele pratique uma melhor informao.
Porque as pessoas no se estressam porque tm problemas, elas se
estressam porque no conseguem enxergar mais ou menos a forma
de resolver o problema e no conseguem analisar a dimenso do
dano que o desconhecido pode causar a ela profissionalmente, a sua
empresa.
Na medida em que a pessoa tem uma percepo bem correta dos
limites, qual o resultado, elas tambm ficam muito mais seguras,
porque percebem que o problema existe, pode ser at um risco do
negcio e pode ser acidente de percurso, sempre estar sujeito a
acontecer.
A capacidade de resolv-lo mostra a competncia. Assegura o status
de quem o resolve.
Ento, evidentemente, se a pessoa est absolutamente convicta de que ela
conseguiu enxergar bem o problema, de que ela tinha feito o quase
possvel para que isso no acontecesse e que ela est tomando uma
deciso para solucionar, limitando seus danos, dentro de um desempenho
muito bom, ela tem pouco motivo para se estressar.
Agora, ao contrrio, quando o sujeito olha para frente e no consegue
enxergar, potencializa o dano, potencializa os custos que vai ter que sofrer
para resolver problemas, no entende bem porque lhe aconteceu e,
portanto, se sente profundamente culpado somatiza todas essas coisas e o
nvel de stress cresce.
A regra que eu costumo utilizar buscar a oportunidade de recuperao do
profissional.
7

Robbins (2002, p. 67) conceitua satisfao profissional como uma atitude geral em relao ao
trabalho que realiza; a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio aquilo
que ele acredita merecer. Uma pessoa que tem um alto nvel de satisfao com seu trabalho
apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto aquela insatisfeita apresenta atitudes
negativas. Quando se fala em atitudes do trabalhador, quase sempre se refere satisfao com o
trabalho. Na verdade, as duas expresses so usadas de forma intercambivel.

110

b) Electro Ao Altona
o ambiente de trabalho que faz isso. No s fisicamente, mas no
relacionamento entre as pessoas, no coleguismo, no respeito. O fato da
pessoa se ver reconhecido diante de seu grupo, perante os seus
pares, dos seus superiores, esse sentimento permite que o
colaborador se sinta livre, solto e propcio para o novo.

c) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


Isso com certeza no uma particularidade da EMBRACO, mas ns temos
percebido um nvel crescente de stress. Na vida privada, na vida
profissional isso tem crescido. Ns percebemos hoje se pegarmos o
nmero maior de afastados dentro de uma organizao, isto no se d por
aspectos fsicos, mas se d por aspectos emocionais.
Muitas pessoas se vem estressadas, por crises familiares, por crises
financeiras, por acidentes que aconteam fora. Os nossos valores como
sociedade esto muito desestruturados. Hoje, toda mdia escrita, falada, a
prpria TV, traz tona aspectos estressantes, muita violncia, crises,
questes de baixa auto-estima. Ns mesmos como pas valorizamos pouco
a nossa cultura, ns estamos sempre achando que a cultura dos outros
muito mais interessante, ento a a gente acaba caindo nos McDonnalds
da vida, a gente acaba caindo no consumo das marcas e se no tiver a
chance de poder comprar o original, voc compra o adulterado e faz de
conta que original. uma coisa de muita aparncia e muito pouco de
contedo.
E isso reflete aqui dentro, claro que este ambiente, por ser competitivo, de
busca de resultados, ele no facilita muitas vezes. E at mesmo em
mudanas que a gente faz. Ao desafiar pessoas, s vezes, pode ser uma
sobrecarga. E a que pode desestabilizar, sem querer. O modelo de
clulas, por exemplo, conceituadamente muito interessante, mas ns
temos alguns representantes que se estressaram, porque eles no queriam
deixar a peteca cair, por outro lado no estavam preparados ou estavam
desestabilizados. Ento, uma preocupao.
A questo chave para mim a sensibilidade, ou seja, as pessoas,
qualquer um, os colegas de trabalho, as lideranas, os facilitadores, os
lderes, os gestores tm que ter a sensibilidade de perceber que voc
chegou no trabalho, terceiro dia que voc est com o olho vermelho, eu
dou bom dia e voc me responde com um bom dia murcho, louca para me
dizer: no mexe comigo, eu no estou numa boa. Ento, o ambiente tem
que propiciar essa manifestao. Existiram pocas nas organizaes
que diziam que isso a era algo privado que no deveria ser trazido
para dentro das mesmas (as pessoas deviam deixar o seu lado
opaco em casa trazendo somente o seu lado brilhoso para o
trabalho).
Ento as lideranas precisam ser receptivas e dizer que isso parte do
negcio. o lado perverso, no sentido que ele difcil de tratar. Tem
coisas que voc no consegue determinar, mas tem que estar atento e tem
que facilitar e, no mnimo, tem que ver o quanto pode contribuir para este
processo.

111

Ento ns criamos, j no ano passado, um programa chamado bio-psicosocial. Ns tivemos at agora experincias muito interessantes de
adaptao do trabalho s pessoas, nos aspectos ergonmicos, de LER,
DORT, reclamaes, reintegrao das pessoas ao ambiente de trabalho
por problemas, acidentes de trabalhos etc. Tivemos problemas,
gerenciamos isso e est na nossa cultura e existe um modelo de gesto
que sustenta.
Por outro lado, ns tnhamos um processo que era esse da questo do
stress, das questes psicolgicas, questes mais pessoais que no
apareciam. Se a pessoa deixava o trabalho era por alguma outra causa. E
se a pessoa est tomando medicao tarja preta que tem efeitos e voc
no sabe e esta pessoa est convivendo num ambiente que, se ela no
estiver atenta, poder ser perigoso para ela. Essas so questes biopsico que ns estamos construindo uma experincia nesse aspecto.

Foi-se buscar alguns conceitos que abordem a emoo humana, para poder
tratar dessa questo do Lado Humano das Pessoas.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 249), pesquisadores, com base
em entrevistas com os supervisores e os funcionrios administrativos da seguradora
Prudential, concluram que existem duas classes gerais de comportamento de
superviso: o comportamento orientado para o funcionrio, visando a satisfazer
necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, e comportamento
orientado para a tarefa, voltado para a superviso cuidadosa dos mtodos de
trabalho dos funcionrios e para a execuo de tarefas. Estudos anteriores
indicavam que as atitudes8 no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta
nos grupos liderados por supervisores que manifestavam comportamentos
orientados para os funcionrios.
Robbins (2002, p. 548) conceitua Estresse como uma condio dinmica na
qual um indivduo confrontado com uma oportunidade, limitao ou demanda em
relao a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado percebido,
simultaneamente, como importante e incerto.
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 308) definem estresse como "uma
tenso resultante de exigncias fora do normal, restries e oportunidades. Os
autores citam, tambm, como o estresse afeta as pessoas no trabalho:
-

o estresse acontece quando a pessoa sente tenses causadas por


exigncias, restries e/ou oportunidades fora do comum em seu trabalho;

Atitude, segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 67), o resultado de um


comportamento pretendido.

112

os estressores relacionados ao trabalho so resultantes de itens tais como:


excessivas exigncias de tarefas, problemas interpessoais, papis no-claros,
dilemas ticos e desapontamentos na carreira;

os estressores no-relacionados com o trabalho, normalmente, resultam


de problemas familiares e pessoais, ou dificuldades econmicas e problemas
pessoais; os estressores pessoais so decorrentes do tipo de personalidade,
necessidades e valores.

Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 142) citam que entre a grande variedade de
atitudes e emoes geradas no local de trabalho, as mais importantes so a
satisfao no trabalho e o estresse ocupacional. A satisfao no trabalho um
estado emocional agradvel que resulta da percepo de que o trabalho ajuda a
pessoa a atingir resultados valorizados. O estresse ocupacional, um estado
emocional desagradvel, decorre da incerteza percebida quanto capacidade de
atender as demandas de um trabalho.
Os mesmos autores seguem afirmando que existem mltiplas reaes ao
estresse, entre elas as fisiolgicas, as comportamentais e as cognitivas, que trazem
conseqncias importantes para as organizaes, sobretudo em termos dos custos
financeiros de assistncia mdica, absentesmo, rotatividade, baixo compromisso
organizacional e violncia no local de trabalho. Existem vrias causas das quais se
originam a insatisfao e o estresse: o ambiente fsico e social, a pessoa, a tarefa
organizacional e o papel da organizao. Uma srie de diferentes programas de
interveno so voltados a eliminar o evento indutor do estresse, capacitando a
pessoa a evit-lo ou a lidar com ele ou, no fracasso desses esforos, a eliminar os
seus sintomas. Algumas das tcnicas de interveno so o enriquecimento do
trabalho, o treinamento de habilidades, o biofeedback, o rodzio de cargos e o uso
de apreciao realista de cargos.
No que se refere a Emoes, Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 307)
definem como sendo os sentimentos, atitudes, crenas e valores dos membros do
grupo.
Robbins (2002, p. 108) enfatiza que os administradores no podem controlar
as emoes de seus colegas e dos subordinados no ambiente de trabalho. As
emoes so parte integrante da natureza humana. Os administradores cometem
um erro ao ignorar os elementos emocionais do comportamento organizacional ou

113

ao avaliar o comportamento das pessoas como se fosse puramente racional. Voc


no pode separar as emoes do ambiente do trabalho, porque no pode separar as
emoes das pessoas. As emoes afetam o desempenho no trabalho. As
emoes negativas, especialmente, podem prejudicar o desempenho, mas as
emoes podem tambm melhorar o desempenho. Primeiro, as emoes podem
alavancar a vontade, agindo como motivadoras para um desempenho melhor.
Segundo, o esforo emocional reconhece que os sentimentos so parte do
comportamento necessrio ao trabalho.
Para o autor, quanto mais complexa a tarefa, mais baixo o nvel de
emocionalidade permitido, para que no haja interferncia no desempenho. Como a
tendncia de que o trabalho se torne cada vez mais complexo, percebe-se por que
as organizaes se esforam para impedir a demonstrao muito exacerbada de
emoes dentro do ambiente de trabalho.
Para os entrevistados, lidar com o lado humano das pessoas, considerando
os alicerces psicolgicos e emocionais dos profissionais no ambiente empresarial :

 Cia. Txtil Douat


Acho que todo lder tem que ter o mnimo de sensibilidade para
compartilhar os problemas das pessoas e com as pessoas.
At que se fizer isso de forma inteligente, ele de alguma maneira est
fazendo com que os seus problemas acabem sendo compartilhados pela
pessoa causando uma troca de suporte, para no dizer ajuda, de inteno.
Douat acredita que faz parte do exerccio da liderana, reconhecer as
dificuldades pessoais, avaliar e com cuidado naturalmente, mas sempre
que possvel, interferir.
Acho que todo lder, todo gestor que tiver essa sensibilidade, ele vai ter
uma relao muito mais forte com seus subordinados, sem dvida
nenhuma. E provavelmente vai fortalecer muito o reconhecimento da sua
liderana (Osvaldo Douat).

b) Electro Ao Altona
Falando da minha atuao na Altona, eu me conheci de uma forma
simples, vim de uma famlia simples, convivi com pessoas simples,
trabalhei com pessoas simples e me coloquei sempre do lado delas.
Sentindo como que a gente se comporta recebendo um salrio mnimo e
ter que viver com aquele salrio. difcil. impossvel voc ter uma vida
digna. Ento comea por a. A gente tem que ver o lado do ser humano
com dignidade [...] Todo ser humano passa por necessidades ao longo de

114

sua carreira. Comea com a primeira: a parte biolgica. A primeira


preocupao na vida do homem se alimentar, se abrigar, se vestir, ter a
segurana de ter um teto, de prover a famlia. Depois que ele consegue
isso, ele comea a se preocupar com a parte psquica. Ser que eu sou
competente, ser que eu tenho formao suficiente, formao adequada,
ser que eu estou atendendo corretamente a funo que me foi
proporcionada. Quando atinge isso, a pessoa comea a enxergar o lado
cultural e o lado social. E a o ser humano quer participar na sua
comunidade, na empresa, nos grupos, ele quer absorver cultura [...].

Alcantaro Correa enfatiza que


Outro ponto constante que ns sempre temos que trabalhar um trip, que
comea pela afetividade, passa pela auto-estima, e o terceiro a empatia
[...]. para o ser humano que ns temos que olhar, para ele que ns
temos que nos dedicar, dele que ns temos que cuidar. O lado humano
das pessoas na organizao no pode ser desconsiderado, porque
toda pessoa falvel, toda pessoa erra, quem no erra no faz nada,
no cria, no inventa, est morto. Ns temos que reconhecer todas estas
falhas e defeitos humanos e buscarmos alternativas e solues.

O empresrio Alcantaro evidencia sobre o lado falvel do ser humano, que a


pesquisadora compara com o texto retirado do livro de OReilly (1997, p. 23-24)
quando ele diz
[...] comeamos a perceber que a certeza no possvel; o mundo mais
complexo do que costumava ser. A concorrncia fora-nos a reconhecer
que algumas pessoas fazem as coisas melhor do que ns e no por
terem mais conhecimentos tcnicos, mas por terem um comportamento
mais adequado [...]. O custo de permanecer na zona de conforto pode
ser alto, embora continue sendo, em grande parte, invisvel s avaliaes
de desempenho tradicionais.

Portanto, fica sugerido que todos precisam sair do comodismo, ousar e propor
algo novo, mesmo correndo o risco de errar. Mas, somente assim tem-se uma
possibilidade de ao, um comportamento, um movimento e, por conseguinte, o
desenvolvimento intelectual, evolui-se.

115

b) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A

Para a EMBRACO tratar o lado humano das pessoas atravs do


autoconhecimento.
Por exemplo, eu preciso me conhecer melhor, saber o que eu tenho de
pontos fortes, saber quais so os meus pontos fracos, no sentido de
debilidades que eu preciso estar atento e quais so as minhas
caractersticas. E a partir delas construir coisas e ter sensibilidade para
poder estar conhecendo as outras pessoas. Na medida em que eu me
conheo bem, eu posso melhor conhecer o outro. No adianta querer
conhecer o outro se eu no me conheo bem (Lus ngelo Noronha de
Figueiredo).

Champion (1979) no acredita que o comportamento organizacional possa


ser discutido de modo significativo, ignorando-se um reino a exemplo do
componente psicolgico individual , concentrando-se exclusivamente em fatores
organizacionais e sociais. A abordagem humanstica de Champion considera as
organizaes como agregados afetivos de indivduos empenhados em interao
contnua, em oposio a uma considerao algo estril das organizaes como
membros, nveis de superviso ou de departamentos.
Basicamente

trs

unidades

de

anlise

so

alvo

de

discusso:

organizacional, a interpessoal (grupo) e a individual (personalidade).


Jean Piaget (apud MARIOTTI, 2000) discorre que "Os fenmenos humanos
so biolgicos em suas razes, sociais em seus fins e mentais em seus meios". A
experincia humana um todo bio-psico-social, que no pode ser dividido em partes
nem reduzido a nenhuma delas. Primeiro percebe-se o mundo. Em seguida, as
percepes geram sentimentos e emoes. Na seqncia, estes so elaborados em
forma de pensamentos, que vo Determinar O Nosso Comportamento no Cotidiano.
Weil (1997) prega a cultura organizacional holstica como um conjunto de
valores, conhecimentos e costumes ligados a uma viso no-fragmentada do
mundo, em que a organizao considerada um organismo vivo em constante
movimento. Isto leva os homens, mulheres e sistemas que dela fazem parte, a se
comportar de modo plenamente consciente e no-automtico, dentro de finalidades
ligadas ao respeito e ao desenvolvimento de uma vida plena, sob todas as suas
formas: fsica, emocional, intelectual e espiritual; em que a humanidade possa

116

evoluir para o pleno despertar de sabedoria e de amor. Pode parecer que estas
definies sejam um tanto abstratas e fora dos aspectos pragmticos da realidade
empresarial.

Quanto questo de como demonstrar reconhecimento profissional ao


colaborador, os entrevistados afirmaram o seguinte:

a) Cia. Txtil Douat

Eu entendo que qualquer organizao tem que desenvolver uma relao


de parceria. Parceria, na minha opinio, significa dividir os problemas e
dividir os resultados.
Ento, eu acho, a melhor maneira de voc reconhecer um profissional
valorizar o trabalho que ele est realizando, identificando a importncia
desse trabalho para a empresa, ajud-lo a se relacionar da melhor forma
possvel com a famlia e com a comunidade.
E, finalmente, a participao nos resultados da empresa (Osvaldo Douat).

b) Electro Ao Altona
Toda pessoa tem uma vontade enorme de realizar. Ns no podemos
cercear a sua criatividade. Ela tem uma vontade enorme que isso seja
visto. Ela tem uma vontade enorme que ela seja reconhecida. E uma
vontade enorme de continuar a buscar novos conhecimentos. Ento, se
ns atendermos isso, no conjunto, essa pessoa vai ser uma pessoa
fantstica de conviver dentro da empresa ou na comunidade onde atua.
Esses so pontos fortes que eu uso, que eu jogo forte com as pessoas
neste sentido, porque eu sei que isso traz efeito.
O PPR Programa de Participao nos Resultados, ns j temos a sete
anos funcionando (Alcantaro Correa).

c) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


Poltica de valorizao das pessoas. Carreiras, prmios, ns j temos uma
participao histrica em participao de resultados e um trabalho muito
interessante, porque envolve toda a populao da empresa.
Procuramos respeitar as pessoas, sim. Ns temos que insistir neste tema
necessrio. Flagrar as pessoas fazendo as coisas certas um desafio.
Tem uma pessoa que hoje fez uma ao que evitou um problema para
cinco clientes. Ento vai l e agradece e registra. Ento essa
sensibilidade que ns temos que resgatar. Precisamos aprimorar muito
essa questo de levar isso prtica. No que ns sejamos mestres nisso,
no, mas ns sabemos muito bem que precisamos aprimorar essa questo
do reconhecimento verdadeiro e sistemtico (Lus ngelo Noronha de
Figueiredo).

117

Para Capra (1996, p. 233), a parceria uma caracterstica essencial das


comunidades

sustentveis.

Nas

comunidades

humanas,

parceria

significa

democracia e poder pessoal, pois cada membro da comunidade desempenha um


papel importante. medida que uma parceria se processa, cada parceiro passa a
entender melhor as necessidades dos outros. Numa parceria verdadeira, ambos os
parceiros aprendem e mudam, eles co-evoluem. Entretanto, enquanto a ecologia
enfatiza a cooperao, a conservao e a parceria, a economia enfatiza a
competio, a expanso e a dominao.
Para tratar de diversidade individual, pesquisou-se os conceitos referentes
diversidade da fora de trabalho, a exemplo de autores j mencionados
anteriormente como Robbins (2002); Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999); e
Wagner III e Hollenbeck (2003).
Para Robbins (2002, p. 13), diversidade da fora de trabalho a crescente
heterogeneidade das organizaes, com a incluso de diferentes grupos. J
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 307), diversidade da fora de trabalho
um conjunto de trabalhadores de origem racial e tnica diferente, de idades e sexo
diferentes, com diversos graus de capacitao fsica, e diferente cultura nacional e
regional. Os autores seguem afirmando que a diversidade da fora de trabalho a
presena de caractersticas humanas individuais que tornam uma pessoa diferente
de outra.
Ainda, Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 59) alegam que, administrar
a diversidade, significa valorizar as diferenas, criando um ambiente em que todos
se sintam valorizados e aceitos. A administrao da diversidade pressupe que os
grupos continuem mantendo suas caractersticas e moldando a empresa da mesma
forma que sero moldados por ela, gerando uma srie de valores comuns, mesmo
que s vezes as empresas resistam a ela por terem medo da mudana e pelos
desconfortos com as diferenas.

Em relao percepo dos entrevistados sobre a diversidade individual no


ambiente organizacional, afirmam:

118

a) Cia. Txtil Douat

Osvaldo Douat acredita que muitas empresas j praticam a estratgia da


diversidade individual no ambiente organizacional com mais intensidade e diz:
Claro que quando voc fala de fazer uma mudana radical, demanda um
tempo para que isso acontea. Mas eu diria que no ambiente empresarial
essa percepo j avanou muito. At para se manter e como fator de
competitividade

Douat enfatiza que


se voc examinar empresas de ambientes diferentes, voc v que o
que pode vencer essas diferenas de ambiente ou de caractersticas
materiais, muitas vezes, ou de caractersticas tecnolgicas so
pessoas [...]. Eu acho que uma entidade de pessoas muito
individualistas muito mais problemtica do que de uma entidade de
pessoas de um universo diversificado. Eu acho que o fato de lidar com
pessoas bem diversas, desde a sua formao, do seu comportamento
um exerccio indispensvel de liderana. voc saber dosar as suas
reaes a esses comportamentos [...]. Voc nunca pode reagir igual para
pessoas diferentes, voc tem que ter uma habilidade de reagir de forma a
igualar e neutralizar o resultado, mas sempre de forma diferente. Voc tem
que desenvolver uma percepo para isso, at porque a forma de falar, o
gesto, a fisionomia que reflete o grau de importncia o que a pessoa est
falando.
Acho que a informao fundamental. Geralmente quem externa alguma
coisa com boa informao, consegue externar com muito mais clareza e
segurana. Quem o faz com menos informao deve ter cuidado.

Douat alerta que:


Tem que ter tambm a sensibilidade para abrir oportunidades. As pessoas
no so absolutamente iguais. Tm pessoas que por si s mostram
rapidamente as suas potencialidades e as oportunidades que podem criar
para voc como gestor e, tm pessoas que voc tem que investir em
tempo, com pacincia, com compreenso para poder perceber [...]. O que
se percebe que no muito fcil a gente comear a atuar com as
pessoas que so mais ousadas, que chegam primeiro, que tomam a
iniciativa e que mostram servio. Mas, isto tem que ser muito cuidadoso,
porque pode se transformar num erro. Na medida em que voc est
prestigiando um grupo, voc est segregando um outro grupo que
pode ter potencial at maior, ser muito mais importante. Ento, essa
dosagem leva a gente, s vezes, a cometer alguns erros de avaliao
e esses erros tem seu custo evidentemente.

119

b) Electro Ao Altona

Para o industrial da Electro Ao Altona, Alcantaro Correa, tudo tratado no


respeito, sem discriminao.

Ns temos mulheres em lugares que eram impossveis que uma mulher


viesse a trabalhar e que hoje normal. Ns temos pessoas negras,
mulheres, homens, japoneses convivendo com respeito.

c) EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S/A

J a EMBRACO tem hoje inserida na sua estrutura, na sua composio, na


sua organizao uma diversidade natural. No mnimo uma diversidade cultural. Pela
prpria presena em diferentes ambientes. Portanto, muito antes de ser um
problema, isso uma vantagem competitiva, cabe a ns utilizarmos melhor este
aspecto a favor, enfatiza o Assessor Corporativo de Pessoas Luis ngelo Noronha
de Figueiredo. Tem outros aspectos de diversidade, de gnero, de raa, que
tambm podem ser considerados como pontos favorveis.
O que ns estamos buscando alinhar os comportamentos das diferentes
organizaes da EMBRACO, dos diferentes pases luz dos valores, ou
seja, no ter diferenas significativas. Ns temos diferenas num monte de
outras coisas, mas sobre os cinco valores ns concordamos e que esses
so valores que guiam o nosso comportamento [...]. Qualquer ser humano
gosta de ser bem tratado, voc tem que entender a cultura local, entender
a moral de cada uma dessas culturas [...]. Nesse ambiente agora ns
achamos que temos condies de discutir diversidade. Estamos iniciando
um trabalho de definir poltica de diversidade para a EMBRACO
corporativa. Alm disso, estamos iniciando um trabalho interessante de
princpios ticos. A ns vamos buscar os indicadores Ethos, vamos at no
prprio Prmio Nacional da Qualidade. O mundo dos negcios est hoje,
de alguma forma, valorizando e achando que agrega valor com essas
questes de diversidade e tica sendo objetivamente tratadas. E se pensar
a luz dos ltimos fatos de escndalos em grandes empresas nos USA, das
grandes evidncias que tivemos de m conduta no que diz respeito
liderana, isso valorizou de uma forma, que eu acho at errnea, estes
temas nas empresas.

Luis ngelo Noronha de Figueiredo menciona que:


A EMBRACO vai fazer um trabalho de sondagem com as diferentes
unidades, o que faz sentido para elas, o que diferente, que aspectos so

120

percebidos ou restries percebidas. Ns vamos perceber o que isso e a


definir quais os aspectos que ns devemos contemplar na poltica de
diversidade. A mesma coisa sobre as questes ticas. Ou seja, ir resultar
num contedo que vai orientar no novo comportamento, principalmente, com
as partes interessadas.

Para discorrer sobre a diversidade do indivduo traz-se o conceito de Morin e


Le Moigne (2000, p 209-213), onde enfatizam que a
Complexidade o pensamento oposto da linha linear cartesiana. no
mais a existncia de uma instncia soberana, o epistemlogo que controla
de maneira irredutvel e irremedivel todo o saber. No existe trono
soberano, mas uma pluraridade de instncias. Cada umas dessas
instncias decisiva; cada uma delas insuficiente. Cada uma dessas
instncias comporta seu princpio de incerteza [...]. Os resultados das
cincias do crebro, do esprito, das cincias sociais, da histria das idias
etc., devem retroagir ao estudo dos princpios que determinam tais
resultados. A questo no que cada um perca a sua competncia, mas
que cada um a desenvolva o suficiente para articula-la a outras
competncias, que, ligadas em cadeia, formariam um crculo completo e
dinmico, o anel do conhecimento do conhecimento.

Capra (1996, p. 235) diz que


Nas comunidades humanas as diversidades tnicas e culturais podem
desempenhar o mesmo papel. Diversidade significa muitas relaes
diferentes, muitas abordagens diferentes para o mesmo problema. No
entanto, a diversidade s ser uma vantagem estratgica, se houver
uma comunidade sustentada por uma teia de relaes. Se a
comunidade estiver fragmentada em grupos e indivduos isolados, a
diversidade poder, facilmente, tornar-se uma fonte de preconceito e de
atrito. (grifo nosso).

Roddick (2002) discorre que, com veemncia a postura de fazer negcios das
grandes corporaes globais, como gigantes do mundo dos negcios que estavam
presos ao passado e que ameaavam a vida, no s na sociedade, mas tambm em
comunidades onde os homens de negcios nunca vo, a exemplo da miservel
populao africana.

Desempenho

Para Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 114), o desejo de desempenhar uma


funo de valncias e instrumentalidades. O desejo de uma pessoa de

121

desempenhar bem ser alto quando as recompensas estiverem associadas a alto


desempenho. O esforo uma funo do desejo de desempenhar e da expectativa.
O esforo apenas ser suscitado quando os indivduos desejarem desempenhar
bem e quando acreditarem que podem fazer isso. O desempenho uma funo de
esforo, preciso das percepes do papel e aptido. O desempenho apenas ser
alto quando os indivduos com as aptides requisitadas e o conhecimento das metas
e estratgias desejadas investirem seu melhor esforo. A complexidade do processo
motivacional pode ser vista em sistemas de trabalho de alto desempenho e em
muitas questes que precisam ser consideradas quando se tenta pagar por
desempenho.
Segundo o conceito de Robbins (2002, p. 6), desempenho organizacional
uma srie de intervenes de mudana planejada, com base em valores
humansticos e democrticos, que buscam melhorar a eficcia organizacional e o
bem-estar dos funcionrios.
Desempenho da tarefa, segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p.
306), a qualidade e quantidade de trabalho feito ou servios fornecidos por uma
pessoa ou grupo.
Para uma abordagem sobre Talentos e Potencialidades faz-se necessrio
discorrer, um pouco, sobre o que habilidade.
Para Robbins (2002, p. 35), Habilidade a capacidade de um indivduo em
desempenhar diversas tarefas dentro de uma funo. uma avaliao atual daquilo
que um indivduo pode fazer. As habilidades em geral so fsicas e intelectuais:
-

Habilidade Fsica aquela necessria para a realizao de tarefas que


exijam resistncia, agilidade, fora, flexibilidade, coordenao motora,
equilbrio e outros;

Habilidade Intelectual aquela necessria para o desempenho de


atividades mentais. As sete dimenses mais citadas que formam as
habilidades intelectuais so a aptido para nmeros, a compreenso verbal, a
velocidade da percepo, o raciocnio indutivo, o raciocnio dedutivo, a
visualizao espacial e a memria. As funes diferem em relao s
demandas sobre as habilidades intelectuais de quem as executa. De maneira
geral, quanto maior a demanda de processamento de informaes em uma
funo, maior a necessidade de habilidades verbais e de inteligncia para que
seja realizada com sucesso.

122

A opinio dos entrevistados sobre como tratar os talentos e potencialidades


dos profissionais no ambiente empresarial e como afer-las, so:

a) Cia. Txtil Douat


Observar pessoas e buscar entend-las a regra de ouro para formar um
bom time.
Por vezes nossos profissionais no esto devidamente habilitados e
sensibilizados para fazerem uma avaliao permanente dessa questo.
A soma dos desempenhos pessoais que cria o lucro futuro.
Eu acho que ns estamos est cada vez mais competitivos, ento no tem
como fugir dessa lgica.

b) Electro Ao Altona
Ns realizamos exames, eneagramas, testes psicolgicos para perceber o
potencial de cada um dos colaboradores. Ser que o profissional no est
no lugar errado?
J tivemos situaes que ns verificamos, atravs de um eneagrama, que
a pessoa no se sentia bem fazendo aquilo que estava fazendo, que
aquele no era o negcio dela e a deslocamos para uma outra situao e
ela se sentiu muito bem e se enquadrou.
Procuramos entender e avaliar o potencial das pessoas e, muitas vezes,
descobrimos que aquela pessoa no aquilo que ns queremos, que ns
precisamos no grupo, portanto, pacincia.
Ns queremos pessoas talentosas. Ns temos que verificar.
Ns procuramos dar condies, benefcios, pagar bem, mas queremos
tambm retorno de talento dessa pessoa.

c) EMBRACO Empresa Brasileira de Compressores S/A


Ns temos um programa de trainees, ns temos as carreiras
administrativas, operacionais, tcnicas. Carreira Y que coloca no mesmo
patamar nvel gerencial e tcnico.
Ns investimos muito na capacitao e formao de pessoas, o sucesso
da EMBRACO hoje est diretamente relacionado a uma deciso
tomada no incio da dcada de 80, de formar um centro de pesquisa
dentro da empresa.
O nosso sucesso, do ponto de vista de negcio e, principalmente, do ponto
de vista tcnico, est relacionado a essa deciso tomada no passado. O de
buscar uma autonomia, de buscar uma independncia na gerao de
conhecimento. Isto nos permitiu crescer, conquistar mercado e fidelizar
clientes.

123

Para Lus ngelo Noronha de Figueiredo, os bons profissionais precisam de


trs coisas bsicas que vrias teorias e vrios estudiosos comentam sob vrios
aspectos e, ele sintetiza em trs questes:
Pessoas que tem um potencial, que tem competncias diferenciadas,
elas querem estar constantemente sendo desafiadas, ou seja, elas
querem ter questes importantes para estarem envolvidas. So desafios
em termos de projetos, de buscar o que desconhecido ou solucionar
problemas que so difceis. Colocar as pessoas que tem expectativas de
realizar grandes coisas em assuntos relacionados a projetos ou temas que
sejam relevantes. No so questes de rotinas que vo satisfazer uma
pessoa de potencial.
A segunda coisa que as pessoas que tm o potencial de entregar
resultados diferenciais precisam ser bem tratadas. O ambiente precisa
ser um ambiente adequado. Precisa ser um ambiente que permita que elas
possam ser elas mesmas, que seja um ambiente onde elas no se
preocupem com questes de competitividade ou de competio, que pode
ser at por um lado destrutivo. Ento o ambiente tem que ser adequado.
Instalaes fsicas, o astral na organizao tem que ser um propcio.
Ningum ir criar coisas diferentes num ambiente que no trabalha bem
com erro, que no tolera o erro, que no permite a criatividade e a
criatividade, muitas vezes, no necessariamente d certo.
E o terceiro ponto . Essas pessoas que so desafiadas e que tm um
ambiente bom de trabalho elas tem que ter perspectivas de
crescimento, elas tm que enxergar que elas tm futuro nessa
organizao, porque elas querem crescer, elas so ambiciosas.
Ento, estes so os trs aspectos que ns devemos estar buscando
constantemente. um trabalho que as nossas lideranas precisam ser
melhores trabalhadas para terem essa sensibilidade.
Ns temos um processo estruturado de avaliaes de desempenho e
temos tambm um processo estruturado de diferentes carreiras. Na rea
tcnica ns temos uma carreira Y, que existe h muitos anos, onde os
especialistas e os tcnicos e engenheiros podem subir a postos
equivalentes ao nvel gerencial, com os mesmos patamares salariais, com
os mesmos benefcios. Alm do que, o dia-a-dia da empresa nos da
visibilidade clara de quem so as pessoas, de quem tem potencial.
Isso ns tratamos at bem pouco tempo de forma subjetiva, era muito mais
por sentimento e conhecimento das pessoas, por sensibilidade e a gente
no errava muito.
Mas, a partir deste ano, ns comeamos a aplicar uma metodologia para
medir potencial e ns comeamos pelo nvel executivo. Ns aplicamos em
todo o corpo de executivos da empresa no mundo todo. Ns fizemos uma
avaliao de potencial, contemplando potencial em relao ao conjunto de
competncias que so estratgicas para ns. Ns definimos um conjunto
de competncias que ns consideramos estratgicas do ponto de vista no
negcio EMBRACO, que, portanto devem constituir o perfil de liderana
dessa empresa. So oito competncias.
Ns tambm medimos talento atravs de workshops, atravs de testes, QI
e QE. Tanto Quoeficiente Intelectual quanto Quoeficiente Emocional. E
consideramos que potencial deve ser medido em relao a esses trs
pontos. Ento, hoje ns temos uma mtrica e a nossa idia que isso seja
permeado na organizao.
Finalmente, ns temos um sistema de Talent Pool, onde classificamos, por
eixo de potencial, por eixo de performance, as pessoas em nove
quadrantes, nine boxes. Ns j tnhamos esse sistema h muito tempo. S
que essa avaliao de potencial era uma avaliao tambm subjetiva.

124

Avaliao de Performance era a avaliao formal que ns temos anual de


resultados de cada uma das pessoas.
O processo de avaliao de comportamento 360 graus. Ela
interessante porque hoje funciona via intranet e est em quatro idiomas e
o mesmo padro para gestores, tanto na China quanto na Eslovquia, Itlia
e EUA. uma ferramenta corporativa que todo mundo tem acesso e que
nos d uma rgua e sobre a mesma rgua, resultados.
Eu recebo um relatrio mostrando como que eu estou sendo percebido. E
a claro, tem pontos fortes e pontos de melhorias que so observados.
Ns recentemente descrevemos que, ns queremos ter as pessoas
certas e no as melhores pessoas necessariamente. Pessoas certas
para a EMBRACO so pessoas, primeiro, que entregam resultados, ou
seja, so pessoas que tem performance, que tem desempenho (resultado =
melhoria da qualidade, melhoria do clima organizacional), que tm o
potencial de se desenvolver nas competncias que ns definimos e que
tenha um comportamento adequado. Ento, a pessoa certa :
desempenho, potencial e comportamento. Comportamento aliado com
aqueles valores, no d para dissociar, Integridade e Respeito so bsicos
da natureza humana, de bero, que aprendemos com nossos pais.
Assim, importante entregar resultado, mas a forma com que eu atinjo
o resultado tambm importante. Eu no posso estar atingindo um
resultado subindo em cima dos teus louros. Os fins no
necessariamente justificam os meios, contrariando Maquiavel.

Durante sculos a palavra maquiavlico tem sido, no sentimento da


humanidade, sinnimo de aes ou atitudes denominadas diablicas, perversas e
cruis. O termo nasceu do nome Nicolau Maquiavel, o qual smbolo do tpico
poltico hipcrita, ardiloso, imoral, inescrupuloso e completamente sem princpios,
cuja filosofia se resume em que os fins justificam os meios. A mais alta lei para
Maquiavel era a da convenincia poltica.
Esta reputao de Maquiavel surge, quase que inteiramente, em virtude do
livro O Prncipe, escrito em 1513, porm indito at 1532, cinco anos aps a morte
do autor. O Prncipe um manual dos tiranos, destinado a instru-los na maneira de
conquistar e conservar o poder no, porm, no interesse do soberano, mas para o
bem do povo, a fim de proporcionar a este um Governo estvel, a salvo de
revolues e invases.

Para os entrevistados os pontos fracos e as limitaes dos colegas


profissionais, devem ser abordados:

125

a) Cia. Txtil Douat


Eu tenho um conceito sobre isso. A minha experincia tem demonstrado
que investir nos pontos fortes mais produtivo do que investir nos
pontos fracos. Tm resultados melhores e produz, via de regra, a
eliminao dos pontos fracos. Porque a pessoa, muitas vezes, para
desenvolver um potencial tem que eliminar uma base no eficiente sua,
porque seno ela no consegue chegar l.
Ento, se voc olhar os pontos fortes da pessoa, obrigatoriamente, ela vai
ter que se reciclar para poder se desenvolver e, certamente, est
resolvendo uma srie de problemas passados, os chamados pontos fracos.
No mnimo ela aperfeioa, reduz, vamos assim dizer, os efeitos desses
pontos fracos e ir para frente.
Por isso eu no sou muito a favor desses programas para resolver os
problemas, e sim, programas para potencializar as vocaes, para
desenvolver as potencialidades.

b) Electro Ao Altona
Identificados os pontos fracos, so proporcionados treinamentos,
instrues, ajuda, para que o profissional venha alcanar um ideal.

c) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


Quantos aos pontos fracos, ns evidenciamos os aspectos que precisam
ser trabalhados, melhorados, e do ponto de vista comportamental,
neutralizar, buscar conhecer que eu tenho estes aspectos, portanto, eu
tenho que tomar um pouco de cuidado e sempre que possvel evitar que
isso se torne evidente. Isso dito para o profissional atravs de sua
liderana. A liderana tem esse papel de trabalhar essas questes.

Conforme os entrevistados as aes de melhorias 9devem ser:

Para melhor compreenso sobre Limitaes e Aes de Melhorias fez-se uma pequena abordagem
sobre o que Aprendizagem. Robbins (2002, p. 50) diz que a primeira evidncia de que ocorreu um
aprendizado qualquer mudana observvel no comportamento. O conhecimento sobre o processo
de aprendizagem indica que o reforo uma ferramenta mais eficaz que a punio. O uso das
punies tambm pode causar efeitos colaterais desagradveis, como baixo moral, absentesmo e
aumento na rotatividade. Alm disso, os funcionrios punidos podem ficar ressentidos com seus
superiores.
Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 302), aprendizagem a mudana quase
permanentemente do comportamento como resultado da experincia.

126

a) Cia. Txtil Douat


Eu acho que treinamento para conhecimentos bsicos importante.
Capacitao.
Agora, para desenvolvimento eu acho que tem ser prospectivo, tem que
levar para frente. s vezes at voc pega o profissional que no
completo para exercer uma funo, mas, no entanto, ele pode se destacar
num ponto e passar a ser uma pessoa diferenciada e excepcional para o
objetivo real da empresa. um sujeito extremamente arrojado, o
camarada que sabe buscar o desafio, que se comporta bem. Tem gente
que absolutamente neutra num dia-a-dia, num desafio dirio, mas
que vira um gigante no momento que tem um grande desafio. E essa
condio, s vezes, fundamental para voc poder desenvolver um
projeto, fechar um negcio, abrir uma porta. Quer dizer, uma coisa
fundamental. Ento, eu acho que desenvolver as potencialidades, o
caminho correto, uma misso, tambm na minha opinio, do lder,
buscar, olhar e desenvolver.
As pessoas muitas vezes no mudam a sua atitude porque no conseguem
vislumbrar as reaes. Se conseguirmos passar para elas, a idia de que
ela uma pessoa muito retrada, mas que passa a assumir uma atitude
pr-ativa, o que pode acontecer uma mudana radical de
comportamento. Ento a pessoa cria um cenrio e pensa: os riscos so
tolerveis, mas o resultado pode ser muito importante. Ento, a pessoa se
empolga a fazer um negcio desses.
Volta a a figura do chefe, ele tem que ter essa sensibilidade de alert-la.
uma questo humana, estimular os indivduos.
Se no houver uma percepo, s vezes de grupo de colegas para fazer
um exerccio que possa estimular a discusso de um problema, voc pode
estar condenando algum a ser uma pessoa intil, com uma carreira
profissional frustrada, e s vezes com um problema familiar que pode
demandar da, e que no trabalho est encoberto - no encoberta a origem,
mas est deduzvel que havia um problema potencial.
Caso o profissional no seja provocado, no sentido de tentar ajud-lo,
ele vai guardando o problema cada vez mais para si, vai somatizando
e cria barreiras importantssimas.
Eu acho que esse exerccio da percepo, da discusso comportamental
deve ser permanente.
E o lder, o chefe tem que ter uma certa habilidade, para praticar isso.
Tem que ter uma formao muito humanista.

b) Electro Ao Altona
Ns mandamos pessoas permanecer nos Estados Unidos por sete
semanas para desenvolver o ingls. Ns estamos com curso de ingls
dentro da fbrica durante o expediente, para cerca de 30 pessoas. O ingls
para pessoas que tm contatos com visitantes, com o mercado externo.
Ns damos oportunidade s pessoas de aprenderem outras lnguas, de se
comportarem, de se comunicarem.
Acredito muito em treinamento, porque o nosso sistema educacional no
gera pessoas com uma formao boa. Essas pessoas vm para a
empresa e precisam receber mais informaes, mais treinamento.
Investimos em treinamento. Quando depois temos talentos e

127

precisamos polir esses talentos, investimos no desenvolvimento


dessa pessoa talentosa.

c) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


As questes de melhorias devem ser desenvolvidas, acho que mais
prospectadas em potenciais diagnsticos nos profissionais.
Em vez de estar focando, trabalhando sobre o aspecto negativo, e que
difcil, ningum gosta de trabalhar uma coisa que voc no tem como
natural, ou seja, muito pesado. tentar ver melhor o que voc tem de
positivo, o que ns podemos fazer juntos para poder desenvolver,
maximizar o seu desempenho.
O Feedback, dentro desse processo que ns chamamos de PMP,
Performance Management Process, ou seja, o sistema de avaliao de
desempenho, tem um campo onde que eu coloco quais so os pontos
fortes que eu percebo, quais so os pontos de melhoria que eu percebo e
eu j vou sugerindo. Isso tudo, eu como lder. Depois, avalio e penso, isso
aqui faz sentido passar, relevante, ou aqui tem uma coisa que eu acho
que pessoal, vou deixar fora. Eu isolo isso, passo o contedo todo e fao
a minha observao. A liderana tem que ter a sensibilidade de entender,
mas isso aberto e as pessoas recebem em seu relatrio.

Com relao aos limites dos gestores e diretores e, a possibilidade de o


amparo pelo cargo hierrquico, o presidente da Cia. Txtil Douat diz que:
Ns investimos nessas pessoas. Porque se ela chegou naquele nvel
porque ela tem potencial, mas no significa que aquela pessoa que
chegou naquele nvel de direo no precise mais evoluir.
Ento, se h a necessidade de mais potencial, vamos desenvolv-lo.

Para tratar sobre ambio, vaidade e poder, inicia-se conceituando o que


poder. Poder a capacidade que A tem para influenciar o comportamento de B,
de maneira que B aja de acordo com a vontade de A, segundo Robbins (2002, p.
353). Quando os empregados nas organizaes traduzem seu poder em aes, dizse que esto fazendo poltica, continua Robbins, em Poder e Poltica.
Na viso de Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 313), Poder a
capacidade de obter que outra pessoa faa o que voc quer, ou a capacidade de
conseguir que as coisas aconteam ou sejam feitas da forma que voc quer. Os
autores seguem afirmando que no comportamento organizacional, o poder definido
como a capacidade de conseguir que algum faa algo que voc quer que seja feito,
ou a capacidade de fazer as coisas acontecerem do modo que voc quer. A
essncia do poder o controle sobre o comportamento de outros. O poder a fora
que se usa para fazer as coisas acontecerem de uma forma pretendida, enquanto

128

influncia o que a pessoa tem quando exerce o poder e expressa pela resposta
comportamental dos outros ao seu exerccio de poder.
J para Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 473), o conceito de Poder a
capacidade para influenciar a conduta de outros e resistir influncia no desejada.
O mesmo autor discorre que deduzido das teorias de justia social, sugere que
mesmo o respeito aos direitos de todos, numa organizao, pode no ser o bastante
para justificar plenamente o uso do Poder. Alm disso, os que usam o poder podem
tratar as pessoas com eqidade, certificando-se de que as pessoas dotadas de
certos aspectos similares sejam tratadas similarmente, e que pessoas dotadas de
aspectos diferentes e relevantes, sejam tratadas diferentemente na razo direta das
diferenas existentes entre elas. Segundo esse ponto de vista, os detentores de
poder, tambm precisam responder por danos causados pelo uso do poder e devem
estar preparados para fornecer indenizao por esses danos, para que o uso do
poder seja considerado apropriado.
Em termos gerais, concluem Wagner III e Hollenbeck (2003), as pessoas com
elevado nPow so competitivas, agressivas, buscam prestgio, so orientadas para a
ao e inclinadas a filiar-se a grupos. Tendero a ser gerentes e lderes eficazes se,
alm de buscarem o poder, tambm:
-

usarem o poder para realizar metas organizacionais em lugar de us-lo para


satisfazer interesses pessoais;

prepararem subordinados e utilizarem tcnicas de administrao participativa


e de distribuio da influncia, em lugar de mtodos autocrticos e
autoritrios; e

permanecerem conscientes da importncia de gerenciar as relaes


interpessoais,

mas

evitarem

desenvolver

relaes

ntimas

com

os

subordinados.

Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 268), o conflito substantivo


(baseado em metas de trabalho) um desacordo fundamental com relao aos fins
ou objetivos e aos meios para atingi-los. Discordar do patro com relao a um
plano de ao a ser seguido, um exemplo de conflito substantivo. Quando as
pessoas trabalham juntas diariamente, mais do que natural que diferentes pontos
de vista surjam sobre diversas questes substantivas no local de trabalho. comum,

129

as pessoas, s vezes, discordarem em questes como metas do grupo ou da


organizao, sobre a distribuio de recursos, distribuio de recompensas, polticas
e procedimentos e atribuio de tarefas. Lidar bem com estes conflitos um desafio
dirio para a maioria dos gerentes.
O Conflito Emocional (baseado em sentimentos pessoais) envolve
dificuldades interpessoais que surgem nos sentimentos de raiva, desconfiana,
antipatia, medo, ressentimento etc. comumente conhecido como choque de
personalidades. Os conflitos emocionais podem drenar as energias das pessoas e
distra-las de outras prioridades importantes no trabalho. Podem surgir em vrios
tipos de cenrios e so comuns entre colegas de trabalho, assim como na relao
superior-subordinado. O conflito emocional superior-subordinado talvez seja o
conflito organizacional mais preocupante que uma pessoa possa sentir.
Como foi perguntado aos entrevistados se ambio, vaidade e poder faziam
parte do negcio, incorporou-se a este pargrafo, parte do artigo referendado a
seguir, que se julga ser importante, onde o autor Roy Lubit (2002) apresenta um
olhar crtico negativo sobre a vaidade no ambiente organizacional.
Segundo Lubit (2002, p. 66-67), o Narcisismo Destrutivo um problema
comum e significativo nas organizaes. A aparente autoconfiana, a ambio por
poder e a falta de compaixo levam os gestores, com personalidade narcisista
destrutiva, a alcanar, facilmente, posies de poder. Ao mesmo tempo, sua
desvalorizao dos outros, o foco exclusivo naquilo que melhor para eles prprios
e as dificuldades em trabalhar com os outros, podem prejudicar a performance e a
moral da organizao e, ainda, afastar os funcionrios mais talentosos.
As

caractersticas

determinantes

dos

narcisistas

destrutivos

so

grandiosidade (sentimento grandioso de sua importncia, arrogncia, preocupao


com o poder e a riqueza, busca excessiva pela admirao), sentimento de ter direito
a tudo, podendo, para isso, explorar os outros, a falta de preocupao e menosprezo
pelo prximo. Geralmente, as caractersticas que acompanham os traos principais
da personalidade desses indivduos so a falta de um vnculo duradouro a um
sistema de valores e um vazio interno que os levam a procurar emoo, apesar do
alto risco. Muitas vezes, indivduos narcisistas destrutivos no percebem que seu
comportamento um problema para os outros, e mesmo se o reconhecem, no
esto preocupados com o impacto pernicioso que seu comportamento pode ter em
outras pessoas.

130

Para os entrevistados a ambio, vaidade e poder:

a) Cia. Txtil Douat


evidente que o ideal seria que a gente tivesse uma medida igual para
todas essas coisas. Mas essa medida ideal no existe.
Vaidade e ambio so coisas que voc tem que praticar, eu acho at que
a ambio importante.
Claro que quem no tem ambio no tem estmulo necessrio. Quem
no tem vaidade pode estar praticando uma srie de atos negativos
na sua vida, na sua postura, a sua aparncia, prpria empresa.
Ento, eu acho que tem que haver um certo equilbrio, mas so fatores
fundamentais para a pessoa crescer e com a empresa.
O dinheiro tem que ser a conseqncia natural do desempenho
eficiente, de um trabalho bem feito.
No fundo, se voc olhar modernamente as empresas bem sucedidas, elas
so muito mais aquelas, aonde o negcio vem a elas do que aquelas que
vo ao negcio.
No momento que elas comeam a ser reconhecidas como entidades
eficientes, bem estruturas, competentes, elas comeam a ser procuradas.
Todo mundo quer fazer parte. Enquanto que esses que so muito
agressivos, num primeiro momento talvez at conseguem fazer um avano,
pela insistncia, pela competncia, pelo investimento, mas depois, eles
esto num nvel de curva que est diretamente relacionado com essa outra
face. Ento, no adianta. Se no houver o outro lado, no se sustenta.
Eu acho que a gente tem que ser uma empresa certinha, no do ponto de
vista pejorativo, tem que estar dentro da mdia de mercado em todos os
aspectos e tem que mostrar eficincia, mostrar resultado. E a a gente
consegue captar oportunidades com mais freqncia que algum que
apenas agressivo.

b) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


Uma das nfases que estamos procurando dar neste trabalho com as
lideranas o foco no autodesenvolvimento. As pessoas so incentivadas
a definirem aes que vo de encontro com suas expectativas
profissionais, sempre alinhados com os interesses da empresa.
Entendo que se a vaidade e ambio forem trabalhadas de forma positiva,
ela faz parte do negcio.
Lembro que todos so avaliados em relao a comportamentos e, se estes
aspectos estiverem afetando as relaes entre as pessoas, isto muito
provavelmente vir tona como rea de ateno / melhoria.

Esse conceito de Argyris (2000), tanto atende s questes 13 quanto 14. Pois
aborda sentimentos que esto embutidos no sucesso, no fracasso, nas hierarquias

131

do poder, nas lideranas, nas limitaes, nos gestores vaidosos, enfim, nos
ambiciosos.
Para Argyris, professor da Harvard Business School, profissionais que
ocupam posies-chave de liderana no so, de fato, muito bons em aprender.
Argyris analisa padres de comportamento humano que bloqueiam o aprendizado
nas organizaes, por que profissionais de alta qualificao tendem a enquadrar-se
nesses padres, e mostra como as empresas podem melhorar a capacidade de
aprendizado desses gerentes e empregados. Segundo Argyris, o aprendizado eficaz
no uma questo de atitudes ou motivaes certas. Ao contrrio, o produto da
maneira como as pessoas raciocinam sobre seu prprio comportamento. Quando se
pede a essas pessoas que examinem seu prprio papel em determinado problema
organizacional, a maioria se torna defensiva. Atribuem a culpa a outrem.
Para Chris Argyris (2000), a soluo que as empresas precisam converter a
maneira como os gerentes e empregados raciocinam sobre seu prprio
comportamento, no foco crtico dos programas de aprendizado organizacional e de
melhoria contnua. Ensinar as pessoas a raciocinar sobre seu comportamento de um
modo novo e mais eficaz, rompe as defesas que bloqueiam o aprendizado
organizacional. A maioria das pessoas no sabe aprender. Pior ainda, os membros
da organizao, que muitos presumem ser os melhores em aprendizado no so, de
fato, muito bons nesse ofcio. Isso se falando dos profissionais de alta qualificao,
fortemente energizados, extremamente comprometidos, que ocupam posieschave de liderana na corporao moderna. Argyris defende que a soluo de
problemas importante, mas para que o aprendizado seja duradouro, os gerentes e
empregados devem olhar para dentro de si mesmos. Precisam refletir criticamente
sobre seu prprio comportamento, uma vez que muitos profissionais so quase
sempre bem-sucedidos em suas atividades, poucas vezes experimentaram o
fracasso. E como raramente malograram, nunca aprenderam a aprender com o
fracasso. Assim, sempre que suas estratgias de aprendizado do erradas, eles se
tornam defensivos, rejeitam as crticas e atribuem a culpa a algum e a todos,
menos a si prprios. Em suma, sua capacidade de aprender se esgota exatamente
no momento em que mais precisam dela. Ensinar as pessoas a raciocinar sobre seu
comportamento de um modo novo e mais eficaz, rompe as defesas que bloqueiam o
aprendizado organizacional.

132

No estudo de Argyris (2000), quase todos os consultores pesquisados


apresentam antecedentes acadmicos brilhantes. Ironicamente, seu prprio sucesso
quanto formao escolar ajuda a explicar seus problemas com o aprendizado.
Antes de ingressar no mundo do trabalho, sua vida basicamente uma sucesso de
xitos. Assim, raramente experimentam o embarao e a sensao de ameaa que
acompanham os malogros. Em conseqncia, seu raciocnio defensivo raramente foi
ativado. Contudo, as pessoas que poucas vezes experimentam o fracasso acabam
no sabendo enfrent-lo com eficcia. E essa tendncia refora, ainda mais, a
propenso humana normal para raciocinar de maneira defensiva. Por trs dessas
ambies de sucesso to elevadas, oculta-se o medo igualmente grande do
fracasso e a propenso vergonha e culpa quando no correspondem aos seus
altos padres. medida que esses consultores experimentavam o sucesso em suas
vidas, tambm no precisavam preocupar-se com o fracasso e com os sentimentos
de vergonha e culpa dele decorrentes. Mas, tambm, na mesma proporo, nunca
desenvolveram tolerncia em relao ao sentimento de fracasso e tampouco
cultivaram habilidades para enfrentar esses sentimentos. Tal situao, por sua vez,
os induziu, no apenas a temer o fracasso, mas tambm, a recear o prprio medo do
fracasso. Pois sabem que sero incapazes de enfrent-lo com brilhantismo.
Argyris (2000) acredita que a empresa ser capaz de reverter essa situao,
de ensinar seus membros a raciocinar de maneira produtiva, atravs da iniciativa
dos gerentes de alto nvel em proceder anlise crtica e transformao de suas
prprias teorias em uso. A mudana deve comear do topo, pois, do contrrio, os
gerentes seniores desabonaro qualquer transformao nos padres de raciocnio
provenientes da base. Se os profissionais ou gerentes de nvel mdio comearem a
mudar seu raciocnio e ao, tais transformaes provavelmente parecero
estranhas se no de fato perigosas para o pessoal do alto. O resultado uma
situao instvel, em que os gerentes seniores ainda acreditam que sinal de zelo e
sensibilidade contornar e encobrir as dificuldades, enquanto os subordinados
interpretam as mesmas aes como atitudes defensivas.
Conclui-se que quando treinados em novas habilidades de raciocnio, os
gerentes seniores tornam-se capazes de exercer grande impacto sobre o
desempenho de toda a organizao mesmo quando os empregados ainda
raciocinam de maneira defensiva. Esto preparando os alicerces para a melhoria

133

contnua, que verdadeiramente um processo constante. Esto aprendendo a


aprender.

Inovao10

Neste item faz-se necessrio o registro do pensamento de alguns autores da


rea:
Gareth Morgan (1996) em seu livro Imagens da Organizao, evidencia a
experincia dos cientistas chilenos Humberto Maturana e Francisco Varela, no que
se refere a Autopoiesis.
Se uma organizao realmente deseja entender o seu ambiente, deve
ento comear tentando entender-se a si mesma, uma vez que a
compreenso do ambiente sempre uma projeo de si prpria [...]. Muitas
organizaes encontram srios problemas em lidar com o mundo exterior
por no reconhecerem que so uma parte dos seus respectivos ambientes
[...]. Organizaes egocntricas que possuem uma noo um tanto fixa
daquilo que podem ser e acham-se determinadas a impor ou sustentar a
identidade a qualquer preo. Este tipo de egocentrismo faz com que as
organizaes fiquem preocupadas com elas mesmas e superenfatizem a
prpria importncia, ao mesmo tempo em que subestimam o significado do
sistema de relaes mais amplo no qual existem [...]. medida que as
organizaes sedimentam as suas identidades, podem iniciar
transformaes mais amplas na ecologia social a que pertencem. Pode
estabelecer as bases para a prpria destruio. Ou, ento, podem criar as
condies que permitiro a elas evolurem junto com o ambiente. [...] a
teoria da autopoieses encoraja a compreenso de como a mudana se
desenvolve atravs de padres circulares de interao. Pensar sobre a
mudana como crculos e no linhas e substitui a idia de causalidade
mecnica (MORGAN, 1996, p. 249-253).

Os cientistas Maturana e Varela demonstram, atravs de pesquisas ao longo


de mais de vinte anos, que h no ser vivo um processo de autoconstruo. No
existe a reproduo de uma realidade externa ou uma determinao do externo para

10

Robbins (2002) conceitua inovao como uma idia nova, aplicada para criar ou melhorar um
produto, processo ou servio.
Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbons (1999, p. 310), inovao o processo de criao de novas
idias e de coloc-las em prtica, e inovao nas organizaes o meio pelo qual as idias criativas
surgem nas prticas dirias; idealmente as que contribuem para melhorar o servio ao cliente e/ou a
produtividade organizacional. As organizaes altamente inovadoras tm estratgias e culturas
baseadas no comprometimento com a aprendizagem e melhoria contnua. Tm estruturas que
apiam a inovao. As organizaes altamente inovadoras, os funcionrios so escolhidos com vista
a um claro comprometimento com a inovao. Finalmente, as organizaes inovadoras se beneficiam
com o apoio da alta administrao.

134

modificaes internas. O meio externo apenas age como um elemento perturbador


que pode desencadear mudanas. Autopoiesis , ento, a autocriao.
Estudando a aparelho tico de seres vivos, Maturana e Varela viraram o globo
ocular de um sapo de cabea para baixo. O resultado lgico foi que o animal passou
a enxergar o mundo tambm de cabea para baixo, e sua lngua quando era
lanada para pegar uma presa, ia tambm na direo oposta. O resultado bvio
demonstra que o aparelho tico condiciona a traduo do mundo em volta do sapo.
A partir desta simples experincia tem-se uma concluso que pode ser
absolutamente obvia, mas que, entretanto, foi ignorada pelas cincias durante
sculos, cincias que buscavam uma verdade nica, ignorando o papel do
observador na construo do resultado.
Os cientistas demonstram, tambm, que o modelo da vida o modelo de
redes. Tudo acontece na interao e o modelo de rede est presente nas mais
diversas dimenses do ser humano: sistema imunolgico; sistema nervoso; sistema
social; e assim por diante.
Assim, para se perceber visualmente, ou seja, para se interpretar e traduzir as
imagens do mundo, tem-se um aparelho tico limitado, que capaz de perceber
cores e uma srie de coisas, mas que no capaz de perceber outras, ou por vezes
que engana, fazendo que se interprete de forma errada algumas imagens ou cores.
Desta forma, pode-se dizer que uma outra lente que permite traduzir e
interpretar o mundo as vivncias, a histria, com suas alegrias e tristezas, vitrias
e frustraes.
A cultura condiciona sentimentos e compreenses de conceitos como
liberdade, igualdade, felicidade, autonomia, amor, medo e diversos comportamentos
sociais. Assim, o sentir-se livre hoje diferente do sentir-se livre a cinqenta ou cem
anos atrs. O sentimento de liberdade para uma cultura no o mesmo de outra
cultura, mesmo que em um determinado momento do tempo se possa compartilhar
conceitos, que dificilmente so universalizveis.
Com efeito, no se pode falar em uma nica verdade. No h verdades
cientificas absolutas, pois impossvel separar o observador do observado. Da
existiro tantas verdades quanto observadores existirem. Este universo de
relatividade se contrape aos dogmas, aos fundamentalismos, as intolerncias. A
compreenso da autopoiesis significa a revelao da impossibilidade de verdades
absolutas, sendo um apelo a tolerncia, a relatividade, a compreenso e a busca do

135

dilogo. A certeza sempre inimiga da democracia. A relatividade amiga do


dilogo, essncia da democracia.
Para pesquisadora, as pessoas so inovadoras quando se apresentam
abertas para o novo, o inusitado. Portanto, no deveriam resistir s mudanas11 que
se apresentam no ambiente organizacional.
No existe maneira universal e infalvel de superar os fatores de resistncia
identificados numa anlise do campo de foras. Dentre as muitas opes
disponveis, existem seis que so adotadas com mais frequncia:
1 Educao e comunicao. As informaes sobre a necessidade e
justificativas para uma eventual mudana podem ser disseminadas por
meio de discusses individuais, reunies de grupos e redao de
memorandos ou relatrios. Essa abordagem mais til quando a
mudana est sendo minada por falta de informao ou quando a
informao disponvel inexata. Sua vantagem que, uma vez
convencidas pela educao, as pessoas geralmente ajudaro na
implementao da mudana;
2 Participao e envolvimento. Aqueles que sero afetados por uma
interveno devem ser envolvidos na sua concepo e implementao.
Os funcionrios devem reunir-se como membros de comits especiais
ou foras tarefas para participarem da deciso. Essa opo eficaz
quando as informaes necessrias para a administrao da mudana
so disseminadas entre muitas pessoas e quando os funcionrios que
dispem de considervel poder, tendem a resistir mudana se no
estivessem tambm envolvidos. Ela facilita a troca de informaes
entre as pessoas e gera compromisso entre os envolvidos;
3 Facilitao e apoio. O treinamento necessrio para o cargo e o apoio
emocional deve ser garantido por reunies de instruo e sesses de
aconselhamento para os funcionrios a serem afetados pela mudana.
Esse mtodo muito til quando as pessoas esto resistindo
mudana devido a problemas de adaptao pessoal;
4 Barganha

negociao.

Funcionrios

resistentes

devem

ser

influenciados por meio de barganha e propostas de compensao que


11

Resistncia a Mudanas: segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), a mudana o ato de variar ou
de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento.

136

lhes garantam incentivos para mudarem de opinio. Essa tcnica, s


vezes, usada se um indivduo ou grupo, dotado de poder para
bloquear a mudana, tende a sofrer perda no caso de sua ocorrncia.
A negociao pode ser um modo relativamente fcil de evitar a
resistncia em tais situaes, mas pode mostrar-se dispendiosa se
alertar outros indivduos e grupos para a possibilidade de poderem
negociar ganhos extras para si mesmos;
5 Persuaso oculta. O uso de esforos camuflados de fornecimento de
informaes deve ser considerado numa base seletiva, no sentido de
conseguir que as pessoas apiem as mudanas desejadas. Essa
abordagem, s vezes, usada quando outras tticas no funcionam ou
so muito dispendiosas. Pode ser um mtodo rpido e barato de
dissolver a resistncia. No entanto, pode gerar problemas no futuro se
as pessoas se sentirem tratadas injustamente, e pode parecer
extremamente manipulador, mesmo se forem alcanados resultados
satisfatrios; e
6 Coero explcita e implcita. O poder e as ameaas de conseqncias
negativas podem ser empregados para mudar a opinio dos indivduos
resistentes. A coero tende a ser usada quando a velocidade
essencial e quando aqueles que iniciam a mudana possuem
considervel poder. Ela pode superar, praticamente, todo tipo de
resistncia. Sua desvantagem que pode ser arriscada se deixar s
pessoas iradas.

Para os entrevistados as novas idias na empresa surgem:

a) Cia. Txtil Douat


Eu acho que as idias surgem por necessidades, e ento, a empresa sai
atrs para buscar informaes, opes, projetos, tecnologias.
A outra, voc ter pessoas comprometidas com a modernidade, com a
competitividade. Elas acabam criando todo um mecanismo de transferncia
de informaes, porque elas mesmas acabam buscando essa informao.
E eu acho tambm que o conhecimento a prtica da informao de
mercado. A pessoa tem que estar sempre ligada no est acontecendo fora.

137

So esses trs fatores que fazem com que a empresa consiga manter a
informao necessria para poder ser competente e competitiva.

Capra (2002) estabelece uma nova linguagem cientfica que descreve os


inter-relacionamentos e as interdependncias entre fenmenos psicolgicos,
biolgicos, fsicos, sociais e culturais a teia da vida. Capra confronta os padres
mecanicistas e darwinistas aceitos com a nova base para polticas ecolgicas que
permitem construir e sustentar comunidades, sem colocar em risco as futuras
geraes.
No decorrer das ltimas dcadas, assistimos ao surgimento de uma nova
economia, moldada de modo decisivo pelas tecnologias da informtica e da
comunicao. Nessa nova economia, o processamento de informaes e a
criao de conhecimentos cientficos e tcnicos so as fontes principais da
produtividade. Segundo a teoria econmica clssica, as fontes
fundamentais de riqueza so os recursos naturais (a terra, em particular), o
capital e o trabalho. A produtividade resulta da combinao eficaz dessas
trs fontes, atravs da administrao e da tecnologia (CAPRA, 2002, p.
112).

Na economia de hoje em dia, tanto a administrao quanto tecnologia esto


intrinsecamente ligadas criao de conhecimento. Os aumentos de produtividade
no vm do trabalho, mas da capacidade de equipar o trabalho com novas
habilidades baseadas num conhecimento novo. por isso que a administrao do
conhecimento, o capital intelectual e o aprendizado das organizaes tornaramse conceitos importantes e novos da teoria da administrao. (CAPRA, 2002, p.
112).

b) Electro Ao Altona
As novas idias surgem com o envolvimento das pessoas com o trabalho
em grupo. Atuar sozinho no existe. Ns temos CCQ, Comit de Fbrica,
Gesto da Qualidade, Filosofia 6 Sigma, no tem uma pessoa trabalhando
sozinha. H um envolvimento e esses grupos so mesclados, com
integrantes que trabalham desde o cho de fbrica engenharia. As
pessoas so buscadas a serem ouvidas, a participarem.

c) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


H dois ou trs anos atrs ns tivemos na empresa o que chamamos de
Esforo e Inovao. Ns tivemos um grupo de pessoas que foram alocadas
e trouxeram um aprendizado. Ns tivemos um suporte da consultoria do
Garel Hammel, dentro de um programa da nossa controladora Whirlpool, a

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Multibrs tambm participou. Ns aprendemos toda a tcnica e aplicamos


e, hoje ns temos como fruto desse trabalho nos diferentes workshops que
foram feitos de busca de idias de negcios inovadores para empresa, um
negcio que realidade. um negcio que uma fbrica de componentes
eletrnicos que est aqui fora da EMBRACO, j tem hoje um ano e pouco
de vida e j est faturando perto de 20 milhes de dlares por ano. Um
negcio que nasceu do zero e j a realidade. A partir desse trabalho todo
e uma vez que ns internalizamos esses conhecimentos, tcnicas e
metodologias, ns buscamos agora aplicar isso no dia-a-dia da
organizao. Ento temos dentro da rea de pesquisa, dentro da rea de
tecnologia um grupo que est trabalhando sempre com esta perspectiva
tambm.
Ningum ir criar coisas diferentes num ambiente que no trabalha
bem com erro, que no tolera o erro, que no permite a criatividade e
a criatividade, muitas vezes, no necessariamente d certo.

Segundo Arendt (1997), a sociedade moderna o que confunde o privado


(que a ordem econmica da produo), com o pblico (que a ordem poltica da
ao).
Hannah Arendt (1997) afirma que a atividade da vida humana no est no
trabalho (labor), que uma atividade de rotina, que marca a submisso aos
processos vitais; nem na obra (work), na fabricao de objetos durveis; mas est,
sim, na ao poltica, concebida como liberdade e capacidade de inovao de um
mundo verdadeiramente humano.
As Origens do Totalitarismo. Este texto, de 1951, tornou Hannah Arendt
clebre. O totalitarismo encarnado no estalinismo (anos 30) e no hitlerismo (anos
40). O totalitarismo, para Arendt (1997), a prpria negao do poltico. Visando a
dominao total do interior (procura apossar-se dos espritos e mesmo das
vontades), assim como do exterior, o totalitarismo baseia-se em primeiro lugar na
destruio do tecido social e na atomizao da comunidade, reduzido a um estado
de massa inerte e indiferenciada. Os meios de coeso prprios desse sistema so a
ideologia e o terror, sendo os campos de concentrao a sua instituio central e,
mesmo, o apogeu.
Para Simone Weil, um trabalho livre no apenas quando no se obedece as
ordens de outro, mas quando na prpria tarefa, a concepo e execuo no so
separadas. A condio operria em que o trabalhador age maquinalmente e se
esgota para sobreviver a prpria ilustrao da desgraa.
So as necessidades da alma que determinam a obrigao, ou seja, aquilo
que, enquanto homens, devem-se aos outros e a si prprio, e tambm aquilo que a
sociedade deve a cada um. A obrigao , assim, o fundamento da ao moral e

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poltica, traduz-se praticamente por uma grande exigncia em face de si prpria,


imagem daquela que anima a vida de Simone Weil.
Quanto experincia mstica, apregoando, no domnio religioso, um
abandono da vontade, Simone Weil prope uma interpretao livre de diversos
textos sagrados (cristos, hindus e budistas), e v a salvao no aniquilamento do
eu e na obedincia a Deus.
Para Simone Weil, a fragmentao das instituies e das organizaes de
trabalho so planejadas e administradas, de tal forma, que o planejamento, a
administrao e a superviso do trabalho se acham separados da execuo. Um
grupo de pessoas simplesmente manuseia as mquinas e outro grupo est
autorizado a pensar na organizao dessas pessoas e respectivas mquinas. As
organizaes de trabalho confirmam a fico de que alguns so gerentes e outros
trabalhadores, como se os gerentes no tivessem que trabalhar e os trabalhadores
gerir, para conseguirem desempenhar suas atividades, ainda que simples.
Apesar do mito poltico de que todos os homens so iguais, alguns parecem
mais iguais que os outros.
Quando questionados sobre como os colaboradores podero opinar para a
formao de novos padres de comportamentos no ambiente da empresa,
obteve-se as seguintes respostas:

a) Cia. Txtil Douat


Mantendo uma atitude ousada para manter um canal de comunicao
aberto, com informaes adequadas para serem amplamente discutidas e
com foco nos objetivos estratgicos bem definidos, capazes de serem
periodicamente avaliados e reciclados no sentido do aperfeioamento
permanente da gesto dos negcios atravs das pessoas.

b) Electro Ao Altona

Uma empresa tem que ter um lder e esse lder tem que ser uma
pessoa que realmente tenha uma viso bem mais longe do que o seu
nariz. Tem que ver a coisa diferente... tem que imaginar... tem que
buscar... tem que estar ouvindo o tempo todo e tem que estar com o radar
ligado. Cabe ao lder trazer a sua equipe junto com ele. Propor, jogar e
oferecer idias e, ento, depois, colocar metas para se atingir.
No meu caso, que sou o presidente, eu tenho que ter um comportamento
adequado, probo, idneo. Tenho que praticar justia... tenho que ser

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humilde... tenho que acreditar... tenho que me arriscar... tenho que me


expor, porque as pessoas esto se espelhando em mim.

c) EMBRACO - Empresa Brasileira de Compressores S/A


Temos um projeto chamado PVE dentro da EMBRACO, desde 10 de Julho
1999, o qual estamos em fase de internalizao e incorporao das nossas
rotinas.
Neste projeto definimos os 5 valores que orientam nossos
comportamentos. Estes valores, o significado deles, a descrio detalhada
do que podemos esperar da EMBRACO e o que a EMBRACO espera de
ns em relao a cada um deles, foi baseado em um trabalho participativo,
que envolveu 10% dos colaboradores, aleatoriamente.
Acho que um diferencial que temos estarmos formalmente considerando
os comportamentos como importantes para os nossos resultados. Para
ns, os fins no necessariamente justificam os meios.
Portanto, na medida que PVE se incorpore no nosso dia-a-dia, na prtica
efetiva dos valores, os padres de comportamentos estaro sendo
continuamente aprimorados.

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