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Dissertao de Mestrado
FLORIANPOLIS
2005
FLORIANPOLIS
2005
______________________________
Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.
Coordenador
Banca Examinadora
_______________________________
Prof.: Lus Gonzaga Mattos Monteiro, Dr.
Orientador
_______________________________
Prof. Mrio Csar Barreto Moraes, Dr.
_______________________________
Prof. Jovane Medina Azevedo, Dr.
AGRADECIMENTOS
A Christina Baumgarten autora dos livros A Reinveno da Economia Catarinense a histria da FIESC e seus lderes. Recentemente concluiu trabalhos de
historiografia sobre a criao e formao do SIMMMEB - Sindicato das Indstrias
metalrgicas, mecnicas e do material eltrico na regio de Blumenau e sobre os
oitenta anos de existncia da Electro Ao Altona, cujo presidente foi tambm,
durante quinze anos, presidente da FIESC - Bernardo Wolfgang Werner. O atual
presidente da Electro Ao Altona industrial Alcantaro Corra um dos empresrios
entrevistados que fazem parte de nossa pesquisa.
Ao meu professor orientador, Lus Gonzaga Mattos Monteiro, que tem sido
incansvel, tanto pontuando criticamente os contedos, quanto instigando ao desafio
quando preciso no decorrer dessa trajetria. O professor sempre teve a sensibilidade
de, com lucidez e objetividade, prestigiar meus pontos fortes diante de situaes
adversas, me impulsionando a ter o nimo suficiente para evoluir no processo da
pesquisa.
RESUMO
O presente estudo foi realizado junto aos lderes industriais das empresas Douat,
Altona e Embraco com o objetivo de verificar o estudo do tema Comportamento
Organizacional, especificamente o da Diversidade do Indivduo, atravs de
entrevistas realizadas com lderes empresariais, visando analisar modelos de gesto
implementados em industriais de Santa Catarina, a partir de 1990. Trata-se de um
estudo de caso exploratrio e o tratamento dos dados predominantemente
qualitativo. uma pesquisa de cunho valorativo, com enfoque prescritivo (dimenso
do deve ser), com juzos de valor por parte de quem est elaborando. Para a coleta
de dados fez-se uso da pesquisa bibliogrfica e da entrevista estruturada com 16
questes voltadas para: registro histrico; Gesto; valores; Relaes Indivduo x
Organizao; Desempenho e Inovao. Durante as entrevistas foi utilizado o
gravador visando melhor aproveitamento das respostas. Constatou-se com o estudo,
dentre outros, a: valorizao potencial dos aspectos humanos no ambiente da
empresa; grande inteno de acertar, de fazer acontecer, de realizar; a preocupao
das lideranas empresariais quanto s polticas de responsabilidade social e sua
ecologia no ambiente onde atuam. Observam-se, ainda que, as empresas
pesquisadas apresentam evidncias de organizaes que esto aprendendo atravs
de mudanas de posturas de mentalidades empresariais. Diante dos resultados
alcanados continua-se a refutar o modelo mental linear cartesiano do imediatismo
que dificulta a compreenso dos fenmenos complexos, pois somente serve para
resolver problemas humanos mecnicos e so insuficientes para resolver questes
em que participam emoes e sentimento.
PALAVRAS-CHAVE:
empresariais.
Comportamento
organizacional.
Diversidade.
Lderes
ABSTRACT
This study was conducted in conjunction with corporate leaders of the companies
Douat, Altona and Embraco in order to substantiate research concerning the theme
of Organizational Behavior, specifically that of the Diversity of the Individual.
Interviews were conducted with corporate leaders in order to analyze management
models utilized in companies in Santa Catarina since 1990. This was an exploratory
case study and the data was predominantly analyzed in a qualitative fashion. It is a
study of values that sought to develop suggestions based on value judgements made
by the researcher. To collect data, a bibliographic study was conducted as well as
structured interviews with 16 questions that focused on: historical record;
management; values; the relationship of the individual with the organization;
performance and innovation. The interviews were recorded in order to make the best
use of the responses. The themes identified by the study include: the potential value
of human qualities in the corporate environment; the strong intention to get things
right, to make things happen, on realizations; the concern of corporate leaders with
social responsibility policies and with the ecology in the environment where they
work. Indications were found that the companies studied are learning through
changes in corporate mentalities. The results achieved refute the use of a linear and
immediate Cartesian model that impedes an understanding of complex phenomena,
because this model only helps to resolve mechanical human problems and is
insufficient to resolve questions in which emotions and feelings participate.
LISTA DE SIGLAS
ABIFA
ABINEE
ACIJ
AILA
ANPEI
APEX
CEACEx
CEAJ
CEBC
CELESC
CIESC
CIM
CNPq
CNRS
EECON
EMBRACO
FIESC
FINEP
IEL
ISPG
MBA
ONU
OTM
PREVISC
PUC
SENAI-SC
SESI
SIMMMEB
SOCIESC
UFRGS
UFSC
SUMRIO
1 INTRODUO
11
11
14
1.3 OBJETIVOS
15
15
15
1.4 JUSTIFICATIVAS
16
18
2 FUNDAMENTAO TERICA
20
20
21
22
23
23
24
25
25
26
27
27
28
29
33
34
35
36
38
39
39
2.10 DIVERSIDADE
40
41
42
43
43
44
46
46
49
2.13 MOTIVAO
51
52
3 METODOLOGIA
56
56
57
58
59
61
61
61
63
64
71
71
73
73
74
74
75
76
76
77
77
78
4.2.12 Inovao
78
78
5 CONSIDERAES FINAIS
80
5.1 CONCLUSO
80
5.2 SUGESTES
83
REFERNCIAS
84
GLOSSRIO
89
APNDICE
98
1 INTRODUO
Lgica Aristotlica: A=A e tudo que no se ajustar a este padro fica excludo.
12
modelo mental cartesiano2 que serve para resolver problemas humanos mecnicos
insuficiente para resolver questes em que participam emoes e sentimentos.
Esse modelo mecanicista desencoraja a iniciativa nas pessoas, quando as
obriga a seguir regras e obedecer a ordens, pois sero rotuladas de problemticas,
se passarem a questionar aquilo que esto fazendo. um modelo que cultiva
valores contrrios cooperao, dando fora a um sistema onde os indivduos
competem por lugares limitados no alto da hierarquia e partem para o carreirismo,
defesa de interesses departamentais, projetos favoritos. O modelo mecanicista tem
um efeito desumanizante sobre os empregados, especialmente sobre aqueles que
esto nos nveis mais baixos da organizao, onde o enfoque mecanicista tende a
limitar, ao invs de ativar o desenvolvimento das competncias humanas e o uso de
seus pontos fortes e potenciais.
Aprendendo com os autores clssicos e contemporneos das teorias
organizacionais, percebe-se em suas linhas de pensamento, uma nfase importante
dada aos alicerces psicolgicos, que compem as relaes entre indivduos,
organizaes e, entre estes, com a natureza, a ecologia.
Guerreiro Ramos (1989) proclama uma nova viso galgada na base
psicolgica na inter-relao indivduo, organizao e ecologia, restaurando o que a
sociedade centrada no indivduo deformou e destruiu: os elementos permanentes da
vida humana.
Para Ramos (1989), a teoria organizacional em voga falha em seus alicerces
psicolgicos, defende que, para o desenvolvimento de uma nova cincia das
organizaes, exige-se uma explicao analtica dessa base psicolgica.
J Capra (1996), estabelece uma nova linguagem cientfica que descreve os
inter-relacionamentos e as interdependncias entre fenmenos psicolgicos,
biolgicos, fsicos, sociais e culturais, ou seja, a teia da vida.
Peter Senge (1990) apresenta uma revolucionria forma de administrar
empresas atravs de organizaes de aprendizagem, atravs do raciocnio
sistmico, para que as pessoas possam enxergar alm dos limites das suas
perspectivas pessoais. Para o autor, o Pensamento Sistmico fazer ficar tudo
junto. Os negcios e trabalhos realizados pelo homem so sistemas, o que significa
que so amarrados por aes inter-relacionadas.
2
Cartesiano: nome latino de Descartes. Filosofia prpria de Descartes. Cartesiano significa relativo a
Descartes ou a cartesianismo: racionalismo, inatismo. Ver biografia Ren Descartes no glossrio.
13
Continua Senge (1990), que para realizar seu potencial, o raciocnio sistmico
precisa das outras quatro disciplinas: objetivo comum para conseguir um
engajamento em longo prazo; modelos mentais para detectar falhas na maneira
atual de ver o mundo; aprendizado em grupo para que as pessoas possam enxergar
alm dos limites das suas perspectivas pessoais; e domnio pessoal para motivar a
pesquisa continuamente, de como as aes afetam o mundo em que se vive.
Champion (1979) defende que o comportamento organizacional deva ser
discutido, prestigiando o componente psicolgico individual, uma abordagem
humanstica.
Pierre Weil (1997) prega a cultura organizacional holstica em que a
organizao considerada um organismo vivo em constante movimento. Isto leva os
homens, mulheres e sistemas que dela fazem parte, a se comportar de modo
plenamente consciente e no-automtico, dentro de finalidades ligadas ao respeito e
ao desenvolvimento de uma vida plena, sob todas as suas formas: fsica, emocional,
intelectual e espiritual.
Pode parecer que essas definies sejam um tanto abstratas ou romnticas
tica de quem l, fora dos aspectos pragmticos da realidade empresarial que se
conhece ou que foram apresentadas por alguns autores.
Pretende-se, com este trabalho, discorrer sobre os dois modelos de gesto, o
sistmico e complexo, e o mecanicista. Rebater o modelo mecanicista nas
organizaes burocrticas, que d nfase s tarefas operacionais, s estruturas e s
normas, apresentando grandes dificuldades para aceitar a inovao, privilegiando o
modelo de gesto sistmico e complexo, os quais a pesquisadora defende.
Desse modo, para a realizao deste estudo, optou-se por trs empresas com
plantas industriais em Santa Catarina, a saber, Cia. Txtil Douat, Electro Ao Altona
e Embraco - Empresa Brasileira de Compressores, utilizando-se da metodologia de
entrevista estruturada realizadas in loco com cada um dos lderes empresariais,
cujos resultados colhidos apontam linhas de percepo e de modelos de gesto, os
quais impactam no comportamento dos profissionais colaboradores dentro de cada
uma das organizaes aqui abordadas.
14
15
1.3 OBJETIVOS
16
atividades
industriais,
contriburam
significativamente
para
1.4 JUSTIFICATIVAS
17
saber
para
todos
premissa
indispensvel
para
18
19
2 FUNDAMENTAO TERICA
modernas,
como
testemunho
da
longevidade
importncia
da
21
22
Mais
ainda,
Babbage
argumentou
que
as
economias
advindas
da
23
24
2.
selecionar a pessoa mais adequada para cada trabalho e para a sua execuo.
Os gerentes deveriam combinar as habilidades de cada trabalhador com as
demandas de cada trabalho;
3.
4.
5.
25
26
27
28
29
30
humanista,
ele
props
uma
hierarquia
terica
de
cinco
das
pessoas.
Assume
que
elas
podem
se
autodirigir,
aceitar
31
McGregor
(1906-1964)
desempenhou
um
papel-chave
no
redirecionamento terico por seus esforos para aguar o contraste filosfico entre a
abordagem das relaes humanas e as abordagens da administrao cientfica e
dos princpios da administrao (McGREGOR, 1980).
a) Teoria X
-
Por detestar o trabalho, a maioria das pessoas deve ser coagida, controlada,
dirigida ou ameaada de punio para que se empenhe rumo consecuo
dos objetivos organizacionais;
b) Teoria Y
-
32
33
34
35
para
promover
melhoria
da
eficcia
organizacional.
36
37
38
39
40
2.10 DIVERSIDADE
3
4
Paroquialismo, supor que a cultura representa a nica forma certa de fazer as coisas.
Etnocentrismo, presumir que a cultura superior a todas as outras.
41
42
43
lado adulto das pessoas, agindo com controle e superviso rgida, que tipicamente
mais necessrio pelas crianas, cujas personalidades ainda so imaturas.
44
Para Fleury (2000, p. 18-25), durante o sculo XIX, o Brasil passou por
transformaes significativas em termos polticos (Independncia, instaurao da
Monarquia e, finalmente, a Proclamao da Repblica) e em termos econmicos
(com o processo de industrializao e urbanizao da Regio Sudeste do pas).
Culturalmente, o pas tambm sofreu mudanas, com a vinda de imigrantes
europeus e asiticos. Esses imigrantes tinham um nvel educacional superior ao da
populao local e, principalmente, no caso dos italianos e espanhis, com a tradio
de lutas polticas ligadas ao anarquismo. Assim, foi se constituindo uma sociedade
na qual o trabalho manual sempre foi desvalorizado e relegado aos escravos e
populao de baixa renda. Com os processos de industrializao e urbanizao,
uma classe mdia mais heterognea surgiu no cenrio brasileiro, mas a
desvalorizao do trabalho manual permaneceu.
Desta forma, uma sociedade contraditria foi emergindo. Os brasileiros
valorizam sua origem diversificada, incluindo as razes africanas, presentes na
msica, na alimentao, no sincretismo religioso; gostam de se imaginar como uma
sociedade sem preconceitos de raa ou cor, mas por outro lado, uma sociedade
estratificada, em que o acesso s oportunidades educacionais e s posies de
prestgio no mercado de trabalho definido pelas origens econmica e racial.
Neste contexto diversificado e contraditrio, o tema diversidade cultural
relativamente novo na agenda das empresas brasileiras. Surge no bojo dos
processos de mudana, vivenciados pelas empresas, num ambiente altamente
45
46
Efeito halo o efeito halo acontece quando um certo atributo de uma pessoa ou
de uma situao usado para formar uma impresso geral sobre a outra pessoa
ou situao. No efeito halo as diferenas individuais ficam ofuscadas. Os efeitos
halo so especialmente importantes no processo de avaliao de desempenho,
pois podem influenciar na avaliao do desempenho do trabalho do subordinado
pelo gerente. tarefa do gerente tentar obter as impresses verdadeiras e no
permitir que o efeito halo cause avaliaes tendenciosas e errneas.
importa
multidimensionalidade
quanto
a
se
tente,
explicaes
no
simplistas,
se
consegue
regras
reduzir
rgidas,
essa
frmulas
47
Mariotti (2000) lembra uma frase de Jean Piaget: "Os fenmenos humanos
so biolgicos em suas razes, sociais em seus fins e mentais em seus meios". A
experincia humana um todo bio-psico-social, que no pode ser dividido em partes
nem reduzido a nenhuma delas. Primeiro se percebe o mundo. Em seguida, as
percepes geram sentimentos e emoes. Na seqncia, estes so elaborados em
forma de pensamentos, que vo determinar o comportamento do indivduo no
cotidiano.
Para Mariotti (2000), o modo como as pessoas se tornam propensas (pela
educao e pela cultura) a pensar, que vai determinar as prticas do dia-a-dia,
tanto no plano individual quanto no social. Do ponto de vista bio-psico-social, o
principal problema para a implantao do desenvolvimento sustentado (e, portanto,
o desenvolvimento da cidadania) a predominncia, na cultura, do modelo mental
linear (ou lgica aristotlica, ou lgica do terceiro excludo).
Por esse modelo, A s pode ser igual a A. Tudo o que no se ajustar a
essa dinmica fica excludo. a lgica do "ou/ou", que deixa de lado o "e/e", isto ,
exclui a complementaridade e a diversidade.
Essa concepo responsvel pelo imediatismo, que dificulta e, muitas
vezes, impede a compreenso de fenmenos complexos, como os de natureza biopsico-social.
Segundo Mariotti (2000), o modelo mental cartesiano indispensvel para
resolver os problemas humanos mecnicos (abordveis pelas Cincias ditas exatas
e pela tecnologia). Mas insuficiente para resolver problemas humanos em que
participam emoes e sentimentos (a dimenso bio-psico-social). Um exemplo: o
raciocnio linear aumenta a produtividade industrial por meio da automao, mas no
consegue resolver o problema do desemprego e da excluso social por eles
gerados, porque se trata de questes no-lineares. O mundo financeiro apenas
mecnico, mas o universo da economia mecnico e humano.
O modelo mental linear-cartesiano forma a base do empirismo, que diz que
existe uma nica realidade, e deve ser percebida da mesma forma por todos os
homens.
Nos ltimos anos esse modelo de pensamento tem sido questionado de
muitas formas, inclusive pelo pensamento complexo. Este permite entender os
processos autopoiticos (autoprodutores, auto-sustentados, autogestionrios), dos
quais as sociedades humanas constituem um exemplo.
48
uma cultura uma rede de conversaes que define um modo de viver. Toda
cultura definida pelos discursos que nela predominam. Estes se originam nas
conversaes, que comeam entre indivduos, estendem-se s comunidades e,
por fim, a todo o mbito cultural.
49
50
imediatismo
inflexibilidade
so
os
primeiros
passos
para
51
2.13 MOTIVAO
52
Milan Kundera citado por Sievers (1990), diz que o homem conta com a
imortalidade e por isso esquece de contar com a morte.
Tendncias suavizadas pela teoria de Abraham Maslow, que segundo
Sievers (1990), nunca foram incorporadas pela Teoria de administrao. Para o
autor as idias de Maslow so primordialmente usadas como libi para diminuir os
sentimentos de culpa daqueles que dedicaram seu trabalho e vida s aplicaes e
explicaes cientficas dos enfoques dominantes.
53
tecnofobia, como se essas ferramentas fossem de uso inferior, delegadas aos nveis
operacionais ou que eles estivessem acima daquele conhecimento.
A Avaliao de Desempenho por Competncias uma metodologia que
conduz, atravs de um caminho confivel, avaliar as pessoas na empresa,
considerando o vnculo entre o Capital Intelectual e a Estratgia Empresarial.
A Avaliao de Desempenho pretende:
-
54
55
3 METODOLOGIA
57
58
b)
c)
d)
e)
f)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
A partir dos itens apontados acima pelos autores Marconi e Lakatos (2002) e
Gil
(1999),
tem-se
como
imprescindvel
entrevista
estruturada
para
Modelos de Gesto; e
59
Valores.
Liberdade de Expresso;
Satisfao Profissional;
Reconhecimento Profissional; e
Diversidade Individual.
c) Desempenho:
-
Talentos e Potencialidades;
Limitaes;
Aes de Melhorias; e
Novas idias; e
d) Inovao:
60
Data
24/08/2004
Entrevistado
-
Osvaldo
Moreira
Empresa
Douat
Douat
Presidente
28/10/2004
EMBRACO
Altona
Douat Cia. Txtil, fundada em 1973 sob a denominao Txtil Arp Ltda., inicia
sua trajetria como produtora de fios sintticos texturizados, colocando-se como
pioneira na indstria de texturizao no Estado de Santa Catarina (SC).
De 1974 a 1976 passa por reestruturaes, tornando-se sociedade annima
de capital aberto e inicia suas operaes fabris com o nome que a faz conhecida at
hoje: Douat Cia. Txtil.
Preocupada em atender s exigncias do mercado consumidor, alterou suas
estratgias de negcios, investindo em malha sinttica para confeco de uniformes
escolares, fator que a torna referncia no mercado nacional. Essa expanso
possibilitou empresa avanar no ramo txtil, fabricando produtos que
respondessem com sucesso ao segmento da moda feminina, masculina e esportiva.
62
Eltrico de Joinville. Em 1971 presidiu as Centrais Eltricas de Santa Catarina CELESC, na qual permaneceu at 1975. De 1976 a 1978, presidiu a Associao
Comercial e Industrial de Joinville. Em 1980 eleito Vice-Presidente da Associao
Brasileira de Fundio (ABIFA). Somam-se ainda s suas atividades, nesse perodo,
participaes no Conselho Superior de Administrao da Escola Tcnica Tupy, no
Conselho Superior da Associao de Ferro e Ao de Santa Catarina e do Conselho
de Administrao da Fundio Tupy S/A.
Em 1992 foi eleito Presidente do Sistema Federao das Indstrias do Estado
de Santa Catarina, constitudo pela FIESC, CIESC, SESI, SENAI, IEL e PREVISC.
Reeleito em 1995, seu mandato se estendeu at 1999.
Atualmente exerce as seguintes funes:
-
Membro do Comit Estratgico da Comisso Econmica FrancoBrasileira para Indstria e Comrcio do Ministrio de Relaes
Exteriores;
63
64
do
SIMMMEB
Sindicato
das
Indstrias
Histrico EMBRACO
com
Universidade
Federal
de
Santa
Catarina
(UFSC),
para
65
66
67
68
aquisio de uma fbrica na Itlia, em 1994 e o estabelecimento de uma jointventure na China, em 1995, que deu origem a Embraco Snowflake, e a construo
de uma fbrica na Eslovquia, inaugurada oficialmente em 1999. Hoje a EMBRACO
est presente nos cinco continentes, com produtos e servios de qualidade
mundialmente reconhecida.
Em 1994, a EMBRACO havia recebido o prmio Empresa do Ano, atribudo
pela publicao Melhores e Maiores, da Revista Exame. Em 2000, Ernesto
Heinzelmann foi homenageado pela ANPEI Associao Nacional de Pesquisa,
Desenvolvimento e Engenharia de Empresas Inovadoras, com o prmio Mrito
Tecnolgico.
Em 2001, ano em que a EMBRACO completou seu 30 aniversrio, Ernesto
Heinzelmann foi um dos cinco empresrios brasileiros que, por terem contribudo
excepcionalmente para o desenvolvimento da indstria nacional, foram agraciados
com a Medalha do Conhecimento, comenda instituda em comemorao aos 50
anos do Conselho Nacional do Desenvolvimento Cientfico e Tecnolgico (CNPq).
Tambm foi homenageado pela Federao das Indstrias do Estado de Santa
Catarina (FIESC), com a Ordem do Mrito Industrial, e indicado para compor o
Frum de Lderes Empresariais e o Frum de Lderes Sociais do Brasil. Neste
mesmo ano, Ernesto Heinzelmann tornou-se Cidado Honorrio de Spissk Nov
Ves, cidade eslovaca onde est localizada uma das fbricas da empresa.
Em 2002, foi indicado Executivo de Valor, pelo Jornal Valor Econmico, e
recebeu a Comenda da Ordem Nacional do Mrito Cientfico, no grau de
Comendador, por suas contribuies s Cincias da Engenharia. Tambm foi
nomeado Cnsul Honorrio da Repblica Eslovaca em Santa Catarina.
Funes empresariais:
-
Vice-Presidente
do
Conselho
de
Administrao
da
Multibrs
S/A
Eletrodomsticos;
-
69
Presidente
do
Conselho
Administrativo
da
SOCIESC
Sociedade
70
71
atuante
conhecedor
dos
cenrios
econmicos,
atravs
da
72
73
74
75
pocas
nas
organizaes
que
esses
sentimentos
eram
considerados algo privado que no deveriam ser trazidos para dentro da empresa,
reafirma Figueiredo.
76
Para o industrial Alcantaro Corra da Altona, toda pessoa tem uma vontade
enorme de realizar. No se pode cercear a sua criatividade. A pessoa tem uma
vontade enorme: de que isso seja visto; de ser reconhecida; de continuar a buscar
novos conhecimentos.
Nesta questo, reaparece a valorizao que Alcantaro dispensa ao ser
humano, caractersticas que no podem deixar de serem registradas pela
pesquisadora.
77
Para a EMBRACO,
pessoas que tem potencial, que tm competncias diferenciadas, elas
querem estar constantemente sendo desafiadas; a segunda coisa que as
pessoas que tm o potencial de entregar resultados diferenciais precisam
ser bem tratadas; e em terceiro lugar essas pessoas que so desafiadas e
que tm um ambiente bom de trabalho, elas tm que ter perspectivas de
crescimento, elas tm que enxergar que elas tm futuro na organizao,
porque elas querem crescer, elas so ambiciosas. Ns queremos ter as
pessoas certas e no as melhores pessoas necessariamente.
Osvaldo Douat, em sua experincia, tem demonstrado que investir nos pontos
fortes mais produtivo do que investir nos pontos fracos. Tm resultados melhores e
produz, via de regra, a eliminao dos pontos fracos.
Para a pesquisadora, importante ressaltar que, na viso da EMBRACO, h
a necessidade de se respeitar o ser humano como ele . Ou seja, uma pessoa, alm
de conhecimentos tcnicos e intelectuais, dotada de emoes. Portanto, se uma
organizao compreendida por pessoas e estas tm emoes, deve-se estar
preparado no ambiente organizacional para lidar com a subjetividade. No se pode
acreditar que todos atuaro todos os dias igualmente, pragmaticamente, numa
simetria presumvel. Deve-se respeitar os limites do ser humano, ou o nosso lado
opaco, como diz Figueiredo da EMBRACO, para que haja o reconhecimento.
78
4.2.12 Inovao
79
Alcantaro Corra da Altona j apresenta uma viso diferente e diz que: uma
empresa tem que ter um lder e esse lder tem que ser uma pessoa que realmente
tenha uma viso bem mais longe do que o seu nariz.
Capra (2002, p. 132) refora que Ser lder criar uma viso; ir onde
ningum jamais esteve. tambm habilitar a comunidade como um todo a criar
alguma coisa nova. Facilitar o surgimento espontneo de coisas novas facilitar a
criatividade.
A resposta de Douat parece subjetiva e muito poltica, considerando que a
expresso atitude ousada no esclarece a que tipo de ao exatamente est se
referindo ou desejvel pela empresa.
A quem cabe ter essa ousadia, a todos os colaboradores em igual valor de
liberdade e ao ou, somente aos que esto no poder? preciso que seja uma via
de mo dupla, tendo o amparo e a sustentao legal e institucional nas horas
devidas, tanto para quem est no topo quanto para o funcionrio mais simples da
empresa.
Na opinio da pesquisadora dessa ousadia que surge a transgresso, a
riqueza maior. O novo, a nova idia, somente poder surgir e vir tona, como j
disse Alcantaro anteriormente, se existir uma oportunidade. E nesse despertar,
nesse desabrochar, na liberdade de expresso, isento do medo de perder o
emprego, das presses econmicas, que o colaborador se sente propcio para expor
seus pensamentos e sentimentos.
Desse processo e exerccio de pensar, de exercer o ato democrtico de expor
idias, que surge o inusitado. o algo novo que em algum lugar, algum colega de
simples posio no trabalho, poder ter a chance de externar seu pensamento. At
porque quem garante que o saber privilgio de uma elite decisria?
Diante do conhecimento e experincia que os empresrios detm, suas
respostas deixaram a desejar neste quesito, pois no apresentam uma ao
consistente e comportamental que norteie as empresas no cenrio em que atuam.
Capra (2002, p. 268) diz que O grande desafio do sculo XXI a mudana
do sistema de valores que est por trs da economia global, de modo a torn-lo
compatvel com as exigncias da dignidade humana e da sustentabilidade
ecolgica.
5 CONSIDERAES FINAIS
5.1 CONCLUSO
81
inconsistentes
por
desconhecimento
dos
contedos,
mas
82
dimenso bio-psico-social, a qual defendida nessa pesquisa. Como exemplo, citase que o raciocnio linear aumenta a produtividade industrial por meio da automao,
mas no consegue resolver o problema do desemprego e da excluso social por
eles gerados, porque se trata de questes no-lineares. O mundo financeiro
apenas mecnico, mas o universo da economia mecnico e humano.
O pensamento linear-cartesiano, que a traduo da lgica de Aristteles,
trata de uma abordagem necessria e indispensvel para as prticas da vida
mecnica, mas que no suficiente nos casos que envolvem sentimentos e
emoes, ou seja, no capaz de entender e lidar com a totalidade da vida humana.
Comprova-se que a emoo e o sentimento no so ainda compatveis com o
mundo pragmtico imediatista dos negcios. Mais se atritam do que se afinam, mas
esto evoluindo. um processo de mdio prazo, talvez para as prximas geraes
de profissionais.
Esse um desafio para os futuros profissionais reflexivos!
83
5.2 SUGESTES
REFERNCIAS
Acesso
em:
out.
85
em:
Influenciar
Pessoas.
86
em:
87
88
GLOSSRIO
das
suas
grandes
contribuies
para
rea
transpessoal
foi
SIEVERS.
Professor
de
Desenvolvimento
Organizacional
da
90
91
92
no
tem
origem
apenas
em
fatores
monetrios,
mas
no
93
94
No
tm
os
valores
apenas
significados
subjetivos.
Valem
95
96
97
com
David
DeCenzo
(Prentice-Hall,
2001);
Essentials
of
APNDICE
Neste Apndice, apresentam-se os resultados dos dados coletados durante
as entrevistas com a seguinte ordem de dados:
a) Registros histricos;
b) Modelos de Gesto;
c) Valores;
d) Relaes Indivduo X Organizao;
e) Desempenho; e
f) Inovao.
APNDICE A Entrevistas
Registro Histrico
Gesto
99
Desempenho
100
Inovao
Registros histricos
101
102
b) Electro Ao Altona
A dcada de 90 at o ano 2000 foi representada por um evento fortssimo,
marcante, o do comrcio eletrnico. Essa nova tecnologia provocou uma
mudana forte na vida das pessoas.
Hoje acontece um evento em qualquer parte do mundo e interagimos em
tempo real. E a internet vem acelerando o processo de informao, de
formao e de preparao das pessoas, na rea do conhecimento
(Alcantaro Correa).
Modelos gesto
103
b) Electro Ao Altona
O meu estilo de gesto o de acreditar nas pessoas, independente de
sexo, de cor, de credo.
Acreditar nas pessoas que so recm sadas de uma escola, faculdade.
Elas tm uma formao, um potencial enorme.
Delegar responsabilidades s pessoas, porque elas vo gerar, vo
corresponder a essa confiana que depositamos nela.
Como gostoso chegarmos noutra pessoa e dar a mo, cumprimenta-la,
olhar nos olhos, fazer um aceno de cabea, bater no ombro dela e elogi-la
pelas suas atitudes, pelo seu comportamento, pelo que ela faz dentro da
empresa, na famlia ou na comunidade. Estes so valores que fazem com
que qualquer pessoa acorde atenta para estes pontos e procure fazer
alguma coisa.
Eu tenho um procedimento, um estilo bastante simples, isto , eu vejo
numa empresa pessoas e essas pessoas so a empresa. A empresa sem
as pessoas no nada. Ela pode ter os melhores equipamentos, mas a
empresa no existe se no tiver pessoas.
Toda pessoa tem potencial, desde que ns a liberemos, ela vai realmente
produzir. No tem porque no ouvir as pessoas.
Esse potencial pode estar hibernado, fechado, intrnseco, mas na hora em
que ns damos uma oportunidade, vem tona, deslancha (Alcantaro
Correa).
104
105
Valores6
a) Electro Ao Altona
Os nossos valores so simples e so trs e meio:
Primeiro - a transparncia. No escondemos nada de ningum interno
nem externo, a empresa aberta. Todos sabem de nossos nmeros e o que
est acontecendo.
O segundo valor a seriedade, ns somos uma empresa sria, ns no
podemos enganar, enrolar e mentir para ningum. O pblico, a clientela nos
conhece por ser uma empresa sria.
E o terceiro e meio, ns temos respeito pelo ser humano e pelo meio
ambiente (Alcantaro Correa).
Nesses valores preconizados pela Altona, respeito pelo ser humano e pelo
meio ambiente, percebe-se a preocupao da empresa com o indivduo e sua
ecologia. Portanto, imagina-se que se possa tratar de uma iniciativa do tipo
abordagem sistmica, como defende Peter Senge (1990, p. 62): Ter uma
abordagem sistmica significa reconhecer as interconexes entre as partes de um
sistema e sintetiz-las em uma viso unificada do todo.
Para Robbins (2002), valores so convices bsicas de que um modo especfico de conduta ou de
valores finais individualmente ou socialmente prefervel a um modo oposto.
Schermerhorn (1999) define valores como sendo as crenas gerais que guiam as aes e o
julgamento em diversas situaes.
106
107
b) Electro Ao Altona
As pessoas so estimuladas a serem livres para expressarem o
pensamento delas. Mesmo que sejam crticas pesadas, ns
respeitamos, ouvimos e aceitamos. E para isso usamos de vrias
tcnicas, desde a formao de grupos, a pesquisas de clima
organizacional.
Nas pesquisas de clima organizacional, freqentemente, aparecem de livre
e de espontnea vontade, o nome e a assinatura do colaborador que
respondeu a pesquisa. Ou seja, o colaborador assume o problema que
est constatando. Ele tem a certeza de que a empresa no ir persegu-lo.
Ao contrrio, ir cumpriment-lo, porque ele est expressando uma
dificuldade que, muito provavelmente, estaria impactando negativamente
na rea onde atua. Cabe a empresa verificar a origem do problema
registrado e procurar corrig-lo.
Na pesquisa de clima organizacional queremos conhecer as insatisfaes
das pessoas, o que est satisfeito no interessa. Procuramos saber o que
h de insatisfao e, em cima disso, se faz um trabalho especfico para
eliminar as eventuais dificuldades detectadas e chegar a um nvel
adequado de companheirismo, de convivncia e de qualidade de vida
dentro do ambiente de trabalho.
Essa mentalidade vigente faz com que as pessoas tm liberdade. Porque
ns nos envolvemos, ns conversamos com as pessoas, ns as ouvimos.
108
109
Robbins (2002, p. 67) conceitua satisfao profissional como uma atitude geral em relao ao
trabalho que realiza; a diferena entre as recompensas recebidas de fato pelo funcionrio aquilo
que ele acredita merecer. Uma pessoa que tem um alto nvel de satisfao com seu trabalho
apresenta atitudes positivas em relao a ele, enquanto aquela insatisfeita apresenta atitudes
negativas. Quando se fala em atitudes do trabalhador, quase sempre se refere satisfao com o
trabalho. Na verdade, as duas expresses so usadas de forma intercambivel.
110
b) Electro Ao Altona
o ambiente de trabalho que faz isso. No s fisicamente, mas no
relacionamento entre as pessoas, no coleguismo, no respeito. O fato da
pessoa se ver reconhecido diante de seu grupo, perante os seus
pares, dos seus superiores, esse sentimento permite que o
colaborador se sinta livre, solto e propcio para o novo.
111
Ento ns criamos, j no ano passado, um programa chamado bio-psicosocial. Ns tivemos at agora experincias muito interessantes de
adaptao do trabalho s pessoas, nos aspectos ergonmicos, de LER,
DORT, reclamaes, reintegrao das pessoas ao ambiente de trabalho
por problemas, acidentes de trabalhos etc. Tivemos problemas,
gerenciamos isso e est na nossa cultura e existe um modelo de gesto
que sustenta.
Por outro lado, ns tnhamos um processo que era esse da questo do
stress, das questes psicolgicas, questes mais pessoais que no
apareciam. Se a pessoa deixava o trabalho era por alguma outra causa. E
se a pessoa est tomando medicao tarja preta que tem efeitos e voc
no sabe e esta pessoa est convivendo num ambiente que, se ela no
estiver atenta, poder ser perigoso para ela. Essas so questes biopsico que ns estamos construindo uma experincia nesse aspecto.
Foi-se buscar alguns conceitos que abordem a emoo humana, para poder
tratar dessa questo do Lado Humano das Pessoas.
Segundo Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 249), pesquisadores, com base
em entrevistas com os supervisores e os funcionrios administrativos da seguradora
Prudential, concluram que existem duas classes gerais de comportamento de
superviso: o comportamento orientado para o funcionrio, visando a satisfazer
necessidades sociais e emocionais dos membros do grupo, e comportamento
orientado para a tarefa, voltado para a superviso cuidadosa dos mtodos de
trabalho dos funcionrios e para a execuo de tarefas. Estudos anteriores
indicavam que as atitudes8 no trabalho eram melhores e a produtividade mais alta
nos grupos liderados por supervisores que manifestavam comportamentos
orientados para os funcionrios.
Robbins (2002, p. 548) conceitua Estresse como uma condio dinmica na
qual um indivduo confrontado com uma oportunidade, limitao ou demanda em
relao a alguma coisa que ele deseja e cujo resultado percebido,
simultaneamente, como importante e incerto.
Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 308) definem estresse como "uma
tenso resultante de exigncias fora do normal, restries e oportunidades. Os
autores citam, tambm, como o estresse afeta as pessoas no trabalho:
-
112
Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 142) citam que entre a grande variedade de
atitudes e emoes geradas no local de trabalho, as mais importantes so a
satisfao no trabalho e o estresse ocupacional. A satisfao no trabalho um
estado emocional agradvel que resulta da percepo de que o trabalho ajuda a
pessoa a atingir resultados valorizados. O estresse ocupacional, um estado
emocional desagradvel, decorre da incerteza percebida quanto capacidade de
atender as demandas de um trabalho.
Os mesmos autores seguem afirmando que existem mltiplas reaes ao
estresse, entre elas as fisiolgicas, as comportamentais e as cognitivas, que trazem
conseqncias importantes para as organizaes, sobretudo em termos dos custos
financeiros de assistncia mdica, absentesmo, rotatividade, baixo compromisso
organizacional e violncia no local de trabalho. Existem vrias causas das quais se
originam a insatisfao e o estresse: o ambiente fsico e social, a pessoa, a tarefa
organizacional e o papel da organizao. Uma srie de diferentes programas de
interveno so voltados a eliminar o evento indutor do estresse, capacitando a
pessoa a evit-lo ou a lidar com ele ou, no fracasso desses esforos, a eliminar os
seus sintomas. Algumas das tcnicas de interveno so o enriquecimento do
trabalho, o treinamento de habilidades, o biofeedback, o rodzio de cargos e o uso
de apreciao realista de cargos.
No que se refere a Emoes, Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 307)
definem como sendo os sentimentos, atitudes, crenas e valores dos membros do
grupo.
Robbins (2002, p. 108) enfatiza que os administradores no podem controlar
as emoes de seus colegas e dos subordinados no ambiente de trabalho. As
emoes so parte integrante da natureza humana. Os administradores cometem
um erro ao ignorar os elementos emocionais do comportamento organizacional ou
113
b) Electro Ao Altona
Falando da minha atuao na Altona, eu me conheci de uma forma
simples, vim de uma famlia simples, convivi com pessoas simples,
trabalhei com pessoas simples e me coloquei sempre do lado delas.
Sentindo como que a gente se comporta recebendo um salrio mnimo e
ter que viver com aquele salrio. difcil. impossvel voc ter uma vida
digna. Ento comea por a. A gente tem que ver o lado do ser humano
com dignidade [...] Todo ser humano passa por necessidades ao longo de
114
Portanto, fica sugerido que todos precisam sair do comodismo, ousar e propor
algo novo, mesmo correndo o risco de errar. Mas, somente assim tem-se uma
possibilidade de ao, um comportamento, um movimento e, por conseguinte, o
desenvolvimento intelectual, evolui-se.
115
trs
unidades
de
anlise
so
alvo
de
discusso:
116
evoluir para o pleno despertar de sabedoria e de amor. Pode parecer que estas
definies sejam um tanto abstratas e fora dos aspectos pragmticos da realidade
empresarial.
b) Electro Ao Altona
Toda pessoa tem uma vontade enorme de realizar. Ns no podemos
cercear a sua criatividade. Ela tem uma vontade enorme que isso seja
visto. Ela tem uma vontade enorme que ela seja reconhecida. E uma
vontade enorme de continuar a buscar novos conhecimentos. Ento, se
ns atendermos isso, no conjunto, essa pessoa vai ser uma pessoa
fantstica de conviver dentro da empresa ou na comunidade onde atua.
Esses so pontos fortes que eu uso, que eu jogo forte com as pessoas
neste sentido, porque eu sei que isso traz efeito.
O PPR Programa de Participao nos Resultados, ns j temos a sete
anos funcionando (Alcantaro Correa).
117
sustentveis.
Nas
comunidades
humanas,
parceria
significa
118
119
b) Electro Ao Altona
120
Roddick (2002) discorre que, com veemncia a postura de fazer negcios das
grandes corporaes globais, como gigantes do mundo dos negcios que estavam
presos ao passado e que ameaavam a vida, no s na sociedade, mas tambm em
comunidades onde os homens de negcios nunca vo, a exemplo da miservel
populao africana.
Desempenho
121
122
b) Electro Ao Altona
Ns realizamos exames, eneagramas, testes psicolgicos para perceber o
potencial de cada um dos colaboradores. Ser que o profissional no est
no lugar errado?
J tivemos situaes que ns verificamos, atravs de um eneagrama, que
a pessoa no se sentia bem fazendo aquilo que estava fazendo, que
aquele no era o negcio dela e a deslocamos para uma outra situao e
ela se sentiu muito bem e se enquadrou.
Procuramos entender e avaliar o potencial das pessoas e, muitas vezes,
descobrimos que aquela pessoa no aquilo que ns queremos, que ns
precisamos no grupo, portanto, pacincia.
Ns queremos pessoas talentosas. Ns temos que verificar.
Ns procuramos dar condies, benefcios, pagar bem, mas queremos
tambm retorno de talento dessa pessoa.
123
124
125
b) Electro Ao Altona
Identificados os pontos fracos, so proporcionados treinamentos,
instrues, ajuda, para que o profissional venha alcanar um ideal.
Para melhor compreenso sobre Limitaes e Aes de Melhorias fez-se uma pequena abordagem
sobre o que Aprendizagem. Robbins (2002, p. 50) diz que a primeira evidncia de que ocorreu um
aprendizado qualquer mudana observvel no comportamento. O conhecimento sobre o processo
de aprendizagem indica que o reforo uma ferramenta mais eficaz que a punio. O uso das
punies tambm pode causar efeitos colaterais desagradveis, como baixo moral, absentesmo e
aumento na rotatividade. Alm disso, os funcionrios punidos podem ficar ressentidos com seus
superiores.
Segundo Schermerhorn Jr., Hunt e Osbon (1999, p. 302), aprendizagem a mudana quase
permanentemente do comportamento como resultado da experincia.
126
b) Electro Ao Altona
Ns mandamos pessoas permanecer nos Estados Unidos por sete
semanas para desenvolver o ingls. Ns estamos com curso de ingls
dentro da fbrica durante o expediente, para cerca de 30 pessoas. O ingls
para pessoas que tm contatos com visitantes, com o mercado externo.
Ns damos oportunidade s pessoas de aprenderem outras lnguas, de se
comportarem, de se comunicarem.
Acredito muito em treinamento, porque o nosso sistema educacional no
gera pessoas com uma formao boa. Essas pessoas vm para a
empresa e precisam receber mais informaes, mais treinamento.
Investimos em treinamento. Quando depois temos talentos e
127
128
influncia o que a pessoa tem quando exerce o poder e expressa pela resposta
comportamental dos outros ao seu exerccio de poder.
J para Wagner III e Hollenbeck (2003, p. 473), o conceito de Poder a
capacidade para influenciar a conduta de outros e resistir influncia no desejada.
O mesmo autor discorre que deduzido das teorias de justia social, sugere que
mesmo o respeito aos direitos de todos, numa organizao, pode no ser o bastante
para justificar plenamente o uso do Poder. Alm disso, os que usam o poder podem
tratar as pessoas com eqidade, certificando-se de que as pessoas dotadas de
certos aspectos similares sejam tratadas similarmente, e que pessoas dotadas de
aspectos diferentes e relevantes, sejam tratadas diferentemente na razo direta das
diferenas existentes entre elas. Segundo esse ponto de vista, os detentores de
poder, tambm precisam responder por danos causados pelo uso do poder e devem
estar preparados para fornecer indenizao por esses danos, para que o uso do
poder seja considerado apropriado.
Em termos gerais, concluem Wagner III e Hollenbeck (2003), as pessoas com
elevado nPow so competitivas, agressivas, buscam prestgio, so orientadas para a
ao e inclinadas a filiar-se a grupos. Tendero a ser gerentes e lderes eficazes se,
alm de buscarem o poder, tambm:
-
mas
evitarem
desenvolver
relaes
ntimas
com
os
subordinados.
129
caractersticas
determinantes
dos
narcisistas
destrutivos
so
130
Esse conceito de Argyris (2000), tanto atende s questes 13 quanto 14. Pois
aborda sentimentos que esto embutidos no sucesso, no fracasso, nas hierarquias
131
do poder, nas lideranas, nas limitaes, nos gestores vaidosos, enfim, nos
ambiciosos.
Para Argyris, professor da Harvard Business School, profissionais que
ocupam posies-chave de liderana no so, de fato, muito bons em aprender.
Argyris analisa padres de comportamento humano que bloqueiam o aprendizado
nas organizaes, por que profissionais de alta qualificao tendem a enquadrar-se
nesses padres, e mostra como as empresas podem melhorar a capacidade de
aprendizado desses gerentes e empregados. Segundo Argyris, o aprendizado eficaz
no uma questo de atitudes ou motivaes certas. Ao contrrio, o produto da
maneira como as pessoas raciocinam sobre seu prprio comportamento. Quando se
pede a essas pessoas que examinem seu prprio papel em determinado problema
organizacional, a maioria se torna defensiva. Atribuem a culpa a outrem.
Para Chris Argyris (2000), a soluo que as empresas precisam converter a
maneira como os gerentes e empregados raciocinam sobre seu prprio
comportamento, no foco crtico dos programas de aprendizado organizacional e de
melhoria contnua. Ensinar as pessoas a raciocinar sobre seu comportamento de um
modo novo e mais eficaz, rompe as defesas que bloqueiam o aprendizado
organizacional. A maioria das pessoas no sabe aprender. Pior ainda, os membros
da organizao, que muitos presumem ser os melhores em aprendizado no so, de
fato, muito bons nesse ofcio. Isso se falando dos profissionais de alta qualificao,
fortemente energizados, extremamente comprometidos, que ocupam posieschave de liderana na corporao moderna. Argyris defende que a soluo de
problemas importante, mas para que o aprendizado seja duradouro, os gerentes e
empregados devem olhar para dentro de si mesmos. Precisam refletir criticamente
sobre seu prprio comportamento, uma vez que muitos profissionais so quase
sempre bem-sucedidos em suas atividades, poucas vezes experimentaram o
fracasso. E como raramente malograram, nunca aprenderam a aprender com o
fracasso. Assim, sempre que suas estratgias de aprendizado do erradas, eles se
tornam defensivos, rejeitam as crticas e atribuem a culpa a algum e a todos,
menos a si prprios. Em suma, sua capacidade de aprender se esgota exatamente
no momento em que mais precisam dela. Ensinar as pessoas a raciocinar sobre seu
comportamento de um modo novo e mais eficaz, rompe as defesas que bloqueiam o
aprendizado organizacional.
132
133
Inovao10
10
Robbins (2002) conceitua inovao como uma idia nova, aplicada para criar ou melhorar um
produto, processo ou servio.
Para Schermerhorn Jr., Hunt e Osbons (1999, p. 310), inovao o processo de criao de novas
idias e de coloc-las em prtica, e inovao nas organizaes o meio pelo qual as idias criativas
surgem nas prticas dirias; idealmente as que contribuem para melhorar o servio ao cliente e/ou a
produtividade organizacional. As organizaes altamente inovadoras tm estratgias e culturas
baseadas no comprometimento com a aprendizagem e melhoria contnua. Tm estruturas que
apiam a inovao. As organizaes altamente inovadoras, os funcionrios so escolhidos com vista
a um claro comprometimento com a inovao. Finalmente, as organizaes inovadoras se beneficiam
com o apoio da alta administrao.
134
135
negociao.
Funcionrios
resistentes
devem
ser
Resistncia a Mudanas: segundo Wagner III e Hollenbeck (2003), a mudana o ato de variar ou
de alterar modos convencionais de pensamento ou comportamento.
136
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So esses trs fatores que fazem com que a empresa consiga manter a
informao necessria para poder ser competente e competitiva.
b) Electro Ao Altona
As novas idias surgem com o envolvimento das pessoas com o trabalho
em grupo. Atuar sozinho no existe. Ns temos CCQ, Comit de Fbrica,
Gesto da Qualidade, Filosofia 6 Sigma, no tem uma pessoa trabalhando
sozinha. H um envolvimento e esses grupos so mesclados, com
integrantes que trabalham desde o cho de fbrica engenharia. As
pessoas so buscadas a serem ouvidas, a participarem.
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b) Electro Ao Altona
Uma empresa tem que ter um lder e esse lder tem que ser uma
pessoa que realmente tenha uma viso bem mais longe do que o seu
nariz. Tem que ver a coisa diferente... tem que imaginar... tem que
buscar... tem que estar ouvindo o tempo todo e tem que estar com o radar
ligado. Cabe ao lder trazer a sua equipe junto com ele. Propor, jogar e
oferecer idias e, ento, depois, colocar metas para se atingir.
No meu caso, que sou o presidente, eu tenho que ter um comportamento
adequado, probo, idneo. Tenho que praticar justia... tenho que ser
140