Caso Hospital de Zumrraga

Caso Hospital de Zumrraga

16 aos comprometido con la calidad.
1992: sistema de salud vasco establece Plan Integral de
Calidad (PIC)
1993: Primer Plan de Calidad, basado en el PIC.
1995: compromiso de la direccin con Calidad Total
explcito, se adopta modelo Europeo de Excelencia.
1996-97: se impulsa formacin en modelo EFQM*, primera
autoevaluacin. Se elabora plan estratgico y define
misin.
2002: se certifican 16 procesos segn norma ISO 9001:
2000.
2007: se han certificado procesos de Plan de Vigilancia y
Control de Infeccin Nosocomial, Mantenimiento de
equipos e instalaciones y Gestin de Personas.
*Fundacin Europea para la Gestin de calidad

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Hospital comarcal del sistema sanitario pblico
Asistencia sanitaria especializada a una poblacin de
ms de 90.000 habitantes del municipio de Zumrraga.
Inaugurado en 1984 por Insalud, tras aos de
reclamacin popular.
1 hospital de mbito comarcal de la provincia, inici con
250 profesionales y servicios de Urgencias, MaternoInfantil, Medicina Interna, Ciruga, Traumatologa y
Servicios Diagnsticos.
1988: depende de Osakidetza x transferir competencias
en materia sanitaria del Estado Espaol al Gobierno
Vasco.
Ha ido en progreso mejorando cantidad y calidad de
cartera de servicios.

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Edificio de 13.122 m2.
Asistencia de consultas y rehabilitacin en ambulatorios de 3
poblaciones, van profesionales hasta los mismos, estos servicios
forman parte a todos los efectos del hospital.
5 Unidades de Hospitalizacin con 118 camas
Hospital de Da Mdico-Quirrgico (rgimen ambulatorio) y Unidad
de Reanimacin, Bloque Quirrgico: 4 Quirfanos y rea de Partos,
39 locales de Consulta Externa y Pruebas Diagnsticas, Gimnasio
de Rehabilitacin, estructura de Servicios Centrales (Anlisis
Clnicos, Radiologa, Anatoma, Patologa, Hemodilisis, Farmacia)
y servicios de apoyo.
Financiacin: 98% x Contrato Programa firmado con Departamento
de Sanidad y resto de mutuas, seguros o privados, no existe
distincin en prestacin de servicios.
Actualmente: 476 profesionales trabajando en equipo.
Subcontratados servicios de alimentacin, limpieza, lavandera,
jardinera, mensajera, seguridad y cafetera.

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Anualmente: 8.000 ingresos hospitalarios,
35.000 urgencias, 135.000 consultas externas,
9.000 intervenciones quirrgicas.
Presupuesto anual 27 millones de euros.
Plantilla mayoritariamente femenina (76%),
joven (40,5 aos) y >60% con contrato fijo.
El sistema de gestin del hospital y el
compromiso de los profesionales con la mejora
continua ha permitido que su grado de
implicacin sea muy alto.

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Lnea de produccin

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Gerente: responsabilidad mxima.
Equipo Directivo: colegiado de decisin: gerente
y cuatro directivos.
Comit de direccin: asesor de equipo directivo
compuesto x este equipo y 3 profesionales de
prestigio de las categoras mdica, enfermera y
personal no sanitario.
Por cultura de trabajo en equipo mayora de
decisiones estratgicas y de gestin diaria son x
consenso.

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Liderazgo y estilo de gestin
Los lderes demuestran visiblemente su compromiso
con una cultura de excelencia empresarial
El liderazgo es compartido entre las personas.
Lder: profesional con responsabilidad sobre otras
personas en su puesto de trabajo y las implica y
coordina para lograr fines y objetivos del hospital, para
alcanzar satisfaccin del cliente y del Sistema Sanitario.
Liderazgo: conjunto de atributos que permiten a las
personas asumir responsabilidades para mejorar gestin
de profesionales, recursos o procesos del centro.
Cualquier persona puede ser lder y actualmente 74
lderes (16% del personal): Comit de direccin (5),
mandos intermedios (40) y gestores de procesos (74).

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2003: definen la misin del hospital o su razn de ser, con el
compromiso decidido e involucramiento del Gerente y los Directivos

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El involucramiento de todos los lderes en el
establecimiento y desarrollo de la misin y de la
planificacin estratgica que hace posible su
ejecucin para conseguir el logro de los
objetivos y la gestin de los procesos.
El desarrollo de la Misin y Visin se realiza a
travs del proceso global de gestin desde su
propia definicin, su traduccin a estrategias
que permiten el desarrollo de sus objetivos y la
gestin de los procesos mediante los cuales se
materializa la consecucin de los mismos

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El sistema de gestin y la integracin de la Calidad Total, estimula y

favorece el establecimiento de prioridades de mejora, el trabajo en equipo, la
medicin de resultados, la innovacin y aprendizaje para aplicar la mejora
continua en la estrategia y actividades. Adems este sistema de gestin permite
organizar personas, recursos y procesos de forma que la mejora contina sea
una actividad de da a da y permita mejorar los resultados para profesionales,
sociedad y especialmente para sus clientes.

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La gestin por procesos
Desde 1996 como consecuencia de implantacin del
modelo EFQM en su gestin se marca como rea de
mejora la implantacin de la gestin por procesos.
El proyecto de la gestin por procesos comienza a
principios de 1999 apoyando en el diseo una
consultora externa y un equipo multidisciplinar del
Hospital. Equipo compuesto x personas de todos los
estamentos: enfermeras, celadores, auxiliares, mdicos
y administrativos.
Equipo gua del proyecto: direcciones, responsables de
programacin, desarrollo, apoyo y difusin.

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Para responsables de gestin de calidad
proceso es un que se hace. No tiene
existencia real, es un concepto muy til para
organizar lo que hacemos, medirlo y mejorarlo.
Debe tener misin claramente definible (qupara qu - para quin), fronteras delimitadas,
con entradas y salidas concretas, secuencia
de etapas claramente integrables en
subprocesos y debe poderse medir (cantidad
calidad - coste).

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Ejemplo, proceso de Ciruga Mayor Ambulatoria (CMA) el

proceso es qu se hace: proporcionar tto quirrgico a
pacientes susceptibles de ciruga ambulatoria mediante
tcnicas anestsicas y quirrgicas adecuadas a este fin,
promoviendo una mejora sanitaria, social y econmica
para el paciente/cliente.
Diferenciar procesos de procedimientos. Procedimiento
es un cmo se hace; son las instrucciones
operativas o protocolos de actuacin. Tienen
existencia real y son susceptibles de mejora. Su
representacin grfica se realiza mediante los diagramas
de flujo. CMA de hernia inguinal: herniorrafa es
procedimiento, CMA de catarata es facoemulsificacin

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Quin puede ser gestor de un proceso?
Gestores de proceso son responsables de mejora continua de
su proceso, en ellos se ha delegado el poder necesario para
su gestin.
Condiciones para ser gestor:
Querer: asumir responsabilidad de mejora es un acto
voluntario y un requisito imprescindible para poder realizarla.
Saber: profesionales que conocen muy bien el proceso. La
formacin especfica para gestionar la mejora ha comprendido
formacin en calidad, gestin de procesos, modelo de
excelencia EFQM y herramientas de resolucin de problemas.

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Poder: delegado necesario para mejorar procesos a travs de
lnea jerrquica, desde el gerente a las direcciones y a los
mandos intermedios. Empowerment, para que por s mismos
tomen decisiones e iniciativas necesarias para mejora continua
de resultados.
Excelente calidad tcnica y humana de profesionales ha hecho
posible que todos los procesos, y algunos subprocesos tengan
un gestor. Hay gestores de proceso que son mandos y otros que
no lo son. Casi todos los mandos son gestores de proceso,
progresivamente pueden seguir delegando la propiedad de
subprocesos en otros gestores de su equipo. Esta situacin
refuerza el papel de los dirigentes, siempre que se tenga claro
que el mando intermedio sigue decidiendo y siendo el
responsable de qu se hace en su servicio y mantiene todos sus
papeles de liderazgo.

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Funciones del gestor de procesos:
Asumir Misin, objetivos y responsabilidad del proceso,
asegurando su efectividad y eficiencia de forma estable.
Mantener interrelacin con dems procesos, estableciendo
adecuados requerimientos cliente-proveedor.
Asegurar que proceso est adecuadamente documentado
con controles y medidas necesarias, y que su informacin
sea distribuida a las personas afectadas.
Gestionar resultados de medicin del proceso con finalidad
de mejorarlo continuamente, implantando cambios
necesarios para aportar mximo valor aadido en
consecucin de la eficiencia y satisfaccin del cliente.

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Actualmente, la mejora del sistema est
significando dos cambios importantes:
La creacin de equipos de proceso para
ampliar la participacin, que apoyan a los
propietarios en sus responsabilidades (mayor
participacin, ms efectividad).
Bajar la propiedad de los procesos en la
cadena de mando (mayor empowerment).

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La arquitectura de procesos del Hospital y su mapa de
procesos
Mapa base y representacin de los diferentes procesos con
sus niveles constituye la arquitectura del hospital, y sirve
para:
Fijar fronteras de delegacin de responsabilidad entre
gestores de proceso.
Identificar relaciones necesarias para consensuar
requerimientos cliente-proveedor.
Eliminar actividades que no aportan valor aadido
Proveer de hechos y datos para poder conocer qu
mejorar.

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La arquitectura de procesos del Hospital y su mapa de
procesos
El mapa de procesos es representacin grfica de
procesos que se realizan y principales relaciones entre
ellos, facilita la comprensin de la organizacin de manera
horizontal y dinmica. Elaboracin del mapa base se lleva a
cabo mediante un proceso de anlisis del equipo gua de
los diferentes procesos que se llevan a cabo en la
organizacin, su divisin en funcin del tipo de proceso y el
anlisis de sus relaciones. Los responsables de la calidad
afirman que para su confeccin se realizaron diferentes
revisiones y modificaciones hasta obtener una
representacin suficientemente explicativa del hospital.

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Interpretacin del mapa requiere utilizacin de varias
convenciones:
Identificacin de procesos
El anlisis y reflexin sistemtica anual realizado por
Equipo Directivo identifica y actualiza inventario de
procesos desde 1999, agrupndolos en macroprocesos
y clasificndolos en tres clases:
Procesos clave u operativos (C): Son procesos que
tienen relacin directa con cliente y se realizan en
tiempo real, no admiten control de calidad sino tan solo
aseguramiento. Se representan en centro del mapa. Un
ejemplo es proceso de Urgencias.

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Procesos estratgicos (E): aquellos que establecen
guas para realizacin de procesos clave y se
representan en parte superior del mapa.
Procesos de soporte o apoyo (S): representados en
la parte inferior del mapa y son los que aportan
recursos para la realizacin de procesos clave.
La lectura de cadena de procesos clave se realiza de
izquierda a derecha y va siguiendo al paciente en su
paso por el hospital. Tiene un criterio de transparencia,
es decir no necesariamente se recorren todas las etapas
y si un proceso no es utilizado se salta al siguiente
(ejemplo, de urgencias puede ir directamente al alta).

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Inventario de
Procesos

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Cmo se elaboran los diagramas de cada proceso
Se representan mediante una caja con entradas por la
izquierda que recogen los requerimientos de servicio
especificados por proveedores, que tras aportarle valor
aadido mediante la realizacin del proceso
representado sale por la derecha convertido en servicio
prestado al cliente interno o externo. En la parte superior
se representan las guas que delimitan o recomiendan la
forma de realizar el proceso (protocolos, necesidades
del cliente, presupuestos) y en la inferior los recursos
necesarios para su realizacin (materia prima, servicios
externos, informacin).

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La descripcin grfica de los procesos se realiza por
niveles: desde la visin del hospital como un nico
macroproceso (nivel -1) y el mapa del hospital (nivel 0),
a la descripcin de los procesos (nivel 1) o sus
correspondientes subprocesos (nivel 2). El nivel 3
corresponde a los procedimientos y se representan
mediante diagramas de flujo.
Elaborados los diagramas de todos los procesos del
hospital y algunos subprocesos de entidad a nivel 1 y 2
(94 diagramas, se comprueba la coherencia de todas las
entradas y salidas de los procesos para asegurar la
consistencia del modelo y eliminar actividades que no
aportan valor aadido.

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Nivel 1. Ha Quirrgica

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Nivel 2. Ha Quirrgica

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Gestores realizan descripcin de su proceso, tras
formacin prctica. Para facilitar metodologa de diseo y
gestin de procesos se dispone de soporte documental
normalizado en el que todos los gestores han realizado
descripcin y contempla los siguientes apartados o
elementos del proceso:
a) Misin: gestor describe misin de su proceso, qu
hace, para qu lo hace y para quin lo hace, procurando
que sea coherente con misin del hospital.
b) Elementos del entorno afectados: realizar una
reflexin sobre cules de 5 elementos del entorno que
afectan al hospital (clientes, equipo humano, proveedores,
sociedad y sistema sanitario) tienen mayor impacto en el
proceso.

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c) Relaciones cliente-proveedor: priorizan principales
entradas de proveedores, sin las cuales el proceso se vera
seriamente afectado, y se reflejan las salidas del proceso que
tienen mayor repercusin en los clientes del mismo, ya sean
internos o externos.
d) Indicadores: El gestor establece y selecciona los
indicadores que estima necesarios para medir el resultado de
su proceso, fundamentalmente 3 apartados:
Actividad, siempre en referencia a un periodo de tiempo.
Calidad tcnica que tiene que establecer el proveedor o experto
en el proceso.
Calidad percibida por cliente: encuestas, grupos focales,
entrevistas y plazo de entrega (lista de espera, demora media).
Posteriormente se pueden incorporar los indicadores de coste
mediante el sistema de costes ABC.

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Una vez elaborados misiones e indicadores, la gerencia y
direcciones validaron los procesos, devolvindolos a sus
gestores a travs de lnea de mando.
Este proceso de validacin y devolucin asegura coherencia de
misiones con relacin a misin del hospital, la comprensin de
cada gestor de proceso de qu valor aadido aporta a
organizacin y la evaluacin del mismo en funcin de
indicadores.
Funcin primordial de Direccin en la validacin de los
procesos y subprocesos fue anlisis de coherencia interniveles.
El mayor riesgo de confrontacin en procesos son relaciones
entre ellos y lmites de responsabilidad. No podemos tener a un
cliente/paciente saliendo de un proceso y que no tenga entrada
en otro porque los lmites no estn definidos.

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La Direccin junto a la valoracin del cliente del proceso,
que no siempre es externo, debe evaluar, informar,
reconocer, formar y cuidar al lder del proceso.
Proceso sin liderazgo poco a poco se muere.
En los procesos sus propietarios o gestores de proceso
tras la descripcin del proceso realizan la evaluacin
mediante una matriz DAFO (debilidades, amenazas,
fortalezas, oportunidades) relacionando los resultados
obtenidos en su proceso para cumplir la misin.
Mediante este anlisis se especifican las ayudas y
barreras externas, y las fortalezas y oportunidades de
mejora internas del proceso

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Evaluacin FODA

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Cmo se evala la gestin del proceso?
La evaluacin del proceso se realiza tanto de la
actividad, como de calidad tcnica y de calidad
percibida.
La evaluacin la realizamos con:

indicadores descritos por los propietarios del proceso

acciones de mejora realizadas
el clima laboral
encuestas a pacientes, grupos focales, reuniones con
asociaciones de pacientes, etc.

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Cmo se evala la gestin del proceso?
Las evaluaciones de proceso han permitido implantar
mltiples acciones de mejora lideradas o realizadas
por gestores o propietarios de proceso, son ellos los
mejor capacitados para saber qu y cmo realizar
dichas mejoras. Esta es una de las bases
fundamentales de la gestin por procesos, el
empowerment o delegacin de decisin, siendo las
otras dos querer asumir dicha responsabilidad y
saber o tener predisposicin para aprender
herramientas de resolucin de problemas y gestin de
procesos.

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Implantacin de Medidas de Mejora
La metodologa de gestin por
procesos descrita se ha
aplicado al 100% de los
procesos del hospital. Como
indicadores directos de este
apartado se puede ver la
evolucin del
nmero de acciones de mejora
propuestas e implantadas
desde 1999.