Sistemas de Gestin Empresarial

T0 (I). La gestin empresarial

Tema 0 (I). La gestin empresarial.

Introduccin

Procesos de planificacin

Comunicacin en la empresa

El cambio en la gestin

Mtodos de control

Valoracin de la gestin

Gestin de los distintos departamentos

Administracin e informacinl

Bibliografa

Introduccin
Preliminares bsicos
Toda empresa o negocio existe si obtiene beneficios. Sin beneficios la empresa pierde su
capacidad de crecer y desarrollarse. Como organizacin debe competir con otras que
realizan idnticos productos o servicios. Una empresa que no obtenga beneficios, a
pesar de la buena voluntad de sus gestores, tiene que gestionar perfectamente sus
recursos, tanto disponibles como obtenibles para alcanzar aquellos, tratando por todos
los medios de conseguir un ptimo equilibrio entre los mismos.
En un entorno donde por lo general dichos recursos escasean, el empresario debe aplicar
frmulas para persuadir y motivar continuamente a los inversores o fuentes de capital,
para que apoyen su proyecto empresarial.
Es el beneficio la medida de la eficiencia? Todo negocio debe de potenciar al mximo
sus posibilidades ao tras ao, es decir, obtener el mayor beneficio posible. Pero en
algunos pases, como el nuestro, el sistema impositivo grava los beneficios de forma muy
alta y no siempre el empresario se siente estimulado o recompensado en sus esfuerzos.
En estos casos la eficacia de las empresas espaolas, sobre todo las pequeas y
medianas, se medir segn la forma en que se pueden minimizar los impuestos, no
defraudando al fisco, sino aplicando una correcta poltica fiscal.
La mayora de las empresas son de propiedad privada y se las conoce como SECTOR
PRIVADO. Una empresa o Departamento del Estado entra dentro del SECTOR
PBLICO.
Aunque ambos tipos de organizacin tienen que administrar recursos de la forma ms
eficaz, no ha sido preciso hasta ahora que las empresas del gobierno obtengan
beneficios, porque existen diferencias entre los objetivos financieros de las empresas del
sector privado y las del Gobierno.
El cliente "punto de mira" en la organizacin: una caracterstica por lo general idntica
para las organizaciones de ambos sectores es la necesidad de tener en cuenta como
objetivo final de su actividad al Cliente o Consumidor (en el sector pblico denominado

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Administrado: ciudadano, paciente, alumno...).
La capacidad de crecimiento de una empresa, en el sentido ms amplio, se basa en
hasta donde puede identificar las necesidades de sus clientes y como satisfacerlas. Una
empresa es un ente dinmico que crea clientes.
Cmo afectan los cambios a una empresa en un mercado de Competencia perfecta?
Para que una empresa pueda aprovechar al mximo las nuevas oportunidades, es preciso
que existan ciertas caractersticas que indicamos a continuacin:

Es necesario contar con una estructura a travs de la cual las decisiones que se
tomen sean correctas y puedan conducir a acciones adecuadas.

La relacin interna de todos los miembros de la organizacin debe permitir una

respuesta flexible a las demandas de nuestros clientes y a la creacin de nuevas
oportunidades de negocios.

Esta estructura depende de la existencia de canales de comunicacin bien

definidos, tanto dentro de la empresa como en su relacin con el exterior, es decir
con su mercado potencial.

Toda empresa que mira al futuro debe disponer de informacin sobre sus clientes y
sus necesidades. La investigacin del mercado es uno de los instrumentos
principales para obtener dicha informacin. Adems la empresa debe disponer de
su propia capacidad de respuesta, a travs de las distintas reas funcionales de la
misma (diseadores, ingenieros de produccin, vendedores y distribuidores).

Actualmente los procesos de produccin y administracin son realizados por

equipos automatizados y sistemas informticos respectivamente. Esto reduce la
necesidad de contar como hasta ahora de mano de obra de habilidades fsicas, y
es necesario contar con expertos en los distintos departamentos de la empresa, lo
que se llama "trabajadores de conocimiento".

La gestin debe ser gil para responder a las condiciones cambiantes de los
mercados y el trato con los consumidores individuales o colectivos. En definitiva se
puede decir que el trabajo de los responsables de la gestin se basa en dos
funciones esenciales: Marketing e Innovacin. La funcin del Marketing abarca
todas las acciones enfocadas al cliente y sus necesidades. La funcin de la
Innovacin es el proceso por el que una empresa obtiene cada vez ms beneficios,
as como niveles ms altos de calidad.

Finalidad de la gestin
Los cambios tecnolgicos que se han producido en la sociedad han ampliado el campo de
la gestin.
En las primeras etapas del desarrollo econmico, las empresas se definan porque
realizaban tareas repetitivas, fciles de definir. En el taller o en la oficina el personal saba
exactamente cual era y seguira siendo su misin. La labor del Director Gerente era
supervisar la marcha de los trabajos en curso en un proceso reiterativo.
Esta simple interpretacin de la gestin que exista entonces sigue an con nosotros,
como un eco del pasado. Pero son los zarpazos de la realidad lo que ha hecho que los
empresarios tengan en cuenta muchos otros factores y hay que luchar en mercados muy

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competitivos y a veces recesivos interiormente, sin contar con los problemas de
competencia de empresas forneas.
La automatizacin, la informtica, las nuevas tecnologas de la informacin y las
crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas carencias de los
directivos. La naturaleza de la gestin se ha hecho ms compleja.
La gestin se apoya y funciona a travs de personas, por lo general equipos de trabajo,
para poder lograr resultados. Se puede definir a travs de las funciones principales de un
directivo:

Planificacin: Tener una visin global de la empresa y su entorno, tomando

decisiones concretas sobre objetivos concretos.

Organizacin: Obtener el mejor aprovechamiento de las personas y de los

recursos disponibles para obtener resultados.

Personal: El entusiasmo preciso para organizar y motivar a un grupo especifico de

personas.

Direccin: Un elevado nivel de comunicacin con su personal y habilidad para

crear un ambiente propicio para alcanzar los objetivos de eficacia y rentabilidad de
la empresa.

Control: Cuantificar el progreso realizado por el personal en cuanto a los objetivos

marcados.

Representatividad: El Gerente es la "personalidad" que representa a la

organizacin ante otras organizaciones similares, gubernamentales, proveedores,
instituciones financieras, etc.

La enorme variedad de tipos de empresas implica distintas formas de organizacin

empresarial y, por tanto, distintas formas de gestionar las empresas o negocios. No
obstante, podemos resumir el concepto de gestin en tres ideas bsicas:

La gestin, se relaciona estrechamente con la naturaleza cambiante del entorno

de las empresas, sobre todo, los cambios tecnolgicos.

La gestin, siempre deber centrarse en las personas, sea cual fuere la dimensin
de la empresa.

La gestin debe estar al tanto de los cambios que se puedan producir en la

empresa, utilizando todas los elementos para responder a dichos cambios, en
beneficio de sus clientes y de la sociedad en general.

Cualidades y conocimientos de un buen gestor

Las relaciones con el conjunto del personal a todos los niveles, suponen un sistema de
triple dependencia (tendente a lograr los objetivos de la organizacin):

la informacin

la autoridad

las comunicaciones internas

Si no existe una eficaz y cordial relacin entre los responsables de las distintas reas

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funcionales de la empresa, todos los programas que no reciban el respaldo unnime de
todos ellos, posiblemente perjudicar las iniciativas o programas futuros y tendrn a partir
de ese momento ms dificultad para obtener los recursos necesarios.
El emprendedor o empresario que sobrevivi al principio por su ingenio y valenta, puede
resistirse a los cambios y propiciar o provocar el principio del fin de la empresa. La
aceptacin y adaptacin a los cambios es una de las caractersticas imprescindibles de
un buen gestor.

La organizacin empresarial y su entorno

Una empresa no funciona aisladamente sino que se relaciona estrechamente con su
entorno empresarial que le sirve de contexto. Podemos identificar los dos tipos principales
de entornos que afectan directamente a la empresa y que son:

Entorno prximo: es el trmino que se utiliza para definir todos aquellos factores
de produccin y distribucin "prximos" a la empresa.
As, la mano de obra, entidades financieras, proveedores y, por supuesto, el
mercado objetivo para la promocin y venta de sus productos, podemos
considerarlos "prximos" o "cercanos".
Este entorno tambin comprende las organizaciones de tipo econmico, gremiales
y sindicales, la comunidad autnoma a la que pertenece y las empresas de la
competencia. La empresa tendr adems que relacionarse con los organismos
oficiales que tengan relacin con su actividad econmica, como Industria,
Seguridad, Sanidad, Educacin, etc.
As mismo, en tiempos donde el consumidor tiene una gran importancia,
intervendrn las asociaciones de consumidores para defender y velar por los
intereses de stos y que afecten a su salud y medio ambiente.

Entorno general: es el que tiene efectos directos e indirectos en la gestin general

de la empresa, y es interesante conocer bien estas interrelaciones, porque pueden
aportar a la empresa oportunidades de negocio en otras reas geogrficas, tanto
del propio pas como de otras comunidades internacionales.
El clima econmico puede cambiar en muchos pases y ste necesita de un
barmetro muy sensible para vigilar y predecir todo cambio que pueda afectar a la
marcha de la empresa. En un espacio muy corto de tiempo, dos o tres aos, la
economa de un pas puede variar, de una situacin satisfactoria (niveles altos de
empleo, firme demanda de bienes y servicios, estabilidad monetaria, etc.) a una
"recesin econmica" (desempleo, escasa demanda, moneda inestable,
conflictividad laboral, etc.)

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Procesos de planificacin.
Objetivos corporativos y estrategia.
De una empresa se dice que tiene objetivos, que son los deseos generales de toda
organizacin para la consecucin de los mismos y a los que dedicar todos sus
esfuerzos.
Como ejemplo, es lo que hacen desde hace varios aos las empresas japonesas que
tienen como objetivo desarrollar sus mercados en Europa para exportar sus productos.
El trmino meta define las reas de actividad hacia donde la empresa dirige estos
esfuerzos. Describe las estrategias a seguir para alcanzar los objetivos propuestos as
como el resultado previsible de dicho esfuerzo.
Al planificar la estrategia para llegar a la meta, la empresa se fijar una serie de puntos o
segmentos de mercados definidos, en los cuales puede percibir con una definicin lo ms
aproximado posible los resultados que puede obtener. Estas percepciones cuantificadas
formaran las cifras econmicas y financieras de los presupuestos para cada una de las
acciones a emprender.
Para alcanzar estos puntos la empresa debe identificar una serie de acciones o
actividades y ponerlas en marcha. Estas acciones se conocen como fines. A partir de este
momento los distintos responsables debern realizar sus previsiones econmicas,
financieras, de produccin, comercial y marketing, y actuar.

Planificacin de la estructura.
Es necesario conocer como debemos organizar nuestra empresa para que funcione
eficazmente e identificamos las distintas relaciones internas, tanto a nivel individual como
de grupo.
Algunos de los principios preliminares que contribuyen a este objetivo son:

La comunicacin fluida entre personas y grupos.

Control efectivo sobre las actividades de los mismos.

Cmo lograr los resultados previstos.

Cmo evitar la dispersin o mal aprovechamiento de los recursos.

La empresa debe disponer de una estructura humana y funcional eficaz, diseada para
que con el mnimo esfuerzo las personas realicen su trabajo, sin perder de vista la eficacia
y rentabilidad de sus acciones. Si el diseo de la estructura minimiza los conflictos y
evitan las tareas reiterativas o repetitivas, se podr potenciar al mximo el tiempo y
dedicacin de los trabajadores.
Este diseo deber contener los elementos de control que asegure que todas las
acciones se concreticen en rendimiento real y efectivo, y cubra las expectativas de la
direccin en cuanto a sus polticas presupuestarias para no extralimitarse de los mismos,
al mismo tiempo que garantice el control y evaluacin permanente de todos los servicios.
Esta estructura debe garantizar o disponer del grado de informacin necesario para
quienes trabajan en ella.

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A travs de la estructura de la organizacin deberemos detectar los problemas y como
afrontarlos. El diseo de la organizacin permitir conocer en cada momento quien tiene
la responsabilidad para tomar decisiones en orden de resolver dichos problemas.
El anlisis funcional de una empresa se podra basar, en cuatro reas:

Divisin del trabajo.

Cadena de mando.

Alcance del control.

Identificacin de tipos de estructura.

En una organizacin nadie puede hacer todos los trabajos que se refieren a un rea de
responsabilidad. Quienes tienen esta responsabilidad, pueden y deben delegar en otros.
Este proceso se conoce como cadena de mando y es una de las formas en las que
puede resolverse el problema de la divisin del trabajo en las empresas.
Esto permitir que otros mandos intermedios puedan participar en la gestin tomando
decisiones, lo que enriquecer su trabajo; tambin podr equivocarse y de los errores
sacar las conclusiones que mejoren sus expectativas futuras dentro de la organizacin.
Esta delegacin de funciones permitir a quien delega concentrarse en otras tareas ms
importantes de su trabajo.
Para que esta cadena de mando funcione con eficiencia, cada miembro de la
organizacin debe saber quien es su inmediato superior. Si tiene ms de uno, se sentir
confuso y esto puede crear discrepancias en la organizacin. Por eso, es fundamental,
definir las funciones y responsabilidades, y sobre todo disponer de una unidad de
mando, como principio y gua.
El diseo de la estructura de una organizacin empresarial tiene que estar claramente
definida y asumida por todos sus componentes. El organigrama funcional de la empresa
indicar claramente la pirmide de la organizacin, cadena de mando y sus vinculaciones
a todos los niveles, tanto ascendentes como descendentes.
Los factores que influyen en el diseo de la estructura de una organizacin, son entre
otros, los siguientes:

Tamao de la empresa.

rea geogrfica que cubre, es decir si la empresa trabaja a escala local, nacional o
internacional.

La gama o lneas de productos que fabrica y vende.

El nivel de control que la direccin quiere tener de la organizacin.

Existen distintos tipos de estructura que varan en funcin de los factores anteriores y
tambin de la historia de la empresa desde su creacin. Algunos de estos tipos son:

la creacin de departamentos: las personas se agruparn por produccin,

compras, finanzas, ventas, marketing, recursos humanos,etc.
Los grupos de trabajo: pueden parecer la forma ms lgica de estructurar una
organizacin pero este sistema puede presentar algunas peculiaridades:

Muchas veces el personal responsable de un rea determinada adquiere

una visin

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excesivamente "compartamentalizada" de la empresa y pierde de vista el

objetivo principal de la empresa.

El personal adquiere actitudes "territoriales" hacia su departamento y

pueden aparecer hostilidades entre personas pertenecientes a otros
departamentos lo que impide que la organizacin funcione con eficacia.

La creacin de divisiones: cuando la empresa es dinmica y moderna, y su

organizacin ha crecido con la aplicacin de una correcta gestin, esta tiende a
aplicar el concepto de divisin.
Una empresa puede dividirse en agrupaciones de productos o servicios, cada una
de las cuales se responsabilizar como una unidad de negocio independiente.
Cada uno de los directores de estas unidades de negocio son los responsables de
los presupuestos de inversiones y beneficios dentro de la poltica general de la
organizacin.

Formulacin de la poltica estratgica.

En la mayora de los textos, se indistintamente los trminos: poltica, estrategia y tcticas.
En general se puede definir:

La poltica: establece las normas para la direccin de la empresa y su

comportamiento en el mercado, y a veces cubren un periodo de hasta diez aos.
Abarcan los objetivos de la empresa as como los mtodos para su
comportamiento.

Las decisiones estratgicas: se refieren a las formas para conseguir los objetivos
a corto plazo y se vern afectadas por los cambios del entorno. Afectan a la
empresa durante dos o tres aos.

Las decisiones tcticas: se realizan a corto plazo y por lo general se relacionan

con los cambios del entorno y en respuesta a los problemas generados del mismo.

Comunicacin en la empresa.
Planificacin corporativa.
Dentro de toda organizacin y a lo largo de su vida y/o evolucin econmica, existirn dos
procesos, de distinto signo, que influirn en su filosofa. El primer proceso es el que
llamamos sinergia (del griego: synergia, cooperacin) que debe funcionar de tal forma
que garantice que la organizacin evolucione con fuerza y capacidad. Con la colaboracin
de todos los componentes de la misma, har que todo funcione mejor en su conjunto, sin
que nadie haga la guerra por su cuenta.
Estos resultados no siempre se consiguen. Para conseguir esta sinergia, la empresa
necesita tener una idea muy clara de lo que quiere hacer, y esto lo puede aportar lo que
denominamos la planificacin corporativa.
Est demostrado que el propsito principal de la planificacin corporativa es asegurar que
todos los miembros de la organizacin se integren para formar una empresa comn. De
ah que el proceso contemple una correcta informacin para alcanzar un conjunto de

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objetivos:

Ser capaces de realizar previsiones a largo plazo, ajustadas a las necesidades de

la organizacin, garantizando su presencia en los mercados potenciales.

Definiendo los objetivos estratgicos en trminos fcilmente cuantificables.

Identificando los puntos fuertes y dbiles de la empresa, mediante anlisis y

diagnsticos de calidad, realizados permanentemente.

Diseando planes de accin que el personal en su conjunto pueda entender y en

los que se les pueda involucrar y responsabilizar.

Controlando y supervisando peridicamente todas las acciones empresariales para

detectar los cambios que puedan producirse en los planteamientos realizados.

La planificacin precisa evaluaciones e interpretaciones a partir de los datos obtenidos

de su anlisis. Ninguna planificacin puede ser siempre exacta, pero puede presentar una
serie de previsiones razonadas de posibles acontecimientos futuros sobre los que basar
su estrategia.
Es fundamental para que todo ocurra segn el plan previsto que se introduzcan unos
sistemas de control y supervisin para conocer en todo momento los resultados reales y
efectivos de las estrategias implementadas. Esto nos recuerda que un plan corporativo no
es sino un clculo imperfecto de las posibilidades de la empresa. Habr que revisarlo
continuamente.

Control y coordinacin por niveles.

Los directivos de empresa tienen la misin primordial de coordinar las actividades de
los distintos responsables de cada departamento: compras, marketing, finanzas,
produccin, investigacin y desarrollo; todo ello variar en funcin de que exista un control
de niveles, grande o pequeo, es decir una estructura pequea, mediana o grande.
Un grupo capaz de trabajar con cohesin conseguir descargar tareas a su inmediato
superior, lo que permitir a ste dedicar ms tiempo a la planificacin, presupuestos,
polticas y estrategias, as como a otras decisiones corporativas.
Por este motivo, deber existir una comunicacin muy fluida que permita disfrutar de una
mayor cobertura informativa, con la creacin de equipos homogneos de trabajo para
mejorar el funcionamiento de la empresa.
Un control de nivel superior necesita una gran concentracin, cuanto mayor sea el
nmero de departamentos a controlar. El hecho de que nos encontremos ante una
organizacin pequea, tambin es necesario que sus gestores se preocupen de la
coordinacin, aunque no existan canales de comunicacin tan complejos como en otras
organizaciones superiores.

Centralizacin o descentralizacin.
Una estructura centralizada limita la eficacia de la gestin de un empresario. La empresa
es vulnerable y depende demasiado del personal cualificado o de mayor preparacin:
ofrece pocas alternativas de promocin y puede causar un efecto negativo en la
motivacin o inters del personal.

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La descentralizacin aporta mayor eficacia y responsabilidad, cuando las unidades de
negocio perifricas o regionales se encuentran situadas lejos de la unidad de gestin
central, tanto si la empresa es comercial o industrial.
La descentralizacin absoluta no es recomendable (que no posible), porque siempre
deber existir una unidad de gestin centralizada que coordine todas y cada una de las
acciones y sea el punto de referencia de las dems unidades perifricas. La
descentralizacin es simplemente un tipo de delegacin que se basa en las directrices
que recibe de la Central. A esta accin se le llama generalmente descentralizacin de la
gestin.
La introduccin y desarrollo de las nuevas aplicaciones tecnolgicas, ha acelerado
el crecimiento de la descentralizacin. Los especialistas en informacin estn ubicados
en la unidad Central, donde procesan y controlan la informacin y los servicios que
proporcionan los equipos informticos.
La gestin general de la empresa se realiza ms eficazmente desde esta base o unidad
operativa y, por tanto, ejecutar eficazmente decisiones que se marquen a todos los
niveles. El objetivo es utilizar todos estos recursos de la forma ms eficaz y econmica
posible. Cuanto mayor sea el volumen de negocio que genere la empresa, mayor ser la
complejidad en el tratamiento y proceso de los datos, por lo que la empresa deber estar
constantemente preparada para revisar sus polticas y operaciones e incorporar acciones
alternativas para la agilidad en la informacin.
Estos servicios, como hemos apuntado anteriormente, se deben realizar en la unidad
Central para asegurar la uniformidad de criterios en todas las unidades perifricas, y
sobre todo, por las ventajas de costes.

Estrategia de la comunicacin
Uno de los factores ms importantes de la empresa, es la correcta comunicacin. El
problema ms significativo de la gestin empresarial es la incapacidad manifiesta de la
direccin para comunicarse con su personal y viceversa.
La comunicacin no es slo enviar informacin, sino garantizar que la misma se recibe
adecuadamente.
Una red de comunicaciones eficaces es el componente ms importante para el xito de
una empresa. Podemos afirmar que la gestin es el control y resolucin de una
deficiente estructura de la comunicacin empresarial.
Se necesita aprovechar la informacin que circulaba por los distintos canales de
comunicacin utilizados en la compaa y hacerla rentable.
Es frecuente observar que los responsables desarrollan sus trabajos sin tener en cuenta
los problemas de otros departamentos. Es sintomtica la lucha interna entre
departamentos de Ventas y Produccin o entre Marketing y Administracin: el responsable
de Marketing quiere invertir en los distintos medios para incrementar las ventas, pero el
responsable financiero se preocupar ms de controlar los costes y gastar lo menos
posible. Cada uno har que la balanza se incline a sus propuestas o necesidades y esto,
posiblemente desemboque en perjuicios ostensibles en los objetivos y metas generales
de la empresa.

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El cambio en la gestin.
Gestin del cambio.
En este epgrafe se trata la gestin del cambio, la naturaleza del mismo y los criterios de
actuacin que permiten prever y solucionar los problemas derivados del cambio en la
organizacin. Evala las causas de la resistencia a los cambios, describe el efecto de los
cambios y el impacto que se produce en el comportamiento de los individuos en la
empresa y las reacciones de los mismos a causa de estos cambios.
Observaremos la resistencia de los trabajadores al cambio en la organizacin de su
trabajo y la propia resistencia de la Direccin de la empresa a cualquier cambio que se le
proponga.
En los momentos actuales, los cambios ms significativos que se producen en las
empresas son la implantacin a todos lo niveles de las nuevas tecnologas, sobre
todo en los sectores productivos. Quizs el principal problema con que se encuentran los
empresarios es mantener los ritmos de crecimiento, al mismo tiempo de reducir la
resistencia a los mismos.
Los empresarios como personas prcticas que son, no aceptan las teoras cientficas y
solo las implementan cuando les parece prudente y adecuado para sus intereses y
necesidades empresariales, con la incorporacin de planes que aumenten la participacin
y/o enriquezcan el trabajo.
En las industrias de tecnologa punta es donde la velocidad del cambio es el rasgo ms
significativo de su razn de ser. Las nuevas aplicaciones tecnolgicas, como la industria
de equipos informticos, es donde se da de forma continua nuevas teoras, prcticas de
trabajo y equipos, que pasados un corto espacio de tiempo quedan completamente
obsoletos. Esto supone grandes esfuerzos econmicos y humanos para aquellas
empresas que sufren estas continuas transformaciones.
Cmo podremos superar la resistencia al cambio? Es mucho mejor tratar de reducir la
resistencia al cambio que forzar el cambio frente a una oposicin
Para superar la resistencia y efectuar el cambio, se recomiendan los pasos siguientes:

Crear un ambiente distendido para exponer la necesidad del cambio a las personas
afectadas.

Seleccionar los interlocutores idneos ante estas personas para que transmitan la
informacin de forma fidedigna.

Persuadir a estas personas de que el cambio propuesto es una buena alternativa.

Usar tcnicas de participacin para permitir una perfecta adaptacin de los

trabajadores para que contribuyan ellos mismos a la estrategia final.

Asegurar que los cambios propuestos y su implantacin sean dignos de crdito.

Pensar siempre que, a pesar del cambio, es mejor cambiar que permanecer
inalterables.

Veamos un ejemplo prctico de un cambio en la gestin (estudio realizado por el

INSTITUTO EUROPEO DE GESTIN EMPRESARIAL, IEGE, en una empresa espaola
fabricante de electrodomsticos y en su departamento comercial.

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Se observ que los buenos vendedores pasan el 5% al 10% de su tiempo vendiendoes
decir, hablando con sus clientes sobre sus problemas, necesidades y deseosy que,
aunque encontraron alguno excepcional, ninguno emple ms del 25% de su tiempo en
vender.

Los vendedores empleaban el resto de su tiempo en las siguientes actividades:

Vendiendo internamente en su propia empresa.

Consiguiendo y coordinando los recursos para la venta.

Preparando informes: actividad, previsiones de venta, gastos, etc.

Confeccionando otro tipo de informes.

Asistiendo a reuniones.

Resolviendo quejas de los clientes.

Viajando.

Enseando a los clientes a manejar los productos.

Para llevar a cabo el cambio se impusieron las siguientes directrices:

Los factores ambientales se mantendran constantes.

Se establecieron grupos de experimentacin y control.

La informacin de que se estaba llevando a cabo este estudio se mantuvo en

secreto para los vendedores y jefes de rea.

Los cambios fueron introducindose gradualmente.

Estos cambios se disearon los consultores del IEGE y los directores de la

empresa que estaban por encima de los jefes de rea.

Las ideas las propusieron entre todos y se eliminaron las tareas inadecuadas o las

que se contemplaban factores ambientales.

Se introdujeron cambios para 38 vendedores, y no se realiz durante la intervencin

ningn control segn el anterior sistema. Hubo seis cambios, todos ellos destinados a dar
ms responsabilidad a los vendedores pero reduciendo su excesiva dependencia de la
unidad central.
La intervencin del equipo de consultores del IEGE con su trabajo se puso de manifiesto
que los proyectos de racionalizacin realizados en el departamento comercial obtendran,
como as ocurri, los siguientes beneficios:

Incremento de las ventas (aumento por vendedor, hasta un 50%)

Reduccin del coste de las ventas, hasta un 35%.

Acortamiento del ciclo de ventas, hasta un 25%.

Incremento del margen en las ventas entre un 2% y 3%.

Aumento de la fidelizacin de los clientes.

Los resultados fueron muy aleccionadores para la Direccin. Las causas de estas mejoras
la encontramos en dos factores:

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La mejora de la eficiencia en las ventas.

La mejora en la eficacia de las ventas.

Por la mejora en la eficiencia se entiende que el vendedor puede dedicar ms tiempo a

estar con los clientes, puede hacer ms contactos aumentando as las posibilidades de
xito. Por la mejora de la eficacia se entiende que los contactos con los clientes estn
ms cualificados; el vendedor dispone de ms informacin sobre las cuentas que le
permiten preparar mejor los contactos, las propuestas y las presentaciones.
Las ventajas para los jefes de rea y de Venta fue que obtuvieron informacin
instantnea sobre la marcha del negocio y la gestin de sus vendedores con
independencia de su ubicacin geogrfica. A travs de los programas informticos de
gestin implantados se consiguieron informes grficos de las ventas realizadas y
pendientes, eligiendo periodos de tiempo, productos y vendedores.
El equipo de ventas controla fcilmente la actividad o informacin sobre sus clientes;
pueden asignar tareas a otros integrantes del equipo y coordinar recursos de forma
instantnea; consultar informacin sobre estrategias y productos all donde se encuentren,
cerrar citas,entregar informacin y realizar ofertas en el momento, sin idas y vueltas a la
oficina: la oficina va con ellos. Aplicar mtodos de venta que faciliten el cierre de las
operaciones; realizar de forma mecnica los informes que le soliciten sus jefes, etc.
El departamento de Marketing conoce quin, qu, como y porqu se compra; disponen de
herramientas para la automatizacin de campaas de tele marketing; pueden analizar la
rentabilidad de las inversiones en promocin, determinando el coste por euro vendido o
por venta realizada; distribuir oportunidades de negocio e informacin sobre productos
electrodomsticos de forma electrnica; coordinar las actividades del grupo de forma
eficiente, etc.

Anlisis para el cambio

El resultado de un cambio en la gestin es un nuevo sistema de gestin o una
modificacin del existente. Para obtener resultados efectivos en los trabajos de
organizacin es necesario identificar las caractersticas principales de los sistemas de
organizacin y aplicar anlisis funcionales o diagnsticos de calidad para verificar la
eficacia de los sistemas implantados.
Antes de entrar en detalles, deberemos analizar las caractersticas principales de tres
enfoques de la gestin:

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El enfoque tradicional. Estudia la estructura de la organizacin y define los

papeles de las personas en la misma. La contribucin ms importante de ste
enfoque ha sido definir y analizar las tareas que son necesarias para crear y
potenciar una empresa. Se crea un marco de referencia que permite a los gestores
disear las tareas, como dividirlas en otras tareas y la coordinacin entre las
mismas. Este enfoque no es del todo completo porque es un enfoque esttico. Se
tienen en cuenta ms las estructuras formales que las personas que componen la
organizacin.

El enfoque de las relaciones humanas. Es en definitiva el resultado de la

investigacin de lo que realmente acontece en la organizacin, como son las
personas que trabajan en ella y la forma de cmo la organizacin informal existe
dentro de las estructuras formales, y sobre todo, lo que aportan los pequeos
grupos de produccin y otros muchos aspectos de la conducta humana en el
trabajo

El enfoque sistemtico. En el estudio de las organizaciones este enfoque es ms

amplio y ms dinmico que los anteriores. Al estudiar el progreso de las
organizaciones se observa toda la interrelacin e interdependencia de los distintos
elementos que la componen, incluso la relacin de la organizacin con su entorno
o medio ambiente.

Cuando se realiza un anlisis integral a una empresa no se trata de auditar sus cuentas.
No es una mentalidad contable la que preside este tipo de trabajo. El chequeo global
implica analizar el rea comercial, desde la cifra de ventas hasta el registro de marcas,
pasando por las caractersticas de la red comercial, analizar los procesos productivos,
desde las instalaciones y capacidades hasta los controles de costes y la calidad; el rea
administrativa y financiera, desde los sistemas contables hasta el anlisis de la cuenta de
resultados.
Se trata en definitiva, del estudio del funcionamiento de todos y cada uno los
departamentos de la empresa y la incidencia de este funcionamiento sobre la rentabilidad.
El diagnstico global tampoco puede olvidarse de los recursos humanos y la calidad y
eficiencia en la gestin de los responsables tanto intermedios como superiores de la
empresa.
Las conclusiones obtenidas por un buen trabajo de anlisis podrn permitir al empresario
contrastar su opinin subjetiva y la de sus colaboradores ms significativos con
profesionales externos, lo cual no implica que existan divergencias iniciales o finales. Se
supone que el anlisis debe aportar objetividad, dado que sus conclusiones no estn
comprometidas por limitaciones de funcionamiento o intereses internos.
Tambin el anlisis aporta una nueva panormica y contempla el bosque y los rboles. El
analista habr tenido la oportunidad de conocer empresas y sectores, lo cual enriquece su
perspectiva. Por ltimo, la realizacin de un anlisis puede ser un revulsivo eficaz que
reactive el espritu y las responsabilidades de las personas que dirigen la empresa.
La primera tarea es establecer lo que todas las organizaciones tienen en comn y que
podramos generalizar como indicamos a continuacin:

Propsito o meta. Esto no implica necesariamente que todos los miembros de la

empresa compartan las mismas metas o las siten en mismo orden de prioridades.

Actividades y procedimiento. Que dicta la organizacin para conseguir una

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finalidad y la divisin de actividades en tareas o deberes que se pueden asignar a
individuos dentro de la organizacin.

La integracin de los trabajos. En unidades organizadas que se pueden

coordinar mediante distintos mtodos, inclusive con una jerarqua formal o cadena
de mando.

Motivaciones, interacciones, actitudes y valores. La empresa fomenta en sus

trabajadores el desarrollo ptimo para alcanzar los objetivos propuestos, en tanto
que otros trabajadores son eventuales y pueden estar en conflicto con las
necesidades de la totalidad de la organizacin.

Procesos. Tales como: toma de decisiones, comunicacin, control, incentivos o

castigos, esenciales porque se utilizan para poner en marcha los objetivos de la
empresa.

Estilo o patrn de organizacin. Que no significa otro rasgo ms, sino la

concordancia y/o compatibilidad entre todos los rasgos anteriormente citados.

Mtodos de control
Control permanente de la gestin
En cualquier organizacin, el control suele estar relacionado con otras actividades, como
por ejemplo, la planificacin. Esta actividad detecta e identifica, a travs del control,
cualquier variacin de los planes existentes y las estrategias.
El control es una actividad que observa los hechos ocurridos y de este ciclo de control,
existe una etapa preliminar que es como se va a realizar dicho control a todas y cada una
de las actividades de la gestin.
Existen otros elementos en el proceso de control:

El control financiero, que es llevado a cabo a travs del seguimiento de la poltica

presupuestaria y la correccin de las desviaciones.

El control de personal, para observar el grado de disciplina de los empleados y la

influencia que mantienen los mandos intermedios sobre las distintas actividades en
lnea.

El control de ventas, para comprobar el rendimiento de las zonas de venta,

vendedores, productos, etc.

El control de produccin, para observar la evolucin de los costes, rendimiento

de la maquinaria, productividad, plazos de entrega, calidad, etc.

El control podramos definirlo como una sntesis crtica del funcionamiento de la gerencia,
su personal y dems elementos de la gestin. La delegacin de responsabilidad y
autoridad a los empleados es visto por muchos gerentes como una estrategia que implica
cierto riesgo y, para que llegue a funcionar con xito, los mecanismos de control debern
ser ms eficientes.
El trmino control se puede definir como la fase del proceso de la direccin por la
cual sta mantiene la actividad de la empresa dentro de los lmites establecidos de
acuerdo a las expectativas de la misma dentro de su mercado objetivo.

Sistemas de Gestin Empresarial

T0 (I). La gestin empresarial
Existen cuatro elementos dentro de esta definicin:
1) Mantener constantemente la actividad de la empresa.
2) Prestar especial atencin a los clientes establecidos.
3) Ejercer algn tipo de medida o contraste.
4) Comparar los resultados con las expectativas previstas.
Estos elementos de control definen los puntos bsicos a tener en cuenta en todos los
sistemas de control implantados. Existen algunas actividades en la empresa a las cuales
se les asignan distintos niveles de actuacin esperados. En el proceso de la actividad se
marcan inicialmente unas medidas estandarizadas que posteriormente son comparadas y
valoradas con las que definitivamente se han alcanzado.
La funcin del control es hacer que los sistemas operen del modo ms eficaz posible.

Control integral
El control presupuestario no es el nico sistema para efectuar el clculo y control
permanente de la empresa; existen otros mtodos disponibles como: datos y cifras
estadsticas, informacin extracontable, auditorias externas, anlisis funcionales y
econmicos referidos al sector donde opera la empresa y cuyas coordenadas nos pueden
servir de referencia etc.
Al tratar este asunto tambin deberemos considerar qu mecanismos de control debern
ser incorporados, si existen en la empresa polticas de delegacin que forman parte de la
filosofa y prcticas de la misma, por ejemplo: la descentralizacin, la gerencia
temporal, el out sourcing, interim management etc. que son elementos importantes en
el control del proceso de la direccin.
El control funcional y econmico necesitan estar vinculados entre s para que el control
total sea lo ms efectivo posible. Los controles pueden ser tanto cuantitativos como
cualitativos, y es necesario para una correcta gestin, equilibrar estos aspectos
mensurables dentro del sistema del control integral.
Existen una serie de especificaciones del control determinados por conceptos que lo
explican como: interesante, significativos, coherente, simple, oportuno, operativo, prctico,
apropiado, correcto.

Un sistema de control no ser interesante si desde el punto de vista operativo es

caro, a no ser que los beneficios que se obtengan, prevalezcan sobre los factores
de coste. Es necesario realizar un anlisis de la relacin beneficio /coste sobre el
sistema de control operativo, es decir, un control sobre los propios controles.

Otra especificacin importante es que el sistema de control aporte resultados

significativos y que stos sean los apropiados a la actividad que se est
controlando.

Un anlisis del beneficio /coste debera, si es realizado correctamente, identificar

los beneficios exactos que la empresa espera del sistema.

La coherencia es definida como la calidad del sistema y est relacionado al

concepto de control integral. Esto puede ser difcil de lograr, particularmente en las
organizaciones multinacionales que suelen estar separadas por lugar, cultura y

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T0 (I). La gestin empresarial
prcticas de trabajo diferentes. La funcin principal de la Oficina Central es
implementar un sistema de control coherente dentro de la organizacin.

Todo buen sistema de control debe ser tambin simple; este es el componente
secreto de muchas empresas de xito. Pero no todos los sistemas de control tienen
esta ventaja que inevitablemente, para muchas empresas es el resultado de utilizar
procedimientos muy complejos en la administracin de los sistemas de control.

La importancia de los sistemas est asociada con el concepto de ser oportunos y

operativos.

Finalmente los sistemas deben

convenientemente por los gerentes.

ser

prcticos

poder

ser

utilizados

Valoracin de la gestin
El gerente de una empresa tiene la responsabilidad de que las cosas se realicen
correctamente y sin fallos. Las tres Ps es un lema utilizado para acentuar la obligacin
del gerente en la bsqueda de mejoras y son:

Performance = ACTUACIN

Productivity = PRODUCTIVIDAD

Profitability = BENEFICIOS

Representan los aspectos ms significativos de los procedimientos de trabajo de la

gerencia:

Actuacin, es la obligacin del gerente de lograr una correcta y acertada

aplicacin de los recursos econmicos. Esto lo puede conseguir ajustndose en lo
posible a las especificaciones contempladas en los estados de rendimiento:
presupuestos, metas, objetivos y programas especficos, todo ello enmarcado en la
realizacin de acciones eficientes en todas las actividades de la empresa.

Productividad, el gerente debe seleccionar las mejores tcnicas de gestin para

mejorar los procedimientos o mtodos de trabajo.

Beneficios, la obligacin de la gerencia de la utilizacin de los recursos

econmicos a travs de una acertada poltica de costes que aumente la ventaja
competitiva de la empresa.

Como hemos dicho anteriormente, la informacin es una herramienta fundamental para

el gerente y esta le permite tomar importantes y delicadas decisiones. Necesita datos y
cifras que le ayuden a decidir correctamente para que estas decisiones desemboquen en
operaciones efectivas.
Las nuevas aplicaciones tecnolgicas y mediante la informtica de gestin posibilitan el
desarrollo en el procesamiento de la informacin con una mayor calidad y precisin.

Eficiencia y Eficacia
El enunciado de este tema es eficacia y eficiencia, pero antes de relacionar ambos
conceptos deberemos distinguir cuidadosamente la diferencia existente entre ellos:

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T0 (I). La gestin empresarial

Eficacia, trata de hacer las cosas lo mejor posible y aqu es donde entran en juego
aspectos creativos, fuerza y dinamismo de los valores de la Direccin.

Eficiencia, (virtud para hacer una cosa // accin con que se muestra) est
vinculada a las cualidades tcnicas de organizacin y administracin de la misma.

La integracin de estos dos conceptos requiere un equipo de direccin eficaz y eficiente y

debe estar compuesto por personas con talento y experiencia. Un equipo integrado
exclusivamente por idealistas o innovadores quizs tenga dificultades para controlar las
otras actividades de la organizacin. En definitiva:

La eficacia trata el rea de la empresa que produce resultados.

La eficiencia slo puede rendir resultados dentro del marco de su definicin.

Gestin excepcional
La gerencia excepcional es el mtodo que permite administrar el trabajo de la
organizacin estableciendo controles que resaltan las excepciones, es decir, los trabajos
no habituales que los gerentes prestan especial atencin, mientras que las tareas
cotidianas siguen su curso normal. En una tcnica que combina perfectamente los
principios de delegacin con el control sistemtico de la misma.
Este tipo de control viene definido por la toma de medidas frecuentes y evaluaciones del
dinamismo evolutivo de la empresa, realizando de forma peridica comparaciones entre
las cifras presupuestadas y las que se van produciendo.
La Direccin General intervendr de forma excepcional si aparecen variaciones en los
resultados esperados. Es lo que hemos definido anteriormente como cuadro de mando.
El cuadro de mando es un conjunto de indicadores que permiten controlar y diagnosticar
la marcha de la empresa.
En la prctica, el control excepcional interviene en:

La comparacin de los resultados que se estn produciendo, en un momento dado,

con los previstos.

La comparacin de los costes acumulados con los costes presupuestados.

El control depende de una correcta informacin de la actividad que se est controlando.

En las empresas grandes existe la tendencia a que ste circuito informativo se complique.
La gerencia excepcional es una tcnica que est diseada para evitar estos problemas,
pero solo es viable si todo el sistema funciona automticamente. Una vez establecido un
sistema automatizado, los gerentes no tienen que intervenir, por no ser necesario.
Por ejemplo, en el Departamento de Contabilidad un sistema de facturacin automtico,
permitir:

Emisin de las facturas a los clientes en las fechas concertadas.

Si el abono de las facturas no se ha efectuado despus de un determinado tiempo,

se enva una carta al cliente recordndole el pago.

Si despus de esta carta no tenemos contestacin se enva un ltimo recordatorio.

Si pasado un tiempo mximo, el cliente no ha pagado la factura, se le enva una

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T0 (I). La gestin empresarial
carta advirtindole que tomaremos medidas drsticas. Una copia de esta carta se
enva a los servicios jurdicos de la empresa.
Los procesos informticos estn cambiando todos los sistemas de control, por su
agilidad y rapidez en tratar un volumen extraordinario de informacin en tiempo real.
Existen an en muchas empresas sistemas de control que son realizados exclusivamente
por personas, pero esto est cambiando gradualmente con el avance imparable de las
nuevas aplicaciones tecnolgicas.

La gestin de los distintos departamentos.

Gestin de la Produccin
La produccin ha sido definida como la fabricacin de un objeto fsico por medio de
maquinarias, personas y materiales. Producir, tcnicamente, significa crear. Este
concepto se deriva del hecho de que la Economa, que se apoya en la idea de la
necesidad, considera el acto de producir, no slo los atributos o circunstancias que son
suficientes para el concepto tcnico, sino que seala otra condicin muy importante, que
lo que se produce, transforme o elabore sea apto para satisfacer alguna necesidad
humana; en pocas palabras, tenga utilidad y, por tanto, se le reconozca un valor.
A principios del siglo pasado, las economas occidentales ms desarrolladas estaban
orientadas casi exclusivamente a la produccin. En la economa moderna la mayora de
las empresas de bienes y servicios estn orientadas hacia el mercado y, el marketing es
considerado como la funcin ms importante dentro de la actividad econmica. Es decir,
hemos pasado de un mercado de oferta a otro de demanda.
Cuando la oferta excede a la demanda, como ocurre hoy da, aparecen los mercados de
competencia perfecta. En estas circunstancias las empresas concentran todos sus
esfuerzos en funcin del marketing para poder promocionar sus productos y/o servicios y
as satisfacer las necesidades de los clientes.
La orientacin de la produccin debe basarse en una correcta composicin de los costes.
Los costes deben considerarse como gastos cuantificados en bienes y servicios, con el
objeto de producir productos. Por lo tanto la Direccin General de la empresa y su equipo
deben concentrarse en tcnicas de produccin, donde prevalezcan altos volmenes de
productos y una eficaz poltica de costes, como elementos diferenciales con sus
competidores.
Aunque con la orientacin del marketing estratgico estos factores ya no son tan
importantes, todava siguen siendo vitales para el desarrollo de la economa de escala, ya
que la finalidad esencial del coste es poder determinar el precio de venta normal de un
producto.
Durante el proceso productivo las responsabilidades de control del gerente de produccin
son principalmente:

Control secuencial del trabajo

Mantenimiento de los programas al da.

Control de los stocks.

Inspeccin de la calidad.

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T0 (I). La gestin empresarial

Mantenimiento y reposiciones.

El gerente de produccin tambin intervendr en otras facetas, como:

Diseo del producto.

Proveedores y sistemas de pago.

Compra de equipos y materias primas.

Gestin econmico-financiera
En funcin de las instalaciones y los equipos de produccin, los consumos de materias
primas y suministros, los costes de personal, impuestos, etc. determinaremos el volumen
de recursos econmicos necesarios para que la empresa pueda ponerse en marcha y
desarrolle su actividad.
Aunque el Director Financiero interviene directa e indirectamente en todas las actividades
de la empresa, sus responsabilidades especficas son:

Las previsiones de ingresos y de gastos.

La captacin de recursos financieros.

Control econmico ( casch flow o circulante)

Las previsiones de ingresos y de gastos, se basan en las posibles ganancias de la

empresa al obtener un diferencial entre los ingresos y los costes totales, es decir el
beneficio. Los ingresos provienen principalmente de la venta de los productos y/o
servicios, donde la estructura y definicin de los precios es un factor clave.
La captacin de los recursos econmicos necesarios se obtienen o provienen de diversas
fuentes como: aportaciones de los socios, inversores privados o institucionales, etc. El
capital obtenido por lo diferentes medios lo utilizaremos para la puesta en marcha de la
empresa, aunque a muchos empresarios les gustara ser autosuficientes para este
propsito, generalmente las empresas necesitan captar fondos para su financiacin y
expansin.
El casch flow (circulante) no est compuesto por las ganancias de la empresa y muchas
personas creen que es lo mismo. El circulante de dinero puede ser comparado a las
corrientes de agua entrando y saliendo de un aljibe y el nivel mximo nos indica el fondo
de maniobra existente, pero si los gastos exceden a los ingresos, tanto si es eventual o
transitoriamente, existir un problema. Una empresa puede estar obteniendo ganancias
considerables y al mismo tiempo tener problemas de tesorera. Por ejemplo: una empresa
que vende a crdito est obteniendo tericamente beneficios, pero no est recibiendo
dinero efectivo de sus clientes, y al mismo tiempo tiene que atender a sus proveedores a
menor plazo, lo que puede crear, y de hecho as ocurre, tensiones de tesorera si estas
acciones no son calculadas eficientemente.
La Contabilidad supone el estudio permanente de la actividad de la empresa, no solo en
los hechos, sino en los movimientos econmicos en los que se manifiesta; su objeto es la
actividad administrativa, es decir las operaciones de gestin no en s mismo
consideradas, sino en su adaptacin a la consecucin de los fines propuestos.
La Contabilidad contempla el conjunto de anotaciones y clculos que se llevan a cabo en
una empresa con objeto de proporcionar:

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T0 (I). La gestin empresarial

Una imagen numrica de lo que en realidad sucede en la evolucin econmica y

funcional de la empresa.

Una base slida informativa de los movimientos y hechos econmicos para el

conocimiento de la Gerencia.

Con estos puntos resumimos la vinculacin de la Contabilidad y la Gestin

Empresarial. Las decisiones determinan actos econmicos, administrativos y financieros
que se ven reflejados en los Balances y Cuentas de Explotacin, que son un importante
instrumento para la Gerencia y su staff para poder tomar decisiones con pleno
conocimiento del funcionamiento interno de la empresa en su proyeccin hacia los
objetivos corporativos propuestos para la misma.
Los registros, la informacin, el clculo y control permanente, enlazan todas las
decisiones que se toman en la empresa. Los empresarios deben entender la Contabilidad
como un medio, no como un fin, el fin es la Gestin.
Existen dos tipos de Contabilidad:

Contabilidad Financiera, que trata el registro de los ingresos y gastos asociados

con el rea de negocio de la empresa.

Contabilidad de Gestin, cuyo propsito es proporcionar informacin a la

Gerencia sobre las cuales puede basarse para tomar sus decisiones, lo que le
permite implementar sistemas de planificacin y control.

La contabilidad financiera, en sus conclusiones finales aporta peridicamente la siguiente

informacin:

El Balance, que refleja la situacin de la empresa en un determinado momento y

compara la relacin entre las masas patrimoniales tanto de activo como de pasivo.

La Cuenta de Explotacin, que refleja los ingresos y gastos producidos durante un

periodo, determinando los beneficios o ganancias netas.

De estos estados de rendimiento pueden obtenerse importantes datos, como:

Los resultados reales de la empresa.

La situacin econmica y financiera reflejada en un Balance de Situacin.

El dinero realmente generado por la actividad econmica.

Donde y cmo se ha invertido.

La tesorera con respecto a las obligaciones de pago.

El grado de endeudamiento.

La solvencia.

La distancia a la suspensin de pago.

La evolucin de la situacin financiera de la empresa.

La rentabilidad real de los capitales invertidos.

El capital de trabajo.

La cifra de ventas a partir de la cual la empresa empieza a ganar dinero.

Sistemas de Gestin Empresarial

T0 (I). La gestin empresarial
La Contabilidad financiera puede tambin aportarnos un nmero considerable de ndices
que pueden ser aplicados para chequear la eficiencia de la Gerencia y como utiliza los
recursos. Estas relaciones, llamados ndices de gestin, consideran en detalle los
estados de rendimiento de la empresa, y uno de estos ndices, quizs el ms significativo
es el fondo de maniobra.

Marketing Estratgico.
El Marketing es un sistema que se orienta a los mercados en los que la oferta de los
productos y/o servicios es superior a la demanda. Esta situacin se da actualmente en
todos los sectores de la economa y se caracteriza por una enorme competencia, precios
a la baja, mrgenes muy reducidos y dificultad para el crecimiento.
En estas condiciones, el Departamento de Marketing es hoy por hoy el ms importante
dentro de la empresa, y en su actividad debe marcarse unos objetivos en una lnea
conceptual de marketing estratgico que tiene tres principios bsicos:

Que la naturaleza de la demanda debe conocerse previamente.

Que el producto y/o servicio cumpla las expectativas de los consumidores.

Que esta demanda debe ser satisfecha y produzca beneficios.

En definitiva, la empresa debe descubrir la naturaleza exacta de lo que demandan los

consumidores y luego desarrollar productos o servicios que satisfagan plenamente las
demandas o necesidades de los mismos. Las actividades como: estudio del mercado,
investigacin y desarrollo del producto o innovaciones del mismo, promocin y venta, etc.
son las acciones efectivas para que la empresa obtenga resultados positivos.
El marketing mix comprende una serie de actividades relacionadas entre s que se
consideran parte del proceso del marketing. Se conoce comnmente como las cuatro Ps:

product (producto), que tipo de productos hemos de fabricar y en que cantidad.

price (precio), que precios hay que fijar a los mismos.

place (lugar), el rea geogrfica donde distribuir el producto y la forma de hacerlo

(logstica y distribucin).

promotion (promocin), incluye la publicidad y las estrategias de venta y se

relaciona con la mejor forma de dar a conocer el producto.

El conjunto de las actividades que pueden ser consideradas como parte del marketing,
son:

Estudios del mercado.

La investigacin del producto y su desarrollo.

El diseo del producto.

Los precios.

El envase.

La distribucin.

La publicidad.

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T0 (I). La gestin empresarial

Las acciones comerciales.

Las relaciones pblicas.

Los consumidores.

Los servicios de mantenimiento y post-venta

La proporcin exacta de estas actividades dentro de las acciones del marketing pueden
variar y en algunas empresas parte de estas acciones pueden no estar representadas.
Por ejemplo, en la fabricacin de alambres quizs no exista ningn servicio de
mantenimiento, mientras que en la industria del automvil es un elemento vital en la
estrategia de marketing.

Gestin de los recursos humanos

El tamao de la empresa condiciona la decisin de disponer de un departamento de
personal. La gestin de los recursos humanos en un tema que requiere de especialistas
en dicha materia y en las pymes no es posible tener un departamento o seccin para tal
fin y son los mismos jefes de departamento los que han de resolver los problemas que
afectan a su personal.
Cuando la empresa es ms grande (250 empleados en adelante) se gestionarn mejor
estas funciones si dispone de personal especializado en recursos humanos que atiendan
los problemas del personal, permitiendo a los distintos responsables de la gestin dedicar
su tiempo a otros aspectos de su trabajo.
Una vez establecida la necesidad de contar con un departamento de personal, debemos
considerar las funciones del mismo. Este departamento estara dividido en cinco
secciones bsicas:

Seleccin y contratacin de personal.

Formacin y reciclaje.

Relaciones internas.

Bienestar social y laboral.

Expedientes de empleados.

Remuneraciones y nminas.

Otras reas funcionales

En este apartado se estudian otras reas funcionales de la empresa que requieren una
Direccin Especializada como son los departamentos: Tcnico, Investigacin y Desarrollo,
Planificacin Corporativa y otras reas de gestin.
El departamento de Investigacin, Desarrollo e Innovacin (I+D+i) puede ser la clave
del futuro de la empresa. Un equipo de I+D+i ineficaz no nos servir de nada. De esta
actividad surgen dos problemas especficos para la Gerencia:

Los resultados de la investigacin difcilmente pueden ser pronosticados y la

empresa puede realizar cuantiosas inversiones en un proyecto de investigacin

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T0 (I). La gestin empresarial
solo para encontrar que no existe una aplicacin comercial efectiva.

Los costes de I+D+i pueden ser excesivos y por tanto fuera del alcance de las
posibilidades de la empresa. Las pymes tratan de resolver este problema
perteneciendo a las asociaciones de investigacin creadas para este colectivo
empresarial.

Por otro lado, el principal problema es la falta de comunicacin que a menudo existe entre
los departamentos de I+D+i y la Direccin de Marketing. Esto se debe principalmente a
los rasgos de personalidad y a la actitud prepotente de algunos especialistas en hacer
prevalecer sus criterios tcnicos por encima de cualquier otro.
Tambin debemos considerar otros departamentos con necesidades especiales, como:
Compras y Proceso de Datos. Existen otros departamentos, pero estos estn integrados
dentro de otros ms grandes, como Expedicin, que forma parte de Distribucin, que a su
vez pertenece al de Marketing.
El Departamento de Compras es responsable de la adquisicin de materiales y
componentes que permiten a la empresa desarrollar sus procesos de produccin. Su
papel vara considerablemente de una empresa a otra. Algunos responsables de compras
solo cumplimentan los pedidos realizados por otros departamentos, mientras otros tienen
suficiente autonoma para tomar decisiones en cuanto a que tipo o marca de material se
debe comprar.
El Departamento de Proceso de Datos se ha convertido en los ltimos aos en uno de
los ms importantes de la empresa. Sin embargo, es muy difcil determinar las
responsabilidades y funciones del director de este departamento porque los requisitos
varan segn el tipo de empresa. En las empresas modernas todos los responsables de la
gestin disponen en sus despachos de terminales informticos y es necesario que se
familiaricen con los programas y equipos que regulan el trfico interno y externo de la
empresa.
En tal caso el director del departamento de proceso de datos tendr una posicin
clave e intervendr en el diseo y puesta en marcha de los procesos informticos de
gestin aprovechando la evolucin de las nuevas aplicaciones tecnolgicas puestas a
disposicin del mundo empresarial, como una contribucin ms efectiva a las
posibilidades de crecimiento de la empresa.

Administracin e informacin
Papel y Funcin de la Oficina
Un E.P.C. (Espacio Profesional Compartido) o tambin llamado la Oficina
Administrativa ha sido definido por el IEGE, como: El espacio empresarial que se
encarga de albergar los servicios de informacin, administracin, planificacin y
comunicacin en los cuales la Direccin de una empresa controla su patrimonio,
promueve sus negocios y logra sus objetivos. Es lo que en trminos coloquiales
denominamos La oficina.
El contenido de esta definicin nos indica que la funcin principal de una oficina es la de
prestar servicios tanto a la Gerencia como al resto de la organizacin. Puede considerarse
como el proveedor de un espacio fsico donde la empresa tiene centralizados las distintos
departamentos que operan en las reas de:

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T0 (I). La gestin empresarial

Comunicaciones (tanto internas como externas).

Informacin (registro y transmisin de datos).

Control permanente de personas y sistemas de trabajo.

La funcin primaria de la oficina es la de un centro de informacin y de negocio. La

informacin llega al Centro, se procesa y luego es archivada o es enviada de nueva de
forma simplificada o ampliada a los grupos interesados en esa informacin.
La oficina es la base operativa para el clculo y control permanente de la empresa donde
se encuentran los servicios de contabilidad y se realizan diariamente las diversas
transacciones de negocio.
Los sistemas de registro de los procesos de informacin son la base principal de la
empresa donde todos los empleados saben donde encontrar los distintos informes sobre
la evolucin econmica de la misma y los nuevos datos que quieran incluir como nueva
informacin.
La oficina es el lugar fsico donde son archivados los informes, correspondencia, etc. que
reflejan los movimientos econmicos, comerciales, industriales, etc. Los procedimientos y
niveles de los circuitos de documentos deben ser simples y no complejos, con un orden
establecido.
Las comunicaciones dentro de la empresa, como entre sta y su mercado o entorno
econmico, dependen de la correcta circulacin de la informacin entre las partes
involucradas. Los sistemas de ofimtica e informticos estn diseados para aportar
un gran nmero de procedimientos sistematizados para alcanzarlos.
Existen en la actualidad ciertas consideraciones bsicas que deben ser establecidas
antes de implementar o revisar los procedimientos administrativos:

El propsito de la oficina perifrica y el papel que representa dentro de la

organizacin general.

Las interacciones con otras unidades de negocio y con el mercado objetivo.

La naturaleza y la vigencia de los sistemas disponibles para la gestin

administrativa.

Los procedimientos empleados: cmo estn diseados y por quin.

Los mtodos empleados y los equipos implantados.

La planificacin y control de los trabajos para verificar los resultados alcanzados

(cantidad y calidad).

Los procedimientos deben ser diseados sistemticamente para asegurar que todos los
objetivos establecidos en dicho procedimiento son cumplimentados. El uso correcto e
imaginativo de los recursos disponibles de los procedimientos y mtodos aplicados,
ofrecern sin duda un servicio superior a la empresa y a sus gerentes funcionales.
Una vez establecidos estos procedimientos, deben ser formalmente registrados y la
actividades controladas para asegurarnos que estn de acuerdo con el procedimiento
normalizado. Estos formarn parte del manual de calidad de la gestin funcional interna
de la empresa.
El diseo y distribucin de la oficina depender fundamentalmente de la naturaleza y

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funciones especficas de la misma. Estas oficinas, generalmente, disponen de un sistema
centralizado que da cabida a varios servicios comunes: recepcin, correo, centralita,
seguridad y otros servicios.
Los archivos centrales guardan todos los documentos, tanto fsicos como informatizados
y estn al alcance de todos lo miembros de la empresa y adems cuenta con archivos
individuales por departamentos.

Gestin de la informacin
Veamos la relacin existente entre la informacin recibida y las decisiones que toma la
Gerencia. Algunas veces, las decisiones tomadas estn en funcin de la informacin
sobre las cuales se basan.
Una informacin deficiente o inadecuada dar lugar a decisiones incorrectas. Lo contrario,
tambin es cierto, es decir, demasiada informacin dar lugar a confusiones y
obstaculizacin del proceso para la toma de decisiones. El gerente necesita informacin y
debe rehusar aquella que sea irrelevante o incoherente.
En los momentos actuales se estn logrando grandes avances en el control de la gestin
empresarial, basado en la aplicacin de modernas tcnicas de direccin que aportan ms
eficiencia y control a la empresa. Estas tcnicas de gestin dependen enteramente de la
disponibilidad de informacin acerca de las actividades de la empresa, como:
produccin, ventas, finanzas, servicios, etc.
Uno de los aspectos fundamentales es la informacin; pero para que esta sea efectiva,
primero debe ser recopilada, procesada e interpretada en tiempo record.
Los requisitos en relacin a la informacin de la Gerencia, pueden enumerarse de la
forma siguiente:

Los directores ejecutivos determinan la planificacin de la empresa.

Los directores de venta y los comerciales necesitan informacin al da sobre la

evolucin de las ventas, promociones, tendencias del mercado, nuevos
competidores, etc.

El departamento de produccin necesita conocer como se controlan las materias

primas, reposiciones, previsiones y programas de entregas.

La informacin no necesariamente debe ser recopilada o mantenida informticamente. Sin

embargo, el desarrollo de la nuevas tecnologas ha favorecido enormemente el empleo
de sistemas de informacin muy avanzados lo que permite a los responsables de la
gestin disponer de su propia terminal a la cual acceder en busca de la informacin que
precise, siempre y cuando disponga de la acreditacin de seguridad para entrar en el
sistema.
Los sistemas de informacin no deben ser complejos y deben disponer de ciertas
caractersticas para que puedan funcionar adecuadamente. La informacin debe recibirse
a tiempo para ser incluida en el sistema y de esta forma tendr autntico valor. Los
sistemas de informacin a travs de la informtica requieren personal cualificado que
mantenga al da la informacin procesada. Un sistema de procesamiento de datos que no
est actualizado carece de valor y en ciertos casos puede causar serios problemas.
La informacin debe estar disponible a todos aquellos que la requieran. Debe existir un

Sistemas de Gestin Empresarial

T0 (I). La gestin empresarial
manual de instrucciones para determinar el riesgo de la prdida de informacin y demoras
en los procesamientos de la misma. Esta regulacin depender de la poltica de
comunicacin interna de la empresa; si existe una poltica de libre comunicacin, la
informacin ser accesible a todos los empleados. Sin embargo muchas empresas
disponen de un sistema al que solo pueden acceder la gerencia y los ejecutivos.
El objetivo, como hemos dicho, debe ser siempre la simplificacin en la presentacin
de la informacin y debe existir un trmino medio entre proporcionar mucha o poca
informacin. Lo fundamental es saber que tipo de informacin precisan tanto la Direccin
General, como los responsables de cada rea funcional.
La forma y contenido de la informacin tambin es importante. Los directivos estn
acostumbrados a recibir ms informacin acerca de las actividades que dependen de su
control, y los nuevos sistemas informticos les permiten imprimir estas informaciones en
sus propios ordenadores personales (computer print-out).
Se debe establecer un sistema de administracin de la informacin que asegure que esta
llega a los responsables de la gestin. Se considera que esta informacin es una
herramienta clave para la Gerencia que combina perfectamente los elementos de
planificacin y control y por extensin, puede contribuir en las tareas de coordinacin.
La administracin de la informacin tambin ayuda al proceso de delegacin.

Servicios para la gerencia

Los servicios gerenciales pueden considerarse como las funciones bsicas que realiza
el gerente para mejorar la operatividad de la empresa a travs de la organizacin,
administracin y control de la misma. Esto incluye el clculo y control permanente de los
elementos patrimoniales, el perfeccionamiento de las tcnicas de gestin y la adecuacin
de los sistemas y procedimientos de negocio.
Varios especialistas se agrupan en un staff centralizado y prestan servicios de
asesoramiento y asistencia en la gestin a los distintos responsables para apoyarles en
sus funciones.
Servicios de consultora interna: el trabajo de estos consultores empieza al surgir alguna
situacin juzgada insatisfactoria y susceptible de mejora y terminaidealmente--, en una
situacin en que se ha producido un cambio que constituye una mejora.
Servicios de consultora externa (out sourcing): muchas empresas pequeas y medianas
no pueden permitirse el gasto de un departamento de servicios de consultora propio y
contratan temporalmente la realizacin de estos trabajos a empresas o profesionales
externos. La consultora externa es un servicio independiente y se caracteriza por la
imparcialidad de los especialistas, que es un rango fundamental de su papel.

Bibliografa
Introduccin a la gestin empresarial. Pedro Rubio Domnguez. IEGE. ISBN-10: 84-6897602-4, N REGISTRO 06/21440.