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INTRODUCCIN....................................................................................................2
LA CADENA DE VALOR.........................................................................................3
LA CADENA DE VALOR DE MICHAEL PORTER.................................................5
ELEMENTOS BSICOS DE LA CADENA DE VALOR..........................................5
ACTIVIDADES DE APOYO O AUXILIARES..........................................................6
EL MARGEN...........................................................................................................7
EL SISTEMA DE VALOR........................................................................................9
LA CADENA DE VALOR PARA EL SECTOR SERVICIOS..................................10
EJEMPLO DE CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE............................12
LA CADENA DE VALOR DE UN RESTAURANTE..............................................13
LA PROPUESTA DE CREACIN DE VALOR DE UN RESTAURANTE.............14
CADENA DE VALOR DE PORTER VENTAJAS Y DESVENTAJAS....................15
VENTAJAS...........................................................................................................15
DESVENTAJAS....................................................................................................15
CONCLUSIONES.................................................................................................16
INTRODUCCIN
Segn Porter, el negocio de una empresa es aquel que resulta de su cadena de
valor. Las cadenas del valor son muy diferentes entre empresas del mismo sector;
las diferencias entre las cadenas del valor de los competidores son una fuente
clave de la ventaja competitiva.
La cadena de valor es una herramienta de gestin diseada por Michael Porter
que permite realizar un anlisis interno de una empresa, a travs de su
desagregacin en sus principales actividades generadoras de valor.
Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una
empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un
proceso bsicamente compuesto por el diseo, produccin, promocin, venta y
distribucin del producto), las cuales van aadiendo valor al producto a medida
que ste pasa por cada una de stas.
Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en
dos: las actividades primarias o de lnea y las actividades de apoyo o de soporte.
LA CADENA DE VALOR
La cadena de valor es una herramienta de anlisis, que facilita la comprensin de
algo tan dinmico e interactivo como es la estrategia de una empresa.
Se puede decir que la primera herramienta desarrollada para sistematizar y
facilitar el anlisis estratgico, tuvo su origen alrededor de los aos 60, en la
"Escuela de Harvard" de pensamiento estratgico, y es conocida por las siglas
"DAFO" (Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades) en castellano y
SWOT en ingls.
En su aplicacin prctica en la empresa, los inconvenientes que se encuentran
cuando se utiliza este mtodo analtico, ya mencionados en su Nota tcnica, son
fundamentalmente dos:
a) La dificultad a la hora de clasificar algunos acontecimientos bajo un
epgrafe u otro;
b) y, su falta de sistemtica para buscar los hechos que deben incluirse en uno
u otro.
Las herramientas analticas desarrolladas posteriormente, trataban de paliar estos
inconvenientes, siendo una de las ms conocidas la debida al profesor Michael
Porter, que se denomina el anlisis estructural de un sector, esquema analtico
competitivo coloquialmente conocido como "las 5 fuerzas" (tambin desarrollado
en otra Nota Tcnica). El nfasis de este mtodo analtico, se pone en la vertiente
exterior de la empresa, facilitando la identificacin sistemtica de las amenazas y
oportunidades que se buscaban en el mtodo DAFO.
Con el esquema de la cadena de valor, se va un poco ms all en la lnea de
paliar los inconvenientes mencionados ms arriba, ya que se persigue facilitar un
proceso sistemtico del anlisis interno de la empresa - las fortalezas y
debilidades - desde una perspectiva estratgica.
Bsicamente, la cadena de valor es una herramienta de anlisis estratgico que
nos ayuda a determinar los fundamentos de la "Ventaja Competitiva" de una
Segn Michael E. Porter, "El margen es la diferencia entre el valor total y los
costes totales incurridos por la empresa para desempear las actividades
generadoras de valor".
Los eslabones no siguen un diseo lineal, pero con ello se trata de dar una visin
ms cercana a las actividades de servicio, de las que se distinguen dos
principales: las del front office aquellas que se hacen en unin con el cliente
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(una caracterstica bsica de un servicio) ; y las del back office que son aquellas
que mejor se pueden industrializar porque tienen un carcter repetitivo y no
tienen que hacerse para un cliente en su globalidad sino que puede ser una parte
del servicio total que demanda.
Se diferencia concepto/localizacin, ya que una decisin clave en un servicio, es
su definicin y el lugar donde se interacta para hacer a medida el servicio con el
cliente, es decir dnde se le recaba la informacin necesaria y dnde se le
suministra el servicio. Variando los lugares, podemos tener un mismo servicio en
el domicilio o en una tienda a la que se desplace el cliente, y los datos se le
pueden recoger por telfono, en una visita o por internet. Los distintos costes y
percepcin de servicio que implica una u otra configuracin, son clave para
aspectos como el margen y la fidelidad del cliente.
Se destaca las compras porque a veces puede ser clave la decisin que tomemos,
como por ejemplo la calidad de los alimentos en un restaurante, o la procedencia
(y por tanto el coste) de la tela en una tienda. Una decisin fundamental en una
empresa de servicios, es la interaccin entre el back office y el front office, la
satisfaccin del cliente depende de ello. Un vendedor del front office que con gran
espritu de servicio, trata de resolver el problema especial del cliente, no puede
evitar la frustracin del cliente cuando el back office no responde en los plazos,
especificaciones o precios que el vendedor le haba asegurado que lograra. La
estrategia de la empresa en lo concerniente a flexibilidad de la oferta y
estandarizacin del servicio, es clave para mantener la reputacin de la empresa y
una cuenta de resultados positiva.
En definitiva, se incluyen en esta cadena de valor, aquellos parmetros que
pueden ser fuente de la ventaja competitiva, si bien es necesario insistir que en el
sector servicios, la estrecha coordinacin entre las actividades es ms veces la
base de la ventaja, que la realizacin muy diferenciadora o muy barata, de una
actividad individual.
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bases de datos, ajuste del producto en funcin de los requerimientos del cliente,
atenciones personalizadas u otros servicios adicionales.
Actividades de Apoyo o Auxiliares de un Restaurant.
Las Actividades de Apoyo o Auxiliares de un negocio de restauracin se dividen,
al igual que en la Cadena de Valor de Porter, en cuatro grandes grupos:
Infraestructura, Recursos Humanos, Tecnologa y Compras. As, tenemos:
Infraestructura: Las actividades de infraestructura comprenden la direccin del
negocio, planificacin, finanzas, contabilidad, control de costes, la gestin de la
calidad y los temas legales y fiscales.
Recursos Humanos: Comprenden aspectos relacionados con el personal del
negocio, tales como la seleccin, formacin, retribucin o motivacin.
Tecnologa: Son aquellas actividades cuya misin es mejorar los procesos, lo que
implica por un lado su racionalizacin y por otro la aplicacin de las ms modernas
tecnologas en el campo de conservacin y regeneracin de alimentos, y el
tratamiento de la informacin para mejorar los procesos de control y de marketing
del negocio.
Compras: Las actividades de compras estn encaminadas a buscar los mejores
productos en las mejores condiciones posibles, adems de otras actividades
relacionadas como la logstica.
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Esta es la estrategia utilizada por los restaurantes que poseen gran habilidad en
la elaboracin y preparacin de los platos. Estos restaurantes son los que se
encuadran en los restaurantes de cocina de autor o los galardonados con algn
tipo de premio.
Creacin de valor a travs del servicio
La entrega a domicilio de comida, o la creacin de un proceso de servicio de
superior calidad o de mayor rapidez respecto de los competidores son ejemplos de
cmo entregar ms valor al cliente.
Creacin de valor a travs de los recursos humanos
Contratar a los mejores empleados y formales continua y adecuadamente puede
llegar a ser una fuente de ventaja competitiva duradera y eficaz. Este es unos de
los puntos crticos de la creacin y entrega de valor, especialmente en los
restaurantes, y se concreta en una poltica de recursos humanos excelente, que
se percibe por los clientes como una mayor atencin.
Creacin de valor a travs de las instalaciones
Una decoracin impactante o una serie de zonas diferenciadas, tales como zonas
infantiles o terrazas, son elementos distintivos lo suficientemente importantes
como para crear ventajas competitivas. Los restauradores realizan el esfuerzo de
crear ambientes y decoraciones que atraigan e impacten a los clientes.
Creacin de valor a travs de la localizacin
Una clara ventaja competitiva en restauracin es, sin duda, una buena
localizacin. Una buena ubicacin puede tanto aumentar el valor de un
restaurante, como reducir el sacrificio exigido al cliente para que acuda. Un
establecimiento ubicado en una bonita zona urbana o en un bello paraje natural,
significa un valor aadido para los clientes. Igual de crucial es que el negocio de
restauracin se ubique prximo al pblico objetivo, de tal manera que se reduzca
el sacrificio exigido gracias a un menor esfuerzo de desplazamiento.
A modo de resumen, cada restaurante debe adoptar una propuesta de valor que
se ajuste al pblico objetivo buscado y a los momentos y motivos de consumo que
desea cubrir, configurada cualitativamente en torno a elementos diferenciales que
se conviertan en ventajas competitivas percibidas por los clientes.
CADENA DE VALOR DE PORTER VENTAJAS Y DESVENTAJAS
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VENTAJAS
Rigurosa.
Base del diagnstico de la Ventaja Competitiva.
Fuente de ideas para actuar estratgicamente
- Coordinacin
- Ms all de las fronteras de la empresa.
- El Margen est explcito
DESVENTAJAS
Compleja.
Difcil encontrar la informacin en la empresa con estos criterios.
Se comunica con dificultad a la organizacin.
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CONCLUSIONES
En cualquier unidad de negocios es posible encontrar los cinco eslabones que
identific Michael Porter en su libro Estrategia Competitiva, ellos corresponden a
los segmentos tradicionales de una operacin de negocios: manejo de insumos,
produccin, manejo de pro-ductos, comercializacin y servicio posventa. Cada
unidad le dar nfasis aquellos segmentos donde hay mayor valor agregado y
podra externalizar los que no pertenecen a la definicin de su negocio.
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