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il faut choisir des segments stratgiques durables qui gnrent une demande stable,
il faut installer sur ces segments des gammes de produit relativement troites.
Pour assurer une matrise des cots il faut mettre en place un certain nombre d'actions :
-
il faut avoir des actions continues dans un certain nombre de domaines pour
maintenir le leadership,
il faut promouvoir des actions commerciales soutenues pour installer le produit sur
son crneau (ex. : les rasoirs BIC avec les frres CANTONA),
Cest une stratgie qui associe les conomies dchelle, la courbe dexprience, les gains de
productivit (gnrs par linnovation, par lamlioration de la gestion).
Risques de stratgie de domination par les cots :
risques externes :
-
risques internes :
-
B - Stratgie de diffrenciation
Lentreprise ne cherche pas avoir un avantage par les prix mais elle cherche avoir un
avantage sur les acheteurs : elle veut sadresser tous les acheteurs potentiels du secteur en
sappuyant sur diffrents aspects du produit : caractristiques propres, design, fiabilit, service
aprs vente
Il s'agit d'une ou plusieurs caractristiques du produit qui lui confrent un caractre
d'unicit : cela vise donner au produit un aspect unique de manire ce que le
consommateur soit attach acheter ce produit plutt quun autre.
Problme : l'entreprise doit faire en sorte que le cot supplmentaire quelle supporte, soit
couvert par le surprix que le consommateur accepte de payer.
Le surprix demand au consommateur ne doit pas tre suprieur lavantage supplmentaire
quoffre le produit au consommateur.
La diffrenciation conduit des marges bnficiaires plus leves, mais les quantits
vendues (parts de march) sont rduites.
Avantages :
-
Risques :
-
risque dun cart trop important entre les prix de lentreprise et ceux de la
concurrence,
C'est une stratgie qui consiste se concentrer sur un petit secteur de la demande, soit en se
spcialisant dans une partie de la gamme dun produit, soit en se spcialisant dans une zone
gographique, ou soit sur une catgorie de clients donne.
Cette stratgie permet de dgager un profit suprieur la moyenne du secteur. Le crneau
auquel on sadresse est limit (ex. : Ferrari).
Conditions de russite de cette stratgie :
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risque que la diffrence des produits offerts par lentreprise spcialise et ceux
offerts par la concurrence se rtrcisse (ex. : Mercedes et Renault avec leurs
produits de luxe),
lcart entre les besoins du segment choisi et les besoins de la clientle moyenne
du secteur peuvent se rtrcir,
risque que la diffrence des prix et des cots entre lentreprise trs spcialise et
les entreprises plus gnralistes saccroissent,
investir dans les mtiers de base pour amliorer la productivit de ces mtiers, disposer de
liquidits pour saisir des opportunits.
Ces stratgies sont souvent exclusives les unes des autres. Chacune de ces stratgies exige des
attitudes particulires. Elles prsentent des risques diffrents. Limportant pour une entreprise,
cest de faire des choix stratgiques clairs et sy tenir fermement.
technologiques :
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commerciaux :
-
Risques:
-
B - La stratgie de filire
Dfinition : elle repose sur 3 dimensions :
Dimension technique : cest un ensemble doprations techniques correspondant la
transformation progressive dune matire premire en produits finis (ex. : la filire des
produits ptroliers),
Dimension conomique : cest un ensemble doprations conomiques de flux
montaires entre les diffrents intervenants dans lentreprise, conduisant une
rpartition de la VA aux diffrents stades de la filire,
Dimension organisationnel : cest un ensemble dorganisations qui entretiennent des
relations de pouvoir volutives.
La stratgie de filire est une forme particulire de la stratgie d'intgration verticale.
Du point de vue de la stratgie de lentreprise, 2 questions se posent :
1. A partir du stade o se trouve lentreprise, a-t-elle intrt monter (prendre le
contrle des fournisseurs) ou descendre dans la filire (prendre le contrle des
distributeurs) ?
2. Au stade o se situe lentreprise, est-ce que lentreprise peut se rapprocher dautres
chanes verticales, dautres filires ? Ex. : la filire du textile : matrise de
lhabillement dans la distribution et simplanter dans le domaine de la distribution
vers une autre filire. Cest une attitude plus risque que la question prcdente.
Une stratgie de filire bien mene repose sur un dveloppement en toile d'araigne, un
dveloppement conglomral.
Du point de vue de la technologie, il y a la possibilit de concevoir un dveloppement
progressif et cumulatif sur une priode longue grce des prises de position stratgiques, sur
ce quon appelle des noeuds technologiques, dans certaines technologies dont la matrise
ouvre de nouveaux couples produits - marchs.
Inconvnients ou risques :
Il sagit de promouvoir les produits existants de lentreprise sur des marchs nouveaux par
lexpansion gographique ou en utilisant dautres canaux de distribution (ex. : La Redoute).
Avantages :
-
Inconvnients ou risques :
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risque de change.
3 - Diversification totale
Il sagit de lancer des produits nouveaux sur des marchs nouveaux (combinaison des 2
diversifications prcdentes).
Ex. : YAMAHA : motos, pianos, synthtiseurs.
Avantages :
-
Inconvnients ou risques :
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Inconvnients :
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cot lev,
Avantages :
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prix extrieurs plus comptitifs que les cots que l'on supporteraient si conception
interne,
Inconvnients :
-
C'est l'opration par laquelle une socit apporte une partie de son patrimoine soit une
socit nouvelle soit une socit prexistante.
Les autres formes juridiques de croissance externe
Il existe les GIE, les Joint-ventures...
b) Les procdures financires
Il existe diverses procdures financires :
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Avantages :
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possibilit de contourner les barrires lentre dun secteur ou dun pays donn,
Conditions de russite :
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Inconvnients ou risques :
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Risque d'une complexit trs grande de la gestion durant une certaine prtiode