Materia:

Marketing

Profesor:

Paula Bonatto

Clase:

Unidad 1:

Antecedentes, definiciones y cuestiones centrales

Objetivos de la clase:

Profundizar las nociones de microentorno y competencia.

Incorporar el concepto de ventaja competitiva.

Analizar algunos modelos de diagnstico.

Bibliografa obligatoria

Carpeta de Trabajo, Unidad 1.

Kotler, ed. 12: Cap 3 pag 71 a 95.

Presentacin de la clase
En esta clase profundizaremos sobre las nociones de microentorno y
competencia, ms especficamente veremos un modelo que interrelaciona estos
conceptos. Tomaremos definiciones vistas en clases previas como competencia
directa, indirecta y potencial y las aplicaremos en un modelo con el fin de
determinar el grado de amenaza y cul es o son las ventajas competitivas de la
empresa, elemento clave para hacer a una empresa competitiva.
Los invito a empezar...

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Sistema comercial
En la carpeta de trabajo encontramos la definicin de sistema comercial.
Permtanme recordarla:
Sistema comercial: es le conjunto multidimensional formado por todos los
factores que, sin estar controlados directamente por la empresa, influyen de
manera ms o menos importante en los resultados de todo el proceso comercial
de intercambio.
Es decir diversos elementos afectan o pueden afectar la competitividad de la
empresa. Por eso es necesario identificarlos, analizarlos y determinar cmo
actuar en funcin de los mismos.
Adems es necesario ser pro activo con el objetivo de diferenciarse y lograr as
una ventaja competitiva sostenible que nos permita competir en mejores
condiciones en le mercado. Veamos de qu se trata.

Carpeta de Trabajo
Repase la definicin de sistema comercial.

Ventaja competitiva
Una ventaja competitiva es un atributo que posee un producto, marca, servicio,
empresa, etc. que le da cierta superioridad sobre sus competidores.
Esta ventaja puede ser externa o interna.
La primera es cuando proviene de una cualidad distintiva del producto o servicio
que tiene un valor para el comprador. Este tipo de ventajas da a la organizacin
lo que se llama poder de mercado.
Las ventajas de origen interno son las que se apoyan en el rea de fabricacin,
especficamente en los costos, dando as valor al producto.
El objetivo es conocer las ventajas competitivas de la empresa para tomar
decisiones estratgicas y definir los objetivos prioritarios.
Una estrategia fundamentada en una ventaja competitiva externa es una
estrategia de diferenciacin, una basada en ventajas competitivas internas es una
de dominacin a travs de costos.

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Un modelo que nos permite analizar la situacin competitiva y definir las ventajas
competitivas de la empresa o las potenciales ventajas es el modelo de Porter de
Rivalidad ampliada. A continuacin lo profundizamos.

Rivalidad ampliada
Este concepto lo impuso Porter (1982) dando la idea de que una empresa para
explotar una ventaja competitiva no solamente debe considerar la competencia
directa sino tambin los competidores potenciales, los productos sustitutos
(competencia indirecta), los clientes y los proveedores.
Estas cinco fuerzas competitivas son las que determinan el clima competitivo y
el beneficio potencial de un producto-mercado. Veamos el modelo.

Fuerzas competitivas
Competidores
potenciales

Peligro de invasin
Poder
de
negociacin

Proveedores

Competidores
del sector

Poder
de
negociacin

Clientes

Rivalidad entre
competidores directos

Peligro de sustitucin

Productos
sustitutos

Fuente: Adaptacin de Kotler Philip, Keller Kevin: Direccin de Marketing. 12 Edicin. Editorial
Pearson - Prentice Hall. Ao 2006. Mxico.

La amenaza de competidores potenciales

En la clase anterior vimos la definicin de competidores potenciales. La
importancia de esta amenaza depende de las barreras de entrada. Cuanto ms
altas sean estas mayores posibilidades de proteger a la empresa de la
competencia potencial.
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Las barreras de entrada posibles estn relacionadas con: las economas de

escalas, con las necesidades de capital, la diferenciacin del producto, con el
acceso a los canales de distribucin, con el posicionamiento de marca, costo de
transferencia, etc.
Adems de las barreras de entrada las posibles reacciones de los competidores
establecidos tambin son un elemento ms a considerar por los competidores
potenciales.
Por qu motivo un competidor potencial puede pasar a ser un
competidor directo?

Carpeta de Trabajo
Ver competidores potenciales.
La amenaza de los productos sustitutos
Como en el caso anterior este concepto ya fue definido en la clase 3. Cuanto ms
interesante resultan los productos sustitutos como alternativa para los
consumidores ms preocupante es la situacin para la empresa.
La identificacin de los productos sustitutos no es simple pero es fundamental.
Por ello se hace necesario implementar alguna forma sistemtica para localizarlos
y hacer un seguimiento de los mismos con el fin de advertir en qu podemos
diferenciar nuestro producto/ ante los ojos del consumidor.
El poder de negociacin de los clientes
La importancia de este poder depende de diversos factores como:
Concentracin: si un gran porcentaje de las ventas de una empresa est
concentrada en pocos clientes.
Baja diferenciacin: el producto o servicio presenta una baja diferenciacin y los
consumidores saben que pueden encontrarlo en otro lugar fcilmente.
Costos de transferencia: los costos de cambiarse de proveedor son bajos o nulos.
Informacin: los clientes conocen los precios de mercado y tienen datos sobre los
costos del proveedor.
Cuando los clientes tienen poder de negociacin como consecuencia de una o ms
de estas situaciones estn en condiciones de exigir descuentos, ampliacin del
servicio, incorporacin de servicios adicionales, etc.

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El poder de negociacin de los proveedores

Cuando un proveedor tiene poder puede aumentar los precios, redefinir
condiciones de venta y entrega, disminuir la calidad del producto, etc.
impactando de esta manera en la empresa.
Las condiciones que le dan poder a un proveedor son:
Ser el nico o uno de los pocos en suministrar el producto/ servicio.

Inexistencia de productos sustitutos al vendido por el proveedor.

La empresa no es un cliente importante para el proveedor.

Los costos de transferencia para la empresa son altos.

El poder de los competidores directos

Esta junto con las anteriores fuerzas descriptas determinan la rentabilidad y el
poder de merado potencial de la empresa.
Analizar estas fuerzas y a la propia empresa nos permite establecer cules son o
podran ser nuestras ventajas competitivas defendibles en el mercado. Veamos
una matriz que nos permite estudiar esta situacin.

La matriz de la ventaja competitiva

Esta matriz describe una actividad competitiva en trminos de dos dimensiones:
La importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD).

El nmero de fuentes potenciales de diferenciacin susceptibles de generar

una VCD.

As surge la siguiente matriz:

Fuentes
de
competitiva
Numerosas
Poco numerosas

ventaja Importancia de la ventaja competitiva

Dbil
Elevada
Fragmentacin
Especializacin
Espera
Volumen

Industrias de volumen: en estas industrias las fuentes de diferenciacin son

poco numerosas. Las ventajas competitivas pueden provenir de del volumen
donde la baja en el costo permita una diferencia con los competidores. En estas
empresas el efecto experiencia y el tamao tienen fundamental importancia como
la cuota de participacin de mercado.
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Industrias de especializacin: tienen numerosas fuentes de diferenciacin. Se

trata de situaciones donde los productos/ servicios son susceptibles de ser
diferenciados a travs de cualidades importantes para los consumidores. Aqu lo
que cuenta es el valor que el comprador le otorga a esa diferenciacin.
Industrias fragmentadas: las fuentes de diferenciacin son numerosas pero
ninguno de los competidores puede lograr una VCD sobre el resto. Un ejemplo
tpico son las empresas de servicios como restaurantes y reparacin de
automviles. En estos casos competidores chicos y numerosos pueden coexistir
con rentabilidades muy diversas.
Industrias de espera: existen pocas maneras de diferenciarse de los
competidores pero a diferencia de las actividades de volumen la experiencia
acumulada no constituye una ventaja competitiva. Esto se da sobre todo en
industrias donde la tecnologa juega un papel importante, entonces muchas veces
las empresas con inversin tecnolgica ms moderna son las que corren con
ventaja. El ltimo en invertir tiene las herramientas de produccin ms modernas
y los costos ms bajos.
Otro modelo para analizar la situacin de la empresa es el modelo PENTA.
Vemoslo.

Modelo PENTA
PENTA es una herramienta de diagnstico que se basa en la interaccin de los
cinco pilares bsicos de una organizacin: la Estrategia, la Cultura, los Recursos,
la Organizacin y los Mercados.

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CULTURA

HABITOS

RECURSOS

CONVERSIN

ESTRATEGIA

POSICIONAMIENTO

MERCADOS

OBJETIVOS

ORGANIZACIN

Fuente: Levy, A. (1998). Marketing Avanzado.

La Estrategia
El ncleo central del modelo es la Estrategia, concepto que ya se ha desarrollado
en esta clase. La Estrategia es el corazn de cualquier tipo de organizacin, es la
que define la Misin, la que determina de qu negocios va a obtener rentabilidad
la empresa (sea pblica o privada), a qu segmentos se va a dirigir y con qu
habilidad distintiva va a competir.

Los Recursos
En cuanto a los Recursos el modelo plantea analizar la situacin de los recursos
humanos (sus capacidades, experiencia, conocimientos, actitudes, etc.), los
recursos operacionales y financieros, la infraestructura, la informacin con la que
cuenta la organizacin para la toma de decisiones, la tecnologa, la imagen, el
acceso al crdito, la pertenencia de los recursos humanos hacia la organizacin,
la
flexibilidad para cambiar, la estabilidad; es decir que los ingresos que
sostienen a la organizacin no dependan de una nica fuente y por ltimo la
organicidad, entendindose por este concepto la correcta interrelacin entre todas
las reas. Este anlisis interno permite identificar lo que en otra herramienta de
diagnstico (FODA) conocemos como las Fortalezas o Debilidades de la
organizacin. La conclusin de este estudio nos muestra en qu cosas la
organizacin se desempea correctamente y pueden ser incluso la base de la
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diferenciacin competitiva y en cules se presentan deficiencias que son

necesarias corregir.

Los Mercados
Al estudiar a los mercados lo que se intenta es identificar el atractivo de los
mismos analizando el escenario econmico, poltico, legal, sociocultural y
demogrfico. A su vez se observa la rivalidad competitiva que presenta el
mercado, es decir si hay pocos o muchos competidores y cmo es el nivel de
competencia; la tasa de crecimiento, la presin de productos o servicios
sustitutos (concepto que ya hemos definido en clases anteriores), las barreras de
entrada y salida al sector (pueden ser barreras las economas de escala
necesarias, cuestiones legales, patentes, presiones gremiales, etc.), el poder de
negociacin que tengan los proveedores del sector, el de los distribuidores y
tambin el del cliente final, la compatibilidad cultural, es decir qu cultura o
hbitos hacen falta para operar en ese sector, la compatibilidad tecnolgica y la
inversin requerida. Estas reglas del mercado son externas a la organizacin,
no se pueden modificar pero s aprovechar o intentar neutralizar. Son las
Oportunidades y Amenazas del modelo FODA.

Conversin y Posicionamiento
El modelo plantea adems analizar cmo lleva a cabo la organizacin u organismo
las actividades de conversin y de posicionamiento. Conversin es cmo se
transforman los insumos en productos y esto es igual tanto para bienes como
para servicios. Es analizar cmo se fabrica el bien o cmo se produce el servicio
(servuccin). El posicionamiento es cmo la organizacin transforma ese bien o
servicio en con concepto con valor para un consumidor (este concepto lo
abordaremos en prximas clases). El objetivo de analizar estos procesos es
identificar posibles fallas, alternativas de mejoras o aspectos que nos hacen
mejores o diferentes ante los competidores (diferencias competitivas o
comparativas).

La Cultura
Hemos desarrollado en clases anteriores el concepto de cultura y su importancia
estratgica debido a la fuerte influencia de la misma sobre los hbitos y el
comportamiento de la gente. Es por esto que es clave diagnosticar cul es la
situacin o cmo es la cultura de la organizacin para poder plantear los objetivos
de la estrategia.

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La Organizacin
Dentro de este pilar se analizan por un lado el organigrama de la organizacin,
quin depende de quin, quin tiene autoridad para qu, etc. y tambin se
estudian los procesos gerenciales: planeamiento, direccin, presupuestacin,
coordinacin y control. Organigrama: es la representacin grfica de la estructura
formal de una organizacin o parte de ella, donde se indican los sectores, los
niveles, la dependencia jerrquica y la funcional, de acuerdo con el tipo de
departamentalizacin implementado en la agrupacin de las tareas, mediante
distintos smbolos.

La interaccin
Eficiencia es hacer correctamente las cosas, esto es sumamente importante para
logar una empresa competitiva, pero tambin es clave hacer las cosas que son
correctas, es decir lo que el mercado espera y esto es Efectividad. A su vez
cuando las organizaciones miran a su mercado y en funcin de sus
requerimientos se adaptan internamente hablamos de Adaptacin. Por ejemplo
un restaurant con espacio para fumadores y no fumadores, una agencia de viajes
y turismo con una divisin especial para turismo aventura o una secretara de
turismo con una divisin especial para adultos mayores. Por otro lado se analiza
la optimizacin de los recursos y a esto se lo denomina Integracin, es decir
evitar modificaciones innecesarias.
Como expusimos la estrategia es un conjunto de actividades para lograr un
objetivo. Este objetivo tiene que ver con plantear una situacin actual y una
deseada. PENTA es una herramienta sistmica para analizar esa situacin actual y
encontrar el mejor camino para el logro de la situacin ideal. Pero a diferencia de
otros modelos (como el FODA) intenta evidenciar la relevancia de la interaccin
de todas las partes de la organizacin de todos sus pilares. El modelo intenta
mostrar que no se puede implementar un cambio en un pilar sin analizar la
repercusin que va a tener en los otros. Por ejemplo implementar un sistema de
reservas de boletos areos on line seguramente repercutir en los recursos
humanos, se encontrar quizs esta implementacin con trabas culturales de la
empresa e impactar tambin en los clientes (mercado).
Lo que se busca es lograr los objetivos en un medio que constantemente cambia.
Los pilares del modelo son independientes pero a la vez dependientes de los
dems y la suma de todos representa ms que cada uno en forma independiente.
Lo expuesto hasta el momento se puede implementar contando con informacin,
tanto interna como externa a la empresa u organismo. Ahora veremos cmo la
organizacin logra contar con dicha informacin.
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Resumiendo
En un mercado altamente competitivo es fundamental diferenciarse de alguna
manera de la competencia para vernos distintos ante el consumidor y ser
elegidos.
Una ventaja competitiva es un atributo que le da cierta superioridad al producto/
servicio sobre sus competidores. Esta ventaja puede ser externa o interna.
Una empresa para identificar y explotar una ventaja competitiva no solamente
debe considerar la competencia directa sino a las cinco fuerzas competitivas
que se encuentran en el mercado (Porter 1982)
Esta matriz de la ventaja competitiva describe una actividad competitiva en
trminos de l a importancia de la ventaja competitiva defendible (VCD) y del
nmero de fuentes potenciales de diferenciacin susceptibles de generar una
(VCD).
El modelo PENTA es una herramienta de diagnstico que tambin es til para
identificar posibles fuentes de ventajas competitivas.

Nota
Bibliografa utilizada para la clase: Marketing Estratgico, Lambin J., editorial Mc Graw Hill, tercera
ed. y Marketing Avanzado, Levy A., editorial Granica, tercera ed.

Paula Bonatto

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