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22/05/2014 - Palestra "Estratgias para a Velocidade na Gesto"

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Published on 23 de maio de 2014

Palestra "Estratgias para a Velocidade na Gesto", ministrada pelo Professor da FGV Luiz Fernando da Silva Pinto.
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1. Maro de 2014 Prof. Luiz Fernando da Silva Pinto luizfernando.pinto@fgv.br GESTO DE VANGUARDA, VELOCIDADE ESTRATGICA E SISTEMAS
DE ALTA COMPETITIVIDADE 1
2. 3
3. Maro de 2014 Prof. Luiz Fernando da Silva Pinto luizfernando.pinto@fgv.br GESTO DE VANGUARDA, VELOCIDADE ESTRATGICA E SISTEMAS
DE ALTA COMPETITIVIDADE 4
4. O BRASIL NA VISO DE DOMENICO DE MASI E DE STEFAN ZWEIG: O DESAFIO INTEGRADO 5 O Brasil democrtico de hoje demonstra que o seu
futuro chegou, e no s pelo fato de ter um alto percentual de populao jovem, mas tambm porque uma das poucas democracias do planeta cujo PIB
cresce h trinta anos, cujas distancias sociais diminuem, a quantidade de vida melhora e a alternncia no poder assegurada por eleies democrticas
regulares. o nico grande pas que no trava guerras com nenhum outro nem quer dominar nenhuma nao. (DE MASI, 2014: 618-619) Se a
civilizao do nosso velho mundo sucumbir numa luta suicida, sabemos que no Brasil est em formao uma nova civilizao pronta a tornar real, mais
uma vez, tudo aquilo que ns das mais nobres geraes em vo desejamos e sonhamos: uma civilizao humana e pacfica. (DE MAIS apud ZWEIG,

2014) O Brasil Cordial conta com imensas sinergias e busca permanentemente a FELICIDADE NACIONAL BRUTA o que de forma indiscutvel facilitar
o desenvolvimento de projetos econmicos e financeiros muito consistentes, onde o binmio estratgia-deciso dever ocupar cada vez mais posies de
extrema relevncia em todo os processos internos e externos de gesto empresarial e institucional.
5. A PRESENA ESTRATGICA NUMA VISO MUNDIAL 6 Currculo com a cara do dono No ms de dezembro, a rede social LinkedIn divulgou as
palavras mais populares em 2013 entre seus mais de 250 milhes de usurios para se definir profissionalmente. O termo que lidera em destaque no perfil
dos profissionais em todo o mundo responsvel. Veja como ficou o ranking para os brasileiros: 1 Responsvel 2 Estratgico 3 Multinacional 4
Dinmico 5 Organizacional 6 Especialista 7 Criativo 8 Eficaz 9 Inovador 10 Competitivo Mas, para se diferenciar profissionalmente, no basta eleger
uma ou outra descrio: preciso exemplificar suas capacidades por meio de aes e resultados. Se o profissional inovador, deve descrever o projeto
do qual participou e os resultados obtidos, demonstrando sua conquista, aponta Osvaldo Barbosa de Oliveira, diretor-geral do LinkedIn Brasil. H
tambm outras maneiras de valorizar caractersticas pessoais. As to prezadas disciplina e organizao, por exemplo, aparecem na forma como o
profissional elabora seu currculo, na foto escolhida, na conciso ao descrever suas qualidades. Priorize as cinco principais habilidades e enumere os
prmios ou cursos mais relevantes de sua carreira, recomenda Oliveira. Fonte: CANTERO, Christye; MACEDO, Daniela. Currculo com a cara do dono.
Revista Veja. Ed. 2354 Ano 47 N 1- 1 de janeiro. Rio de Janeiro: Editora Abril, 2014.
6. ESTRATGIA: CONCEITUAO ABRANGENTE UMA CONSPIRAO PARA O SUCESSO 1. CAPTURAR OPORTUNIDADES; 2. NEUTRALIZAR
AMEAAS; 3. SUSTENTAR POSIES J CONQUISTADAS; 4. EQUACIONAR CRISES; 5. EXPANDIR RESULTADOS POSITIVOS; 6. ENFRENTAR
RESULTADOS NEGATIVOS, BUSCANDO ANUL- LOS E SEMPRE QUE POSSVEL TRANSFORM-LOS EM POSITIVOS; 7. AGREGAR VALOR E/OU
UTILIDADE; 8. MINIMIZAR RISCOS; 9. DESENVOLVER PROJETOS CONSISTENTES, TRADUZINDO IMPACTOS ATRATIVOS; 10. GERAR CLIMA PRATIVO DE BEM ESTAR E VALORIZAO SOCIAL NO NCLEO CORPORATIVO E SEUS TRANSBORDAMENTOS. 7 ESTRATGIA: UM ELENCO DE
ATIVIDADES E HABILIDADES OBJETIVANDO PARA A CORPORAO LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO / IDENTIFICAO DE IMPACTOS /
ANLISE MARGINAL / ELOS E NSULAS ESTRATGICAS PRODUO E FIDELIZAO DE ALIANAS E PARCERIAS ESTRATGICAS (ALPES)
CONFIGURAO CRAB
7. PROCESSO ESTRATGICO: CONFIGURAO DA VINCI 8 CONDIES DE ACESSO ALIANAS E PARCERIAS ESTRATGIC AS (ALPES)
PLANEJAMENTO ESTRATGICO PENSAMENTO ESTRATGICO ANLISE MARGINAL / ELOS E NSULAS ESTRATGICAS PROJETAMENTO
ESTRATGICO PROGRESSO ESTRATGICO COACHING ESTRATGICO
8. CONDIES DE ACESSO ESTRATGICO OBSERVADOR ESTRATGICO / HABILITAO FUNCIONAL 1. OPORTUNIZAO ESTRATGICA; 2.
FRAGMENTAO ESTRATGICA; 3. RECONFIGURAO ESTRATGICA; 4. CONECTIVIDADE ESTRATGICA; 5. LEITURA ESTRATGICA; 6.
PREOCUPAO COM A TICA E COM A GESTO-CIDAD; 7. PROPENSO A GARIMPAR E TRABALHAR COM INSIGHTS. 9 LABORATRIO(S)
VIRTUAL(AIS) DE GESTO / IMPACTOS / ANLISE MARGINAL / ELOS E NSULAS ESTRATGICAS RESPEITO E CONSIDERAO AO STATUS QUO
ESTRATGICO VIGENTE
9. VISO AMPLA DO GRANDE CONTEXTO ENVOLVENTE / ATENDIMENTO S CONDIES DE ACESSO / HABILITAO FUNCIONAL
PLANEJAMENTO ESTRATGICO / BSC / PORTER / SWOT / OUTROS OPERADORES CORPORATIVOS PENSAMENTO ESTRATGICO / MATURIDADE
ESTRATGICA / NOVOS DESAFIOS / OPORTUNIDADES E AMEAAS NO VISVEIS, NO TANGVEIS, NO PALPVEIS PROJETAMENTO
ESTRATGICO / CONFIGURAES ECONMICO- FINANCEIRAS / PINAMENTOS ELEITOS PROGRESSO ESTRATGICA / GOVERNANA / AO
EMPREENDEDORA / INSIGHTS GESTO / VELOCIDADES ESTRATGICAS ELOS E NSULAS COACHING ESTRATGICO EXTERNO INTERNO
ALINHAMENTO PRIORITRIO IDENTIFICADO / SELEO PARA PROJETAMENTO PINAMENTO DE AES / ALINHAMENTO PRIORITRIO ANLISE
DE IMPACTOS ECONMICOS E FINANCEIROS / GESTO FEDERATIVA / ANLISE MARGINAL / LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO ALIANAS E
PARCERIAS ESTRATGICAS / PRODUO E FIDELIZAO DE ALPES / ALTERNATIVAS ESTRATGICAS / TICA, TRANSPARNCIA E
SUSTENTABILIDADE 10 PINAMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAAS VISVEIS, TANGVEIS, PALPVEIS, IDENTIFICADAS MOBILIZAO
ALPES / ALAVANCAGEM DE GESTO MOBILIZAO ALPES / ALAVANCAGEM DE GESTO LEQUES DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS /
NEGOCIAO ESTRATGICA INSTRUMENTOS NOTVEIS: CONFIGURAES CONCEITUAIS / BALANO SOCIAL / CDIGOS DE TICA /
PLATAFORMA LIDERANA ESTRATGICA / OUTRAS CONFIGURAES CORPORATIVAS UNIVERSO TICO UNIVERSO ESTRATGICO UNIVERSO
EMPREENDEDOR I O PROCESSO ESTRATGICO: ETAPAS NOTVEIS
10. 11 II O PROCESSO ESTRATGICO: O UNIVERSO ESTRATGICO VISO AMPLA DO GRANDE CONTEXTO ENVOLVENTE / ATENDIMENTO S
CONDIES DE ACESSO PLANEJAMENTO ESTRATGICO / BSC / PORTER / SWOT / OUTROS OPERADORES CORPORATIVOS PENSAMENTO
ESTRATGICO / MATURIDADE ESTRATGICA / NOVOS DESAFIOS / OPORTUNIDADES E AMEAAS NO VISVEIS, NO TANGVEIS, NO
PALPVEIS PROJETAMENTO ESTRATGICO / CONFIGURAES ECONMICO- FINANCEIRAS / PINAMENTOS ELEITOS ESTUDOS DE PRVIABILIDADE E VIABILIDADE ECONMICA ALINHAMENTO PRIORITRIO IDENTIFICADO / SELEO PARA PROJETAMENTO PINAMENTO DE
AES / ALINHAMENTO PRIORITRIO ANLISE DE IMPACTOS ECONMICOS E FINANCEIROS / GESTO FEDERATIVA / ANLISE MARGINAL /
LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO PINAMENTO DE OPORTUNIDADES E AMEAAS VISVEIS, TANGVEIS, PALPVEIS, IDENTIFICADAS
11. III O PROCESSO ESTRATGICO: O UNIVERSO TICO VISO AMPLA DO GRANDE CONTEXTO ENVOLVENTE / ATENDIMENTO S CONDIES
DE ACESSO PLANEJAMENTO ESTRATGICO / BSC / PORTER / SWOT / OUTROS OPERADORES CORPORATIVOS PENSAMENTO ESTRATGICO /
MATURIDADE ESTRATGICA / NOVOS DESAFIOS / OPORTUNIDADES E AMEAAS NO VISVEIS, NO TANGVEIS, NO PALPVEIS ALIANAS E
PARCERIAS ESTRATGICAS / PRODUO E FIDELIZAO DE ALPES / ALTERNATIVAS ESTRATGICAS / TICA, TRANSPARNCIA E
SUSTENTABILIDADE 12 LEQUES DE ALTERNATIVAS ESTRATGICAS / NEGOCIAO ESTRATGICA INSTRUMENTOS NOTVEIS:
CONFIGURAES CONCEITUAIS / BALANO SOCIAL / CDIGOS DE TICA / PLATAFORMA LIDERANA ESTRATGICA / OUTRAS
CONFIGURAES CORPORATIVAS
12. PROJETAMENTO ESTRATGICO / CONFIGURAES ECONMICO-FINANCEIRAS / PINAMENTOS ELEITOS ALINHAMENTO PRIORITRIO
IDENTIFICADO / SELEO PARA PROJETAMENTO ANLISE DE IMPACTOS ECONMICOS E FINANCEIROS / GESTO FEDERATIVA / ANLISE
MARGINAL / LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO 13 IV O PROCESSO ESTRATGICO: O UNIVERSO PROJETAMENTO PROJETO FINAL DE
VIABILIDADE: DEFINIES FINANCEIRAS / CRONOGRAMAS PREVISTOS PROJETOS EXECUTIVOS / O PROJETO DE SAGRES / O CASE SO
PETERSBURGO DE PEDRO O GRANDE CZAR DA RSSIA RESPEITO E PLENA CONSIDERAO AO STATUS QUO ESTRATGICO VIGENTE
13. PROGRESSO ESTRATGICA / GOVERNANA / AO EMPREENDEDORA / INSIGHTS GESTO / VELOCIDADES ESTRATGICAS ELOS E
NSULAS 14 V O PROCESSO ESTRATGICO: O UNIVERSO EMPREENDEDOR
14. COACHING ESTRATGICO EXTERNO INTERNO 15 VI O PROCESSO ESTRATGICO: O UNIVERSO COACHING LEITURAS ESTRATGICAS
COMITS DE INTELIGNCIA ESTRATGICA PALESTRAS SELETIVAS / CONGRESSOS / ENCONTROS / OUTROS ATENO SELETIVA / REAS /
CONCEITOS / OPINAMENTOS GURUS DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO IMPREGNAO ESTRATGICA

15. TERRITRIO-ESPAO TERRA: PLANEJAMENTO ESTRATGICO. TERRITRIO-ESPAO ATENAS: PENSAMENTO ESTRATGICO (MATURIDADE
ESTRATGICA) / LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO. TERRITRIO-ESPAO CONSTRUCTOR: PROJETAMENTO ESTRATGICO. TERRITRIOESPAO PROTECTOR: PROGRESSO ESTRATGICO ASPECTOS CONCEITUAIS ESTRATGIA: IMPORTNCIA VITAL NAS ALAVANCAGENS DOS
PROCESSOS DE DECISO. UNIVERSO ESTRATGICO / TERRITRIOS-ESPAO BSICOS OBSERVAES-CHAVE: TODOS OS TERRITRIOSESPAO SO RELEVANTES. EVENTUALMENTE NUM DETERMINADO MOMENTO UM DELES PODER TER ATUAO MAIS DESTACADA. 16
16. A FORMAO DA GESTO ESTRATGICA INTEGRADA 17 PENSAMENTO ESTRATGICO / LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO ATENAS
PROGRESSO ESTRATGICO PROTECTOR GESTO INTEGRADA PLANEJAMENTO ESTRATGICO CONDIES DE ACESSO COACHING TERRA
PROJETAMENTO ESTRATGICO (MATURIDADE ESTRATGICA) CONSTRUCTOR
17. PROCESSO INTEGRADO DE COACHING ESTRATGICO DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO (EXPANSO DA MATURIDADE ESTRATGICA)
IMPREGNAO ESTRATGICA / TRANSBORDAMENTO ESTRATGICO / ELOS E NSULAS ESTRATGICAS CONDIES DE ACESSO
ESTRATGICO 1. OPORTUNIZAO ESTRATGICA (UNIVERSOS VISVEL E NO VISVEL); 2. FRAGMENTAO ESTRATGICA; 3.
RECONFIGURAO ESTRATGICA; 4. CONECTIVIDADE ESTRATGICA; 5. LEITURA ESTRATGICA; 6. PROPENSO A TRABALHAR COM
INSIGHTS. COACHING ESTRATGICO (INTERNO / EXTERNO) / PLANEJAMENTO ESTRATGICO / PROJETAMENTO ESTRATGICO / PROGRESSO
ESTRATGICA 18 MATURIDADE ESTRATGICA / PENSAMENTO ESTRATGICO F1 HENRY FORD F2 SUN TZU F3 PETER DRUCKER F4
K. MATSUSHITA F5 JACK WELCH
18. GLOBALIZAO PRODUO DE SOMBREAMENTOS E SURGNCIA DE OPORTUNIDADES/AMEAAS, DESLOCANDO-SE EM ALTAS
VELOCIDADES DE PERCURSO COMPLEXIDADES DIFERENCIADAS PARA O PROCESSO DE GESTO / A NECESSIDADE DA PRESENA DE ELITES
PLENAS 1989 NOVOS MOMENTOS DE GESTO 19
19. O MUNDO GLOBALIZADO E AS ELITES PLENAS GLOBALIZAD(OR) / PERCEPO DE MOMENTOS INTERNACIONAL E NACIONAL
GLOBALIZAO PRODUO DE ESTRUTURAS CATICAS QUE DIFICULTAM A UTILIZAO DE MODELAGENS SEQUENCIAIS OBSOLESCNCIA
DAS ELITES TRADICIONAIS ALEMANHA, CHINA E NDIA X FRANA, ITLIA, ESPANHA, PORTUGAL, GRCIA E OUTROS NECESSIDADE DA
FORMATAO DE ELITES PLENAS / O DESAFIO DO 3 MILNIO A ESCALADA DA ELITE PLENA 20
20. A FORMAO DA ELITE PLENA OS DEGRAUS CRTICOS GESTO ESTRATGICA INTEGRADA / MQUINA WAR / AGIR ESTRATEGICAMENTE /
DEFINIO, VISUALIZAO E POSICIONAMENTO DE RUMOS / DELINEAMENTO DE OBJETIVOS / METAS ESTRATGICAS / FLUXO DE CAIXA
REVERSO / ELOS E NSULAS ESTRATGICAS / PERSEGUIO PERSISTENTE DO SUCESSO ENERGIZAO / PERCEPO GURUS /
IMPREGNAO ESTRATGICA / FAZER ACONTECER EMPREENDEDORISMO ALAVANCAGEM FINANCEIRA/PROJETOS
ECONMICOS/ENGENHARIA ECONMICA/GESTO FEDERATIVA/ANLISE MARGINAL/LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO PRODUO E
ALAVANCAGEM DE ALPES / FIDELIZAO DE ALPES (ETS) DE (1) A (3) FORMAO FUNCIONAL (4) HABILIDADES PARA A GESTO / O
MANAGEMENT SKILLS DE (5) A (8) PENSAR ESTRATEGICAMENTE (9) E (10) AGIR ESTRATEGICAMENTE FORMAO BSICA /
PREPARATRIOS GRADUAO / AMBIENTAO INICIAL AO TRABALHO (ESTGIOS) HABILIDADES DE GESTO / MBA / PLANEJAMENTO
ESTRATGICO RESTRITO / METAS OPERACIONAIS CONCRETAS INSIGHTS ABSOLUTOS / ATITUDES ESTRATGICAS / INSIGHTS SELETIVOS /
PENSAR ESTRATEGICAMENTE / MATURIDADE ESTRATGICA / MONITORAMENTO ESTRATGICO / COACHING ESTRATGICO CURSOS DE
ESPECIALIZAO / AMBIENTAO EFETIVA AO TRABALHO / TRAINEE LABORATRIO DE CRIATIVIDADE E
CONECTIVIDADE / PRODUO DE ALTERNATIVAS / AGREGAO DE VALOR / NEGOCIAO ESTRATGICA 21
21. PENSAR ESTRATEGICAMENTE GLOBALIZAO FORMAO DE ELITE PLENA INSIGHTS ABSOLUTOS ATITUDES ESTRATGICAS BSICAS
(F1+F2+F3) ATITUDES ESTRATGICAS CRIATIVIDADE (4.1-4.2-4.3) INSIGHTS SELETIVOS INSIGHTS INTEGRADOS CAPTURA DE INFORMAES
IDENTIFICAO DE OPORTUNIDADES E AMEAAS PRIORIDADES/ PINAMENTOS/ IDENTIFICAO DE PROJETOS/LABORATRIO VIRTUAL DE
GESTO PR-VIABILIDADE MQUINA WAR AGIR ESTRATEGICAMENTE COMPETNCIAS SEQUENCIAIS 22
22. INSIGHTS E SEUS DESDOBRAMENTOS: A FORMAO DE GESTORES-ELITE-PLENA 1 - INSIGHTOR / DRUCKER E OUTROS A
DISPONIBILIZAO DE MEGAFACILITADORES 2 - EMPREENDEDOR / FATIADOR 3- CONECTADOR / 3 GALXIA 4 - ESTRATEGIZADOR (ATITUDES)
/ AS CINCO FAMLIAS 5 - CAADOR DE INFORMAES / ATITUDES ESTRATGICAS / INSIGHTS SELETIVOS / PINAMENTO DE OPORTUNIDADES
E AMEAAS / COACHING ESTRATGICO 6 PROJETOR / PLANOS DE NEGCIOS 7 - BLOQUEADOR / BLINDAGEM (ZEN/STRESS/ETC.) / O
FILME DE PARTIDA 8 RITMADOR / AGENDA 9 -ALAVANCADOR DE ALPES / PRODUO E FIDELIZAO / TICA / TRANSPARNCIA /
SUSTENTABILIDADE 10 - ALAVANCADOR DE RECURSOS / GESTO FEDERATIVA / ANLISE MARGINAL / LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO /
ELOS E NSULAS ESTRATGICAS 11 - ENERGIZADOR / MONITORADOR 23
23. AGIR ESTRATEGICAMENTE ALAVANCAR ALIANAS E PARCERIAS ESTRATGICAS (4.4 A 4.11) ALAVANCAR PARCEIROS FINANCEIROS (F5)
COMPROMISSO COM O APERFEIOAMENTO ESTRATGICO PERMANENTE ARQUEIRO (PENSAR E AGIR ESTRATEGICAMENTE) ALVOS
CORPORATIVOS PLACA DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO (SWOT/PORTER/BSC/ CENRIOS) PLACA DE MONITORAMENTO E GESTO BSICA
CENTROS DE NEGCIOSTUNEL DE AMADURECIMENTO DE PROJETOS PROJETO AMADURECIDO (TIGRE) PLACA DE ENERGIZAO TORRE
RUMOS / VISO / OBJETIVOS / FRAGMENTAO DE DESAFIOS / IDENTIFICAO E CONFIGURAO DE METAS / ELOS E NSULAS
ESTRATGICAS COMITS DE INTELIGNCIAS ESTRATGICAS CONSTRUO DO HOMMO ESTRATGICO 24
24. TERRITRIO-ESPAO TERRA: ASPECTOS BSICOS MATRIZ SWOT MODELAGEM PORTER MODELAGEM BSC PINAMENTO DE
OPORTUNIDADES E AMEAAS VISVEIS, PALPVEIS E TANGVEIS INSTRUMENTOS DESTACADOS DE PLANEJAMENTO ESTRATGICO 25
25. 1) NOVOS DESAFIOS E INFORMAES NO VISVEIS, NO PALPVEIS, NO TANGVEIS. 2) DESENVOLVIMENTO DE INSTRUMENTOS DE
BUSCA: AS CINCO FAMLIAS E A QUESTO DOS INSIGHTS. 3) MATURIDADE ESTRATGICA. 4) DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO. 5) RITMO
ESTRATGICO. 6) IMPREGNAO ESTRATGICA. 7) INSIGHTS SOBERANOS SO AQUELAS ATITUDES QUE NA VISO DE UM ESTRATEGISTA
CONSTITUEM-SE EM INSTRUMENTOS PREFERENCIAIS DE TRABALHO. POR EXEMPLO, ESPRITO EMPREENDEDOR, METAS, INTELIGNCIA
ESTRATGICA, CENRIOS, NEGOCIADOR ESTRATGICO, TICA E GESTO FEDERATIVA. 8) REALIZAO DO PINAMENTO DE INFORMAES
OCULTAS. 9) DESENVOLVIMENTO DE NOVAS CONECTIVIDADES. 10) LOCALIZAO DE NOVAS OPORTUNIDADES E AMEAAS. 11) PRIORIZAO
PARA POSTERIOR PROJETAMENTO. 12) LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO. TERRITRIO-ESPAO ATENAS: PENSAMENTO ESTRATGICO
(MATURIDADE ESTRATGICA) / ASPECTOS BSICOS 26
26. TERRITRIO-ESPAO PROJECTOR: A QUESTO DOS IMPACTOS ECONMICOS E FINANCEIROS E DA GESTO FEDERATIVA / ASPECTOS
BSICOS / CONVERGNCIA PARA FLUXOS DE CAIXAS AUTOSSUSTENTADOS / PROJETAMENTO POSICIONAR-SE NO MOMENTO MUNDIAL (O
TURBILHO DA GLOBALIZAO E SEUS VETORES CRTICOS) PROVIDENCIAR CONFIGURAO ESTRATEGIZVEL PROJETAR (F-2) SUN TZU
(F-3) P. DRUCKER (F-4) K. MATSUSHITA (F-5) J. WELCH MATURIDADE ESTRATGICA PRIORIZAR PERCEBER E MENSURAR IMPACTO
REAL/PROJETAR PR-VIABILIDADE ANLISE DE SENSIBILIDADE VIABILIDADE ECONMICA BUSINESS PLAN PROJETO FINAL DE VIABILIDADE

ECONMICA E FINANCEIRA ANLISE MARGINAL/LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO PACOTE METODOLGICO SIMONSEN DE PROJETOS (6
RS) REUNIR/REFLETIR/ ROTEIRAR/REALIZAR/ REVER/RECOMEAR DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO (F-1) H. FORD PRESTAR ATENO
(MONITORAMENTO DE METAS ESTRATGICO-TTICAS) OPORTUNIDADES AMEAAS PROPULSAR (OBTENO DE ALTAS VELOCIDADES NA
CONCRETIZAO DE CONFIGURAES AUTOSSUSTENTADAS) PROVER O PROCESSO DE GESTO COM COMPETNCIA
ESTRATGICA/CONSTRUO E TRABALHO DE UM COMPLEXO SISTMICO DE MANAGEMENT POSSIBILIDADES PROGREDIR (NCLEO
CENTRAL/ AVANORES/AGENTES DE MONITORAMENTO/PLANEJAMENTO ESTRATGICO) (WARRIOR) PENSAR ESTRATEGICAMENTE ELOS
ESTRATGICOS NSULAS ESTRATGICAS 27
27. TERRITRIO-ESPAO PROJETOR: A QUESTO DOS IMPACTOS E DE GESTO FEDERATIVA / ASPECTOS BSICOS PROJETO EXECUTIVO
ESTUDOS DE VIABILIDADE ECONMICA BUSINESS PLAN / PLANO DE NEGCIOS VISUALIZAO DE IMPACTO FSICO CROQUIS ECONMICOS
ESTUDOS BSICOS DE ANLISE MARGINAL / LABORATRIO VIRTUAL DE GESTO ESTUDOS DE PR-VIABILIDADE PROJETAMENTO ANLISE DE
SENSIBILIDADE PLANEJAMENTO ESTRATGICO DE ECLOSO ESTUDOS DE VIABILIDADE ECONMICA FINAL 28
28. TERRITRIO-ESPAO PROTECTOR: PROGRESSO ESTRATGICO / ASPECTOS BSICOS ACESSO ESTRATGICO A NAVE WARRIOR:
PROGRESSO ESTRATGICA / A ROTA ELOS-NSULAS PLACA TRANSPARENTE DE REUNIO (E DESLISAMENTO) DE COMITS ESTRATGICOS
PROJETOS A QUESTO DO COACHING ESTRATGICO 29
29. (A) EMPREENDIMENTOS J EXISTENTES E EM OPERAO; (A1) GRAU DE MATURIDADE ESTRATGICA VERIFICADO; (A2) AES PARA SEU
DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO EM MARCHA; (A3) AES PARA IMPREGNAO ESTRATGICA EM REALIZAO. (B) EMPREENDIMENTOS
EM ESTUDO E/OU IMPLEMENTAO E/OU AMPLIAO; (B1) GRAU DE MATURIDADE ESTRATGICA OBJETIVADO; (B2) BASE PARA O
DESENVOLVIMENTO ESTRATGICO CONSIDERADO; (B3) SISTEMTICA DE IMPREGNAO ESTRATGICA PRETENDIDA. BSSOLA COACHING
ESTRATGICO A SER IMPLEMENTADA JUNTO S ATITUDES ESTRATGICAS 30
30. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATGICOS Famlia 1 Enfrentamento Estratgico ou de Henry Ford 01 Embasamento do Esprito
Empreendedor: representado pela vontade de fazer acontecer ao mesmo tempo em que persistente, obstinado, determinado e resoluto (poder). Uma
das principais caractersticas do empreendedor aceitar correr riscos e tambm a sua capacidade de equacionar stress com relativa facilidade. Um dos
maiores atributos do empreendedor representado pela sua competncia em fatiar o gorila (fragmentar o desafio) em um somatrio equivalente de
micos, em outras palavras, transformar um desafio num somatrio de pequenos desafios ou desafios de menor porte apresentado originalmente. Com
certeza, de todos os atributos estratgicos, o esprito empreendedor o soberano, o mais importante. 02 Vontade Estratgica: nas pessoas e
organizaes com vontade estratgica configura-se uma ambio ntida e a busca permanente da expanso dos nveis de competitividade. O
automonitoramento dos nveis de competitividade processa-se continuamente. Ocorre simultaneamente uma capacidade de inquietar-se
sistematicamente na percepo de melhores patamares profissionais, organizacionais, corporativos, institucionais, setoriais, regionais, nacionais nos
planos, social e de qualidade de vida, econmico, financeiro. Verifica-se tambm uma nfase total no aperfeioamento permanente e contnuo de sua
prpria competncia estratgica, agregando sempre valor. Quando se verifica a vontade estratgica de forma explcita como se a pessoa ou a
organizao operassem com planilhas de (auto) avaliao. Jack Welch, na GE, tinha como base impregnar toda a sua equipe com vontade estratgica,
no se acomodando nunca em zonas de conforto, mobilizando tmidos e energizando toda a instituio. 03 Objetivos/Metas: as metas devero ser
entendidas como partes resultantes de um processo de fragmentao, posicionadas no espao e no tempo. Deve-se conferir um cuidado especial para
obteno de consenso no manejo das metas. importante assinalar que as metas de certa forma reconstroem todo o desafio original, antes da sua
fragmentao. Famlia 02 Acuidade Estratgica ou de Sun Tzu 04 Objetividade Estratgica: ela se materializa numa antenagem extremamente
atenta para a captura de oportunidades, neutralizao de ameaas, sustentao de posies j conquistadas e equacionamento de crises externas e
internas. Washington deve ser entendida como a macro- rtula, em termos de objetividade estratgica, mais importante do mundo, onde o papel do
Pentgono e a interao com o senado desempenha papel de extraordinria importncia ao lado da vigilncia inteligente das agncias reguladoras. 05
Percepo Estratgica: onde se manifesta a diferenciao entre o estratgico, o ttico e o operacional. O fator estratgico toma vida quando detemos
leques de alternativas para o equacionamento de uma questo. O ttico se refere capacidade de se detalhar a deciso estratgica final, enquanto o
operacional representa as operaes complexamente reversveis. O czar Pedro o Grande da Rssia dominava com notvel maestria a percepo
estratgica, ttica e operacional. O mesmo ocorreu com Alexandre da Macednia, Jlio Csar e o Projeto de Sagres de Portugal relativo Descoberta do
caminho das ndias e do Brasil. 31
31. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATGICOS 06 Inteligncia Estratgica: com relao a esse atributo observe-se que em estratgia o
indivduo vale bem menos que o grupo. Dessa forma buscaremos, sempre que possvel, a estruturao de novas inteligncias agregadas, sendo
desejvel que se organize mesas de oito integrantes. Assinale-se que a sinergia mxima ocorre com grupamento de oito pessoas, provavelmente
herdada do contubrnio, clula-mnima das antigas legies romanas. Nessas mesas de inteligncia coletiva no se busca necessariamente o consenso e
desejvel que a votao final seja sempre secreta. O grupo no tem chefe, operando com secretrio geral. Em cada reunio existem papeis definidos: o
argumentador, o contra-argumentador, o interlocutor estratgico, os observadores crticos, organizando-se cesta de sugestes que so enviadas ao
vrtice da organizao. 07 Clima de Ateno Estratgica (Panorama Abrangente): retrata uma preocupao permanente com a modernidade, a
modernizao e a ps- modernidade que ocorre nos principais segmentos do desenvolvimento mundial (setores primrio, secundrio e tercirio da
economia) objetivando-se sempre a juventude corporativa. Nesse campo vale destacar as presenas de Lee Iacocca, Jack Welch, Sam Walton e
Konosuke Matsushita. 08 Pronta Resposta ao Desafio (Provocao) Estratgico (a): representada pela calma e disposio (permanente) para o
combate face ao imprevisvel, prestes a surgir. Nesse contexto ocorrem desdobramentos do atributo principal, tais como disponibilizao de leque de
alternativas, delegao de responsabilidade, capacidade de comunicao e um nimo definitivo de que s a vitria interessa. Famlia 03 Embasamento
Estratgico ou de Peter Drucker 09 Percepo do Momento Mundial (PMM): materializa-se pelo acompanhamento permanente de megatendncias
(vetores crticos do processo da globalizao), tais como mundializao, blocos-nao, populao, agroproduo, saturao, padronizao,
informatizao, revoluo da investigao, democratizao da informao, reputao, continuao da educao, no inflao, competio, esforo para
comercializao internacional, agregao de valor, privatizao e desregulamentao, gesto de agregao corporativa, parceirizao, mobilizao
comunitria e institucional, eco- proteo e especializao. A globalizao tem o seu ponto de partida emblemtico com a queda do muro de Berlim em
1989, produzindo turbilho, onde escurido oportunidades e ameaas em alta velocidade, criam universos frequentemente perversos. Uma das razes
da estratgia como instrumental integrado de gesto extremamente importante aos dias de hoje, deve-se ao fato de que ela permite, com grande
competncia, entrarmos e agirmos dentro do turbilho de forma pr-ativa. Revistas extremamente importantes para o processo de globalizao so The
Economist e Business Week dentre outras. 10 Percepo do Momento Nacional (PMN): observa permanentemente no panorama nacional questes
como desemprego, inflao, crescimento econmico, juros, aes sociais e outros macro-desafios, alm de debates institucionais. Em meu entendimento
o mais importe documento a ser analisado a Mensagem ao Congresso Nacional, desenvolvida pela Casa Civil com o apoio de todos os ministrios e

apresentada todos os anos na abertura do trabalho legislativos. Alm disso, vale muito a pena observar-se trabalho de base tais como os realizados pela
Conjuntura Econmica, da FGV. E, a observaes detalhadas das atas do COPOM/Banco Central e leitura atenta de articulistas-vrtice no pas tais como:
Antonio Delfim Netto, Maria Clara do Prado, Miriam Leito Joelmir Beting, dentre outros. 32
32. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATGICOS 11 Viso: traduz a fotografia da ambio de uma corporao. De certa forma ela materializa
uma proposta de mobilizao-motivao no mbito do prprio contexto corporativo e de sua famlia corporativa (a jusante e a montante). Deve-se
conferir especial cuidado para no se confundir viso com misso. 12 Foco: trata-se de um subconjunto da viso onde se apresentam ntidas vantagens
competitivas e concorrenciais. De certa forma representa o rebatimento do plano da viso na superfcie vivencial estratgico, ttica e operacional. Cada
vez mais preocupa-se com o manejo de fluxos de caixa autossustentados.ou seja, ingressando no conceito de sustentabilidade econmico-socialambiental. 13 Percepo de Futuro: de um modo geral todas as pessoas foram criadas conferindo nfase muito especial ao presente, que sem dvida
alguma, o lapso de tempo dominador. Entretanto, mandatrio que nos preocupemos com a antecipao de pontos de passagem do desenvolvimento
corporativo e institucional com amplas possibilidades de concretizao, procurando encurralar logicamente a configurao futura. Nesse processo de
disciplinamento, a rigor, constri-se um tnel do tempo que iremos percorrer em direo ao futuro, vivendo o presente e resgatando experincias
positivas e negativas do passado. Nesse atributo a que se sublinhar a presena extraordinria de Bill Gates perseguindo sempre desenho de futuro para
a Microsoft. 14 Cenrios: uma vez familiarizados com o atributo anterior, percepo de futuro, poderemos trabalhar com cenrios, os quais podero ser
definidos como fotografias consistentes de futuro. Nesse particular, objetivamos desenhar o cenrio pessimista, tambm denominado de inferior ou
bsico, e o cenrio superior que tambm se convenciona batizar de otimista. Mario Henrique Simonsen nas suas equipes de trabalho chamava a
ateno para que o projeto ideal seria aquele que sobrevivesse ao pior cenrio e tambm pudesse, de forma gil, capturar todas as oportunidades
contidas no melhor cenrio, se esse eventualmente acontecesse. Famlia 04 Condicionamento Estratgico ou de Konosuke Matsushita 15 Capacidade
de Observao Estratgica: caracterizada pela capacidade de distinguir todos os fatores influentes na implementao de uma determinada ao. A leitura
de publicaes sobre a arte da guerra e artes marciais, tais como: A Arte da Guerra de Sun Tzu e o Livro dos 5 Anis de Myamoto Musashi e ainda a
literatura policial, como por exemplo, Sherlock Holmes de Conan Doyle, constituem excelentes referenciais para o nosso apuro nesse atributo. 16
Concentrao Estratgica: representa a capacidade de distinguir, dentre os fatores influentes OS MAIS INFLUENTES. As publicaes citadas no
atributo anterior colaboram tambm decididamente para adensar a nossa capacitao nesse tpico. Prtica de lutas marciais e outras atividades podem
ser consideradas no desenvolvimento desse atributo. 17 Conversao Estratgica: representa um processo de disciplinamento para observao de
todos os fatores influentes, plena compreenso das razes (e motivaes) do outro lado da discusso (ou conversao/negociao), humildade no
dilogo, o que, em outras palavras, significa ouvir os outros com muita ateno, operar com leque de alternativas, sempre que possvel convergindo
para operaes ganha-ganha. Adotando-se esses procedimentos anteriores efetiva-se a construo do negociador estratgico. 33
33. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATGICOS 18 Densidade Cultural: envolve a memria organizada da corporao, instituio ou empresa
onde, se apresentam de forma muito ntida todos os seus valores (Credo). Preocupa-se com a acumulao permanente ordenada e sistemtica de
conhecimentos, habilidades, experincias direta e indiretamente vinculadas sua prpria rea de ao (segmento esse que podemos denominar de
capital intelectual). Vivencia densa preocupao com o provimento da educao no mbito de toda a pirmide organizacional. Promove de modo
sistemtico, redes de conectividade, criatividade e inovao. Ajuste mudanciao permanente da globalizao. 19 Densidade de Comando: busca
transformar um organograma funcional clssico num elograma, ou seja um formigueiro inteligente e conversador onde permanentemente sobem
[informaes/orientaes] e descem [informaes/orientaes], caracterstica, alis, notvel das corporaes japonesas (o Shogunato Tokugawa, a
Classe dos Samurais e o Processo de Gesto). Desenvolve a organizao de bancos inteligentes de dados e informaes e efetiva promoo de
delegao inteligente de tarefas e responsabilidades: o empowerment. Todas essas preocupaes resultam na mobilizao de flexibilidade, agilidade e
impulso integradas face o enfrentamento de desafios de velocidade e insero em universos complexos. 20 Busca da Qualidade e da Excelncia:
persegue a disponibilizao de produtos e servios atendendo normas e padres pr-estabelecidos, objetivando-se agregao de valor ou utilidade aos
mesmos. Implementao de programas comprometidos com a melhoria da qualidade e a busca da excelncia (programa six sigma, por exemplo).
Desenvolvimento de novos dilogos na organizao, liberados da ditadura mandatria dos fluxos de caixa, somando e contribuindo para a construo
de redes de colaborao pr-ativas no mbito das pirmides organizacionais. 21 Compromisso com a Transparncia: ao lado do bloqueio de
informaes confidenciais promover-se- a disponibilizao de informaes no confidenciais, no secretas no mbito da organizao, relativas famlia
corporativa e sociedade como um todo, contribuindo-se, sempre que possvel, para a construo de portais culturais-cidados. 22 Gesto-Cidad:
refere-se ao desenvolvimento de um programa amplo e consistente de sustentabilidade integrada (econmica, financeira, social e ambiental) priorizandose o desafio de atendimento s populaes fragilizadas, engajamento em programas de assistncia social, realizao de balanos sociais,
compromissamento com cdigos de tica, desenvolvimento de atividades na rea de responsabilidade social. Esse atributo essencial para a construo
de alianas e parcerias no mundo moderno. 23 Meritocracia: objetiva a definio de mrito. A avaliao 360 um dos procedimentos mais sofisticados
nas anlises de mrito envolvendo chefias, subordinados, colaboradores, etc. 24 Harmonia: traduz a plena convergncia de atributos notveis seletivos
(anteriormente citados): observao estratgica, concentrao estratgica, conversao estratgica, densidade cultural, densidade de comando, busca
da qualidade e da excelncia, gesto-cidad e meritocracia. Agrega tambm aes objetivando empregabilidade, laborabilidade e ao mesmo tempo
implementa providncias referentes ao combate ao stress. Tambm objetiva o apoio ao infortnio preocupando-se com a criao de um clima pr-ativo
dentro da corporao/instituio. 34
34. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATGICOS 25 Gesto Solidria Alianas e Parcerias: traduzida pela implementao de clima
harmnico no mbito do processo de gesto o que resulta na colheita de sinergias e no desdobramento de um clima de pr-ativo em todas as frentes
de gesto. Isso significa expanso dos nveis de respeitabilidade, sustentabilidade da corporao, instituio e empresa, gerao de alianas e parcerias
internas e externas envolvendo torcida pelo sucesso. Implementando novos desenhos integrados de management internos e externos. Famlia 05
Performtica Estratgica ou de Jack Welch 26 Liderana Estratgica: caracterizada pela velocidade de resposta, sentido de organizao e capacidade
de comunicao. O lder transforma situaes de alto risco e de crises, em energias criativas e de transformao. Lderes competentes equivalem a
energizadores positivos em todo o processo de gesto no mbito de uma organizao. 27 Competncia para Realizao de Benchmarking: na qual
verifica-se a transferncia de prticas vitoriosas de uma empresa para outra. O benchmarking uma ao estratgica que pressupe legalidade e
confidencialidade na sua construo. De certa forma uma operao de troca que se processa entre uma empresa doadora e outra receptora.
Eventualmente a operao de troca no se efetua no momento de doao, podendo ser transferida para a navegao futura no tnel do tempo. O
benchmarking setorial ou extra-setorial. Ele dever ser desenvolvido com dosagem apropriada para no provocar autoenvenenamento. 28
Conhecimento Setorial e Busca da Modernidade / Modernizao: retrata o pleno conhecimento da ltima fronteira de avano setorial, com a presena de
fluxos de caixa autossustentados. Envolve o conhecimento preciso da evoluo dos processos de P/D em marcha no seu setor (cientfico, tecnolgico e
tcnico) e fica atento s fronteiras da modernidade da instituio, corporao, organizao, atravs de desenvolvimento sequenciado, caracterizado pela

conquista de patamares sucessivamente mais avanados. 29 Conhecimento dos Processos de Migrao de Valor: observa permanentemente no setor
onde se insere a organizao o fluxo de realocao de valor e de alteraes de valor. Analisa interao com nveis de maturidade estratgica (ganho ou
perda) ao mesmo tempo em que investiga as rotas de migrao setoriais e extra-setoriais mais relevantes. 30 Conhecimento dos Movimentos de
Portflio: acompanha sistematicamente fluxos de caixa vitoriosos e agressivos absorvendo fluxos de caixa fragilizados ou desmotivados. Esses
movimentos podem alterar radicalmente desenhos de equilbrio corporativo, acarretando repercusses alm de suas fronteiras que necessariamente
devero ser estudadas com muito critrio. 31 Compromisso com a Averso ao Dficit / Busca de Fluxo de Caixa Autossustentado (FCAS): a sociedade
moderna preocupa-se permanentemente com a construo de fluxos de caixa autossustentados realizando monitoramento permanente e provocando
frequentemente altas velocidades estratgicas, onde a eventual autocorreo de desvios identificados (rumos) dever ser providenciado em prazo
curtssimo. 35
35. DETALHAMENTO DOS ATRIBUTOS ESTRATGICOS 32 Manejo da Gesto Federativa: refere-se a desenho corporativo preparado para a
identificao de impactos estratgicos: investimentos adicionais, receitas adicionais e custos adicionais. Preocupa-se com a eliminao de situaes de
sombreamento analtico. Uma corporao num processo monoltico de gesto constitui-se frequentemente numa estrutura camufladora de dficits e
resultados fragilizados. No contexto atual conviver com dficits poder ser mortal para a organizao/instituio que abrig-los. Como proceder?
Fragmentando a estrutura monoltica num somatrio de pequenas empresas independentes (centro de negcios), submetidas a um comando central
(governana estratgica / governana corporativa), apoiadas por unidades internas prestadoras de servios (centros de atividades). Denomina-se esse
processo de gesto federativa. Configuraes estratgicas de capital de giro e gesto federativa virtual. Gesto de aes problemticas / Gerenciamento
de crises. Anlise marginal / projetos de viabilidade econmica. 33 Conhecimento de Processos Externos para Alavancagem do Sistema de Gesto:
onde se requer familiarizao plena com os sistemas de reengenharia, downsizing, terceirizao, quarterizao, benchmarking, qualidade e excelncia,
empowerment, just on time, custeio ABC, reestruturao, zero base budget, six sigma, avaliao 360, CCQ, erp-sap, etc. 34 Mobilizao de Hamel:
Gary Hamel um dos mais importantes gurus do processo estratgico na atualidade. Ele um ardoroso defensor da mobilizao e engajamento dos
integrantes da gerncia mdia no processo integrado de gesto estratgica. Hamel defende a democratizao do processo estratgico criticando
acidamente os procedimentos que privilegiam a montagem estratgica unicamente pelos participantes dos vrtices das pirmides corporativas. Busca a
incorporao da gerncia mdia e assessorias especializadas ao processo de planejamento estratgico da organizao ao mesmo tempo em que se
preocupa com impregnao estratgica da organizao. 35 Enfatizao Estratgica (Salas de Guerra): construo de um ambiente onde verificase a presena permanente de pulsores estratgicos previamente selecionados pela administrao superior da organizao, sublinhando de forma
contnua e objetiva os valores estratgicos mais importantes da empresa, instituio, corporao e/ou organizao. Assinale-se que a sala de guerra
abrange outros departamentos, e aqui estamos assinalando unicamente o segmento relativo a atributos estratgicos. 36
36. 37 INTRODUO Estratgia um conjunto de aes e procedimentos que objetivam preservar e defender resultados e posies atrativas j
conquistadas por determinado sistema empresarial, institucional ou governamental. Tambm o desafio de identificar caminhos futuros de expanso e
desenvolvimento (e colaborar taticamente para a sua realizao) que busquem condies de assegurar o melhor avano seguro e lucrativo , ao
longo do tempo, para o sistema em foco. Ou seja, localizar e capturar boas oportunidades, levando em conta alvos preestabelecidos. Em outras
palavras, a estratgia procura abraar o futuro com competncia ao mesmo tempo em que, busca defender (blindar) o presente de eventuais agresses,
observando sempre as experincias passadas com disciplina analtica e profundo senso crtico e acumulando organizadamente informaes para
posterior utilizao no processo de gesto. Cabe sublinhar que a estratgia convive com a inteligncia da humanidade h centenas de sculos. Os
trabalhos de Sun Tzu (A arte da guerra), de Tucdides (Histria da Guerra do Peloponeso), de Jlio Csar (A Guerra da Glia) e, mais recentemente,
Maquiavel (O prncipe) e Miyamoto Musashi (O livro de cinco anis) constituem-se em destacados e soberbos exemplos dessa preocupao fundamental.
Pode-se afirmar que a estratgia permeia todos os segmentos da sociedade organizada, transcendendo em muito o foco central de aes e nfases
militares e atingindo a poltica, a ao governamental, o plano institucional e o universo empresarial. Transferir experincias de estratgia militar e
governamental para o setor empresarial, e vice- versa, constitui uma iniciativa cada vez mais presente nos processos de gesto. A propsito, obras como
A arte da guerra (500 a.C.) e O livro de cinco anis (sculo XVIII), da China e do Japo, so leituras atuais e, no raramente, constam das listas dos mais
vendidos nas estantes especializadas em publicaes da rea de administrao e gesto empresarial, confirmando a modernidade de antigos autores e a
perenizao do interesse pelo tema e por suas obras fundamentais. Texto extrado de Sagres A Revoluo Estratgica, de autoria de Luiz Fernando da
Silva Pinto (Ed. FGV 2000).
37. 38 Sem risco de cair no exagero, fazer estratgia com singular competncia confere ao executor melhores chances de concretizar um avano bemsucedido no correr do tempo. Como bem assinala Peter Drucker o mestre dos mestres em gesto empresarial nas ltimas dcadas , a estratgia
essencial a praticamente todos os campos onde se processa o inteligenciamento humano, desde corporaes at igrejas, desde o indivduo at o plano
corporativo, passando por hospitais, escolas, empresas etc. A estratgia traz consigo a possibilidade de nos libertarmos de traioeiras mesmices
operacionais que, se no bem refletidas, podem atuar como uma perigosa e perversa ncora imobilista, comprometendo o avano futuro no sentido de
nichos e configuraes notavelmente atrativos que viabilizem aspiraes e combinaes legtimas de ousadia, equilbrio e crescimento. Com a
presena cada vez mais intensa do processo de globalizao (ou mundializao, como alguns preferem) demarcvel simbolicamente pela queda do
muro de Berlim em 1989 , as velocidades de mudanas verificadas em inmeros planos da sociedade mundial, com especial destaque para os
ambientes econmicos, so surpreendentes. Nesse contexto diferenciado, mais do que nunca pensar e agir estrategicamente tornam-se um trunfo
precioso para indivduos, famlias, setores, pequenas e mdias empresas, corporaes (com finalidades lucrativas ou no) e governos. O diagrama
apresentado a seguir traduz, de forma esquemtica e compacta, o atual estado-da-arte do desafio estratgico no panorama empresarial contemporneo,
ressaltando os mdulos fundamentais abrangidos por um processo avanado de strategic management. Texto extrado de Sagres A Revoluo
Estratgica, de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto (Ed. FGV 2000).
38. 39 FIGURA 1 O PROCESSO ESTRATGICO A estratgia num enfoque de objetividade sistmica Pode-se conceituar estratgia como um conjunto
de aes e providncias de uma corporao, instituio, setor, regio, governo, etc., destinado a viabilizar o seu avano, buscando-se "navegar com a
maior segurana possvel num universo de incertezas no s quanto ao futuro como quanto ao prprio presente, mobilizando, motivando e condicionando
colaboradores para o atingimento de um elenco de objetivos previamente estabelecidos. A estratgia num enfoque de conceituaes diversificadas Entre
os desafios notveis do processo estratgico, destacam-se os seguintes elementos e aes principais: 1. Viabilizar o esprito empreendedor, em face de
metas preestabelecidas. 2. "Desenhar" uma rede de caminhos alternativos de evoluo, em face dos cenrios identificados. 3. Preparar-se para a captura
de oportunidades, identificando limitaes externas e rastreando ameaas, alm de pontos fortes internos. 4. Eliminar fragilidades e vulnerabilidades
internas, demarcando pontos a melhorar no funcionamento do sistema. 5. Resistir a eventuais agresses e ataques, e neutraliz-los. 6. Buscar a
agregao de valor em todas as frentes de trabalho. 7. Compreender, inserir e buscar a modernidade e a modernizao no prprio campo de atividade.
8. Observar sistematicamente o passado como subsdio para aes futuras. 9. Criar sinergias com o interior da corporao, instituio ou sistema e com

o exterior ou a famlia corporativa. 10. Criar um "ambiente" propcio ao estratgica. 11. Avaliar (monitorar) permanentemente o processo de gesto.
39. 40 Nesse quadro geral, pode-se visualizar o processo estratgico como um virtual hedge de gesto do maior significado e importncia para a vida
empresarial, corporativa e institucional, plugando-a da melhor forma possvel aos ajustes (e amortecendo desajustes) supervelozes de uma nova era,
onde lentido, desateno e distrao so com muita freqncia sinnimos de asfixia, engessamento ou, at mesmo, morte. Acompanhando esses
alinhamentos bsicos, pode-se ento definir estratgia como a efetiva capacidade de ancorar de forma competente nossos reais desafios no futuro, na
modernidade, nos processos de modernizao, procurando eliminar ou atenuar os aspectos negativos de todos os fatores externos e internos que
conspirem contra uma trajetria constante, e objetivando sempre os melhores resultados possveis para o esforo despendido. Nesse avano, h que se
criar, continuamente, uma adequada blindagem a mais competente possvel para a proteo de todas as aes empreendidas. Evitar surpresas e
dificultar (alm de confundir sempre que possvel) a vida de inimigos e competidores agressivos deve constituir um tema sempre em pauta nas agendas
estratgicas. Quanto melhor a ancoragem no futuro, quanto mais protetora a blindagem (permanentemente executada), quanto mais eficiente o resgate
(ou a eliminao) de equvocos e omisses do passado perturbadores de um avano consistente , melhor o processo de planejamento,
desenvolvimento e gesto estratgica implantado. Organizao estratgica aquela que, alm de definir alvos, alavanca rumos e pontos de passagem
obrigatrios para a marcha da instituio ou corporao, sendo sempre capaz de reagir de imediato, e com competncia, a desafios de percurso
inesperados e/ou complexos, em bloco e de modo decidido, visando pronta soluo de problemas. Como bem disse Fernando Pessoa em A prece, e
outra vez conquistemos a Distncia do mar ou outra, mas que seja nossa! E que seria a Distncia seno o grande objetivo estratgico por mar ou
de outro modo contanto que nunca nos fuja! Texto extrado de Sagres A Revoluo Estratgica, de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto (Ed.
FGV 2000).
40. 41 A meu ver, um dos principais fatores que diferenciam os pases desenvolvidos das naes desfavorecidas exatamente a capacidade de construir
e executar um elenco bem ajustado de estratgias competentes, como pr-requisito para a implantao de um processo de gesto integrada realmente
eficiente em todos os nveis-chave de atuao da sociedade organizada. Fazer, portanto, a boa estratgia fundamental para se fazer o bom combate
na gesto de um pas, de um setor, de regies, de sistemas empresariais e de corporaes e organizaes de maneira geral. tambm a coragem de
mudar um rumo, por mais apegados que estejamos a ele, buscando novas e revolucionrias veredas de crescimento. Estou firmemente convencido de
que um processo de gesto exitoso resulta de uma inteligente combinao de aes estratgicas e operacionais. Contudo, o universo de atividades
operacionais, por interagir permanentemente com a realizao empresarial e institucional, pode, sob certas condies, abafar toda uma estrutura de
aes estratgicas essenciais ao processo de navegao de uma organizao. No mundo globalizado deste terceiro milnio que est surgindo, sero
cada vez mais importantes as aes relacionadas com a realizao de protocolos competentes direcionados para o futuro. Nesse desafio, a estratgia
ser instrumental de extrema valia para enriquecer o embasamento analtico do processo de deciso, alm de poupar um tempo precioso e, ao mesmo
tempo, sinalizar os rumos de maior e invulgar interesse para a corporao, instituio ou setor. Assim, quando voltamos ao passado refletindo sobre
estratgias j desenvolvidas e implementadas competentemente em um ponto do percurso do tnel do tempo, objetivamos pinar procedimentos e
tratamentos j manejados com sucesso e que nos apontem sugestes e aconselhamentos para caminhos certeiros, atuais e coerentes, no s para as
construes estratgicas do presente como tambm para horizontes temporais distantes. Texto extrado de Sagres A Revoluo Estratgica, de autoria
de Luiz Fernando da Silva Pinto (Ed. FGV 2000).
41. 42 O CASE DE SAGRES Estratgia rigorosamente atemporal. Isso significa que empreendimentos e empreendedores de outras pocas podero ser
rigorosamente atuais. Ou seja, a sua sabedoria estratgica no envelhece. As aes de Pedro o Grande da Rssia, em 1700 e o projeto de
transbordamento martimo de Portugal no sculo XV so rigorosamente atemporais, verdadeiras lies para toda a vida. Nesse sentido efetuou-se por
intermdio de Luiz Fernando da Silva Pinto a pesquisa sobre Arquitetura Estratgica do Projeto de Navegao de Portugal realizado no sculo XV
apresentada na publicao Sagres - A Revoluo Estratgica, onde sublinhada uma srie de aspectos relacionados a essa atemporabilidade,
destacando-se que essa preocupao de buscar ensinamentos em todas as pocas (passada e presente) deve-se constituir numa preocupao
permanente para todos aqueles que trabalham ou se interessam pelo campo da estratgia. O material complementar apresentado em conjunto com o
presente documento busca explicitar os procedimentos fundamentais para se poder avanar com efetividade no universo da estratgia. Texto extrado de
Sagres A Revoluo Estratgica, de autoria de Luiz Fernando da Silva Pinto (Ed. FGV 2000).

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