Gestion de La Qualité

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Construction et matrise
de la qualit
D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire
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volution historique de la gestion de la qualit
volution
Management
par la qualit
totale
Matrise
de la qualit
totale
MSP
Inspection
Contrematre
Anne
Savoir faire
artisanal
1900
1920
1940
1960
1980
2000
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Qualit et management
Toute dmarche Qualit ncessite lengagement pralable et formel de la Direction de chaque entreprise concerne
volution des techniques de management :

Approche classique (mcaniste) : respect de l'autorit hirarchique ; productivit par compensations financires ;
pas de prise en compte des problmes de pouvoir, de groupes informels, de motivation
- Thorie de la gestion scientifique ou Taylorisme
"L'homme est l'adjoint de la machine. Son comportement, sa fatigue, son temps de rcupration sont
analyss scientifiquement"
- Thorie administrative : "l'entreprise est une grande machine gouverne par des lois universelles"
Approche humaine : l'homme n'est plus une machine, mais une force vive; accent sur rapports organisationnels
homme/entreprise et entres groupes de travail; pas de prise en compte des relations formelles homme/organisation
Approche par la thorie de la contingence : adaptation du management un environnement et une stratgie
donns :
- systme mcanique : environnement stable (innovation technologique faible, march rgulier)
rgles formelles fortes + forte centralisation de la prise de dcision
- systme organique : environnement instable (innovation forte, march irrgulier)
dcentralisation de la prise de dcision, rgles plus souples
- production la chane : nombre important de procdures de contrle et d'administration, systme formel
d'information
- production par lots : dfinition moins prcise des tches, importante dlgation d'autorit
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Lorganisation pyramidale de lentreprise (1/5) :

pyramides organisationnelles
Stratgique
Dfinition et reprsentation des tches
Organisationnel
Oprationnel
Fixation des modalits de ralisation des tches
Excution des tches
Organisation gnrale
MAQ
Long
terme
Procdures
Moyen terme
Instructions
(modes opratoires + enregistrements)
Court terme
Systme documentaire Qualit
Stratgies dinvestissement/dveloppement
(MAQ : Manuel
dAssurance Qualit)
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pyramide CIM (Computer-Integrated Manufacture)
(daprs document Schneider)
gestion financire,
personnels,
mobilire,
vente
Socit
Usine
Atelier
gestion des charges et ressources,

des achats/approvisionnements micro-ordinateurs
planification des moyens
priphriques
conception des produits
ordonnancement
gestion des stockes et en-cours
contrle des stations
Cellule
contrle et commande
des machines et process
Station
actions de fabrication
(moulage, assemblage,
manutention)
TCHES
ordinateurs
priphriques
micro-ordinateurs
priphriques
automates
micro ordinateurs
terminaux
automates rgulateurs
commande de robots
commandes numriques
variateurs
mcanique
capteur
actionneurs, practionneurs
EQUIPEMENTS
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pyramide CIM oriente ERP et donnes
(daprs J.M. Chartres, 2002)
Donnes dcisionnelles
Finance
ERP : Entreprise Ressource Planification

Produire ce que lon a vendre
et non vendre ce qui a t produit et stock
ERP
Gestion
Supervision
Production
Donnes institutionnelles
Les systmes de production ne sont plus que lun des clients dun systme dinformation plus large
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pyramide ECR (Efficient Consummer Response)
(daprs document Gencod-EAN France)
Consummer enthusisam
(CM)
Category
Management
(gestion nouveaux produits
Promotions)
ECR
demande
ECR
logistique
(EA)
(EPI)
(GPA)
Gestion partage
des approvisionnements
(rapprovisionnement
bas sur les
ventes unitaires)
(EP)
Introduction
produit Promotion
Assortiment
efficace
efficace
efficace
(ER)
Rapprovisionnement efficace
Optimiser
lapprovisionnement
changer
linformation
(EDI)
Echange de
donnes informatises
(EUL)
Units logistiques
identifies
Data
alignement
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pyramide de lamlioration permanente de la qualit
(daprs Le Coz, Techniques de lIngnieur)
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Qualit : dfinitions (1/2)

Qualit (quality) :
degr dexcellence ?
luxueux, haut-de-gamme, exclusif, coteux, prestigieux, ... ?
manire d'tre, attribut propre d'un tre ou d'une chose ?
qualitatif : aspects sensibles et subjectifs
quantitatif : paramtres mesurables et quantifiables
conformit des spcifications (Crosby, 1979)
degr prvisible de fiabilit et d'uniformit (Deming, 1988)
aptitude l'usage qui est dtermine par les caractristiques du produit que l'utilisateur, et non le fournisseur ou le
vendeur, comme tant bnfique pour lui (Juran, 1982)
ensemble des caractristiques qui confrent au produit l'aptitude satisfaire des besoins implicites ou exprims
(ISO/DIS 8402)
(the totality of features and characteristics of a product or a service that bear on its ability to satisfy stated or
implied needs)
la qualit n'est pas absolue mais relative (p/r relation client/fournisseur)
la qualit est conditionne par une relation de type change marchand
la qualit se dfinit p/r au client et ses exigences
la qualit n'a pas de rfrentiel financier (cots, prix)
la qualit est la perte qu'un produit, une fois expdi, cause la socit en dehors de ses pertes dues ses
fonctions intrinsques (Taguchi)
Qualit totale (total quality) :

ensemble des principes, des mthodes et des outils organiss en stratgie visant mobiliser toute l'entreprise pour
satisfaire les besoins, implicites et potentiels du client, et ceci au moindre cot (Prigord et Fournier, 1993)
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Qualit : dfinitions (2/2)

Danger (hazard) :
tout agent biologique, chimique ou physique dont la prsence, en quantit inacceptable, est susceptible d'avoir
un effet nocif sur la sant (Codex Alimentarius OMS/FAO 1995)
dangers microbiologiques
dangers nutritionnels
dangers environnementaux
composs toxiques naturels, allergnes
rsidus de pesticides
additifs alimentaires
...
Risque (risk) :
estimation de la probabilit d'apparition d'un danger
Scurit (safety) :
absence de danger, prjudice ou dommage (Graham, 1980) (freedom from danger, injury or damage)
scurit oprationnelle :
le plus bas niveau de risque raisonnablement ralisable quil est possible datteindre et de maintenir par une
intervention approprie
dfaut mineur : ne prsente pas un danger important pour le produit, sauf s'il se rpte frquemment
dfaut majeur : met en pril la qualit et l'image du produit et peut freiner son achat
dfaut critique : peut mettre en pril la sant ou la vie du consommateur ; ne respecte pas les dispositions
rglementaires ou donne des informations mensongres
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Les trois dimensions de la qualit

(Neuville, 1996)
Conformit : satisfaction des normes et des spcifications

(objectives) du client
(Caractristiques objectives)
Idonit : satisfaction des attentes/ besoins du

client (implicites, subjectifs, inconscients)
(Proprits subjectives)
Fiabilit : conservation dans le temps des caractristiques de conformit et d'idonit

Le temps est un facteur corrosif de la conformit (par effet d'usure) et de
l'idonit ( (par effets de mode et de concurrence)
La fiabilit est inversement corrle la conformit et l'idonit (effets
d'obsolescence pr-cits)
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Les 8 critres de la qualit du produit

(Garvine, 1988)
la performance (vis--vis de la mission assigne)

la fiabilit
la dure de vie
la maintenabilit ou facult tre rpar /entretenu (serviceability)
la conformit aux standards dfinis par le concepteur ou imposs par la rglementation
laspect
les fonctionnalits supplmentaires de dmarcation vis vis dun autre produit de qualit technique
et cot quivalents
la qualit perue
qualit du produit = qualit dusage ou qualit du service rendu
= aptitude tre utilis = f(robustesse = 1/variabilit) (Montgomerry, 1996)
amliorer la qualit = diminuer la variabilit ( tre au plus prs de la cible vise ) en
matrisant les processus de production = conception robuste (robust engineering ou
mthodologie Taguchi)
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La cuvalit ou dimension client de la qualit

(Klada, 2002)
Qualit
QVALITE (ou cuvalit )

Le client recherche :
des produits de qualit (Q)
en quantits ou volumes voulus (V)
travers un systme administratif (A) lger et exempt derreurs
disponibles ou livrs au lieu (L) demand
avec des interrelations (I) agrables, rapides et efficaces avec le personnel
de lentreprise ou ses reprsentants
livrs en temps (T)
conomiques (E)
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Qualit : mode d'emploi (1/6) :

les attributs de la qualit : les 4S
Les attributs de la qualit
Les "4S" :
Scurit = qualit hyginique (absence de corps trangers, insectes, micro-organismes, toxines)
Sant = qualit nutritionnelle (en quantit et en qualit)
Satisfaction = qualit organoleptique (aspect, got, texture)
Service = qualit techno-fonctionnelle + d'usage (dont information)
qualit rglementaire (produit, process, environnement)
A ne pas confondre avec la mthode japonaise dite des 5S :
SEIRI : Dbarrasser
SEITON : Ranger
SEISSO : Nettoyer , inspecter
SEIKETSU : Tenir en ordre
SHITSUKE : Respecter les rgles
Page 15
Qualit : mode d'emploi (2/6)

des 4S
(Maingy, 1989)
aux 6S
(Sylvander, 1994)
Composantes de la QUALITE
Contenu
SECURITE
Qualit hyginique
SANTE
Qualit nutritionnelle
toxicit bactriologique
toxicit chimique
aspect quantitatif : apport nergtique
aspect qualitatif : composition nutritionnelle p/r aux besoins journaliers
SATISFACTION / SYMBOLIQUE
Qualit organoleptique
niveau sensoriel : sensations gustatives, olfactives, tactiles, visuelles, auditives

niveau psychologique : habitudes alimentaires, reprsentation, attrait,
satisfaction,
SERVICE
commodit de (r)emploi : stockage, manutention, prparation avant utilisation
Qualit dusage pour le consommateur aptitude la conservation (dure de vie du produit)
aspects conomiques (prix de vente)
aspects commerciaux (disponibilit, prsentation)
aspects rglementaires (tiquetage, DLV, DLC, poids ou volume)
SERVICE
Qualit de conception et de mise en
oeuvre pour le fabricant / distributeur
= qualit technologique
aptitudes technologiques, machinabilit

aptitude la conservation, rendements (pertes)
rentabilit
SOCIETE
Qualit pour la socit
environnement, dveloppement durable

emploi
Page 16
Les diffrents attributs de la Qualit
Safety
value
Sensory
value
Food
Health
Nutritional
value
Food
Quality
Food
Acceptability
Convenience
of use
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Indicateurs et attributs de la qualit

(daprs dHauteville et Sireix, 1999)
Indicateurs de qualit
Attributs de qualit
Indicateurs de
qualit intrinsques
Indicateurs de
qualit extrinsques
Attributs de qualit
tangibles pour lesquels
la vrification est
possible au moment de
la consommation
Attributs de qualit
intangibles, lis aux
croyances pour lesquels la
vrification est difficile au
moment de la consommation
Apparence
Prix
Got
Sant, caractre naturel
Couleur
Marque
Fracheur
Respect des animaux et de
Forme
Signes de qualit
Commodit
l'environnement
Taille
(labels, AOC...)
Salubrit
Structure
Pays d'origine
Caractre exclusif
Magasin
Conditions de production
Information
nutritionnelle
Information sur la
fabrication
Page 18
Qualit intrinsque et qualit perue par le consommateur

Qualit intrinsque du produit :
qualit sanitaire et hyginique (scurit)
qualit organoleptique et gustative (sensorielle)
qualit nutritionnelle (sant)
Qualit gnrique ou physique

du produit
Qualit socitale :
besoins dappartenance
besoins thiques
besoins dinformation
Qualit symbolique : affect, attachement :

au produit,
au terroir
aux traditions
Qualit subjective ou de service

(qualit perue par le consommateur)
Page 19

identification de l'origine des dangers : les 5M
Identification de l'origine des dangers

Les "5M" :
Mthode
Milieu
Matire
Main d'uvre
Matriel
Page 20

diagramme causes/effet
Diagramme causes / effet ou diagramme d'Ishikawa
Cause
principale
Cause
principale
Cause secondaire
Cause secondaire
Cause secondaire
Cause secondaire
Effet
Cause secondaire
Cause secondaire
Cause
principale
Page 21

quantification des dangers : criticit
chelle de quantification des dangers : criticit
Frquence = f
Rare Modre Probable Trs probable
Gravit = g
Mineure Majeure Critique Trs srieuse
Trs fort
Probabilit de non dtection Trs faible Faible Forte
du danger = p
c = f.g.p
Criticit = c
Page 22
Qualit : mode d'emploi (6/6)

exemple de hirarchisation des risques par leur criticit
Probabilit
de la cause
chec de la
mesure
prventive
Index de
risque
Dommage
possible
400
Risque trs
lev. Arrt
envisager
Peut se
produire
tout moment
300
Trs rare. Moins

d'une fois l'an
Possible.
Peut trs bien
se produire
Rare. Qqs fois

par an
Catastrophe
Dommage >
$ 100 millions
223
Risque lev.
Amliorer
immdiatement
Risque important.
Amlioration
demande
Dsastre
Dommage >
$ 10 millions
100
Inhabituel
mais possible
Peu souvent. Une

fois par mois
Parfois. Une fois

par semaine
Possible mais
peu probable
Trs svre
Dommage >
$ 1 million
Risque possible.
Attention
ncessaire
Svre
Dommage >
$ 100 000
Rgulirement.
Une fois par jour
Possible mais trs
peu probable
Presque
impossible
Continuellement. Plus
d'une fois par jour
Important
Dommage >
$ 10 000
Significatif
Dommage >
$ 1 000
30
Risque
acceptable
10
Page 23
Les cots de la qualit (1/2)

Cots de ralisation
cots de dtection
matriels,
personnels,
produits
perdus, services (analyses, audit)
humains
et
cots de prvention investissements
matriels : audits, formation, tablissement et gestion des documents,
nouveaux
investissements
et
dveloppement
rebuts (destruction), pertes,
Cots de non-qualit cots des
anomalies internes dclassement, rparations,
(dans l entreprise) reconditionnement, accidents du
travail, absentisme
prime d assurance, discount,
cots des
anomalies externes rclamations clients, analyses,
pnalits de retard, pertes de
(hors entreprise)
clientle
Quelques dysfonctionnements gnrateurs de non-qualit et donc de surcot :

non-traitement des oprations au quotidien
absence de contrle des processus de production de l'information
perte de temps,
Page 24
Les cots de la qualit (2/2)

Diagramme de Pareto
% des dfauts
(nombre, cot)
% cumul
des dfauts
(nombre, cot)
Cot
100 %
80 %
Identification
de la non-conformit
Agent
Agent
quipe
quipe Utilisateur
dexcution dinspection dinspection dinspection
final
Identification interne
Identification externe
Causes des dfauts

(par ordre dcroissant)
En rgle gnrale, moins de 20 % des causes

occasionnent plus de 80 % des dfauts
Page 25
Fiches de non-conformit
Identification d'un problme et de sa cause
1. description de l'incident (nature de l'incident et sa frquence :

chronique ou ponctuel)
2. description du produit ou du service victime de l'incident
(date, quantit de non-conforme...)
3. description de la dcision immdiate prise : isolement, gel,
destruction
4. expertise du problme : dsignation de la cause premire
5. dfinition d'un plan d'action : actions correctives immdiates,
actions prventives long terme
Page 26
Traabilit
Aptitude retrouver lhistorique, lutilisation ou la localisation dune entit, au moyen

didentifications enregistres (ISO 8402)
traabilit ascendante : causes dun danger, dysfonctionnement ou insatisfaction
origines des matires premires
origine des emballages
historique des processus appliqus au processus
traabilit descendante : recherche des produits susceptibles davoir t soumis au danger
identification
localisation
Identification : moyen de reconnaissance de la nature, de la date, de la fabrication et du

numro de lot dun produit (lot : entit de produits fabriqus dans des conditions
pratiquement identiques)
Page 27
Le point de vue fonctionnel de la dmarche qualit

(daprs R. Tassinari, 1997)
Les composantes fonctionnelles de la qualit et leurs caractristiques

Fonctions
Caractristiques
critres
Assurer la scurit
Stabilit, redondance, systme de

protection
Taux daccidents
Assurer la
disponibilit
Aptitude lusage, mme aprs un

long stockage
Temps
Assurer la fiabilit
Probabilit de fonctionner pendant

une priode donne dans des
conditions dfinies
MTBF
(moyenne de temps de bon
fonctionnement)
Assurer la
maintenabilit
Aptitude la maintenance
MTTR
(moyenne de temps de rparation)
Assurer la durabilit
Cycle de vie du produit lusage
Temps
Procurer du confort
et de lagrment
Silence, esthtique, facilit

demploi, ambiance
Critres subjectifs, comparatifs
Assurer le service
Page 28
Analyse fonctionnelle et Qualit

de la qualit inscrite la qualit construite
Mati
r
Savoi es premir
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Envir faire
Appro
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Qual et actualis )
ruite et relative
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l
l
o
c
Page 29
Qualit : linn ou lacquis ?

Linn
ou
Lacquis
Qualit centre sur

la rfrence une authenticit
intangible du produit et/ou du procd
Qualit centre sur

la satisfaction des besoins de l utilisateur
Actualisation dune tradition

Dmarche dfensive
Conqute dun march

Dmarche offensive
Liens terroir-produit
Approche codificatrice :
Liens produit-consommateur
Approche normative :
Recherche, authentification et
dfense dun savoir-faire traditionnel
Ensemble des caractristiques qui confrent au

produit laptitude satisfaire des besoins
implicites ou exprims (ISO/DIS 8402)
Typicit
(Spcificit)
Tradition
Authenticit
Spcificit
Scurit
Sant
Satisfaction
Service
Socit
Page 30
Dmarche de Qualification :
typicit et spcificit (1/4)
(Salette, 1997)
Typicit :
Dfinitions :
Caractre de ce qui est typique, c'est--dire qui appartient un "type" prdfini
(par opposition ce qui est unique , original )
"type" : modle, rfrence, forme idale qui runit au plus haut degr les proprits, les traits, les caractres
essentiels d'une classe d'tres ou de choses de mme nature, de mme catgorie ; forme synthtique (= ido-type)
autour de la quelle peuvent osciller des variations individuelles l'intrieur du groupe considr (en dehors de ce
domaine : "atypique")
Attention : le couple typique/atypique de Salette correspond au couple typicit/typicalit de Trognon (1995)
Nature des caractres constitutifs de la typicit :

- subjectifs : relvent de connaissance sensorielle (+++)
- objectifs : relvent de connaissance instrumentale (+-)
Dimensions de la typicit :
- dimension horizontale :
le produit est la fois spcifique (diffrent) et unique, et spcifie donc une rgion donne
- dimension verticale :
prise en compte des dterminants de cette typicit: facteurs naturels et humains (lis au savoir
faire)
Page 31
(Salette, 1997)
Typicit (suite) :
Objectif des dmarches de recherche de typicit :
Rduire l'htrognit autour du type reconnu , cd runir des caractres distinctifs en vue de :
- description
- classification : typologie
- diffrenciation
- reconnaissance : reconnaissance de typicit = conformit au type = "processus de
qualification", par typicit minimum
"recevabilit" (russite aux examens d'agrment) ; ex : dgustation d'agrment
Consquences
Typicit = uniformisation ou individualisation ?
Page 32
(Salette, 1997)
Spcificit :
Dfinitions
- Caractre de ce qui est spcifique : ce qui dfinit l'espce et permet de la diffrencier d'autres
espces
- lment ou ensemble d'lments pour lesquels un produit agricole ou une denre alimentaire se
distingue nettement d'autres produits agricoles ou d'autres denres alimentaires appartenant la
mme catgorie ou similaire (Rglementation communautaire)
notion de diffrenciation , base sur des caractristiques particulires et perue comme
telle par les usagers
Conditions de la spcificit dun produit (Sylvander & Lassaut, 1994) :
- des caractristiques mesurables vritablement diffrentes de celles des produits de substitution
. caractristiques discernables et mesurables par le consommateur lachat et lors de la
consommation ;
. caractristiques non discernables : caractristiques intrinsques et caractristiques lies aux
modes de production ;
- un produit considr comme diffrent par le consommateur ;
- une technologie de fabrication diffrente de celle des produits de substitution ;
- une dnomination propre distancer de manire significative le produit du produit standard.
Page 33
(Salette, 1997)
Typicit
Spcificit
Critres constitutifs
Surtout subjectifs et du domaine sensoriel

(got) ; expression sensorielle de caractres
fondant la spcificit du produit
Objectifs, mesurables ou
vrifiables - ou objectivables
Formalisation
"Dire d'expert" : apprciation (intgration)

analytique et synthtique d'informations
mmorises et comparaison un rfrentiel
prcis
nonc de caractristiques
dcrites et contrlables
Aspects rglementaires
Paramtres non (ou peu) normalisables
Paramtres normalisables
Page 34
Approche tire par lamont

Liens terroir-tradition-produit
(Salette, 1998)
Ex : le produit rgional
doit tre commercialis, li
lhistoire locale, dans sa
fabrication, dans son usage, tre
stabilis sur le plan technique et
dans sa dnomination
Conseil National des Arts
Culinaires Inventaire du
Patrimoine Culinaire Franais
Un systme de
production matris
sol-climat-vgtation
(ou troupeau)-surfaces
Un milieu
physique
caractris
Un produit labor,
original et authentique :
dot de caractristiques propres,
et identifiable par une typicit
accomplie, reprsentative du terroir
Ex : lIGP
Le nom d'une rgion, d'un lieu dtermin
ou, dans des cas exceptionnels, d'un pays,
qui sert dsigner un produit agricole ou une
denre alimentaire originaire de cette rgion,
de ce lieu dtermin ou de ce pays,
et dont une qualit dtermine, la
rputation ou une autre caractristique peut
tre attribue cette origine gographique,
et dont la production et/ou la
transformation, et/ou l'laboration ont lieu
dans l'aire gographique dlimite.
Commission Europenne, rglement
n2081/92
Des techniques de
transformation
orientes
Cest la rfrence la tradition et au terroir qui dicte sa loi

Cette rfrence est-elle objective, immuable, explicite et accessible tous ? : le dire dexpert
Qualit = Conformit + Fiabilit ?
Page 35
Interaction terroir - territoire : le pays

(L. Solilly, C.. Brodhag, 1999 ; Davallon, 1999)
Terroir
Territoire
entit gographique dont les caractristiques se sont

construites au cours du temps, grce aux interactions entre les
socits et le milieu
espace patrimonial
espace administratif o le dcoupage se fait en

fonction des rseaux
Caractris par :
lensemble des lments qui composent son cosystme :
- sol,
- sous-sol,
- climat,
- relief, altitude,
- faune, flore
leur volution :
- histoire,
- organisation sociale particulire, modes de vie, coutumes,
- patrimoine culturel et naturel, paysages..
l'interaction entre les hommes et le milieu
- laboration de savoir faire, d'usages locaux
Caractris par :
un milieu physique
des hommes
des socits
espace construit
Pays
territoire cohrent, fond avant tout sur un projet commun de dveloppement
superposition du patrimoine et des rseaux,
D. Bounie,
Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire
dcoupage selon une double logique administrative
et patrimoniale
Page 36
Lien totalement garanti : lAppellation dOrigine Protge (AOP)
(A. Mercier)
Descriptions
L'AOP c'est le nom d'une rgion, d'un lieu dtermin ou dans des cas exceptionnels, d'un pays qui sert dsigner un
produit agricole ou une denre alimentaire :
- originaire de cette rgion de ce lieu dtermin ou de ce pays
- dont la qualit ou les caractres sont dus essentiellement ou exclusivement au milieu gographique comprenant les
facteurs naturels et humains et dont la production, la transformation et l'laboration ont lieu dans l'aire gographique
dlimite.
L'AOP s'applique :
- aux produits agricoles destins l'alimentation humaine viss l'annexe 2 du trait de Rome (fruits, lgumes,
viandes, plats prpars...)
- aux denres alimentaires suivantes : bires, eaux minrales, boissons base d'extraits de plantes, produits de
boulangerie, ptisserie, confiseries, gommes de rsines naturelles (liste modifiable par la Communaut Europenne)
- d'autres produits agricoles : les foins et les huiles essentielles.
Les produits du secteur viti-vinicole et les boissons spiritueuses ne sont pas concerns. Un produit ne peut prtendre
une AOP que s'il bnficie dj d'une AOC. La dfinition de l'AOP est trs proche de celle de l'AOC. L'AOC peut
dont tre demain une AOP et ces deux appellations peuvent tre portes par un mme produit : il y a juxtaposition.
L'AOP protge :
- la dnomination de vente quand elle correspond au nom gographique (Beaufort, Cantal, Laguiole, ...)
- le nom gographique rapport la dnomination de vente (Volailles de Bresse...)
- les dnominations traditionnelles, gographiques ou non.
Page 37
Lien lun des stades de la production, de la transformation ou de llaboration :
lIndication Gographique Protge (IGP)
(A. Mercier)
Caractristiques
L'IGP c'est l'association du nom d'une rgion ou d'un lieu dtermin voire d'un pays et d'un produit agricole ou d'une
denre alimentaire qui en est originaire.
L'IGP dsigne un produit alimentaire dont une qualit dtermine, la rputation ou une autre caractristique peut tre
attribue une origine gographique et dont la production et/ou la transformation, et/ou l'laboration ont lieu dans
l'aire gographique dlimite.
Le champ d'application est le mme que celui prvu pour les AOP mais la diffrence de l'AOP, qui peut protger des
dnominations traditionnelles gographiques ou non, l'IGP ne peut concerner qu'une dnomination gographique.
Cre pour garantir l'authenticit de l'origine et donc l'influence caractristique de la rgion sur la qualit du produit,
l'IGP ne peut tre obtenu qu' condition de l'acquisition pralable d'un Label ou d'un Certificat de Conformit.
Procdures et Contrles
La demande repose sur la rdaction d'un cahier des charges dcrivant les caractristiques du produit et les mthodes
de production et de contrles. Ce cahier des charges doit tre contrl par un organisme certificateur agr par
l'autorit administrative (respect de la norme NF EN 45011) et homologu par les autorits comptentes de l'tat
(CNLC).
Aprs acceptation au niveau national, le dossier est transmis la Commission de l'Union Europenne qui instruit la
demande.
L'examen du lien entre le produit et le milieu gographique est ralis par une commission mixte associant en nombre
gal des reprsentants professionnels de la CNLC, de l'INAO et les administrations.
C'est l'INAO qui aura en charge la protection juridique des IGP et AOC.
Page 38
Lien la tradition mais pas au terroir : lAttestation de Spcificit (AS)
(A. Mercier)
Caractristiques
L'Attestation de Spcificit est la reconnaissance par la Communaut Europenne d'lments par lesquels un produit
alimentaire se distingue nettement d'autres produits similaires parce qu'il :
- est obtenu partir de matires premires traditionnelles,
- prsente une composition traditionnelle,
- prsente un mode de production et/ou de transformation de type traditionnel.
Il concerne donc des produits traditionnels ou des spcialits alimentaires dfinis par un cahier des charges sans aucune
notion d'appartenance une aire gographique prcise.
Procdures et contrles
Une attestation de Spcificit ne peut tre obtenue qu' condition de l'acquisition pralable d'un Label ou d'une
Certification de Conformit.
La demande repose sur la rdaction d'un cahier des charges dcrivant les caractristiques du produit et les mthodes de
production et de contrle. Ce cahier des charges doit tre contrl par un organisme certificateur agr par l'autorit
administrative (respect de la norme NF EN 45011) et homologu par les autorits comptentes de l'Etat (CNLC).
Aprs acceptation au niveau national, le dossier est transmis la Commission de l'Union Europenne qui instruit la
demande. Si elle est accepte, et qu'aucune opposition n'a t prsente au bout de trois mois, l'inscription dans le registre
communautaire peut se faire.
Cet enregistrement signifie que le nom spcifique ou exprimant la spcificit est protg et que le cahier des charges est
ouvert tous les oprateurs de la Communaut.
Le rglement attestation de spcificit instaure deux niveau de protection :
- le nom spcifique ou exprimant la spcificit assorti d'une mention et d'un symbole communautaire est protg
- le nom seul est rserv et protg.
Page 39
Approche tire par laval

Liens produit-consommateurs
Environnement
Service
Socit
Symbole
Besoins / insastisfactions
du consommateur
ction
t
an sfa
S
ati
S
Produit
S
S cu
er rit
vi c
e
Procd
Cest le consommateur qui dicte sa loi

Le comportement du consommateur est complexe, influenable et versatile : la tyrannie du march
Qualit = Idonit + Fiabilit ?
Page 40
Le diffrentes tapes de la dmarche Qualit :

application de la mthode de rsolution de problmes
1 Comprendre le problme
2 Dfinir lobjectif de
lamlioration
3 Analyser les facteurs
4 Discuter les mesures
damlioration
Rsultats
non satisfaisants
5 Mettre en uvre le
plan damlioration
8 Passer un niveau
suprieur damlioration
6 tablir les rsultats

7 Prvenir la rapparition
du problme
Situation amliore
Page 41
Les 7 rgles d'or de la qualit en amont

(d'aprs Industrie, 1997)
1.
valuer l'opportunit du projet
2.
Dfinir les fonctionnalits du produit
3.
animateur pour : coordonner, planifier et suivre la bonne excution

validation des tapes, respect des dlais et des cots, conformit aux spcifications prtablies
Organiser des "revues de projet" avec les dcideurs (direction et clients)
7.
Analyse de la valeur, AMDEC, HACCP, QFD (Quality Function Deployment)

appel un consultant extrieur, formation
Adapter son organisation et nommer un chef de projet
6.
comptences et ressources ncessaires, en interne ou en externe

cots, risques, dlais
Utiliser les outils d'aide la conception
5.
caractristiques attendues du produit

connaissance du "juste-besoin" du client
segment de march vis
limites de cot fixs
Analyser les ressources de l'entreprise
4.
innovation produit ou amlioration de produit ?

contraintes rglementaires ?
matrise du circuit commercial de distribution ?
conformit du produit l'activit, l'image ou la stratgie de l'entreprise ?
contrle et approbation des dfrentes tapes (dfinition du concept, validation puis qualification du
produit)
engagement ventuel de nouvelles ressources
Capitaliser le savoir-faire
acquis, dfaillances, checs

Page 42
Les 10 tapes de la matrise de la Qualit (1/2)

(adapt partir de la mthodologie HACCP)
Dfinir les objectifs attendus : quel est l utilisateur cibl (le consommateur ? le
professionnel ?), quels sont ses besoins et insatisfactions, quelles sont les caractristiques de
Qualit recherches ; obtenir un engagement clair des dcideurs ; prciser les moyens
allous
1.
Runir lquipe Qualit
2.
Formaliser le cahier des charges Qualit : dcrire avec prcision le produit ou le service,
son (ses) mode(s) dutilisation privilgi(s) ou dtourn(s), les caractristiques Qualit
attendues et les anomalies possibles de Non-Qualit, les critres et moyens dvaluation, les
limites acceptables, les cots et les dlais fixs
3.
tablir et vrifier le (les) itinraire(s) technique(s) : diagramme dlaboration, cycle de vie
4.
Pour chaque caractristique de Qualit tudie et chaque tape du diagramme prcdent :

identifier les anomalies potentielles de non-qualit, les risques (probabilit dapparition)
associs et leur criticit, les causes incriminer, les mesures prventives pour la matrise
criticit = frquence du danger + gravit de leffet + probabilit de non-dtection ou
dchec de la mesure prventive
5.
Hirarchiser les Non-Qualits identifies (en fonction de leur criticit cumule) et les
anomalies par lesquelles elles sexpriment (en fonction de leur participation relative la
criticit globale), slectionner les plus critiques
Page 43
Les 10 tapes de la matrise de la Qualit (2/2)
6.
Pour chaque tape (= point) et pour chaque anomalie retenue : dterminer si le point
est un CCP (= PCM : point critique pour la matrise) ou un OCP (= POM : point
optimisable pour la matrise)
6. CCP : le point participe lui-seul la matrise de lattribut de Non-Qualit
tudi
7. OCP : le point participe, avec dautres points, la matrise de lattribut de
Non-qualit
7.
Pour chaque CCP ou famille dOCP associs : tablir les critres permettant
dtablir si le systme est sous-matrise dans des limites de criticit pr-dfinies
8.
Dfinir et mettre en place un systme de surveillance des CCP et OCP
9.
tablir les actions correctives entreprendre en cas de dtection de Non-Qualit
10. Vrifier le systme, le documenter et prvoir sa maintenance

Dfinir et caractriser la qualit
Identifier les dterminants des caractristiques de qualit attendus
Matriser ces dterminants
Page 44
HACCP : volution du contexte rglementaire

(ICMSF, 1988)
Directive 93/43/CEE du 14 juin 1993, applique en France depuis le 14.12.95

... les entreprises du secteur agro-alimentaire identifient tout aspect de leurs activits qui est dterminant pour la
scurit des aliments et elles veillent ce que des procdures de scurit appropries soient tablies en se fondant sur les
principes suivants qui ont t utiliss pour dvelopper le systme HACCP
Rglement (CE) N 852/2004 du Parlement Europen et du Conseil 29 avril 2004

(abroge et remplace la directive 93/94/CEE)
L'application gnrale des principes de l'analyse des risques et de la matrise des points critiques (HACCP) la
production primaire n'est pas encore possible. Toutefois, des guides de bonnes pratiques devraient encourager le recours
des pratiques d'hygine appropries dans les exploitations. (prambules, . 11)
La scurit alimentaire est le rsultat de plusieurs facteurs: la lgislation devrait fixer des exigences d'hygine
minimales; des contrles officiels devraient tre mis en place afin de vrifier que les exploitants du secteur alimentaire se
conforment ces exigences et ces derniers devraient laborer et mettre en oeuvre des programmes et des procdures de
scurit alimentaire fonds sur les principes HACCP. (prambules, . 12)
Le succs de l'application des procdures fondes sur les principes HACCP exige la pleine participation et le plein
engagement du personnel du secteur alimentaire. cette fin, le personnel devrait bnficier d'une formation. Le systme
HACCP est un instrument permettant d'aider les exploitants du secteur alimentaire atteindre un niveau plus lev de
scurit alimentaire. Le systme HACCP ne devrait pas tre considr comme un mcanisme d'autorglementation et ne
devrait pas remplacer les contrles officiels. (prambules, . 13)
Les exploitants du secteur alimentaire mettent en place, appliquent et maintiennent une ou plusieurs procdures
permanentes fondes sur les principes HACCP (article 5 . 1)
Page 45
The different principles of HACCP methodology

(ICMSF, 1988)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Identification of hazards and assesment of severity and risk (hazard analysis)

Determination of critical control point (CCPs) to control identified hazards
Specification of criteria indicating whether operation is under control at
particular CCP critical limits
Establishment and implementation of monitoring systems
Corrective actions executed when criteria not met
Verification of system
Documentation and record keeping of system and application
(CCP : a point, step or procedure at which control can be applied and a food safety
hazard can be prevented, eliminated or reduced to acceptable levels)
Page 46
Bonnes pratiques alimentaires et HACCP

(adapt de Asept SARL, 1997)
Dfinir
Documentation,
les dangers,
enregistrements valuer les risques
7
Vrification,
validation 6
tablir 5
des actions
correctives
s
B o nne s
ue
pratiq e
n
dhygi
Matrise
de la scurit
alimentaire
HACCP
Dterminer
les CCP
3
4
tablir
un systme
de surveillance
tablir
des limites
critiques
Page 47
Logic sequence for application of HACCP

(from Codex Alimentarius)
STEPS
PRINCIPLES
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Assemble HACCP team

Describe product
Identify intended use
Construct flow diagram
On-site verification of flow diagram
List all hazards associated with each step and consider
any preventive measures to control hazards
7. Apply HACCP decision tree to each step
8. Establish critical limits for each CCP
9. Establish a monitoring system for each CCP
10. Establish corrective actions
11. Establish verification procedures
12. Establish record keeping and documentation
2
3
4
5
6
7
HACCP method is preventive (control) and

not only curative (monitoring, inspection)
Page 48
DECISION TREE
(apply to each process steps with identified hazards)
( from Codex, 1993)
Q.1. Do preventative measure(s) exist ?
YES
NO
Q.1 bis Is control at this step necessary for safety ?
Q.2. Is the step specifically designed to eliminate or reduce the

likely occurence of a hazard to an acceptable level ?
NO
YES
Not a CCP
Modify step, process or product
STOP
NO
YES
Q.3. Could contamination with identified hazard(s) occur in excess of acceptable

level(s) or could these increase to unaceptable level(s) ?
YES
NO
Q.4. Will a subsequent step eliminate identified hazards or reduce

likely occurence to an acceptable level ?
Not a CCP
STOP
YES
NO
Critical Control Point
Not a CCP
STOP
Page 49
PROCESS
STEPS
DECISION TREE (for all process steps)
(for all hazards)
(from R. Kirby, 1994, modified from Codex, 1993)
STEP 1
Q.1 Does the step control or contribute

to the control of the hazard ?
NO
STEP 2
NOT A CCP
YES
Go to the next step

for this hazard
Q.2 Does this step on its own give complete

control of this hazard ?
STEP 3
NO
YES
CCP 2
CCP 1
STEP N
LAST
STEP
Q.3 Has complete control of this hazard been achieved

either by the identification of a CCP 1 or through the use
of a combination of CCP 2s ?
NO
Modify step, process or
product. Return to
STEP 1 Q.1 for this hazard.
YES
Go to STEP 1 Q.1
for next hazard
Page 50
POTENTIAL PROBLEMS IN THE USE OF HACCP

(from R.B. Tompkin, 1994)
General questionaire for use in HACCP verification :

Who is on the HACCP team ?
Who is the HACCP team leader ?
Is there a HACCP plan for each process ?
Is there a flow diagram for each process ?
Is a simple plant layout available ?
Review the layout. Does the flow of product and people minimize
the possibility of cross contamination ?
Who was responsible for identifying hazards and critical points
(CCPs) ?
Does that person qualify as an expert in hazard analysis for the
type of foods and food processes in the facility ?
Have critical limits been established for each CCP in each HACCP
plan ?
Who established the limits ?
What rationale was used for the critical limits ?
Who approves a change in a CCP ? Is the change documented ?
Select a HACCP plan and review the current process flow. Does it
agree with the HACCP plan ?
Who monitors the CCPs ?
Do they understand their role in the HACCP plan ?
Is the monitoring done according to the plan ?
Are the results recorded ?
Who verifies that the CCPs are being monitored correctly ?
Do the operators know the critical limits and when a deviation
occurs ?
Do the operators know how to adjust the process to prevent a
deviation or does this occur automatically ?
What happens when a deviation occurs ?

Is a plan in place to adress deviations at each CCPs ?
How is management notified of a deviation ?
Are corrective actions for deviations recorded ?
Is a deviation log book or similar central record being maintained ?
Who is responsible for making decisions on corrective actions ?
Where are the HACCP plan records maintained ?
Are the records available for verification (can they be seen and
reviewed) ?
Are all the records pertaining to CCPs available ?
Where and how long are they kept ?
Who is responsible for maintaining the records ?
Is the effectiveness of the HACCP plan verified by any physical,
chemical or microbiological testing ?
Who collects and interprets the data from tests which are performed
for verification ?
Who receives the test results ?
Do the plant manager and his/her staff understand the HACCP
concept and support the plants's HACCP system ?
Are those who are directly involved with CCPs adequately trained
?
Who is responsible for training ?
Does the plant have someone on staff who has attended a course in
HACCP ?
On the basis of your review is the HACCP plan complete, accurate
and being correctly followed ?
Do you have any recommandations for correction or improvement ?
Page 51
Elargir la dmarche de scurit alimentaire celle de scurit industrielle

Lvaluation des dangers en scurit industrielle
diffrentes tapes du cycle de projet
(daprs CCPS, 1993)
Conceptual
engineering
Basic
engineering
Detailed
engineering
Preliminary hazard analysis

of project
Relative ranking
(DOW fire and explosion
and chemical exposure
index) to evaluate
siting/layout considerations
Hazard and operability

Failure mode effects and
criticality analysis
Equipment
procurement
and construction
Checklist review
What-if-review
Commissioning
Pre-startup safety review
Page 52
Typical steps in the process safety management audit process

(from CCSP, 1993)
Select facility and schedule audit
Understand management system

design:
- interview key staff
- review documents
Prepare draft report and review by:

- functional specialist
- law department
- management
Select team members and confirm

their avaibility
Access strenghts and weaknesses

relative to:
- internal hazards
- internal controls
Issue final report to:

- business unit
- management
- law department
- functional specialists
Plan the audit :

- define the scope
- identify priority topics
- modify/annotate protocols
- allocate ressources
Gather audit data:

- select sample
- test
- verify
Develop action plan:

- propose action(s)
- resolve differences
- establish responsibility
- determine timetable
Review background information:

- prepare on-site agenda
- pre-audit questionnaire
- advance visit
Evaluate audit data:

- document findings, exceptions,
and observations
Follow-up
Report audit findings:

- report informally
- hold exit meeting
Page 53
De lanalyse des dangers lanalyse des anomalies
H.A.C.C.P.
Hazard Analysis
Critical Control Points
(Analyse des dangers
Points critiques pour la matrise)
A.A.C.O.C.P.
Abnormalities Analysis
Critical or Optimal Control Points
(Analyse des anomalies
Points critiques ou optimaux pour la matrise)
Danger = tout agent biologique, chimique ou

physique dont la prsence, en quantit
inacceptable, est susceptible davoir un effet
nocif sur la sant (Codex Alimentarius
OMS/FAO, 1995) :
Anomalie (non-qualit) = tout lment (agent

biologique, chimique ou physique;
vnement) dont la prsence ou la ralisation,
de faon non-matrise, est susceptible davoir
un effet ngatif sur la qualit :
dangers microbiologiques
(dangers nutritionnels
dangers environnementaux
composs toxiques naturels ou ajouts :
rsidus de pesticides, additifs alimentaires, ...)
anomalies de conformit
anomalies de fiabilit
anomalies didonit
Page 54
Lapproche filire pour une matrise de la qualit construite

exemple de la filire bl / farine / pain
Bl
Choix varital
Pratiques culturales
Stockage grains
Mouture
Farine
Semenciers
et fournisseurs
dagro-inputs
Cultivateurs
Coopratives
Organismes stockeurs
Stockage farine
Meuniers
Panification
Boulangers
Pain
Distributeurs
Distribution/vente
Organismes de crdits
Stockage pains
Pouvoirs publics
Consommateurs
Consommation
...
Besoins satisfaits
Respect des usages
et rglementations
Processus dutilisation
Phases de la vie dun produit

(AFNOR XP X 50-155)
INITIATION
Emergence
de lide
du produit
ETUDES PREALABLES
Processus
dindustrialisation
Processus
Processus de dexpression du besoin
conception
et de conception
Processus de production
dtaille
prliminaire
Page 55
DEVELOPPEMENT
- conception
- mise au point
- tches de qualification
TCHES
dindustrialisation
PRODUCTION
- fabrications
- assemblages
- contrles
Espace
de
production
MISE A DISPOSITION /
MISE EN EXPLOITATION
- distribution, livraison, transport
- installation, mise en route
UTILISATION, EXPLOITATION
MAINTENANCE
(service rendu)
RETRAIT DE SERVICE
Espace
de
consommation
Page 56
Chane de la qualit
la construction des qualits
Besoins et dsirs des clients
Recherche marketing
Pertes 1
Conception-Dveloppement
Pertes 2
Qualit
de
conception
Planification-Mthodes
Produit conu
Pertes 3
Production
Produit ralis
Pertes 4
Distribution-Vente
Pertes 5
Services
Utilisation du produit
Qualit
marchande
et de
service
Pertes 6
Qualit
environnementale
tude dimpact
Qualit atteinte
Qualit
de
fabrication
Pertes 7
Page 57
La construction de la qualit (1/2)

1. Dcomposition fonctionnelle dordre 1
Bl
Ingrdients
Choix varital
Ptrissage
Pratiques culturales
Pte
Stockage grains
Pointage
Mouture
Division
Farine
Boules
Stockage farine
Dtente
Panification
Faonnage
Pain
Ptons faonns
Distribution/vente
Apprt
Stockage pains
Cuisson
Consommation
Pain chaud
Besoins satisfaits
Respect des usages
et des rglementations
Ressuage
Pain
Page 58
La construction de la qualit (1/2)

2. Dcomposition fonctionnelle dordre 2
Qualit :
caractristiques attendues
Farine
Eau
Levure
1
Frasage
Decoupage
Etirage
Soufflage
Sel
Ptrissage
Pte
...
Lissage
Pointage
Repos
Raction biologique
Division
Boules
Dtente
Formalisme
Type Graphcet
Pesage/Division
Boulage
Enfournement
Transition ?
Cuisson
Transition ?
Dfournement
Page 59
Dcomposition fonctionnelle dordre 3

Ex. : ultrafiltration avec colmatage dynamique
Processus
de stockage
Processus
de transport
Puissance perdue
Niveau dnergie
source
nergie
(cintique ou
potentielle)
Puissance reue
Processus
de transformation
Puissance
Niveau
dnergie
xx
destination
ex. : quantit dbit
.
xx
ex. : dbit volume
Puissance
Puissance
.x x.
Diffrence de pression
Dbit dentre
de filtrat
Masse
de filtrat
Dbit de sortie
de filtrat
F
Dbit dentre
de rtentat
Masse de
rtentat
Dbit de sortie
de rtentat
E
Page 60
De lhygine au management de la Qualit

(T.Sikora and A.Strada, 2006)
management relates to company

GMP : good manufacturing practices
GHP : good hygiene practices
QACP : quality assurance control
points
HACCP : hazard analysis and critical
control point
QMS : quality management system
TQM : total quality management
assurance relates to product
GMP/GHP QACP
HACCP QACP
QMS
TQM
Food hygiene
Food safety
Food quality (sensory, nutritional, etc.)
Quality management (e.g. ISO 22000)
Total quality management ( philosophy of continuous
quality improvement)
Page 61
De la Matrise l'Assurance Qualit

Qualit
Matrise de la qualit
(Quality control)
en conception : qualit de conception
conception : activit cratrice qui, partant des besoins exprims

et des connaissances existantes, aboutit la dfinition d'un produit
satisfaisant et industriellement ralisable (NFX 50-120)
en fabrication : qualit de conformit
Assurance de la qualit
(Quality Assurance)
Ensemble des actions prtablies et systmatiques ncessaires pour
donner la confiance approprie en ce quun produit satisfera aux
exigences donnes relatives la qualit (ISO 8402)
Page 62
Les diffrents niveaux dintervention de lAssurance Qualit

(daprs Mariani and Klaus, QA Project)
Page 63
Les diffrentes tapes de lAssurance Qualit

(daprs Mariani and Klaus, QA Project)
Page 64
Le cycle vertueux de lAssurance Qualit

(daprs DiPrete Brown and al., QA Project)
Page 65
Activitscls dans le dveloppement

dun programme dAssurance Qualit
(daprs DiPrete Brown and al., QA Project)
Key Activities in the Development of a Quality Assurance Program

Foster commitment to quality
Conduct a preliminary review of QA-related activities
Develop the purpose and vision for the QA effort
Determine level and scope of initial QA activities
Assign responsibility for QA
Allocate resources for QA
Develop a written QA plan
Strengthen QA skills and critical management systems
Disseminate QA activities
Manage change
Page 66
Mise en uvre dune dmarche qualit

(P. Dondon, 2001)
1.
Engagement de la direction
2.
quipe damlioration de la qualit
3.
Evaluation de la qualit
4.
Le cot de la qualit
5.
Prise de conscience de la qualit
6.
Actions correctives
7.
Planification du jour zro dfaut
8.
Formation de lencadrement
9.
Le jour zro dfaut
10. Elaboration des objectifs

11. Suppression des causes derreurs
12. La Reconnaissance
13. Conseil qualit
14. Itration permanente
Page 67
Les lments de la dmarche ISO

(ISO 9002, version 1994)
1 - Responsabilit de la Direction
2 - Systme Qualit
3 - Revue de contrat
4 - (Matrise de la conception - pas pour ISO
9002)
5 - Matrise des documents et des donnes
dfinir les documents ncessaires :
manuel d'assurance qualit
procdures
:
manires
spcifiques
d'accomplir une action
instructions : documents spcifiant la
manire d'accomplir une activit
formulaires
spcifications
ainsi que leur gestion : qui les centralise et

les traite, comment circulent-ils, qui y a
accs ... ? ; rfrencer tous les documents
par un code
6 - Achat
7 - Matrise du produit fourni par le client

8 - Identification et traabilit du produit
9 - Matrise des processus
10 - Contrle et essais
11 - Matrise des quipements de contrle, de
mesure et d'essai
12 - tats des contrles et essais
13 - Matrise des produits non conformes
14 - Actions correctives et prventives
15 - Manutention, stockage, conditionnement,
prservation, livraison
16 - Matrise des enregistrements relatifs la
qualit
17 - Audits qualit interne
18 - Formation
19 - Prestations associes
20 - Techniques statistiques
Page 68
ISO 9000 :
de 1994 2000
ISO 9001
version 1994
Orientation client
Approche processus
Composante ressources
humaines
Amlioration continue
ISO 9001
version 2000
Page 69
Les 8 principes de management de la qualit

dvelopps par l ISO 9001-version 2000
(repris de : Mathieu, 2000)
Principes de management
Description
Organisme lcoute du
client
Les organismes dpendent de leurs clients, il convient donc quils comprennent leurs
besoins prsents et futurs, quils rpondent aux exigences des clients et quils
sefforcent de dpasser leurs attentes
Leadership
La direction dfinit en cohrence une finalit, des orientations et lenvironnement

interne de lorganisme. Elle cre lenvironnement dans lequel les personnes peuvent
se sentir pleinement impliques dans la ralisation des objectifs de lorganisme
Implication du personnel
Les personnes tous niveaux sont lessence mme dun organisme et une totale
implication de leur part permet lorganisme de tirer parti de leurs comptences
Approche processus
Un rsultat escompt est plus efficacement atteint lorsque les ressources et activits
correspondantes sont gres comme un processus
Management par
approche systme
Identifier, comprendre et grer un systme de processus interdpendants pour un

objectif donn contribue lefficacit et lefficience de lorganisme
Amlioration continue
Lamlioration continue constitue un objectif permanent de lorganisme
Approche factuelle pour

la prise de dcision
Les dcisions efficaces se fondent sur lanalyse intuitive et logique des donnes et
des informations
Relations mutuellement
bnfiques avec les
fournisseurs
Des relations au bnfice mutuel de lorganisme et de ses fournisseurs augmentent

leur aptitude crer de la valeur
Page 70
Iso 9001-version 2000

Systme de management de la qualit (SMQ)
Amlioration continue du
systme de management de la qualit
CLIENTS
CLIENTS
Responsabilit
de la direction
Management
des ressources
Exigences
Mesure, analyse
et amlioration
Ralisation du
produit / service
Satisfaction
Produit /
service
(Roue de Dming : Plan / Do / Check / Act)

Page 71
Dynamique PDCA du systme SMQ

(daprs : Mathieu, 2000)
Revue de direction
Actions correctives
et prventives
Politique et objectifs
A
act
P
plan
Planification
Client
Analyse
C
check
Mesure
D
do
Ressources
Processus
Page 72
Iso 9001-version 2000

Approche processus (1/3)
Ressources :
Processus :
ensemble de moyens et dactivits
lis qui transforment des lments
entrants en lments sortants en
apportant de la valeur ajoute (ISO)
hommes, informations, matires, mthodes,

environnement de travail, infrastructures
lments
dentre
PROCESSUS
lments
de sortie
Valeur ajoute
CLIENT
Exigences
Processus
de direction
CLIENT
Processus
de support
Exigences
Processus
de ralisation
Chaque processus (processus de

ralisation, de support, de
direction, processus externaliss)
est dcrit par ses caractristiques
(carte d'identit), sa vitalit (carnet
de sant) et sa reprsentation
Page 73
Iso 9001-version 2000 : approche processus

Les tapes de la dmarche (2/3)
1. Identifier les processus
Lister les processus et leur typologie
Ne retenir que les processus cls
2. Dcrire les processus
Caractristiques (= carte didentit) : intitul, bornes, finalits, E/S, actions et acteurs qui
interviennent ainsi que leurs liaisons
Vitalit (= carnet de sant) : suivi et mesure du dynamisme du processus au travers de
critres prdfinis : objectifs (lis aux besoins et attentes du client ainsi qu'aux objectifs
qualit dfinis par la direction), indicateurs qualit, tat de maturit, robustesse
Reprsentation
3. Mettre en uvre le pilotage et lamlioration des processus
Analyser le processus
- valuer les performances du processus
* Mesurer les performances actuelles p/r performances attendues
* Dterminer les indicateurs de performance de chaque activit
* valuer les performances actuelles de chaque activit p/r performances attendues
* Identifier les activits critiques
- Rechercher, quantifier, hirarchiser et traiter les dysfonctionnements
Optimiser le processus: chercher des solutions aux dysfonctionnements identifis
Rsolution de problmes, Relation client/fournisseur interne, Analyse fonctionnelle,
AMDEC
Page 74
Iso 9001-version 2000 : approche processus

Exemple dune conserverie et de ses 18 processus (3/3)
(daprs Furter, 2003)
-Analyse des donnes
- Gestion des audits
- Mesure systme
- Mesure processus
- Mesure produit
- Planification qualit
- Mise en place actions prventives et
correctives
- Politique Qualit
- Engagement de la direction
- Revue de direction
- Objectifs / indicateurs
MANAGEMENT DE
LA QUALITE
- Plan de communication
- Affichage
- Messagerie
- Runions
- CR de runions
AMELIORATION CONTINUE
COMMUNICATION
INTERNE
SATISFACTION
DU CLIENT
Ordonnancement
Planification
Gestion des flux
Approvisionnement
Rception
Stockage
Fabrication
Libration
produits
Conditionnement
Stockage
Mise disposition
Expdition
10
11
CLIENTS
CLIENTS
Applications
industrielles
Mthodes
12
13
14
15
16
17
18
GESTION
DOCUMMENTAIRE
QUALITE
RESSOURCES
HUMAINES
RESSOURCES
TECHNIQUES
ACHATS
HYGIENE
NETTOYAGE
IDENTIFICATION
TRACABILITE
- Recrutement
- Formation
- Gestion des
comptences
- Organisation
- Maintenance
-Mtrologie
- Travaux neufs
TRAITEMENT
DYSFONCTIONNEMENTS
-Manuel qualit
- Procdures
- Consignes
- Supports denregistrement
HYGIENE
NETTOYAGE
Processus de pilotage
Processus de support
Processus de ralisation
Processus externalis
Cartographie des processus de ralisation :

exemple dune entreprise de production dchangeurs thermiques
(daprs Brandenburg et Wojtyna, 2003)
Page 75
Page 76
ISO 22000 :
Objectifs
(daprs ProCert)CC
Harmoniser
Regrouper les normes nationales ou prives qui prolifrent depuis 1997
Harmoniser le niveau dexigence entre ces normes
tendre la porte lensemble de la chane alimentaire
Gnrer ainsi une culture commune
Simplifier
Simplifier la tche des entreprises (1 seule norme)
Simplifier laccrditation des certificateurs
Assurer laccs
Rendre la norme universellement accessible
viter le protectionnisme des dtenteurs de normes prives (BRC, EFSIS, IFS, GFSI, )
BRC : British Retail Consortium (www.brc.org.uk)

EFSIS : European Food Safety Inspection Service (http://www.efsis.com/ )
IFS : International Food Standard : (www.food-care.info)
GFSI : Global Food Safety Initiative (www.ciesnet.com)
Page 77
ISO 22000 :
uniformisation du systme de management de la scurit alimentaire
ISO 22000
ISO 9001
Guide des
BPF et BPH
Exigences
rglementaires
Exigences
client
HACCP
Page 78
ISO 22000 :
Gnralits
Champ dapplication : systme de management de la scurit des aliments (SMSA) ; mis en place en
2005 pour harmoniser les diffrentes normes internationales existantes (Iso 9000, BRC, IFS, GFSI)
Obligations : obligation de rsultats (garantir des produits finis srs satisfaisant aux exigences des
clients et aux exigences rglementaires) et non pas de moyens
Destinataires : tous les acteurs de la chane alimentaire
producteurs daliments primaires, de produits alimentaires et dingrdients, daliments pour
animaux
transporteurs
distributeurs
organismes chargs du stockage
points de vente au dtail
restauration
organismes annexes : fournisseurs de matriaux cemballage, prestataires de service
Principe : adaptation de la roue de Deming (boucle damlioration continue)
extension de la norme Iso 9001-2000
responsabilit de la direction
management des ressources
planification et ralisation du produit
vrification, validation
Page 79
ISO 22000 :
Les 5 lments essentiels des exigences
Approche
systmique
Communication
interactive
Programmes
pr-requis
Traabilit
(PRP =
PreRequisite Program)
PRP : mesures non spcifiques participant

llaboration dun produit sr ;
permettent de faire la part entre CCP et
mesures gnrales ( bonnes pratiques )
Plan HACCP
Page 80
ISO 22000 : PRP et oPRP
PRP (programme pr-requis) : mesures gnrales

Conditions et activits de base ncessaires pour maintenir tout au long
de la chane alimentaire un environnement appropri la production, la
manutention et la mise disposition des produits (ISO 2000)
oPRP (programme pr-requis oprationnel) : points de vigilance + mesures

oprationnelles
PRP identifi par lanalyse des dangers comme essentiel pour matriser
la probabilit dintroduction, de contamination ou prolifration de
dangers lis la scurit alimentaire dans le produit ou lenvironnement
de transformation (ISO 2000)
Page 81
Diffrents risques et mesures prventives

(daprs Poirson, 2010)
Risques
Normales
PRP
Mesures prventives
<
mesures de bonne pratique gnrale

gnralement lies un
environnement de travail
oPRP
en relation directe avec le produit
quantifiables, avec une limite ne
pas dpasser
actions correctives en cas de
dpassement
enregistrs
<
Particulires
CCP
points clefs du processus pour la scurit

du produit
limite critique mesurable ( nonconformits)
surveillance en continu
blocage + actions correctives en cas de
dpassement
enregistrs
Page 82
ISO 22000 :
PRP vs. CCP
(ProConept)
LISO 22000 rorganise le concept traditionnel de rpartition des mesures de matrise en deux
groupes (pr-requis et mesures appliques aux CCP) dans un ordre logique pour le
dveloppement, la mise en uvre et la matrise du systme de management de la scurit des
denres alimentaires. Les mesures de matrise sont rparties en trois groupes de la manire suivante :
les programmes pr-requis (PRP), qui rgissent les conditions et activits de base. Les PRP
ne sont pas slectionns pour matriser les dangers identifis spcifiques mais pour maintenir
un environnement hyginique de production, de traitement et/ou de manipulation ;
les programmes pr-requis oprationnels (oPRP), qui rgissent les mesures de matrise
que lanalyse de dangers identifie comme ncessaires pour matriser les dangers identifis
des niveaux acceptables et qui ne sont pas gres par le plan HACCP ;
un plan HACCP, qui rgit les mesures de matrise que lanalyse de dangers identifie comme
ncessaires pour matriser les dangers identifis des niveaux acceptables et qui sont
appliques des points critiques pour la matrise (CCP).
Obligation de rsultats : les PRP ne sont pas prdfinis ; lentreprise doit slectionner des PRP
appropris, prouver leur bien-fond et assurer leur mise en place
Exemples de PRP :
Good Agricultural Practice (GAP), Good Veterinarian Practice (GVP), Good Manufacturing Practice
(GMP), Good Hygienic Practice (GHP), Good Production Practice (GPP), Good Distribution Practice (GDP), and Good Trading
Practice (GTP)
Page 83
Exemple de modification de larbre HACCP pour intgration au rfrentiel ISO 2000l

Existe-t-il une mesure de matrise cette tape ?
OUI
NON
Une mesure de matrise
est-elle ncessaire pour
assurer la salubrit
OUI
NON
STOP
Choix et mise en
place de la mesure
de matrise
La matrise sexerce-t-elle par une activit gnrale ou une condition de

base ?
NON
Ltape du processus de fabrication est-elle expressment
conue pour liminer la probabilit dapparition dun
danger ou le ramener un niveau acceptable ?
OUI
NON
Une des tapes suivantes permettra-t-elle dliminer
le(s) risque(s) identifi(s) ou de ramener leur
probabilit dapparition un niveau acceptable ?
OUI
STOP
La matrise du danger est-elle essentielle : permetelle dliminer le danger, dviter son introduction
ou sa prolifration un niveau inacceptable ?
NON
OUI
PRP
oPRP
NON
OUI
CCP
Page 84
ISO 22000 vs. HACCP

(daprs ProCert)
Page 85
ISO 22000 :
les avantages dcisifs
(daprs TC 34 WG 8 ISO, 21-22/06/2004)
exige de crer un systme de management complet pour la scurit alimentaire ;

apporte une dimension internationale ;
permet une rduction et une harmonisation des normes ;
impose une communication structure et cible ;
soumet toutes les mesures de matrise lanalyse des dangers ;
rpond une attente des industries alimentaires ;
comble une lacune entre ISO 9001 et HACCP ;
convient tout type dentreprise du fait quelle impose des rsultats et non des moyens ;
se base sur une approche systme et non produit ;
propose des exigences claires, faciles auditer ;
fournit une base de rfrence la chane alimentaire dans son intgralit ;
se concentre sur la matrise de lessentiel ;
procure une norme daudit (et non dinspection), constitue dexigences claires ;
permet une certification par tierce partie ;
permet une accrditation sur des bases transparentes et officielles (ISO 22003) ;
permet dconomiser des ressources en rduisant le nombre daudits redondants ;
assure une meilleure comprhension et un dveloppement pertinent des bases du Codex ;
peut servir de base de rfrence des lgislations nationales.
Page 86
Diffrents rfrentiels de qualit
Law-driven standards
Farm level
GAP
- GHP
- Risk assesment
- Parts of HACCP
Prerequisite programmes
- GHP
- GMP
Processing level
- Food defense
HACCP
Voluntary-driven systems
Globalgap
SQF1000
Public standards
- ISO 22000-2005
Private standards
- BRC
- IFS
- SQF2000
Page 87
Systmes de management de la scurit et de la qualit alimentaire :

systmes obligatoires vs. volontaires
GHP GMP
Food
safety
HACCP
Regulatory food safety

(compulsory in many countries)
Food
safety
management
Iso 22000
Sensory
quality
management
Nutritional
quality
management
Convenience
Quality
management
Voluntary FSQ systems (food safety & quality)

(towards TQM - Total Quality Management)
Page 88
Comparaison des rfrentiels ISO 22000, BRC, SQF et IFS

(daprs SGS, 2009)
Page 89
Comparaison des composantes de management

des diffrents rfrentiels ISO
(daprs SGS, 2009)
Page 90
Qualit totale et processus daffaires de lentreprise

(Klada, 2002)
TQM : rechercher tout moment la satisfaction

quilibre, mutuelle et simultane des besoins :
des clients
des actionnaires
des personnels
Le processus daffaires de lentreprise
Clients
TQM
(Total Quality
Management)
Actionnaires
Exigences
Processus produit ou travail
Satisfaction
Exigences
Processus personnels
Satisfaction
Exigences
Processus actionnaires
Satisfaction
Personnels
Processus de soutien
Page 91
Processus produit et causes de non-qualit

(Klada, 2002)
Client
Besoins
Entretien
Exigences
Utilisation
Conception
Client
Livraison
Dveloppement
Produit
Besoins
Spcifications
Expdition
Main-doeuvre
Maintien
Cration
10 %
40 %
Produit
Production
Spcifications
Equipements
Ralisation
Rception
Fournisseurs
Prparation
20 %
30 %
Matires
Matires
Page 92
Manager les processus au moyen de tableaux de bord

pour matriser la qualit
(daprs Cattan et al., 2003)
Page 93
valuation de lefficacit ( maturit ) dun processus (1/2)

Page 94
valuation de lefficacit ( maturit ) dun processus (2/2)

Page 95
volution de lapproche processus

(daprs Y. Mougin, 2004)
Passer dun cartographie des processus par lamont (cartographie par les modes opratoires)
une cartographie par laval (cartographie des contrats : la voix du client et sa
transmission travers les diffrents processus et leurs interfaces)
Page 96
Le systme de management de la qualit

Engagement, approche processus, gestion documentaire, ERQ, manuel qualit, etc.
(daprs Y. Mougin, 2004)
Page 97
Qualit totale et ringnierie(s)

(Klada, 2002)
Ringnierie dun processus de travail

Examiner toutes les tapes dun processus existant en vue
de loptimiser en liminant certaines activits sans valeur
ajoute, en modifiant dautres, en examinant la
possibilit de faire certaines activits ailleurs, autrement,
un autre moment, ou les faire faire par dautres
Ringnierie du processus daffaires

Schmatiser le processus daffaires global de lentreprise en identifiant les
processus de base et les processus de soutien. Evaluer les rsultats, mesurer les
performances de lentreprise, tablir les objectifs relatifs certains rsultats,
reconcevoir totalement des parties de processus daffaires pour raliser ces
objectifs
Ringnierie intgrale de lentreprise

Reconcevoir le processus daffaires. Reconcevoir les relations avec les actionnaires, les clients, les
personnels, les partenaires en amont et en aval. Reconcevoir non seulement les processus mais aussi
les produits et les services. Adopter de nouvelles attitudes, de nouveaux comportements, un, nouveau
style de gestion. Reconcevoir les structures administratives, les modes de rmunration. Instaurer une
gestion par extraversion, un mode de fonctionnement en parallle plutt quen cascade
Page 98
De la Qualit clate la Qualit intgre

(daprs Michel Weill, 2001)
Faiblesses et drives de la qualit clate :

Frustrations de la certification :
rejet par sentiment de bureaucratie procdurale ou dapproche pas assez technique
Cassure post-certification :
relchement et baisse de vigilance suite aux efforts consentis pour lobtention de la certification,
rorientation des priorits managriales
Fracture entre acteurs dont les processus ont t certifis et les autres
Qualit totale comme luxe marginal :
Qualit totale ressentie comme une finalit gratuite centre sur elle-mme et dconnecte des autres activits
Ncessit de remobiliser lensemble des acteurs dans une dmarche intgre commune
Page 99
Analyse des checs des dmarches TQM

(daprs B. Halais, 2002)
Typologie de lchec
Caractristiques
Exemples
Dmarrer une action puis sen laver les mains
Embauche dun directeur qualit, lancement dune vaste

sensibilisation puis on passe autre chose
Justifier par le TQM des plans de

restructuration
Restructuration sous couvert de TQM
Renouveler des quipes dirigeantes sous

couvert de TQM
Faire porter aux ex-DQ tous les maux
Plan TQM trop

superficiel
Programme men en surface, sans volont de

changer
Discours et intentions vellitaires
Plan men dans la

prcipitation
Action introduite la hte pour rsoudre une

situation de crise
Baisse importante du CA et lancement dun plan TQM pour

redresser la situation
Plan inadapt
Lancement dun programme qualit pour

rsoudre des problmes ayant dautres causes
ou dune autre nature
Malaise social, dmotivation, dysfonctionnements non analyss

amis ayant en solution un plan TQM
Individualisme dans
lentreprise
Chacun soccupe de sa propre qualit sans se

soucier des autres
Pas de coordination de la dmarche. Pas danimation transversale.

Tableau de bord avec uniquement des indicateurs individuels
Entreprise trop
traditionaliste
Pourquoi changer ce que lon a toujours fait

ainsi ?
Amlioration des dmarches antrieures sans aucun changement

ou remise en cause depuis le dbut
Dmarche = discours
Diffusion de slogans, convention de lancement
Affiches dans lentreprise, plaquettes, grands-messes puis.., plus

rien
parpillement /
papillonnage
Dispositifs pars sans approche cohrente et

globale
Qualit dconnecte du fonctionnement courant de lentreprise
Croyance en des dmarches miracles,

notamment vendues par des consultants
Mettre en place le dernier dada la mode sans rflchir ou sans

ladapter (parangonnage, reengineering, auto-valuation, etc.)
Mode des dmarches TQM: tout le monde sy

met, alors il faut y aller
Suivre lexemple de tel concurrent ou entreprise qui a mis en

place une dmarche TQM sans prendre le temps de lanalyse et de
ladaptation
TQM comme alibi
Gadget / mode
Page 100
Et aprs ?
Le Lean Manufacturing (Production au plus juste)
Dfinition du Lean Manufacturing : systme de production haute performance cherchant
radiquer toute forme de gaspillage (dlais inutiles, cots inutiles, stocks inutiles, etc.) (daprs
Agrojob)
Origine : Initialement mis en place dans les annes 1950 par Toyota pour abaisser ses cots et
augmenter sa productivit
Les 4 rgles du Lean Manufacturing, daprs Speer et Bowen (1999)
- Standard work : tout travail doit tre spcifi en termes de contenu, squence, dure et de
rsultat
- Clear relationships and communications : toute relation client-fournisseur doit tre directe
et non ambigue
- Simple flow : litinraire de tout produit ou service doit tre simple, direct et suivi
- Scientific method : toute procdure damlioration doit suivre une mthodologie
scientifique
Quelques principes du Lean Manufacturing et du JIT (Just in Time)
-
rduire les stocks, diminuer la taille des lots et des sries de production
rduire la complexit, augmenter la transparence
mettre plat les structures d'organisation et dlguer ; rendre le pouvoir aux ateliers
chasser les gaspillages, bannir les oprations sans valeur ajoute
mettre en place un contrle de qualit
Page 101
Quelques outils du Lean Manufacturing
(daprs www.ptemagazine.com)
Page 102
Comparaison entre GMP et Lean Manufacturing
GMP = Good Manufacturing

Practice
(trs utilis en IAA et Industries
Pharmaceutiques)
(daprs www.ptemagazine.com)

Gestion de La Qualité

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D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

volution historique de la gestion de la qualit

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

volution des techniques de management :

Lorganisation pyramidale de lentreprise (1/5) :

Dfinition et reprsentation des tches

Fixation des modalits de ralisation des tches

Excution des tches

Systme documentaire Qualit

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

Lorganisation pyramidale de lentreprise (2/5) :

gestion des charges et ressources,

contrle des stations

Lorganisation pyramidale de lentreprise (3/5) :

ERP : Entreprise Ressource Planification

Lorganisation pyramidale de lentreprise (4/5) :

Lorganisation pyramidale de lentreprise (5/5) :

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

Qualit : dfinitions (1/2)

Qualit totale (total quality) :

Qualit : dfinitions (2/2)

composs toxiques naturels, allergnes

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

Les trois dimensions de la qualit

Conformit : satisfaction des normes et des spcifications

Idonit : satisfaction des attentes/ besoins du

Fiabilit : conservation dans le temps des caractristiques de conformit et d'idonit

Les 8 critres de la qualit du produit

la performance (vis--vis de la mission assigne)

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

La cuvalit ou dimension client de la qualit

QVALITE (ou cuvalit )

Qualit : mode d'emploi (1/6) :

Les attributs de la qualit

Qualit : mode d'emploi (2/6)

niveau sensoriel : sensations gustatives, olfactives, tactiles, visuelles, auditives

aptitudes technologiques, machinabilit

environnement, dveloppement durable

Les diffrents attributs de la Qualit

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

Indicateurs et attributs de la qualit

Sant, caractre naturel

Respect des animaux et de

Qualit intrinsque et qualit perue par le consommateur

Qualit gnrique ou physique

Qualit symbolique : affect, attachement :

Qualit subjective ou de service

Qualit : mode d'emploi (3/6) :

Identification de l'origine des dangers

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

Qualit : mode d'emploi (4/6) :

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

Qualit : mode d'emploi (5/6) :

chelle de quantification des dangers : criticit

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

Qualit : mode d'emploi (6/6)

Trs rare. Moins

Rare. Qqs fois

Peu souvent. Une

Parfois. Une fois

D. Bounie, Polytech'Lille, IAAL - Lusine agro-alimentaire

Les cots de la qualit (1/2)

Quelques dysfonctionnements gnrateurs de non-qualit et donc de surcot :