Lo importante no es saber cmo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener

consecuencias dainas y paralizadoras. Ms bien, el propsito debe ser encontrar la forma de crear
las condiciones que alienten una confrontacin constructiva y vivificante del conflicto - Folberg.
El manejo de conflictos se considera, por especialistas del management, entre las habilidades
principales que debe tener un directivo, en cualquier nivel que trabaje.
En encuesta internacional realizada a inicios de los aos noventa, se pregunt a 1500 directivos de
empresas de tres continentes cules sern las habilidades principales que debe tener el directivo
del siglo XXI?. Las respuestas ms reiteradas fueron:
1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de recursos humanos.
3-Negociacin y solucin de conflictos.
4-Mercadotecnia y ventas.
Una encuesta sobre el mismo tema realizada a fines de los ochenta, por el Centro Europeo para la
Formacin de Directivos, con sede en Madrid, entre sus consultores en diferentes capitales
europeas dio resultados parecidos, pero en otro orden:
1-Formulacin de estrategias.
2-Direccin de marketing.
3-Direccin de recursos humanos.
4-Negociacin y solucin de conflictos.
En ambas, el manejo de conflictos, se sita entre las cuatro primeras habilidades, para una
direccin efectiva.
Entre las razones que fundamentan esto, pueden sealarse: la dinmica de los cambios que se
producen en el entorno en el que actan las organizaciones, por su celeridad y profundidad, son
generadoras potenciales de confrontaciones; la transferencia, a los niveles inferiores, de un
conjunto de decisiones, buscando mayor capacidad de respuesta a situaciones cambiantes; nuevos
enfoques sobre la gestin de los procesos de trabajo, que implican la integracin de equipos
multidisciplinarios, con especialistas de diferentes perfiles y culturas de trabajo; las llamadas
estructuras planas, que reducen los niveles de direccin promoviendo una mayor celeridad en la
toma de decisiones. Fisher, uno de los especialistas ms conocidos en el tema de negociaciones
dice: ...el conflicto de intereses en una industria en crecimiento. Todas las personas quieren
participar en decisiones sobre problemas que les afectan; pero cada vez menos personas estn
dispuestas a aceptar decisiones dictadas por otros....
Con estos enfoques, la direccin de las organizaciones debe centrarse en atender las llamadas
interfases, lo que algunos especialistas denominan los espacios en blanco, que son los puntos
en que se interconectan diferentes partes de un proceso, o la propia entidad con el entorno. En
estas condiciones, el directivo asume una posicin mas de mediador, que de rbitro, lo que
requiere determinadas habilidades para manejar situaciones de confrontacin.
Lo primero que se destaca en el tratamiento de este tema es el cambio que se ha producido en el
enfoque sobre los conflictos en el mbito organizacional. De considerarlos como algo que debe
evitarse y que puede resultar nocivo y destructivo para las organizaciones, los conflictos se
interpretan como un fenmeno normal, inevitable y que pueden constituir oportunidades, si se
manejan en forma productiva.
Se considera que los conflictos pueden: retrasar decisiones, limitar resultados, afectar relaciones,
ofrecer una imagen negativa sobre la organizacin y llegar a destruirlas. Pero, tambin pueden:
revelar deficiencias, expresar crisis de desarrollo (cuando el crecimiento no ha estado
acompaado de cambios de estructura y de procesos de trabajo); evidenciar errores en decisiones;
ofrecer seales de problemas que, de superarse, proporcionaran buenas oportunidades de
mejoramiento. Mainiero y Tromley expresan un criterio ms optimista sobre los conflictos cuando
sealan ...no debemos temer al conflicto, pero reconocemos que hay una manera destructiva de
tratarlos y, tambin, una manera constructiva. El conflicto, como momento en que aparecen las
diferencias, una de ellas puede ser una seal de salud, una profeca de progreso....
Tipos de conflictos.
En los textos sobre Administracin, o Comportamiento organizacional se identifican tres tipos
de conflictos: los intrapersonales, que surgen como consecuencia de insatisfacciones y
contradicciones dentro de las personas; interpersonales, que surgen de enfrentamientos de

intereses, valores, normas, deficiente comunicacin, entre las personas. Finalmente, los conflictos
laborales, u organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones
que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc.
Los especialistas en administracin se ocupan de los dos ltimos, es decir, los interpersonales y los
organizacionales, que son una forma particular de los primeros. En el nuevo enfoque sobre los
conflictos organizacionales, estos se clasifican en: funcionales y disfuncionales. Los funcionales son
los que pueden contribuir, si se manejan adecuadamente, al funcionamiento y desarrollo de las
organizaciones. Los disfuncionales son los que crean dificultades, que pueden afectar los
resultados y la propia supervivencia de la organizacin.
Se considera que los dos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son
factores disfuncionales. La ausencia de conflictos puede generar la inercia de las organizaciones,
pues la falta de confrontacin de criterios limita la generacin de alternativas, la identificacin de
nuevas formas de hacer las cosas, la complacencia con lo que hacemos y, con esto, propiciar la
disminucin de la eficiencia y de la competitividad.
La presencia excesiva de conflictos produce una dispersin de esfuerzos, la confrontacin se
sobrepone a la colaboracin y la cooperacin que, en algunas actividades, resulta fundamental
para la obtencin de resultados.
Resulta interesante la diferencia que establece Stoner entre competencia y conflicto cuando seala
...Existe competencia, cuando las metas de las partes en conflicto son incompatibles, pero no
pueden interferirse entre s. Por ejemplo, dos equipos de produccin pueden competir por ser el
mejor (evidentemente, uno slo puede ser el primero). Si no hay posibilidades de interferir con la
obtencin de la meta por parte del otro, existe una situacin de competencia. Pero, si hay esa
posibilidad, se tratar de una situacin de conflicto....
Mtodos para enfrentar los conflictos, sugerencias para la gerencia.
Con los nuevos enfoques sobre los conflictos, los especialistas en management sugieren que
los directivos pueden utilizar tres mtodos, o estrategias, para enfrentarlos:
1- Reducir el conflicto, cuando este va adquiriendo un carcter disfuncional que puede perjudicar la
marcha de la organizacin y sus resultados. Entre las cosas que puede hacer para esto se
encuentran: sustituir las metas y recompensas que resulten competitivas; por otras que
demanden cooperacin entre las partes; situar a las partes en situacin de amenaza comn (si
no nos unimos, perecemos juntos); hacer cambios organizacionales, que eliminen las situaciones
que pueden generar confrontaciones.
2 - Resolver el conflicto: cuando resulte imprescindible eliminar la situacin de conflicto, porque su
permanencia puede resultar negativa. En este caso, el directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresin: Por la va de la autoridad, o la mayora. En la prctica, esto reprime el
conflicto, no lo resuelve sino que lo transfiere a lo que los especialistas llaman conflicto oculto o
latente.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como rbitro, aplicacin de determinadas
regla, la compensacin, entre otras.
Solucin integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas partes y encontrar una solucin que
las satisfaga, actuar como mediador.
3 - Estimular el conflicto: Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la inercia de la
organizacin, poniendo en peligro la dinmica de su actividad y de los cambios que resulte
necesario realizar. Entre las tcnicas que el directivo puede aplicar para esto estn: acudir a
personas ajenas a la organizacin (que no pierden nada poniendo en evidencia las cosas que
pueden mejorarse); apartarse de las polticas habituales; restructurar la organizacin; alentar la
competencia interna, entre otros.
Fuentes de conflictos organizacionales y posibles intervenciones del dirigente.
Entre las fuentes de conflictos que surgen en las organizaciones se encuentran: desavenencias por
la forma en que estn distribuidos los recursos (equipos, presupuesto, autoridad); malas
comunicaciones; diferencias en las expectativas (sobre tareas, metas, jerarqua); la estructura
organizativa, con imprecisiones de roles, tareas y la interdependencia de trabajos; as como las
diferencias interpersonales en valores, posiciones, intereses, personalidades.
En el Taller sobre Manejo de Conflictos me gusta utilizar un poema de Mart en el que dice:
Triste es no tener amigos, Pero ms triste debe ser el no tener enemigos, Porque el que enemigos
no tenga, seal es que no tiene: Ni talento que haga sombra, Ni carcter que impresione, Ni valor
temido, Ni honra de la que murmuren, Ni bienes que se codicien, Ni cosa buena que se le envidie.

Dos conclusiones pueden extraerse de esto:

1ero. Que la envidia es una fuente de conflictos, y
2do. Que la ostentacin, que puede generar envidia, tambin puede ser una fuente de conflictos.
De ambas cosas debemos cuidarnos.
A los efectos de sugerir las posibles intervenciones que pueden hacer los directivos en el manejo
de conflictos, los especialistas clasifican las posibles causas de conflictos en una organizacin de la
siguiente forma:
Conflictos basados en intereses, que pueden ser sobre: la competencia actual o percibida por
diferentes personas o grupos; intereses opuestos sobre el contenido o procedimientos de trabajo,
la forma en que se evala el trabajo y las personas.
Las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan en conflictos de este tipo son:
definir criterios objetivos para encargar y evaluar las tareas, concentrarse en los intereses y no en
las posiciones de las personas, as como desarrollar soluciones que integren los intereses de las
diferentes partes.
Conflictos estructurales: por la percepcin de autoridad y poder desiguales; distribucin no justa
de recursos; factores ambientales que dificultan la cooperacin.
En estos casos, las posibles intervenciones de los directivos que se recomiendan son: definiciones
precisas de tareas, autoridad y responsabilidad; cambios de roles; reasignacin de recursos y
controles; establecer procesos de toma de decisiones que resulten aceptables para las partes;
modificar estilos de influencia, menos coercin y ms persuasin.
Conflictos de valores: por diferentes criterios para evaluar ideas y decisiones; diferentes
percepciones sobre las mismas cosas; metas y valores especficos diferenciados.
Las posibles intervenciones de los directivos pueden dirigirse a: permitir a las partes diversidad de
enfoques y, en determinados casos, estimular esto; identificar superobjetivos que puedan
compartir las partes, o que estimulen la eliminacin de sus diferencias; eliminar la definicin del
problema en trminos de valores.
Conflictos de relaciones: por comunicaciones pobres; comportamientos negativos reiterados entre
las partes; fuertes emociones; estereotipos e incomprensiones.
Entre las recomendaciones que se hacen al directivo para actuar en estos casos estn: clarificar las
percepciones; establecer procedimientos, reglas generales e intercambios entre las partes;
promover la expresin de emociones, de sentimientos legtimos; propiciar comunicaciones
efectivas; cambio de estructura y de roles.
Conflictos de informacin: por ausencia o limitaciones de informacin; diferentes criterios sobre lo
que es ms relevante; diferencias en los procedimientos de valoracin, de las decisiones y de las
situaciones.
En estos casos, las posibles intervenciones de los jefes pueden dirigirse a: acordar cules son los
datos ms importantes; precisar el proceso de recoleccin y distribucin de informacin; utilizar
expertos opiniones externas.
Estilos y estrategias en el manejo de conflictos.
Todas las personas no reaccionan de la misma manera ante situaciones de conflicto. Su
comportamiento de respuesta personal es lo que se denomina estilo en el manejo de conflictos.
El enfoque sobre este tema mas difundido en la bibliografa sobre administracin es el que
formularon en los aos setenta Thomas y Kilmann.

Segn este enfoque, los estilos de manejo de conflictos se mueven en relacin con dos
dimensiones: el inters (prioridad) por las metas propias y el inters por las personas (relaciones).
Lo que Blake y Mouton identificaron en su Grid Gerencial como liderazgo centrado en las tareas
(resultados) o centrado en las personas.

De la combinacin de estas dos dimensiones, se identifican cinco estilos de manejo de conflictos;

forzar, ceder, evitar (eludir), comprometer o colaborar.
En el estilo Forzar el comportamiento se centra en luchar por defender (obtener) los intereses o
metas propias, con independencia de la afectacin de los de la otra parte, o de las relaciones entre
ambas.

En el otro extremo, el estilo de Ceder se aplica por las personas que valoran ms las relaciones
que presionar para obtener los resultados propios.
Las personas en las que, como tendencia, predomina el estilo de Evitar (eludir) tratan de esquivar,
posponer, o inclusive, ignorar la existencia del conflicto. Por lo general, temen las consecuencias
que puede tener enfrentar el conflicto, no se sienten preparadas para abordarlo, o consideran que
deben ser resueltos por otros con mas posibilidades.
En el estilo Comprometer, se trata de encontrar una solucin de compromiso en la que cada
parte ceda algo, lo ms habitual es dividir las diferencias.
Las personas en las que prevalece el estilo de Colaborar tienden a trabajar con la otra parte, para
encontrar soluciones que satisfagan los intereses de ambos, lo que requiere explorar los asuntos en
conflicto para encontrar soluciones de ganar-ganar. Aunque este podra ser el estilo preferido
para enfrentar los conflictos, solo es posible cuando ambas partes estn dispuestas a compartirlo.
Cada uno de estos estilos tiene sus ventajas y desventajas. Las personas tienen posibilidades de
moverse en los cinco estilos. No obstante, las investigaciones demuestran que cada cual tiene
sus preferencias, que en ltima instancia son las que determinan su comportamiento.
Por estas razones, resulta conveniente conocer las situaciones en las cuales es mas efectivo un
estilo determinado y, con esta informacin, saber la estrategia (estilo) que debemos aplicar.
Segn los especialistas, las situaciones en las cuales son ms efectivos cada uno de estos estilos
pueden resumirse en lo siguiente.
Se recomienda utilizar la estrategia (estilo) de Forzar cuando: es necesario una decisin rpida;
hay cuestiones importantes en las que hay que tomar decisiones impopulares; o contra personas
que pueden aprovecharse de comportamientos ms flexibles, por considerarlos una debilidad.
Es recomendable la estrategia de Evitar (eludir) cuando es algo no significativo; el costo de la
confrontacin puede ser superior a lo que se pueda obtener al enfrentarlo; cuando no tenemos
toda la informacin sobre el problema; o es algo que le corresponde o puede ser resuelto mejor por
otros.
La estrategia de Ceder, se recomienda cuando: comprendemos que estamos equivocados o
cometimos un error (esto nos da ms autoridad en el futuro); el asunto es ms importante para la
otra parte que para nosotros y el costo que tenemos que pagar no es significativo; as como para
obtener aceptacin en asuntos posteriores ms importantes para nosotros.
La estrategia de Comprometer, puede resultar conveniente cuando ambos oponentes tienen
igual poder y desean obtener metas mutuamente excluyentes; para lograr arreglos temporales en
cuestiones complejas; o cuando la competencia y la colaboracin no tienen xito.

La estrategia de Colaborar se recomienda para: integrar intereses y criterios de personas con

diferentes puntos de vista cuya satisfaccin solo es posible con la cooperacin de ambos; lograr
adhesin, al incorporar intereses en consenso; resolver problemas de sentimientos que han
obstaculizado una relacin; o cuando el objetivo es garantizar un acuerdo que perdure. Esta
estrategia solo es posible cuando ambas partes la comparten.
Como conclusin general, se puede plantear que ningn estilo o estrategia es necesariamente el
mejor. Su efectividad depender de nos propongamos, lo que podamos alcanzar y de las
circunstancias en las que se mueve el conflicto.
Una presentacin, obligadamente resumida, de estos conceptos solo pretende informar al lector de
que, el tema de manejo de conflictos organizacionales, ha sido objeto de muchas investigaciones
en los ltimos aos y que, a partir de esto, se ha ido generando un conjunto de enfoques y
herramientas que pueden contribuir a mejorar las habilidades de los directivos en el manejo de
diferentes situaciones de confrontacin.

TEMA 1
NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD DE NEGOCIACIN I
La negociacin es un medio bsico de conseguir algo de los dems. Es una comunicacin de ida y
vuelta, diseada para alcanzar un acuerdo, cuando las partes tienen intereses compartidos y otros
opuestos. Tradicionalmente se han contemplado dos formas de negociar: la blanda y la dura. El
negociador blando quiere evitar el conflicto personal y, por tanto, hace concesiones fcilmente, a
fin de llegar al acuerdo. Quiere una solucin amistosa, pero casi siempre termina siendo explotado
y sintindose amargado. El negociador duro considera cualquier situacin como una lucha de
voluntades, en la que la parte que adopta la actitud ms extrema y la mantiene durante ms
tiempo es a la que le va mejor. Quiere ganar, pero con frecuencia, termina por provocar una
respuesta igualmente dura que le agota a l y a sus recursos, y que lesiona la relacin con la otra
parte. Otras estrategias estndar de negociacin se mueven entre lo duro y lo blando, pero cada
una de ellas implica un intento de intercambio entre conseguir lo que uno quiere y llevarse bien
con los dems.
Cualquier mtodo de negociacin puede ser juzgado equitativamente por medio de tres criterios:
1.- Debe producir un acuerdo sabio y prudente, si es que ese acuerdo es posible.
2.- Debe ser eficiente.
3.- Debe mejorar, o por lo menos no daar, la relacin existente entre las partes.
Existe una tercera forma de negociar, un modo que no es duros ni blando, sino ms bien duro y
blando a la vez, que cumple esos tres criterios: el MTODO DE LA NEGOCIACIN BASADA EN LOS
PRINCIPIOS, desarrollado en el Proyecto Harvard de Negociacin. Este mtodo sirve para decidir
asuntos, cuestiones o problemas basndose en las circunstancias, en lugar de pasar por un proceso
de regateo en que cada parte dice lo que har y lo que no har. Sugiere que siempre que sea
posible hay que buscar los beneficios mutuos y que cuando los intereses entren en conflicto el
resultado se debe basar en ciertas normas o criterios justos, que sean independientes del deseo o
voluntad de cualquiera de las partes. Roger Fisher, William Ury y Bruce Patton explican el mtodo
en su libro "Obtenga el s. El arte de negociar sin ceder".
La metodologa se apoya en una serie de ideas:
I.- NO REGATEAR CON LAS POSICIONES:
Normalmente, independientemente del tipo de negociacin que sea, las partes se sumergen en un
regateo posicional. Cada una toma una posicin, la discute y hace concesiones, a fin de llegar a un
compromiso.
En una negociacin, la toma de posiciones sirve a algunos propsitos tiles: las partes cuentan lo
que quieren, proporciona una especie de ancla en una situacin insegura y de presin y puede
llegar a proporcionar los trminos de un acuerdo aceptable. Pero tiene los siguientes
inconvenientes:

1.- Discutir las posiciones produce acuerdos poco aconsejables. Cuando los negociadores discuten
posiciones, tienden a encerrarse en ellas. Cuanto ms aclaramos una posicin y la defendemos
contra los ataque de las otra partes, ms comprometidos con ella nos sentimos. Cuanto ms
intentamos convencer a la otra parte de cambiar la posicin inicial, nuestro ego se va identificando
con la posicin y surge el inters de no quedar mal a la hora de conciliar la accin futura con las
posiciones pasadas, lo que hace cada vez menos probable que cualquier acuerdo pueda conciliar,
de una forma sabia, los intereses originales de las partes. Cuanta ms atencin se concede a las
posiciones, menos atencin se dedica a satisfacer las preocupaciones subyacentes de las partes y
el acuerdo se hace menos probable o en caso de producirse ser, para cada una de las partes,
menos satisfactorio de lo que podra haber sido.
2.- Discutir sobre posiciones es ineficaz. El regatear o negociar con respecto a las posiciones crea
unos incentivos que dificultan o impiden el acuerdo. En la negociacin posicional intentamos
mejorar la probabilidad de que cualquier acuerdo que se alcance sea favorable, arrancando desde
una posicin extrema, mantenindola tozudamente, engaando a la otra parte sobre nuestros
verdaderos puntos de vista y haciendo pequeas concesiones, nicamente cuando sea necesario
para mantener la marcha de la negociacin. Lo mismo sucede con la otra parte. Todos estos
factores tienden a interferir en la consecucin de un acuerdo rpido. Cuanto ms extremas sean las
posiciones de apertura y ms pequeas las concesiones, ms tiempo y esfuerzo se necesitarn
para descubrir si el acuerdo es posible o no.
La toma de decisiones es difcil y exige mucho tiempo. Cuando cada decisin no slo incluye el
ceder ante la otra parte, sino que, probablemente, producir presin para que se ceda ms, el
negociador tiene muy pocos incentivos para moverse rpidamente.
3.- Discutir posiciones pone en peligro una relacin existente. La negociacin posicional se
convierte en una contienda de voluntades. Cada negociador afirma y defiende lo que har y lo que
no. La tarea de idear, de forma conjunta, una solucin aceptable tiende a convertirse en una
batalla, puesto que cada lado intenta, gracias a la fuerza de voluntad obligar al otro a ceder de
posicin. Como resultado aparece con frecuencia la ira y el resentimiento, ya que una parte se ve a
s misma doblegndose ante la rgida voluntad de la otra, mientras sus propios y legtimos
intereses pasan desapercibidos.
4.- Cuando intervienen muchas partes, la negociacin posicional es an peor. La negociacin
posicional conduce a la formacin de coaliciones entre las partes, cuyos intereses comunes son,
con frecuencia, ms simblicos que sustantivos. Al existir muchas partes la dificultad de desarrollar
una posicin comn es mayor y posteriormente es ms difcil cambiarla.
5.- La negociacin blanda no es la respuesta. En ella en vez de ver a la otra parte como a un
adversario se le contempla como amiga. En una partida suave de negociacin, los movimientos
estndar son hacer ofertas y concesiones, confiar en el otro lado, ser amigable y ceder tanto como
sea necesario para evitar una confrontacin. El juego blando de negociacin enfatiza la importancia
de construir y mantener una relacin. Al competir una de las partes con la otra para ser ms
generosa y ms afable, es probable que se alcance un acuerdo, con el inconveniente de que puede
ser que ste no sea sensato.
Otro problema que puede surgir es que, perseguir una forma blanda y amigable de negociacin
posicional nos hace vulnerables ante cualquiera que desarrolle el juego duro. El negociador duro
insiste en obtener concesiones y hace amenazas, mientras que el negociador blando cede a fin de
evitar la confrontacin e insiste en el acuerdo, de manera que la partida de negociacin est
influenciada a favor del jugador duro. El proceso producir un acuerdo, a pesar de que puede que
ste no sea acertado.
La alternativa es la negociacin basada en principios, que puede reducirse a cuatro puntos bsicos:
Las personas: separar a las personas del problema
Los intereses: concentrarse en los intereses, no en las posiciones
Opciones: generar una variedad de posibilidades antes de decidirse a actuar
Criterios: insistir en que el resultado se base en algn criterio objetivo
II.- SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA:
1.- Los negociadores son, ante todo, personas. Tenemos que tener en cuenta que las personas
tienen emociones, valores profundamente arraigados, distintos antecedentes y puntos de vista y
adems pueden ser impredecibles. No tratar a los dems de manera sensible, como seres humanos
propensos a las reacciones humanas puede ser desastroso para una negociacin.
2.- Cada negociador tiene dos clases de intereses: en la esencia y en la relacin, ya que quiere
alcanzar un acuerdo que satisfaga a sus intereses esenciales, pero tambin tiene inters en su
relacin con la otra parte. Como mnimo un negociador quiere mantener viva una relacin, que sea

lo bastante buena para alcanzar un acuerdo aceptable; si es que existe la posibilidad de llegar a
uno, dados los intereses de cada una de las partes.
La relacin tiende a entremezclarse con las discusiones sobre la esencia del problema. Tanto en el
lado del que recibe como del que da, es ms que probable que tratemos a los dems y al problema
como una misma cosa.
3.- Tratar directamente con el problema de las personas, para separar la relacin de la esencia.
Tratar un problema esencial y mantener una buena relacin de trabajo no tienen por qu ser
objetivos opuestos, si las partes se comprometen y estn preparadas psicolgicamente para tratar
a cada uno separadamente y de acuerdo con sus propios y legtimos fundamentos. Hay que basar
la relacin en percepciones exactas, comunicacin clara, emociones apropiadas y una perspectiva
resuelta y con miras al futuro. Hay que tratar los problemas de los dems de forma directa sin
intentar resolverlos por medio de concesiones importantes
En los casos en los que las percepciones son inexactas se puede buscar la forma de informar. Si las
emociones estn en su punto lgido se deben buscar formas para que las personas involucradas se
desahoguen y si existen malas interpretaciones se puede intentar mejorar la comunicacin.
Tenemos que recordar siempre, por tanto, que hay tres factores en una negociacin, en relacin
con las personas, que son fundamentales:
A.- PERCEPCIN: Al negociar es fcil olvidar que se deben tratar, no slo los problemas de los
dems, sino que tambin hay que actuar sobre los propios. Nuestras percepciones pueden ser
unilaterales o podemos no estar escuchando o comunicando adecuadamente.
Aunque buscar la realidad objetiva puede ser muy til, es en ltima instancia la realidad, segn la
ve cada parte, la que constituye el problema en una negociacin y la que abre la va para una
solucin. La capacidad para ver una situacin de la misma forma que la ve la otra parte, por difcil
que pueda ser, es una de las habilidades ms importantes que un negociador puede poseer. No es
suficiente saber que los dems ven las cosas de forma distinta. Si queremos influir en ellos,
necesitamos conocer empticamente el poder de su punto de vista y sentir la fuerza emocional con
que creen en l. Comprender su punto de vista no es lo mismo que estar de acuerdo con ellos, pero
puede que nos sirva para revisar nuestros puntos de vista sobre las circunstancias de una situacin
y ayudar a reducir el rea de conflicto.
1.- No deducir las intenciones de los dems a partir de los miedos personales. Se tiende a asumir
que sea lo que sea lo que tememos es lo que la otra parte tiene intencin de hacer. Es fcil caer en
la costumbre de dar la peor interpretacin a lo que la otra parte dice o hace, con el coste de
desdear ideas nuevas que puedan conducir a un acuerdo.

2.- No culpar de nuestros problemas a la otra parte. Es tentador hacer recaer la responsabilidad de
nuestros problemas a la otra parte. Pero incluso si echarle las culpas a otro est justificado,
acostumbra a ser contraproducente. Si atacamos la otra parte se pondr a la defensiva y rechazar
todo lo que digamos. Dejarn de escuchar o devolvern el golpe con un ataque propio. Adjudicar la
culpa a alguien enmaraa a las personas con el problema.
3.- Discutir las percepciones de cada uno. Una forma de tratar las percepciones opuestas es
convertirlas en explcitas y comentarlas con la otra parte. Si se hace de una forma franca y
honesta, sin que cada parte culpe a la otra del problema, una discusin de esta clase puede
proporcionar la comprensin necesaria para que ambas partes tomen en serio lo que dice el
contrario.
4.- Buscar oportunidades de actuar que estn en desacuerdo con nuestras percepciones. Quizs la
mejor forma de cambiar nuestras percepciones es enviarles un mensaje distinto al que esperan.
5.- Implicar a la otra parte en el proceso de resolucin de problemas complicados. Si queremos que
la otra parte acepte una conclusin desagradable es crucial que se implique en el proceso que lleva
a esa conclusin. Incluso si los trminos de un acuerdo parecen favorables, la otra parte puede
rechazarlos por culpa, simplemente de las sospechas creadas por su exclusin del proceso de
redaccin. El acuerdo es mucho ms fcil si ambas partes se sienten propietarias de las ideas. Una
propuesta debe evolucionar de una forma tal que incluya la cantidad suficiente de sugerencias de
ambas partes para que cada una de ellas la sienta como propia. Es conveniente involucrar a la otra
parte en una fase temprana.
6.- Hacer que las propuestas estn de acuerdo con los valores de la otra parte.
B.- EMOCIN: en una negociacin, especialmente en una agria disputa, los sentimientos pueden
ser ms importantes que las conversaciones. La presencia de emociones en uno de los lados
generar emociones en el otro, que pueden conducir rpidamente a un bloqueo temporal de la

negociacin o a un abrupto final. A la hora de abordar una negociacin debemos tener en cuenta
las siguientes recomendaciones:
1.- Lo primero que hay que hacer es reconocer las emociones, tanto las de los dems como las
propias.
2.- Manifestar las emociones de forma explcita, reconocindolas como legtimas. Hay que hablar
con quienes estn en la otra parte sobre las emociones, tanto propias como de los interlocutores.
Al convertir los sentimientos, propios y de los dems, en un foco explcito de discusin no slo
disminuir la gravedad del problema, sino que har que las negociaciones sean menos reactivas y
ms proactivas. Una vez libres de la carga de las emociones reprimidas, las personas estarn ms
dispuestas a trabajar en el problema.
3.- Permitir que la otra parte se desahogue. A menudo, una forma eficaz de tratar la ira y la
frustracin de los dems, as como otras emociones negativas, es ayudarles a liberarse de esos
sentimientos. Se consigue obtener una liberacin psicolgica a travs del sencillo proceso de
contar las quejas. Una buena estrategia que se puede adoptar mientras la otra parte vuelca sus
quejas consiste en escuchar calladamente sin responder a los ataques y de vez en cuando pedirle
al orador que contine hasta que haya dicho todo lo que tenga que decir.
4.- No reaccionar ante las explosiones emocionales. Liberar emociones puede ser arriesgado si
conduce a una reaccin emocional. Si no se controla, puede dar como resultado una disputa
violenta.

5.- Utilizar gestos simblicos. Acciones que pueden producir un impacto emocional constructivo en
una de las partes acostumbran a representar muy poco o no costar nada a la otra. En la mayora de
los casos una disculpa puede calmar las emociones de manera eficaz, as como una nota de
simpata, una comida juntos,
C.- COMUNICACIN: sin comunicacin no existe la negociacin. La negociacin es un proceso de
comunicacin de ida y vuelta, con el propsito de alcanzar una decisin conjunta.
La comunicacin tiene tres grandes problemas:
1.- Los negociadores no se hablan entre s, o por lo menos no de una forma en que puedan
comprenderse.
2.- Los negociadores no escuchan, por lo que no prestan atencin a lo que dice el contrario.
3.- Los negociadores malinterpretan las palabras del contrario. Cuando las partes hablan idiomas
distintos se multiplican las oportunidades de que se den malentendidos.
Para intentar evitarlos se puede:
1.- Escuchar de forma activa. De esta forma conseguimos mejorar lo que omos y lo que dicen los
interlocutores, ya que si ponemos atencin e interrumpimos de vez en cuando para decir: He
entendido bien que usted est diciendo que..?, la otra parte ser consciente de que le estn
escuchando y tambin sentir la satisfaccin de que est siendo oda y comprendida. Mientras
escuchamos debemos esforzarnos en no estar preparando una respuesta sino en comprender a los
dems de la misma forma que ellos se ven a s mismos, intentando entender sus percepciones, sus
necesidades y sus limitaciones.
Comprender no es estar de acuerdo, se puede estar en desacuerdo con lo que est diciendo la otra
parte, pero si no logramos convencerles de que realmente se est comprendiendo la forma en que
ellos ven la situacin no podremos explicarles nuestro punto de vista de forma constructiva.
2.- Hablar para ser comprendido
3.- Hablar sobre nosotros, no sobre los dems. En muchas negociaciones, cada parte explica y
condena, detenidamente, las motivaciones e intenciones de la otra parte. Sin embargo, es ms
persuasivo describir un problema en trminos del impacto que tiene sobre nosotros que en
trminos de lo que los dems hicieron, y/o por qu lo hicieron.
4.- Hablar con un propsito. A veces el problema no es una comunicacin insuficiente, sino un
exceso de ella. Antes de hacer una manifestacin importante hay que saber qu se quiere
comunicar o descubrir y para qu propsito servir esa informacin.
Las tcnicas para tratar los problemas de percepcin, emocin y comunicacin acostumbran a
funcionar bien, pero el mejor momento para tratar los problemas de los dems es antes de que se
conviertan en problemas de los dems. Esto significa que hay que construir una relacin personal y
organizativa con la otra parte que pueda proteger a los integrantes de cada lado contra los
embates de la negociacin. La relacin personal se debe establecer antes de que comience la
negociacin. Es conveniente conocerles y si es posible aquello que les gusta y les disgusta.

Tambin implica que hay que estructurar la negociacin de forma que se separe el problema
esencial de la relacin y que impida que los egos de las personas se vean envueltos en las
discusiones esenciales

NEGOCIACIN BASADA EN PRINCIPIOS. MODELO HARVARD DE NEGOCIACIN II

En el modelo de negociacin desarrollado por la Universidad de Harvard, hemos visto en la entrada
anterior que tenemos que separar a las personas del problema y que no debemos negociar
basndonos en las posiciones. Las otras ideas fundamentales que definen el modelo son:
I.- CENTRARSE EN LOS INTERESES NO EN LAS POSICIONES
1.-Para llegar a una solucin juiciosa hay que centrarse en los intereses. Tenemos que tener en
cuenta que:
Los intereses definen el problema. El problema bsico en una negociacin no reside en las
posiciones en conflicto, sino en el conflicto entre las necesidades, deseos, preocupaciones y miedos
de cada lado. Estos deseos y preocupaciones son intereses que son los que realmente motivan a
las personas y son los proponentes silenciosos que estn detrs de las posiciones.
Conciliar intereses en lugar de posturas funciona fundamentalmente por dos motivos:
Para cada inters acostumbran a existir varias posibles posiciones que podran satisfacerlo. Con
frecuencia simplemente se adopta la posicin ms obvia. Si miramos ms all de las posturas
opuestas, en busca de los intereses que las motivan, podemos encontrar una posicin alternativa
que satisfaga los intereses de todos.
Detrs de las posturas opuestas y enfrentadas hay muchos ms intereses que los que se hallan,
aparentemente, en conflicto.
2.- Detrs de las posturas opuestas residen intereses compartidos y compatibles, as como otros
que se hallan enfrentados o en conflicto. Tendemos a asumir que ya que la posicin de la otra parte
es opuesta a la nuestra, sus intereses deben ser tambin opuestos. Si tenemos inters en
defendernos es porque ellos quieren atacarnos. Sin embargo en la mayora de las negociaciones,
un examen ms a fondo de los intereses subyacentes revelar la existencia de muchos ms
intereses compartidos o compatibles que los que se oponen. Los intereses compartidos y los
intereses divergentes pero complementarios, pueden servir para elaborar un acuerdo sensato.
3.- Identificar los intereses. Una posicin es probable que sea concreta y explcita; los intereses que
la rodean pueden ser intangibles, poco o nada explcitos y quizs inconsistentes lo que dificulta su
identificacin. Podemos emplear las siguientes tcnicas:
Preguntar Por qu? . Una tcnica bsica es ponerse en el lugar del otro y examinar cada una de
las posturas que adopta, preguntndonos por qu?
Preguntar Por qu no? . Una de las formas ms tiles para descubrir intereses consiste en, primero
identificar la decisin bsica que la otra parte piensa que les estn solicitando y luego
preguntarnos por qu no han tomado esa decisin. Cules son los intereses de los dems que se
han interpuesto? Es conveniente tambin analizar el impacto en los intereses que pueden tener las
decisiones.

No olvidar que hay que considerar que cada lado tiene mltiples intereses. En casi todas las
negociaciones cada parte tiene muchos intereses y no slo uno. Hay que intentar satisfacer
simultneamente los intereses independientes y los compartidos. Un error comn a la hora de
diagnosticar una situacin de negociacin es asumir que cada persona de la otra parte tiene los
mismos intereses.
Los intereses ms poderosos son las necesidades humanas bsicas. Si tenemos en cuenta las
necesidades humanas bsicas (seguridad, reconocimiento, autocontrol,...) aumenta la oportunidad
tanto de llegar a un acuerdo, como de mantenerlo. No es probable que los negociadores hagan
muchos progresos mientras que una de las partes crea que la satisfaccin de sus necesidades
humanas bsicas est siendo amenazada por la otra.
4.- Hablar sobre los intereses. Si deseamos que la otra parte tenga en cuenta nuestros intereses
debemos explicarles cules son de forma concreta e intentar conocer los suyos. Al comentar
nuestros intereses debemos hablar sobre lo que queremos que suceda en el futuro en lugar de

discutir con la otra parte sobre el pasado. Tambin tenemos que adoptar una actitud flexible y
abierta a nuevas ideas.
En una negociacin no debemos comprometernos con una posicin pero s con los intereses. Las
soluciones ms adecuadas, esas que nos producen el mayor beneficio, con el mnimo coste para la
otra parte, se producen casi siempre si defendemos los intereses con firmeza ya que los
negociadores estimularn su creatividad para buscar soluciones ventajosas para ambas partes.
Es importante separar a las personas del problema. Hay que atacar al problema sin culpar a las
personas. Tenemos que escuchar con respeto, mostrar cortesa, expresar nuestra preocupacin por
la satisfaccin de sus necesidades bsicas, agradecer el tiempo que estn dedicando a la
negociacin,...
II.- INVENTAR OPCIONES DE MUTUO BENEFICIO: en la mayora de las negociaciones hay cuatro
obstculos principales que impiden la invencin de gran nmero de opciones:
Juicios prematuros
La bsqueda de una sola respuesta
El supuesto de que el pastel es de tamao fijo
La creencia de que la solucin del problema de ellos es de ellos
Para poder superar estas limitaciones es necesario entenderlas e inventar opciones creativas, para
lo que se necesita:
1.- Separar el acto de inventar opciones, del acto de juzgarlas.
2.- Ampliar las opciones en discusin en vez de buscar una nica respuesta.
3.- Buscar beneficios mutuos.
4.- Inventar maneras de facilitarles a la otra parte la toma de decisiones.
III.- INSISTIR EN QUE LOS CRITERIOS SEAN OBJETIVOS: por lo general los negociadores tratan de
resolver los conflictos segn posiciones, es decir hablando sobre lo que estn o no estn dispuestos
a aceptar. Para evitar esto y negociar segn intereses, la solucin es negociar sobre alguna base
que sea independiente de la voluntad de las partes, es decir sobre la base de criterios objetivos,
defendidos con firmeza, pero tambin con flexibilidad.

Para negociar con criterios objetivos se deben tener en cuenta tres elementos bsicos:
1.- Formular cada aspecto como una bsqueda comn de criterios objetivos.
2.- Razonar y escuchar las razones respecto a los criterios que puedan ser los ms apropiados y
respecto a la manera de aplicarlos.
3.- Nunca se debe ceder ante la presin, slo se debe ceder ante los principios.
IV.- BUSCAR LA MEJOR ALTERNATIVA POSIBLE A UN ACUERDO NEGOCIADO (MAPAN)
Existen circunstancias en las que el poder y la influencia se encuentran en manos de una de las
partes. En estos casos lo mximo que un mtodo de negociacin puede hacer es alcanzar dos
objetivos:
Impedir que se llegue a un acuerdo que la parte ms dbil debera rechazar.
Ayudar a la parte ms dbil a sacar el mayor partido de sus posibilidades para que el acuerdo
satisfaga sus intereses lo mejor posible.
Para llegar a un acuerdo lo ms satisfactorio posible primero debemos empezar por analizar cul es
el peor resultado aceptable, mnimo aceptable, no slo el nuestro, sino tambin si es posible el de
la otra parte. Tener un mnimo aceptable hace ms fcil resistirse a las presiones y tentaciones del
momento y tomar decisiones que posteriormente se pueden lamentar. Tiene el riesgo de limitar la
capacidad de beneficiarse de la informacin que se produce durante la negociacin y puede inhibir
la imaginacin al reducir los incentivos que pueden existir para inventar soluciones que pueden
conciliar los intereses opuestos de una forma ms ventajosa para ambas partes. Para evitar lo
anteriormente expuesto debemos buscar y encontrar nuestro MAPAN., que va a permitir comparar
cualquier propuesta con el MAPAN y ver si satisface mejor a los intereses.
La profunda exploracin de lo que se puede hacer en caso de no llegar a un acuerdo nos da mucha
fuerza en una negociacin. La generacin de posibles MAPAN requiere tres operaciones diferentes:
1.- Inventar una lista de acciones que se podran realizar en caso de no llegar a un acuerdo.

2.- Mejorar algunas de las ideas ms prometedoras y convertirlas en alternativas prcticas.

3.- Seleccionar, provisionalmente, la alternativa que parezca mejor.
La conveniencia de descubrir el MAPAN a la otra parte depende de que ste sea muy atractivo, en
cuyo caso conviene dejar que la otra parte se entere, o no lo sea y entonces dejar que se enteren
debilitara las posibilidades de un acuerdo satisfactorio.
Hay que considerar, tambin, las alternativas a un acuerdo negociado que tiene la otra parte. Si se
conocen es ms fcil hacer una estimacin realista de lo que se puede conseguir en la negociacin.
Si parece que sobreestiman su MAPAN, el conocerlo previamente nos sirve para disminuir las
expectativas de la parte contraria.
Si ambas partes tienen un MAPAN atractivo, el mejor resultado de la negociacin, para ambas
partes, puede muy bien ser no llegar a un acuerdo.

NEGOCIACIN BASADA EN INTERESES. EL MODELO HARVARD DE NEGOCIACIN III

En las dos entradas anteriores hemos visto cules son los fundamentos del modelo de negociacin
diseado por la Universidad de Harvard. Lo hemos ido analizando desde la perspectiva de que las
partes implicadas estaban dispuestas a utilizar este mtodo de forma legtima. Pero en ocasiones
una de las partes puede no admitir una negociacin basada en intereses o puede intentar utilizar
tcticas engaosas. Daniel Ury, Roger Fisher y Robert Patton sugieren las siguientes posibilidades:
I- ACTITUD SI UNA DE LAS PARTES NO ADMITE UNA NEGOCIACIN BASADA EN INTERESES
Si se plantea esta situacin existen tres enfoques bsicos que se pueden utilizar para apartar al
contrario de las posiciones e intentar que se centre en las circunstancias:
1.- Se centra en lo que el negociador por intereses puede hacer. Se puede concentrar en los
intereses o circunstancias y no posiciones. Puede lograr contagiar al contrario y hacer que ste
utilice, tambin, este mtodo.
2.- Si la alternativa anterior no funciona y otra parte sigue utilizando la negociacin posicional, se
puede recurrir a una estrategia que se centra en lo que ellos pueden hacer. Contrarresta los
movimientos bsicos de la negociacin posicional de tal forma que dirige su atencin hacia las
circunstancias. A esta estrategia los autores la denominan jiu-jitsu de la negociacin y se centra
en las siguientes acciones:
A).- No atacar sus posiciones, analizar detrs de ellas. Cuando la otra parte afirma su posicin no
hay que aceptarla ni rechazarla. Hay que tratarla como si fuera una de las posibles opciones y
buscar los intereses que la inspiran, analizar los principios que refleja, y pensar en las maneras de
mejorarla.
B).- No defender las ideas, invitar a la otra parte a que manifieste sus crticas y d consejos. En una
negociacin en lugar de resistirnos a las crticas de la otra parte podemos invitar a que las hagan y
a que, antes de rechazar nuestras ideas, expliquen qu es lo que les parece que est mal y qu
ideas pueden aportar para corregirlas o mejorarlas.
C).- Convertir un ataque personal en un ataque contra el problema. Cuando la otra parte lleva a
cabo un ataque personal hay que resistir la tentacin de defenderse y de atacarles. Es mejor
dejar que ellos se desahoguen, escucharles, mostrar que entendemos lo que estn diciendo y
cuando terminen, podemos convertir el ataque personal en un ataque contra el problema.
D).- Hacer preguntas y pausas. Los negociadores que practican el jiu-jitsu de la negociacin
utilizan dos armas claves:
La primera es hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones o afirmaciones. Las declaraciones
generan resistencia, mientras que las preguntas generan respuestas. Las preguntas permiten que
la otra parte exprese sus puntos de vista y que podamos comprenderlos. Plantean retos y pueden
usarse para lograr que la otra parte se enfrente al problema. Las preguntas no critican, educan.

El silencio es una de las mejores armas. Si la otra parte hace una propuesta poco razonable o
atacan injustificadamente, lo mejor que se puede hacer es quedarse sin decir una sola palabra. El

silencio crea con frecuencia la impresin de que se ha llegado a un empate que la otra parte puede
sentirse obligada a romper, respondiendo su pregunta o haciendo una nueva sugerencia. Al hacer
preguntas, hay que hacer una pausa. No hay que solucionar la situacin siguiendo de inmediato
con otra pregunta o haciendo algn comentario. Algunos de los mejores momentos en una
negociacin se pueden lograr guardando silencio.
3.- El tercer enfoque se centra en lo que una tercera parte puede hacer. Un mediador puede
separar a las personas del problema y dirigir la discusin hacia los intereses y las opciones, ms
fcilmente que uno de los que se encuentran directamente involucrados. Una herramienta ms
eficaz que un mediador puede utilizar es el procedimiento de mediacin de un texto nico. Este
procedimiento es una dinmica que permite trabajar con partes que no desean hacer concesiones
y tienden a negociar sobre posiciones. Consta de las siguientes fases:
a).- Examinar los intereses fundamentales. Supone trabajar con cada una de las partes para
analizar los intereses que sustentan las posiciones.
b).- Redactar un primer borrador de un primer acuerdo que refleje lo que hemos visto que quieren
las distintas partes.
c).- Pedir a las partes que critiquen este borrador, diciendo lo que consideran que est mal y qu
intereses no satisface el borrador.
d).-Redactar un segundo borrador, incorporando las sugerencias aportadas al primer borrador.
e).- Pedir nuevas crticas, profundizando en la indagacin de intereses.
f).- Repetir las veces que sea necesario este proceso hasta que el borrador no pueda mejorar
significativamente.
g).- Presentar un texto final como propuesta definitiva y solicitar la aceptacin o no a cada parte.
RECOMENDACIONES ANTE UN NEGOCIADOR QUE NO ACTA CORRECTAMENTE:
Existen muchas tcticas y trucos que un negociador puede usar para aprovecharse del otro. Van
desde las mentiras y la violencia psicolgica hasta varias formas de tctica de presin. Estas
tcticas pueden llamarse negociaciones sucias o engaosas.
Si se dan cuenta de que se est usando contra ellos una de las tcticas del juego sucio de la
negociacin, la mayora de los negociadores reaccionan de una de estas dos formas. La primera es
tolerarlo. Armar escndalo es desagradable por lo que se puede conceder a la otra parte el
beneficio de la duda o enfadarse y decidir no tener ms tratos con la otra parte. Confan en que si
ceden esta vez, la otra parte se sentir satisfecha y no exigir nada ms. Esto sucede en algunas
ocasiones pero casi siempre falla. La segunda manera ms comn de corresponder es con las
mismas armas. Si empiezan exigiendo demasiado, la otra parte, hace lo mismo o tambin engaa.
Si amenazan, se responde con amenazas. Al final, o bien una de las partes cede o se rompe la
negociacin.
Existen tres pasos a la hora de establecer las reglas del juego de una negociacin cuando una de
las partes parece que utiliza una tctica engaosa:
1.- Reconocer la tctica. En ocasiones el slo hecho de reconocer una tctica sirve para poner los
medios para neutralizarla.
2.- Plantear el problema de forma explcita. Discutir la tctica no slo no la hace menos efectiva,
sino que tambin, puede conducir a que la otra parte empiece a considerar las repercusiones que
puede tener el mantener una tctica engaosa y el tipo de relaciones posteriores que se van a
tener con la parte contraria. Plantear una pregunta o dudas sobre una tctica puede ser suficiente
para que se abandone su uso.
3.- Poner en duda la legitimidad y conveniencia de la tctica. Negociar su utilizacin, siguiendo el
mtodo de negociacin expuesto:
a.).- Separar las personas del problema. No hay que atacar personalmente a las personas por
utilizar una tctica que consideremos ilegtima. Hay que cuestionar la tctica, no la integridad
personal de las personas.
b).- Centrarse en los intereses, no en las posiciones.
c).- Inventar opciones de mutuo beneficio, ensayando el principio de la reciprocidad.
d).- Insistir en utilizar criterios objetivos, siendo, sobre todo, duro con los principios.
e).- Utilizar el MAPAN y abandonar la negociacin, como ltimo recurso. Al hacerlo por causas
legtimas, al haber utilizado la otra parte tcticas incorrectas, es probable que sta reconsidere su

actitud y si est interesada en alcanzar un acuerdo, intente volver a negociar, esta vez utilizando
tcnicas correctas.
TCTICAS ENGAOSAS COMUNES:
1.- ENGAO DELIBERADO: Distorsin acerca de los hechos, la autoridad, o las intenciones.
a).- Informacin falsa. La forma ms antigua de negociacin engaosa es hacer, a sabiendas, una
aseveracin falsa. Para intentar contrarrestar esta tctica hay que separar a las personas del
problema y a menos que se tengan buenas razones para confiar en alguien, no se debe confiar. La
negociacin se debe llevar de forma independiente de la confianza. Adoptar la costumbre de
comprobar las aseveraciones sobre hechos reduce las posibilidades de ser engaado.
b).- Autoridad ambigua. La otra parte puede fingir que tiene una autoridad que en realidad no
posee y una vez que se ha negociado y parece que se ha alcanzado un acuerdo firme, anuncia
que debe someterlo a la aprobacin de otra persona. Para evitar esta situacin antes de empezar
una negociacin hay que comprobar cul es el grado de autoridad de la otra parte.
c).- Intenciones dudosas. Cuando el problema es la ambigedad en las intenciones de cumplir el
acuerdo, con frecuencia es posible incluir normas para su cumplimiento en el acuerdo mismo.
2.- GUERRA PSICOLGICA: Tcticas destinadas a lograr la incomodidad del contrario para que ste
sienta un deseo inconsciente de terminar la negociacin lo ms pronto posible.
a).- Situaciones estresantes. El entorno fsico en el que se realiza la negociacin es importante. Es
importante considerar los efectos que tiene por ejemplo el lugar de celebracin, ya sea en terreno
de una de las partes o en un lugar neutral, el horario, la temperatura, la disposicin de los
negociadores en las sala,
b).- Ataques personales. Adems de manipular el entorno fsico las partes pueden utilizar la
comunicacin verbal y no verbal para lograr que el contrario se sienta incmodo. Pueden hacer
comentarios sobre la vestimenta o apariencia, rechazar el contacto visual, negarse a escuchar y
hacer que la parte contraria tenga que repetir lo expuesto, interrumpir la negociacin para atender
otros asuntos,Reconocer esta tctica es una forma de anular sus efectos.
c).- El juego del bueno y del malo. Durante una negociacin, dos personas de la misma parte
empiezan una pelea. Una de ellas adopta una posicin dura. Su socio finge estar apenado e
incmodo e interviene y dirigindose a la otra parte, plantea una alternativa conciliadora. La
concesin no es mucha pero es casi como un favor. El juego del bueno y el malo es una forma de
manipulacin psicolgica.
d).- Amenazas. Son fciles de hacer, todo lo que se necesita es pronunciarlas y si funcionan, nunca
se tendrn que llevar a la prctica. Pero pueden conducir a un intercambio de amenazas con la otra
parte que pueden desmontar una negociacin y destruir una relacin. Las advertencias son mucho
ms legtimas que las amenazas y no son vulnerables a las represalias en forma de contra
amenazas.
3.- TCTICAS DE PRESIN POSICIONALES: intentan que slo una de las partes pueda hacer
concesiones de forma eficaz.
a).- Negativa a negociar. La actitud a seguir ante esta postura de una de las partes es:
Primero, reconocer que la tctica puede ser un truco para negociar para conseguir una concesin
sobre lo fundamental. En segundo lugar, hablar sobre su negativa a negociar, comunicndose con
ellos directamente o por medio de terceros, para averiguar que intereses tienen para no negociar.
Posteriormente se pueden sugerir algunas opciones, tales como la negociacin por medio de
terceros, por medio de cartas, o promoviendo discusiones entre personas privadas.
Finalmente, hay que insistir en negociar por principios, preguntndoles cules son los principios
que creen deberan aplicarse a la situacin
b).- Exigencias exageradas. Con frecuencia los negociadores comenzarn con propuestas extremas
con el objetivo de reducir las expectativas de la parte contraria. Creen que una posicin extrema
les dar un resultado final, creyendo que finalmente las partes dividirn la diferencia entre sus
posiciones. Esta tctica puede daar la credibilidad del que la utiliza y se puede contrarrestar
pidiendo que justifiquen su demanda.
c).- Exigencias crecientes. Un negociador puede aumentar sus exigencias por cada concesin que
le hace el otro. Tambin puede volver a plantear problemas que pareca que ya estaban resueltos.
El beneficio de esta tctica est en disminuir las concesiones, y en el efecto psicolgico de hacer
que la otra parte quiera llegar a un acuerdo rpidamente antes de que las exigencias aumenten.
Ante esta tctica hay que manifestarlo a la otra parte y tomarse un descanso para considerar si se
desea continuar la negociacin y sobre que bases. Esto evita una reaccin impulsiva y seala la

seriedad de la conducta de la parte afectada. Si se retoma la negociacin la otra parte actuar con
mayor seriedad.
d).- Tcticas de bloqueo. Son tcticas de compromiso extremo diseadas para que ceder sea
imposible. La respuesta ante esta tctica es interrumpir la comunicacin o interpretarlo de forma
que lo debilite y demuestre que s es posible ceder.
e).- El socio inconmovible. Quizs una de las tcticas ms comunes en la negociacin sea justificar
la negativa a ceder a las exigencias del contrario alegando que personalmente el negociador no
tendra ninguna objecin pero que su socio inconmovible no lo deja. La solucin est en que en
lugar de discutirla con el otro negociador, hablar directamente con el socio inconmovible.
f).- Un retraso calculado. Es frecuente que una de las partes intente posponer la toma de
decisiones hasta el momento en que crea que es favorable para sus intereses. Para contrarrestar
esta tctica hay que buscar fijar una fecha tope para el fin de la negociacin.
g).- La alternativa de tomarlo o dejarlo. No hay nada intrnsecamente incorrecto en confrontar a
la otra parte con una opcin firme. Esta es una forma eficiente de hacer negocios, pero no es
negociacin. Tampoco es incorrecto despus de una larga negociacin, concluirla diciendo, Tmelo
o djelo, excepto que quiz debe plantearse con ms educacin. La alternativa para neutralizarla
consiste en hacer saber a la otra parte lo que van a perder si no se llega a un acuerdo.

NEGOCIACIN BASADA EN INTERESES. EL MODELO HARVARD DE NEGOCIACIN IV

Hemos visto cules son las bases del modelo de negociacin desarrollado por la Universidad de
Harvard, modelo que se caracteriza por la bsqueda de un acuerdo en l que todas las partes
implicadas ganen, ya que no hay que olvidar que la negociacin no termina nunca con la firma, hay
que verificar el cumplimiento de los acuerdos e intentar que las relaciones entre todos los
participantes se mantengan cordiales.
Como sntesis del modelo, hay que recordar estos siete elementos.
1.- Negociar por intereses: hay que tener en cuenta los intereses de cada una de las partes y de
otros grupos que se pueden ver implicados por las decisiones tomadas en el curso de la
negociacin
2.- Analizar las opciones que tenemos para satisfacer esos intereses, definiendo el espacio para la
negociacin que se encuentra entre el lmite mximo y el mnimo de concesiones que se pueden
efectuar para satisfacer las aspiraciones y que constituye el objetivo realista.
3.- Legitimar las opciones por medio de la argumentacin, validacin,
4.- Buscar alternativas: MAPAN. Para ello tenemos que considerar las alternativas que puedan
existir fuera de la negociacin para satisfacer los intereses.
5.- Alcanzar un compromiso. El cierre debe estar bien definido por medio de acuerdos bien
planificados, lgicos, operativos y detallados.
6.- Comunicacin. Durante todo el proceso de negociacin es un elemento fundamental, que lleva
englobado tambin el anlisis de las percepciones y emociones.
7.- Establecer relaciones idneas con todas las partes implicadas, a lo largo de todo el proceso y
especialmente al cierre.
DECLOGO DE HARVARD
1.- Preparar, preparar, preparar.
2.- Objetivos ambiciosos.
3.- No ceder en nuestros intereses principales.
4.- Presentacin de mltiples opciones cuantificadas y legtimas.
5.- Tener en cuenta los intereses de todas las partes implicadas.
6.- Trabajar y pensar desde la confianza y el ganar-ganar.
7.- Visin a medio/largo plazo para generar relaciones.
8.- Presentar un cierre global tras sondear todas las variables y alternativas.
9.- Si no existen intereses comunes puede que, aunque se emplee el mtodo de negociacin de
Harvard, no se alcancen acuerdos.

10.- Negociar con racionalidad, gestionando las emociones.

BARRERAS A UNA NEGOCIACIN EFICIENTE:

Lawrence Susskind, consejero del Programa de Negociacin de la Facultad de Derecho de la
Universidad de Harvard plantea que existen obstculos cada una de las fases del proceso de
negociacin.
1.- En la etapa de preparacin de la negociacin, los negociadores no suelen prepararla
adecuadamente. Numerosas causas intervienen para dificultar o imposibilitar esa preparacin.
Entre ellas destaca el que la organizacin no preste el apoyo requerido. La negociacin puede ser
que vaya a influir en numerosos aspectos y personas de la organizacin por lo que no debe basarse
en lo que un individuo piense. Si no se cuenta con la informacin, apoyo y ayuda necesarios no se
puede preparar.
2.- En la fase de apertura, importante porque es cuando se crea valor a travs de la cooperacin,
muchos negociadores pueden, sin ser conscientes de ello, cerrar las puertas a la posibilidad de
crear valor por el temor de adoptar posturas de colaboracin por la creencia de que estos
comportamientos les pueden hacer parecer dbiles. Comienzan con conductas competitivas que
van a generar una dinmica de la que es difcil salir posteriormente.
3.- En la etapa de cierre existe el riesgo de que los negociadores estn tan centrados en lo que va a
obtener cada uno y en asegurarse de que consiguen una gran "porcin del pastel" que pueden
decir y hacer cosas que minen su relacin con la otra parte, slo por alcanzar una victoria a corto
plazo.
4.- En la ltima fase, la de seguimiento, el problema surge cuando los acuerdos no se cumplen.
Esto se ha podido producir porque en la etapa anterior no se ha analizado suficientemente cul va
a ser el seguimiento de los acuerdos y las medidas a tomar para garantizar su cumplimiento y ante
los incumplimientos, por temor a parecer que las partes no confan unas en otras.

Tema 4: ESTIN DE RELACIONES COMPLICADAS

Barry Rosen en su libro Managing difficult interactions, publicado en la coleccin Pocket Mentor
de Harvard Business Press, nos da las claves de cmo abordar esas situaciones e interacciones
complicadas con las que nos encontramos con frecuencia tanto en la vida personal como
profesional y que tendemos a evitar porque no sabemos cmo nos podemos enfrentar a ellas.
El autor plantea lo siguiente:

Las interacciones complicadas son aquellos intercambios con otros seres humanos en los que las
preguntas que nos hacemos no tienen rpida respuesta. Experimentamos incertidumbre y esta
sensacin nos conduce al temor de no poder hacer frente adecuadamente a una necesidad y
entramos en una zona que consideramos amenazante. El abordar correctamente este sentimiento
de amenaza y las difciles interacciones que ocurren con los dems requiere un trabajo interior y
otro exterior.
El trabajo interior consiste en ser conscientes y ser capaces de dirigir y controlar nuestros
pensamientos y sentimientos. Supone ser capaz de reflexionar y recordar que merecemos poder
hacer realidad nuestras necesidades.
El trabajo exterior consiste en tratar a la otra persona con respeto y cortesa y en buscar formas de
colaborar para encontrar una solucin al problema o conflicto.
Existen numerosas barreras que intervienen a la hora de afrontar de forma eficaz estas
interacciones. Entre ellas destacan:
1.- El miedo al conflicto interpersonal. Para superarlo es necesario reconocer que aunque un
conflicto es una situacin incmoda es parte de la vida cotidiana y hay que centrarse en los
aspectos positivos que pueden surgir de abordarlo de forma adecuada.
2.- La falta de aceptacin de que tenemos un problema con un compaero de trabajo. Un primer
paso para poder reconocer que existe esa interaccin complicada consiste en reconocer que existe
preguntndonos qu relaciones mantenemos en el mbito laboral que nos generan frustracin,
tensin o que consideramos improductivas.
3.- La creencia de que la relacin difcil es culpa de los dems. En este caso es conveniente
reconocer la parte de responsabilidad que tenemos en la creacin de esa situacin y buscar
frmulas para mejorarla.
4.- La conviccin de que las personas no van a cambiar aunque intentemos mejorar la relacin.
Para evitarla debemos recordar que no tenemos que pretender cambiar a los dems, lo que
tenemos que intentar es modificar la forma en que se produce la interaccin y para ello debemos
comenzar por cambiar nuestro comportamiento.
5.- El deseo de aceptar el status quo ante la sensacin de no ser capaz de manejar el resultado
de la situacin. Para vencerlo resulta conveniente evaluar si los riesgos de la interaccin
complicada merecen los beneficios de una situacin mejorada. En caso afirmativo hay que disear
un plan y llevarlo a cabo.
6.- La creencia de que el problema se resolver por si solo. Para evitarla debemos recordar que la
mayora de los problemas no se resuelven de este modo.
Gestionar este tipo de conflictos supone un reto que obtiene recompensas que compensan el
esfuerzo:
a).- Las interacciones complicadas se manejan mejor.
b).- Se evita que esas situaciones se conviertan en crisis.
c).- Libera tiempo para dedicarlo a interacciones ms productivas.
d).- Aumenta la sensacin de respeto personal y de libertad para actuar en situaciones
complicadas.
e).- Fortalece las relaciones en el trabajo.
La gestin de las interacciones complicadas requiere intencin y atencin, siendo importante
plantearse las siguientes preguntas:
1.- Qu tipo de interacciones difciles necesitan que se prevenga su aparicin o requieren una
intervencin posterior?Cules se pueden ignorar o diferir?
2.- Cules son los hechos que producen la situacin?
3.- Qu sentimientos se estn expresando?Qu necesidades se estn manifestando y no se estn
cubriendo?
4.- Cmo estn actuando los profesionales, por medio de palabras o actos, para ayudar a otros a
satisfacer sus necesidades?
5.- Cules pueden ser las opciones para solucionar el problema de forma que se consiga un alto
grado de satisfaccin de las necesidades de todos los implicados.
Las interacciones difciles tienden a surgir de diferencias entre las personas de distinto tipo. Es
importante conocer y entender el papel que juegan en la aparicin de conflictos interpersonales en

el mundo laboral para poder empezar a gestionarlas de forma productiva. Estas diferencias pueden
ser de:
a).- Posiciones y/o intereses. Hay que procurar evitar las diferencias de posiciones ya que generan
tensiones y conflictos, procurando que se conviertan en diferencias de intereses que son ms
fciles de manejar y de conseguir una solucin creativa que al menos satisfaga de forma parcial
los intereses de todas las partes implicadas.
b).- Percepciones, fundamentalmente de lo que se considera importante, tipo de motivaciones y
estilos de trabajo y de comunicacin especialmente.
c).- Experiencias personales, bagaje cultural, sexo, edad influyen en la forma de pensar y en las
expectativas sobre los dems. Si dos personas tienen unos orgenes y experiencias muy distintas
van a tener relaciones complicadas en el trabajo con gran facilidad.
La gestin de este tipo de interrelaciones consume tiempo, paciencia y energa, por lo que es
conveniente seleccionar bien aquellas que se deben abordar y cules se deben aparcar, al menos
provisionalmente. Para ello hay que:
1.- Determinar si somos parte del problema. En ocasiones los conflictos con otra persona se
derivan ms de lo que estamos pensando y sintiendo con respecto al otro que de lo que realmente
est ocurriendo en la interrelacin.
2.- Examinar nuestros motivos. Ante algunos desacuerdos podemos sentir la tentacin de dejar fluir
nuestras emociones sin control, pero debemos preguntarnos si lo que estamos buscando es un
alivio temporal en lugar de una solucin a largo plazo. Al manifestar nuestros sentimientos
negativos sobre alguien podemos conseguir un alivio temporal o incluso que esa persona modifique
alguna actitud o comportamiento pero al mismo tiempo se ha daado sensiblemente la relacin.
3.- Identificar las relaciones importantes y sin son a corto o largo plazo.
4.- Valorar las posibilidades de mejora. Existen ocasiones en que va a resultar imposible cambiar la
relacin con otra persona. En esos casos si la relacin es de jefe subordinado pueden ser necesario
recurrir a acciones disciplinarias, siempre de acuerdo con la poltica de la organizacin, si se
produce entre compaeros lo ms apropiado es intentar evitar cualquier situacin de contacto y
procurar no tener que trabajar en equipo.

GESTIN RELACIONES COMPLICADAS II

Barry Rosen, en el libro comentado en la entrada anterior, plantea que los pasos a seguir una vez
que hemos identificado una situacin de conflicto que creemos que es susceptible de intervencin
son los siguientes.
I.- VALORAR LOS HECHOS:
En cualquier relacin conflictiva las personas involucradas pueden contemplar los hechos desde
ngulos distintos. Para poder comenzar a resolver cada conflicto se deben explorar los hechos a
travs de un dilogo abierto. Es conveniente, por tanto:
a).- Compartir las percepciones, informacin, experiencias de lo que est sucediendo para poder
empezar a entender los distintos puntos de vista de cada una de las partes.
b).- Clarificar y comparar las intenciones puede llevar al descubrimiento de que los objetivos y
prioridades pueden ser similares, a tomar conciencia de que las intenciones de cada parte son
igual de respetables, aunque difieran y a aceptar el hecho de que la otra persona no est
intentando complicar la situacin a propsito para fastidiar.
c).- Reconocer honestamente la contribucin que cada parte tiene en la aparicin del problema o
situacin conflictiva.
II.- IDENTIFICAR LAS EMOCIONES:
Las relaciones conflictivas despiertan fuertes emociones en las personas involucradas, que pueden
ser diferentes en cada persona aunque la situacin sea la misma. Si las ignoramos pueden
mostrarse de otras formas no verbales y pueden llegar a provocar que las partes se eviten para no
tener que enfrentarse a sentimientos sin resolver. Debemos, por tanto:
A).- Reconocer las emociones. Una vez que hemos reconocido las propias podemos ayudar a la otra
parte a hacer lo mismo por medio de preguntas, insinuaciones y observaciones.
B).- Reestructurar los pensamientos destructivos para intentar limitarlos o eliminarlos. Se pueden
utilizar las siguientes tcnicas:
1.- Investigar las intenciones y razones de la otra parte. Si stas son legtimas las emociones
negativas pueden desaparecer.
2.- Analizar cuidadosamente la contribucin personal a la generacin del problema.
3.- Reconocer qu suposiciones o prejuicios causan estos pensamientos.
4.- Expresar las emociones.
Las siguientes estrategias se pueden utilizar para convertir sentimientos de enfado en acciones
productivas:
a).- Reconocer el derecho a estar enfadado y a expresarlo de forma constructiva.
b).- Aprender cmo se puede manifestar el enfado de forma constructiva. Buscar algn compaero
que pueda actuar como coach.
c).- Estar alerta ante la aparicin de signos que demuestren que estamos almacenando
sentimientos negativos tales como la utilizacin del sarcasmo, rumores, crticas o conspirar a
espaldas de la otra persona.
d).- Ser consciente de que el desencadenante del enfado es un comportamiento o situacin, no la
persona.
e).- Vencer estos sentimientos utilizando el ejercicio fsico, para liberar agresividad, o realizando
actividades productivas o comentndolos con una persona de confianza.
f).- Expresar el enfado de forma constructiva describiendo, a la persona cuyo comportamiento las
provoca, las emociones que despierta en lugar de proferir acusaciones o amenazas.
g).- Preparar un listado de todos los comportamientos o situaciones que provocan el enfado y pedir
a la otra parte que haga lo mismo. Posteriormente en una reunin ir leyndolas y comentndolas.
C).- Expresar los sentimientos de forma productiva. El objetivo es conseguir manifestar los
sentimientos honestamente sin juzgar ni culpabilizar a la otra persona.
III.- GESTIONAR LAS AMENAZAS A LA PROPIA IMAGEN:

En ocasiones, al analizar una relacin conflictiva podemos llegar a cuestionarnos la imagen que
tenemos de nosotros mismos. Es conveniente, por lo tanto:
1.- Reconocer las amenazas. Si sentimos que una situacin amenaza la percepcin que tenemos
sobre nosotros mismos y nuestra autoestima y no estamos preparados para aceptarlo o
minimizarlo tendemos a enterrar estos sentimientos sin permitir que afloren, a reaccionar con
agresividad o a evitar el tema, desviando la atencin hacia otra situacin.
Estas actitudes tienen un punto en comn: impiden escuchar feedback constructivo para poder
acometer posteriormente los cambios necesarios para mejorar la forma de interaccionar con los
dems.
2.- Gestionar las amenazas. Diversas estrategias son tiles para manejarlas correctamente en una
relacin conflictiva.
a).- Conocer las suposiciones que influyen en la propia imagen y cules son las que suelen
provocar emociones ms fuertes para aprender a controlarlas.
b).- Aceptar que cada persona es una mezcla de buenas y malas cualidades y que es competente
en algunos aspectos y en otros no lo es tanto. Lo apropiado es sentirse bien con muchos de
nuestros aspectos y ambivalentes con respecto a otros.
c).- Aprender a aceptar la imperfeccin y reconocer que todos cometemos errores y podemos tener
motivaciones complejas.
d).- Descubrir la necesidad que se encuentra debajo de la imagen. Tenemos que reconocer que
somos humanos y que, como tales, tenemos necesidades.
IV.- SOLUCIONAR EL PROBLEMA.
Los siguientes enfoques sirven para poder alcanzar una solucin:
1.- Enmarcar el problema productivamente. Al comentar las dificultades con la otra persona hay
que ir continuamente delimitando el problema de forma productiva y para ello:
a).- Describir las dificultades como diferencias entre ambas partes no como fruto de defectos
personales.
b).- Centrarse en las percepciones no en las verdades asumidas.
c).- Destacar las contribuciones, no los errores.
d).- Comunicar sentimientos no acusaciones.
2.- Compartir y escuchar al conversar, para intentar descubrir las causas de la relacin conflictiva.
a).- Compartir: citar las experiencias, motivaciones y emociones que estn influyendo en las
percepciones del problema. Reafirmar el compromiso para mejorar la relacin. Dejar claro que se
considera a la otra parte como un compaero en el proceso de identificar las dificultades que
existen entre ambos.
b).- Escuchar: hacer preguntas solicitando a la otra parte ms informacin sobre sus experiencias,
motivaciones y emociones. Indagar sobre los sentimientos que estn por debajo de las acusaciones
o crticas. Para lograr una escucha activa debemos:
Prestar una atencin completa a la persona que habla. No interrumpir, comentar, ni juzgar. Utilizar
el lenguaje no verbal para demostrar que se est escuchando atentamente.
Conseguir que la otra persona clarifique su posicin e intereses sobre el tema que subyace en la
raz del conflicto.
Parafrasear para demostrar que se entiende lo que la otra persona est intentando transmitir.
Determinar si las interpretaciones de lo que la otra persona dice son cada vez ms exactas.
3.- Desarrollar un plan de accin para solucionar el conflicto. Debe incluir soluciones potenciales
que satisfagan a las diferentes preocupaciones e intereses de las partes, el mtodo de seguimiento
y evaluacin del logro de los objetivos.
El autor como recomendaciones finales, sintetiza lo anteriormente expuesto y plantea las
siguientes etapas para conseguir mejorar la gestin de relaciones conflictivas:
I.- Documentar las relaciones conflictivas: durante unas semanas recoger por escrito todas las
relaciones complicadas que se han experimentado en el trabajo indicando las causas de cada
conflicto, lo que ocurri en cada situacin y su resultado.

II.- Identificar posibles patrones de conducta y analizar las actitudes que afloran ante los conflictos:
culpabilizar a la otra parte, miedo, desconfianza de las posibilidades de mejora de la situacin,
apata,
III.- Preparar un plan de mejora, identificando formas de modificar las actitudes hacia las relaciones
conflictivas. Es aconsejable comenzar por hablar con compaeros que sean expertos en resolucin
de conflictos, leer literatura sobre el tema y recibir coaching sobre gestin de conflictos.
Posteriormente utilizar lo aprendido para definir acciones que fortalezcan las habilidades sobre el
tema.
IV.- Ejecutar el plan, procurando hacer un seguimiento al menos semanal para confirmar que se va
por el buen camino. Se puede solicitar la colaboracin de un compaero de confianza para
realizarlo.
V.- Comprobar los resultados, documentando como en la primera etapa las relaciones conflictivas
que se han experimentado en un tiempo determinado y la reaccin ante ellas, analizando si los
resultados son positivos o si no lo son, en cuyo caso hay que pasar a la siguiente fase.
VI.- Introducir los cambios necesarios en el plan, determinando las causas por las que no se estn
produciendo resultados positivos y volver a realizar los pasos IV, V y VI hasta obtener los resultados
esperados.

ALCANZAR ACUERDOS CON NOSOTROS MISMOS Y CON OTROS NEGOCIADORES DE VALA

I
William Ury, cofundador del Proyecto de Negociacin de Harvard y autor de numerosos libros sobre
negociacin como Getting to yes o The power of a positive no, acaba de publicar Getting to
yes with yourself (& other worthy opponents). En l plantea que la primera, y ms importante,
negociacin que realizamos es la de negociar con nosotros mismos.
Todos, lo creamos o no, negociamos todos los das, entendiendo como negociar el hecho de
comunicarnos para intentar alcanzar acuerdos con los dems. La razn por la que negociamos no
es exclusivamente para lograr acuerdos, sino el conseguir algo que queremos. Ury seala que tras
dcadas de actuar como mediador en toda clase de complicados conflictos ha llegado a la
conclusin de que el principal obstculo para conseguir lo que queremos en la vida no son los
dems, por muy difciles de trato que sean, sino nosotros, ya que con frecuencia actuamos de
manera que nos saboteamos al reaccionar de forma que no sirva a nuestros intereses reales.
Subyacente a nuestras deficientes reacciones en momentos de conflictos est la creencia de que
slo existe la posibilidad de ganar o perder ( o nosotros conseguimos lo que deseamos o lo hace la
parte contraria pero no existe la posibilidad de que ambas partes ganen). Aunque estemos
dispuestos a cooperar sentimos temor de que el otro se aproveche. Lo que sostiene esta
mentalidad de ganar perder es un sentido de escasez, el tenemos de que no hay suficiente para
todos, por lo que tenemos que mirar por nuestros intereses aunque sea a expensas de los de los
dems. Como resultado tenemos que frecuentemente ambas partes pierden.
El autor opina que si aprendemos a influir sobre nosotros mismos antes de intentar influir sobre los
dems, seremos capaces de satisfacer mejor nuestras necesidades y las de los otros. El proceso de
convertirnos a nosotros mismos de oponentes a aliados es lo que llama llegando al s con nosotros
mismos. Para lograrlo Ury identifica seis pasos:
I.- Ponernos en nuestros propios zapatos. Esta primera etapa implica que tenemos que entender
a nuestro oponente ms importante, que somos nosotros mismos. Es muy comn que caigamos en
la trampa de estar continuamente juzgndonos. El reto est en hacer lo contrario y escuchar con
empata a nuestras necesidades ocultas, tal como haramos con las de los dems.
II.- Desarrollar nuestra propia mejor alternativa en un acuerdo negociado interna. La mayora de
nosotros tenemos problemas para evitar culpar a las personas con las que entramos en conflicto. El
desafo se encuentra en este caso en ser capaces de responsabilizarnos de nuestra vida y de
nuestras relaciones. De forma ms especfica desarrollar nuestra mejor alternativa en un acuerdo
negociado interna para comprometernos con nosotros mismos para ocuparnos de nuestras
necesidades independientemente de lo que los dems hagan.
III.- Redefinir nuestra visin. El temor natural ante una posible escasez existe de forma natural en
todos los seres humanos. El reto lo tenemos en cambiar cmo vemos nuestra vida, creando nuestra
fuente independiente y autosuficiente de satisfaccin. Consiste en procurar mirar la vida como si
estuviese de nuestro lado aunque a veces resulte poco amistosa.
IV.- Mantenernos centrados. Es muy fcil que al encontrarnos inmersos en un conflicto nos
perdamos en el resentimiento sobre el pasado o en la ansiedad por el futuro. El desafo est en

mantenernos en el presente, el nico lugar en el que tenemos el poder de experimentar la

verdadera satisfaccin as como la posibilidad de cambiar la situacin para mejorarla.

V.- Respetar a los dems. Resulta tentador responder a rechazo con rechazo, a los ataques
personales con ataques personales, a la exclusin con exclusin,. El reto lo tenemos en
sorprender a los dems mostrndoles nuestro respeto e inclusin aunque sean difciles de tratar.
VI.- Dar y recibir. Es muy fcil, especialmente en situaciones de escasez, caer en la trampa de
ganar - perder y centrarnos exclusivamente en conseguir resolver nuestras necesidades. El desafo
final lo encontramos en cambiar el juego a uno de ganar-ganar, comenzando por dar en lugar de
recibir.
El autor recomienda utilizar este mtodo de diversas maneras:
a).- Revisar los seis pasos antes de una negociacin o conversacin importante. De esta forma
garantizaremos que nos presentaremos como nuestros mejores aliados y no como nuestro peor
enemigo.
b).- Diariamente, aprovechando todas las oportunidades que se nos brindan para escuchar a
nuestras necesidades ocultas, a responsabilizarnos de satisfacerlas y de cambiar nuestra actitud
hacia una de ganar-ganar. De esta forma podremos evitar los conflictos innecesarios y conseguir
que nuestras negociaciones diarias sean menos complicadas.
La primera parte del libro est dedicada a analizar cada uno de los pasos mencionados:
I.- PONERNOS EN NUESTROS PROPIOS ZAPATOS.
Todos queremos alcanzar nuestros deseos. El problema est en que lo que realmente queremos en
ocasiones no est claro para nosotros.
La habilidad principal de un negociador es el ponerse en el lugar del otro, ya que en el fondo una
negociacin es un ejercicio de influencia para tratar de cambiar las opiniones de los dems y para
poder hacerlo el primer paso consiste en conocer cules son stas. Suele resultar muy complicado
ponernos en el lugar de los dems en el curso de una negociacin o conflicto, ya que estamos tan
centrados en nuestros propios problemas y en lo que queremos que no dedicamos tiempo a
reflexionar sobre cmo ve la situacin la otra parte y a adivinar cules son sus deseos.
Existe un paso previo clave, que con frecuencia olvidamos, que nos puede ayudar a aclarar lo que
queremos realmente y de forma indirecta lo que la otra parte desea. Se trata de escucharnos a
nosotros mismos, lo que nos va a permitir revelar lo que deseamos y aclarar nuestra mente para
liberar el espacio mental y emocional que nos va a facilitar el poder escuchar al otro y comprender
lo que realmente quiere. Para conseguirlo Ury propone tres tipos de acciones:
1.- Vernos desde el balcn. Si nos observamos a nosotros mismos y a los dems durante
momentos de estrs en el curso de una negociacin nos daremos cuenta de cmo reaccionamos
ante el tono de voz, las palabras y las acciones de la parte contraria. Al hacerlo solemos caer en
diversas trampas: atacamos, cedemos o evitamos, lo que agrava normalmente los problemas. En
otras ocasiones combinamos las tres respuestas: podemos comenzar por ceder o por evitar, pero al
final no aguantamos ms y terminamos atacando.
Ninguna de estas tres reacciones sirve a nuestros intereses. Si desencadenamos la reaccin de
ataque o de huida olvidamos nuestro propsito y con frecuencia actuamos de forma contraria a
nuestros intereses. Al reaccionar estamos cediendo nuestro poder de influir de forma constructiva
en la otra parte y de cambiar la situacin para mejorarla y estamos diciendo no a nuestros
intereses y a nosotros mismos.
Segn Ury tenemos una opcin para no reaccionar que consiste en aprender a observarnos o
vernos desde el balcn. El balcn es una metfora de un lugar de calma mental y emocional,
que nos da perspectiva y autocontrol. Si la vida es un teatro en el que todos somos actores, el
balcn sera el palco desde el que podemos ver cmo se desarrolla toda la obra de teatro con
mayor claridad. Para observarnos es conveniente que vayamos al balcn especialmente antes,
durante y al finalizar cualquier conversacin o negociacin problemtica. Conseguirlo requiere un
entrenamiento diario previo. Podemos comenzar por investigar los sentimientos y los patrones
reactivos que se desencadenan en nosotros como consecuencia de una relacin complicada a nivel
profesional o personal. Ser conscientes de la rabia, miedo y otras emociones perturbadoras que
surgen cuando interaccionamos con esa persona. Aprender a observar, desde la distancia, esas
emociones y cmo nos hacen sentir. Intentar detectar la encrucijada o momento en el que es
posible elegir entre reaccionar impulsivamente o reflexivamente de forma que defienda nuestros
intereses.

Para desarrollar el hbito de la auto-observacin ayuda el que cultivemos nuestro cientfico interior.
Somos investigadores y el objeto de nuestra investigacin somos nosotros mismos. Abordar
nuestros pensamientos y sentimientos con un espritu indagador nos ayudar a mantener nuestro
equilibrio. Implica el observarnos con la mente abierta y suspender, dentro de lo posible, los juicios.
Una forma de entrenarnos para observar sin juzgar consiste en reservar diariamente un tiempo,
que pueden ser de 5 a 10 minutos, para sentarnos cmodamente, cerrar los ojos y simplemente
observar los pensamientos y sentimientos que van fluyendo. Si vemos que nos detenemos en uno
de ellos, ser conscientes del hecho y seguir observando.
2.- Escuchar con empata. Los psiclogos han calculado que tenemos entre doce mil y sesenta mil
pensamientos al da. De ellos aproximadamente un 80% son negativos: obsesionarnos con nuestros
errores, combatir sentimientos de culpa o pensar en nuestros defectos. Para algunas personas esta
voz crtica de nuestro juez interno es ms fuerte que para otros, pero siempre existe. Cada
pensamiento negativo es una forma de negarnos a nosotros mismos. Si hablsemos a nuestros
amigos de la misma forma que nos hablamos a nosotros seguramente no tendramos ninguno.
El autojuicio puede ser la barrera ms grande para entendernos a nosotros mismos. Si queremos
entender a los dems la mejor manera es escuchar con empata como lo hara un amigo. En lugar
de hablarnos negativamente podemos tratar de escucharnos a nosotros mismos con respeto y
actitud positiva. En lugar de juzgarnos intentar aceptarnos.
Escucharnos con empata supone un nivel ms avanzado que la observacin. sta ltima significa
que vemos desde el exterior, mientras que el escucharnos implica sentir desde dentro. Los
antroplogos han encontrado que la mejor forma de comprender una cultura extranjera consiste en
participar en ella activamente al tiempo que mantenemos la perspectiva del observador exterior.
Ury encuentra que este mtodo llamado observacin participando, es tambin til para intentar
comprendernos a nosotros mismos.
No tenemos que olvidar que escuchar no es slo un ejercicio intelectual, sino que tiene tambin un
componente emocional y otro fsico. Por ejemplo cuando sintamos temor podemos intentar
identificar los cambios en nuestro cuerpo: Cmo se manifiesta? Como una sensacin heladora, se
reseca la boca, se contrae el estmago,? Luego tras reconocer este sentimiento familiar y
mantenernos en l un momento sin tratar de apartarlo, intentar relajarnos y penetrar en el miedo,
respirar profundamente y procurar ir liberndolo poco a poco.
Si encontramos dificultades para escucharnos podemos pedir a un amigo que nos escuche hasta
que creemos el hbito de escucharnos a nosotros sin ayuda. Otra alternativa consiste en escribir un
diario en el que recojamos nuestros pensamientos y sentimientos para poder luego observarlos
desde fuera y desde dentro y poder descubrir patrones, que normalmente no veramos, sobre
nosotros mismos.

Uno de los beneficios de escucharnos a nosotros mismos antes de una conversacin o negociacin
problemtica es que nos aclara nuestra mente para que podamos escuchar mejor a los dems.
3.- Dejar aflorar nuestras necesidades. Si escuchamos a nuestros sentimientos, especialmente a los
de insatisfaccin, veremos que nos sealan hacia preocupaciones e intereses que se encuentran
insatisfechos y que si somos capaces de interpretarlos correctamente permitirn que afloren
nuestras necesidades ms profundas y contemplar cules son las reas de nuestras vidas en las
que no nos sentimos felices. Cuando estas necesidades no se contemplan o se frustran podemos
sentir ansiedad, temor, ira o tristeza. Necesitamos conocer cules son para poder satisfacerlas.
Ury plantea que en su experiencia como negociador ha encontrado que las personas normalmente
conocen cul es su posicin, pero que, con frecuencia, no han reflexionando en profundidad sobre
sus intereses, las necesidades, deseos, preocupaciones, temores o aspiraciones que subyacen a
esa posicin.
En una negociacin la pregunta mgica que nos permite descubrir cules son nuestros verdaderos
intereses es Por qu?, Por qu quiero esto? Resulta de gran utilidad el continuar hacindonos
esta pregunta hasta que lleguemos a la causa raz. Al profundizar vamos tambin descubriendo
nuevas opciones creativas que pueden satisfacer nuestros intereses.
Encontraremos, tambin, que al continuar indagando nuestras necesidades subyacentes van
adquiriendo un carcter ms universal. Por ejemplo:
Por qu deseo un ascenso?
Para tener ms dinero
Para qu quiero ms dinero?
Para poder casarme

Por qu quiero casarme?

Porque as tendr amor
Por qu quiero ser amado?
Para sentirme feliz.
La causa raz, en este caso, es universal: el deseo de ser amado y feliz y el conocerla permite abrir
una nueva va de indagacin interna: Nuestra felicidad va a depender de un ascenso o de
casarse o de nuestro interior? Si conseguimos encontrar la forma de experimentar amor y
felicidad desde nuestro interior podremos ser ms felices independientemente de que consigamos
el ascenso o casarnos.

ALCANZAR ACUERDOS CON NOSOTROS MISMOS Y CON OTROS NEGOCIADORES DE VALA

II
William Ury, cofundador del Proyecto de Negociacin de Harvard y autor de numerosos libros sobre
negociacin como Getting to yes o The power of a positive no, en su nuevo libro Getting to yes
with yourself (& other worthy opponents), que estamos comentando, plantea que el segundo
paso, tras ponernos en nuestros propios zapatos, que vimos en una entrada anterior, en el
proceso de convertirnos a nosotros mismos de oponentes a aliados que l llama llegando al s con
nosotros mismos, es:
II.- DESARROLLAR NUESTRA PROPIA MEJOR ALTERNATIVA EN UN ACUERDO NEGOCIADO INTERNA.
Si queremos llegar a conseguirlo primero debemos superar el juego de la culpa, que es el patrn
que suele existir en todos los conflictos destructivos. Resulta tentador culpabilizar a aquellas
personas con las que mantenemos un conflicto, ya que naturalmente ellas fueron las que lo
originaron. Culpar a otro hace que nos sintamos inocentes, somos los afectados, nos sentimos
superiores y con todos los derechos y al mismo tiempo de esta forma logramos eliminar cualquier
residuo de remordimiento que sintamos. Los beneficios emocionales son claros. El problema es que
los costes de este juego son enormes: incrementa los conflictos innecesariamente y dificulta su
resolucin, envenena las relaciones y supone una prdida de tiempo y energa, al tiempo que
disminuye nuestro poder, ya que ignoramos la parte que podemos tener en el conflicto y nuestra
libertad de escoger como responder al ser la responsabilidad del otro.
El opuesto a este juego pernicioso es el aceptar nuestra responsabilidad, considerando que
responsabilidad implica la habilidad para responder constructivamente a las situaciones a las que
nos enfrentamos en nuestra vida y en nuestras relaciones y para comprometernos de forma
incondicional en atender nuestras necesidades.
Aunque desde un punto de vista intelectual sabemos que somos responsables de nuestras
palabras, nuestras acciones y reacciones con frecuencia miramos a nuestra vida y nos
preguntamos cmo llegamos a ser lo que somos en un determinado momento, encontrando que la
respuesta se justifica por factores externos: No estoy donde quisiera estar profesionalmente
porque mi jefe me odia y ha bloqueado mis posibilidades de promocin, No puedo viajar porque
no tengo dinero,. En otras palabras no ha sido mi decisin, ha sido otra persona o causas
externas las culpables de nuestra situacin.
Responsabilizarnos de nuestras vidas supone reconocer nuestros fallos y faltas igual que nuestros
xitos y fortalezas. No significa culparnos y mirar atrs juzgando el pasado: Que fracaso he sido
en el trabajo, sino ir hacia delante intentando ver cmo abordar el problema: Qu puedo hacer
para tener xito en mi trabajo? Aunque no podamos elegir nuestras circunstancias, siempre
podemos escoger la forma de reaccionar ante ellas y en lugar de preguntarnos quin es el culpable
podemos intentar encontrar que es lo que podemos aprender de una situacin. Al enfrentarnos a la
adversidad podemos culpar a los dems o a la vida o intentar averiguar qu lecciones podemos
extraer de la misma.
El autor recuerda como en Obtenga el s, el libro que escribi junto a Roger Fisher, defenda que
la fuente de poder que tiene ms importancia en una negociacin es conocer y tener en cuenta el
BATNA (mejor alternativa posible en un acuerdo negociado), ya que as estamos considerando
nuestros intereses y nos da la confianza de que, independientemente de lo que ocurra en una

negociacin, tendremos una buena alternativa, con lo que somos menos dependientes de la otra
parte para satisfacer nuestras necesidades. El problema surge cuando las alternativas no son muy
atractivas: No puedo encontrar otro trabajo, Demandar me costara mucho dinero que no
tengo,. Si nos enfrentamos a un negociador que parece ser ms poderoso que nosotros tenemos
dificultades para equilibrar esa balanza de poder. En estos casos podemos intentar incrementar
nuestro poder desde nuestro interior. En una negociacin o conflicto antes de desarrollar una
alternativa externa a un acuerdo negociado podemos crear una alternativa interna y llegar a un
compromiso con nosotros mismos para cuidar nuestras necesidades ms profundas
independientemente de lo que las otras personas hagan o dejen de hacer. ste es nuestro BATNA
interno. En el ejemplo de una negociacin por un puesto de trabajo, aunque el BATNA externo
pueda buscar y aceptar una oferta el interno sera nuestro compromiso con nosotros mismos de
que independientemente de que negociemos satisfactoriamente esta propuesta procuraremos
satisfacer nuestras necesidades en nuestro trabajo, independientemente de todos. Nuestro BATNA
interno es nuestro compromiso de dejar de culparnos a nosotros, a los dems y a la vida en
general, para que la responsabilidad de satisfacer nuestras necesidades deje de estar en manos de
los dems y asumir que es nuestra y que por tanto somos capaces de cambiar nuestras
circunstancias, especialmente en situaciones difciles o conflictivas.
Cuanto ms dependamos de otra persona para satisfacer nuestras necesidades, ms poder le
estamos concediendo. Asumir nosotros esta responsabilidad nos ayuda tambin en nuestras
relaciones con los dems. Lo que tenemos que hacer es responder a la pregunta: Quin es
responsable de satisfacer mis necesidades psicolgicas centrales? Si contestamos que otra
persona le estamos concediendo poder sobre nosotros, pero si respondemos que nosotros,
tendremos el poder para cambiar nuestra vida y nuestro futuro.

III.- REDEFINIR NUESTRA VISIN.

Todos tenemos la capacidad en cualquier conversacin complicada o negociacin de reformular
para, de este modo, dar una interpretacin o sentido distinto a una situacin. Podemos adoptar un
enfoque de confrontacin en el que una parte gana y la otra pierde o como una oportunidad de
colaboracin para resolver problemas en la que ambas partes ganan.
Reformular no siempre es sencillo, aunque seamos conscientes de las ventajas del enfoque ganarganar en una negociacin. En el fragor del conflicto es muy fcil caer en la trampa de ver a la otra
parte como un contrincante con el que luchar por recursos escasos, sean estos econmicos o
relativos al poder o a la atencin. La habilidad de replantear la situacin externa pasa por la de
hacerlo previamente con nuestra visin interna de nuestra vida. Si deseamos sinceramente
cambiar de una actitud de confrontacin a una de cooperacin en nuestras interacciones de los
dems debemos responder a la pregunta fundamental de Einstein: Cul es nuestra creencia para
actuar? Somos capaces de pensar, actuar y comportarnos en nuestras relaciones como si el
universo fuese esencialmente un lugar amistoso y la vida estuviese, de hecho, de nuestra parte?
Ury recomienda, para reformular nuestra visin de nuestra vida:
1.- Recordar nuestra conexin con el mundo. Einstein escribi que el ser humano es una parte,
limitada en tiempo y espacio, de un todo al que llamamos universo, pero se siente y contempla
como algo separado del resto, lo que es una especie de espejismo ptico de su conciencia. Las
investigaciones antropolgicas demuestran que existe una interconexin entre los seres humanos,
aunque no seamos capaces de reconocerlo en muchas ocasiones.

2.- Construir nuestra propia felicidad. En su labor como mediador el autor ha encontrado que una
de las estrategias ms eficaces en una negociacin consiste en buscar formas creativas de
incrementar los recursos a repartir. En ocasiones esto puede resultar complicado porque parece
que no existe ninguna forma de crear ms valor, pero con frecuencia el obstculo se encuentra en
la creencia de que existe un pastel fijo que no se puede expandir. Para evitarla debemos
comenzar por buscar formas de aumentar nuestro pastel interno, antes de intentar abordar el
externo.

El psiclogo Daniel Gilbert suele hacer a sus audiencias la siguiente pregunta: Quin crees que
es ms feliz: aquel que gana millones de dlares en la lotera o el que pierde sus dos piernas en un
accidente? La mayora piensa que la respuesta es obvia, pero no lo es. La sorprendente respuesta
que da su investigacin sobre el tema es que tras pasar un ao ambos tienen un nivel de felicidad
similar al que tenan antes de los hechos. El estudio sugiere que, con escasas excepciones,
situaciones importantes o traumas que han ocurrido hace tres meses, tienen poca influencia en
nuestra felicidad actual. La razn, segn Gilbert, es que tenemos la capacidad de crear nuestra
propia felicidad, cambiando la forma en que vemos el mundo para as podernos sentir mejor. Esta

investigacin parece demostrar que aunque pensemos que la felicidad es algo que debemos
perseguir desde fuera de nosotros, en realidad es algo que debemos construir desde nuestro
interior.

Lincoln deca He llegado a darme cuenta de que las personas son tan felices como deciden serlo.
Nuestra habilidad para satisfacer nuestras necesidades ms profundas es parte de nuestra
naturaleza. En la infancia lo sabemos instintivamente pero en la edad adulta terminamos creyendo
que nuestra felicidad depende de factores externos.

Los beneficios potenciales de esta capacidad en una negociacin o en una relacin son enormes,
ya que paradjicamente cuanto menos dependemos de los dems para satisfacer nuestras
necesidades de felicidad, nuestras relaciones con otros sern ms maduras y satisfactorias.

3.- Apreciar las lecciones que nos ofrece la vida. El autor defiende la idea de que ser feliz procede
de estar agradecido a la vida. Parece que est es la mejor puerta de entrada para encontrar la
felicidad. Uno de los principales investigadores sobre los efectos de la gratitud Robert A. Emmons
dice que: Hemos hallado pruebas cientficas que cuando las personas se esfuerzan regularmente
en cultivar la gratitud experimentan una variedad de beneficios medibles de ndole psicolgicos,
fsicos y sociales. En algunos casos las personas describen que la gratitud les ha conducido a
cambios transformadores en sus vidas. Ms importante an, las personas que les rodean
manifiestan que aquellos que practican la gratitud parecen ser ms felices y resulta ms agradable
estar con ellos. He llegado a la conclusin de que la gratitud es una de las actitudes que mejor
puede cambiar las vidas de las personas.

Sentir gratitud por la vida no significa negar aquello que es doloroso, sino ser capaz de ver la visin
completa y al hacerlo nos abrimos a la posibilidad de experimentar lo que el filsofo Ludwig von
Wittgenstein llamaba la seguridad absoluta. Esta idea surgi de sus experiencias en el campo de
batalla durante la primera guerra mundial al observar a miles de soldados morir a su alrededor.
Por seguridad absoluta se refera al estado de nimo en el que uno se siente inclinado a decir
estoy a salvo nada puede daarme pase lo que pase y que l observaba que proceda de un
sentido de gratitud y admiracin por la misma existencia del mundo. Nuestros cuerpos se
mantienen frgiles y vulnerables, evidentemente, pero la sensacin es de seguridad absoluta.
En El hombre en busca de sentido Viktor Frankl cuenta la historia de una joven paciente suya que
se encontraba muy enferma en un campo de concentracin nazi y que cuando l hablaba con ella
estaba animada a pesar de saber que iba a morir prximamente. Ella le deca:Estoy agradecida de
que el destino me haya golpeado tan fuerte. En mi vida anterior era caprichosa y no me tomaba en
serio mi vida espiritual. Sealando a travs de la ventana de su celda continuaba: Este rbol es
el nico amigo que tengo en mi soledad y con frecuencia le hablo. A travs de la ventana solo
poda ver una rama de un castao en la que ya existan dos brotes de flores. Frankl, sorprendido
cuenta que le pregunt si el rbol le contestaba y ella le respondi que s que le deca que l
estaba all y representaba la vida eterna. Al hacerse amiga de una rama de un rbol la joven haba
encontrado la forma de conectar con la vida e intentar ser feliz en sus ltimas horas. A pesar de las
dursimas condiciones fue capaz de responder de forma afirmativa a la pregunta de Einstein y
experimentar el universo como amigo, bajo la forma de un rbol.
Como Frankl pona de relieve claramente en su libro, cuyo ttulo original en alemn era Decir s a
la vida a pesar de todo Ury recuerda que tenemos el poder de escoger nuestra actitud bsica con
respecto a la vida, que a su vez, va a influir directamente en nuestras actitudes con respecto a los
dems.

TEMA 1 : LA IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN NO VERBAL

Carol Kinsey Goman, consultora experta en liderazgo y autora de The Nonverbal Advantage:
Secrets and Science of Body Language at Work y de The Silent Language of Leaders: How
Body Language Can Helpor Hurt How You Lead en los que analiza diversos aspectos de la
comunicacin no verbal, en el boletn de esta semana de la American Management Association,
plantea 10 recomendaciones para utilizar adecuadamente el lenguaje corporal con el fin de
alcanzar una comunicacin eficaz:
1.- Asumir posturas identificadas con actitudes de poder, para aumentar la confianza. Una
investigacin realizada por las escuelas de Negocios de Columbia y Harvard ha demostrado que
simplemente utilizando determinadas posturas asociadas con la manifestacin de poder
( recostarse con las manos tras la cabeza y con las piernas sobre una mesa o estar de pie con las
piernas separadas, por ejemplo), durante al menos dos minutos eleva los niveles de testosterona
(hormona relacionada con el poder y la dominancia) y disminuye los niveles de cortisol (hormona
relacionada con la aparicin de stress). El estudio encontr, tambin, que influimos ms en las
personas por los sentimientos que despertamos en ellas que por lo que decimos.
2.- Escuchar activamente, para aumentar la participacin. Si queremos conseguir que las personas
hablen hay que evitar el realizar otras tareas al mismo tiempo que escuchamos. Hay que centrarse
en los oradores, mirndoles de frente, estableciendo contacto visual y moviendo el cuerpo y la
cabeza con los gestos adecuados para mostrar que se est prestando atencin al interlocutor. Tan
importante es escuchar como tener la seguridad de que el orador perciba que se le est
escuchando.
3.- Remover barreras para fomentar la colaboracin. Las barreras estructurales o fsicas dificultan
la colaboracin. Hay que eliminar cualquier elemento que bloquee la visin o suponga una barrera
con el resto de interlocutores.
4.- Conectar inmediatamente con otra persona estrechndole la mano. Tocar la mano, el brazo o el
hombro crea un lazo humano. En el ambiente de trabajo el estrechar la mano es la forma ms
habitual de establecer ese contacto que suele ocasionar una impresin positiva. Un estudio sobre
el tema realizado por el Income Center for Trade muestra que tenemos tendencia a recordar ms
a las personas a las que estrechamos la mano y que somos ms abiertos y amistosos con ellas que
con las que no tenemos ningn contacto fsico.
5.- Sonrer, para estimular los buenos sentimientos. Una sonrisa genuina no slo contribuye a
estimular nuestra sensacin de bienestar, sino que transmite a los dems que eres una persona
accesible, que coopera y de confianza. Influye, pues, en la respuesta de los dems. Normalmente la
persona que sonre recibe sonrisas y puesto que la expresin facial moviliza sentimientos similares,
la sonrisa que se recibe como respuesta cambia el estado emocional del interlocutor de una forma
positiva.
6.- Imitar las expresiones y posturas del interlocutor para expresar acuerdo. Al imitar
inconscientemente el lenguaje corporal estamos transmitiendo de forma no verbal que estamos de
acuerdo con el interlocutor. Para ello debemos observar los gestos y la postura de la otra persona
con detenimiento e ir adoptando sutilmente dichas expresiones y posturas.
7.- Utilizar las manos para mejorar la comunicacin. El anlisis de las imgenes cerebrales ha
mostrado que el rea de Broca, regin del cerebro que es importante para el habla se activa no
slo al hablar sino tambin al mover las manos. Como los gestos estn ligados al habla el
gesticular al hablar puede estimular nuestro pensamiento y facilitar la capacidad de oratoria.
8.- Observar los movimientos de los miembros inferiores de los interlocutores para conocer sus
estados emocionales. Las personas cuando tratan de controlar su lenguaje corporal se centran
fundamentalmente en las expresiones faciales, las posturas y movimientos del cuerpo,
especialmente las de la mitad superior, olvidando la parte inferior del cuerpo y es ah donde
podemos descubrir la realidad de su estado emocional. En situaciones de stress las personas

empezamos a demostrar nerviosismo o ansiedad a travs de un aumento de los movimientos de

los pies. Diversos estudios muestran que los observadores tienen ms xito juzgando el estado
emocional de una persona cuando pueden ver todo el cuerpo.
9.- No alzar la voz, para transmitir autoridad. Antes de pronunciar un discurso o de mantener
conversaciones importantes es conveniente relajar la voz (una tcnica consiste en juntar los labios
y hacer los sonidos um hum, um hum, um hum.). Posteriormente, para transmitir autoridad, al
hablar ir subiendo el volumen de la voz para terminar bajndole al finalizar la frase.
10.- Incrementar la retentiva manteniendo las piernas y brazos sin cruzar. Los investigadores sobre
el lenguaje corporal Allan y Barbara Pease en uno de sus estudios encontraron que un grupo de
voluntarios que escuchaba una conferencia recordaba un 38 ms de su contenido si durante la
exposicin mantenan los brazos y piernas sin cruzar que quienes estuvieron con los brazos y
piernas cruzadas. Si se observa que una audiencia muestra este lenguaje corporal defensivo
podemos hacer un descanso y procurar que se muevan, no intentando persuadirles hasta que no
cambie su postura corporal.

TEMA 2: EL LENGUAJE CORPORAL DE LA FALTA DE COMPROMISO Y ATENCIN

Carol Kinsey, consultora experta en liderazgo y autora de varios libros, entre ellos "The Silent
Language of Leaders: How Body LanguageCan Helpor Hurt How You Lead", en el boletn del 1 de
noviembre de la American Management Association destaca la importancia de la comunicacin no
verbal para identificar el compromiso o no de los profesionales.
Los comportamientos, gestos y actitudes asociados al compromiso indican inters, receptividad y
acuerdo o conformidad, mientras que los comportamientos ligados a la falta de compromiso
sealan que el profesional est aburrido, enfadado o en actitud defensiva.
La ausencia de compromiso y el desacuerdo se manifiestan :
1.- OJOS: disminuye o desaparece el contacto visual, ya que tendemos a mirar de lejos o no mirar
a las cosas que nos angustian y de las personas que nos desagradan. El aburrimiento o la falta de
atencin se muestran tambin al no mirar a la cara, desenfocar la mirada o con miradas de refiln
y al horizonte. Los ojos tienden a empequeecerse y cerrarse cuando se experimentan recelos o
desconfianza.
2.- BOCA: la disconformidad se manifiesta con labios cerrados o comprimidos, mandbulas tensas o
la cabeza vuelta ligeramente para que el contacto visual se produzca de refiln.
3.- TORSO: cuando las personas alejan sus hombros y torso del interlocutor probablemente
significa que han perdido inters por lo que transmite ste. Al alejarnos del otro estamos
expresando nuestra distancia y falta de compromiso, independientemente de las palabras que se
estn utilizando. A veces se pueden emplear objetos como bolsos , carteras,..., para proteger el
torso cuando se adopta una actitud defensiva.
4.- PIERNAS: cuando nos sentamos con las piernas extendidas hacia delante y los tobillos cruzados
probablemente estamos mostrando sentimientos positivos hacia el interlocutor. Por el contrario
cuando los pies se ocultan tras las piernas o se enredan con las piernas de una silla estamos
distancindonos.
La autora propone una serie de acciones para intentar remediar estas situaciones:
a).- Pensar en el contexto en el que se ha producido la situacin de distanciamiento o prdida de
inters: Previamente habamos modificado nuestro lenguaje corporal? Hicimos alguna pregunta o
planteamos algn tema que se ha podido considerar como especialmente conflictivo? Entr
alguien nuevo en la habitacin o se incorpor a la conversacin?
b).- Comprobar la propia postura corporal: estamos mostrando algn comportamiento de
desinters que pueda estar imitando nuestro interlocutor o reaccionando ante l?
c).- Cambiar nuestra postura corporal para mostrar inters y compromiso: acercarnos, sonrer,
poner las manos sobre la mesa con las palmas hacia arriba. Comprobar si la parte contraria hace lo
mismo.
d).- Forzar un cambio de postura del interlocutor. Por ejemplo si sus manos y piernas estn
cruzadas y en tensin, acercarnos y entregarles algo, un informe, un caf,...para conseguir que se
muevan y modifiquen su postura.
e).- Cambiar de estrategia. Aceptar que nuestras propuestas no estn siendo bien recibidas y
cambiar de plan.

f).- Llamar la atencin sobre el comportamiento desinteresado del interlocutor proponiendo al

mismo tiempo otra fecha para reunirse (por ejemplo: Parece que este es un mal momento para
hablar, posponemos la reunin hasta maana?)

TEMA 3: BREVES RECOMENDACIONES PARA APRENDER A ESCUCHAR

Bernard Ferrari, en el boletn del mes de febrero de Mc Kinsey plantea en el artculo Gua
ejecutiva para escuchar mejor alguna de las ideas sobre cmo escuchar adecuadamente para
facilitar la toma de decisiones, la escucha activa es una de las herramientas ms tiles para la
toma de decisiones al proporcionar informacin que puede servir para generar nuevas perspectivas
e ideas.
Los profesionales que destacan por saber escuchar bien se caracterizan por mostrar estos tres
comportamientos:
1.- Respeto por el interlocutor, demostrando que creen que las aportaciones de los dems son muy
enriquecedoras. Al actuar as ayudan a que afloren libremente las ideas y se genera una cultura en
la que la que se estimula la innovacin y creatividad de todos los miembros de la organizacin.
2.- Mantenerse callado y utilizar los silencios para que los dems puedan aprovechar para expresar
sus opiniones. La regla a aplicar sera del 80/20. El 80% del tiempo escuchan y el 20% del mismo
hablan. Emplean parte del 20% del tiempo que les corresponde haciendo preguntas al interlocutor,
en lugar de hablar ellos. Resulta complicado coartar el impulso natural a hablar, pero si se controla
con paciencia y prctica la calidad de las conversaciones se incrementar. El directivo debe ser
consciente del momento en que puede resultar adecuado interrumpir al interlocutor y debe
procurar mantener una actitud lo ms neutral posible. Al estar callado puede, tambin, tener la
oportunidad de observar a los interlocutores y analizar su comunicacin no verbal y lo que sta
puede estar transmitiendo.
3.- Indagar y cuestionar lo que subyace bajo la superficie de cada conversacin. Es necesario estar
abierto a aceptar ideas que pueden socavar las creencias propias y abrirse a las posibilidades que
ofrecen las conversaciones con otros profesionales.
En el caso en el que ambos interlocutores en una conversacin utilicen los comportamientos
mencionados el autor pronostica que conseguirn unas conversaciones cortas pero productivas.
Bernard Ferrari presenta, tambin, una serie de arquetipos que responden a las personas que no
saben escuchar y que es conveniente tener en cuenta en las conversaciones cotidianas en una
organizacin.
1.- El profesional que escucha slo para verificar si las ideas de los dems coinciden con las
propias. Parece que escuchan atentamente, pero en realidad, estn hacindolo con la mente
cerrada. Su opinin es la que es vlida, no la de los dems. Pueden tener buenas intenciones pero
pueden incomodar o intimidar a sus interlocutores ya que van a tender a aplastar las ideas de los
dems.
2.- El directivo que est convencido de que las ideas de los dems son errneas y muestra con
actitud de superioridad su desprecio hacia ellas.

3.- El profesional que utiliza las conversaciones para intentar llevar al interlocutor hacia su punto
de vista, sin escuchar lo que el otro intenta decirle.
4.- El directivo que habla mucho pero no dice nada. Interpretan los pensamientos de los dems de
forma que refuercen sus propias ideas o prejuicios. Producen la sensacin de que se estn
produciendo os conversaciones paralelas al mismo tiempo.
5.- El profesional que conoce todas las respuestas, independientemente del tema. Se anticipa a su
presentacin. Antes de que surjan ya las est planteando y contestando.
6.- El directivo que finge que est de acuerdo cuando en realidad ya tiene tomada la decisin
previamente y va a actuar posteriormente conforme a sta, aunque manifieste que sus intenciones
son otras.
Aubrey Warren, completa estas ideas destacando que entre las habilidades efectivas de escucha
podemos destacar:
1.- Gestionar las distracciones externas de forma adecuada. Crear el ambiente adecuado que
favorezca la conversacin.
2.- Prestar la atencin requerida contando con tiempo para ello. Si esto no es posible se debe
posponer la conversacin y fijar una nueva fecha, explicando las causas. De esta forma se est
comunicando respeto tanto hacia el interlocutor como ante el tema a tratar.
3.- Definir previamente el propsito que se quiere conseguir con la conversacin: demostrar apoyo,
animar, aprender, entender los argumentos del contrario, construir una relacin o simplemente
practicar las habilidades de escucha son algunas de las opciones.
4.- Silenciar, tanto la voz como la conversacin interna para dejar la mente abierta y dispuesta a
escuchar atentamente.
5.- Hacer preguntas al interlocutor para demostrar que se le escucha y entiende y clarificar
posibles dudas. El aprendizaje requiere reflexin y la reflexin requiere preguntas.
6.- Animar al interlocutor a que contine la conversacin y profundice en su exposicin por medio
de expresiones tales como: ya veo, eso es muy interesante, cuntame ms sobre ese tema,
.
7.- Controlar las emociones, especialmente si el tema de la conversacin es polmico o conflictivo
ya que pueden comprometer la respuesta racional y no reconocer y no reaccionar emocionalmente
ante las emociones de los dems.
TEMA 4: QU HACER CUANDO DOS COMPAEROS SE PELEAN?
Amy Gallo, en HBR Blog Network del pasado 3 de julio, plantea qu podemos hacer cuando existe
una situacin de conflicto activo y mantenido entre dos compaeros en el trabajo. Sabemos que si
estos profesionales dependen directamente de nosotros tenemos la obligacin de intervenir, pero
si son nuestros iguales jerrquicamente se plantea la duda de si debemos asumir el rol de
pacificadores o si debemos mantenernos al margen.
Los expertos dicen que depende de lo enredados que estemos en la situacin. Si alguno de los
implicados acude a nosotros para quejarse o solicitar nuestra ayuda, debemos dar alguna
respuesta, y aunque no seamos su jefe inmediato, si tenemos la responsabilidad de asegurarnos de
que el trabajo se hace, si vemos que interfiere en la labor del equipo.
1.- Permitir que el compaero exprese sus quejas. Aunque pueda resultar duro escuchar en muchas
ocasiones es lo que el otro necesita. Facilitar el tiempo y el espacio para descargar sus opiniones es
un lujo en algunos ambientes de trabajo, pero las personas con frecuencia lo nico que necesitan
es un lugar seguro donde hacerlo y poder buscar soluciones. Existen ocasiones en que las personas
estn frustradas y necesitan expresarlo, pero siempre debemos procurar que no queden atrapadas
rumiando la situacin. Si pensamos que al escuchar a una de las partes vamos a molestar a la otra
debemos intentar or las dos versiones de la historia, manteniendo una actitud abierta.
2.- Mostrar empata. Al escuchar al compaero mostrar que entendemos lo dura que es la
situacin. Podemos decir: Lamento lo que est sucediendo o Es complicado cuando dos
personas no tienen la misma visin de las cosas. Nunca debemos tomar partido. Tenemos que
mantenernos neutrales y hablar desde nuestra experiencia. Podemos hacer comentarios del tipo:
Parece que Juan estaba estresado y no quera decir realmente lo que dijo o S que Juan es una
persona muy directa y a veces puede ser un poco brusco. La clave est en demostrar que le
comprendemos pero no diciendo nunca que est en lo cierto y el otro equivocado. Si nos presionan
para que tomemos partido podemos contestar que no lo podemos hacer porque tenemos que
trabajar con ambas partes.

3.- Explicar el impacto de su conflicto. Despus de haber mostrado nuestra preocupacin y

comprensin debemos aclarar cmo sus desavenencias estn afectando al equipo. Hay que ayudar
a que ambas partes sean cmo estn daando a los dems para que se motiven a tomar alguna
decisin productiva.
4.- Ofrecer consejo con cautela. Antes de hacerlo preguntar si desean nuestra ayuda. Tendemos a
aconsejar sin que nadie nos lo haya solicitado, pero los compaeros puede que no quieran conocer
nuestra opinin por lo que puede ser til si comenzamos preguntando: Puede ser til que sugiera
algunas ideas para solucionar esta situacin? debemos recordar, tambin, que nuestra
perspectiva particular puede no ser de ayuda.
5.- Buscar soluciones juntos. Si nuestras aportaciones son bien recibidas nos debemos centrar en
ofrecer observaciones sobre lo que pueden hacer, en lugar de sugerencias concretas. Podemos
pensar con ellos sobre las posibles opciones y proponer, por ejemplo, un rbol de decisiones.
6.- Negociar una tregua. En ocasiones no es bueno forzar una reunin conjunta, ya que pueden
existir asimetras en sus poderes y habilidades y se puede daar an ms la relacin. Puede ser
aconsejable esperar y que se aclaren posturas antes de juntarles. Slo se debe hacerlo sin demora
si el conflicto ha alcanzado un nivel en el que pueda que no exista otro remedio que reunirles y
rpidamente llegar a la raz del problema.
7.- Prestar atencin a las resistencias. Existen personas a las que no se les puede ayudar. Son las
si, pero: Si creo que debo ver a Juan pero pienso que l es el que tiene que dar el primer paso,
S, quiero que las cosas mejoren, pero se que eso nunca va a ocurrir. Por lo que a pesar de
nuestras buenas intenciones vemos que no conseguimos nada. Si una persona insiste en que ella
tiene la razn o rechaza la ayuda es el momento de quitarnos de en medio.
8.- No incrementar la tensin. No suele ser buena idea involucrar a los jefes de los contendientes
salvo que el problema sea irresoluble o perjudique negativamente al trabajo, ya que contribuira a
dar una mayor importancia a la situacin y a que una o las dos partes se consideren a s mismas
como vctimas. Adems al plantear el problema nos pueden ver como parte de l.
9.- Conocer nuestros lmites. Recordar que no somos mediadores ni psiclogos. Si la situacin se
encuentra fuera de nuestra zona de confort o pensamos que el desacuerdo es pueril no pasa nada
porque digamos que no es nuestro problema y sugerir a otra persona fuera de la jerarqua del
equipo.
Gallo recomienda los siguientes PRINCIPIOS PARA RECORDAR:
Hacer
Permitir que los compaeros descarguen sus frustraciones.- Mostrar empata, sin tomar parte.
Recomendarles la ayuda de otras personas, si vemos que nosotros no vamos a ser eficaces.
No hacer:
Involucrarnos sin comprobar que nuestro consejo es requerido.-Tratar de hacer de pacificador si no
tenemos ni el tiempo ni las habilidades.-Recurrir a los jefes de los implicados, salvo que el conflicto
sea insostenible y afecte negativamente al trabajo.

TEMA 5: EL PODER DE LA ENVIDIA

Quy Huy, profesor asociado de estrategia en INSEAD, plantea en INSEAD blogs del pasado 22 de
mayo, que la envidia convierte a las personas en destructivas y arruina el potencial de innovacin
de las organizaciones, pero que se puede manejar para lograr alcanzar un mejor desempeo. El
autor seala, por ejemplo, que una de las causas del bajo nivel de innovacin de Microsoft se debe
a su sistema de evaluacin del desempeo que caus una competicin masiva y destructiva entre
sus equipos de innovacin, ensombrecida por una oscura nube de envidia entre los ganadores y
perdedores. Con el mtodo empleado cada departamento se vea obligado a identificar un
determinado porcentaje de profesionales como de alto desempeo, medio o bajo. Uno de cada
diez empleados acababa inevitablemente en el percentil inferior lo que significa que en caso de
recortes sern los primeros en abandonar la empresa. Los crticos de este sistema instaurado en
Microsoft piensan que lo que se ha generado es un ambiente en el que los profesionales dedican
ms tiempo a competir entre ellos y a boicotear al compaero que a competir con otras empresas
del sector.
La envidia es destructiva para una organizacin por dos razones principales:
a).- Bloquea la cooperacin.
b).- Buenas ideas son aniquiladas a travs de los rumores maliciosos.

Uno de los principales problemas que se plantean ante su existencia es que nadie quiere reconocer
que siente envidia, ya que es una emocin que se considera tab en los ambientes laborales. Los
profesionales no quieren hablar de ella ni con sus superiores ni entre ellos mismos, temiendo que si
lo hacen sean mal considerados, por lo que no informan de su existencia con lo que los directivos
carecen de informacin sobre su aparicin y no pueden abordar el problema de forma correcta. De
esta forma la envidia se puede manifestar envenenando situaciones como las que se presentan
cuando los profesionales de forma deliberada evitan o enlentecen la finalizacin de tareas, no
comparten informacin necesaria o boicoteando activamente las actuaciones de los compaeros.
La envidia se puede presentar en todos los niveles de la organizacin:
1.- Individual. Se puede manifestar cuando los profesionales ven como sus compaeros son
promocionados o ensalzados o reciben unas retribuciones ms altas o tienen un trabajo mejor. En
ocasiones existen razones para sentirse marginado como en el caso de un esfuerzo realizado por
ms de una persona para finalizar un proyecto o una tarea y slo una de ellas recibe el
reconocimiento. Los mismos sentimientos pueden surgir cuando un compaero es promocionado
por haber alcanzado aparentemente unos objetivos mejor que los dems.
2.-Grupal. En este nivel su presencia resulta todava ms opaca y surge entre departamentos o
equipos.
3.- Organizacional. Aparece cuando los altos ejecutivos de las compaas se comparan unos con
otros y luchan por alcanzar el puesto de mayor nivel y mayor reconocimiento. Huy y Marina Biniari
de la Universidad de Aalto han encontrado en una investigacin realizada Bringing Honey Out of
People: How Managing Envy Helpsthe Organisational Innovation Process, que la envidia en una
organizacin puede ser controlada y hasta redirigida para que se convierte en una emocin
positiva en lugar de destructiva.
El primer paso consiste en el reconocimiento de su existencia y de su potencial daino en el
trabajo. Tiene que ser percibida no slo al nivel personal sino en los dems. Para lograrlo se
requiere que el lder utilice su inteligencia emocional para detectarla y valorar si se ha convertido
en un problema importante que hay que abordar. Los mandos intermedios suelen ser los que
tienen ms posibilidades de identificar esta situacin. Y equilibrar los intercambios emocionales
entre los profesionales. Deben centrarse en intentar empatizar con los envidiosos, intentando
calmarles y ayudndoles a encontrar otra perspectiva, quizs sugiriendo que emulen el
comportamiento de aquellos a los que envidian como medio de lograr resultados similares, siempre
garantizando la confidencialidad. Al mismo tiempo deben plantear a los envidiados que compartan
y ayuden a los envidiosos. De esta forma los profesionales que son envidiados se sienten
orgullosos de lo que han alcanzado y los envidiosos pueden sentirse ms seguros y ms
comprometidos con el crecimiento constructivo de la organizacin.
Posteriormente se debe reforzar esta estrategia con polticas que ofrezcan algn tipo de
recompensa por emular a alguna persona o grupo para estimular los comportamientos positivos.
Microsoft en octubre de 2013 sustituy su sistema de evaluacin de desempeo por otro que
recompensa la cooperacin interna.

Tema 3:
EL CONFLICTO Y EL DESEMPEO DE LOS EQUIPOS
En el boletn Leaders Edge de la American Management Association del mes de agosto, los
editores analizan el papel de los conflictos bien entendidos y dirigidos en la mejora del desempeo
de los equipos. Comienzan por compartir las ideas de Mark de Rond, acadmico de la Universidad
de Cambridge, que en el blog de Harvard Business Review del pasado 3 de julio plantea que los
conflictos sirven para mantener a los equipos en tensin. Los directivos tienden a preocuparse por
la aparicin de cualquier signo de conflicto en sus equipos pues temen que afecte negativamente
al desempeo. Una respuesta tpica ante el conflicto es ignorarlo o evitar llegar a la raz del mismo
confiando en que, de esta forma desaparezca. En el programa de MBA en el que colabora el autor
llaman a estos equipos con el nombre de equipos cappucino porque siempre que surge un
conflicto el equipo hace una pausa para tomar un caf confiando en que esta estrategia sirva para

restaurar la armona. La actuacin eficaz de los directivos debe centrarse en crear equipos que se
sientan psicolgicamente seguros, lo que les va a permitir que las opiniones conflictivas sean
aireadas, que asuman riesgos, que se expresen con libertad y que los beneficios de la diversidad
se utilicen. En los lugares de trabajo donde los profesionales se autocensuran por miedo a ser
percibidos como negativos, incompetentes o como malos jugadores en equipo la colaboracin no
surge espontneamente
El directivo debe ser consciente y aceptar que el conflicto puede surgir hasta en los equipos ms
eficientes. Los equipos formados por profesionales de alto rendimiento estn sometidos a tensiones
contradictorias, tales como cooperacin y rivalidad, confianza y vigilancia. Estas tensiones son
productivas y manejadas adecuadamente pueden ayudar a lograr un mejor desempeo en los
equipos. La rivalidad, por ejemplo puede servir para eliminar ineficiencias y para que los
integrantes del equipo se mantengan alerta y mejoren su desempeo, procurando dar lo mejor de
s mismos. No hay que olvidar, tampoco, que normalmente, este tipo de profesionales son
naturalmente competitivos y negar la posibilidad de que expresen su naturaleza competitiva de
alguna forma es contraproducente.
Mark de Rond ofrece tres sugerencias para que el directivo se sienta ms cmodo ante el conflicto
en un equipo.
I.- No confundir lo que parece con la realidad. Lo que parece disfuncional puede ser por razones
prcticas perfectamente eficiente. La armona en los equipos, contrariamente a la opinin popular,
suele ser la consecuencia y no la causa del desempeo. La mejor forma de crear lazos entre los
miembros de un equipo puede ser el ofrecerles un reto que les permita llegar a sentirse bien
colectivamente.
I.- Ser creativo, para buscar soluciones a travs de las opiniones distintas.
III.- Recordar a los miembros del equipo que las diferencias de opinin son inevitables y tiles.
Permiten evaluar creencias arraigadas y aumentar la informacin disponible y son fruto de la
diversidad y sta es una de las claves para el xito de un equipo.
Los editores destacan como un ejemplo de estas ideas el comportamiento de Lincoln, recogido por
la historiadora Doris Kearns Goodwin en su libro Team of Rivals, para crear y constituir un
gabinete que le permitiese gobernar. ste, estaba formado por un grupo de polticos con talento
pero que mantenan actitudes antagonistas que amenazaban con destrozar al mismo. Lincoln
consigui centrar al grupo y que los resultados que obtuvieron como equipo fuesen superiores a la
suma de sus partes. Lo logr porque tena la extraordinaria capacidad de ponerse en el lugar de
los dems, para experimentar lo que sentan y para entender sus deseos y motivaciones. Su
recompensa fue la victoria en la guerra civil americana y el mantenimiento de la Unin. Otros
muchos grupos polticos tienen que superar tensiones similares, ya que los polticos, con frecuencia
son egostas, fervientes defensores de su ideologa y tozudos.
Otros colectivos como los equipos de deportistas de lite manifiestan tambin estas caractersticas.
Un estudio realizado por Michelle Maureen Campion, sobre diversidad, conflicto y desempeo en
equipos de beisbol encontr que cunto ms diverso era el origen de los miembros de los equipos
y mayor el nmero de estrellas con que contaba era ms frecuente el conflicto, pero tambin era
ms alto el desempeo.
La razn de que se produzca este hecho paradjico puede estar en que el conflicto facilita que los
miembros del equipo expongan sus ideas para que se puedan criticar y comentar y de esta forma
afloran diferentes opiniones que pueden ayudar a que los integrantes del equipo reconsideren sus
posturas y cuenten con ms informacin antes de tomar decisiones. Permite, tambin, evitar la
aparicin del pensamiento grupal con sus consecuencias negativas de impedir que surjan crticas
para intentar mantener una falsa sensacin de unanimidad, lo que puede desembocar en unos
resultados y negativos.
Los autores recuerdan que no hay que olvidar, tampoco, que el conflicto juega, con frecuencia un
papel importante en la formacin de los equipos. Bruce Tuckman en su estudio Developmental
sequence in small groups plantea que existen 4 fases en el desarrollo de los equipos:
En la primera o de formacin los miembros del equipo intentan llegar a conocer cules son los
comportamientos interpersonales aceptables en el grupo. En esta etapa se empezara a definir la
tarea a acometer y la forma de hacerlo.
La segunda etapa sera la de conflicto intergrupal. En ella los miembros del grupo se muestran
hostiles en sus relaciones como forma de reafirmar su individualidad. La falta de unidad caracteriza
esta fase. Surgen las respuestas emocionales como resistencia ante las discrepancias personales
que se puedan tener sobre la tarea a realizar.
En la tercera etapa nos encontraramos con la cohesin del grupo, caracterizada por la aceptacin
de los miembros del equipo de las idiosincrasias personales de sus integrantes. Surge la armona y

los conflictos tienden a evitarse para no ponerla en peligro. Es la fase de determinacin de las
normas que van a regir el funcionamiento del equipo.
La cuarta y ltima etapa sera la del establecimiento de los roles dentro del equipo que va a
permitir que el equipo logre sus objetivos.
Las teoras anteriormente expuestas demuestran la importancia de la gestin adecuada de los
conflictos, ya que si no se aborda stos pueden llegar a estallar. Diversos estudios sobre el conflicto
en grupos demuestran que el conflicto puede ser positivo siempre que los equipos se mantengan
alejados de los aspectos personales y emocionales del mismo. Amy Edmondson defiende que el
conflicto sobre la tarea es positivo ya que mejora la calidad de las decisiones al considerar distintos
puntos de vista, mientras que el conflicto en las relaciones daa la dinmica de funcionamiento del
grupo y las relaciones de trabajo.
Janet Metcalfe y Walter Mischel, psiclogos cognitivos, en una investigacin demostraron que
tenemos dos sistemas cognitivos distintos a travs de los cuales procesamos los hechos.
El caliente que lleva a las personas a que respondan de forma emocional y con rpidez ante una
situacin y el frio que nos permite tranquilizarnos y reflexionar. ste es la base de la
autoregulacin y el autocontrol y es una herramienta necesaria cuando surge el conflicto.
Los equipos tienden a romperse cuando una situacin se calienta mucho. En lugar de despertar
pensamiento creativo impide el progreso, ya que con frecuencia los individuos se concentran en
repetir las mismas ideas una y otra vez. Los conflictos se suelen calentar cuando existe:
informacin que puede ser controvertida o escasez de datos que estn sujetos a distintas
interpretaciones, gran incertidumbre y cuestiones importantes en juego. Otros aspectos que
intervienen son la existencia de distintas creencias y sistemas de valores y de diferentes intereses
y expectativas que van a dificultar la discusin productiva entre sus miembros, ya que se pueden
disfrazar como diferencias profesionales de opinin. Para gestionar el conflicto en estos casos es
necesario adoptar una actitud de apertura y de reconocimiento de que estas reacciones
emocionales se estn produciendo y buscar el origen real de las mismas, en lugar de pretender que
no existen. Los miembros del equipo deben aceptar que el ganar una discusin no suele ser la
mejor solucin. Por el contrario, los mejores resultados se obtienen a travs de la integracin y
sntesis de las diferencias. Si los integrantes del equipo son capaces de unirse, para aprender de
cada uno, suelen obtener mejores soluciones que las que hubiesen logrado individualmente. La
comunicacin autntica de sus pensamientos y motivaciones contribuye a la creacin de relaciones
genuinas y resilientes, que son cruciales para el desempeo eficaz de los equipos.
Si el conflicto es exclusivamente de tarea es ms fcil resolver las diferencias y solucionar el
conflicto. Los desacuerdos se pueden superar a travs del razonamiento y el anlisis de los datos
objetivos.
Amy Edmonson en su libro Teaming: How Organizations Learn, Innovate and Compete in the
Knowledge Economy, de reciente publicacin, plantea cuatro recomendaciones para ayudar a los
lderes a abordar el conflicto en los equipos:
1.- Identificar la naturaleza del conflicto: analizando los factores emocionales y de tarea que
intervienen en su aparicin.
2.- Establecer una buena comunicacin. sta debe combinar declaraciones bien reflexionadas y
preguntas adecuadas que permitan a los profesionales entender la base real del desacuerdo e
identificar las razones que subyacen a cada postura.
3.- Identificar metas comunes. stas contribuyen a la creacin de un clima de confianza y a
minimizar las diferencias.
4.- Fomentar las conversaciones complicadas, a travs de una buena comunicacin que ayude a
abordar los problemas con autenticidad y a crear relaciones resilientes que sean capaces de dejar
de lado las diferencias ideolgicas y personales.