Premio 2005-SOFASA

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Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y
comunicando a FUNDIBEQ (autorizacion@fundibeq.org) la persona u organizacin responsable de su difusin y el objetivo que se persigue
(aplicar experiencias, estudio, investigacin..)
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NDICE GENERAL
Pg.
PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN
iii
PROCESOS FACILITADORES
1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN
2. POLTICA Y ESTRATEGIA
12
3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS
19
4. RECURSOS ASOCIADOS
30
5. CLIENTES
41
CRITERIOS DE RESULTADOS
6. RESULTADOS DE CLIENTES
51
7. RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS
59
8. RESULTADOS DE SOCIEDAD
67
9. RESULTADOS GLOBALES
73
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estudio, investigacin..)
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PRESENTACIN DE LA ORGANIZACIN
La Sociedad de Fabricacin de Automotores S.A. (SOFASA) es una sociedad annima cuyo objeto
social es el ensamble, fabricacin y venta de toda clase de vehculos automotores, como de las
partes, componentes y repuestos destinados a ellos. Fue constituida mediante escritura pblica N.
3105 del 2 de julio de 1969, por la Regie National des Usines Renault de Francia, en asocio con el
gobierno colombiano, por medio del Instituto de Fomento Industrial (IFI). En 1970 inici su produccin.
A finales de 1988, Renault adquiri el 99,51% de las acciones de SOFASA. Luego, en 1989, Toyota
Motor Corporation (TMC) compr el 24% de ellas.
En 1994 el Grupo Empresarial Bavaria S.A. adquiri el 51% de la participacin, y a partir de marzo del
2003, con la venta de acciones de Valores Bavaria, se configura la nueva y actual composicin
accionaria de la Empresa, as: Renault, 60%; Toyota, 28%, y Mitsui, 12%, con lo cual se convierte en
una compaa constituida 100% por capital extranjero.
Es de aclarar que Toyota y Mitsui han acordado que la administracin de la Compaa sea asumida
por Renault en su calidad de socio mayoritario.
La Empresa cuenta con dos sedes: una ubicada en el municipio de Cha, Cundinamarca, y la otra en
el municipio de Envigado, Antioquia. En la primera se encuentran la Presidencia, las Vicepresidencias
Financiera, Comercial Renault, Comercial Toyota, la Secretara General y de Relaciones
Gubernamentales y el Almacn Central de Repuestos. En la segunda se desarrollan las actividades
directas de fabricacin de los vehculos, y se encuentran las Vicepresidencias de Recursos Humanos,
de Produccin, de Desarrollo y Proyectos, la Direccin de Compras, la Direccin Calidad, el rea de
Auditora Interna y las direcciones adscritas a la Vicepresidencia Financiera. Actualmente en las dos
sedes trabajan 1250 personas.
La figura 1 representa el organigrama funcional de SOFASA:
PRESIDENCIA
VICEPRESIDENCIA
COMERCIAL
RENAULT
VICEPRESIDENCIA
COMERCIAL
TOYOTA
SECRETARA GENERAL
Y RELACIONES
GUBERNAMENTALES
DIRECCIN DE
CALIDAD
AUDITORA
INTERNA
COMUNICACIONES
VICEPRESIDENCIA
DE DESARROLLO
Y PROYECTOS
VICEPRESIDENCIA
DE PRODUCCION
VICEPRESIDECIA
DE RECURSOS
HUMANOS
VICEPRESIDENCIA
FINANCIERA
DIRECCIN DE
MERCADEO
GERENCIA DE
MERCADEO
DIRECCIN
INGENIERA
DIRECCIN
LOGSTICA
INDUSTRIAL
DEPARTAMENTO
DE SERVICIOS
AL PERSONAL
DIRECCIN DE
TECNOLOGA
DE LA INFORMACIN
DIRECCIN
DE VENTAS
GERENCIA
DE VENTAS
DIRECCIN
PROYECTOS
DIRECCIN
FABRICACIN
DEPARTAMENTO
DE DESARROLLO
HUMANO
DIRECCIN DE
CONTABILIDAD
Y TESORERA
DIRECCIN
POSVENTA
DIRECCIN
POSVENTA
DIRECCIN
PROYECTO
DELTA
DEPARTAMENTO DE
SALUD OCUPACIONAL
Y GESTIN AMBIENTAL
DIRECCIN
DE GESTIN
DIRECCIN DE
COMPRAS
DIRECCIN
PROYECTO
L90
Figura 1. Organigrama Funcional SOFASA
En su historia, SOFASA ha ensamblado y comercializado los siguientes modelos de vehculos:

Renault 4
Renault 6
Renault 12
Renault 18
Renault 9
Renault 21
Toyota Land Cruiser
Toyota Hilux
1970 1991
1971 1984
1973 1981
1981 1986
1983 1998
1987 1995
1992 2004
1993 (En fabricacin)
Renault 19
Renault Twingo
Renault Clio
Toyota Prado
Renault Megane
Renault Clio (Fase II)
Renault Symbol
1994 2001
1996 2001
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Actualmente se ensamblan, comercializan y prestan servicios de posventa, para los modelos que se
muestran en las figuras 2 y 3.
Figura 2. Modelos de Vehculos Renault
Figura 3. Modelo de vehculos Toyota
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La capacidad de produccin de la planta es de doce vehculos por hora, y actualmente se fabrican 128
vehculos Renault y 72 vehculos Toyota por da, en dos turnos de produccin de lunes a viernes. La
compaa cuenta con la siguiente tecnologa, proveniente de las casas licenciadoras para desarrollar
su proceso productivo:
Soldadura: mquina tridimensional con software Metrolog II; mquina de marcacin VIN (nmero
de identificacin de vehculo) en ambiente Windows; equipos de soldadura por resistencia; MAG
(gases activos) y de descarga inductiva; robot para soldadura; mesas automticas de transporte;
matrices manuales, neumticas y semiautomticas.
Pintura: tnel de tratamiento superficial para el desengrase y preparacin de la lmina; proteccin

anticorrosiva por electrodeposicin con pintura a base de agua (cataforesis); proceso de mastic o
sellado utilizado para aislar la cabina de polvo, ruidos y agua, y mejorar la apariencia de uniones
de lmina en los vehculos; proceso de surfacer, que sirve de base para la aplicacin del esmalte;
aplicacin de pintura electrosttica (esmalte) y hornos de secado a gas natural, que disminuyen
costos y contaminacin.
Ensamble: pistolas con control de torque mecnicas; pistolas con control de torque electrnicas
con conexin directa a computador, que permiten conocer la capacidad de mquina y proceso
(CAM-CPK); equipo de alineacin de direccin y luces integrado y robotizado; equipos de llenado
de lquidos con control automtico; equipo de control, diagnstico y programacin del sistema
electrnico de los vehculos Renault, con software diseado por la casa matriz; pista de pruebas y
cabina de hermetismo construida bajo especificaciones de Renault y Toyota; y equipo de control
de emisin de gases computarizado.
La Compaa exporta actualmente sus productos a Ecuador y Venezuela en desarrollo del Convenio
Automotor Andino, con beneficios fiscales y aduaneros.
La situacin del sector automotor en el que se desempea la Organizacin a nivel nacional e
internacional se caracteriza por: alto grado de proteccin (arancel para vehculos importados fuera del
Pacto Andino e IVA diferencial), empleo calificado, transferencia de tecnologa, consolidacin andina a
travs del Convenio Automotor e inversin extranjera en las empresas ensambladoras. Es de anotar
que las negociaciones comerciales con otros pases para la apertura de mercados constituyen una
amenaza en el mediano plazo, lo que obliga a las empresas del sector a mejorar su competitividad.
Desde 1994 la Compaa ha buscado una posicin competitiva en el mercado mediante la generacin
de una oferta de valor diferenciada, cuya meta es la eficacia operacional con altos estndares de
calidad en sus productos y servicios. As, SOFASA ha pasado de ser la tercera ensambladora del pas
en 1994 y 1995, a tener el segundo lugar en produccin y ventas en el 2001, ao en el que obtuvo el
Premio Nacional de Exportaciones otorgado por Analdex y Proexport. Este liderazgo en exportaciones
se ha sostenido durante el 2002, 2003 y 2004. Estos logros se han conseguido mediante los ejes
estratgicos 2000 a 2002: Apoyarnos en el mercado nacional y orientarnos hacia mercados de
exportacin; ampliar y actualizar nuestra gama de productos; ser ms eficientes en costos,
fortaleciendo a nuestra gente en los aspectos tcnicos y humanos de la produccin, cuyos resultados
y tendencias de los ltimos cinco aos se muestran en los Criterios de resultados.
Adicionalmente, la Empresa ha registrado un crecimiento positivo con la definicin de las estrategias
planteadas en el Proyecto 555, para el perodo 2003 a 2005: Exportaciones, logstica, localizacin,
costos y talento humano, que consolidar el crecimiento de la compaa a travs del nuevo
direccionamiento denominado Altius 2008.
La evolucin permanente y el mejoramiento continuo en los diferentes procesos de la Organizacin se
ha evidenciado con los diferentes logros obtenidos a lo largo de la historia. As, en 1999 se obtuvo la
certificacin NTC ISO 9002:1994 y en el 2001 la certificacin EAQF/94, con un Nivel "A 94%", siendo
esta ltima un referencial enfocado al sistema de calidad especfico de la industria automotriz y
aplicado por Renault, Peugeot y Citren en Francia a sus plantas y en el mundo a sus filiales.
En el 2002 se obtiene la certificacin NTC ISO 14001:1996, relacionada con el sistema de gestin
ambiental, y un ao despus, las certificaciones NTC ISO 9001:2000 y NTC OHSAS 18001:1999, con
los sistemas de gestin de Calidad y de Salud Ocupacional, respectivamente. Tambin en el 2003 se
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obtiene el Premio Colombiano a la Excelencia Logstica como reconocimiento a las actividades
realizadas en este campo.
En julio de 2004, la Compaa obtiene el Premio Colombiano a la Calidad de la Gestin, otorgado por
el Ministerio de Industria, Comercio y Turismo a travs de la Corporacin Calidad.
Por ltimo, en coherencia con su misin y propsito, y como parte integral de sus sistemas de gestin
dentro de un esquema de mejoramiento continuo, SOFASA considera de gran importancia la calidad
de sus productos y servicios, la seguridad de sus procesos, la salud de sus trabajadores y el cuidado
del medio ambiente, razn por la cual se ha comprometido con una poltica integral que rene
nuestros sistemas certificados de calidad, ambiental y salud ocupacional y seguridad industrial, y que
plantea:
Ofrecer en forma oportuna y de acuerdo con las necesidades de nuestros clientes, productos y
servicios automotores confiables, seguros, tecnolgicamente apropiados, a precios competitivos y
con amplio respaldo de las marcas de los grupos Renault y Toyota.
Cumplir con los requisitos legales nacionales e internacionales y los convenios establecidos en los
pases donde se comercialicen nuestros vehculos.
Prevenir la contaminacin ambiental y optimizar el uso de los recursos naturales.
Minimizar los factores de riesgo de las partes interesadas.
Asegurar la comprensin y el cumplimiento de esta poltica en todos los niveles de la Empresa.
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GLOSARIO
AMDEC: Anlisis de Modo de Fallos, de sus Efectos y Criticidad. Metodologa Renault para el
anlisis preventivo de un nuevo proceso o producto.
AQPP: Aseguramiento Calidad Producto y Proceso. Metodologa Renault utilizada para el

desarrollo de partes con proveedores a nivel local. Esta metodologa es extensiva para las
piezas desarrolladas para los vehculos Toyota, y a partir de 2005 evoluciona al ANPQP.
AQR: Factor utilizado por Renault para medir la calidad de sus vehculos hasta el 2002.
Casa licenciadora: Empresa que ha otorgado a SOFASA la licencia para ensamblar,

comercializar y dar respaldo posventa a los vehculos de su marca.
CBU: Completly Built UP: se refiere a las unidades completamente construidas en otras plantas
de las casas licenciadoras, y que son importadas y comercializadas por SOFASA.
5S: Filosofa japonesa asociada al orden y la limpieza. Est constituida por cinco palabras que
significan: Seiri (organizar), Seiton (ordenar), Seiso (limpiar), Seiketsu (estandarizar), Shitsuke
(disciplina).
CKD: Completly Knock Down: Completamente desensamblado. Se refiere a las partes

desemsambladas que SOFASA importa para fabricar vehculos en Colombia.
CTI: Contrato de trabajo a trmino indefinido. Es aquel que no tiene una duracin establecida.
CTF: Contrato de trabajo a trmino fijo. Es aquel que tiene una duracin establecida en tiempo.
Comit CP: Comit de planificacin de produccin Renault.
Comit RD: Comit de planificacin de produccin Toyota.
COP: Colombian Pesos.

colombianos.
EAQF: Evaluacin Aseguramiento Calidad Proveedores. Referencial de calidad basado en la

ISO 9000/94, que considera criterios propios de la industria automotriz. Este referencial era de
aplicacin a las empresas y proveedores que tenan relacin con Renault, Peugeot y Citren.
Nieras: Camiones o vehculos automotores utilizados para el transporte de vehculos nuevos.
PPM: Partes por milln. Identifica el nmero de piezas defectuosas por cada milln de piezas.
SGA : Sistema de Gestin Ambiental.
SGC : Sistema de Gestin de Calidad.
SIPLA : Sistema para el control de lavado de activos.
8D: Metodologa de anlisis y solucin de problemas.
QC Story: Metodologa para el anlisis y solucin de problemas utilizado por Renault y Nissan a
nivel mundial y que se basa en el 8D.
TMC: Toyota Motor Corporation.
Verbatim: Contenido de una encuesta.
USD: United States Dollars. Identifica que las cifras se encuentran en dlares americanos.
Identifica que las cifras suministradas se encuentran pesos
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1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN

SOFASA, a lo largo de sus 35 aos de existencia, tiene una historia de logros, de dificultades
superadas y de aprendizajes, sustentada en los valores de sus trabajadores y en la cultura de
mejoramiento continuo, calidad, trabajo en equipo, respeto, salud, seguridad y convivencia armnica
con el medio ambiente.
Durante este tiempo, ha consolidado un estilo de liderazgo participativo que le ha permitido la
construccin y desarrollo conjunto de estrategias encaminadas a dar cumplimiento a su misin de
ensamblar, importar y comercializar vehculos de las casas licenciadoras Renault y Toyota en los
mercados latinoamericanos y del Caribe, a travs de distribuidores y concesionarios, con respaldo de
posventa. Para lograrlo, ha sabido potenciar las fortalezas de su talento humano, identificando los
lderes naturales y potenciales, a quienes acompaa con programas de formacin y capacitacin y,
ante todo, de reconocimiento y estmulo.
Su estructura organizacional ha sido concebida no slo para posibilitar el ejercicio de las labores
industriales, comerciales, financieras, jurdicas, de calidad y de desarrollo de proyectos, sino tambin
para facilitar el crecimiento de las personas, brindando oportunidades de promocin e interaccin
multicultural.
Con las casas licenciadoras, ha establecido eficientes canales que garantizan una comunicacin
permanente, clara y oportuna para la sincronizacin de las actividades, de la transferencia tecnolgica
y de la formacin de sus lderes en esquemas y metodologas propias. Al interior, ha mantenido
vigente una gestin de comunicacin transversal que soporta y promueve su estrategia.
1 a. Los lderes demuestran visiblemente su compromiso con una cultura de Excelencia
Empresarial
SOFASA es consciente de que el aprendizaje, el desarrollo y la excelencia de su talento humano se
logran, en gran medida, con el ejemplo de la Direccin. Por eso, ha consolidado un estilo de liderazgo
participativo, sustentado en el compromiso de la Alta Gerencia y en su papel activo en la formulacin
estratgica de la Empresa; en el diseo, implementacin, mantenimiento y mejora de los sistemas de
gestin; en la capacitacin impartida en temas relacionados, y en el suministro transparente y
oportuno de informacin al personal.
La Alta Gerencia ha definido los mecanismos gerenciales que permiten alcanzar la eficacia
operacional sustentada en el desarrollo integral del talento humano. Adems, partiendo de las
caractersticas propias de los trabajadores, derivadas de su natural entorno social y cultural, ha
configurado un esquema que permite sincronizarlas con las conductas ideales requeridas para el
cumplimiento del objeto social de la Organizacin, alineando las necesidades y aspiraciones de
crecimiento, bienestar y desarrollo del recurso humano con las del crecimiento y progreso corporativo.
As, bajo la figura de Pacto colectivo, ha fortalecido una cultura de relaciones directas y abiertas que
propician un positivo clima laboral, con mecanismos claros que permiten evidenciar la coherencia
entre los valores, las orientaciones estratgicas y el desempeo de sus lderes, para fomentar su
vivencia no slo en el mbito laboral, sino tambin en el familiar y el social. Estos valores se
formalizaron a partir de un ejercicio en el que los trabajadores determinaron las conductas percibidas
por ellos como comunes y deseables en la Compaa (vase tabla 1.1).
Tabla 1.1 Sistema de gestin de valores
Valor
Estimulamos un
ambiente de trabajo
clido y retador, en el
que se asumen riesgos.
Mecanismo (sistemas de gestin para generar actitudes acordes

con la cultura deseada)
Entrega de beneficios con contenido social. Sostenimiento y
mejoramiento de la cultura de Pacto colectivo.
Esquema informal. De puertas abiertas. Grupos naturales de trabajo
con metodologas de seguimiento y acompaamiento.
Sistema de reconocimiento por obtener resultados sobre los riesgos
asumidos que impactan la remuneracin hasta el segundo nivel de la
organizacin.
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Somos
ntegros.
honestos
Respetamos a nuestros
trabajadores, asociados
y al medio ambiente.
Tenemos
la
firme
decisin de ser cada vez
mejores.
Para nosotros la calidad

es una obsesin.
Celebraciones de eventos especiales con el trabajador y su familia.

Gestin individualizada en la que el trabajador conoce qu espera de
l la Organizacin (definicin de metas personales y colectivas de
grupo y de empresa).
Sistema Integral de Relaciones (SIR).
Sistema de Salud Ocupacional y Seguridad Industrial, certificado bajo
NTCOHSAS 18001.
Cdigo del buen gobierno.
Cdigo de tica.
Polticas de seleccin y promocin.
Pacto colectivo (salud, educacin, vivienda, salarios y beneficios).
Out door training, metodologa orientada al fortalecimiento de los
grupos de trabajo y su desempeo.
Work-out, esquema de trabajo para analizar problemticas
especficas y definir planes de accin.
Polticas claras de relacin comercial con proveedores y
distribuidores. Cumplimiento estricto de los deberes legales y de las
obligaciones financieras y fiscales.
Sistema de Gestin Ambiental, certificado bajo la NTCISO 14001.
Proyeccin de la cultura ambiental a los proveedores y distribuidores.
Kaizen (Mejoramiento continuo)
Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS)
Autogua (Direccionamiento Estratgico 20002002).
Proyecto 555 (Direccionamiento Estratgico 20032005).
Altius 20 08 (Direccionamiento Estratgico 20052008).
Jornadas estratgicas.
Trabajo frente al Modelo del Premio Colombiano a la Calidad de la
Gestin
Sistema de Gestin de Calidad, certificado bajo la ISO 9001:2000.
Encuestas de satisfaccin comercial y posventa.
Auditoras de procesos con metiers (expertos) de las casas
licenciadoras.
Genchi Genbutsu (Ir a la fuente del problema).
Comunicacin interna y externa.
Gerencia visual.
Todos en la Compaa
nos comprometemos con
las causas y objetivos
Encuestas de clima laboral.
generales.
Esquema de Unidad elemental de trabajo (UET).
Grupos transversales (equipos de proyectos).
Valoramos
Sistemas de reconocimiento de los resultados de los equipos de
profundamente el trabajo
trabajo (formales e informales).
en equipo.
Grupos Kaizen operativos, administrativos, de proveedores y de
concesionarios.
Estructura plana.
Empoderamiento para la toma de decisiones.
Sistema de comunicacin informal y directo.
Somos
flexibles
en
Comits decisorios interdisciplinarios.
nuestro accionar.
Reuniones de seguimiento para revisar los proyectos a la luz de la
evolucin del entorno (validacin o redefinicin de mtodos y metas,
si es necesario).
La calidad como valor ha sido el elemento base para la implementacin de una cultura del
mejoramiento continuo, gracias a la cual la Organizacin puede hoy cumplir con los estndares
internacionales y articular sus sistemas de gestin de Calidad, Ambiental y de Salud Ocupacional y
Seguridad Industrial, con una clara orientacin hacia sus clientes.
Es importante resaltar que en la Empresa confluyen las filosofas de trabajo francesa, japonesa y
colombiana, configurando una experiencia multicultural que enriquece los sistemas de gestin con
diversos mtodos y tradiciones compartidas, aceptadas y adaptadas a la cultura propia de la
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Organizacin.
Construccin de actitudes y comportamientos ticos en la organizacin
Sustentada en la definicin de los valores que identifican su cultura, la Compaa efectu un ejercicio
de reflexin que involucr a representantes de su cadena de valor proveedores, trabajadores y sus
familias, y red comercial para recopilar las caractersticas de su esencia y plasmarlas en principios y
verdades aplicadas en las relaciones del da a da. Como resultado se configur entonces su Cdigo
de tica y el Cdigo del buen gobierno.
El Cdigo de tica es la gua para el comportamiento dentro de unas normas de conducta ante
situaciones concretas, respaldadas por el sentido comn y la responsabilidad de sus integrantes, en
los mbitos interno y externo. En el primero se hicieron explcitos el respeto; la proteccin de activos,
de la imagen y de la informacin; los conflictos de intereses; la actitud frente al control, y la lealtad con
los accionistas. En el segundo, el respeto por la ley; la lealtad con los clientes y proveedores, y el
ejercicio de las actividades polticas. Estas reglas de juego son conocidas y respetadas,
incrementando la confianza mutua entre las partes.
El Cdigo del buen gobierno contiene los principios y polticas generales orientados a respetar los
derechos de sus accionistas e inversionistas, la adecuada administracin de los asuntos de la
compaa y el conocimiento pblico de su gestin.
Liderazgo
La Alta Gerencia ha sido protagonista del desarrollo integral de la Organizacin, mediante el liderazgo
en la gestin del Direccionamiento Estratgico: definicin; despliegue informativo; monitoreo mensual
de los elementos del entorno que puedan afectar el cumplimiento de los objetivos, y estudio de las
nuevas metodologas y conceptos que le permitan a SOFASA mantenerse a la vanguardia. As mismo,
mediante el diagnstico, el diseo, el despliegue y la asignacin de los recursos necesarios para su
estrategia de calidad y su enfoque hacia el cliente.
Hechos concretos como la modernizacin de la planta de produccin; los proyectos de vehculos
nuevos asignados por las casas licenciadoras, los cuales han posibilitado importantes transferencias
tecnolgicas desde 1995; la superacin de la crisis del sector automotor, especialmente en 1999,
gracias a la reorientacin de las estrategias desde la visin y el empeo de sus dirigentes, y la
certificacin de sus sistemas de gestin, son testimonio del compromiso de sus lderes no slo con la
permanencia de la Organizacin, sino, ante todo, con su proyeccin y xito en el mediano y largo
plazo.
El liderazgo participativo se manifiesta principalmente en el empoderamiento a los mandos medios
para que sean multiplicadores del canal de comunicacin De puertas abiertas; para que promuevan
la generacin de ideas, estimulen el trabajo en equipo y el respeto hacia los dems; para que motiven
a sus trabajadores, desarrollen criterios personales y profesionales que los lleven a tomar mejores
decisiones, todo lo anterior apoyado en el programa Management SOFASA, desarrollado
conjuntamente con la Universidad Eafit, y materializado en las reuniones de cada rea.
Este estilo ha involucrado a los proveedores, concesionarios y distribuidores, con quienes se mantiene
un contacto permanente para suministrar informacin, divulgar estrategias, definir objetivos y hacer
seguimiento a los programas de mejora.
Finalmente, y de cara a las nuevas exigencias presentes y futuras en su condicin de filial del Grupo
Renault, la Compaa viene estructurando el programa Fundamentales de Recursos Humanos, que
contiene los catorce aspectos claves para la gestin del recurso humano. Los detalles de este
programa se presentan en el Criterio 3.
Dilogo con el personal

Con el fin de mantener un dilogo constructivo que genere la confianza necesaria para el intercambio
armnico de inquietudes y sugerencias, se tienen varios mecanismos:
Consigne Aqu es un sistema de buzn en el que los trabajadores depositan, aun de manera annima,
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un formato con la relacin de situaciones particulares que deseen resolver, dudas frente a temas
especficos o dificultades en sus procesos de interrelacin laboral y personal. Este buzn es revisado
semanalmente por el rea de Comunicaciones, que se encarga de coordinar, con el rea de Servicios
al Personal, el direccionamiento de la informacin y la respuesta a las inquietudes, la cual se publica
en las carteleras corporativas. Los datos registrados en el Consigne Aqu constituyen una herramienta
de gestin y retroalimentacin que permite reforzar el seguimiento a los procesos de liderazgo y
manejo de personal, as como el establecimiento de los planes de mejoramiento.
Por otro lado, en el 2004 se estableci el Sistema Integral de Relaciones (SIR). Este sistema es la
evolucin del Sistema de relacin Mando Operario Manop, el cual consolid, desde tiempo atrs, un
esquema de relaciones cordiales, sinceras y de trabajo en equipo entre los mandos y los empleados.
El SIR es la gestin integral que desarrolla cada jefe con su equipo en todo lo relacionado con el
recurso humano. Si bien las reas de la Vicepresidencia de Recursos Humanos son facilitadoras y
dinamizadoras de procesos, son los jefes quienes en primera instancia tienen la responsabilidad de
atender las necesidades de las personas y orientarlas en la obtencin de los servicios que brinda la
Empresa.
As mismo, desde el 2003, la Organizacin desarrolla un esquema de gestin del desempeo basado
en un sistema de entrevistas individuales, en el que los jefes establecen con su colaborador los
compromisos personales frente a las estrategias de la Compaa y ste, a su vez, le retroalimenta,
consignando sus expectativas de formacin y movilidad, en un proceso de dilogo y construccin
conjunta que facilita la consecucin de las metas comunes y el fortalecimiento de un ambiente de
confianza y trabajo en equipo, como se explica ms detalladamente en el Criterio 3.
Participacin en actividades de mejora

Para promover y estimular la innovacin, la creatividad, el compromiso y la disciplina del mejoramiento
continuo en la Compaa, se han institucionalizado dos programas y sistemas de reconocimiento: los
Grupos Kaizen y el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS).
Los Grupos Kaizen esquema Toyota bajo la filosofa de mejoramiento continuo y aplicando la
metodologa de anlisis y solucin de problemas, tienen como objetivo promover el trabajo en
equipo buscando logros en calidad, costos, productividad, seguridad industrial y salud ocupacional.
Esta filosofa hace parte del estilo de vida de la Organizacin desde 1996.
El SIS, instaurado en el 2001, fomenta la creatividad, la iniciativa y la participacin individual de los
trabajadores en el mejoramiento continuo, de cara a la innovacin en los procesos, retornndoles un
reconocimiento econmico acorde con la mejora implementada, adems del reconocimiento general
en medios internos de comunicacin para estimular sus logros.
Para ambos programas (Grupos Kaizen y SIS), se asignan anualmente partidas del orden de los 200
mil dlares, destinados a la formacin, el patrocinio de actividades, la investigacin y el
reconocimiento por los logros alcanzados.
De igual forma, se desarrollan actividades para el fortalecimiento del trabajo en equipo, como el
Workout y el Outdoor, que se explican en el Criterio 3.
Por ltimo, la participacin de la Alta Direccin se refleja en las siguientes instancias:
La reunin anual de mandos, donde se hace un balance de los resultados del ao anterior y una
proyeccin de objetivos y actividades para el siguiente, a la luz del Direccionamiento Estratgico.
La revisin peridica del sistema de gestin con todas las reas, con el fin de asegurar su eficacia.
Estas revisiones son registradas en actas, y las acciones planteadas tienen un seguimiento
posterior por parte de los miembros de cada equipo.
El Comit de Calidad mensual con todo el equipo directivo, enmarcado dentro del Comit
Ejecutivo, en donde se revisan los resultados alcanzados y se toman las acciones de mejora de
forma oportuna.
La Convencin Kaizen, reunin anual liderada por el Presidente de la Compaa, donde exponen
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los mejores grupos de trabajo, evaluados y calificados por el Equipo Directivo Industrial.
El Presidente lidera las reuniones peridicas con todos los trabajadores, para informar eventos
especiales, resultados de la Compaa, avances de proyectos, logros de certificaciones, ejes
estratgicos, entre otros.
Promocin y motivacin
La Alta Gerencia, en cabeza del Presidente de la Compaa, es la mejor promotora de la innovacin y
el mejoramiento continuo, reforzando los principios, valores y comportamientos de la filosofa de la
Organizacin en cada actividad desarrollada. As mismo, los jefes cumplen un papel decisivo en la
motivacin de sus trabajadores, pues son ellos quienes multiplican la informacin y traducen los
mensajes corporativos en hechos concretos de participacin. Adems, se tienen establecidos los
procedimientos que facilitan la asistencia de los trabajadores a las reuniones y actividades
programadas, sin que ello represente dificultades para la lnea de produccin o el funcionamiento
normal de la Empresa.
Como soporte o refuerzo, se desarrollan programas de mercadeo interno, medios informativos y otras
acciones que hacen parte del Plan de Comunicaciones de la Organizacin, que se explica en el
Criterio 3.
1 b. Los lderes estn implicados con personas de la propia organizacin o de fuera de la
misma, para promover y desarrollar las necesidades y expectativas de los grupos de inters
involucrados en la organizacin
SOFASA, como empresa comprometida con la cultura de la calidad, y con el firme propsito de
generar riqueza y bienestar en Colombia, tiene como principio divulgar y compartir los conocimientos
adquiridos en materia de calidad, productividad, competitividad, logstica, gestin empresarial, orden y
limpieza, entre otros. As, se han establecido programas en empresas y con el gobierno, en centros de
investigacin y desarrollo, en universidades, y con los proveedores, concesionarios y distribuidores.
Empresas y gobierno
SOFASA ha adelantado estudios, en asocio con empresas de transporte terrestre, martimo y fluvial,
sociedades portuarias, empresas del mismo sector (General Motors Colmotores) y de otros sectores
(Noel y Familia), con el propsito de identificar mtodos y procesos que aporten al perfeccionamiento
de la logstica, trabajo que la hizo acreedora al Premio Excelencia Logstica 2003, en la categora
Gestin Logstica Integral.
Ha sido lder y pionera con el gobierno nacional en el proyecto de recuperacin del ro Magdalena
como alternativa de transporte fluvial para las empresas en el pas. Parte del material CKD que llega a
la Compaa es embarcado en Cartagena y desembarcado en Puerto Berro, permitiendo el
incremento de las inversiones relacionadas con esta arteria fluvial y el mejoramiento de su
infraestructura, con el consecuente beneficio para la comunidad involucrada.
Por otro lado, SOFASA ha establecido diferentes vnculos de asociacin con las Cmaras de
Comercio Colombo Americana, la Colombo Francesa y la Colombo Japonesa, y con la Asociacin
Nacional de Industriales (ANDI), que le permiten trabajar de modo activo en programas encaminados
al progreso general del sector automotor en el pas y en temas claves para el desarrollo como los
tratados de libre comercio, en los cuales, especficamente, ha participado en el anlisis de estrategias
de negociacin de la desgravacin arancelaria y en la determinacin del porcentaje de produccin
subregional, lo cual se revertir en el desarrollo de las exportaciones y las inversiones de la
Compaa.
Finalmente, trabaja con la Asociacin Nacional de Fabricantes de Autopartes (ACOLFA), en la
definicin conjunta de temas de inters mutuo y en la mejora y desarrollo de los proveedores.
Centros de investigacin
SOFASA cuenta con un programa de potenciacin de proveedores que incluye diversas actividades
de investigacin, formacin, fomento de inversiones y acompaamiento general. Dentro de ellas est
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la participacin, como miembro de la Junta Directiva, en la Corporacin Centro Tecnolgico de la
Industria Metalrgica Eco-eficiente (CTF-IME), entidad que tiene como misin apoyar el desarrollo
tecnolgico de la pequea y mediana industria metalmecnica a nivel nacional.
Desde el 2004 ha brindado apoyo econmico para la capacitacin, asesora y certificacin de los
sistemas de calidad de los proveedores bajo la norma ISO/TS 16949, pues los anteriores referenciales
del sector automotor (QS 9000, EAQF, VDA6) perdieron su vigencia. Vale la pena resaltar, en este
sentido, que el gobierno colombiano ha destinado una partida de 2 millones de dlares para el apoyo
de nuevos desarrollos tecnolgicos en doce de nuestros proveedores, recursos que fueron asignados
a travs del Plan Nacional de Productividad y Competitividad (PNC) que coordinan Proexport,
Bancoldex y Colciencias, donde el CTF-IME ha servido como centro tecnolgico garante del proceso.
Universidades
Para los estudiantes de universidades y centros tecnolgicos, la Compaa ha institucionalizado la
programacin de visitas a las instalaciones de la Planta, con el propsito de brindarles la oportunidad
de conocer los procesos de produccin y calidad, afianzando mediante la comprobacin los
conceptos tericos aprendidos. Durante el 2004, por ejemplo, 817 estudiantes de varias ciudades del
pas visitaron la Compaa.
As mismo, SOFASA participa, con la Universidad de Antioquia, en el Comit Empresarial para el
Apoyo a la Investigacin Aplicada y la Gestin Tecnolgica, grupo de trabajo conformado por
empresarios, universitarios y representantes del gobierno, que sirve a la comunidad promoviendo y
dinamizando la relacin entre las universidades y el sector productivo, con la responsabilidad social de
estimular el emprendimiento, la innovacin, la creatividad y la asociatividad; mejorar la productividad y
alcanzar altos niveles de competitividad en el sector productivo, pblico y privado.
Proveedores
Con los proveedores, SOFASA adelanta un trabajo permanente de promocin y divulgacin de su
cultura de calidad, por medio de los Grupos Kaizen Proveedores en el 2004, se efectu la cuarta
convencin y de capacitaciones en diversos temas: manejo de estructura de costos (CLC), mejora
en competitividad (ASIP), herramientas de calidad (auditora de procesos, AMDEC, solucin de
problemas, desarrollo de piezas - ANPQP), apoyo en comercio exterior para exportaciones, entre
otros. Estos aspectos se amplan en el subcriterio 4d.
Concesionarios y distribuidores
Con los concesionarios y distribuidores (sus clientes directos), SOFASA establece contratos de
concesin, procedimientos y manuales, y brinda apoyo permanente a travs de las reas de
Mercadeo, Ventas, Relacin Clientes y Posventa a todas sus actividades, en temas de calidad del
servicio, productividad, competitividad, gestin y mejoramiento, con el fin de que, a su vez, irradien a
los clientes finales (usuarios de los vehculos) los principios y valores aprendidos.
As, ofrece programas de formacin comercial a Gerentes y Asesores Comerciales en tcnica de
ventas, conocimiento del producto y de la competencia, y perfil de comportamiento del vendedor; de
formacin posventa, para la cual SOFASA cuenta con un centro de formacin, homologado por las
casas licenciadoras, para capacitar y certificar a los tcnicos de los concesionarios y distribuidores que
realizan el servicio y la asistencia a los vehculos ensamblados e importados por la Compaa para el
Pacto Andino y algunos pases de Centro Amrica y el Caribe. Tambin el programa de formacin
Coordinador Tcnico (COTEC), que opera como soporte de la tecnologa Renault y el Programa de
Educacin Tcnica para la Maestra Automotriz (TEAM), en el caso Toyota, que ayuda a promover
tcnicos de servicio altamente calificados.
Adems de los canales de comunicacin ya existentes con la red de concesionarios, la Compaa ha
establecido un canal adicional a travs de la Extranet, el cual comenz a operar en abril de 2002 y
permite a los concesionarios interactuar de manera directa con los sistemas de informacin internos
de SOFASA.
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Con los concesionarios Toyota, se ha desarrollado el programa Toyota Way, el derrotero en valores
y bsqueda de la satisfaccin del cliente, que contiene el Toyota Service Marketing (TSM), el cual
describe las actividades a realizar por el concesionario, para ser el primero en calidad del servicio y
lograr la satisfaccin del cliente. ste incluye formacin del personal, dotacin de equipos y
herramientas, administracin del taller, manejo y conocimiento de la informacin tcnica, relacin entre
repuestos y servicio, proteccin del medio ambiente y salud ocupacional. El programa de implantacin
de TSM se ha iniciado con siete concesionarios, de los cuales cuatro ya se encuentran certificados.
Con los concesionarios Renault, se tiene un programa similar denominado Los Fundamentales
Renault, que busca motivar el liderazgo en la satisfaccin del cliente y en la calidad del servicio,
adems de proyectar la identidad de marca, mediante seis temas: Vehculos Nuevos, Vehculos
Usados, Taller, Repuestos, Reclamacin Clientes y uno adicional que incluye otras actividades
relacionadas con la concesin, que se denomina Todas las actividades. Para los 38 puntos de venta
de Renault, se tiene una calificacin global del esquema de un 84% frente al referencial, y el objetivo
para 2005 es alcanzar el 88%.
Estas acciones de divulgacin de la cultura integral de calidad, as como las de administracin de la
cultura interna, se han desarrollado desde 1988, y han sido evaluadas y mejoradas de acuerdo con los
lineamientos definidos por las casas licenciadoras y por el Direccionamiento Estratgico de la
Compaa.
1 c. La estructura de la organizacin est desarrollada para sustentar la eficaz y eficiente
aplicacin de la poltica y la estrategia, en armona con los valores y la cultura de la misma
Como se mencion en el primer apartado de este Criterio, la Alta Gerencia ha sido protagonista del
desarrollo integral de la Organizacin, mediante el liderazgo en la gestin del Direccionamiento
Estratgico, y el diagnstico, el diseo, el despliegue y la asignacin de los recursos necesarios para
su estrategia de calidad y su enfoque hacia el cliente.
Con la flexibilidad que exigen las condiciones del sector, sumadas a las particularidades de su entorno
y a los valores que posee, SOFASA ha definido una estructura organizacional que posibilita su
desempeo eficaz y su desarrollo. Esta estructura ha ido cambiando a travs del tiempo, configurando
esquemas acordes con los requerimientos y orientaciones de sus casas licenciadoras, y con las
condiciones particulares del entorno y del sector. As, se reestructuraron la Divisin de Compras y la
Divisin de Calidad, para responder a los planteamientos de los mtodos de trabajo Renault, del ASIP
y del Eje Estratgico de Localizacin consignado en el Proyecto 555.
Tambin se configur la Cadena de Abastecimiento para el desarrollo del Eje Logstico, consignado en
el mismo proyecto; se reestructuraron las funciones de fabricacin, con base en el Sistema de
Produccin de Renault (SPR); se fortaleci el rea de Tecnologa de la Informacin, y se han
trasladado operaciones que no son la razn de ser de la Organizacin a terceros especialistas,
como el tema del transporte de vehculos y el manejo de almacenes, entre otros.
En relacin con la evolucin del mercado y las necesidades y expectativas de los usuarios, se cre la
Gerencia de Relacin Clientes; se reorganizaron las reas de Posventa, orientadas ahora a mejorar
permanentemente la gestin de servicio de los concesionarios, y se dise en ellas la funcin de
Investigadores Tcnicos y Analistas de Garanta, teniendo en cuenta que cuando se habla de
adecuacin de la estructura no slo se habla de reas en el organigrama, sino de revisin,
modificacin y reasignacin de metodologas y responsabilidades.
Procesos clave
Soportada en los valores, la cultura y el liderazgo de sus mandos, la Empresa ha concentrado sus
esfuerzos en lograr una excelencia operacional para consolidar una oferta de valor y generar un
desarrollo sostenible mediante los siguientes procesos clave, que constituyen los Ejes estratgicos (de
Ruptura) del Proyecto 555 y que se muestran en la tabla 1.2.
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Tabla 1.2 Ejes estratgicos (de Ruptura) del Proyecto 555
Eje de Ruptura
/
Proceso clave
Exportaciones
Logstica
nfasis estratgico
Identificacin de las oportunidades de
mercado para los productos ensamblados de
los grupos Renault (Renault, Dacia,
Samsung) y Toyota (Toyota, Daihatsu, Hino),
definiendo la propuesta de valor para cada
mercado en trminos de oportunidad, calidad,
precio y servicio.
Consolidacin de la operacin en Ecuador y
Venezuela, y direccionar los esfuerzos hacia
los mercados de Centroamrica, Caribe,
Mxico y otros pases latinoamericanos.
Implementacin de una estructura acorde con
las exigencias de los mercados y los
procesos de exportacin.
Unificacin de la logstica de las piezas, los
vehculos y los repuestos.
Entrega de vehculos y repuestos a los
clientes en menor tiempo que la competencia.
Flexibilizacin del sistema de planificacin.
Bsqueda de alianzas estratgicas en el
sector logstico.
Acciones
Desarrollo de nuevos productos.

Incremento de exportaciones y exportacin
de repuestos a Venezuela y Ecuador.
Elevar estndares de la Planta a niveles
internacionales, para garantizar la calidad de
fbrica de los productos.
Reduccin de tiempos y disminucin de los

costos logsticos.
Optimizacin de la logstica del
abastecimiento de repuestos y del suministro
de vehculos para garantizar la fiabilidad en la
entrega a los clientes.
Consolidacin
abastecimiento.
de
la
cadena
de
Unificacin de las mejores prcticas logsticas

de cada una de las sedes de la Compaa.
Mejoramiento progresivo de la relacin entre Gestin del CKD y Piezas Locales.
el costo y las ventas.
Orientacin de la Empresa hacia un esquema Gestin de inventarios.
de produccin ajustada.
Gestin de medios comerciales.
Gestin de garantas.
Costos
Aumento de la satisfaccin de los clientes.

Reduccin de los costos financieros y de los
gastos de funcionamiento.
Localizacin
Generacin de escala para los proveedores.

Especializacin de los proveedores.
Promocin de alianzas entre proveedores
locales e internacionales.
Estmulo al desarrollo de nuevas tecnologas
en la regin, con la misma base de
proveedores.
Extensin de la cultura industrial SOFASA a
los proveedores.
Logro de competitividad internacional en los
costos.
Mejora de la productividad.
Aumento de la integracin local.
Plan de Desarrollo de Proveedores (Sistema
de Calidad, Gerencias y de Tecnologa).
Plan de Competitividad Internacional (precios
a nivel internacional).
Plan de Calidad en Piezas Locales.
Garanta de los procesos de desarrollo de las

piezas.
Promocin del desarrollo de las personas Gestin individualizada.
dentro de la Organizacin, impulsando el
Talento humano desarrollo de competencias tcnicas e Gestin de las competencias.
implementando nuevos mecanismos de
motivacin y reconocimiento.
Acercamiento del Management SOFASA al
Bsqueda de nuevos planes de progreso con Management RENAULT.
las marcas.
Conservacin y atraccin de la mejor gente Mejoramiento permanente de las condiciones
de trabajo.
para la Compaa.
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Bsqueda de la transversalidad en la gestin
de la Organizacin.
Su gestin, mejoramiento y redefinicin peridica, se basa en la construccin conjunta (Alta Gerencia)

y seguimiento por parte del Presidente de la Compaa de la Matriz de Aceleracin y Progreso
(MAP), la cual se explica en el Criterio 2, y en la que se incluyen los Ejes de mejoramiento que
complementan los procesos clave (vase tabla 1.3), aquellos en los que SOFASA trabaja
prioritariamente para cumplir su misin y alcanzar su visin.
Tabla 1.3 Ejes de mejoramiento Proyecto 555
Eje de
mejoramiento /
nfasis estratgico
Proceso clave
Satisfaccin del
Incremento permanente de la calidad de
cliente
nuestros productos y servicios, para
garantizar la satisfaccin de los clientes
e incrementar su lealtad con las marcas.
Accidentalidad
Garanta de las mejores condiciones de
trabajo, disminuyendo los niveles de
accidentalidad.
Ventas nacionales
Renault
Consolidacin de las marcas en el pas,
Ventas nacionales incrementando los niveles de
participacin en el mercado.
Toyota
Proteccin del
Desarrollo de la Organizacin en
entorno
armona con el medio ambiente.
Salud Financiera
Garanta de la continuidad y progreso de
la Compaa desde su rentabilidad.
Proyectos
vehculos nuevos
Desarrollo de nuevos proyectos y

vehculos bajo los estndares de las
casas licenciadoras.
Acciones
Plan Satisfaccin Clientes.
Programa de Salud Ocupacional y

Seguridad Industrial.
Plan Comercial Renault.
Plan Comercial Toyota.
Programa de Gestin Ambiental.
Plan de Tesorera.
Implementacin del esquema de
Control de Gestin de Renault.
Proyecto Apromdulo.
Proyecto Delta.
Proyecto L90.
1 d. Los procesos se mejoran y gestionan sistemticamente

Para el desarrollo del plan estratgico soportado en el propsito, misin, visin y valores de la
compaa, SOFASA ha identificado y aplicado la gestin de sus procesos de forma tal que las
diferentes reas interactan y se organizan dentro de un esquema dinmico, enmarcado por la
transversalidad en la gestin de la Organizacin. Con ello se logr mejorar tanto el Sistema de Gestin
de Calidad, como los Sistemas de Gestin Ambiental y el de Seguridad y Salud Ocupacional.
Estructura de procesos
La figura 1.1 muestra los procesos del Sistema de Gestin de Calidad.
El enfoque por procesos se estructur en SOFASA con la implementacin de la ISO 9001:2000. La
Compaa, con el fin de aumentar la eficacia y la eficiencia de su gestin, y a su vez alcanzar los
objetivos organizacionales, ha identificado los siguientes grupos de procesos:
Procesos Operativos: tiles para traducir una necesidad del cliente, en un producto o servicio
tangible. Sirven directamente al cliente y permiten obtener su satisfaccin. Aseguran la gestin
operativa de la Empresa.
Procesos Soporte: suministran a los Procesos Operativos los recursos necesarios para su
desarrollo y estn relacionados directamente con la gestin de stos.
Procesos Gerenciales: establecen los lineamientos y polticas a seguir en la Compaa para
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asegurar la mejora continua. Se relacionan con la gestin estratgica de la Organizacin.
Figura 1.1 Mapa de Procesos del Sistema de Gestin de Calidad

Cada uno de estos procesos es caracterizado mediante la ficha de identificacin de proceso (FIP), en
la cual se define la misin del proceso, las actividades con sus entradas y procesos proveedores;
salidas y procesos clientes; los recursos tcnicos, financieros y humanos necesarios para su
ejecucin, la documentacin requerida, los indicadores de medicin de la eficacia y eficiencia, y
finalmente los mecanismo de animacin y comunicacin (vase figura 1.2).
Figura 1.2 Esquema general de ficha de identificacin de proceso
MISIN O RAZN DE SER
DEL PROCESO
RECURSOS
TCNICOS
PROVEEDORES
ENTRADAS
INDICADORES
CLAVES
RECURSOS
HUMANOS
ACTIVIDADES
DEL
PROCESO
INSTANCIAS DE
ANIMACIN Y
COMUNICACIN
SALIDAS
CLIENTES
DOCUMENTOS
DE
REFERENCIA
Al momento de realizar la caracterizacin e identificar los procesos proveedores, los procesos clientes
y los procesos que suministran los recursos, se establece la relacin e interdependencia entre los
diferentes procesos de la Organizacin.
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Para asegurar el valor agregado de cada uno de los procesos, se ha definido e identificado su objeto o
razn de ser, que apunta y apoya la misin (razn de ser de la compaa), o soporta los ejes
estratgicos establecidos en la MAP. Este objetivo o razn de ser es medido a travs de los
indicadores y cuantificado mediante las metas u objetivos, los cuales se definen a partir de estndares
internacionales y mejores prcticas o Benchmarking con otras organizaciones similares.
Al introducir el concepto gestin por procesos diagramado mediante la FIP, se pudo tener una visin
ms estructurada de stos con los siguientes beneficios:
Visualizar actividades que no agregan valor.
Identificar la interaccin entre los procesos (proveedores y clientes), llevando a la prctica el
concepto cliente interno y la bsqueda de su satisfaccin.
Rescatar los indicadores relevantes de cada proceso, simplificando la proliferacin de stos.
Al definir a los responsables de cada proceso se logr un mayor empoderamiento.
Se integr la gestin por procesos en el trabajo cotidiano.
El sistema de gestin de procesos se desarrolla dentro de la gestin permanente del ciclo PHVA, en
donde P es la definicin (en caso de un proceso nuevo) o redefinicin (si ya exista) de cualquiera de
los elementos que constituyen la FIP; la H es la ejecucin de las actividades planeadas; la V es el
monitoreo de los resultados y la A es la definicin de contramedidas en caso de no alcanzar los
objetivos, lo que nos puede llevar a un nuevo inicio del ciclo.
La gestin y mejoramiento sistemtico de los procesos de la organizacin se realiza mediante
diferentes actividades como:
Auditoras a los sistemas, procesos, productos y servicios. En este aspecto tenemos auditoras de
tercera parte, por medio de los organismos certificadores; de segunda parte, por medio de
auditoras realizadas por funcionarios de las casas licenciadoras, y auditoras internas.
Mediante la revisin y actualizacin de la documentacin asociada a cada proceso.
Mediante revisin por medio de los responsables de cada proceso, o actualizacin de estndares,
normas y herramientas de las casas licenciadoras.
Mediante Benchmarking con otras organizaciones como los son las plantas que poseen nuestras
casas licenciadoras en otros pases como Brasil y Espaa.
Soporte de Renault y Toyota en cuanto a transferencia de tecnologa blanda y dura.
Tomando como base el Mapa de Procesos del Sistema de Gestin de Calidad, tambin se
desarrollaron mapas de procesos respectivos para los Sistemas de Gestin Ambiental, y de Salud
Ocupacional y Seguridad Industrial. En el Criterio 4 se ilustra el mapa asociado al Sistema de Gestin
Ambiental.
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2. POLTICA Y ESTRATEGIA
Para alcanzar la eficiencia operacional, sustentada en el desarrollo integral de su talento humano,
SOFASA ha consolidado un esquema de gestin estratgica que le ha permitido adaptarse a los
cambios propios y del entorno, evolucionando con la disciplina y velocidad que exigen sus casas
licenciadoras, las condiciones del mercado y las expectativas de los clientes.
Desde 1994, la Compaa asumi el reto de transformar su Direccionamiento Estratgico, de tal forma
que facilitara la alineacin de sus procesos con la consecucin de metas especficas en torno al logro
de una posicin competitiva, en temas especficos como el mejoramiento de la calidad, la renovacin
de su gama de productos, la sistematizacin y la reconversin industrial.
Cuatro aos ms tarde, con el apoyo del Instituto Renault de la Calidad, la participacin de la Alta y
Media Gerencia, y grupos naturales de diversas reas de la Empresa, efectu su primer proceso
formal de planeacin estratgica. Como producto de ello, concibi el proyecto Autogua, que
planteaba una visin para los aos 2000 a 2002 y cuatro ejes estratgicos. La visin en ese momento
se defina de la siguiente forma: Queremos ser la primera compaa en produccin y venta de
vehculos de la Comunidad Andina para el ao 2003, con una operacin industrial y comercial
competitiva en los mercados internacionales, que genere dinero y valor para sus accionistas.
Los ejes estratgicos en el proyecto Autogua de definan de la siguiente manera:
Apoyarnos en el mercado nacional y orientarnos hacia el mercado de exportacin.

Ampliar y actualizar la gama de productos.
Ser los ms eficientes en costos.
Fortalecer a nuestra gente en los aspectos tcnicos y humanos de su trabajo.
En el 2002 se revisa la Autogua y se configura el Proyecto 555, en el cual se replantean la misin y

la visin, se definen el propsito, los valores corporativos y los ejes estratgicos para el perodo 2003
2005, a la luz del nuevo entorno y orientaciones de las casas licenciadoras:
Misin: Ensamblar, importar y comercializar vehculos de los grupos Renault y Toyota en los mercados
latinoamericanos y del Caribe, a travs de distribuidores y concesionarios, con respaldo de posventa.
Visin (Mega): Comercializar 50 mil unidades en el ao 2005 con un 5% de margen neto.
Propsito: Generar riqueza y bienestar en Colombia, siendo excelentes ensambladores y
comercializadores del sector automotor en Amrica.
Valores corporativos: explicados en el primer subcriterio del Criterio 1.
Ejes estratgicos: vase tabla 2.1.
Tabla 2.1 Ejes estratgicos del Proyecto 555
Objetivos
Ejes estratgicos
1. Exportaciones
2. Logstica
3. Localizacin
4. Costos
5. Talento humano
1. Incrementar el volumen de ventas en el exterior.

2. Reducir tiempos y costos logsticos.
3. Aumentar el porcentaje de integracin local.
4. Reducir los costos de los vehculos.
5. Desarrollar las competencias tcnicas.
El Proyecto 555 motiv en el talento humano el deseo de poner su profesionalismo y experiencia al

servicio de unos objetivos que, para entonces y para algunos, parecan inalcanzables; aport a la
consolidacin de la cultura de la Empresa, y facilit la conquista de metas ambiciosas para llegar al
2005, ao clave para el cumplimiento de la visin (Mega), en notables condiciones de evolucin.
El 2003 fue un perodo en el que se afrontaron decisivos cambios no slo en la concepcin general de
la Organizacin al pasar de ser una empresa con mayora de capital nacional, a ser una filial del
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Grupo Renault (nuevo accionista mayoritario), de Toyota y Mitsui, sino tambin en el mercado
mundial, regional y local, cambios que plantearon un nuevo panorama y la necesidad de revisar y
ajustar los ejes de trabajo. Como resultado de ello se reformul el Proyecto 555, en sus ejes
estratgicos (vase subcriterio 2b).
Durante las Jornadas de Planeacin Estratgica del 2004, se defini entonces la ruta de viaje para
los prximos tres aos: el proyecto Altius 20 08, diez ejes que contienen los objetivos que le
permitirn a SOFASA seguir siendo una planta elegible por Renault y Toyota. En l estn consignados
los frentes de trabajo en los que se deben efectuar cambios profundos y desarrollar estrategias
innovadoras, y aquellos en los que es necesario adelantar progresos dentro de los esquemas ya
concebidos, adems de la nueva visin que responde a la pregunta de cmo quiere verse la Empresa
en el futuro. El Altius 20 08 est inspirado en el enfoque que requiere ahora la Compaa:
consolidarse como una empresa ms internacional, abierta al mundo, altamente competitiva y flexible,
dndole cumplimiento a la nueva visin (Somos actores consolidados en la estrategia comercial e
industrial de las marcas) para adaptarse a las metas generales de sus accionistas y a las variaciones
del entorno.
La carta de navegacin corporativa, la gua para planear, hacer seguimiento y evaluar el desempeo
es la Matriz de Aceleracin y Progreso (MAP). Ella est basada en el esquema de Renault, con los
ajustes requeridos para nuestro propio sistema de trabajo. Contiene los frentes (procesos clave) en los
que se enfoca la Compaa para lograr sus metas.
Las MAP del Proyecto 555 y posteriormente del Altius 20 08 se construyeron de la siguiente
manera (vase figura 2.1):
Figura 2.1 Ejemplo de construccin de la MAP del Proyecto 555

1. Se parti de las orientaciones generales de las casas licenciadoras y, sustentada en ellas, la
Presidencia defini las especficas para la Compaa. Todas tienen como hilo conductor el fin
ltimo de la gestin: ser una Empresa elegible por Renault y Toyota.
2. Se tomaron la misin, la visin, el propsito y los valores corporativos como soporte para cada
una de las acciones.
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3. Se configur la MAP (vase figura 2.2), buscando un diseo claro y prctico para el
seguimiento, incluyendo:
Los ejes de ruptura y los ejes de mejoramiento.
Los indicadores de resultado para cada eje estratgico, expresados en: concepto,
objetivo, unidad de medida y responsable general del proceso afectado.
Los indicadores de proceso, con el piloto o lder de cada uno de los proyectos asociados
a los ejes y sus objetivos, expresados en: concepto, objetivo y unidad de medida.
Figura 2.2 Esquema MAP

La MAP implica un proceso de construccin conjunta, en el que cada jefe comparte las orientaciones
con su equipo de trabajo, para que ste, a su vez, comparta con sus grupos el norte que deben tener
las actividades, encaminadas al mismo objetivo.
2 a. La Poltica y Estrategia est basada en las necesidades presentes y futuras y en las
expectativas de los grupos de inters involucrados, orientndose hacia el mercado
En el ejercicio de planeacin realizado en el 2004 teniendo en cuenta la nueva condicin de filial y
los cambios del entorno, y siendo coherente con su visin, SOFASA defini su norte estratgico,
enfocada principalmente en la necesidad de evolucionar, sincronizarse con la competitividad e ir ms
all de los estndares tradicionales para alcanzar el punto mximo en sus procesos y ubicarse al nivel
de las mejores plantas ensambladoras del mundo.
Para el proceso de formulacin estratgica en SOFASA, se parti de la investigacin de cada uno de
los siguientes aspectos relacionados con los grupos de inters:
Orientaciones de las casas licenciadora Renault y Toyota.

Necesidades y caractersticas de los clientes en los mercados atendidos y potenciales.
El plan producto de las marcas y las lneas de producto de las casas licenciadoras en cada pas.
El anlisis de los competidores, proveedores, concesionarios, distribuidores y de la comunidad.
El anlisis de las filiales de nuestras casas licenciadoras en otros pases.
Los cambios que estn ocurriendo en la industria.
Los principales factores de xito en la industria.
Las caractersticas de los acuerdos comerciales y tratados de libre comercio.
Las competencias requeridas por el recurso humano.
La competitividad que necesitamos, especficamente frente a las plantas de Mxico, Brasil,
Rumania y Turqua.
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Segmentos de clientes en los que participamos en los mercados de Colombia, Ecuador y

Venezuela.
La formulacin estratgica resultante est ajustada a las metas generales de los accionistas, con
nfasis en la internacionalizacin.
En el proyecto Altius 20 08 los ejes estratgicos que se formularon se presentan en las tablas 2.2 y
2.3.
Tabla 2.2 Eje estratgico de ruptura
Eje de ruptura
Estrategias para lograrlo
Maximizar la prestacin de la mano de obra.
Rentabilizar los equipos y minimizar el costo del material.
Desarrollar el plan de estandarizacin Sistema de Produccin Renault (SPR) e
Elevar la competitividad de
integrar todas sus herramientas en las Unidades Elementales de Trabajo
nuestro sistema industrial a
(UET).
estndares internacionales.
Potenciar el uso de las herramientas Calidad Plus y QC Story.
Implementar las buenas prcticas de los especialistas industriales de las
Disminuir
el tiempo transcurrido entre el pedido del cliente y la fecha de
Desarrollar
un
sistema
entrega
del
vehculo.
logstico capaz y eficiente,
acorde
con
requerimientos.
nuevos Ajustar los pronsticos de venta a la demanda.

Reducir los costos logsticos desde el proveedor CKD hasta la distribucin.
Incorporar nuevos abastecedores de CKD regionales, de Mxico y el
Mercosur.
Desarrollar una red de Implementar desarrollos tecnolgicos en la zona andina.

proveedores
locales
y
regionales, capaz de alcanzar Poner en marcha un plan de progreso para proveedores locales en cuanto a
nuestras
exigencias
de calidad, costo y plazo.
calidad, costo y plazo.
Establecer y fortalecer vnculos con proveedores internacionales.
Desplegar sinergias con ensambladoras regionales en temas logsticos, de
calidad y potenciacin de nuestros proveedores.
Elevar la fiabilidad del producto Renault.
Elevar nuestras prestaciones Incrementar la efectividad en el tratamiento de problemas originados en Planta
de producto y servicio al y en los proveedores.
cliente final, al nivel de los
Mejorar el proceso de ventas y posventa de la red de concesionarios.
estndares internacionales.
Mejorar el proceso de atencin de Peticiones, Quejas y Reclamos (PQR).
Potenciar el talento humano. Implementar Los Fundamentales de Recursos Humanos en sus aspectos
administrativo, de desarrollo, de relaciones sociales y condiciones de trabajo.
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Tabla 2.3 Eje estratgico de mejoramiento

Eje de mejoramiento
Estrategias para lograrlo
Consolidar el Sistema de Gestin Complementario de Salud Ocupacional y
Mejorar las condiciones de
Ambiental.
trabajo y la proteccin del
Implementar el Fundamental de Recursos Humanos de Condiciones de
entorno.
Trabajo.
Consolidar
las
marcas
Desarrollar con xito los planes comerciales de Renault y Toyota en
Renault y Toyota en el
mercadeo, ventas, servicio y repuestos.
mercado colombiano.
Ser un excelente sourcing de Definir procesos e indicadores para la actividad exportadora.
vehculos y partes para los Garantizar la calidad del servicio y atencin a los mercados de exportacin.
mercados actuales y futuros Disminuir el tiempo de entrega de los vehculos a nuestros clientes de
de exportacin.
exportacin, y ajustar los pronsticos a la demanda.
Ser exitosos en la gestin de CKD y piezas locales, de garantas, fiscal y
Proteger y mejorar la salud
aduanera, y de costos de tecnologa de la informacin.
financiera de la Compaa.
Cumplir nuestros presupuestos.
Desarrollar
proyectos
de Ejecutar los planes definidos por las casas licenciadoras para nuevos
vehculos nuevos, bajo los proyectos, cumpliendo con las exigencias y estndares trazados.
requerimientos de calidad,
costo y plazo.
Desarrollar nuestro plan futuro de gama CKD.
2 b. La Poltica y Estrategia est basada en informacin obtenida por mediciones del

cumplimiento y por actividades relacionadas con la investigacin y la creatividad
La medicin del cumplimiento de la poltica y la estrategia se efecta partiendo de la Matriz de
Aceleracin y Progreso (MAP). De all se establecen los indicadores de resultados, segn ejes
estratgicos para cada ao. Un ejemplo se presenta en las tablas 2.4 y 2.5.
Tabla 2.4 Indicadores de resultados del eje de ruptura Proyecto 555
Eje estratgico / Ruptura
Indicadores de resultados
Exportaciones
Nmero de unidades vendidas
Logstica
Ahorro anual en dlares
Costos
Ahorro en COP
Localizacin
Calidad
Integracin
Productividad
Efectividad entrada en serie
Talento humano
Cumplimiento objetivos
Tabla 2.5 Indicadores de resultados del eje de mejoramiento Proyecto 555
Eje Estratgico /
Mejoramiento
Indicadores de resultados
Satisfaccin del cliente
Accidentalidad
Ventas nacionales Renault
Ventas nacionales Toyota
Proteccin del entorno
Salud financiera
Proyectos vehculos nuevos
Tasa de retorno
Nmero de accidentes incapacitantes
Porcentaje de participacin en el mercado
Nmero de unidades vendidas
Recertificacin ISO 14001
Porcentaje de endeudamiento
Cumplimiento objetivos
Objetivo 2004
18.280
USD 1000.000
COP 7.000
600 PPM
34,6%
7,18%
75%
100%
Objetivo 2004
Renault: 5; Toyota: 5,7
6
25%
5.000
Obtener la recertificacin
60%
100%
Como entradas adicionales de informacin para el planteamiento de la poltica y la estrategia, en

complemento de la medicin que se realiza de la MAP, se cuenta:
1. Con el anlisis de los resultados en los aos anteriores.
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2. Por medio de las casas licenciadoras, con el acceso a informacin corporativa que permite realizar
Benchmarking con ellas y con las organizaciones calificadas como sobresalientes.
3. Con la actualizacin permanente en nuevas tecnologas del sector automotor, para analizar su
impacto en el entorno en que se mueve SOFASA, y adoptarlas o no de acuerdo con su
aplicabilidad y viabilidad.
4. Los estudios de mercado del sector en el pas y en la regin, los cuales, a su vez, nos permiten
comparar nuestros resultados como parmetro de mejoramiento permanente.
Cada una de las reas responsables de los ejes estratgicos registra las acciones asociadas a los
objetivos y proyectos de la MAP, con los indicadores y los avances mensuales, de tal manera que se
pueda consignar progresivamente el acumulado para medir su evolucin de cara a la meta final. As,
se pueden identificar las desviaciones y establecer los correctivos, al tiempo que se resaltan las
acciones ms relevantes de cada perodo, las cuales son validadas en las revisiones peridicas que
efecta la Presidencia.
2 c. La Poltica y Estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora

Cada ao, la Empresa realiza una revisin de su formulacin estratgica, utilizando diferentes
mecanismos que, adems de permitir un seguimiento mensual, permiten establecer las bases para la
maduracin del proceso estratgico.
El punto de partida para el
desarrollo, la evaluacin, la
revisin y mejora de la
Poltica y la Estrategia es el
ciclo de mejoramiento de la
gestin estratgica, tal como
se puede apreciar en la figura
2.3.
CICLO DE MEJORAMIENTO
DE LA GESTION ESTRATEGICA
RPN
RPN
JE
JE
Ene
RD
RD
JE
JE
Nov
MAP
MAP
Nivel 1
Nivel 1
RPN
RPN
RPN
RPN
Feb
RD
RD
JE
JE
Oct
Mar
Sep
RPN
RPN
MAP
MAP
Nivel 4
Nivel 4
Plan trienal
Plan trienal
RD
RD
Abr
JE
JE
RPN
RPN
RPN
RPN
RD
RD
Revisin
Revisin
Sistema
Sistema
SOGA
SOGA
MAP
MAP
Nivel 3
Nivel 3
JE
JE
RD
RD
JE
JE
MAP
MAP
Nivel 2
Nivel 2
JE
JE
RD
RD
RPN
RPN
Figura 2.3 Ciclo de

mejoramiento de la
gestin estratgica
RD
RD
Dic
Entrevista
Entrevista
Desempeo
Desempeo
MAP
MAP
Nivel 0
Nivel 0
RPN
RPN
RD
RD
RPN
RPN
Plan de
Plan de
negocios
negocios
Reunin de
Reunin de
Mandos
Mandos
May
JE
JE
Ago
RPN
RPN
RPN
RPN
RD
RD
JE
JE
Jul
RPN
RPN
RD
RD
Jun
RD
RD
JE
JE
RD
RD
JE
JE
Revisin
Con la definicin y despliegue
Revisin
Sistema de
RD : Rvisin por
Sistema de
RD : Rvisin por
Calidad
la Direccin
del
Direccionamiento
Calidad
Presupue sto
la Direccin
Presupue sto
Estratgico, cada rea de la
RPN
Entrevista
RPN: :Rvisin
Rvisin
Entrevista
Plan de Negocios
Desempeo
Plan de Negocios
Desempeo
Compaa
tiene
claridad
JE
JE: :Jornadas
Jornadas
sobre las orientaciones y los
Estratgicas
Estratgicas
objetivos que debe alcanzar
en el perodo correspondiente. Para su monitoreo, enriquecimiento y promocin, el papel de la Alta
Gerencia es de animacin, asignacin de recursos y apoyo al personal en las acciones a desarrollar.
JE
JE
Las reuniones realizadas

peridicamente
y
las
instancias de seguimiento
(vase figura 2.4) permiten a
la Compaa establecer las
brechas de desempeo. A
partir de all, cada grupo
define
las
acciones
correctivas necesarias para
alcanzar las metas trazadas.
Direccionamiento
estratgico
Junta Directiva (bimensual)

Seguimiento Plan de Negocios (mensual)
Comit Ejecutivo (semanal)
Revisin por el Presidente (al menos una vez cada
tres meses)
Gerencia del
trabajo diario
Figura 2.4 Instancias

de seguimiento
Reuniones de rea o entre reas

(diario, semanal o mensual)
Monitoreo permanente en las UET de actividades y
resultado (diario)
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El seguimiento a los avances de los ejes estratgicos es realizado por la Direccin de la Compaa en
los diferentes niveles en que se hace el despliegue (vase subcriterio 2d), en cada una de las cuales
se presentan los resultados alcanzados frente a los objetivos propuestos. De esta manera, se analizan
las desviaciones, si las hay, y se determinan o validan las acciones correctivas.
2 d. Cmo se comunica la Poltica y Estrategia
El despliegue del Direccionamiento Estratgico se lleva a cabo con base en la metodologa Ho-Shin
Kanri:
Concepcin de la formulacin estratgica: visin (Mega), ejes estratgicos, orientaciones,

inversiones.
Presentacin a la Junta Directiva para su aprobacin.
Exposicin del enfoque general del proyecto y sus implicaciones, por parte del Presidente a los
mandos y a todos los miembros de la Organizacin, para iniciar la sensibilizacin.
Despliegue en cada una de las reas. Para hacerlo de forma organizada y coherente, la Empresa
se ha dividido en cuatro niveles:
1.
2.
3.
4.
El Comit Ejecutivo.
Los Vicepresidentes con sus Directores.
Los Directores con sus Jefes de Departamento.
Los Jefes de Departamento con sus UET.
Con cada grupo de trabajo se efecta el despliegue participativo (vase figura 2.5), en el cual:
Se inicia explicando la visin (Mega), su naturaleza y alcance.
Se presentan los ejes estratgicos en los
cuales se soportar su desarrollo, y las
orientaciones que son el marco de accin
para cada uno de ellos.
Despus de un anlisis grupal, se inicia la
construccin de los objetivos especficos
que permitirn sustentar, por parte del
rea, el desarrollo de las orientaciones.
Se establecen los frenos o aspectos que
impiden el logro de los objetivos.
Se estructuran planes de accin para cada
objetivo, tendiente a eliminar los frenos.
Se hace el seguimiento de la evolucin de
Figura 2.5 Despliegue de la formulacin estratgica
los planes de accin.
Este proceso se repite en cada nivel,

hasta donde se requiera realizar el
despliegue, de tal forma que cada uno
define sus propias acciones con base en
las orientaciones que le ha dado el nivel
superior, y plantea las directrices para
que trabaje el inferior, tal como lo
muestra la figura 2.6.
De esta manera, la Compaa asegura que

todas las reas y niveles de la Organizacin
participen en el proceso de despliegue,
estableciendo en cada uno de ellos el nivel de
contribucin requerido y los objetivos propios
enlazados coherentemente con la estrategia.
Figura
2.6 Despliegue por niveles
De igual forma, el proyecto y las estrategias se comparten con los proveedores y los concesionarios
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en las diferentes reuniones establecidas: Jornadas Comerciales Renault y Toyota, Reunin Anual de
Proveedores y reuniones tradicionales de trabajo.
Adicional al despliegue y seguimiento, se concibe anualmente un Plan de Comunicaciones para
apoyar la gestin de la Alta Gerencia en la sensibilizacin y difusin del proyecto, con el propsito de
garantizar que los diferentes niveles lo conozcan, lo entiendan y se comprometan activamente con el
logro de los objetivos.
Para el caso concreto del paso del Proyecto 555 al Altius 20 08 se definieron tres etapas bsicas:
1. Lanzamiento, en la que se explic el por qu de la transicin de un proyecto a otro, haciendo
nfasis en la nueva realidad de la Compaa y los desafos planteados por la industria y el entorno
econmico en general, la cual se efectu en la Reunin de Mandos y luego en una reunin del
Presidente con todos los trabajadores, utilizando diversos recursos audiovisuales que facilitaran su
comprensin.
2. Informacin general, que consiste en la explicacin del proyecto y el refuerzo, a travs de los
medios internos de comunicacin, de sus conceptos, estrategias y objetivos, describiendo las
actividades y conductas que nos ayudan a cumplir las metas. As mismo, con la metodologa de
gerencia visual, se presentan los resultados de los indicadores mensualmente en las carteleras del
proyecto.
3. Formacin y motivacin, que incluye un programa de reconocimiento ligado al desempeo de los
trabajadores, exaltando los aportes individuales y grupales al logro de los objetivos.
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3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS

SOFASA busca personas integrales, responsables con su pas. Por esto se han definido los criterios
de seleccin de las personas que van a ingresar, teniendo en cuenta la cultura organizacional, las
costumbres, las polticas, las habilidades tcnicas, y las caractersticas personales, motivacionales y
actitudinales necesarias para desempear el cargo especfico.
Para el mantenimiento de esta cultura, y con la firme decisin de ser cada da mejores, se fomenta un
ambiente de trabajo clido que posibilite tener una relacin abierta, manifestada en una cultura de
puertas abiertas y en una cultura informal slida, que permite a todos los trabajadores expresar sus
ideas en cualquier instancia de la Organizacin, especialmente con el nivel directivo, y as contribuir
con el mejoramiento de la Empresa.
3 a. Las personas: planificacin y mejora
Alineacin del plan de recursos humanos con la

estrategia
Desde hace varios aos, la Compaa viene trabajando en un esquema estratgico que le permita
gerenciar todos los aspectos relacionados con el desempeo de la Organizacin. Conscientes de que
cada proceso de mejora o de innovacin contenido en una iniciativa estratgica slo es posible a
travs del talento humano, en cada plan estratgico ha existido un eje relacionado con este tema.
Durante el proyecto Autogua, los esfuerzos se concentraron en elevar los niveles de formacin de
nuestras personas. Se ofreci formacin tcnica especializada, formacin avanzada en universidades
del pas o el conocimiento tcnico de las casas licenciadoras para formar especialistas en reas como
Soldadura, Pintura, Ensamble, Mantenimiento, Sistemas de Produccin, entre otros.
El Proyecto 555 plante otros retos que orientaron los esfuerzos hacia el dominio de nuevas
competencias estratgicas. Durante este perodo el enfoque se bas en cuatro aspectos:
Elevar la calidad de vida de los trabajadores

Mejorar el ambiente laboral.
Implementar nuevos esquemas de desarrollo.
Fortalecer los procesos de despliegue.
Durante los ltimos aos, la inversin en capacitacin ha crecido para fortalecer los procesos de
desarrollo del talento humano, superando en el 2004 el milln de dlares, ya que los proyectos L90 y
Delta han tenido un proceso de formacin y asistencia bastante importantes (vase tabla 3.1).
Tabla 3.1 Inversin en capacitacin (USD)
2000
224.298
2001
240.051
2002
241.503
2003
443.144
2004
1.311.911
Desde el 2004, en el marco del Proyecto 555 y continuando en el 2005 con el proyecto Altius 20 08,
el tema Talento humano se concentra en lo que la Organizacin ha denominado Fundamentales de
Recursos Humanos. stos son un marco de referencia que integra todos los procesos relacionados
con la administracin del talento humano, para lograr que los colaboradores de la Empresa estn
dentro de un entorno que facilite su entrenamiento, su desarrollo y progreso, obteniendo como
resultado un mejor desempeo, que a su vez sea retribuido por la organizacin.
Los Fundamentales de Recursos Humanos se basan en criterios internacionales que son comparados
mundialmente para revisar el avance que cada filial del grupo Renault presenta frente a las polticas
relacionadas con las personas. En la figura 3.1 se muestra la evaluacin de cada criterio para el 2005
y el objetivo planteado de avance para el 2008. Cada color representa un 20% de avance en el logro
de los criterios de cada Fundamental.
La aplicacin de estos criterios pretende:
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mejorar las condiciones de trabajo, sociales e individuales de los miembros de la Organizacin,
elevar el nivel de competencias, un mayor compromiso y exigencia en los procesos de formacin.
transformar los procesos de recursos Fundamentales
humanos, disminuyendo su aspecto
2008
Reclutamiento
reactivo y llevndolos a ser cada vez ms
preactivos. Ello se basa en esquemas Plan de carrera
2008
provisionales que consideran programas
2008
de trabajo a mediano y largo plazo, Relevo de expatriados
permitindole a la Organizacin fortalecer Entrenamiento
2008
la planificacin y mejora de su talento
2008
Poltica de idioma ingls
humano.
promocionar los empleados, teniendo en Poltica de idioma francs
2008
cuenta su potencial y desempeo,
2008
mediante un esquema basado en la Management
Gestin
individualizada
(habilidades,
2008
Compensacin
conocimientos,
orientaciones)
que
permitan generar planes de carrera ms Fondos de pensin
2008
claros y viables para las personas.
abrir
el
conocimiento
a
nuevas Sistemas de informacin RH
tecnologas.
2008
Profesionalizacin RH
Estrategia de retencin
Figura 3.1 Fundamentales de Recursos

Humanos
2008
Condiciones de trabajo
Relaciones sociales
Encuestas entre el personal y otras formas

de averiguar sus puntos de vista, para
desarrollar y mejorar los planes para el
desarrollo de las personas
2008
2008
2008
Calificacin del trabajo

Seguimiento de costos
laborales y efectivos
2008
Encuesta de caracterizacin
En febrero del 2004, SOFASA aplic una encuesta de caracterizacin a la totalidad de la poblacin,
con el objetivo de actualizar la informacin particular que tiene que ver con la composicin familiar, el
nivel de educacin, la informacin sobre vivienda, entre otros. Esta encuesta, adems de ser una de
las fuentes de informacin utilizada para estructurar el Pacto colectivo, es la base para la elaboracin
de los planes de desarrollo individual y familiar del trabajador.
Encuesta de clima organizacional

Durante 3 meses, un grupo de trabajo interdisciplinario analiz, reorganiz y actualiz, de acuerdo con
la realidad actual, la Encuesta de clima organizacional 2004. Despus fue aplicada a una muestra de
605 trabajadores de ambas sedes de la Compaa. La encuesta trabaj sobre siete tpicos que
permiten dar una visin clara sobre la satisfaccin del trabajador en la Compaa.
La tabulacin de los datos fue realizada por una firma externa para garantizar su confiabilidad. Una
vez obtenidos, los resultados fueron analizados inicialmente por el Comit Ejecutivo; luego se
despleg la informacin al grupo de mandos quienes, con el grupo de trabajo de la Vicepresidencia de
Recursos Humanos, propusieron planes de mejora frente a aquellos resultados que no fueron tan
positivos, para aplicarlos a cada grupo de trabajo de manera sectorizada, segn el caso.
ndice de Satisfaccin al Cliente

Adicional a estas encuestas, Servicios al Personal aplic el ndice de Satisfaccin al Cliente (ISC), en
el que se analiz y cens cada rea de manera individual (Nmina, Transporte, Restaurante,
Seguridad Empresa, Bienestar Laboral) de acuerdo con los atributos ms importantes definidos por los
trabajadores a nivel de encuestas de opinin.
Para cada servicio se defini un umbral mnimo y un objetivo a alcanzar, y segn los resultados
obtenidos se programaron planes de mejora con actividades que se desarrollaron durante todo el ao.
La efectividad de estos planes fue medida a travs de la Encuesta de clima organizacional, con
preguntas que permitieron comparar el avance de cada tema.
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Participacin de los empleados y sus representantes en las polticas de personal

Desde 1993 la Compaa cuenta con un esquema de Pacto colectivo, el cual es renovado cada dos
aos. En la actualidad est vigente el perodo 20042006. En l estn contenidos muchos de los
esquemas relacionados con la administracin de personal y con la poltica de beneficios de la
Empresa. La construccin de un pacto colectivo comienza dos aos antes de su lanzamiento, ya que
la Organizacin busca conocer la opinin activa de los trabajadores mediante contactos directos, a
travs de los jefes y las trabajadoras sociales, o realizando reuniones especficas para escuchar las
inquietudes y sugerencias de los trabajadores, lo cual se intensifica en la fase previa al lanzamiento de
un nuevo Pacto Colectivo.
Seleccin y contratacin
Cuando se presenta un requerimiento para llenar una vacante, el Departamento de Desarrollo
Humano, junto con el jefe del rea a la cual va ingresar el nuevo empleado, define los lineamientos de
seleccin, los cuales se soportan en las descripciones de los cargos que contienen un perfil general,
con el fin de seleccionar aquellas competencias individuales de los candidatos que ms aportarn al
desarrollo del cargo y, por tanto, a la creacin de valor para la Compaa.
SOFASA tiene un procedimiento documentado para el proceso de seleccin y contratacin, el cual
considera las siguientes etapas: requerimiento, reclutamiento, pruebas psicotcnicas, entrevista
tcnica y entrevista psicolgica, referenciacin laboral, exmenes mdicos, y en los casos que lo
ameriten, visitas domiciliarias y la presentacin de los documentos requeridos para realizar la
contratacin.
En el caso de los operarios, se cre la figura del padrinazgo, como un reconocimiento a las personas
de la Empresa que son destacadas. Este mecanismo permite a los trabajadores con buen desempeo
recomendar familiares o allegados que renan el perfil para ingresar al proceso de seleccin. Este
padrino se compromete a estar al tanto del comportamiento, actitud hacia la Empresa y compromiso
de su recomendado.
Los procesos de seleccin, los criterios y las pruebas varan de acuerdo con las exigencias de los
cargos (directivos, administrativos tcnicos, especializados y operativos), cada uno de ellos
debidamente documentado.
Desde el 2004, la Compaa viene trabajando en un esquema que se denomina Maqueta de
Reclutamiento, la cual le permite visualizar las necesidades futuras de personal y trabajar de manera
proactiva en los esquemas de cubrimiento de nuevas vacantes.
Induccin
Todas las personas que ingresan a la Empresa participan en un proceso de induccin general, con el
fin de brindarles las bases para conocer la Organizacin, sus polticas, su filosofa, su forma de trabajo
y los derechos que tendr. Prepara a las personas para futuros cambios, fomenta el sentido de
pertenencia y la interiorizacin de los valores corporativos. Es la primera oportunidad de aprendizaje
organizacional.
Luego del Perodo de Prueba
1 Ao
Conscientes de la importancia de este proceso,

la Compaa ha implementado el programa
Profesionales en Entrenamiento, el cual
plantea que las personas en cargos
profesionales que ingresan a la Empresa
pasarn durante un ao por una serie de
mdulos que les permitirn tener un
conocimiento ms profundo de la Organizacin
y, por tanto, una mayor integracin a la cultura
Profesionales en Entrenamiento
El proceso de induccin general incluye el conocimiento de: Pacto colectivo, Sistema Integral de
Relaciones (SIR), comunicaciones, Direccionamiento Estratgico vigente, servicios al personal,
sistemas de participacin (SIS y Grupos Kaizen), sistemas de gestin (de la Calidad, Ambiental,
Seguridad y Salud Ocupacional) y un recorrido
Primera
Induccin Corporativa
por las instalaciones de la Compaa.
Semana
Control y Prevencin del Lavado de
Activos y Cdigo de tica
Anlisis y Solucin de Problemas
Taller en Liderazgo y Trabajo en Equipo

Jefe Coach
Taller Proyecto Empresa
Sistema de Produccin Renault
Descubrimiento Comercial
Formacin
en(www.fundibeq.org)
Planta
Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones, siempre que se
cite la fuente
y comunicando a
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corporativa (vase figura 3.2).
Figura 3.2 Profesionales en Entrenamiento
Gestin de Carrera
La Compaa estableci en su Pacto colectivo el sistema de ascensos y promociones mediante
concurso, el cual permite que, cuando se genere una vacante, se abra un proceso de inscripcin para
aquellas personas que tengan inters en el cargo y cumplan con los requisitos. Este proceso se inicia
con pruebas y entrevistas tcnicas para evaluar el grado de conocimiento sobre el cargo de los
aspirantes. Quienes superan el puntaje requerido, pasan a la etapa de entrevistas psicolgicas y
evaluacin de potencial. Como parte del puntaje definitivo, la evaluacin del desempeo cumple un
papel importante. De esta manera, SOFASA promueve a las personas que tienen el mejor perfil y el
mejor desempeo.
En el 2004, SOFASA implement los Comits de Carrera, bajo responsabilidad directa del Comit
Ejecutivo. Este sistema estableci, mediante la implementacin de un organigrama denominado De
Tres Casillas, los esquemas de reemplazo para cada cargo en tres escenarios: inmediato
denominado Autobs, corto plazo o Ideal y mediano plazo o Vivero. De esta manera, para los
cargos crticos de la Organizacin existe un esquema provisional que permite reemplazar una vacante
al interior, aprovechando el potencial de la gente y permitiendo a su vez un desarrollo de carrera ms
estructurado y menos fortuito. Para ello, en cada sesin se analiza un rea y se estudian las hojas de
vida de los ocupantes de los cargos, teniendo en cuenta una medicin de su desempeo y potencial,
lo mismo que las hojas de vida de los candidatos a los reemplazos. En estos escenarios posibles no
slo se consideran las necesidades de la Organizacin, sino tambin las proyecciones de carrera que
las personas han contemplado como posibilidades en sus entrevistas de desempeo.
Gestin del potencial de la diversidad
Dada la gran cantidad de retos que la Compaa afronta para su supervivencia y teniendo en cuenta
que una de las claves ms fuertes para lograrla es la utilizacin y desarrollo del talento humano, la
Empresa ha implementado esquemas que permiten el mayor aprovechamiento de la diversidad
individual, tales como:
Proyectos: los nuevos lanzamientos de vehculos o transformaciones importantes desde el punto

de vista tecnolgico se convierten en proyectos; para implementarlos, se recurre a personal de
varias reas de la Compaa, quienes dejan sus labores tpicas y por el perodo del proyecto se
capacitan y trabajan bajo enfoques transversales y multidisciplinarios con otros miembros de la
Organizacin, para luego volver a sus reas originales y enriquecer el trabajo cotidiano con sus
nuevas experiencias.
Grupos transversales: el Proyecto 555 y el proyecto Altius han sido concebidos bajo el
esquema de grupos focalizados en un eje estratgico y conformados por miembros de las
diferentes reas involucradas en su desarrollo.
Mtodos y estrategias innovadoras para organizar el trabajo

Una preocupacin permanente de la Organizacin es la bsqueda de nuevos enfoques que posibiliten
el mejoramiento y la organizacin del trabajo. As, se ha logrado la consolidacin de un proceso de
gestin estratgica que le permite a cada rea concebir sus planes y seguimientos de manera
estructurada, coherente y simplificada.
Desde el 2000 hasta la fecha, se han utilizado esquemas como el Metaplan (Esquema de grupo
nominal utilizado para alcanzar el consenso de un grupo rpidamente), el Hoshin Kanri (Esquema de
Formulacin estratgica que desarrolla el PHVA pasando por las fases de construccin de la visin, la
misin, los valores, la filosofa de la empresa, el futuro deseado y los objetivos de resultado, el
diagnstico de la situacin actual, los ejes de trabajo y el plan anual), el Plan de Aceleracin de
Progreso (PAP) (metodologa complementaria al Hoshin Kanri y que busca realizar el proceso de
despliegue del plan estratgico a toda la Organizacin de manera ordenada, coherente y buscando la
participacin de los colaboradores mediante la construccin de matrices en las que para cada eje se
establecen objetivos, acciones, plazos y responsables) y la Matriz de Aceleracin de Progreso (MAP)
(esquema que evolucion del PAP y que simplifica los procesos de despliegue mediante la integracin
de varios en un nico documento estratgico). Estos esquemas son revisados cada ao para facilitar
una mayor organizacin del trabajo de las reas.
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En el proceso de implementacin del Proyecto 555, la Logstica se convirti en un eje muy
importante de trabaj. Por ello se trabaj en un esquema de acompaamiento permanente a las reas
involucradas, mediante procesos de formacin y asesora especializada para implementar nuestra
Cadena de Abastecimiento y pasar de un esquema fraccionado a una visin integral y enlazada en el
manejo de los temas.
Durante los aos 2003 y 2004 se realiz con todos los equipos de la Organizacin un trabajo de
Outdoor Training, orientado al fortalecimiento de los grupos y su desempeo. Tambin se implement
un esquema nuevo denominado Work-Out, desarrollado por General Electric, el cual consiste en poner
un grupo a trabajar en una problemtica especfica y pedirles planes de accin, que al final de una
sesin son aprobados y deben ser implementados en 4 meses como mximo. Este mtodo se utiliz
en dos trabajos especficos: Simplificacin de la Organizacin y Reorganizacin del rea de Bienestar
Laboral.
3 b. Desarrollo de la capacidad, conocimientos y desempeo del personal
Capacitacin y entrenamiento
La Empresa cuenta con varios mecanismos para la deteccin de las necesidades de capacitacin y
entrenamiento, nivel de profundidad y cobertura requerida:
Inventario de necesidades de capacitacin: se definen por rea en el momento de elaborar el

presupuesto.
Calificacin de cargos crticos para el sistema de calidad: existen cargos que requieren una
calificacin peridica; para ello se establecen programas de formacin especficos (por ejemplo,
soldadores, inspectores, pintores).
Despliegue de las estrategias en la Organizacin: define las nuevas competencias necesarias
para afrontar los retos, y a partir de ellas, las exigencias a nivel de cargos y personas que deben
recibir formacin.
Para satisfacer las necesidades detectadas, se ha separado el proceso de formacin en dos grandes
aspectos: capacitacin corporativa y formacin tcnica.
Capacitacin corporativa: rene todos los programas que tienen un impacto estratgico, que son
de orden transversal y que estn asociados a las competencias organizacionales, tales como
liderazgo, trabajo en equipo, comunicacin, idiomas, sistemas y programas de soporte de las
estrategias de la Organizacin.
Cada ao la capacitacin corporativa ha soportado las dems estrategias de la Compaa y ha
variado su enfoque de acuerdo con las necesidades. Como parte del proceso de desarrollo de las
competencias organizacionales y a partir de los resultados obtenidos en las encuestas de clima
laboral, en las reuniones de trabajo con las reas y en los inventarios de necesidades de
capacitacin, se dise el programa Management SOFASA, orientado a mejorar las habilidades
tcnicas y administrativas de las personas que tienen otras a su cargo.
Con el objetivo de lograr un desarrollo personal y profesional, los trabajadores reciben patrocinio
para especializaciones y maestras, y el nuevo Pacto colectivo ha incrementado el nmero de los
beneficios y los montos relacionados con el tema de la educacin para los trabajadores.
Formacin tcnica: considera aquellas capacitaciones propias para el desarrollo de una labor
especfica, concebidas de acuerdo con los requerimientos tcnicos de las casas licenciadoras, con
las nuevas tecnologas y con las exigencias de los cargos para afrontar los nuevos retos de la
Compaa.
SOFASA cuenta con un centro de entrenamiento tcnico, cuyos talleres replican las operaciones
ms importantes de las reas de Soldadura, Pintura y Ensamble; all se entrenan continuamente
operarios ubicados en puestos claves, para mantener su competencia. Adems, se busca generar un
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semillero para cargos como latoneros, soldadores y pintores, cuyo proceso de formacin requiere
tiempo, con el fin de que puedan reemplazar a otros en momentos de incremento de cadencia.
Adicionalmente, se ha desarrollado el concepto Escuelas de Destreza, en las reas de Soldadura,

Pintura, Ensamble, Aprovisionamiento y Mantenimiento. Estas escuelas buscan establecer patrones
de movimientos comunes en las operaciones de las reas y convertirlos en un estndar de
aprendizaje que permita elevar la habilidad para desarrollar ciertos trabajos manuales y, al mismo
tiempo, reducir movimientos innecesarios y, por tanto, mejorar los tiempos de operacin.
La Compaa tambin tiene como estrategia permanente la formacin de su personal en el
conocimiento de los puestos de trabajo. Aspira capacitar tanto a una persona para desempearse en
al menos tres puestos de su unidad, como, a su vez, que cada puesto sea realizado al menos por tres
personas diferentes. El objetivo es lograr el desarrollo tcnico y personal y, al mismo tiempo, cubrir
cargos sin generar traumatismos de calidad por ausentismo; esto logra tener un buen nivel de
polivalencia.
La formacin en el exterior, adems de ser un mecanismo para satisfacer las necesidades de
formacin y entrenamiento, es una de las oportunidades con las que cuenta la Compaa para tener
especialistas en nuevas tecnologas, por medio de capacitaciones dictadas en las Plantas de las
casas licenciadoras. En el 2000 se configur un plan especial de formacin, denominado Plan de
Progreso, el cual buscaba formar 11 personas de diferentes disciplinas, en las Plantas de Renault en
Europa, con el objetivo de tener un mayor nivel de especializacin en temas como soldadura, pintura,
ensamble, control y sistemas de produccin. Estas capacitaciones estuvieron soportadas con
evaluaciones de las misiones y multiplicaciones en las reas y a las personas involucradas en la
implementacin de los conceptos.
Otros programas se han desarrollado posteriormente, en las que se han formado personas de
Posventa, en el esquema denominado Toyota Way Sales and Marketing; de Ingeniera, en tecnologas
automotrices; de Compras, en la Metodologa ASIP (Alliance Supplier Improvement Program); y en
cada proyecto de un nuevo vehculo, personas de diferentes reas son enviadas al exterior y retornan
a realizar las multiplicaciones necesarias, para lograr la transferencia tecnolgica requerida en cada
proyecto y las actualizaciones de los procesos.
Los procesos de capacitacin y entrenamiento han elevado el nivel de calificacin en el desempeo de
las labores de los trabajadores. Para medir el efecto de la formacin se han establecido varios
mecanismos:
Calificacin de cargos crticos: aquellos cargos asociados a la produccin o a la calidad y que son
de importancia crtica, son evaluados terica y prcticamente cada seis meses para garantizar el
mantenimiento de la competencia.
Las formaciones internas son evaluadas por los asistentes para establecer los puntos fuertes y
aquellos que son para la mejora.
Las Escuelas de destreza establecen un sistema de medicin basado en 5 niveles de habilidad y
cada persona que pasa por una escuela es ubicado en esta escala.
Estmulo y apoyo a los comportamientos innovadores y creativos
Consciente de que el mejoramiento se logra cada da, y paso a paso, la Compaa foment desde
1996 la cultura Kaizen. Su diseo fue el resultado de la adaptacin, por parte de SOFASA, de la
metodologa de Grupos Kaizen de Toyota, la cual aspira, con la participacin activa de los
trabajadores, hallar soluciones concretas a problemas. Para ello, se conforma un equipo de personas
de la misma rea, quienes participan de manera voluntaria, y son entrenados en la metodologa de
anlisis y solucin de problemas, y asesorados continuamente por profesionales de la Empresa con
experiencia en el tema y en la aplicacin de la metodologa.
Durante nueve meses del ao, los grupos trabajan activamente, teniendo como mnimo una reunin
semanal, la cual se hace en horario laboral o en horas extras pagadas por la Compaa, con el fin de
llevar a cabo las diferentes etapas que conforman la metodologa: Seleccin del tema, situacin
actual, anlisis de causas, definicin de soluciones, aplicacin y verificacin de contramedidas,
estandarizacin, retroalimentacin y preparacin de la presentacin. Para cada una de stas existen
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herramientas concretas que facilitan su cumplimiento de forma ms efectiva.
Cada ao, al finalizar la actividad, los grupos presentan sus trabajos a un jurado conformado por
directivos de la Compaa, con el objetivo de evaluar el grado de aplicacin de la metodologa y
seleccionar los mejores (por la calidad del trabajo, la claridad de la exposicin y el impacto del tema en
la compaa). stos se presentan en la Convencin Kaizen, donde se invita a todos los participantes
en la actividad del ao y a sus jefes. En aproximadamente 10 minutos, un miembro del grupo expone
el trabajo, y as se seleccionan los tres mejores, y se premian. Adems, todos los participantes
obtienen un reconocimiento simblico, que consiste en una entrega de placas individual y grupal.
La actividad Kaizen fomenta la participacin, el trabajo en grupo y el reconocimiento de las ideas de
nuestros trabajadores. Ha tenido un alto grado de aceptacin; prueba de ello es la evolucin de los
grupos, que no slo se han incrementado, sino que tambin han mejorado ostensiblemente la calidad
de sus trabajos (vase subcriterio 7b).
En el 2004 se celebr la IX Convencin Kaizen, con la participacin de 58 equipos, 332 participantes,
los cuales obtuvieron mejoras significativas en temas como productividad, seguridad, ergonoma y
calidad.
Durante el 2003 la Compaa logr ampliar la cultura Kaizen a las reas administrativas y fue as
como realiz la I Convencin de Grupos Administrativos, con la participacin de 25 personas
distribuidas en 6 grupos. En el 2004 participaron 9 grupos en esta categora.
Como complemento a la participacin grupal generada por los Grupos Kaizen, la Empresa
implement, en el 2001, el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS), con el objetivo de fomentar la
participacin individual de los trabajadores y lograr implementar aquellas ideas que no requieren de un
trabajo grupal.
As, el trabajador, de manera individual, presenta una idea de mejora a su jefe, el cual le asigna un
facilitador que le ayude en el proceso de evaluacin de factibilidad y le sirva como orientador para su
aplicacin. Una vez aplicada la idea, sta es presentada a un jurado, el cual la evala teniendo en
cuenta: creatividad, costo, aportes y adaptabilidad. Cada criterio se califica de 0 a 15 puntos. Por cada
cinco puntos que obtenga la idea se pagan $20.000. Las ideas, entonces, son reconocidas como
mnimo con $20.000 y como mximo con $240.000. Aquellas que tengan un aporte en la reduccin de
costos o en la generacin de beneficios para la Compaa, obtienen el 1% del beneficio anual que
aporta su implementacin.
Este sistema ha tenido gran aceptacin por parte de los trabajadores y ha incrementado notoriamente
su participacin desde el 2001, pasando de 0,74 a 8,34 ideas por persona, superando el objetivo
previsto de 6 ideas por persona para el 2004. Al finalizar el ao, la Organizacin hace un
reconocimiento econmico adicional, tanto a las personas que generaron un mayor nmero de ideas,
como a quien mayor nmero de ideas facilit.
Para el Kaizen y para el SIS, se han establecido sistemas de control que permitan monitorear
permanentemente el avance de estas actividades, el cumplimiento de los objetivos, el grado de
cobertura y la participacin. Al terminar el ejercicio anual se realiza una retroalimentacin con
diferentes grupos, con el fin de determinar los puntos a transformar el ao siguiente y, de esta manera,
lograr una continua mejora sobre los esquemas de participacin y de reconocimiento.
Con estos dos sistemas (Kaizen y SIS) se fomenta el desarrollo de la creatividad, la innovacin, la
responsabilidad, el empoderamiento y el alto desempeo, ya que cada grupo o persona tiene la
oportunidad de tomar sus propias decisiones y aplicar las soluciones en la realidad. Ellos son un
mecanismo de respuesta rpida y satisfactoria a las iniciativas del personal.
Gestin del desempeo
Histricamente, SOFASA ha utilizado diferentes mecanismos que permiten medir el desempeo de su
personal; sin embargo, desde el 2003 la Empresa ha utilizado un esquema ms estructurado, que se
basa en un sistema de entrevistas individuales. Al inicio, existe un proceso de definicin de los
objetivos anuales, los cuales se plantean en cuatro bloques (Objetivos de rea, Objetivos individuales,
Objetivos de prcticas gerenciales, Orientaciones previstas). En esta primera entrevista el jefe
establece con su colaborador un acuerdo de desempeo que establece los compromisos de una
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manera jerrquica, desplegando las estrategias de la Compaa en objetivos de rea y personales;
adicionalmente se hace una discusin de aquellos aspectos que la persona debe mejorar, a partir de
criterios gerenciales previamente establecidos. La ltima parte de esta entrevista contempla las
orientaciones del colaborador; en ella se plantean las posibilidades de movilidad funcional, local o
regional y las necesidades de formacin que deben ser llenadas para mejorar las competencias
actuales y futuras. Al final del ao se realiza una entrevista de balance, en la cual se confrontan los
logros frente a cada objetivo. Cada una de estas entrevistas es validada por el superior del jefe para
evaluar el grado de coherencia de la entrevista y validar las posibilidades reales de movilidad.
3 c. Comunicacin y facultamiento de las personas
Compartir la informacin y dialogar con el personal de la Organizacin
SOFASA entiende que la comunicacin es el proceso dinamizador y facilitador por excelencia de la
estrategia corporativa. Por ello, se ha apoyado siempre en los mtodos y canales que ofrece para el
crecimiento y desarrollo de su talento humano.
Para consolidar una cultura de mejoramiento continuo se requiere, necesariamente, el aporte de cada
uno de los miembros de la Organizacin; por eso ha creado mecanismos que lo posibilitan de manera
tangible, al tiempo que permiten reconocer las mejores prcticas y conductas. Entre ellos se destacan:
La Reunin Anual de Mandos, en la que se despliegan los resultados obtenidos el ao
inmediatamente anterior, y se comparten los nuevos proyectos, definidos en los ejercicios de
planeacin estratgica, para afrontar los retos de los aos siguientes.
Las reuniones semestrales del Presidente con todos los miembros de la Organizacin, en la que
de manera directa despliega los resultados y retos de la Empresa, para reconocer sus aportes,
concientizarles sobre las responsabilidades y motivarles a asumir los desafos.
Las reuniones diarias en las Unidades Elementales de Trabajo (UET).
Los programas adelantados por el rea de Servicios al Personal, orientados a la satisfaccin del
cliente interno mediante la atencin de sus necesidades bsicas, el acompaamiento integral en
su proceso de desarrollo y el mercadeo interno de los beneficios que ofrece la Compaa. En este
ltimo se destacan las ceremonias de reconocimiento, la celebracin de das clsicos y las
ceremonias de entrega de beneficios.
El Sistema Integral de Relaciones (SIR), creado como filosofa de trabajo para garantizar el
acercamiento de los jefes al personal de su equipo, con el fin de lograr una mayor interaccin que
propicie un ambiente laboral, en el que cada trabajador se sienta dirigido y reconocido.
El rea de Comunicaciones se encarga de la gestin de esta funcin por medio de procesos,
programas y actividades que propicien y apoyen, en el mbito interno, el buen clima laboral, las
estrategias corporativas, y el desarrollo personal y profesional de todos los empleados.
En el mbito externo basada en los ejes principales de la comunicacin central de las casas
licenciadoras y en los objetivos locales es responsable de mantener la presencia continua de las
marcas en los medios de comunicacin; de integrar las operaciones de comunicacin al
direccionamiento estratgico y de apoyar los lanzamientos de nuevos vehculos.
Sus funciones se desprenden de la estrategia general de la Compaa y sus proyectos se definen
partiendo de las orientaciones de comunicacin de las casas licenciadoras y de la MAP, apoyando los
ejes estratgicos con:
Elaboracin y difusin de informacin para toda la Empresa, en forma global y particular por
grupos o reas, segn se requiera. As mismo, para los pblicos externos.
El desarrollo de programas y actividades especficas de motivacin e integracin.
La asesora a las diferentes reas de la Compaa en todo lo relacionado con comunicaciones.
As, de cara a la evolucin del negocio, tiene como responsabilidades primordiales el fortalecimiento
de las estrategias de la direccin entre los empleados y sus familias, mediante procesos de
comunicacin y acciones de reconocimiento y motivacin; el apoyo a los proyectos corporativos de
transversalidad y simplificacin de la Organizacin; darle continuidad a los procesos de comunicacin
que refuerzan los temas de la Poltica Integral, y la promocin de espacios para el dilogo y el
intercambio cultural, la comunicacin informal, la reflexin y la interrelacin entre todos los empleados.
Para la comunicacin de la estrategia, el rea de Comunicaciones concentra sus actividades en seis
frentes especficos, en cada uno de los cuales emplea canales y medios para el logro de los
propsitos comunicacionales, como puede verse en la tabla 3.2.
Tabla 3.2 Frentes de trabajo del rea de Comunicaciones
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Frente
Medio
Revista Notisofasa
Cubrimiento
Periodicidad
Bimestral. Se enva a las casas
los
trabajadores
de
Todos los trabajadores y sus de
familias.
Envigado, y en Cha se
entrega a cada empleado.
Boletn SOFASA en
Todos los trabajadores.
Semanal
5 minutos
Carteleras: principal
Semanal Diaria
y sectorizadas
1.
Medios Buzn
Consigne
Permanente
internos
de Aqu
comunicacin
Intranet
Permanente
Informe Diario de
Comit Ejecutivo
Diario
Prensa
Trabajadores
reas
Correo electrnico
Variable
administrativas
Vallas,
pendones, Segn pblico objetivo del
Variable Segn campaa o
pasacalles, videos, proyecto o campaa para el que
proyecto.
cartillas y plegables se disean y elaboran.
Accionistas, Superintendencia de
Informe anual
Industria y Comercio, entidades Anual
financieras, entre otros.
Boletines de prensa Medios de comunicacin
Variable
Boletn Avance
Clientes.
Semestral
Bimestral
2.
Medios Boletn El Informador Concesionarios.
Concesionarios.
Trimestral
externos
de Boletn VDQi
comunicacin Boletn
Mundo
Clientes.
Semestral
Toyota
Extranet
Concesionarios.
Permanente
Pgina web
Clientes y pblico en general
Permanente
Concesionarios.
Permanente
Mailing
Brochures
Concesionarios.
Variable
Poltica integral
Permanente
3. Campaas
Autocontrol
Permanente
corporativas
Residuo Cero
Permanente
4. Actos y certmenes
Reunin de mandos Alta y Media Gerencia.
Anual
Reunin
del
Semestral o segn se requiera
Informativos Presidente con los Todos los empleados.
para temas especficos
empleados
Proyectos especiales Segn pblico objetivo.
Variable
Empleados que cumplen lustros
De reconocien la Empresa, con un miembro
miento
o Quinquenios
Anual
de su familia, sus jefes directos y
integracin
el Comit Ejecutivo.
Todos los empleados y sus
Fiesta de Navidad
Anual
familias.
Empleados participantes en los
Convenciones
Grupos Kaizen con sus jefes Anual
Kaizen
directos y el Comit Ejecutivo.
Empleado que presenta la idea
Premiaciones
ganadora cada mes. Al cierre de
Mensual y anual
Sistema de Ideas y
ao se reconoce a todos los que
Sugerencias (SIS).
ganaron en cada mes.
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Formativos
Entrega
beneficios
colectivo
Talleres
seminarios
de Empleados
beneficiados,
en
Pacto algunas ocasiones con miembros Variable
de sus familias.
o
Segn temtica.
Variable
Todos los empleados

familias.
Lanzamientos Vehculos y servicios Todos los empleados.
Culturales
Semana cultural
5. Proyectos especiales
Segn pblico objetivo.
Deportivos
Olimpiadas SOFASA
sus Abarca nueve meses de cada

ao
Variable
Anual
Variable
1. Identificacin de necesidades
Para identificar las necesidades de comunicacin, se tienen como herramientas el dilogo, la atencin
de requerimientos de las reas, la retroalimentacin y la Encuesta de Clima Organizacional. A partir de
abril del 2005, se pondr en marcha la primera Auditora Interna de Comunicaciones, estrategia que
permitir obtener resultados cualitativos y cuantitativos para evaluar y definir nuevas estrategias de
gestin de comunicaciones.
Seguimiento de la estrategia
Como rea que depende directamente de la Presidencia, Comunicaciones elabora su Matriz de
Aceleracin y Progreso (MAP), de nivel 1, cuyos indicadores son revisados mensualmente.
3 d. Atencin y reconocimiento a las personas
Alineacin de la compensacin con la estrategia
Desde el 2000, la Organizacin cre un sistema de reconocimiento sobre los resultados obtenidos,
basado en el sistema EVA, para consolidar en el equipo del Comit Ejecutivo una orientacin sobre el
alto desempeo colectivo. Este sistema se ampli en el 2001 al nivel de directores, y se aplica
actualmente, extendido hasta las personas que dependen de miembros de Comit Ejecutivo y basado
en indicadores de desempeo global e individual. En este momento se encuentra en estudio la
implementacin de un programa de individualizacin de la compensacin, el cual busca que el salario
de las personas est asociado a sus habilidades, conocimientos y resultados, y se ha concebido en
varias etapas que iniciarn en el 2005 y terminarn en el 2008. Tambin, en el Pacto colectivo 2004
2006, se disearon nuevos mecanismos de incentivos a la participacin y al esfuerzo colectivo. As,
para el segundo perodo de vigencia del Pacto, la Empresa incrementar los salarios un punto
adicional por encima de la inflacin, si se obtiene el objetivo de productividad trazado, y
adicionalmente, otorgar una prima a todos los empleados no directivos, de acuerdo con su
antigedad, si se obtiene una utilidad operativa positiva en el ejercicio del 2005.
Promover la concientizacin e involucramiento en cuestiones sanitarias, de seguridad y de
proteccin del medio ambiente
La formacin del personal en los temas relacionados con salud ocupacional y gestin ambiental se
establece a travs del Plan de Formacin, Toma de Conciencia y Competencia, en el que han sido
previamente identificadas las necesidades de los sistemas de gestin.
Para lograrlo, se realizan diferentes actividades en la Empresa, apoyadas por el rea de
Comunicaciones, con la que se buscan estrategias de sensibilizacin dirigidas a los trabajadores y a
sus familias, utilizando los medios de comunicacin descritos en la tabla 3.2.
Entre las principales actividades desarrolladas, se destacan: Campaa Siembre, Siempre Siembre;
Campaa Sembramos la cultura del ahorro; entrega de botiquines de primeros auxilios; Campaa de
normas de seguridad Prspero Seguro, entre otros.
Mostrar aprecio al personal de modo que se sienta apoyado en su dedicacin y en el ejercicio
de los poderes que tengan los delegados
El reconocimiento es una actitud propia de los mandos y jefes de la Compaa. La Empresa ha
promovido entre sus jefes un estilo de gerencia con una fuerte tendencia hacia el reconocimiento
grupal e individual de los trabajadores. El Sistema Integral de Relaciones basa algunos de sus
principios en este tema:
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Promover el reconocimiento de las personas como valor individual en la Organizacin.

Atender las necesidades de las personas.
Orientar a las personas en la obtencin de los servicios que brinde la Empresa para su bienestar.
Motivar el establecimiento de unas sanas relaciones interpersonales.
Fijar el nivel de beneficios

Desde 1993, cuando SOFASA adopt el esquema del Pacto colectivo, ha robustecido y mejorado
sistemticamente el plan de beneficios que ofrece a sus trabajadores. En la tabla 3.3 y 3.4 se
presentan los captulos del Pacto y los beneficios que les son entregados. En el subcriterio 7b se
presentan los montos respectivos para el 2004.
Tabla 3.3 Captulos del Pacto colectivo
1.
Salarios,
primas,
vacaciones y cesantas
6. Salud ocupacional
2. Auxilios y permisos
3. Vivienda
4. Educacin
5. Salud
7. Ascensos promociones
8. Otras normas
9. Procesos Disciplinarios
Tabla 3.4 Beneficios del Pacto colectivo
Salarios
Becas y auxilios educativos
Prima de vacaciones
Prima de antigedad
Prima de bomberos
Prima extralegal junio
Prima Extralegal Noviembre
Bonificacin por firma Pacto colectivo
Bonificacin por resultados
Prstamos para calamidad domstica

Prstamos para calamidad habitacional
Auxilios y permisos reconocidos
Vivienda
Vehculo
Pliza de salud
Formacin y educacin
Promover las actividades sociales y culturales

En la bsqueda permanente por contribuir al desarrollo integral del trabajador y su familia, SOFASA
propone de manera permanente espacios sociales y culturales, tales como la realizacin de la jornada
cultural que se denomin: SOFASA: tres pases, tras banderas, un solo corazn. As mismo, se
realiz un ciclo de cine francs y se dictaron los cursos ocupacionales para las familias y los
trabajadores.
Las olimpiadas deportivas contaron la participacin de 609 trabajadores, quienes participaron en 12
disciplinas deportivas.
Un total de 286 nios participaron en los semilleros deportivos de ftbol, microftbol, natacin y
patinaje, y se dictaron clases de gimnasia dirigida a trabajadores y familias, para quienes estuvo
disponible, durante todo el ao, las instalaciones deportivas de la Compaa.
Durante el 2004, tambin se realiz el programa de jubilados: Adultez Plena, que cont con la
participacin de 7 jubilados son sus esposas.
Proporcionar facilidades y servicios
Los trabajadores de ambas sedes de SOFASA cuentan con el servicio de transporte y con el servicio
de alimentacin, por los cuales se facturaron, durante el 2004, cerca de USD 753.000.
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4. RECURSOS Y ASOCIADOS
El manejo de los recursos es considerado clave por las diferentes reas de la empresa, como parte de
la generacin de valor, y de la obtencin de ahorros o reducciones en costos a travs de los diferentes
procesos a nivel interno. En lo que tiene que ver con los recursos externos, SOFASA desempea un
importantsimo papel con respecto a la gestin conjunta con los proveedores de bienes y servicios y
con otros terceros, como se describe a continuacin.
4 a. Gestin de los recursos financieros
La gestin de los recursos financieros de SOFASA se fundamenta en el adecuado manejo del capital
de trabajo, la generacin de liquidez a travs de las operaciones, la financiacin de inversiones y en el
estricto control del endeudamiento, elementos que hacen parte de las polticas de las casas
licenciadoras. La poltica financiera se centra en el control de riesgos de liquidez, de cartera,
exposicin cambiaria, cuidado de los inventarios y de la deuda, as como en el control de costos y
gastos, todo lo cual se traduce en los resultados econmicos positivos.
La gestin financiera como apoyo a la poltica y estrategia de la empresa
La planeacin financiera de la Compaa se fundamenta en las proyecciones de ventas de vehculos y
repuestos a corto, mediano y largo plazo, las cuales se obtienen de la estimacin y actualizacin
mensual de los volmenes proyectados en los mercados de Colombia, Ecuador y Venezuela, y la
participacin de SOFASA en los mismos. Con las herramientas de informacin disponibles, se
construye un flujo de caja proyectado, da a da, para el ao inmediatamente siguiente y mensualizado
para los tres aos posteriores. As mismo, SOFASA dispone de un modelo de clculo para proyectar
mensual y anualmente los estados financieros con todo el nivel de detalle requerido para este efecto,
incluyendo estructuras de precios y costos, inversiones, depreciaciones y, en general, todos los
componentes de soporte de las proyecciones.
Con esta informacin, la Direccin General sugiere a la Junta Directiva de la Empresa, las acciones
que se deben implementar para la optimizacin del uso de los recursos. Durante los ltimos cinco
aos, la Compaa ha generado fondos suficientes para cubrir las necesidades de operacin, atender
el servicio de la deuda y las inversiones en nuevos proyectos, en atencin a las directrices de los
accionistas y a lo establecido en el Direccionamiento Estratgico de la Compaa.
Desarrollo y aplicacin de estrategias y prcticas financieras
En el desarrollo de las funciones financieras, se implementan estrategias de manejo de los recursos
dentro de los parmetros autorizados por la Direccin Central de Tesorera de Renault, que reportan
beneficios financieros y tributarios a la Compaa, sin incremento de riesgos, mediante el uso de
mecanismos de recaudo directo, colocacin temporal de excedentes en fondos rentables y seguros, el
pago anticipado de obligaciones con entidades financieras y con proveedores, entre otros.
Los despachos de vehculos se realizan una vez asegurado el medio de pago de los mismos. Algunos
compradores en el exterior son sociedades de propiedad de los mismos accionistas de SOFASA. Las
reas comerciales y de produccin hacen seguimiento de sus niveles de inventario, controlado
igualmente desde el rea financiera a travs de las cifras mensuales de resultados y de balance.
Cuando las proyecciones de flujos financieros indican necesidades de liquidez, la Compaa evala
las alternativas de financiacin disponibles en el mercado, comparando el costo de un endeudamiento
financiero contra el costo y riesgo de un endeudamiento natural disponible con los proveedores de
CKD, que son los mismos accionistas, con el fin de usar el recurso ptimo de acuerdo con las
circunstancias y mediante el control de la exposicin al riesgo cambiario. La deuda en divisas
corresponde estrictamente a la importacin de mercancas y por poltica no se contrata
endeudamiento financiero en moneda extranjera.
1.1
Mejoramiento de los parmetros econmicos
Los resultados esperados de la funcin financiera se miden con los indicadores especficos. El eje
estratgico del Proyecto 555, mejoramiento de la salud financiera, mide particularmente dos
aspectos globales: el nivel de endeudamiento y el margen de utilidad operacional, establecidos para
cada perodo proyectado. Adicionalmente, a travs del Seguimiento mensual del Plan de Negocios, se
analizan y controlan diversos indicadores que reflejan la evolucin financiera de SOFASA.
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Miles de USD
Las principales acciones estn orientadas a conseguir la eficiencia en los costos, especficamente en
aquellos rubros de mayor impacto en los
resultados globales del negocio, tales
8,4%
como: la gestin sobre el CKD y las piezas
7,5%
8,2%
7,5%
locales, la gestin aduanera y fiscal, el
26281
31793
5,6%
control de costos de garanta y de los
36182
sistemas
de
informacin,
y
el
19361
16329
cumplimiento de presupuesto de gastos
de funcionamiento, entre otros.
El incremento en las utilidades

operacionales gener un crecimiento
2000
2001
2002
2003
2004
considerable del EBITDA en 2004 (vase
EBITDA
EBITDA/Ventas
figura 4.1), facilitando el prepago de la
deuda y la auto- financiacin de proyectos
Figura 4.1 Evolucin del EVITAD (cifras en miles de dlares)
de inversin.
La generacin de EBITDA (utilidad antes de intereses, impuestos, depreciacin y amortizacin), el
control del flujo de caja y del nivel de endeudamiento, son indicadores prioritarios para la compaa.
Para el mejoramiento de estos indicadores, la Compaa estableci grupos transversales de trabajo, que
controlan las actividades que afectan el comportamiento de aquellos. Por ejemplo, existe un comit de
cartera encargado de revisar los montos por cobrar a los concesionarios. Este comit, conformado por
personas de las reas Financiera y Comercial, se rene semanalmente para analizar la situacin de
facturacin y despachos a cada concesionario, as como las cuentas vencidas y su justificacin, y se
aprueban las medidas para acelerar la recuperacin del dinero cuando se requiera.
Los inventarios de vehculos y materias primas son administrados con varios proveedores locales por
el sistema de Justo a Tiempo, que ha permitido reducir las inversiones en este importante rubro del
capital de trabajo. Buena parte de las materias primas de ensamble se reciben en consignacin hasta
finalizar la fabricacin de los vehculos. El factor determinante en el control de existencias es la
adecuada estimacin de la demanda de vehculos, a cargo de las reas comerciales.
El rubro ms importante de los pasivos corrientes lo conforman los proveedores locales y del exterior.
En este ltimo grupo se encuentran los proveedores de CKD, que son los mismos accionistas Renault
y Toyota. La compaa realiza pagos a proveedores locales a 30 das, sin costo financiero. Los pagos
de CKD, que conforman un 65% del total, se realizan a 60 das fecha de embarque, pero pueden
financiarse a mayor o menor tiempo, segn la disponibilidad de recursos financieros. Esta flexibilidad
ha permitido a SOFASA optimizar sus niveles de endeudamiento, mediante la reduccin de perodos
de pago de pasivos con costo financiero o con exposicin a riesgos de cambio.
El incremento de produccin y ventas de los ltimos aos, aadido a las eficiencias en costos y gastos
contribuyeron a generar valor agregado para los accionistas, por cuanto las utilidades obtenidas
representaron rendimientos, sobre el capital invertido, superiores a su costo promedio de capital.
Estructura financiera y nivel de endeudamiento
La estructura de balance de la Compaa muestra una tendencia continua de mejoramiento, gracias al crecimiento de la operacin y de las
utilidades obtenidas, fortaleciendo su patrimonio y reduciendo significativamente el ndice de endeudamiento, que pas de un 83,0% en el
2000 a un 58,5% en el 2004 (vase subcriterio 9b).
Evaluacin de inversiones
En el proceso de planificacin y proyeccin de la Compaa se realiza un completo ejercicio de
definicin de las nuevas inversiones. Cada una de las reas de la Empresa estudia sus proyectos y
planes, y realiza, junto con el rea Financiera, los diferentes anlisis econmicos de viabilidad, de
manera que se satisfagan los niveles mnimos de rentabilidad, valor presente neto y de perodo de
recuperacin de la inversin, de acuerdo con los lineamientos de las casas licenciadoras. Las grandes
inversiones de la empresa se generan principalmente con los nuevos productos o la modernizacin,
que se planifican, controlan y evalan en la Vicepresidencia de Desarrollo y Proyectos, previas las
autorizaciones de Renault o Toyota, segn el caso, y son presentadas a consideracin de la Junta
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Directiva para su respectiva aprobacin.
Todas las inversiones se presentan para consolidacin al rea de Control de Gestin, encargada de la
construccin del presupuesto. Las inversiones, organizadas y clasificadas, se discuten despus con el
Comit de Direccin, en donde se realizan diversos ajustes en su concepcin y en sus montos. Una
vez definido y aprobado el conjunto de las inversiones, entra en operacin el procedimiento de control
y seguimiento, en el cual, adems de la vigilancia presupuestal (de cada una de las inversiones
aprobadas), se ejecuta el proceso definido de validaciones y autorizaciones.
Gestin del riesgo
En el negocio de automviles, como en muchos otros, la exposicin al riesgo puede ser operativa,
financiera o estructural. Por ejemplo, para SOFASA, un riesgo financiero y operativo importante en la
gestin lo constituye la actividad de los proveedores de piezas y partes ubicados en la regin andina.
La suspensin de actividades de algn proveedor podra ocasionar la parlisis de operaciones de
SOFASA, por desabastecimiento de piezas. Por tal motivo, la compaa realiza un completo
seguimiento a los estados financieros de los proveedores de partes, con el fin de medir oportunamente
el riesgo de falta de suministro a la lnea de produccin.
En forma similar, en el otro extremo de la cadena, otro riesgo importante para la imagen no slo de
SOFASA sino de las marcas que ensambla, puede ser la eventual situacin de dificultad financiera y
operativa de los concesionarios, encargados de vender los vehculos, repuestos y servicios de
posventa al cliente final. El control realizado por SOFASA para evitar este riesgo, se basa en el
seguimiento permanente de los estados financieros de la red de concesionarios, y la asesora y
consejo para mejorar la estructura financiera.
Otro ejemplo de riesgo es la posibilidad de siniestros que afecten los bienes o las personas y, por
tanto, la normal operacin del negocio. Para neutralizarlos, junto con el corredor y las compaas de
seguros, as como con el apoyo de Renault, se vigilan y optimizan permanentemente los distintos
riesgos que enfrenta la Empresa, con el fin de decidir los mejores niveles de proteccin y cobertura a
travs de las diferentes plizas contratadas.
Las fluctuaciones cambiarias de las diferentes monedas con que la Compaa negocia significan un
riesgo importante para el negocio. Tales fluctuaciones presentan ciclos positivos y negativos que
permiten situaciones compensatorias a travs del tiempo, y que son considerados como razonables en
la evolucin econmica de una empresa en el entorno macroeconmico colombiano.
SOFASA cuenta en sus estados financieros con provisiones de riesgos de cartera, inventarios y otras
contingencias, acordes con el tamao de sus operaciones, con el objeto de proteger los resultados
econmicos de cada perodo anual.
Por otro lado, el rea de Auditoria Interna de SOFASA dispone del mapa de riesgos, con su
correspondiente evaluacin de magnitud y ocurrencia, que permite planear acciones para prevenirlos,
controlarlos y reducirlos de manera oportuna.
4 b. Gestin de los recursos de informacin y conocimientos
Principios generales de los sistemas de informacin de SOFASA
Para SOFASA, la importancia de los sistemas de informacin radica en que sirven como medio para
suministrar los datos de entrada y salida de todos los procesos y actividades del negocio. Adems,
permiten medir resultados, realizar anlisis y tomar decisiones que lleven al mejoramiento permanente
de dichos procesos en funcin de la misin, visin, ejes estratgicos y objetivos de la Compaa.
Los sistemas y recursos de informacin de SOFASA se sustentan en una plataforma tcnica con
nfasis en la seguridad, confiabilidad y eficiencia, en la que se apoyan los procesos productivos,
comerciales, administrativos y de soporte.
Desde 1996, el plan estratgico determin la implementacin del Software ERP-Enterprise Resource
Planning (SAP) como la herramienta central que soporta los procesos financieros, productivos y de
aprovisionamiento. A partir del 2001, esta estrategia se fortalece con desarrollos internos basados en
arquitecturas web, de integracin e Internet, incrementando la cobertura de los procesos comerciales y
de posventa, en asocio con una plataforma de comunicaciones que enlaza las sedes de la compaa
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con la red de distribucin y suministro, lo cual ha fortalecido los recursos que integran a toda la cadena
de abastecimiento. En la tabla 4.1 resumimos nuestras principales herramientas de tecnologa.
Tabla 4.1 Herramientas de tecnologa de SOFASA
Sistema
SAP
NOMUS
TOPAS
2. Proceso
3. Descripcin
SAP (Software ERP-Enterprise Resource
Planning): Contempla todos los procesos del
negocio. Actualmente utilizamos los mdulos
Financiero y de Impuestos (FI), Activos Fijos
(AM),
Tesorera
(TR)
parcialmente
desarrollado, Costos (CO), Produccin
(PP), Manejo de Materiales, Inventarios y
Compras (MM) y Distribucin y Ventas (SD).
Financiero
Costos
Produccin
Compras
Facturacin y distribucin
vehculos
Nmina Pagos al personal

(Recursos humanos).
Abastecimiento
repuestos.
ventas
SGS
(Sistema
de
garantas
SOFASA)
Control
del
proceso
reclamacin de garantas.
SISC (Sistema
integrado
de
servicio
al
cliente)
Administracin de peticiones,
quejas y reclamos (PQRs).
EXTRANET
(Sistema web de
conectividad,
redes
de
proveedores y
concesionarios)
LOTUS NOTES
Comercio
exterior:
SAP,
XPORT,
SIDUNEA,
SIGLO XXI
Herramientas de
propsito
especfico.
de
Comercial
Garantas
Servicios
Repuestos
Formacin
Fundamentales
Proveedores
Plataforma
de
mensajera:
correo electrnico, Help Desk,
Hojas de vida, Intranet. Sistema
Actas, Sistema de Gestin
documental Calidad, SIPLA,
Sistema de carteleras
Nacionalizacin de
importaciones, piezas de
vehculos, CKD y repuestos.
Exportacin de vehculos y
repuestos.
Marcacin de los vehculos,
Control de gases, Alineacin,
Programacin electrnica de
vehculos,
Catlogos
electrnicos de partes, Gestin
geomtrica, Anlisis de planos.
Sistema con alcance a la liquidacin de los

pagos a los trabajadores y control sobre las
variables
legales
de
los
mismos:
ausentismo, horas extras, vacaciones,
liquidaciones, etc.
Control total de los inventarios de repuestos,
cubriendo el proceso de compra, recepcin,
almacenamiento, venta a los concesionarios,
logstica de distribucin y facturacin.
Soporta todo el proceso de reclamaciones y
manejo de las garantas que cubre al
concesionario, SOFASA y proveedores de
las partes. Facilita el manejo de
autorizaciones y el control de reclamaciones.
Usuarios
220
30
40
Facilita el registro y administracin de la

evolucin y estados de las PQRs que se
generan por mltiples medios: telefnicos,
web, Extranet, fax, correo directo, etc.
Disponible va web para toda la red de

concesionarios Renault, Toyota y los
proveedores;
les
permite
establecer
comunicaciones en lnea con SOFASA, para
el desarrollo de las relaciones comerciales y
de posventa.
Cubre a Colombia, Venezuela y Ecuador.
>1000
Administrador
de
bases
de
datos
documentales, usados por la Compaa para
soportar toda la estrategia de mensajera y
administracin de documentos
500
Administrar los procesos de importacin y

exportacin de piezas de ensamble,
repuestos y herramientas y equipos
15
En general se describen como herramientas

suministradas por las casas licenciadoras
Renault y Toyota para realizar tareas
puntuales en el proceso productivo.
30
Las anteriores herramientas se basan en plataformas como: IBM RISC 6000, IBM AS/400, e IBM Intel.
Poltica y Estrategia
Los planes y desarrollos informticos se rigen por las directrices de la Alta Gerencia y la planeacin
que realizan equipos interdisciplinarios conformados por analistas de sistemas y responsables de cada
uno de los procesos del negocio. As mismo, es destacable que desde junio del 2003, en las
estrategias de implementacin de soluciones participa la Direccin de Tecnologa de Sistemas de
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Informacin de Renault, suministrando soluciones, facilitando procesos o avalando soluciones locales.
Adems de soportar los procesos formales de la organizacin, dentro de los objetivos de
implementacin de tecnologas informticas estn cubrir la expansin del negocio, atender las
transformaciones del mercado, cumplir las normas de las casas licenciadoras, apoyar el proceso de
ensamble de nuevos vehculos, los cambios en la normatividad interna y la legislacin gubernamental,
la apertura de nuevas fuentes y formas de aprovisionamiento, y la expansin de mercados.
Acceso a la informacin, seguridad e integridad
El equipo humano de infraestructura informtica tiene dentro de sus objetivos garantizar la validez,
disponibilidad, integridad y seguridad de la informacin y los sistemas. Para ello, sus funciones
comprenden la realizacin de monitoreo de las plataformas de cmputo; la actualizacin permanente
de los componentes tcnicos; la realizacin y custodia de copias de seguridad; la instalacin de
controles de acceso fsicos; la formulacin de clusulas contractuales a los proveedores que nos
suministran tecnologa, para obligar la obtencin de altos niveles de servicio; la elaboracin de
matrices de riesgo para implementacin de planes de contingencia, y el desarrollo, en asocio con los
responsables de cada proceso, de perfiles y controles lgicos de acceso, que permitan el uso
adecuado de la informacin segn el grado de confidencialidad y los niveles de responsabilidad.
Propiedad Intelectual, explotacin de los sistemas, conocimiento e innovacin
A lo anterior se suma el compromiso del rea de Informtica por cumplir con las leyes de derechos de
propiedad por medio de la compra de las licencias de software de acuerdo con las normas del
gobierno colombiano y los representantes de los productos que se utilizan.
Para garantizar un uso adecuado de los sistemas de informacin, se ha desarrollado una estrategia de
capacitacin coordinada desde la Divisin de Tecnologa, en asocio con el rea de Recursos
Humanos. As, se garantiza un promedio de 600 horas de capacitacin al personal interno de
Tecnologa y se desarrolla un programa de formacin y actualizacin a las reas usuarias, que en el
2004 permiti cubrir a 485 personas, con un promedio de 6 horas/hombre en distintas herramientas de
ofimtica y en otras aplicaciones especficas de los procesos.
Como complemento al desarrollo de las herramientas informticas, a la implementacin de los
sistemas y al equipo de infraestructura que soporta las plataformas tcnicas, se ha constituido un
equipo de proyectos, acompaado de representantes de reconocidas firmas especializadas en
tecnologa (CISCO, IBM, Hewlet Packard, SAP), cuya funcin es el desarrollo e incorporacin de
nuevas herramientas y metodologas que garanticen la evolucin de los recursos.
Sistemas de informacin de costos para toma de decisiones
La Compaa cuenta con sistemas permanentes de control y de seguimiento de los diferentes
elementos de costo.
Los costos de los materiales (piezas CKD y piezas de la subregin) son objeto de especial atencin,
pues representan cerca del 75% del costo total de los vehculos. Sobre ellos se realizan continuos
anlisis de variaciones, y se determina su impacto sobre las cuentas del Estado de Resultados de la
empresa. El porcentaje restante est compuesto por los costos de transformacin, las depreciaciones
y amortizaciones, y la logstica, los cuales son tambin estudiados y monitoreados, con el fin de
detectar, explicar y corregir las desviaciones frente a los niveles presupuestados.
Sobre los costos de logstica y de valor de transformacin existen diferentes grupos transversales de
anlisis y de estudio, encargados de optimizar continuamente su injerencia en las cuentas de la
empresa. Soportado en el sistema SAP y en diferentes herramientas informticas adicionales, el
anlisis sistemtico de los costos permite realizar sensibilidades sobre diferentes variables, con el fin
de tomar decisiones completamente sustentadas y argumentadas.
Para estos efectos, el modelo financiero dispone de toda la informacin detallada de los componentes
de estructuras de costo de cada vehculo, por versin y modelo, por mercado y por origen, que
constituye un amplio apoyo en la toma correcta de las decisiones.
Por otro lado, dentro del tema de los costos, la gestin de las garantas es fundamental para la
Compaa. El objetivo a alcanzar es que el monto pagado por la Empresa a los concesionarios por
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concepto de reclamaciones de los clientes en materia de garantas, se recupere al mximo y sea
pagado por el tercero que origin la garanta, bien directamente por las casas licenciadoras o bien por
proveedores de piezas locales. Cuando la causa de la reclamacin es imputable al proceso interno de
ensamble, se desarrollan actividades de seguimiento y control, con el propsito de evitar su repeticin.
4 c. Gestin de los inmuebles, equipos, tecnologa y materiales
SOFASA tiene un plan para la adquisicin, administracin y mantenimiento de los equipos e
inmuebles, enfocado a la calidad del producto y su disponibilidad para el proceso, cumpliendo la
normatividad de seguridad y proteccin del medio ambiente. Se apoya en la tecnologa desarrollada o
adquirida por las casas licenciadoras y las adapta al contexto nacional con personal propio y externo.
Mantenimiento de las instalaciones y equipos

Para la gestin del mantenimiento y utilizacin de las instalaciones y equipos, se aplica el ciclo PHVA
en los diferentes tipos de mantenimiento: correctivo, detectivo, preventivo y predictivo,
complementados por la gestin de la herramienta TPM (Mantenimiento Productivo Total).
Durante el proceso de planeacin (P), se establecen estndares de mantenimiento y
automantenimiento, y se realiza el Plan de Mantenimiento para los equipos e instalaciones, el cual
incluye las actividades, las frecuencias, el tipo de mantenimiento y la asignacin de recursos tcnicos
y humanos, de acuerdo con la experiencia del personal, el anlisis de averas y los registros de
intervenciones. La ejecucin (H) de los planes se lleva a cabo mediante rdenes de trabajo para los
equipos, y rdenes de servicio para las instalaciones. En la verificacin de resultados (V), se analiza
la informacin recopilada en estas rdenes y se registra en los seguimientos sistemticos e
intervenciones preventivas y correctivas efectuadas a los equipos. Posteriormente, se acta (A)
analizando las averas significativas y los paros de produccin causados por daos en los equipos y
se ejecutan las acciones respectivas, ya sea mejorando los equipos e instalaciones, realizando
modificaciones a los planes o capacitando al personal.
Durante la vida til de las instalaciones y equipos, la Empresa ha adoptado diferentes tcnicas para
soportar la gestin del mantenimiento:
Correctivo: cuando se presentan anomalas o daos en equipos o instalaciones, stas se corrigen
y se lleva a cabo un anlisis de la avera, el cual puede conducir a realizar un mejoramiento en el
equipo o instalacin, un cambio, a optimizar los planes de mantenimiento preventivo y predictivo, y
mejorar las competencias del personal, bien sea por medio de actividades nuevas o por aumento
de la frecuencia.
Detectivo: consiste en el seguimiento peridico de los parmetros de funcionamiento del equipo,
presiones, temperatura, ruido o fugas. Permite detectar cambios en las condiciones de operacin
de los equipos (informado por el usuario).
Preventivo: fundamentado en actividades programadas durante todo el ao; comprende
inspecciones detalladas de ciertos elementos y cambios programados de repuestos.
Predictivo: incluye la inspeccin de variables significativas relacionadas con la degradacin de los
equipos, mediante captadores o dispositivos especiales que permiten determinar el estado de
estas variables, predecir fallas y definir los perodos de cambio de repuestos, la necesidad de
balanceos dinmicos, alineacin de elementos o las mejoras en el sistema de anclaje. Entre las
tcnicas utilizadas se encuentran los siguientes anlisis: vibraciones, termografa, ultrasonido,
fisicoqumico de aceites y Servicio de Inspeccin Mantenimiento Predictivo (SIMP) para
compresores.
TPM: implementado desde enero del 2001, est orientado a maximizar el rendimiento operacional
de los equipos de produccin, estableciendo un sistema de mantenimiento fundamentado en cinco
de los ocho pilares de la herramienta TPM:
1.
2.
Mantenimiento autnomo: lo ejecuta el operario de fabricacin, efectuando inspecciones,

lubricacin, limpieza, cambio de herramientas y piezas, con frecuencias establecidas, y
apoyado en una gama donde encuentra el procedimiento detallado para realizar la actividad.
Formacin prctica: para la interaccin con los equipos de produccin en actividades de
mantenimiento, el operario recibe una instruccin de los modos operacionales y de
funcionamiento de stos para identificar el correcto desempeo de los procesos, detectar
- 43 -
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3.
4.
5.
problemas y entender la relacin entre los diferentes mecanismos.

Eliminacin de prdidas: durante el desarrollo de la actividad de primer nivel de
mantenimiento, el usuario del equipo detecta anomalas y fallas potenciales, que son
corregidas y eliminadas para evitar su reincidencia y con el objeto de maximizar la eficiencia.
Mantenimiento programado: establece los planes de mantenimiento preventivo para los
equipos e instalaciones, con actividades para prever y corregir averas mediante rutinas
peridicas y predictivas. Esto permite optimizar los planes de acuerdo con la informacin
retroalimentada en su ejecucin.
Capitalizacin y TPM Proyectos: la calidad del mantenimiento es asegurada desde la compra
de los equipos; para ello se definen los requisitos mnimos para la seleccin de los
proveedores, los cuales, a su vez, deben cumplir unas condiciones en cuanto a calidad del
equipo, servicio, seguridad y gestin ambiental. Se hace un seguimiento hasta la aceptacin
del equipo, con el fin de garantizar que cumpla con las especificaciones y se suministre la
documentacin tcnica necesaria para efectuar el mantenimiento durante su vida til.
Indicadores de gestin
Para optimizar la utilizacin de los activos, la gestin de mantenimiento y limpieza de las instalaciones
y equipos, posee los siguientes indicadores:
Costos de mantenimiento: cada mes se evalan las rdenes de trabajo discriminando, los costos
por rea, el tipo de mantenimiento, la mano de obra y materiales, con el fin de identificar y
gestionar los costos mes a mes.
Disponibilidad de planta: diariamente se hace seguimiento a los paros de lnea, discriminados por
reas, donde se identifican las averas que ms incidencia tienen sobre la produccin y se
formulan las contramedidas requeridas para cada problema, con el fin de minimizar el impacto de
los paros. La evolucin de los resultados de estos dos indicadores se presenta en el subcriterio
9b.
Gestin de la tecnologa
Con el enfoque de mejorar la disponibilidad de las instalaciones sin degradar la calidad del producto y
optimizar la vida til de los equipos, la empresa ha trabajado conjuntamente con las casas
licenciadoras, con las universidades y otras empresas del medio para mantenerse a la par con las
tecnologas existentes y en desarrollo, que nos lleven a tener la mejor gestin aplicada a nuestras
necesidades y recursos. Para ello se ha capacitado el personal en tcnicas nuevas como RCM
(Reability Centered Maintenance), LCC (Life Cycle Cost) y mantenimiento Proactivo acompaado de
Herramientas para la solucin de problemas; MBR (Major Brakedown Report) y QC Story.
Gestin de repuestos
La gestin de repuestos se inicia con la llegada de los equipos a la planta donde con las
recomendaciones del fabricante se adquiere un stock bsico de repuestos. Posteriormente se hace un
estudio apoyado en la prctica, para determinar cules son los fallos posibles y qu elementos se
veran involucrados; asociados a una frecuencia y de acuerdo con una tabla de criterios se determina
su nivel de criticidad. Despus de este anlisis, con la informacin logstica y de costos se determinan
los niveles de mximos y mnimos ptimos para garantizar la disponibilidad de la planta a costos
razonables. Los mximos y puntos de orden son alimentados al SAP para hacer el seguimiento y
elaborar los pedidos cada vez que el sistema genere la alarma.
Preservacin de los sistemas Control ambiental
SOFASA, como empresa lder en el sector automotor, es consciente del compromiso ambiental que
tiene con el pas. Por esto desde hace varios aos ha venido realizando una serie de inversiones que
le permiten contar con una tecnologa y una cultura orientadas al mejoramiento de sus procesos de
produccin y al control de la contaminacin que genera.
Como responsabilidad y compromiso de la Organizacin con el medio ambiente, se dise,
implement y certific el Sistema de Gestin Ambiental (SGA). ste est estructurado en la red
descrita en la figura 4.2, donde se pueden observar los procesos establecidos para la Gestin de la
Direccin, de las operaciones, de los residuos generados y de la mejora continua, as como para la
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asignacin de recursos necesarios para soportar el sistema.
Todo el sistema, poltica y recursos estn encaminados a la reduccin de los impactos ambientales
generados por los procesos y productos. Para ello se efecta la identificacin de los aspectos
ambientales significativos. Bajo la coordinacin del Representante de la Direccin del SGA, con cada
departamento o rea, se realiza cada ao una revisin inicial detallada de los procesos desarrollados
en la Empresa tanto en condiciones normales como anormales. Esta revisin permite conocer todos
los aspectos e impactos ambientales que se generan y de stos los que son significativos.
Luego de la identificacin de los
aspectos e impactos ms
significativos, se desarrollan los
Programas de Gestin Ambiental
que incluyen: Anlisis ambiental
de los procesos, descripcin de
los cada uno de los aspectos, y
realizacin y revisin de la matriz
de aspectos ambientales por
rea.
Los objetivos ambientales de
SOFASA estn orientados hacia
la mejora en el desempeo
ambiental de la Empresa y en el
cumplimiento
de
las
reglamentaciones
vigentes,
donde se incluye cada uno de
los
componentes
del
compromiso que expresa la
Poltica Integral. Los objetivos
ambientales se muestran en la
tabla 4.2.
Figura 4.2 Sistema de Gestin Ambiental
Tabla 4.2 Objetivos ambientales de SOFASA
1. Controlar las emisiones atmosfricas, los vertimientos y la generacin de residuos slidos.
2. Racionalizar el uso de los recursos naturales (minimizacin del uso de servicios pblicos).
3. Disear y desarrollar una estrategia integral de comunicaciones orientada hacia la generacin de
actitudes de respeto y proteccin del medio ambiente, dirigida a los empleados, contratistas y
proveedores.
4. Prevenir y controlar la ocurrencia de situaciones de emergencia.
5. Mejorar continuamente el desempeo, eficacia y eficiencia de los Sitemas de Gestin Ambiental y
de Salud Ocupacional.
Control de la contaminacin
Dentro del SGA de SOFASA est establecido que peridicamente se le haga seguimiento y medicin
a las caractersticas clave de las operaciones y actividades que puedan tener un impacto significativo
en el medio ambiente. Los equipos de seguimiento deben estar calibrados y someterse a
mantenimiento, y los registros de este proceso deben conservarse de acuerdo con los procedimientos
de la organizacin (vase tabla 4.3).
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Tabla 4.3 Control de la contaminacin

Nivel de
Medicin
Acciones emprendidas
Contaminacin
Vertimientos
Caracterizacin
Planta de Tratamiento de aguas residuales
lquidos
fsico-qumica
Emisin
de Muestreo
en
Control a travs de cortinas de agua
material particulado fuentes fijas
Control en la fuente: encerramientos,
mantenimiento sistemtico a los equipos.
Control
en
el
medio:
mediciones
Ruido
Fonometras
ambientales y en los puestos de trabajo.
Control en la persona: suministro de equipo
de proteccin personal y audiometras.
Reglamentacin
vigente
Decreto 1594 de
1984
Decreto 02 de
1982
Resolucin 8321
de 1983
Resolucin 1790
de 1990
Manejo de residuos slidos

Dentro del manejo ambiental de residuos slidos al interior de la Empresa, se tiene implementada la
cultura de separacin desde la fuente, de acuerdo con una codificacin de las canecas por colores, los
cuales indican el tipo de residuo que contienen (vase tabla 4.4).
Tabla 4.4 Codificacin de canecas para separar residuos slidos
Blanco
Azul
Negro
Naranja
Gris
Vidrio
Plstico
Residuos
Metales
Papel y
peligrosos
cartn
Verde
Basura
Beige
Desechos
orgnicos
A los tipos de residuos slidos generados se les da una adecuada disposicin final evitando cualquier
clase de contaminacin (vase tabla 4.5).
Tabla 4.5 Disposicin final de lo residuos
Tipo de residuo
Ejemplos
Reciclables
Cartn, plstico, papel y metal
Generales
Basura, orgnicos
Peligrosos
Lodos, residuos contaminados con pinturas y qumicos
Disposicin final
Reciclaje
Relleno sanitario
Incineracin
Gestin de seguridad de las instalaciones

En cuanto a la seguridad de los empleados, se promueve el autocuidado del personal mediante la
difusin de conductas seguras; por ejemplo, una de ellas promueve el cuidado de las manos,
manteniendo en todo momento los resguardos de seguridad e informando las condiciones inseguras
que presenten las mquinas en su puesto de trabajo.
Desde el momento que se concibe un proyecto, Salud Ocupacional y Gestin Ambiental entran a
analizar los peligros y riesgos, y los aspectos e impactos del mismo. Los resultados de ello y las
recomendaciones son entregadas al personal responsable del proyecto para su solucin.
4 d. Gestin de los recursos externos, incluidos asociados
De acuerdo con nuestra poltica, para poder suministrar a nuestros clientes productos y servicios con
niveles internacionales de calidad y a precios competitivos, debemos tener en cuenta los elementos
que constituyen la cadena de valor de SOFASA (proveedores, distribuidores y concesionarios), sin
olvidar a nuestros asociados (accionistas) y teniendo en cuenta la responsabilidad de la Compaa
con la sociedad.
Las relaciones con los distribuidores y concesionarios sern tratadas en el Criterio 5 (Clientes).
Para los proveedores de productos de origen local y regional, en el Proyecto 555 se estableci como
eje La localizacin y con el fin de darle continuidad, en el Altius 2008 se redefini el eje como
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Desarrollar una red de proveedores locales y regionales capaces de alcanzar nuestras exigencias de
calidad, costo y plazo. Con este eje se desarrollan una serie de planes y programas que buscan:
Integrar a los proveedores en nuestra cadena de valor.

Trabajar conjuntamente con ellos para la bsqueda de soluciones en beneficio de nuestra cadena
de abastacimiento.
Aprovechar oportunidades de asociaciones estratgicas, contando con el apoyo de nuestras
Trabajar con objetivos comunes y aprovechar sinergias.
Extender la transferencia de conocimiento que obtenemos de nuestras casas licenciadoras para
fortalecer nuestros proveedores.
En SOFASA se cuenta con los siguientes tipos de proveedores:
De productos de origen local y regional (Venezuela, Ecuador y Colombia).

De servicios de origen local y regional.
De productos de origen CKD (Francia, Japn, Rumania, Brasil, Chile, Turquia).
Con los proveedores de origen local y regional se tienen los siguientes planes y programas:
Desarrollo del Sistema de Calidad: desde el desarrollo de las piezas, el suministro en serie, hasta
el comportamiento en posventa, se apoya al proveedor en su sistema de calidad. As, se ha
definido un plan para la certificacin del Sistema de Gestin de Calidad de proveedores de
acuerdo con la norma ISOTS 16949, con el apoyo del CTF-IME, en reemplazo de los antiguos
referenciales EAQF y QS9000.
Costos: se apoya al proveedor con herramientas que buscan mejorar su productividad, tales
como: ASIP, Synergie 500 (los cuales se explican con ms detalle posteriormente) y Kaizen
(vase subcriterios 1a y 3b).
Tecnologa y gerencia: se establecen alianzas estratgicas con proveedores extranjeros para
transferencia de tecnologas o desarrollo de tecnologa sustituta. As, se han obtenido licencias,
asistencias tcnicas y diferentes acuerdos comerciales con la ayuda de recursos del gobierno y
empresas sin nimo de lucro, como la Organizacin de las Naciones Unidas para el Desarrollo
Industrial (ONUDI), Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la Corporacin CARANA y el
Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA). Actualmente, se encuentran en curso 10 acuerdos de
asistencia tcnica entre proveedores locales e internacionales, los cuales cuentan con el apoyo y
asesora de SOFASA y Renault.
Mejoramiento continuo: se han promovido actividades a travs capacitaciones en calidad,
posventa, proceso de exportaciones, Kaizen y estandarizacin de procesos. En 2004 se realiz la
cuarta Convencin Kaizen para proveedores, donde participaron 95 grupos de 31 empresas
proveedoras de productos locales y regionales (52% del total de proveedores) y dos proveedores
de servicios (vigilancia y alimentacin). Los resultados que se ven en la tabla 4.6.
Tabla 4.6 Evolucin de los Grupos Kaizen en los proveedores

AO
2001
2002
2003
2004
Proyeccin 2005
Calidad
15
25
31
11
30
NMERO DE GRUPOS
Costos
Productividad
Logstica
20
15
5
53
22
7
1
0
12
29
0
20
30
10
Otros
6
8
7
2
15
Beneficio obtenido
para proveedores
USD 65 mil
USD 91 mil
USD 168 mil
USD 802 mil
---
Ampliando los conceptos mencionados, vale la pena resaltar los siguientes programas:
Programa de mejoramiento ASIP. Desarrollado por Renault y Nissan con el fin de apoyar a los
proveedores en la mejora de los procesos, del producto y de la logstica, que permiten aumentar
la productividad y la competitividad. Este programa incluye las siguientes herramientas:
Para mejora en procesos: Rojo/Verde, Kaizen, 5 S, TPM, SMED.

Para mejora en logstica: estudio de diagramas de flujo, Anlisis de Cadena de Suministro
(cadena de abastecimiento), estandarizacin, anlisis de tiempos y movimientos.
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Para mejora en producto: anlisis de valor de ingeniera de producto VA/VE.
Esta actividad se comenz a desarrollar en el 2004 con 6 proveedores y en el 2005 se tiene

proyectado realizarla con 8, con el fin de obtener un potencial de ahorro USD 346.000 por ao.
Programa Synergie 500: programa desarrollado por la alianza Renault y Nissan, con el fin de
realizar anlisis de valor agregado de ingeniera en el producto, que permita disminuir el precio
del mismo sin afectar la calidad y fiabilidad. Esta actividad comenz a desarrollarse en el 2004, y
en el 2005 se tiene proyectado obtener un ahorro de USD 994.000 por ao.
Programas de mejora logstica: dentro de este programa se cuenta con actividades como:
Unificacin del transporte de piezas de origen local de serie y repuestos, lo cual permite
compartir el transporte entre el grupo de proveedores. Los beneficios de este programa son:
a) reduccin de los costos logsticos al consolidar la carga en un mismo camin y evitar el
transporte con capacidad ociosa; b) optimizacin de los procesos de descargue y ubicacin
de las piezas en el Almacn; c) reduccin de los tiempos por manejos administrativos, d)
mejoramiento de las condiciones de manejo de la carga y la seguridad de las piezas.
Actualmente, este programa se ha implementado en el 100% de proveedores de Venezuela
y Bogot; y para el 2005 el objetivo es tenerlo en el 100% de los proveedores de Colombia.
El ahorro es del 3% de la cifra de negocios del proveedor con SOFASA.
Adquisicin de acero para todos los proveedores metalmecnicos, directamente con la
siderrgica de Brasil con precios de Renault. En el 2004 se desarroll este proyecto con
cuatro proveedores, permitindoles tener un ahorro del 10% en la cifra de negocios del
proveedor con SOFASA.
Desarrollo de esquemas de trabajo producto-servicio con proveedores nicos: es el caso del

proveedor para el proceso de pintura Colpisa-PPG, que adicional a vender los productos, presta
la asistencia tcnica. Esto ha permitido tener un mayor dominio del proceso de pintura.
Como complemento a lo anterior, y en conjunto con el rea de Calidad, se ha implementado un plan

de mejoramiento de la calidad de las piezas desarrolladas y suministradas. Este plan comprende:
Reducir el nivel de PPM (Piezas defectuosas por cada milln de piezas entregadas) de piezas en
serie, por medio de visitas a los proveedores para hacer el seguimiento de indicadores internos y la
implantacin de contramedidas (Poka Yokes, sistemas de inspeccin, entre otras).
Capacitar en herramientas de calidad como:
Firewall: crear una barrera que evite la llegada de productos defectuosos al cliente.
Step-Up: evaluar la adecuacin del seguimiento y control a los procesos y productos, a
travs de indicadores, comunicacin, acciones y estandarizacin PHVA.
ASES (Alliance Supplier Evaluation System): evaluar la conformidad del Sistema de Gestin
de Calidad de los proveedores potenciales para suministrar productos a SOFASA.
Auditorias de proceso: verificar que las condiciones de procesos inicialmente definidas y
validadas durante el desarrollo se mantienen durante la serie.
QC Story: metodologa de solucin de problemas estandarizada por SOFASA.
Con el fin de crear una visin conjunta con los proveedores, anualmente se realiza la Reunin de
Proveedores para comunicar los resultados globales, las proyecciones, las estrategias y las nuevas
polticas. Adicionalmente, se hace un reconocimiento a los proveedores que se han destacado por el
comportamiento en calidad, suministro y costos. Esta reunin es liderada por la Divisin de Compras,
con la participacin del equipo directivo de la Compaa y representantes de las casas licenciadoras.
Relaciones de valor agregado con la competencia

En el entorno actual de globalizacin, donde la competencia ya no es local, sino mundial, SOFASA ha
realizado actividades de cooperacin conjunta con competidores locales como GM Colmotores
(ensambladora de General Motors en Colombia), para potenciar el panel de proveedores locales
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comunes, establecer ahorros logsticos en el transporte de los vehculos terminados a Venezuela y
Ecuador va martima, entre otros.
Otros asociados
Los proveedores de servicio no han sido ajenos a las polticas de la Empresa. As, a ellos se ha
extendido la cultura Kaizen de mejoramiento continuo, y se ha trabajado en busca de metodologas en
pro de la productividad y desempeo. Un ejemplo es la participacin en las Convenciones Kaizen de
los proveedores de los servicios de transporte, vigilancia y alimentacin.
Con los proveedores CKD, que son las mismas casas licenciadoras, se han establecido
procedimientos o protocolos de calidad y logstica, que definen el tratamiento de no conformes y las
acciones correctivas a emprender por los centros CKD o sus proveedores en caso de problemas.
Relaciones con la sociedad local, nacional e internacional

Para desarrollar y mantener las relaciones con la sociedad local, nacional e internacional, se
identifican las prioridades sociales a partir del propsito de la Compaa. stas son: generacin de
empleo, transmisin de conocimiento en el rea automotriz, aportes a la comunidad y al medio
ambiente, y apoyo al gobierno nacional en diversos proyectos como se muestra en el subcriterio 8a.
Por otra parte, en coordinacin con el Ministerio de Transporte, el Ministerio de Medio Ambiente,
Vivienda y Desarrollo Territorial, otras ensambladoras y el gobierno colombiano, SOFASA ha liderado
la implementacin de las normas antipolucin de gases de escape en vehculos automotores, para la
Comunidad Andina, desde 1995.
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5. CLIENTES
5 a. Se identifican las necesidades y expectativas de los clientes respecto a productos y
servicios
Dentro de la poltica y estrategia global de SOFASA, el manejo integral del cliente es fundamental.
Abarca desde el conocimiento de sus necesidades hasta el acompaamiento durante el perodo de
permanencia en las marcas, con el fin de lograr su satisfaccin y garantizar su lealtad. Identificamos
dos tipos de clientes: los directos, que son la red de concesionarios y distribuidores de los productos
Renault y Toyota en Colombia y otros pases, y los clientes finales, que son los propietarios y usuarios
de vehculos.
Para identificar las necesidades y expectativas de los clientes, SOFASA ha establecido los sistemas y
mtodos para Colombia, Venezuela y Ecuador, que se detallan a continuacin.
Informacin de mercado
La realidad del mercado es monitoreada mes a mes por el Comit de Industria de cada pas, con la
participacin de las marcas presentes en los mercados andinos. All se genera la informacin sobre
volmenes de ventas, precios, especificaciones tcnicas de productos, adems de las acciones
comerciales vigentes en cada una de las marcas. En estos comits se discuten las tendencias de los
mercados y se llega a conclusiones sobre las perspectivas mercantiles de cada segmento y de la
competencia en particular. Esta fuente permite tomar decisiones frente a polticas de precio, producto
y comunicacin, con miras a cumplir en mayor grado las expectativas y requerimientos del mercado.
El principal indicador para medir la efectividad del sistema de conocimiento del mercado es la
participacin de las marcas en los mercados relevantes de cada uno de los productos en el segmento
particular (entendiendo por mercados relevantes las categoras en la que SOFASA participa; por
ejemplo, en automviles, con Renault y Toyota; en camperos, Pick-ups y comerciales, con Toyota). La
segmentacin se establece por medio de parmetros internacionales de las marcas y del mercado. El
mercado se divide por categoras, as: automviles, camperos, Pick-ups, furgonetas y vehculos
comerciales. Hay una clasificacin principal donde se dividen los vehculos por su uso: particular o
pblico; y otra general, por tamao de carrocera, dado por la distancia entre los ejes motrices, por el
cilindraje del motor y por el precio.
Investigaciones de mercado
SOFASA, mediante las diferentes investigaciones de mercado que realiza en cada uno de los pases,
ampla el conocimiento de los clientes e identifica sus perfiles, gustos, necesidades y expectativas en
general. Previo al lanzamiento de nuevos modelos, se realizan clnicas de producto, es decir, estudios
detallados para evaluar la aceptacin de los clientes hacia ste e identificar las fortalezas y
debilidades frente a los competidores.
Tambin se realizan estudios de imagen de marca, avalados directamente por las casas licenciadoras,
mediante firmas externas, a fin de calificar la imagen global de las marcas, la evolucin de su
tendencia y tomar acciones para contribuir con su mejoramiento. Ello, por ltimo, se refleja en el
aumento de la satisfaccin de los clientes.
En lo relacionado con los repuestos, se desarrollan estudios de precios para buscar su competitividad.
SOFASA es la encargada, de acuerdo con los lineamientos de las casas licenciadoras, de lograr un
posicionamiento adecuado de las marcas y sus productos en los paises del mercado andino, de forma
tal que stos se diferencien en la mente del consumidor. Para medir su efectividad, evaluar la
comunicacin y aceptacin del consumidor, se realizan estudios previos y posteriores a las campaas.
Informacin obtenida a travs de la redes de distribucin
El conocimiento de los clientes es ampliado a travs de la comunicacin con la red de concesionarios
Renault y Toyota a nivel nacional, y mediante los distribuidores de las marcas en los mercados de
Venezuela y Ecuador. Estos canales transmiten las expectativas de los clientes, sugieren la bsqueda
de valores agregados y los requerimientos de producto, de carcter particular o regional.
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Esta informacin la reciben los funcionarios de las reas comerciales y de posventa, quienes tienen un
contacto directo con la red de concesionarios y los distribuidores. Estos funcionarios son responsables
de transmitir las diferentes inquietudes al interior de la Empresa.
Informacin directa del usuario final
Como fuente directa se tienen los contactos que el usuario final realiza por medio de los diferentes
canales de comunicacin establecidos por SOFASA y administrados por la Gerencia de Relacin
Clientes, como son: la lnea 01-8000, la pgina web, visitas personales, el Plan de Fidelizacin, las
campaas que se realizan para la ampliacin de contenido, entre otros. Estos espacios abiertos para
los clientes permiten canalizar sus diferentes requerimientos. La informacin recolectada se clasifica
en lo que hemos denominado La voz del cliente, la cual es transmitida a toda la organizacin.
Los diferentes requerimientos reportados por los clientes actuales y potenciales a travs de los medios
antes mencionados, son analizados por el rea de Relacin Clientes y transmitidos a cada una de las
reas involucradas, dependiendo del origen de la solicitud. Las reclamaciones por problemas del
producto son analizadas en el comit de anlisis de quejas, junto con los investigadores tcnicos, y
transmitidas al Comit de Calidad Cliente. Los incidentes de un mal servicio en los concesionarios son
analizados por las reas de Posventa, quienes deben evaluar e implementar las mejoras
correspondientes. Estas acciones nos permiten velar por el mejoramiento continuo de la calidad de
nuestros productos y servicios.
Los requerimientos ms importantes relacionados con el producto son tratados en el Comit de
Producto y Proyectos, cuya responsabilidad es la mejora de los productos actuales y la innovacin de
los mismos.
La voz del cliente, como ya se mencion, es transmitida de forma permanente a las diferentes reas
involucradas de la Organizacin, quienes son responsables de realizar investigaciones y evaluarlas,
plantear mejoras, implementar planes de accin y validarlos con los clientes. Esta informacin permite
generar ofertas de valor agregado mediante las diferentes acciones comerciales, de servicio y
programas de mercadeo relacional. Con esto se contribuye al aseguramiento de la lealtad de los
clientes.
La alineacin de la satisfaccin de las necesidades y expectativas de productos y servicios por parte
de los clientes con la informacin recopilada en los puntos anteriores, se obtiene mediante las
encuestas de satisfaccin y el sistema de garantas.
Encuestas de satisfaccin
La aceptacin de la calidad de los productos y servicios prestados por la red de concesionarios y los
distribuidores a los clientes, son evaluados mediante diferentes estudios que mencionamos a
cotinuacin:
La Encuesta Estel, realizada a los compradores a los tres meses o al ao de uso, mide la
satisfaccin del cliente con el producto. Una vez se obtienen los resultados, se hacen los ajustes
necesarios en cada caso.
La Encuesta comercial y de servicio posventa evala la aceptacin de la prestacin del servicio en

las dos marcas. Ella se lleva a cabo mensualmente por medio de empresas de investigacin
externas y mide el grado de satisfaccin de los clientes finales que compran vehculos nuevos o
usados y que llegan al servicio posventa de los concesionarios. La realizacin de las encuestas se
hace mediante entrevistas telefnicas, con guiones previamente validados por las casas
licenciadoras. Los resultados de estas encuestas se dan a conocer cada mes a la red de
concesionarios y, adems, internamente se realizan reuniones de trabajo, en conjunto con los
gerentes de zona e ingenieros de Posventa, para monitorear resultados, generar planes de accin
de mejoramiento y hacer el respectivo seguimiento (vase indicadores de estas encuestas en el
Criterio 6).
La Encuesta a concesionarios es realizada una vez al ao en Colombia a la red de

concesionarios, con el fin de indagar su satisfaccin con el servicio suministrado por SOFASA en
los procesos ms importantes en los que interactuamos, como el soporte del rea de producto,
ventas, mercadeo, posventa, relacin clientes, financiera, tecnologa, entre otros. Cada rea
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genera planes continuos de mejoramiento, seguimiento y ajustes. La encuesta a los distribuidores
ser implementada durante el 2005.
La confiabilidad y efectividad de las encuestas estn soportadas en el diseo y constante mejora de
stas por parte de las casas licenciadoras y por la contratacin local de empresas de investigacin
calificadas y reconocidas para su ejecucin.
Sistema de garantas
El sistema de garantas de cada pas es una fuente de informacin muy importante, pues mediante
este sistema se recopilan los incidentes que reportan los clientes a travs de la red de concesionarios
y distribuidores, y que con el debido anlisis estadstico (frecuencia, costo, riesgo y tipo, entre otros)
permite realizar acciones correctivas sobre el producto, proceso de produccin o piezas del vehculo.
Dicha informacin es registrada y analizada mensualmente en el Comit de Calidad Cliente.
5 b. Desarrollo de productos y servicios
SOFASA no disea productos en el sentido estricto de la palabra. Sin embargo, para determinar los
productos a comercializar y los servicios a prestar, se parte de un Plan Producto para vehculos
nuevos que se definen con las casas licenciadoras como aptos para ser producidos o comercializados
en los pases andinos. A partir de este Plan, se realizan estudios de mercado, con los cuales se
precisan volmenes a fabricar, precio, equipamiento de los vehculos y algunas caractersticas
especficas. Estos estudios finalizan con la especificacin del producto. Luego comienza el desarrollo
del proyecto, de acuerdo con los procedimientos establecidos en la Organizacin para tal fin, y
acompaados de un cronograma detallado con cada una de las etapas a cumplir.
A parte del desarrollo de vehculos nuevos, tambin existen modificaciones de los existentes, las
cuales se pueden clasificar como:
Cambios de fase o mayores: definidas por las casas licenciadoras y cuya ejecucin es idntica a
la de un vehculo nuevo. En sta, el vehculo sufre cambios de estilo exterior, motorizacin o
cambios importantes a nivel mecnico.
Cambios menores y series especiales: surgen de la informacin que se captura en los diferentes
canales de comunicacin mencionados en el sucriterio 5a. sta es llevada al Comit Producto y
Proyecto de la Empresa, donde se analiza y se toma la decisin de establecer dichos cambios.
stos pueden involucrar la incorporacin de accesorios o mejoras al producto, como la inclusin
de radios de mejores prestaciones, la instalacin de asientos en cuero, entre muchos otros. Al
igual que para el anterior, con el fin de garantizar la implementacin adecuada de los cambios y su
produccin en serie, se cuenta con el procedimiento documentado de cambios menores y series
especiales, que soporta esta actividad con sus correspondientes cronogramas.
Cambios de producto definidos como opciones posventa: en el mercado se detectan necesidades

que no son contempladas en la definicin del producto de serie de las casa licenciadoras, pero
que pueden ser trabajadas como opciones posventa. stas pueden incluir que en un
concesionario el cliente pueda adquirir luces exploradoras, radios, direccin asistida, etc., que no
estn presentes en la versin bsica ofrecida.
Tanto los productos nuevos como los modificados son validados para garantizar la fiabilidad y
cumplimiento de las especificaciones, por medio de ensayos estticos realizados por los proveedores
o por SOFASA, y de pruebas dinmicas ejecutadas por el rea de Ingeniera, quienes, con recurso
tcnico y humano calificado, prueban los vehculos en los territorios de comercializacin de los
mismos, con el fin de evaluar su comportamiento. Todas las pruebas se tienen documentadas en
normas, cuadernos de carga y procedimientos de ensayo, donde se definen los pasos a seguir, los
equipos a utilizar y las condiciones de los mismos. Adicionalmente, para los ensayos realizados por
Ingeniera, se han establecido procedimientos de validacin y duracin, adems de los controles de
calidad asociados a las diferentes etapas del desarrollo.
En este proceso tambin se definen las necesidades de recursos a nivel econmico, humano,
tecnolgico y de infraestructura, as como los documentos necesarios para el aprovisionamiento de
material, la fabricacin y los controles a efectuar. Todos los proyectos son liderados por la
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Vicepresidencia de Desarrollo y Proyectos, encargada de conformar un equipo interdisciplinario
integrado por representantes de todas las reas implicadas. La estructura general de los proyectos
est representada en la figura 5.1
PRECOMIT PROYECTO Y/O COMIT PRODUCTO
(Representantes de las Vicepresidencias Comerciales; Renault y Toyota
Representante Vicepresidencia de Produccin, Director Proyectos, Director Ingeniera y Jefe Aseguramiento Calidad Proyectos)
Vicepresidente Desarrollo y Proyectos
Apoyo Vicepresidencia Financiera
Director Gestin
Director Proyectos
(Jefe Proyecto Especfico)
Equipo de Apoyo
Vicepresidencia de
Desarrollo y Proyectos
Representantes de
Compras, Ingeniera y
Staff Proyectos
Equipo de Apoyo
Vicepresidencia de
Produccin
Equipo de Apoyo
Divisin Calidad
Representantes de
Soldadura Prticos y
Matriz; y Pintura
Representantes de las reas

de calidad
Equipo de Apoyo
Vicepresidencia Comercial
Representantes de
Posventa, Ventas y
Mercadeo
Representantes de
Ensamble, Logstica y
Mantenimiento
Figura 5.1 Organizacin y responsabilidades para el desarrollo de los proyectos

Para la prestacin de servicios, la Compaa se basa en los mtodos y prcticas de las casas
licenciadoras, algunos de los cuales son adaptados a las condiciones locales. A manera de ejemplo,
se han implementando programas como: la garanta extendida, la promesa de repuestos, el servicio
de asistencia 24 horas, la garanta sobre vehculos usados y la Extranet, entre otros.
La evaluacin del proceso de identificacin de necesidades de los clientes y del proceso de realizacin
de las modificaciones de los productos, se hace con base en el nivel de participacin de los productos
en el mercado y con la calificacin de la imagen de marca. Estos indicadores reflejan en ltima
instancia la aceptacin de nuestros productos y servicios.
5 c. Se fabrican, suministran y mantienen productos y servicios
SOFASA, como complemento al ensamble de vehculos, tambin importa unidades de las casas
licenciadoras, unidades que no son producidas localmente, y que buscan ampliar el portafolio de
productos disponible para atender los segmentos del mercado en los cuales participa. Adicional a
esto, el proceso de comercializacin de los vehculos tanto producidos como importados es
acompaado por la actividad de Posventa, que busca que los clientes cuenten con los repuestos y
servicios necesarios inherentes al mantenimiento y disfrute de un vehculo.
El proceso de ensamble contiene diferentes etapas:
1. Planificacin de la produccin. El objeto de la planificacin es definir y controlar la cantidad de
vehculos a fabricar, partiendo de la confirmacin de pedidos de los concesionarios, informacin de
proyectos de nuevos vehculos y series especiales, las restricciones de fabricacin y especificaciones;
adicionalmente, se tienen en cuenta la informacin de los inventarios reales y los imprevistos
reportados. Con toda la informacin anterior, se realizan los Comits de planificacin de produccin
para Renault y para Toyota; de all se desprenden los pedidos de material CKD, de proveedores
locales y el Plan Maestro de Produccin.
Luego, con el Plan Maestro de Produccin, se estructura el secuencial de produccin del mes, el cual
es revisado y actualizado permanentemente. La identificacin de los vehculos, el equipamiento y el
color son oficializados en un documento denominado orden de fabricacin Individual (OFI), que
acompaa el vehculo desde el proceso de Soldadura hasta la entrega a la red de concesionarios.
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Igualmente se realiza un documento denominado orden de suministro individual (OSI), que permite
suministrar el material necesario para fabricar los vehculos.
2. Proceso de produccin. Una vez planificada la produccin, los procesos fsicos para el ensamble de
los vehculos (vase figura 5.2) inicia con la llegada a planta del material (CKD) de las casas
licenciadoras y del material de integracin de los proveedores locales. Luego el rea de
Aprovisionamiento desempaca las partes y las suministra al bordo de las lneas, justo en el lugar
donde se ensamblaran a los vehculos.
El rea de Soldadura inicia la fabricacin de las cabinas en los prticos de cada modelo, con equipos
de soldadura por resistencia y matrices especficas para cada uno.
Luego la cabina pasa al rea de Pintura, donde previa preparacin, limpieza y fosfatacin de las
partes, se aplica la proteccin anticorrosiva por electrodeposicin (cataforesis), masillas de sellado
(mastics), base para el esmalte (surfacer) y, por ltimo, el esmalte final.
En el rea de Ensamble se montan las piezas previamente definidas y preparadas para completar el
vehculo, para luego llevar cada unidad a la pista de pruebas para hacer la verificacin final
(dinmica).
Es de anotar que, en cada taller de la produccin, cada vehculo se somete a una revisin al 100% por
el rea de Calidad, de acuerdo con unos criterios establecido en los estndares de inspeccin,
buscando siempre que el vehculo no pase al siguiente taller o proceso sin la correspondiente
aprobacin de calidad.
Una vez revisados y aprobados por Calidad, los vehculos terminados se entregan al rea de
Distribucin, para el despacho y entrega a los concesionarios y de ah al cliente final.
Figura 5.2 Esquema general del proceso de produccin SOFASA

Algunas de las herramientas utilizadas en SOFASA para garantizar la conformidad de sus productos y
servicios, y buscar la excelencia del da a da en los procesos productivos son tomadas del Toyota
Production System (TSP) y del Sistema Produccin Renault (SPR). Ellas son:
Justo a Tiempo (JAT).
QC Story.
Escuelas de destreza
TPM
Estandarizacin (SPT)
Kaizen
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En la figura 5.3 se explica la interaccin de estos procesos en el da a da.
LA
EXCELENCIA
EN
Despliegue
de los
objetivos y
los planes
de
acciones
4. QC Story
Es la herramienta
stndard de resolucin
de problemas
Herramienta de la mejora
de la calidad, se palica
para eliminar las causas
en el origen de todo tipo
de incidente
1. Estandarizacin
DIA
3. JAT
El managment de
la calidad contribuye
a la mejora de los
tiempos de fabricacin
2. TPM
JAT
TPM
QC
El respeto del
estndar es la
primera garanta
de Calidad
EL DIA
El managment de
la calidad contribuye
a la mejora de los
tiempos de apertura de
las instalaciones
P
A
V
H Kaizen
Destreza
SPT
Figura 5.3 La excelencia del da a da

Adicionalmente, el sistema est soportado en la Cadena de Abastecimiento y en los Sistemas de
Gestin de Calidad, Medio Ambiente y Salud Ocupacional.
Estas herramientas son complementadas con los procedimientos de trabajo, los cuales son elaborados desde el proyecto de un nuevo vehculo, nuevo proceso, o modificaciones existentes en los
mismos, bajo los lineamientos de las casas licenciadoras. Estos procedimientos y las especificaciones
emitidas oficialmente por el rea de Ingeniera, se complementan con el entrenamiento de las
personas, para asegurar el cumplimiento de las caractersticas del proceso y del producto.
En el caso de los procesos relacionados con la produccin del vehculo (fabricacin, mantenimiento,
logstica, calidad), las guas utilizadas se denominan Fichas de Operacin y Gamas de Inspeccin. En
ellas se muestra, de forma detallada y grfica, la manera de hacer cada labor.
Todos los procedimientos se encuentran disponibles para los usuarios en el sistema informtico de la
Compaa y las fichas en sistema fsico en cada puesto de trabajo, para garantizar su consulta.
Dentro de la gestin de trabajo diario, los procesos son monitoreados mediante las diferentes
reuniones de seguimiento de cada jefe con sus colaboradores y con las reas relacionadas.
Adicionalmente, se realizan auditoras a los procesos, productos y servicios, y a los sistemas de
gestin, con el fin asegurar el mantenimiento y mejoramiento continuo de los sistemas implantados en
la Compaa.
Un ejemplo de una instancia de animacin del proceso es la reunin denominada Calidad Plus, en la
cual se hace una revisin de los resultados de calidad del da anterior, con participacin de todas las
reas (Calidad, Fabricacin, Ingeniera...), con el fin de tratar las anomalas y desviaciones de los
vehculos detectadas en los talleres, en las auditoras de producto y en posventa. All, los problemas
relevantes son asignados a un lder, quien conforma un grupo de trabajo y aplica la metodologa de
anlisis y solucin de problemas hasta su cierre por medio de la herramienta QC Story.
3. Planificacin de la distribucin. Una vez terminado el vehculo y con el fin de garantizar la entrega
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oportuna a los clientes, con anticipacin a las fechas de sta se realiza la planificacin de la
distribucin tanto nacional como de exportaciones, la cual establece las cantidades de vehculos a
entregar semanalmente a los concesionarios, de acuerdo con el programa de pedidos realizado por
stos. La entrega se hace a travs del operador logstico, una vez facturado el vehculo.
4. Planificacin del pedido y distribucin de vehculos CBU. Adicional al proceso de distribucin de
vehculos producidos en la planta, SOFASA realiza actividades de importacin y distribucin de
vehculos ensamblados en otros pases (CBU): Francia, Brasil (Renault) y Venezuela (Toyota). Estas
actividades comprenden desde el pedido a las casas licenciadoras de acuerdo con los
requerimientos de las reas comerciales, el transporte desde los puertos de origen, la recepcin y
revisin de los vehculos en los puertos de llegada (Cartagena o Buenaventura), hasta la
nacionalizacin y la entrega de los vehculos a los concesionarios desde el puerto, por parte del
distribuidor autorizado por SOFASA para esta actividad.
5. Mantenimiento de los productos y servicios. SOFASA no se limita a vender los vehculos, si no que
presta un respaldo de marca tanto a los producidos localmente como a los importados, razn por lo
cual cuenta con actividades orientadas a los concesionarios para el mantenimiento y la prestacin de
servicios de posventa. Esta actividad incluye el suministro de repuestos, el entrenamiento de los
tcnicos especializados para las reparaciones y mantenimiento de los vehculos, y el apoyo a la red de
concesionarios y distribuidores por parte de las reas de Comercial y Posventa de la Compaa. Estas
actividades se describen de mejor manera en el siguiente subcriterio.
5 d. Se cultivan y mejoran las relaciones con los clientes
La Organizacin est enfocada a cultivar y mejorar en forma permanente las relaciones con sus
clientes, a incrementar su nivel de satisfaccin, atender sus necesidades y requerimientos de
productos y servicios, que contribuyan a generar una relacin duradera y placentera con las marcas. A
continuacin describimos las principales actividades desarrolladas para mejorar esas relaciones con
los clientes.
Relacin con concesionarios y distribuidores
El rea Jurdica de SOFASA asesora de manera permanente a los distribuidores y concesionarios en
diversos temas, en especial en los relacionados con las quejas y reclamos de clientes, es decir, con la
SIC, apoyo que incluye respuestas de quejas ante sta, acompaamiento en pruebas periciales y
capacitaciones. En el 2004 se realizaron 5 capacitaciones a los gerentes de concesionarios, fuerzas
de ventas y jefes de taller, y en el 2005 se proyectan otras tantas.
SOFASA brinda apoyo permanente a los concesionarios y a los distribuidores de Venezuela y Ecuador
en todas las actividades, dado por las reas de Mercadeo, Comercial, Relacin Clientes y Posventa.
Las actividades para mejorar el desempeo de nuestros concesionarios y distribuidores, y que se
reflejan en un mejor manejo de las relaciones con el cliente final, son:
Mercadeo: es soporte estratgico para la red de concesionarios y distribuidores. Maneja reuniones

permanentes para anlisis de precios, producto, competencia, publicidad y apoyo a acciones
comerciales que generen trfico en la red.
Ventas: al igual que mercadeo, es soporte estratgico para la red y los distribuidores en aspectos
como la programacin de ventas, fortalecimiento de la fuerza comercial, ventas especiales, venta
de usados, entre otros.
Posventa: fortalece la estrategia en los tres pases, a travs de la entrega de un servicio que
genere un valor diferencial en la calidad que se ofrece, el cual contribuye de manera muy
importante a promover la satisfaccin de los clientes.
Para lograr esta estrategia cuenta con un Centro de Formacin Posventa, homologado por las casas
licenciadoras para capacitar y certificar a los tcnicos de los concesionarios y distribuidores, quienes
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realizan el servicio y la asistencia a los vehculos ensamblados e importados por SOFASA para el
Pacto Andino y algunos pases de Centro Amrica y el Caribe. Este Centro de Formacin tiene una
capacidad instalada para formar 1.500 tcnicos por ao y una plantilla de 7 instructores, capacitados
de forma directa por las casas licenciadoras y actualizados permanentemente.
Otro soporte importante es la lnea tcnica (Tech Line), creada para garantizar una correcta
asistencia tcnica, atendida por ingenieros expertos en las marcas (3 para Renault y 1 para Toyota),
los cuales reciben los requerimientos de los concesionarios, los analizan y dan respuesta a cualquier
inquietud o problema de orden tcnico. Estos ingenieros tienen acceso a las bases de datos y a toda
la informacin y documentacin suministradas por las casas licenciadoras, lo cual facilita su
gestin.
El soporte a nivel de repuestos consiste en atender oportunamente los requerimientos de los

concesionarios en cuanto a piezas de reposicin, para garantizar la oportuna reparacin del
vehculo del usuario final. La oportunidad en la entrega de repuestos se mide mensualmente con
la tasa de servicio de repuestos (concesionarios o distribuidores), cuyo resultado se analiza con
todo el equipo de repuestos, para tomar acciones de mejoramiento (vase evolucin de tasas de
servicio para las dos marcas en el Criterio 6).
Se ha desarrollado un canal de comunicacin con la red a travs de la Extranet, el cual hace posible
interactuar de manera ms directa con los sistemas de informacin de SOFASA. Esta comunicacin
comenz a operar en abril de 2002 y nos ha permitido tener un mejor servicio con la red y los
distribuidores.
Se han desarrollado otras actividades que nos permiten mejorar el desempeo de nuestra red y de
nuestros distribuidores en cada uno de los pases. Los Fundamentales Renault han sido
implementados para cumplir con estndares y reglas de comportamiento frente a los clientes, para
alcanzar uno de los objetivos estratgicos de la marca Renault a nivel global: Ser lder absoluto en
satisfaccin al cliente y calidad de servicio. Todos estos procesos son auditados tres veces al ao,
por una entidad externa (Price Waterhouse), al 100% de la red de concesionarios, y los resultados se
presentan para el posterior anlisis y la ejecucin de planes de mejoramiento.
En la marca Toyota existen los siguientes programas para evaluar la gestin de la red concesionarios:
Toyota Quality Service (TQS), para evaluar el cumplimiento de estndares de servicio; Parts Check
Sheet, para evaluar los estndares en la gestin de repuestos, y Toyota Service Marketing (TSM),
para evaluar la gestin integral enfocada a la satisfaccin de los clientes.
Todos estos sistemas de gestin de la relacin con los clientes son diseados por las casas
licenciadoras, lo que permite la comparacin de resultados a nivel de las marcas (Benchmarking) y
asegurar el mejoramiento e innovacin constante. De manera complementaria, se realizan informes
peridicos que permiten monitorear la gestin integral de cada concesionario y de los distribuidores de
Ecuador y Venezuela, por cada una de las reas responsables.
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Relacin con el usuario final

SOFASA, mediante el rea de Relacin Clientes y de los recursos de comunicacin dispuestos para el
cliente, canaliza todos los requerimientos de stos y propende por el aseguramiento de los programas
de mejoramiento en todos los niveles de la Organizacin.
Para dar una mejor respuesta a nuestros clientes finales, SOFASA tiene establecido desde 1994 un
procedimiento para atender los requerimientos de nuestros clientes, como informacin general,
tcnica, comercial, peticiones, quejas y reclamos (PQR), entre otros. Este sistema est centralizado en
el rea de Relacin Clientes (vase figura 5.4).
La Superintendencia de Industria y Comercio (SIC) de Colombia, en Circular 009 de agosto de 2001,
orden la implementacin de un mecanismo institucional de presentacin y trmite de peticiones,
quejas y reclamos (PQR). Para cumplir con lo ordenado por la SIC, SOFASA reforz sus
procedimientos, tanto internamente como hacia la red de concesionarios, para dar respuesta a los
requerimientos de los clientes.
Respecto al manejo especfico de las quejas, cuando se recibe una de un cliente, es transmitida va
Extranet al responsable de su solucin en el concesionario, y Relacin Clientes interviene, hace
seguimiento y asegura su buena gestin y cierre. Semanalmente se rene el comit de PQR, en el
cual intervienen los investigadores tcnicos y el rea de Relacin Clientes, y analiza los casos crticos
con el nimo de prestar una atencin pronta; de ser necesario, se informa a Calidad Planta para su
apoyo o al rea respectiva.
CLIENTE
PQR
RED
Intervencin SRC/Red
Red -->SRC : comunicacin de la informacin
necesaria y anlisis tcnico
SRC -->Red : consejos para el tratamiento
FRONT OFFICE
Preguntas
de Informacin
Llamada
e.mail
Correo
Fax
Visita
PQR
Tratamiento de los re-
requerimientos de informacin.
Gestin de oportunidades comerciales
Transferencia de los
reclamos al back office
BACK OFFICE
GRC
Asistencia/Consejo en el
tratamiento de los reclamos hechos a la Red
Tratamiento de los reclamos hechos al SRC en
alianza/convenio con la
Red
Respuesta
Figura 5.4 Manejo requerimiento de clientes

SOFASA tiene como objetivo la solucin de quejas en un plazo no mayor a 7 das. Durante los
primeros 3 das hbiles de recibida la queja, el responsable de la solucin deber comunicar al rea
de Relacin Clientes la evolucin de la misma y efectuar antes de siete das el cierre del caso. Una
vez cerrada la queja, una compaa externa realiza el seguimiento a una muestra representativa, para
conocer cul es el nivel de satisfaccin del cliente con el tratamiento que se le ha dado a su queja.
Posteriormente se hace un anlisis detallado y se implementan los planes de mejoramiento
necesarios.
Toda esta informacin se convierte en La voz del cliente y es almacenada en una base central de
datos. Mensualmente se elabora un tablero de gestin del rea, el cual se transmite a las diferentes
reas involucradas, para hacer un seguimiento detallado de los indicadores y establecer las acciones
correctivas y los planes de mejoramiento. Por ejemplo, si son temas de calidad, se analiza
directamente en el Comit de Calidad Cliente, donde se determinan los planes correctivos y
preventivos necesarios. Si es referente a mejoramiento de especificaciones de producto, se analizan
directamente en el Comit Producto y Proyectos, para ver su viabilidad en relacin con otros aspectos
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comerciales.
Paralelamente, SOFASA exige que los concesionarios y distribuidores cuenten con mtodos y
herramientas de gestin para dar respuesta a los clientes. Para ello se ha dispuesto que implanten el
Punto de Encuentro Calidad Posventa, para el caso Renault, y la Sala Kaizen, para el caso Toyota, las
cuales son un espacio fsico que cuenta con un tablero especial donde se llevan a cabo las reuniones
internas de calidad, con la participacin de todo el personal tcnico, con el objetivo de detectar,
analizar y corregir los puntos crticos a partir de las sugerencias y problemas reportados por los
clientes y de los resultados de las encuestas. Estas reuniones se formalizan en actas donde se
establecen responsables y plazos de ejecucin.
La efectividad de los servicios prestados por la red de concesionarios y los distribuidores al usuario
final se mide a travs de los siguientes indicadores: ndice de satisfaccin comercial, ndice de
satisfaccin posventa, ndice de satisfaccin de la PQR, ndice de lealtad a las marcas, ndice de
lealtad a concesionarios e ndices de retorno. Estos indicadores, como ya se dijo, se obtienen a travs
de las compaas externas, mediante encuestas directas a los clientes.
En el Proyecto 555, la satisfaccin al cliente fue definida como un eje de mejoramiento.
Posteriormente, en el proyecto Altius 20 08, este concepto evolucion como un eje de ruptura
denominado Elevar los estndares a nivel internacional, de nuestras prestaciones de producto y
servicio. Para gestionar estos ejes, se ha establecido mensualmente el Comit de Satisfaccin
Cliente, con la participacin de las reas comerciales (Mercadeo, Venta, Posventa y Relacin Cliente),
de Calidad, de Produccin (Planificacin y Distribucin) y de Compras (suministro de repuestos). En
este comit se analizan y gestionan los siguientes aspectos:
Fiabilidad de los vehculos, mediante el anlisis de garantas y encuestas de calidad.

ndice de satisfaccin comercial, resultante de las encuestas del servicio de venta.
ndice de satisfaccin posventa, resultante de las encuestas del servicio posventa.
Tasa de retorno, que mide la capacidad de los concesionarios de hacer bien las reparaciones
desde la primera vez, buscando que el cliente no retorne por el mismo problema.
Tasa de servicio de repuestos, que mide las entregas de repuesto por el almacn central a los
concesionarios, en relacin con el pedido de stos.
Nivel de satisfaccin de la queja del cliente frente a la gestin de sta por el rea de Relacin
Clientes.
Tiempo de solucin de la queja.
Tambin se ha fortalecido la administracin de la relacin con los clientes, implementando una primera
etapa del CRM (Customer Relationship Management), mercadeo relacional, a fin de construir,
mantener y fortalecer buenos vnculos con stos y para garantizar su fidelidad en el largo plazo y
asegurar su comportamiento futuro.
Se ha diseado el Plan de Fidelizacin para los clientes de la marca Renault y Toyota, durante los tres
primeros aos de tenencia del vehculo, que permite mantener contacto permanente y obtener mayor
informacin de cada uno de ellos, la cual es usada para crear valores agregados y generar lealtad a la
marca. A manera de ejemplo, en la figura 5.5 se ilustra este proceso para el primer ao de los clientes
de la marca Renault.
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Primer Ao
Evolucin 2004
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Oct
Nov
Dic
10
11
12
Llamada
Correo de
Bienvenida Bienvenida
TMK de
Bono
Satisfaccin
Aniversario
Megane
Clio Sport
Cumpleaos
Laguna
Vehculo
Scenic
Symbol
Megane II
Twingo
Informativo
Tarjeta
Informativo
Avance Ed. 1 Cumpleaos
Avance Ed. 2
Campaas
Tarjeta
Navidad
Figura 5.5 Plan de fidelizacin
- 60 -
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6. RESULTADOS DE CLIENTES
6 a. Medidas de la Percepcin
Para SOFASA es fundamental conocer la percepcin de nuestros clientes directos (concesionarios y
distribuidores), as como de nuestros clientes finales (usuarios). Esta informacin la obtenemos a
travs de las encuestas de satisfaccin.
Imagen global de la marca

Renault Colombia fue reconocida como una de las mejores imgenes de marca en el estudio Car Park
Survey (CPS) efectuado en el pas. Este estudio mide, cada dos aos, la evolucin de la percepcin
de las diferentes marcas y cada uno de sus modelos en los segmentos relevantes, entre los
compradores de automviles nuevos. All Renault obtuvo una calificacin de 8,5 en el 2004 (en la
escala de 1 a 10), frente al 8,4 del 2003, entre las marcas ms importantes del sector. Renault se
clasifica siempre dentro de los lderes, tanto a nivel de notoriedad espontnea (81%), como de imagen
global (8.5), junto a Mazda y Chevrolet. A nivel mundial, Renault realiza el mismo estudio CPS y
Colombia hace parte del podio de pases donde ocupa los primeros puestos.
Productos
A travs del estudio CPS, podemos visualizar los resultados por producto, que se presentan en la
tabla 6.1.
Tabla 6.1 Resultados por producto del estudio CPS (slo para automviles)
Imagen
Producto
% participacin en su segmento
Global (1 10)
Twingo
8,2
35
Clio
8,7
24
Symbol
8,5
42
Megane
8,7
19
Scenic
8,8
18
Laguna
8,4
1,1
Durante el 2004 fueron realizadas por primera vez las Encuestas de Calidad Producto a nuestros
clientes finales en Colombia. Para su elaboracin se utilizaron los estndares internacionales de
Renault. El propsito de este estudio era evaluar el nivel de calidad de los vehculos y conocer el
grado de satisfaccin de los clientes finales.
Esta encuesta se realiz para los vehculos Renault y los resultados permitieron hacer comparativos
con plantas internacionales como Renault Brasil y Renault Mxico. Los resultados se aprecian en la
tabla 6.2.
Tabla 6.2 Resultados de las Encuestas de Calidad Producto
SOFASA
Renault Brasil
Resultado
1223 E/oo*
1657 E/oo
*E por mil
Renault Mxico
1260 E/oo
Este resultado est dado en nmero de problemas por cada mil vehculos, siendo SOFASA el de
mejor resultado por tener el menor ndice E/oo.
Para el 2005, se aplicarn estas encuestas en las tres ensambladoras colombianas: GMCOLMOTORES (Chevrolet), CCA (Mazda Mitsubishi) y SOFASA (Renault Toyota), utilizando el
estndar mundial para Encuestas de Calidad Producto QAS (Quality Audit Survey), de manera tal que
sea comparativa entre los tres.
- 61 -
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Servicios
A continuacin presentamos los resultados de las encuestas de satisfaccin a clientes finales, tanto a
nivel comercial como a nivel de posventa, y la tasa de retorno, que mide especficamente si el cliente
tuvo que regresar al taller por alguna insatisfaccin con el servicio recibido (vase tabla 6.3).
Tabla 6.3 Resultados de satisfaccin a clientes finales
Ao
2000
2001
2002
2003 2004
tem
Obj.
Tend.
2004
Satisfaccin
comercial
Renault (%)
80,9
86,7
87,3
86,5
80,8
90
Satisfaccin
posventa
Renault (%)
87,6
89,8
86,7
87,4
77,1
85
Tasa
de
retorno*
posventa
Renault (%)
10,3
9,3
6,4
8,2
3,2
5,0
Satisfaccin
comercial
Toyota (%)
86,2
85,5
86,5
89,3
86,2
86,0
Satisfaccin
posventa
Toyota (%)
80,0
80,9
85,6
88,2
79,7
83,0
En 2004, estas encuestas se vieron por la

falta de vehculos de demostracin en la
red. Para ello, se estn entregando en
consignacin vehculos a la red para
demostracin a clientes, y se tiene un
plan de incentivos para la fuerza de
ventas. Otro aspecto que afect fue el
incumplimiento en entrega de vehculos
de septiembre, octubre y noviembre, por
razones del paro camionero realizado a
nivel nacional y que afect a todos los
sectores de la economa.
Para mejorar la calidad de los trabajos
realizados y la relacin del servicio
recibido, frente al precio pagado, se viene
adelantando el Plan de puertas abiertas,
que consiste en invitar al cliente al taller
para familiarizarlo con los procesos.
(-)
(-)
La tasa de retorno ha tenido una

tendencia positiva, gracias al anlisis
detallado del verbatim de cada cliente y la
retroalimentacin a los concesionarios
para su oportuna correccin.
(+)
La encuesta cambia en 2004 y se

reconsidera el objetivo al indagar sobre
aspectos especficos en de la venta: el
contacto del vendedor despus de la
compra y la solucin a los inconvenientes
presentados durante o despus. Se
vienen trabajando con la fuerza de ventas
a travs de un plan de incentivos.
La percepcin que tienen los clientes
sobre el cobro por el servicio prestado y el
precio de los repuestos legtimos Toyota,
se est trabajando con Kaizen de servicio
y repuestos, junto con un plan de
comunicacin con el cliente.
Al igual que Renault, se realiza un anlisis
de los verbatim de los clientes y se
trabajan con la red.
(=)
(-)
Tasa
de
retorno*
15,8 10,3
8,5
7,2
4,7
Toyota (%)
* Entre ms bajo sea este indicador
mejor es el resultado para la empresa.
5,0
(+)
Encuesta a concesionarios
100,0
80,0
Porcentaje
La percepcin de nuestros clientes

directos
(concesionarios
y
distribuidores), la obtenemos a travs
de la Encuesta a concesionarios, la cual
nos permite conocer el nivel de
Comentario
Escala: Totalmente Satisfecho=100; Satisfecho > 66,6;

Insatisfecho 33,3 - 66,5; Totalmente Insatisfecho 0 - 33,3
69,6
70,0
67,4
69,6
60,0
Renault
40,0
Toyota
Se puede hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones,

siempre que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando a
20,0
0,0
- 62 -
2003
2004
Ao
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satisfaccin con los diferentes procesos en los que interacta con cada marca, como producto, ventas,
mercadeo, relacin cliente, representantes del fabricante, entrega de vehculos, servicio, repuestos,
financiera, tecnologa, formacin, entre otros.
Figura 6.1. Encuesta a
concesionarios
Al obtener una calificacin superior a 66,6, logramos ubicarnos en un nivel de satisfaccin (vase
figura 6.1).
Destacamos que la formacin y la relacin con los representantes del fabricante fueron las mejor
evaluadas durante el 2004, con 82 y 75 respectivamente, para ambas marcas. Los aspectos crticos
que estn por debajo de 66,6 son priorizados por cada rea y puesto en ejecucin en el plan de
accin.
Lealtad
Los resultados obtenidos a travs del Plan de Fidelizacin han sido la construccin de una relacin
ms cercana con nuestros clientes, la cual nos ha suministrado una retroalimentacin muy valiosa
para disear campaas especficas y ofrecer lo que los clientes desean en trminos de acciones
comerciales tanto para productos, como para servicios. A los seis meses, cuando el cliente ya ha
tenido una experiencia con la marca, realizamos una llamada e indagamos cul es su nivel de
satisfaccin con el producto y cual es intencin de compra. En este aspecto, la respuesta ha sido muy
positiva; y en el estudio realizado en 2004 se obtuvieron los siguientes resultados:
Toyota: De 1095 clientes con un vehculo de seis meses, se contactaron 288 obteniendo que el
94% estaba satisfecho con el producto y un 100% volvera a comprar Toyota.
Renault: De 6239 clientes con un vehculo de seis meses, se contactaron 1675 obteniendo que el
91% estaba satisfecho con el producto y un 97% volvera a comprar Renault.
6 b. Medidas del desempeo
Con el fin de controlar, comprender, prevenir y mejorar el desempeo de nuestra organizacin y la
percepcin de nuestros clientes externos, agrupamos los indicadores ms representativos que le
permiten a la Direccin seguir mes a mes la evolucin de la gestin individual y colectiva, verificar los
resultados y establecer las acciones a realizar en los casos que lo requieran.
Imagen global de la marca

SOFASA ha tenido varias distinciones y premios a travs de los aos. Renault Francia, desde el 2002,
certific el Centro de Formacin Posventa de SOFASA Colombia, como centro autorizado para
impartir la Formacin Cotec (Coordinador Tcnico) en Latinoamrica y desde entonces se ha dado
esta formacin a tcnicos de Mxico, Guatemala, Honduras, El Salvador, Nicaragua, Cuba, Costa
Rica, Panam, Trinidad y Tobago, Chile, Venezuela, Ecuador, Repblica Dominicana y Per. Los
Cotec son los tcnicos ms capacitados que pueden diagnosticar y solucionar los fallos ms
complejos en los vehculos.
En el 2004, el Challenge Cotec fue el primer concurso de Renault a nivel mundial, en el que
participaron los Cotec de los pases donde la marca est presente. Colombia logro ocupar el segundo
lugar con un representante de un concesionario Renault.
SOFASA fue exaltada por Toyota en el 2004 en el mbito de Suramrica, Centroamrica y el Caribe,
con el Premio Oro en la categora Overall Vehicles Sales, por el excelente desempeo y participacin
de la marca en nuestro pas durante el 2003. Adems, fue galardonada con el mximo reconocimiento
que Toyota Motor Corporation otorga a sus filiales: el Overall Toyota Marketing Award, que destaca a
la Empresa como la mejor entre las mejores. Este premio fue respaldado por lo resultados obtenidos
en el 2003 en las actividades de venta y posventa.
Por otro lado, y en relacin con los resultados del 2004, se obtuvo el Costumer Service Prize Award,
que destaca las acciones emprendidas con la gestin de repuestos y servicio posventa.
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Valor AQR
Valor Def/Veh
Producto
Para la medicin de la calidad de nuestros productos, nuestras casas licenciadoras poseen diferentes
estndares. Renault, hasta el 2002, utilizaba un factor denominado AQR, que meda los vehculos a
travs de demritos, partiendo de un nmero de perfeccin que era el 164. Esto quiere decir que entre
ms cercano se estuviera de este nmero, mejor era la calidad. As, para esa fecha Renault tena
como objetivo alcanzar en sus plantas el 150 de AQR como mnimo; SOFASA alcanz el 150,97 de
AQR, superando el objetivo.
A partir del 2003, Renault cambia su estndar
de medicin de la calidad del producto final
Evolucin AQR (1998 - 2002) y Def/Veh (2003 - 2004) Renault
terminado, y el AQR evoluciona a defectos por
150,97
6
152
vehculo, bajo el nuevo estndar AVES (Alliance
150
147,81
5
4,94
148
Vehicle Evaluation System Sistema de
144,95
146
3,48
4
evaluacin de vehculos de la alianza Renault
142,95
144
Nissan). Dicho sistema mide un factor de
3
142
139,41
140
defectos por vehculo, y entre menor sea este
2
138
nmero (ms cercano a cero), mejor. Es as
136
1
como Renault plantea para sus plantas un
134
0
132
objetivo de 4 defectos/vehculo, y SOFASA
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
obtiene 4,94 en el 2003 y 3,48 en el 2004, con
Renault AQR
Renault Def/veh
un fuerte trabajo a todos los niveles de la planta
(vase figura 6.2).
Figura 6.2 Evolucin AQR (1998-2002) y
Def/Veh (2003-2004) Renault
Evolucin Def/Veh Toyota
7
6
5,84
5
Def/Veh
Por su parte, Toyota ha definido un objetivo de

1,0 def/veh como mximo para el 2004, y el
resultado alcanzado por SOFASA fue de 0,9
def/veh. Este resultado ha sido posible gracias a
la evolucin tecnolgica en los productos, el
mejoramiento de los procesos y al sistema de
calidad. La evolucin positiva de estos
indicadores de calidad del producto se aprecian
en la figura 6.3.
Figura 6.3 Evolucin
def/veh Toyota
3,58
2,72
2,28
1,76
1,49
0,9
1
0
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Toyota
Indicadores logsticos
Uno de los factores importantes en una compaa que ve en la exportacin una de sus claves de
crecimiento, es el manejo de los daos ocasionados por el transporte de los vehculos, tanto a nivel
nacional, como hacia los mercados internacionales a los que se llega con productos. A continuacin
vemos algunos de estos indicadores:
Evolucin de daos de transporte a Venezuela (Renault). Vase tabla 6.4.

Tabla 6.4 Evolucin daos de transporte Renault a Venezuela
Venezuela
AO
2000
2001
2002
2003
2004
% Daos de transporte
Objetivo
20%
20%
10%
2%
0,6%
Resultado
24%
12,5%
0,9%
0,56%
0,78%
USD / Vehculo en daos de transporte
Objetivo
10
7
5
1
1
Resultado
41,7
14,5
0,82
1,85
0,66
Tend
(+)
(+)
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Evolucin de daos de transporte a Ecuador (Renault). Vase tabla 6.5.

Tabla 6.5 Evolucin daos de transporte Renault a Ecuador
AO
2000
2001
2002
2003
2004
Objetivo
12%
10%
5%
2%
2%
Resultado
9%
6%
2%
0%
1%
Objetivo
2
2
2
Resultado
1,70
0,0
2,98
Ecuador
Tend.
(+)
(-)
Evolucin de daos de transporte Nacional (Renault). Vase tabla 6.6

Tabla 6.6 Evolucin daos de transporte Renault en Colombia
Colombia
AO
2000
2001
2002
2003
2004
Objetivo
2
1
1
0,8
0,25
Resultado
0,9
1,03
0,17
0,3
0,71
Tend.
(=)
Como se observa en las tablas, tanto en Venezuela como Ecuador se cumple el objetivo en cuanto al
porcentaje de daos de transporte con respecto al volumen de vehculos exportados. Este indicador
no se mide para Colombia. Adicionalmente, se lleva un indicador del costo de esos daos por
vehculo. En este ltimo se cumple el objetivo para Venezuela; en Ecuador y Colombia se ha visto
afectado por situaciones de actos mal intencionados en las carreteras, accidentes debido a las
condiciones de mal estado de algunas de ellas, entre otros factores, que implican en ocasiones
reparaciones costosas o reposicin de los vehculos. De todas formas, frente a estos aspectos se
siguen trabajando mediante capacitaciones a los operadores logsticos tanto de carretera como
martimos, para el cuidado de los vehculos, mejorando las protecciones y amarres de los mismos en
los medios de transporte, entre otras actividades.
Evolucin de daos de transporte a Venezuela (Toyota). Vase tabla 6.7.

Tabla 6.7 Evolucin daos de transporte Toyota a Venezuela
Venezuela
AO
96 - 97 1998 1999 2000 2002 2003
Objetivo
--------5% 2,5%
32%
15% 14% 10% 2,8% 2,9%
Resultado
Objetivo
--------5
2,5
56
54
Resultado
13
11,4
3,3
5,96
Tend
2004
2,5%
1,8%
(+)
2,5
4,21
(+)
Evolucin de daos de transporte a Ecuador (Renault). Vase tabla 6.8

Tabla 6.8 Evolucin daos de transporte Toyota a Ecuador
Ecuador
AO
2000
2001
2002
2003
Objetivo
--8%
3%
2%
Resultado
--4,77%
2,08%
1,50%
Objetivo
--8
4
2,5
Resultado
--6,73
3,39
3,58
Tend.
2004
1,6%
1,15%
(+)
2,5
1,63
(+)
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Evolucin de daos de transporte Nacional (Renault). Vase tabla 6.9

Tabla 6.9 Evolucin daos de transporte Toyota en Colombia
Colombia
AO
2000
2001
2002
2003
Objetivo
3
2
1,2
1,0
Resultado
1,92
1,54
0,75
1,81
Tend.
2004
1,0
1,5
(=)
En cuanto a los daos de transporte de vehculos Toyota, tanto para Venezuela como
para Ecuador se tienen tendencias positivas fruto del trabajo de capacitacin a los
operadores e implantacin de mecanismos de proteccin de los vehculos. En cuanto
a Colombia, solamente se mide el costo de los daos, el cual a pesar de no cumplir el
objetivo, presenta mejora de 2003 a 2004.
Ventas y servicio posventa
Para SOFASA es importante que los tcnicos y personal de la red tengan un buen nivel de
entrenamiento y calificacin. Para ello, se les ofrece cursos de formacin, logrando a travs del tiempo
un incremento tanto de los cursos compartidos como de las normas de capacitacin dictados, lo que
muestra la demanda de entrenamiento (vase tabla 6.10).
Tabla 6.10 Evolucin del nmero de cursos y horas de entrenamiento
Ao
N. Cursos Renault
Horas
N. Cursos Toyota
2000
30
1059
--2001
85
2640
48
2002
118
3551
32
2003
122
3691
58
2004
110
3558
61
Horas
--1228
1120
1695
2062
En la figura 6.4 se ilustra el aumento del nmero de contactos recibidos de clientes a travs de todos
los canales de dispuestos para l (lnea gratuita 018000, correo electrnico, pgina web, etc.). Esta
informacin ha permitido conocer, de forma ms certera, las necesidades y expectativas de nuestros
clientes.
Evolucin del nmero de Contactos
Evolucin por tipo de requerimiento

100%
90%
23.165
24000
21000
17.786
17.984
18000
24.873
15000
11.781
12000
9000
6000
3000
6.427
18.915
19.651
12.949
7.672
1.245
1.168
1.129
1.667
1.708
0
2000
Total
2001
2002
Renault
2003
2004
Toyota
Figura 6.4 Evolucin del nmero de Figura

contactos
32,2
29,7
60%
50%
40%
29,5
38,4
30%
20%
22,0
10%
0%
80%
70%
14,5
11,9
51,8
52,5
16,3
51,2
22,2
21,3
7,7
13,4
11,1
2002
2003
2004
20,2
26,1
16,3
11,7
2000
2001
Quejas
Informacin Tcnica
Informacin General
Informacin Comercial
Figura 6.5 Evolucin por tipo de requerimiento
SOFASA clasifica el tipo de requerimiento en cuatro aspectos: queja, informacin general, informacin
tcnica o informacin comercial.
En la evolucin por tipo de requerimiento (vase figura 6.5), podemos observar cmo el porcentaje de
participacin de las quejas baj en el 2004, debido a que se reestructur el rea de Servicio al Cliente
y a que se han realizado varios planes de accin, junto con la red para mejorar la atencin a los
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clientes que reclaman. Es as como el tiempo de solucin de las quejas de clientes ha disminuido
como se muestra en tabla 6.11.
Tabla 6.11 Tiempo de solucin de las quejas
Ao
2001
2002
2003
2004
Tiempo promedio de solucin de quejas (das)
18,4
13,4
11,2
8,7
El crecimiento en ventas de repuestos tuvo un comportamiento muy positivo para Renault en el 2004.
Por su parte, Toyota present, en el ltimo ao, un decrecimiento por la salida de la red Distoyota (la
otra comercializadora de Toyota en Colombia, la cual entra a manejar el proceso de repuestos
independientemente de SOFASA. (vase tabla 6.12).
Tabla 6.12 Crecimiento en venta de repuestos para Renault y Toyota
Ao
Crecimiento venta repuestos Renault Crecimiento venta respuestos Toyota
(%)
(%)
2001
23,65
17,35
2002
23,28
10,26
2003
27,26
36,23
2004
34,25
20,29
La tasa de servicio mide la capidad de respuesta para atender los pedidos de repuestos de la red. Los
resultados se muestran en la tabla 6.13.
Tabla 6.13 Tasa de servicio de Renault y Toyota
Ao
Tasa de servicio Renault
Tasa de servicio Toyota
(%)
(%)
2001
90,3
89,0
2002
93,4
93,0
2003
93,3
93,6
2004
92,2
92,6
Lealtad
Mercado Total de Marcas - MTM
112472
120000
100000
N de Vehculos
El Mercado Total de Marcas (MTM)

nos indica el total de vehculos
vendidos en Colombia y muestra,
despus de una cada del mercado
colombiano en el 2000, como ste se
ha ido recuperando, hasta llegar en el
2004 a 112.472 unidades. Como
consecuencia de ello, se observa igual
comportamiento en las unidades
vendidas de las marcas Renault y
Toyota, las cuales cayeron de forma
significativa en el 2000. En el 2004,
Renault creci el 4%, alcanzando
17.777 unidades, y Toyota creci el
36%, con 6.168 unidades (vase
figura 6.6).
80000
60000
94212
88888
64936
60142
40000
20000
7890
2489
11292
1929
14518
3092
17093
4532
17777
6168
2000
2001
2002
2003
2004
RENAULT
TOYOTA
MTM
Figura 6.6 Mercado Total de Marcas - MTM
La participacin de automviles Renault en Colombia pas de un 19,1% en el 2000 a un 22,8% en el

2004 (vase figura 6.7). De igual forma, se obtuvo una variacin de la participacin de Toyota en estos
ltimos aos, con una tendencia claramente positiva: en los Camperos (4x4) ha pasado del 18,3% al
22,1% (vase figura 6.8) y en las Pick-ups del 28,4% al 34,9% (vase figura 6.9).
Figura 6.8 Campero (4x4)
Figura 6.7 Segmento Automviles

Segmento Automviles
80000
70000
60000
50000
24,2%
19,1%
41376
46615
65571
77997
65700
26,0%
22,1%
7890
27,0%
14000
17,0%
30000
10000
16000
22,8% 22,0%
40000
20000
Segmento 4X4
32,0%
11292
14518
17056
17777
52,0%
13082
12000
9703
10000
8000
12,0%
6000
7,0%
4000
2,0%
2000
18,3%
6736
1231
16,9%
7516
959
32,0%
22,1% 22,0%
24,6%
19,6%
5685
1471
2385
42,0%
2885
12,0%
2,0%
0
-8,0%
Se puede
hacer un uso no comercial de este material sin modificaciones,
siempre
que se cite la fuente (www.fundibeq.org) y comunicando
a
0
-3,0%
2000 y el 2001
2002
2003
FUNDIBEQ (autorizacion@fundibeq.org)
responsable de su difusin
objetivo que
se persigue
(aplicar2004
experiencias,
2000
2001
2002 la persona
2003 u organizacin
2004
MTA
Renault
Participacin
4x4 Toyota
4X4 Segmento
Participacin
- 67 -
Segmento Pickups
14000
40,0%
12000
34,9% 35,0%
30,0%
8248
25,0%
28,4%
10000
31,8%
29,5%
24,1%
8000
6221
6000
1258
15,0%
3621
4000
2000
20,0%
4669
4424
2882
1980
1379
874
www.sofasa.com.co
10,0%
5,0%
0,0%
2000
2001
Pickups Toyota
2002
2003
2004
Pickups Segmento
Participacin
Figura 6.9 Segmento Pick-ups

Adicionalmente, se presenta una evolucin de SOFASA tanto de las unidades como en porcentaje
frente a los competidores (vanse figuras 6.10 y 6.11)
Figura 6.10 Evolucin ventas SOFASA - MTM
FiguraEvolucin
6.11 Evolucin
participacin SOFASA - Mercado Tota
participacin Sofasa - Mercado Total
50,0%
Evolucin ventas Sofasa - MTM

88888
40000
64936
60142
21900
10379
7246
10000
20886
34270
33318
2937128542
30000
20617
42414
22272
13221
8557
21625
17610
13365
25249 23945
95000
75000
55000
35000
14022
11843
15000
-5000
0
2000
Sofasa
2001
2002
Colmotores
2003
CCA
40,0%
35,0%
112472
94214
50000
20000
115000
Unidades Mercado Total
60000
36,3%
34,3%
34,3%
32,2%
33,0%
32,1%
30,5%
30,0%
26,8%
25,0%
20,0%
37,8%
35,4%
17,3%
15,0%
20,4%
15,0%
13,2%
12,0%
23,0%
19,8%
21,3%
14,9%
10,5%
10,0%
5,0%
0,0%
2000
Sofasa
2001
Colmotores
2002
2003
CCA
2004
Importados
2004
Importados
MTM
El crecimiento en las exportaciones tambin ha

permitido un crecimiento de ventas de la
compaa en los ltimos aos. Tras superar la crisis del mercado automotor en Venezuela del 2002
al 2003, en el 2004 se obtuvo un repunte en la cantidad de unidades vendidas en la Comunidad
Andina de Naciones (Colombia, Ecuador y Venezuela). Su evolucin se presenta en la figura 6.12. Tal
repunte es la manifestacin del buen concepto que tienen nuestras marcas en los mercados de
exportacin.
Ventas Totales Sofasa en la Comundad Andina

40000
35000
30000
Unidades
Unidades Ensambladoras e Importados
45,0%
25000
37771
32345
28345
8621
7721
20000
15000
10000
23724
25754
12012
6505
20624
19249
2002
Renault
2003
Toyota
25759
5000
0
2001
2004
Figura 6.12 Ventas totales SOFASA en la comunidad Andina
- 68 -
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7. RESULTADO DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

7a. Medidas de la Percepcin
Como se mencion en el subcriterio 3c, uno de los mecanismos esenciales usados en SOFASA para
medir la percepcin de los trabajadores es la Encuesta de clima organizacional. Ella se ha
implementado en la Compaa desde el momento en el que se inici un proceso de reconversin
social y humano, que refuerza la poltica y la filosofa del entendimiento, el respeto y el reconocimiento
del otro.
Con el Pacto colectivo nace tambin el inters de la Compaa por conocer los niveles de satisfaccin
de sus trabajadores. As, se implementan las encuestas de clima con el objetivo de conocer la
realidad, analizarla y a partir de los resultados que arroja esta herramienta, proponer planes de mejora
en los temas que muestran una tendencia a la baja, y mantener y mejorar los temas que registran
buenos resultados.
La Encuesta de clima organizacional es una herramienta que ha sido evaluada y reajustada de
manera permanente desde 1997 (fecha en la cual se aplic por primera vez), por un grupo interno
interdisciplinario, acondicionndola a las realidades existentes en el momento de su aplicacin. Este
hecho ha permitido que en la actualidad se trabajen 7 tpicos que renen los principales temas de la
Compaa: Empresa, Trabajo, Pacto colectivo, Relacin Empresa-Trabajadores, Ambiente de Trabajo,
Comunicacin y Empresa-Familia. Adems, se incluyen preguntas abiertas, en donde los consultados
pueden hablar libremente del tema que consideren importante o necesario. En la tabla, 7.1 se
presenta la ficha tcnica de la encuesta del 2004.
La encuesta muestra los resultados globales de la Compaa y sectorizados por sedes, por
Vicepresidencias y por Departamentos, con el objetivo de definir las acciones remediables que sean
viables, efectivas y que logren implementarse antes de una nueva aplicacin de la encuesta para que
realmente sea un instrumento confiable y eficaz
Los resultados de las encuestas reflejan el ambiente laboral
satisfactorio y sano que se respira en la Compaa. As, la
ltima encuesta del 2004 arroj un resultado global del 96% de
satisfaccin, frente a un promedio de 93% de las tres
encuestas anteriores.
La muestra para la encuesta de este ltimo ao fue de 605
trabajadores, de un total de 1.087, elegidos al azar de todas
las dependencias de la Empresa, de los cuales el 39%
correspondieron a trabajadores con Contrato a Trmino Fijo
(CTF) y el 61% restante a trabajadores con Contrato a Trmino
Indefinido (CTI).
Tabla 7.1 Ficha tcnica de la Encuesta de clima organizacional
del 2004
FICHA TECNICA
Poblacin
Trabajadores
1.087
Envigado
970
89%
Cha
117
11%
Encuestas Aplicadas
Envigado
Cha
545
60
56%
52%
Promedio de edad
Promedio de antigedad
CTI
39 aos
8 aos
61%
CTF
39%
Margen de error
Nivel de confianza
5%
95%
Fecha
Dic-04
Tabla 7.2 Resultados de percepcin basados en las Encuestas de Clima organizacional
Resultados
1997 2001 2002 2004 Meta Tendenc
Comentarios
ia
Motivacin
Desarrollo de carrera
Oportunidad de crecer y
69% 73% 72% 71%
progresar.
Estoy en el puesto que me
83% 88% 86% 89%
gusta.
Se registra una tendencia

positiva que se conserva en el
tiempo.
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Comunicacin
En la empresa existen
canales de comunicacin.
Se considera que los medios
de comunicacin internos son
suficientes o normales.
Los medios de informacin
existentes en la empresa son
buenos o muy buenos.
La empresa mantiene bien
informados
a
sus
trabajadores acerca de lo que
est sucediendo.
Igualdad de oportunidades
Los actos de indisciplina se
sancionan como se esperara.
Los actos de indisciplina se
sancionan a todos por igual.
Liderazgo
87% 93% 93% 96%

a
98% 98%
95% 94% 94%
89% 87% 91% 87%
75% 70% 78% 79%
79% 78% 83% 79%
Los jefes tienen en cuenta las

iniciativas
de
los 77% 77% 85% 82%
trabajadores.
Oportunidad de aprender y conseguir
En SOFASA se aprende.
Los trabajadores consideran
que estn en el puesto que les gusta.
Reconocimiento
La
empresa
valora
al
90% 89%
trabajador como persona.
La eficiencia en el trabajo
genera reconocimiento.
Fijacin de objetivos y Apreciacin
SOFASA
tiene
claridad
acerca de lo que quiere y espera de su gente.
Entrenamiento y educacin
SOFASA se interesa por
impartir conocimientos
y
90% 89%
entrenamiento
para
la
realizacin del trabajo.
Es suficiente la capacitacin
67% 61%
que se recibe de la Empresa.
Los trabajadores consideran
que la calidad de la
89% 82%
capacitacin en la Compaa
es buena o muy buena.
97% 98%
92% 89%
92% 95%
76% 75%
94% 97%
87% 88%
SOFASA ha generado un
modelo de comunicaciones
eficiente como una estrategia
de administracin efectiva, la
cual es reconocida por los
trabajadores. Durante el 2004
el rea se reestructur en la
bsqueda
de
mejores
resultados.
Segn los trabajadores hay

un leve decrecimiento que
lleva a planes de mejora.
El indicador desde 1997,
muestra un tendencia general
positiva. Puntualmente se va
a reorientar el liderazgo de
jefes en el tema.
Los planes de capacitacin y
formacin
toman
mayor
fuerza con la aplicacin de
Los Fundamentales Renault.
Los trabajadores reconocen la
filosofa social y humana que
distingue a la Compaa.
Esta es una bsqueda
permanente en la filosofa de
empresa
63% 72%
83% 88%
La capacitacin y la formacin
son el fundamento principal
del reconocimiento y de la
participacin
de
los
trabajadores.
Satisfaccin
Administracin de la Compaa
Qu tan satisfechos se
encuentran los trabajadores 94% 96% 91% 96%
de SOFASA con su trabajo.
Las
encuestas
registran
resultados muy favorables en
el tema de la satisfaccin
- 70 -
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Es una empresa que tiene los

objetivos claros.
Es una empresa que ofrece
alternativas
a
los
91%
trabajadores y cumple lo que
promete.
Es una empresa que se
preocupa por el bienestar de 88%
los trabajadores.
La gestin de la Direccin es
muy buena y buena.
Las cosas en la Compaa
94%
van por buen camino.
Condiciones de empleo
El nivel de vida en los
hogares de los trabajadores
73%
ha mejorado en los ltimos
dos aos.
Durante el 2005 el trabajo en
79%
general ser mejor.
Facilidades y servicios
La alimentacin que ofrece la
Empresa es muy buena y 83%
buena.
El servicio de transporte es
90%
muy bueno y bueno.
Condiciones de salud y seguridad
La Empresa se ocupa en
eliminar riesgos de accidente
y mejorar las condiciones de
trabajo.
Salarios y beneficios
El salario, beneficios y
prestaciones
del
Pacto
colectivo son excelentes y
buenos.
Los prstamos para vivienda
75%
son muy buenos y buenos.
Los salarios y prestaciones
77%
son justos.
La pliza de salud para
beneficiarios es muy buena y 90%
buena.
Los salarios estn acorde
con las labores realizadas.
Relaciones con los semejantes
Los jefes son cordiales en el
90%
trato con los trabajadores.
95% 97%
95% 94% 97%
90% 92% 92%
88% 93% 98%
97% 96% 98%
73% 75% 76%
89% 84% 85%
75% 79% 84%
88% 78% 97%
94% 95% 98%
85% 90%
90% 89% 97%
88% 88% 91%
87% 90% 92%
82% 84%
general de los trabajadores

en la Compaa. Este logro se
convierte, a la vez, en uno de
los retos ms importantes por
cuanto sugiere mantener los
altos resultados.
El mejoramiento del nivel de

vida de los trabajadores es
una
prioridad
para
la
Compaa
Estos son los dos servicios

que tienen mayor cobertura y
en los que se trabaja da a da
para alcanzar ms niveles de
satisfaccin.
Este es el resultado del
proceso de mejoramiento en
Gestin Ambiental y Salud
Ocupacional.
Este es uno de los tpicos
que reflejan una mejora
sustancial, alcanzada tambin
por un esquema de marketing
de beneficios desplegado a
nivel interno, con programas
como Entrega de Beneficios
con Contenido Social y el
Sistema
Integral
de
Relaciones que acompaan
las
polticas
del
Pacto
colectivo.
El respeto, la calidez, y el
reconocimiento del otro son
factores fundamentales de
El trato entre compaeros es
xito de la cultura de empresa
92% 96%
muy bueno y bueno.
de SOFASA.
La poltica medioambiental de la organizacin y el impacto sobre el medio ambiente
Este es el reflejo de una
poltica de Empresa que se
Los trabajadores hacen labor
95% 99%
de reciclaje.
ha extendido a las familias y a
la comunidad.
89% 90% 92%
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Papel de la Organizacin en la comunidad y en la sociedad

SOFASA se preocupa por el
bienestar de las familias de 89% 93% 96% 97%
los trabajadores.
La calidad de los programas
89% 95%
ofrecidos a las familias es muy bueno y bueno.
El ambiente de trabajo
Se percibe a los compaeros
de trabajo satisfechos y muy 78% 87% 86% 89%
satisfechos.
Esta es el reflejo de una

poltica de responsabilidad
social empresarial.
Existe una percepcin general

de satisfaccin ratificada en
este punto.
a La encuesta no inclua esta pregunta
7 b. Medidas de Desempeo
La motivacin y la satisfaccin del personal es prioridad para la Compaa. Por ello, desde 1993 se
han generado grandes transformaciones en las medidas de desempeo, que van desde enfoques
puramente administrativos hasta esquemas centrados en la persona y en el desarrollo de su talento.
La evolucin de los indicadores que a continuacin se detallan, son prueba de este nuevo y
consolidado enfoque.
Motivacin e implicacin
Involucramiento en equipos de Mejora (vase tabla 7.3).
La actividad de los Grupos Kaizen se inici en 1996 como resultado de un proceso de referenciacin
con Toyota de Japn y Venezuela. Aprovechando la experiencia que la casa licenciadora tena en este
sentido, se conformaron 13 grupos, nmero que ha venido creciendo de manera significativa, ya que
los trabajadores han visto la importancia que reviste participar en la actividad y el grado de
reconocimiento que la empresa le da a la misma.
Tabla 7.3 Involucramiento en equipos de mejora
Involucramiento
en equipos de 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004
mejora
Obj.
2004
Tend.
N. Grupos
13
17
21
19
23
30
51
47
58
58
N. Personas
66
81
110
91
106
141
275
292
332
320
Involucramiento en planes de sugerencias (vase tabla 7.4)
Despus de cinco aos de experiencia con la actividad Kaizen, exista la inquietud de muchos
trabajadores por generar ideas que no requeran la conformacin de un grupo o que se pudiesen
implementar en corto tiempo. As, en el 2001 naci el Sistema de Ideas y Sugerencias (SIS) como
complemento del Kaizen en los procesos de mejoramiento continuo.
Las ideas por persona/ao aumentaron mucho ms all del objetivo, a pesar de que la planta de
efectivos creci significativamente, ya que se tuvo un ndice de participacin de las personas superior
al 900%. En el 2004 se logr un beneficio de USD 292.272 en ahorros.
Tabla 7.4 Tendencias del involucramiento en planes de sugerencia

Objetivo
2004
Tendencia
2.613 3.528 6.294
4.800
3,85
6,00
Involucramiento en planes de sugerencias
2001
2002
Ideas implementadas
518
Ideas por persona/ao
0,74
2003
3,85
2004
8,34
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Niveles de entrenamiento y desarrollo (vase tabla 7.5)
La formacin ha sido fundamental en las estrategias de desarrollo del talento humano. El incremento
significativo en las horas totales se debe a un trabajo cada vez ms estructurado sobre el
mejoramiento de las condiciones tcnicas y los esquemas culturales y administrativos que era
necesario desarrollar para sustentar las dems estrategias. Las horas por persona/ao estuvieron en
el 2004 cercanas a 71, superando el estndar establecido por nuestra casa matriz Renault a nivel de
Europa, que est cercano a las 44 horas de formacin por persona al ao.
Tabla 7.5 Tendencia de los niveles de entrenamiento y desarrollo
Niveles de entrenamiento y
2000
2001
2002
2003
desarrollo
Horas totales de formacin
2004
Objetivo
2004
Tendencia
75.510
22.512 32.070 42.835 70.202 80.031
Las horas totales de capacitacin crecieron el 14% y se alcanz una tasa de participacin del 73% de
la poblacin, a pesar de que la poblacin en el 2004 creci ms de un 30% frente a lo esperado.
Ventajas medibles del trabajo en equipo

La actividad Kaizen ha permitido ahorros significativos para la Compaa. Los resultados que se
muestran en los indicadores slo se basan en ahorros efectivos. Los ahorros en mano de obra,
disminucin de accidentes, mejoramiento de puestos de trabajo, disminucin de defectos de calidad
han sido importantes, pero no es posible valorarlos de manera cuantitativa (vase tabla 7.6).
Tabla 7.6 Ventajas medibles del trabajo en equipo
Ventajas medibles del trabajo en equipo
2000
Miles de dlares de ahorros generados

por los Grupos Kaizen
110
2001 2002
183
2003
2004
Objetivo
2004
Tendencia
243
580
293
267
Las mejoras de la actividad Kaizen tambin han girado alrededor de la calidad, la productividad, la
seguridad industrial, la ergonoma, la liberacin de espacio, y el medio ambiente.
Apreciacin de Individuos o equipos

La continuidad es una muestra significativa del grado de aprecio y reconocimiento que las personas
tienen por la cultura Kaizen. Como se puede observar en los indicadores, esta tendencia es muy
positiva. Por ello, aquellas personas que han alcanzado la medalla Sol de la Excelencia (un distintivo
que seala, por cada color del arco iris, 70% ms aos de participacin continua en el Kaizen), son
considerados candidatos para ser asesores de nuevos equipos (vase tabla 7.6).
Tabla 7.6 Nmero de personas que han alcanzado el Sol de la Excelencia
Apreciacin de Individuos o equipos
Personas que han alcanzado el Sol de la Excelencia
2002
2003
2004
Tendencia
19
Satisfaccin
Desde 1995, la Compaa redireccion las funciones y las labores del rea de Salud Ocupacional
hacia una concepcin integral de mejoramiento en todos los niveles. As, se pas de un esquema
curativo a preventivo, y se reforz el equipo de trabajo del rea de Salud Ocupacional. En el 2003,
SOFASA se certific en el Sistema de Gestin de Seguridad y Salud Ocupacional NTC OHSAS
18001, estructurando todos los programas de Salud Ocupacional.
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Ausentismo y bajas por enfermedad
En la Tabla 7.7 mostramos los indicadores de la Empresa por ausentismo.
Tabla 7.7 Tendencia de ausentismo
Resultados
2001 2002 2003 2004 Meta Tend.
Comentarios
Ausentismo por enfermedad
Sobrepasamos nuestro objetivo
que era de 1,2 para el 2004,
general y profesional y 1,22 1,35 1,23 0,81 1,2
accidentes de trabajo.
debido
a
un
seguimiento
semanal de incapacidades y la
ndice
frecuencia
43 % 48 % 45 % 35 %
implementacin de programas de
ausentismo.
prevencin de las causas ms
Promedio
das
de
7,3 8,4 5,7 5,6
frecuentes de stas.
incapacidad por ausentismo
Desde el 2001 hasta el 2004 se
ndice de frecuencia.
10
6,5 4,9 9,2
6
ha disminuido la frecuencia en
8% y la severidad en un 111%,
debido a las campaas de
ndice de severidad.
160 130 78,8 48,6 60
motivacin lideradas por el rea
Das
perdidos
por
371 260 145 116
de Salud Ocupacional y Gestin
accidentes.
Ambiental.
Nivel de Accidentes
En la figura 7.1 se presenta los datos de la evolucin de la accidentalidad en SOFASA.
A pesar de no cumplir el objetivo de
accidentalidad del 2004 que eran 10
accidentes, se mejor el ndice de
severidad de stos. Los accidentes
directamente relacionados con el proceso
productivo fueron 8; los dems fueron por
otras causas, como deportivas o fuera de
las instalaciones. Desde 1995 y hasta el
2004, la accidentalidad se ha reducido en
un 77%.
96
74
61
61
25
1995
1996
1997
1998
1999
34
2000
23
2001
13
2002
9
2003
22
2004
No. de accidentes de trabajo incapacitantes
Figura 7.1 Evolucin de la accidentalidad en SOFASA
Tendencias de reclutamiento
El reclutamiento ha estado sujeto a las tendencias del mercado. Para ello, la Compaa ha establecido
una estructura mnima de cargos para un turno de produccin, y aquellos adicionales para reaccionar
de manera efectiva ante los cambios de produccin, son contratados a trmino fijo. Desde el 2003,
aquellas personas que ingresan a un cargo de estructura, necesario para el mnimo funcionamiento de
la Compaa, son contratadas a trmino fijo por un ao y al finalizar ste, dependiendo del
desempeo, se hace un cambio de contrato a trmino indefinido (vase tabla 7.8).
Tabla 7.8 Tendencias de reclutamiento
Tendencias de
2000
reclutamiento
Personas
promedio/ao
804
2001
1.069
2002 2003 2004 Tend.
898
872
1.01
5
Comentario
Despus de la crisis de 1999, la
Compaa empez un proceso de
crecimiento de ventas, acompaado de
un incremento graduable del personal.
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Rotacin de personal
En la figura 7.2 se presentan los datos de rotacin de

personal y se aprecia que durante 1998 y 1999, la
Empresa vivi un proceso de reestructuracin para
afrontar la crisis econmica, y a partir del 2000, se nota
un ndice de rotacin muy bajo, fruto de todos los
esfuerzos relacionados con los procesos de gestin
humana.
Figura 7.2 Rotacin de personal
22,0%
9,0%
2,5%
1998
1999
2000
1,6%
1,2%
1,8%
2,8%
2001
2002
2003
2004
En una encuesta realizada por el peridico El Colombiano en el 2001, SOFASA fue catalogada como
la primera empresa del sector privado donde los colombianos queran trabajar.
Los trabajadores de nivel operativo que son contratados a trmino fijo para suplir las alzas
espordicas de produccin, una vez salen de la Compaa y se presenta la posibilidad de enganche,
son los primeros en ser llamados para garantizarle a SOFASA una mano de obra calificada.
Huelgas
En sus 35 aos de historia, la Compaa ha registrado 3 huelgas: en 1981, en 1987 y la ltima en 1991, la cual dio
origen a un cambio radical en la administracin del personal. Desde 1992, la Compaa inici un proceso de
transformacin cultural que consolida el clima de entendimiento y de buenas relaciones entre la Empresa y los
trabajadores, luego de un consistente trabajo de preparacin de la Direccin y de los mandos medios en
relaciones laborales. De aqu nace el Pacto colectivo, que alcanza la sptima negociacin, la ltima de las cuales
se firm en septiembre del 2004 y distribuir, hasta el 2006, al rededor de USD 2.869.166 entre los trabajadores y
sus familias.
Utilizacin de las facilidades ofrecidas por la Organizacin
En tabla 7.9 se observa el resumen de los principales servicios prestados por la Organizacin y su
nivel de utilizacin por persona en 2004, lo que es un resultado muy bueno para la Compaa. Los
rubros de transporte y de alimentacin alcanzaron los USD 760.000 aproximadamente. En la tabla
7.10 se muestran los niveles de satisfaccin alcanzados en la utilizacin de las facilidades ofrecidas
por la Organizacin y cuyos datos corresponden al porcentaje que calific el criterio en la encuesta de
satisfaccin. Es importante mencionar que la pregunta se poda calificar: malo y muy malo.
Tabla 7.9 Tipo de servicios y nivel de utilizacin por persona
Nivel de
Nivel de
Servicio
Servicio
Utilizacin:
Utilizacin:
N. Pnas.
N. Pnas.
Cursos ocupacionales para esposas
120
Acceso a instalaciones deportivas
1105
Cursos
ocupacionales
para
Olimpiadas
SOFASA
para
70
604
trabajadores
trabajadores
Escuela de padres
184
Semilleros deportivos para hijos
286
Programa Jubilados "Adultez Plena"
16
Fiesta de Navidad para la familia
3000
Club juvenil y prejuvenil
80
Salidas de integracin trabajadores
1200
Semana cultural para trabajadores
1105
Pliza de salud para familiares
4.880
Vacaciones creativas para hijos de
220
Servicio de transporte
1200
trabajadores
Ciclo de cine para trabajadores
120
Servicio de alimentacin
1200
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Tabla 7.10 Niveles de satisfaccin alcanzados en la utilizacin de las facilidades ofrecidas por la
Organizacin
Excelente Bueno Regular
Salarios, beneficios y prestaciones del Pacto colectivo

Las actividades deportivas programadas por SOFASA son:
La calidad de los programas de SOFASA ofrecidos a la familia son:
La alimentacin que ofrece la empresa es:
El servicio de transporte es:
El Pacto colectivo responde a las necesidades de los trabajadores
Firmara un nuevo Pacto colectivo
Los acuerdos firmados en el Pacto colectivo se cumplen
Para SOFASA es muy importante el bienestar de las familias
A las familias les gusta participar en los programas que organiza la
Compaa
Los programas ofrecidos a las familias satisfacen sus necesidades
La tramitacin de los beneficios del Pacto colectivo son:
56%
51%
53%
49%
55%
S (%)
94
99
98
97
34%
42%
42%
42%
42%
No (%)
6
1
2
3
89
11
89
11
10%
7%
5%
9%
3%
Oportun
as
Poco
oportunas
94 %
6%
Servicios prestados al personal de la Organizacin

Como se explica en el subcriterio 3 d, el Pacto colectivo cobija los temas inherentes a la prestacin de
servicios y beneficios. La tabla 7.11 muestra los principales beneficios entregados durante el 2004.
Adicional a los beneficios entregados, la empresa distribuy, entre sus trabajadores, montos cercanos
a los USD 778.000 por concepto de prstamos a muy bajo inters, como el de vivienda, con una tasa
anual del 7% frente al mercado financiero colombiano que ofrece tasas del 19% anual en promedio.
En la tabla 7.12 se muestra el total de los prstamos en vivienda y vehculos para el 2004.
Tabla 7.11 Beneficios entregados durante el 2004 (USD)
CONCEPTO
VALOR
CONCEPTO
Prima de vacaciones
507.790
Bonificacin por firma Pacto colectivo
Prima de antigedad
110.671
Bonificacin por resultados
Becas y auxilios escolares
9.330
Prima de bomberos
Prima extralegal junio
486.073
Pliza de salud para beneficiarios
665.263
Prima extralegal noviembre
TOTAL
VALOR
283.588
69.376
266.305
114.401
2.512.797
VALOR
De otra parte, como complemento al tema de vivienda para CONCEPTO
1.258.060.609
trabajadores con contrato a trmino indefinido, la Compaa Vivienda
430.000.000
aprob recursos por USD 62.800 destinados para un fondo de Vehculo
vivienda de trabajadores a trmino fijo. El programa es el TOTAL
1.688.060.609
resultado de un convenio suscrito entre la empresa y la Caja de
Tabla 7.12 Prstamos de vivienda
Compensacin Familiar Comfama.
y vehculo en el 2004
Como lo muestra la tabla 7.13, el salario mnimo de SOFASA (sms) supera en 3,21 veces el salario
mnimo mensual legal vigente (smml) estipulado por el gobierno colombiano. Esta diferencia redunda
en el alto nivel de vida de los
2004
trabajadores de la Compaa.
smmlv
smm Sofasa
Diferencia
Tabla 7.13 Comparacin del valor de
$ 358.000
$ 1.149.380
3,21%
salarios mnimos
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Exactitud de la administracin de personal

Un indicador que nos habla de la exactitud de la administracin del personal es el relacionado con las
respuestas que obtienen los trabajadores con el proceso de Nmina. Sobre este aspecto es
importante destacar que desde el 2002, el rea, mediante un tablero de quejas y reclamos, ha
registrado los errores cometidos con responsabilidad de la misma. A cada error se le aplica una
contramedida correctiva y otra preventiva, de tal manera que se reduzcan las fallas y la situacin no
sea repetitiva. Para el 2003, el objetivo era disminuir los errores en un 8%, y realmente rebajaron en
un 11%. Para el 2004, el objetivo era disminuir los errores en un 15%, y se rebajaron en un 22%.
Rapidez de las respuestas a las consultas
Una de las actividades que ha desplegado la Compaa para ser eficaz en la respuesta a las consultas
de los trabajadores, lo constituye el acompaamiento permanente que brindan los mandos medios en
los puestos de trabajo, junto con el equipo de trabajo de la Vicepresidencia de Recursos Humanos. El
Sistema Integral de Relaciones (SIR) pretende, como uno de sus principales objetivos, brindar
respuestas veraces y oportunas, compromiso que es asumido por quienes tienen personal a cargo.
Segn los resultados de la Encuesta de clima organizacional del 2004, el 94% de las personas
considera que la tramitacin de los beneficios del Pacto Colectivo y la resolucin de solicitudes en
SOFASA son oportunos, frente al 6%, que considera que lo son poco (vase tabla 7.10)
Evaluacin del Entrenamiento
Las Escuelas de destreza se han establecido
para desarrollar procesos de entrenamiento y
reentrenamiento en las reas productivas; todas
las personas deben pasar por ellas. Este
esquema inici en el 2003 y se basa en 5
niveles de destreza: el nivel 0 es el ms bajo y
el 5 es el ms alto. En la tabla 7.15 se puede
observar cmo la poblacin tiende a ubicarse en
los niveles superiores. La evolucin ha sido
muy positiva y ha generado aportes significados
al tema de la Productividad de la mano de obra.
Tabla 7.15 Evolucin de los niveles de destreza en

las escuelas de destreza.
Niveles de destreza
Escuela de destreza
N0
N1
N2
N3
N4
Objetivo 2003
18%
45%
30%
7%
0%
Real 2003
21%
35%
34%
8%
2%
Objetivo 2004
12%
35%
40%
10%
3%
Real 2004
5%
32%
49%
11%
4%
Tendencia
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8 RESULTADOS DE SOCIEDAD
Uno de los principales compromisos que adquiri la Compaa desde su fundacin, y en el que se
involucra de manera directa con los cdigos de tica y de buen gobierno, tiene como objetivo
fundamental la sociedad, entendida como el pblico con el que se adquiere el propsito de generar
riqueza y bienestar en Colombia. As mismo, SOFASA tiene la responsabilidad de ofrecerle a los
clientes vehculos confiables y seguros, con respaldo de posventa; ser transparente en las prcticas
comerciales como principio tico frente a sus competidores; potenciar el desarrollo de los
proveedores; ser transparentes y brindar la informacin necesaria a los inversionistas; cumplir con el
orden institucional del Estado y prevenir la contaminacin ambiental.
Esta responsabilidad social abarca aspectos como la generacin de empleo, la transmisin de
conocimiento en el rea automotriz, los aportes a la comunidad y al medio ambiente, y el apoyo al
gobierno en diversos proyectos. Lo anterior se realiza, claro est, sin olvidar que se debe responder
por una actividad industrial, manufacturera y comercial, en pro del beneficio de los accionistas,
proveedores y trabajadores de la Compaa y a sus familias, de la red de distribucin comercial y de
los usuarios de nuestros productos.
Desempeo como un responsable ciudadano corporativo
La generacin de empleo es uno de los aspectos que hace de una empresa un ciudadano corporativo
responsable. As, por cada trabajo directo generado por SOFASA, se crean 4,5 empleos directos en el
grupo de los proveedores de autopartes de la Comunidad Andina, y 1,3 empleos directos en los
distribuidores comerciales. Lo anterior se materializa en el hecho de que en los ltimos 5 aos
SOFASA ha generado, en el sector automotor, alrededor de unos 6.200 empleos permanentes.
Por otra parte, SOFASA considera que sus proveedores, concesionarios y distribuidores son quienes
ms necesitan del apoyo de la Compaa para lograr el cumplimiento de sus funciones dentro de la
cadena de valor. As, se han concretado las siguientes acciones de apoyo:
Para proveedores: a) transmisin de conocimientos en cultura organizacional y logsticos; en
excelencia y mejoramiento empresarial; en control de costos y productividad, y en sistemas de
participacin tipo Kaizen; b) mejoramiento e implementacin de los sistemas de calidad; c)
acuerdos tecnolgicos con proveedores internacionales y entidades de investigacin, desarrollo y
financiacin de proyectos.
Con la red de concesionarios y distribuidores: a) orientaciones en gestin corporativa, comercial y
financiera; b) formacin en servicio de venta y posventa; c) suministro de equipos y herramientas;
d) implementacin del sistema de calidad.
Impacto sobre las economas local y nacional
El sector automotor aporta un 3,5% al Producto Interno Bruto (PIB) colombiano. l ha sido el sector
ms dinmico dentro del desarrollo del proceso de integracin andina, al contar con una poltica
automotriz y un convenio automotor propio para el sector. Ello ha permitido consolidar las
exportaciones de SOFASA. Esto se corrobora con los datos presentados en el subcriterio 6 b, en los
datos relacionados con las ventas de vehculos.
Involucramiento y compromiso en las comunidades donde opera
Durante los dos ltimos, SOFASA ha apoyado a 34 instituciones del mbito local y nacional, mediante
donaciones especficas sobre necesidades puntuales presentadas por stas, dentro de las cuales se
destacan:
Donacin de un Vehculo Renault Kangoo a la institucin Man, de la Gobernacin de

Antioquia, la cual provee alimentacin a los nios ms desprotegidos de los municipios del
departamento.
Apoyo al programa Computadores para educar del gobierno nacional, en el cual la
Compaa particip con la donacin de 86 equipos de cmputo.
Donacin de vehculos y repuestos para apoyar las labores docentes de institutos
tecnolgicos como: El Servicio Nacional de Aprendizaje (SENA), el Instituto Tecnolgico de la
ciudad de Armenia y del municipio de Cha, el Instituto Tecnolgico Pascual Bravo y el Centro
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Multisectorial la Dorada SENA.

Donacin de material de apoyo para actividades propias de entidades como las Fuerzas
Militares, la Polica Nacional, los cuerpos de bomberos de los municipios donde tiene sede la
Empresa. Durante el 2004, la cifra de donaciones en material para estas organizaciones
super los 55 millones de pesos.
Otros hechos que demuestran el compromiso con la comunidad son los siguientes:
Beneficios a entidades educativas, colegios, institutos tecnolgicos y universidades, mediante

visitas a las instalaciones de Envigado (262 visitas durante los tres ltimos aos, con un
promedio por ao de 700 estudiantes), para fomentar y desplegar la cultura empresarial y los
aspectos industriales y de tecnologa del automvil.
SOFASA apoya la formacin integral de los nuevos profesionales del pas, vinculndolos
como estudiantes en prctica. Entre 2002 y 2004, SOFASA ha contado con un promedio de
10 a 14 estudiantes de prctica de las universidades de Antioquia, Eafit y Ponificia Bolivariana,
en carreras como Ingeniera Mecnica, Ingeniera de Produccin, entre otras. Adems, ha
contado con la presencia, en promedio durante los tres aos, de 30 aprendices del Servicio
Nacional de Aprendizaje, (SENA).
Doble tratamiento o aprovechamiento de los excedentes industriales: unos van dirigidos al
apoyo de entidades sin nimo de lucro, de socorro y beneficencia, especialmente juntas de
accin comunal, parroquias, entidades de salud, corporaciones de ayuda a la infancia y
personas naturales de bajos recursos, con material para construccin de vivienda en barrios
marginales; los otros excedentes se venden a empresas que generan reciclaje y aporte de
materia prima para la industria y las microempresas.
En coordinacin con el Ministerio de Transporte, el Ministerio del Medio Ambiente, Vivienda y
Desarrollo Territorial, las otras dos ensambladoras de vehculos presentes en el pas y el
gobierno colombiano, SOFASA ha liderado la implementacin de las normas antipolucin de
gases de escape en vehculos automotores, para la Comunidad Andina, desde 1995. Desde el
2002, SOFASA ha liderado la reactivacin para la navegabilidad del ro Magdalena, y se
convirti en actor de primera lnea en el sector industrial con el esquema de transporte de
partes y vehculos.
En cuanto al apoyo a actividades deportivas, en la tabla 8.1 se destacan las principales.

Tabla 8.1 Actividades deportivas apoyadas por SOFASA
Involucramiento y compromiso en las comunidades
Programa
Entidad
Comentario
Nutrir
Donacin de balones Copa
Fundacin Fe y Alegra
Toyota Libertadores. Aparece
Fundacin Rescatando
Programa "El gol de la alegra" (2004) Fundacin Te Necesito
el listado de algunas de las
instituciones en donde se
Fundacin Sanar
realiz el programa. En total se
Fundacin Futuros Valores entregaron 1.823 balones a
Fundamor
instituciones
de
escasos
recursos.
Instituto para nios ciegos
Fundacin Carla Cristina
Prstamo de instalaciones deportivas a Deportivo Ind. Medelln
Prstamo de las instalaciones
equipos de ftbol de Antioquia
deportivas de la Compaa
Atltico Nacional
(Permanente)
para entrenamientos
Envigado Ftbol Club
Actividades para reducir o prevenir molestias o peligros derivados de sus operaciones y/o
dentro del ciclo de vida de sus productos
tiene con el pas. Por esto, desde hace varios aos ha venido realizando una serie de inversiones que
le permiten contar con una tecnologa y una cultura orientadas al mejoramiento de sus procesos de
produccin y al control de la contaminacin que genera. Estas inversiones se relacionan en la tabla
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8.2.
Tabla 8.2 Inversiones realizadas por SOFASA como aporte al medio ambiente.
AO INVERSIN
DESCRIPCIN
VENTAJAS
La base anticorrosiva, aplicada por este sistema es de

alta tecnologa.
Cambio de base roja con base de solventes por
USD
Operacin de la
pintura a base de agua.
Reutilizacin de un porcentaje muy alto de la pintura
5.652.911
lnea cataforesis
por su proceso en cascada.
Ultra filtracin capaz de separar la pintura de los

1998
solventes y regresarlos al proceso.
Diseo
y
construccin de la Racionalizacin de los recursos naturales.
USD
planta
de
tra- Tratamiento de las aguas residuales generadas en el
proceso productivo.
586.772
tamiento de aguas,
tanto
industrial Cumplimiento de la legislacin ambiental.
como residual
Proceso
de Cambio de combustibles contaminantes.
USD
1999
conversin de los Disminucin del consumo de combustible.
137.365
Disminucin de las emisiones atmosfricas.
sistemas a gas
Cumplimiento de la legislacin.
Disminucin de los riesgos que implican

2001
Implementacin del
USD
responsabilidades legales.
/
Sistema de Gestin
Prevencin de la contaminacin.
113.584
2002
Ambiental
Minimizacin de residuos.
Ahorro de agua y energa.
Reposicin de dispositivos de separacin de residuos.
Ejecucin de mapas de ruido ambiental.

Cumplimiento
Modificacin planta de tratamiento cha.

actividades
del
USD
2003
Kit para prevencin de derrames.

196.173
Sistema de Gestin
Disposicin de residuos especiales.

Ambiental
Construccin de parque ecolgico.
Cumplimiento de requisitos de ley.

Igualmente, los adelantos tecnolgicos de nuestras casas licenciadoras permiten a la Empresa
ofrecer, a los clientes de los pases donde tiene presencia, vehculos cuyas emisiones de gas estn
controladas por sistemas cada vez ms perfeccionados. Con ello se pretende responder a la
necesidad mundial de dar bienestar al planeta.
Como parte importante de sus Sistemas de Gestin de Salud Ocupacional y Ambiental, SOFASA
previene la ocurrencia de impactos al ambiente y riesgos a la comunidad, llevando a cabo las
actividades que se muestran en la tabla 8.3.
Tabla 8.3 Actividades para prevenir molestias y peligros
Actividades
Comentarios
Riesgos para la salud y accidentes
Solicitud de plan de emergencias a los los Con esto aseguramos que en caso de tener un derrame de
transportistas de mercancas peligrosas y algn producto, nuestros proveedores ocasionen el mnimo
exigencia de cumplimiento del Decreto 1609 impacto a la comunidad en materia de salud. Se exigen
mantenimientos preventivos a los vehculos y se les enva
de 2002.
un comunicado a los propietarios para que lleven un
En el caso del transporte de los vehculos registro y control de stos. Se verifica en formatos de
nuestros por parte de una empresa inspeccin diario a las nieras, calificando el estado de
transportista, se hace inspeccin diaria y bandas de los frenos, las fugas de aceites y lquidos, y el
mensual del estado de los vehculos.
estado de partes, como las llantas.
Ruido y malos olores
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Anualmente SOFASA realiza mediciones

ambientales de ruido en los alrededores de Las mediciones realizadas a la fecha muestran que
las sedes, con el fin de asegurar su estado SOFASA no ha ocasionado problemas de ruido o malos
olores a la comunidad de acuerdo a los parmetros de la
normal.
Adicionalmente, damos cumplimiento a la ley.
legislacin que aplica en esta materia.
Peligros (seguridad)
Planes de contingencia para fugas de gas,
Con el fin de eliminar los peligros que se le pueda
manejo de productos qumicos y peligros, y
ocasionar a la comunidad interna y externa, se realizan
fugas de CO2.
revisiones peridicas del estado de los equipos que
Capacitacin a nuestra brigada con el fin de contienen lquidos y gases.
prevenir y controlar las fugas de gas.
Polucin y emisiones txicas
Nuestros productos tienen los siguientes mecanismos de
control.
PCV (vlvula de ventilacin positiva del carter): aspira el
aire que se filtra por los anillos de los pistones y los
vapores del aceite caliente para introducirlos
En nuestros productos existen emisiones nuevamente a la cmara de combustin.
evaporativas, que vienen del combustin del Canister: es un filtro de carbn activado que retiene los
motor.
hidrocarburos que se evaporan en el tanque de gasolina.
EFI (inyeccin electrnica de combustible): se encarga
de mantener la riqueza de la mezcla aire-combustible (1
g combustible por 14,6 g de aire), la mezcla ideal donde
se presenta el menor grado de contaminacin.
Convertidor cataltico: su funcin es la oxidacin de los
hidrocarburos y el monxido de carbono y en algunos
casos reducir el xido de nitrgeno.
Eleccin y medio de transporte
Desde el 2002, SOFASA ha venido liderando la reactivacin para la navegabilidad del ro Magdalena,
y se convirti en actor de primera lnea en el sector industrial, con el esquema de transporte de partes
y vehculos, buscando alternativas menos contaminantes que el transporte va terrestre.
En la tabla 8.4 y en la figura 8.1 se presenta un resumen de las cifras que ha manejado el transporte
de contenedores por el ro Magdalena desde el 2002 hasta el 2004.
Tabla 8.4 Datos del proyecto del ro Magdalena
Carga movilizada:
232 contenedores entre el 2002 y el 2003
Objetivo ao 2004:
550 contenedores, equivalente a:
15 semanales.
10.000 toneladas carga suelta
100 vehculos
700
600
607
500
550
400
300
200
101
121
100
Empresas fluviales :
Naviera fluvial colombiana: 50%
Fluvicar: 50%
0
R ea l 2 0 0 2
R ea l 2 0 0 3
O b jetiv o 2 0 0 4
R ea l 2 0 0 4
Figura 8.1 Evolucin del proyecto transporte

de contenedores de 40 pies por el ro
Magdalena.
Reduccin y eliminacin de residuos y embalajes; sustitucin de materias primas u otros

insumos, y utilizacin de energa, materias primas y reciclados
En la tabla 8.5 se presenta un resumen de las actividades que ha implementado SOFASA con el fin de
controlar los impactos que se pueden generar con los productos de la Empresa y con su proceso
productivo. En el subcriterio 8b se muestran algunos indicadores que sustentan esta informacin.
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Tabla 8.5 Informe sobre actividades para colaborar con la preservacin y mantenimiento de recursos
Actividades
Comentarios
Eliminacin y reduccin de residuos y embalajes
Implementacin de embalajes retornables para
material de CKD y material de integracin de
Se implement el RV5 con Renault desde el
piezas locales.
2003, y se cambiaron los contenedores
Reutilizacin de cajas de cartn para reempacar
utilizados de madera por contenedores
mercanca de la posventa.
retornables de acero.
Todos los residuos peligrosos que resultan del
proceso son incinerados.
Sustitucin de materias primas u otros insumos
Se cambiaron materias primas en el tratamiento de
superficie al sustituir el fosfato con cromo por un Desde 1997, SOFASA viene adelantando
fosfato trivalente sin plomo.
cambios en las materias primas que son
Se cambiaron combustibles lquidos, como el fuel contaminantes, por unas menos contaminantes,
contribuyendo al mejoramiento de las aguas
oil a gas natural.
Se cambi la proteccin de superficie con base en residuales y a la emisin.
solvente, a base de agua.
Utilizacin de la energa, materias vrgenes y
reciclado
Se tienen programas de racionalizacin del uso de
Se han logrado cumplir las metas de reduccin
energa
en el consumo de energa y en la separacin
Se tiene un programa de reciclaje, reutilizacin de
de los residuos desde el origen, logrando que
los residuos que se generan en el proceso
se integren nuevamente al ciclo productivo.
productivo
8 b Medidas de Desempeo
1069
Generacin de empleo
1015
804
El ndice de empleo directo generado por SOFASA

registra una tendencia al alza, como se puede observar
en la figura 8.2. Si analizamos el nmero de los dos
ltimos aos, en donde se pas de 872 trabajadores en
promedio a 1.015, se ve la estabilidad que ofrece la
Compaa, a pesar de la fluctuacin del mercado
automotor.
2000
2001
898
872
2002
2003
2004
Figura 8.2 Promedio de personal por ao
Salarios y prestaciones pagados por SOFASA

Los salarios pagados por la Compaa estn muy por encima del salario mnimo legal vigente, como
se explic en el subcriterio 7b y tambin
superiores a la Media establecida para los
salarios
de
las
empresas
del
13.882.555
Departamento.
13.093.594
As mismo, los empleados cuentan con
prestaciones extralegales altas, que los
benefician
positivamente,
como
se
mencion en el Criterio 7. La figura 8.3
muestra (en dlares americanos) los pagos
realizados tanto en salario como en
prestaciones a los trabajadores.
11.169.692
10.295.627
2000
2001
9.893.217
2002
2003
2004
Figura 8.3 Salarios y prestaciones
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Aportes a organismos parafiscales

La Empresa ha realizado los aportes parafiscales oportunamente y de acuerdo con las normas
establecidas por la ley, como se puede observar en la tabla 8.6 (los datos son en millones de pesos).
Tabla 8.6 Aportes a organismos parafiscales (USD)
2000
Cajas de compensacin
familiar
Instituto Colombinao de
Bienestar Familiar (ICBF)
Servicio Naciona de
Aprendizaje (SENA)
Total
2000
2000
2000
2000
280.894 367.106 312.155 282.783 385.998

210.551 275.329 234.017 212.174 252.104
140.684 183.553 155.880 141.217 230.681
634.129 827.988 704.052 638.174 870.783
Uso de planteamientos formales de sistemas de gestin.

tiene con el pas.
Como responsabilidad y compromiso de la Organizacin con el medio ambiente, en el 2002 se dise,
implement y certific el Sistema de Gestin Ambiental (SGA), donde se identifican los aspectos
ambientales significativos. Este sistema est bajo la coordinacin del Representante de la Direccin
del SGA, quien con cada departamento o rea realiza anualmente una revisin inicial detallada de los
procesos desarrollados en la Empresa, tanto en condiciones normales, como anormales. Esta revisin
permite conocer todos los aspectos e impactos ambientales que se generan y cuales son
significativos.
En la tabla 8.7 se presentan algunos indicadores de gestin ambiental y su evolucin.
Tabla 8.7 Indicadores de gestin ambiental
Resultados 2001 2002 2003 2004 Meta Tend.
Comentarios
Residuos
Se ha disminuido la generacin de los residuos
slidos
dispuestos en el 10,35 8,46 8,68 6.71 7,61 slidos gracias a algunos proyectos que se han
implementado en SOFASA.
relleno sanitario
(Kg/veh)
Valorizacin de
Se logr obtener un 50% ms del valor
los
residuos
presupuestado en la valorizacin de los
residuos, debido a la excelente separacin de
(ventas
en 559,2 526,5 462,8 662 440
millones
de
los residuos en la fuente y al aumento de la
pesos)
produccin en el 2004.
A pesar del aumento de produccin en el 2004,
Consumo
de
se gast menos energa, debido a un mejor uso
468,8 650,7 604,4 493,7 597
energa
de los equipos, y a las diferentes campaas de
(Kw/veh)
ahorro en la compaa.
Este resultado se logr gracias al estudio que
realiz el personal de mantenimiento sobre las
Consumo
de
fugas en la tubera de conduccin del agua de
3,18 5,15 3,96 2,51 3,76
agua (m3/veh)
las Empresas Pblicas de Medelln y los
diferentes grupos Kaizen que disminuyeron los
consumos de agua.
No se cumpli el objetivo en el rea de piezas
plsticas, a pesar de lograrlo en esmalte y
surfacer. Para el 2005 se emprendern unos
Emisiones
1,14 2,04 ------- 2,17 1,69
planes de accin al respecto. Es bueno aclarar
(Kg/h)
que a pesar de no cumplir el objetivo, se est
muy por debajo de la norma de emisin
gubernamental de mximo 8,8 Kg/h
- 83 -
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9. RESULTADOS GLOBALES
Accionistas
Como se mencion en la introduccin, desde marzo del 2003 SOFASA configur su nueva
participacin accionaria, as: Renault, 60%; Toyota, 28%, y Mitsui, 12%. Desde entonces, los
accionistas han asumido el compromiso de continuar respaldando a la Empresa en la produccin y
comercializacin de vehculos de los grupos Renault y Toyota, garantizando no slo su permanencia
en el tiempo, sino tambin la intencin de mejorar su posicin competitiva, de crecer y de continuar
siendo una empresa slida.
Durante los ltimos aos, la Empresa ha buscado permanentemente su crecimiento y desarrollo,
basndose en la renovacin de su gama de productos y en la expansin al mercado andino. Para
lograrlo, los accionistas han destinado las utilidades de la Compaa a importantes inversiones para la
modernizacin de la Planta y de los procesos productivos.
Por otra parte, SOFASA ha sido premiada por los accionistas, como se muestra en el subcriterio 6b.
Gobierno
Desde 1994, la Compaa ha buscado una posicin competitiva en el mercado, mediante la
generacin de una oferta de valor diferenciada, cuya meta es la excelencia tanto operacional como en
sus productos y servicios. As, SOFASA ha pasado de ser la tercera ensambladora del pas en 1994 y
1995, a tener el segundo lugar en produccin y ventas en el 2001, ao en el que obtuvo el Premio
Nacional de Exportaciones, otorgado por Analdex y Proexport. Este liderazgo en exportaciones se ha
sostenido durante los aos 2002, 2003 y 2004.
El excelente desempeo de la gestin le permiti a la Compaa obtener, en el 2004, el Premio
Colombiano a la Calidad de la Gestin, otorgado por la Presidencia de la Repblica y el
Ministerio de Comercio, Industria y Turismo. Este galardn es un reconocimiento al proceso de
gestin integral de la Empresa, enfocado en la calidad, productividad y competitividad.
SOFASA ha trabajado en materia logstica, en conjunto y colaboracin del gobierno y con empresas
de transporte terrestre, martimo y fluvial, sociedades portuarias, empresas del mismo sector
(Colmotores) y de otros sectores (Noel Familia), buscando mejorar todo el proceso logstico de
manera integral.
Por otra parte, ha sido lder y pionera, con el gobierno nacional, en el proyecto de recuperacin del ro
Magdalena como alternativa de transporte fluvial. As, parte del material CKD, es embarcado en
Cartagena y desembarcado en Puerto Berro. Esto ha permitido incrementar las inversiones
relacionadas con esta arteria fluvial y mejorar su infraestructura, con el consecuente beneficio para la
comunidad involucrada.
Estos proyectos han hecho acreedora a la Empresa del Premio Excelencia Logstica 2003, en la
categora gestin logstica integral.
Instituciones financieras
La excelente gestin financiera de la compaa y el dinamismo del sector automotriz, ha
generado confianza en las entidades financieras del pas, lo cual ha permitido a la compaa
ser calificada como cliente apto para el acceso a los cupos de crdito.
Por otra parte, SOFASA cuenta con amplia credibilidad y excelente imagen como emisor de
papeles en el mercado pblico de valores colombiano desde diciembre de 1996, cuando
incursion por primera vez con la colocacin de Bonos Ordinarios en moneda local, por un
monto equivalente de ese ao a USD 21.9 millones, a plazos de 1, 2 y 3 aos, con calificacin A,
otorgada por Duff&Phelps para emisiones con buena calidad crediticia. En junio de 2000,
realiz una segunda colocacin de Bonos Ordinarios, tambin en pesos, por un valor
equivalente a USD 4.5 Millones, a plazos de 3 y 5 aos, con calificacin AA+, otorgada por
Duff&Phelps para emisiones con alta calidad crediticia, y en diciembre de 2003 SOFASA coloc
papeles comerciales a corto plazo, 120, 180 y 270 das, por un monto en moneda local
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equivalente a USD 10.8 millones, con calificacin DP1 otorgada por Duff&Phelps para
emisiones con certeza muy alta en su pago oportuno, con factores de liquidez y proteccin
muy buenos y riesgos insignificantes. Todas estas emisiones han sido muy exitosas, con
demanda superior a los montos ofrecidos por el mercado, hecho que confirma la calidad de
riesgo con que es percibida SOFASA por los inversionistas del pas.
Empleados
La Encuesta de clima organizacin evidenci que el nivel general de satisfaccin de los
trabajadores con SOFASA es del 96%, tema desarrollado en los Criterios 3 y 7. Este resultado
permite conocer cul es la percepcin que tiene los trabajadores frente a la cultura y estilo de
liderazgo de la compaa, las cuales se han caracterizado por su solidez y estilo participativo,
fruto de un proceso de maduracin tanto en la parte humana como tcnica, y que han puesto
de manifiesto todos los elementos que nos dan identidad, que vivimos a diario y que estn
presentes en nuestros procesos, estructuras y resultados.
Adicionalmente, en una encuesta realizada a la comunidad local, por el peridico El
Colombiano, en el ao 2001, SOFASA fue catalogada como la primera empresa del sector
privado donde los colombianos quisieran trabajar. Esto evidencia el reflejo de nuestro clima
organizacional en nuestra sociedad.
Clientes
Las percepciones de los clientes son evaluadas por medio de las Encuestas de servicio al cliente,
cuyos resultados son tratados en el Criterio 5.
Proveedores
Con el fin de mantener la comunicacin y reconocer los esfuerzos de los proveedores, se
realizan dos eventos importantes:
La Convencin Kaizen, en la cual se presentan y premian los mejores trabajos realizados
por aquellos. Esta actividad es liderada cada ao por la Divisin de Compras, desde el
lanzamiento del programa y capacitacin a los participantes, hasta la presentacin de los
trabajos realizados.
El principal evento para comunicar los resultados globales, las proyecciones, las estrategias y las
nuevas polticas, es la Reunin Anual de Proveedores, a cargo de la Divisin de Compras, con la
participacin del equipo directivo de la Compaa y los representantes de las casas licenciadoras.
En esta reunin se hace un reconocimiento a los mejores proveedores, por su desempeo durante
el ao en calidad, productividad y entregas.
9 b. Medidas de desempeo
Desempeo financiero
A continuacin se presentan los resultados claves, para la Organizacin y los accionistas, y a cul eje
estratgico van encaminados. La tabla 9.1 muestra los resultados obtenidos en los ltimos cinco aos.
Tabla 9.1 Resultados de la gestin de la Compaa
Cifras en miles de USD
(si no se indica lo contrario)
Ventas totales
Utilidad bruta
Margen bruto (%)
Utilidad operacional
Margen operacional (%)
Utilidad neta
Margen neto (%)
EBITDA
2000
2001
2002
2003
2004
259.646 379.015 320.898 292.255 483.721

27.312 47.326 40.938 28.897 65.104
10,5
12,5
12,8
9,9
13,5
8.606
20.964 16.329
5.537
22.412
3,3
5,5
5,1
1,9
4,6
23.819 13.727
6.881
5.131
14.068
9,2
3,6
2,1
1,8
2,9
19.361 31.793 26.381 16.329 36.183
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EBITDA/ventas (%)
Nmero de empleados (promedio)
Ventas por empleado
ndice de endeudamiento (%)
Activo
Pasivo
Patrimonio
Activo Corriente
Pasivo Corriente
Capital de trabajo
Pasivo a largo plazo
% de endeudamiento a largo plazo
Flujo de caja por operaciones
Flujo de caja por inversiones
Flujo de caja por financiacin
Caja disponible
Rendimiento del patrimonio (%)
7,5
8,4
8,2
5,6
7,5
688
1.191
911
878
1.015
377
318
352
333
477
83,0
70,8
57,9
65,1
58,5
96.951 121.506 84.750 127.643 180.603
80.495 86.012 49.063 83.036 105.592
16.456 35.494 35.687 44.607 75.011
61.149 80.319 56.233 67.846 95.452
66.806 74.871 48.757 66.354 81.892
-5.657
5.447
7.476
1.492
13.560
13.689 11.141
306
16.682 23.700
14,1
9,2
0,4
13,1
13,1
-4.985 15.390 10.014 28.657
6.806
24.850 -2.239
-1.252
-3.243
-6.652
-16.160 -4.801 -16.931 19.141 -19.124
8.674
16.828
6.232
23.557
6.630
144,7
38,7
19.3
11,5
18,8
En la tabla se observa cmo SOFASA ha incrementado su cifra de negocios y sus ventas por empleado, gracias a la consolidacin de los mercados en Colombia, Ecuador y Venezuela. El incremento
de las ventas en el 2004 se debe a la recuperacin de las operaciones comerciales con Venezuela,
que permitieron elevar el volumen de exportaciones a ese pas en un 741,5%. As mismo, las ventas
de SOFASA en Colombia registraron un importante crecimiento del 13,9%.
El crecimiento sostenido de los mrgenes, tanto bruto como operacional, es resultado en gran parte
del incremento en los volmenes de venta, por efecto de la ampliacin y modernizacin de la gama de
productos y del dinamismo en el proceso de exportaciones, lo cual ha contribuido a la absorcin de
costos fijos, que se complementa con las acciones ejecutadas para reducir costos y gastos.
El margen neto en el 2000 es excepcional, por efecto de ingresos no operacionales, generados en la
venta de los inmuebles de la Sociedad, que luego fueron recomprados en el 2003.
Desempeo no financiero
Desempeo global
La recuperacin de SOFASA ha sido posible gracias a la conjugacin de muchos factores, entre otros,
la renovacin de la gama de productos, la bsqueda de la eficiencia en costos y productividad, la
mejora en el ambiente laboral, el desarrollo del personal, la optimizacin de la red de concesionarios,
la potenciacin de los proveedores, el mejoramiento de la infraestructura, las mejoras en los procesos
de exportacin y logstica, y el aumento de los niveles de calidad y de los servicios posventa.
Los indicadores comerciales son muy significativos, porque miden el posicionamiento de los productos
en cada nicho de mercado y permiten determinar el grado de satisfaccin de los clientes con los
mismos.
Cuota del mercado nacional
El mercado automotor colombiano experiment en el 2004 un crecimiento del 19,4%, en comparacin
con el 2003. Segn el Mercado Total de Marcas (MTM), en el pas se vendieron, en total, 112.472
vehculos (vase tabla 9.2).
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Tabla 9.2 Cuota del mercado nacional
Ao
Aspecto
Unidades
pblico
Colombia
vendidas a Renault
en
MTM Toyota
MTM
2000
2001
2002
7.890
2.489
60.142
11.292
1.929
64.936
14.518
3.092
88.888
2003
2004
17.093 18.125
4.532
6.291
94.214 12.472
La estrategia comercial de Renault y Toyota estuvo enfocada en mantener la participacin en el

mercado, en fortalecer el servicio al cliente y en consolidar la presencia de las marcas en el Pacto
Andino, en el cual tuvo un incremento del 46%. Para ello, el lanzamiento de nuevos vehculos y de
series especiales fueron herramientas de mercadeo que contribuyeron a los resultados positivos de
final de ao.
El crecimiento de Renault en Colombia, comparados los aos 2004 y 2003, fue del 4,1% en el
mercado total de automviles, en el cual tuvo una participacin del 22,8%. En el MTM, el crecimiento
fue del 4,0% y la participacin del 15,8%. El lanzamiento del Mgane II, de varias series especiales a
lo largo del ao y la participacin de SOFASA en el Saln Internacional del Automvil de Bogot,
donde registr las mejores ventas en la historia de sus participaciones en este evento, contribuyeron a
este crecimiento.
Toyota, por su parte, tuvo uno de sus mejores aos en el mercado colombiano al registrar 6.291
unidades vendidas, para un crecimiento de 40,5% y una participacin del 6,1% en el MTM. Estos
resultados positivos de la marca se debieron, principalmente, al xito de la Toyota Prado Sumo (cuyas
1.444 unidades contribuyeron al crecimiento de la marca del 20,7% en el segmento de camperos); a la
Hilux, que sigue siendo lder en su segmento, con 2.909 unidades vendidas, y a los lanzamientos del
Corolla XEi y la nueva Land Cruiser importada de Venezuela.
Todos los anteriores resultados fueron posibles, igualmente, gracias a un excelente servicio posventa
ofrecido por la red de ambas marcas, el cual incluy la apertura del Renault Minuto Mantenimiento
nmero 21 en el pas y al quinto Renault Minuto Carrocera, puntos que amplan la red existente, para
fortalecer el servicio al cliente. Asimismo, Toyota continu aplicando los lineamientos del Toyota Way
en toda su red de distribucin, para mantener el alto nivel de calidad y respaldo que caracteriza a la
marca.
Cuota del mercado de exportaciones
Una vez ms, SOFASA ocup el primer lugar en exportaciones entre las ensambladoras colombianas,
con un 47,2% de participacin y un incremento del 202% en relacin con el ao anterior (vase tabla
9.3).
Tabla 9.3 Cuota del mercado de exportaciones
Ao
Aspecto
Evolucin de exportaciones en Renault
unidades vendidas a Venezuela
Toyota
Evolucin de exportaciones en Renault
unidades vendidas a Ecuador
Toyota
Total exportaciones (Ven + Ecu)
2000
7.778
3.076
62
976
11.892
2001
10.511
4.023
198
2.731
17.463
2002
2003
2004
4.061
1.950
1.747
2.520
10.278
1.025
227
1.364
1.796
4.412
6.122
3.664
1.270
2.057
13.113
Las exportaciones a Venezuela tuvieron un incremento histrico del 741,5%, gracias al final de la crisis
poltica que se present el ao anterior en ese pas, a la liberacin de divisas por parte del gobierno y
al aumento del MTM a 134.358 unidades.
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Procesos
Produccin
En el 2004, SOFASA ensambl 36.473 vehculos 12.467 ms que en el 2003, cifra rcord en
la Compaa (vase tabla 9.4). Esto se debi al incremento de las exportaciones a Venezuela y
al aumento del mercado colombiano, lo que contribuy a aumentar la produccin diaria entre
marzo y diciembre, para trabajar en dos turnos.
Tabla 9.4 Ensamble de vehculos por ao
Ao
2000
Aspecto
Produccin de SOFASA
21.620
2001
2002
2003
2004
31.524
27.217
24.006
36.473
OBJETIVO
2004
23.599
Desempeo
El desempeo de lo procesos se mide segn la productividad, el costo de transformacin y los
indicadores de mantenimiento.
1. Productividad. Entendida como horas hombre por vehculo. Ha sido uno de los aspectos para
mejorar en los ltimos aos, con el fin de incrementar la competitividad y acercarse a los valores
internacionales para plantas similares a SOFASA (22 horas hombre para Renault y 25 horas hombre
para Toyota).
Los resultados mostrados en la tabla 9.5 son producto del desarrollo de planes de
estandarizacin y 5S en los puestos de trabajo, los cuales han disminuido los tiempos de
produccin en los vehculos, por medio del apoyo y asesora de las casas licenciadoras,
adems de la capacitacin y entrenamiento en habilidad y destreza impartidos a los operarios
en los procesos de ensamble de vehculos.
Tabla 9.5 Desempeo de procesos segn la productividad
Ao
2000
2001
2002
2003
Aspecto
Renault
40
37.4
34
31.24
Toyota
46
39.3
35
32.0
Productividad
2004
25.86
25,68
Objetivo
2004
25.63
26,51
(Horas hombre
por vehculo
2. Costo de transformacin. Entendido como el costo de fabricar el vehculo (energa, agua, gas,
salarios, prestaciones, mantenimiento, entre otros). La disminucin del costo de transformacin en
SOFASA se ha logrado mediante acciones de ahorro y productividad, hasta el punto de obtener costos
aproximados al 50% de lo que le cuesta a las otras dos ensambladoras nacionales (vase tabla 9.6).
Ya en un contexto internacional, nuestros costos no estn lejos de los de las plantas europeas, como
la de Renault en Valladolid Espaa, que en el 2003 contaba con un valor de transformacin de USD
450.
Tabla 9.6 Evolucin del Costo de transformacin
Ao
2000
2001
Aspecto
Costo
de
transformacin
586
525
(US$/Veh)
2002
2003
2004
554
511
477
OBJETIVO
2004
468
80
70
60
50
40
30
20
10
0
73
57
59
54
51
40000
35000
30000
25000
20000
15000
10000
5000
0
VEH.
3. Indicadores de mantenimiento. Para optimizar la

utilizacin de los activos, la gestin de mantenimiento y
limpieza de las instalaciones y equipos, se posee los
siguientes indicadores:
US D$/VEH.
Aunque el objetivo del 2004 no se cumpli, la tendencia de evolucin es muy positiva, lo que lleva a
una mejora de competitividad de la Empresa en el
COSTOS DE MANTENIMIENTO
sector.
2000
2001
2002
2003
2004
GASTOS MTTO.
PRODUCCIN
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a. Costos de mantenimiento: cada mes se evalan las rdenes de trabajo, discriminando los
costos por rea, el tipo de mantenimiento, la mano de obra y materiales, con el fin de
identificar
y
gestionar
los
costos
mes
a
mes
(vase
figura
9.1).
Figura 9.1 Evolucin de costos de mantenimiento
b. Disponibilidad de Planta: diariamente se hace

seguimiento a los paros de lnea, discriminados
por reas, donde se identifican las averas que
ms incidencia tienen sobre la produccin y se
formulan las contramedidas requeridas para
cada problema con el fin de minimizarel impacto
de los paros (vase figura 9.2).
SEGUIMIENTO
100,00%
99,75%
99,50%
99,30%
99,00%
98,92%
98,86%
2001
2002
98,50%
98,00%
97,89%
97,50%
2000
Figura 9.2 Seguimiento disponibilidad
2003
2004
Costos logsticos
Es sabido que la logstica se ha vuelto uno de los rubros donde mayores ahorros pueden hacer las
organizaciones para mejorar su competitividad en el mundo globalizado de hoy. En SOFASA, este
aspecto ha sido importante, y ha contribuido notablemente a los resultados de la Compaa, como se
presentan en la tabla 9.7.
Tabla 9.7
Ao
Aspecto
Costo
logstico:
Porcentaje
costos
logsticos/ventas (%)
Daos y averas: USD/Vehculo de todas las
piezas daadas, sean locales o CKD
Tasa de servicio nacional: porcentaje de
vehculos entregados en el tiempo pactado/total
de vehculos entregados (%)
Tiempo de entrega: tiempo en das tomado para
entregar los vehculos a los concesionarios
Tasa de servicio exportaciones: porcentaje de
vehculos de exportacin entregados en el tiempo
pactado/total de exportaciones (%)
Inventarios: relacin entre ventas/inventarios de
materia prima en trnsito y proceso y vehculos
terminados
Stock piezas nacionales: nmero de das de
inventario en bodega de piezas nacionales
Lead time Renault: tiempo en das entre pedido
material CKD hasta la entrega del vehculo
terminado al transportador
Lead time Toyota: tiempo en das entre pedido
material CKD hasta la entrega del vehculo
terminado al transportador
2001
2002
2003
2004
Obj.
2004
Tend
8,27
8,22
7,07
6,73
7,0
3,60
1,70
0,70
54,0
85,0
89,0
91,1
90,0
3,83
2,40
1,54
1,40
1,5
62
85
93
96
95
0,69
0,79
0,73
0,99
0,80
93
92
91
90
90
105
105
104
103
102
Calidad
Como se explic en el subcriterio 6b, la calidad de los vehculos producidos se mide utilizando
el indicador de AVES en defectos por vehculo para Renault, y en Defectos/Vehculo para
Toyota.
Para medir la calidad del proceso se utiliza como indicador el clculo del Pago de aceptacin
directa (PAD), que mide el total de vehculos que salen de cada lnea de produccin sin
defectos, sobre el total de vehculos producidos. La evolucin de este indicador se presenta
en la tabla 9.8.
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Tabla 9.8
Taller
2001
2002
2003
2004
Tend.
Soldadura
68,6%
82,0%
84,0%
88,0%
(+)
Pintura
71,2%
80,2%
80,7%
88,0%
(+)
Ensamble
69,4%
71,5%
75,1%
55,0%
(-)
47,8%
63,1%
68,8%
69,0%
(+)
Pista
pruebas
de
Comentario
Solamente en el taller de ensamble
se presenta una tendencia negativa
en el indicador, sustentada en el
aumento de exigencia de los
estndares de inspeccin en busca
de mejorar an ms la calidad de
nuestros vehculos en los clientes
finales.
Certificacin
En 1999, el Instituto Colombiano de Normas Tcnicas y Certificacin (Icontec) le otorg a SOFASA el
primer certificado de calidad ISO 900294, que abri el camino de la excelencia en todas sus
operaciones. En el 2000 recibi la certificacin del referencial EAQF, por parte del organismo
internacional UTAC, avalado por el Ministerio de Transporte Francs. En el 2002, se certific en ISO
14001 para ampliar su decisin de proteger el medio ambiente; en 2003 obtuvo las certificaciones
NTC OHSAS 18001, destinada a la proteccin del trabajador, y la ISO 9001-2000, de Gestin de la
Calidad. Gracias al compromiso de todos los miembros de la organizacin, SOFASA mantuvo, en el
2004, las certificaciones de Calidad, ISO 9001-2000, por parte del SGS; la de Seguridad Industrial y
Salud Ocupacional, NTC OHSAS 18001, y la de Gestin Ambiental, ISO 14000, otorgadas por el
Icontec.
Adems, con el fin de evaluar el mantenimiento y mejora del Sistema de Gestin de Calidad, se
realizan auditoras, las cuales se encuentran catalogadas en varios tipos, segn lo que se desee
auditar. stos son:
De proceso: elaboradas bajo la metodologa Renault. Tiene como objetivo verificar la eficacia
de los procesos de transformacin de los productos, desde la recepcin de las materias
primas, hasta la entrega de los vehculos a los clientes. Estas auditoras se hacen de acuerdo
con un programa anual que busca cubrir todos los procesos de la planta.
Internas al Sistema de Gestin de Calidad: busca verificar la adecuacin del sistema de
Gestin de Calidad con la Norma ISO 9001:2000 realizada una vez al ao.
Actualmente se cuenta con 18 auditores calificados segn el tipo de auditora que van a realizar.
La Alta Gerencia ha designado a la Divisin de Calidad como responsable de la planeacin, ejecucin
y seguimiento de dichas auditoras. stas se realizan teniendo en cuenta: nuevos procesos y
productos; modificaciones en los mismos o deteccin de posibles riesgos o no conformidades reales.
El programa de las auditoras de cada ao es consignado en el Plan de Actividades de la Divisin
Calidad, y validado y seguido directamente por el Presidente, en las reuniones peridicas de revisin.
Innovaciones y mejoras
En la tabla 9.8 se presenta la evolucin de las inversiones de la compaa.
Tabla 9.8 Evolucin de las inversiones de SOFASA
Ao
1998
1999
2000
2001
Cifra de ventas
391.367 281.751 546.481 872.394
Inversiones
14,35
7,63
5,42
8,85
% / Ventas
5,26
4,80
2,09
2,34
2002
2003
2004
813.226 840.249 1.265.069
2,64
1,63
9,89
0,82
0,56
2,06
La Compaa realiz en el 2004 inversiones del orden de USD 9.89 millones, cercanas al 2,06% de las
ventas del mismo ao, para continuar con la poltica de actualizacin y renovacin de la gama de
productos de las marcas y, especialmente, modernizar la planta de produccin para el desarrollo de
nuevos proyectos. Asimismo, esta inversin se destin al apoyo de proveedores locales.
- 90 -
www.sofasa.com.co
En la tabla 9.9 se presenta una relacin de los aos en los cuales se realizaron inversiones y a qu
proyectos de vehculos nuevos corresponden.
Tabla 9.9 Ao de inversin y tipo de proyecto correspondiente
Ao
1998
1999
2000
2001
Clio
x
x
Clio II
L-90a
Prado
x
New Hi Lux
x
x
Deltaa
a Las inversiones de estos proyectos continuarn en el 2005.
2002
2003
2004
x
x
x
x
Recursos externos, incluidas asociaciones
Desempeo de proveedores locales.

En SOFASA, el desempeo de los proveedores se mide de dos formas: una es el nivel de PPM, que
es el nmero de partes defectuosas por cada milln de piezas entregadas, y la otra es el porcentaje de
proveedores con sistema de calidad certificada (vase tabla 9.10).
Tabla 9.10 Evolucin del desempeo de proveedores locales
Ao
2000 2001 2002 2003 2004
Aspecto
PPM
3300 2949 1742 1431 477
Porcentaje de proveedores con EAQF "A" 21% 39% 87% 92% ---
Obj.
2004
Tend.
---
---
A partir del 2004, se inicio el proceso de certificacin ISO/TS 16949 con los proveedores. Dicha
certificacin est en incremento, por ser reciente y de poca demanda en Colombia. Actualmente, el
13% de nuestros proveedores se encuentran certificados.
Los resultados no alcanzados en productividad se vieron afectados por el comportamiento
desfavorable de la moneda local frente al dlar y por el aumento de las materias primas a nivel
mundial (por ejemplo, el acero).
El no cumplimiento en el indicador de plazo fue el reflejo del aumento de produccin no
presupuestado, el cual los proveedores no estaban preparados para afrontar en el tiempo dado. Es
por ello que para el 2005 se realiz un anlisis ms exhaustivo del comportamiento del mercado para
la elaboracin del presupuesto. Adicionalmente, el rea de Compras comenz a participar en las
reuniones de definicin de volmenes de produccin, con el fin de aportar y obtener informacin
relacionada con las capacidades de reaccin de los proveedores ante los cambios.
Desempeo de proveedores CKD.
Al igual que el desempeo de los proveedores locales, este desempeo se mide en PMM. La
evolucin de este indicador se muestra en la tabla 9.11.
Tabla 9.11 Evolucin de desempeo de proveedores de CKA
Ao
Calidad
Aspecto
PPM Francia Grand
Couronne
PPM Turqua Bursa
2000
-----
2001 2002 2003 2004
Obj.
2004
4.556 3.511 2.943 2.897 1.750

---
---
1.350 503
750
Tend.
+
+
- 91 -
www.sofasa.com.co
Si bien se ha presentado una mejora del 36% en los ltimos tres aos en el indicador de Francia
Grand Couronne, an no se cumplen los objetivos. Es por ello que se contina trabajando en tomar
acciones tales como cambios en el sistema de suministro y contacto directo con los productores.
Inmuebles, equipos, tecnologa y materiales
Una de las razones de ser de SOFASA como empresa respetuosa del medio ambiente, es mejorar
continuamente sus procesos para optimizar el uso de los recursos naturales.
Los indicadores relacionados con el consumo de energa, agua, entre otros, son tratados en la tabla
8.5 del subcriterio 8b.
- 92 -

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3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS

7. RESULTADOS DEL DESARROLLO DE LAS PERSONAS

Figura 1. Organigrama Funcional SOFASA

En su historia, SOFASA ha ensamblado y comercializado los siguientes modelos de vehculos:

Figura 2. Modelos de Vehculos Renault

Figura 3. Modelo de vehculos Toyota

Pintura: tnel de tratamiento superficial para el desengrase y preparacin de la lmina; proteccin

AQPP: Aseguramiento Calidad Producto y Proceso. Metodologa Renault utilizada para el

Casa licenciadora: Empresa que ha otorgado a SOFASA la licencia para ensamblar,

CKD: Completly Knock Down: Completamente desensamblado. Se refiere a las partes

Comit CP: Comit de planificacin de produccin Renault.

Comit RD: Comit de planificacin de produccin Toyota.

COP: Colombian Pesos.

EAQF: Evaluacin Aseguramiento Calidad Proveedores. Referencial de calidad basado en la

Nieras: Camiones o vehculos automotores utilizados para el transporte de vehculos nuevos.

SGA : Sistema de Gestin Ambiental.

SGC : Sistema de Gestin de Calidad.

SIPLA : Sistema para el control de lavado de activos.

8D: Metodologa de anlisis y solucin de problemas.

TMC: Toyota Motor Corporation.

Verbatim: Contenido de una encuesta.

Identifica que las cifras suministradas se encuentran pesos

1. LIDERAZGO Y ESTILO DE GESTIN

Mecanismo (sistemas de gestin para generar actitudes acordes

Para nosotros la calidad

Celebraciones de eventos especiales con el trabajador y su familia.

Dilogo con el personal

Participacin en actividades de mejora

Desarrollo de nuevos productos.

Reduccin de tiempos y disminucin de los

Unificacin de las mejores prcticas logsticas

Aumento de la satisfaccin de los clientes.

Generacin de escala para los proveedores.

Garanta de los procesos de desarrollo de las

Su gestin, mejoramiento y redefinicin peridica, se basa en la construccin conjunta (Alta Gerencia)

Desarrollo de nuevos proyectos y

Programa de Salud Ocupacional y

1 d. Los procesos se mejoran y gestionan sistemticamente

Figura 1.1 Mapa de Procesos del Sistema de Gestin de Calidad

Apoyarnos en el mercado nacional y orientarnos hacia el mercado de exportacin.

En el 2002 se revisa la Autogua y se configura el Proyecto 555, en el cual se replantean la misin y

1. Incrementar el volumen de ventas en el exterior.

El Proyecto 555 motiv en el talento humano el deseo de poner su profesionalismo y experiencia al

Figura 2.1 Ejemplo de construccin de la MAP del Proyecto 555

Figura 2.2 Esquema MAP

Orientaciones de las casas licenciadora Renault y Toyota.

Segmentos de clientes en los que participamos en los mercados de Colombia, Ecuador y

nuevos Ajustar los pronsticos de venta a la demanda.

Desarrollar una red de Implementar desarrollos tecnolgicos en la zona andina.

Tabla 2.3 Eje estratgico de mejoramiento

2 b. La Poltica y Estrategia est basada en informacin obtenida por mediciones del

Como entradas adicionales de informacin para el planteamiento de la poltica y la estrategia, en

2 c. La Poltica y Estrategia se desarrolla, evala, revisa y mejora

Figura 2.3 Ciclo de

Las reuniones realizadas

Junta Directiva (bimensual)

Figura 2.4 Instancias

Reuniones de rea o entre reas

Concepcin de la formulacin estratgica: visin (Mega), ejes estratgicos, orientaciones,

Este proceso se repite en cada nivel,

De esta manera, la Compaa asegura que

2.6 Despliegue por niveles

3. DESARROLLO DE LAS PERSONAS