EMPODERAMIENTO

Ibeth Carolina Olaya

Laura Losada
Omar Vidal
Daniela Suarez

Universidad Cooperativa de Colombia

Fundamentos y Teora de la Organizacin
Ingeniera Industrial
Neiva
2015

German Dario Hembuz Falla

Empoderamiento de las organizaciones (Empresas)

Cuando hablamos de empoderamiento, hablamos de potenciar o empoderar esto
para emitir poder y entrega de cada uno de los miembros de la organizacin. Para
as lograr el mximo desempeo del recurso humano, maximizando su potencial
que es uno de los mayores retos de las empresas hoy da y si hablamos de
multiplicar los resultados de un equipo de trabajo an ms.
Si bien es cierto se pueden lograr cosas increbles a partir de los esfuerzos de un
solo colaborador o de uno mismo trabajando individualmente, los alcances de
trabajar en equipo de la manera ptima pueden lograr resultados fuera de serie, sin
embargo es muy visto en las empresas que los gerentes solo den rdenes y ejerzan
su poder ms que su autoridad, sin importar como los empleados estn realizando
las tareas. Generalmente cuando se dirige de esta manera la tareas se realizan de
forma montona y nadie est contento con lo que hace ya que hay una gran falta de
motivacin.
Para Mechanic (1991) el empoderamiento es un proceso en el que los individuos
aprenden a ver una mayor correspondencia entre sus metas, un sentido de cmo
lograrlas y una relacin entre sus esfuerzos y resultados de vida.
En el mbito de la administracin de proyectos, el trabajo en equipo y la
consecucin de equipos de alto desempeo debe ser uno de los objetivos
principales de los gerentes, directores de proyecto y de las empresas, con tal de
asegurar el xito de sus proyectos, en las suma de las ideas, aportes, cualidades,
destrezas y capacidades de varias trabajando por un objetivo comn produce una
fuerza arrolladora, difcil de superar por una sola persona. Esto es algo que no
aplica solamente a la vida laboral, si no que trasciende a la vida personal y familiar
de todos y cada uno de nosotros.
Por su parte, Montero (2003) prescinde del neologismo empowerment para
referirse a su significado con el trmino "fortalecimiento", propio de la lengua
castellana y de uso anterior a la aparicin del concepto empowerment. Seala que
existe una correspondencia casi total entre ambos trminos. Lo define como:

"El proceso mediante el cual los miembros de una comunidad (individuos

interesados y grupos organizados) desarrollan conjuntamente capacidades y
recursos para controlar su situacin de vida, actuando de manera comprometida,
consciente y crtica, para lograr la transformacin de su entorno segn sus
necesidades y aspiraciones, transformndose al mismo tiempo a s mismos" (p.72).
El empoderamiento es una salida a estas barreras, pero Cmo se hace? Se trata de
una nueva forma de administrar que consiste en la integracin de todos los
miembros de la organizacin hacindolos participes y concientizndolos de que
hacen parte de un proceso importante para el buen funcionamiento, calidad y
consecucin de los objetivos de la organizacin que al final beneficia a todos por
igual. En otras palabras es crear sentido de pertenencia.
Zimmerman (2000) y Rappaport (1988) coinciden en que el empoderamiento es un
constructo que relaciona fortalezas individuales y capacidades (competencias),
sistemas naturales de ayuda y conductas proactivas con asuntos del cambio social y
de poltica social.
Lo anterior no significa dejar solos a los empleados, es ms bien darles una serie
de herramientas para su mejor desarrollo profesional como son: responsabilidad,
toma de decisiones, recursos, informacin, confiabilidad etc. Con estas
herramientas y una mejor forma de liderazgo se logra que los empleados den lo
mejor en lo que hacen y se crea una unin entre empleados y organizacin.
Al implementar el empoderamiento seguramente tendremos una ventaja
competitiva en un mercado que hoy est establecido por la calidad en el servicio, y
es aqu donde el empleado que este facultado para tomar decisiones podr resolver
problemas de forma inmediata llevando a la satisfaccin del cliente.
De la misma manera debemos tener en cuenta que no es un proceso de fcil
consecucin ya que se necesita tiempo para vencer algunos obstculos como son:
el miedo a perder la autoridad por parte de los gerentes y la inseguridad por miedo
a tomar decisiones incorrectas por parte de los empleados.
Por lo anterior se debe tener muy en cuenta 3 pautas claves:

-Compartir la informacin.
-Autonoma por medio de fronteras.
-Equipos auto dirigidos.
(Cornell Empowerment Group, 1989; Montero, 2003; Rappaport 1984;
Zimmerman & Rappaport, 1988) en una teora que plantea la necesidad de
diferenciar niveles, procesos y resultados de empoderamiento. Al respecto
distingue tres niveles, que son el individual, el organizacional y el comunitario y
advierte en cada uno de ellos dos aspectos, que son proceso y resultado. Sin
embargo, la diferencia que este autor establece entre proceso y resultado es
conceptualmente poco clara. Por ejemplo, "experiencias de ejercer control por
medio de la participacin en la toma de decisiones o resolucin de problemas en su
ambiente inmediato"y "manejo de recursos" (Zimmerman, 2000, p. 47).
Una vez superado estos inconvenientes y realizando el proceso de una forma
ordenada y teniendo claro los conceptos seguramente se lograran resultados
satisfactorios
para
la
organizacin
y
los
empleados.
Por lo tanto el empoderamiento es una estrategia de excelentes resultados siempre
y cuando todos los miembros de la organizacin estn integrados y convencidos de
que hacen parte de un equipo de trabajo donde demandaran esfuerzo y sacrificio
para llegar a una mejor calidad, eficiencia para lograr las metas establecidas y en
un buen entorno organizacional.
Desarrollo
En nuestro mundo actual de alta competencia y constantes cambios, las empresas
requieren de equipos de trabajo que trasciendan y no sean ordinarios, requieren de
grupos flexibles, altamente comprometidos, que se adapten rpidamente, que
evolucionen, tomen decisiones, sean autosuficientes y que resuelvan problemas de
forma eficiente siempre.

"uso de habilidades analticas para influir el medioambiente social y poltico" y

"realizar acciones para ejercer control participando en organizaciones comunitarias
o actividades" (Zimmerman, 2000, p. 47).
Uno de los puntos ms importantes en estos equipos que requieren hoy da es su
autosuficiencia, independencia y toma de decisiones, labor que anteriormente se
centralizaba en supervisores o jefaturas. El simple hecho de dar esta libertad y
confianza, se ha comprobado que se traduce en un mayor sentido de pertenencia y
compromiso hacia la labor que se ejerce, ya que propicia que sus miembros se
sientan cmodos y apoyen lo que realizan.
Antes de continuar, vale la pena mencionar la diferencia entre grupos y equipos de
trabajo:
Grupo: conjunto de personas con caractersticas comunes que se renen
para interactuar entre ellas para alcanzar determinados objetivos especficos.

Equipo: conjunto de personas comprometidas en el cumplimiento de metas

y objetivos comunes y claramente definidos, que comparten mtodos y/o
recursos econmicos, con habilidades y conocimientos que
responsablemente complementan de manera que el logro del equipo es
mayor que la suma del logro de los esfuerzos individuales. Equipos
facultados pueden hacer ms que individuos facultados
Dentro de los equipos, se tienen diferentes tipos segn su estilo o necesidad.
Tenemos por ejemplo los Equipos de Calidad, tambin llamados Equipos
Interdisciplinarios o Equipos de Mejora de Calidad, conformados para la
realizacin de determinado proyecto por miembros de diferentes departamentos
para resolver un problema especfico de calidad.
Dentro de esta clasificacin pueden aparecer los Equipos Relmpagos, cuando
existe poco tiempo para resolver o los Equipos Virtuales, cuando el
inconveniente de la distancia entre sus miembros puede resolverse de esta forma.

Por otro lado se tienen los Equipos de Fuerza de Trabajo, conformados por
miembros de un mismo departamento para resolver un problema en especial. En
este caso se acostumbra maximizar el potencial del equipo mediante seguimiento y
capacitacin.
Luego tenemos los Equipos de Alto Desempeo, tambin conocidos como
Equipos Autnomos, Equipos Auto Administrados, Equipos Auto Dirigidos
o Clulas Autodirigidas. Como ya se mencion anteriormente cuentan con
autoridad suficiente para poder responder por todo un proceso de trabajo o
lnea de produccin, que provee un producto o servicio a un cliente interno o
externo. Planean, ejecutan y dirigen el trabajo de principio a fin, sin la existencia
de una jefatura especfica.
Por su parte, Zimmerman (2000) plantea que las acciones, actividades o estructuras
pueden ser empoderadoras. Esta formulacin contiene implcitamente dos
elementos diferentes: las acciones y las estructuras. Estas estructuras proveedoras
de recursos y oportunidades empoderadoras merecen una terminologa para
referirse a ellas, que en este artculo denominaremos contexto empoderador. Por
ejemplo, una banda de jvenes puede vivir un proceso de empoderamiento en las
interacciones que inician y mantienen en los cursos de las Escuelas de Rock,
ofrecidas por un contexto empoderador institucional que es la Municipalidad y la
Divisin de Organizaciones Sociales de un Ministerio.

Planean, ejecutan y dirigen el trabajo desde el principio hasta el final, en donde no

se sabe quin es el jefe, fundamentndose en la filosofa del empoderamiento,
trasladando la toma de decisiones a los niveles ms bajos de la organizacin con el
propsito de que el personal operativo decida sobre su propio trabajo.
Dado que trabajan de esta forma, se conforman de personal capacitado y que
cumpla con este perfil proactivo y de alta eficiencia, responsables de monitorear y
controlar su propio desempeo, asignndose tareas, resolviendo problemas y
mejorando procesos.
Por lo general, la existencia de equipos de trabajo de alto desempeo se da en
organizaciones de alto desempeo, donde la empresa ha logrado alinear a sus

trabajadores con respecto a sus objetivos estratgicos y metas empresariales, con

un alto nivel de compromiso.
Retomando el tema vital en este tipo de equipos como lo es el Empowerment o
Empoderamiento, ste constituye el conceder autoridad en la toma de decisiones
pero tambin es importante mencionar que as como se da poder, se debe pedir
rendicin de cuentas sobre el poder que se otorga.
Cuando una persona ingresa a determinada empresa, cuenta por lo general con un
alto nivel de motivacin, algo que lastimosamente puede verse disminuido con el
paso del tiempo, cuando se les impide realizarse y se les exige acomodarse a
estructuras rgidas y a una manera determinada de hacer las cosas. El
empoderamiento viene a promover entonces que cuando las personas quieren dar
lo mejor de s, puedan hacerlo sin interferencias, dndoles la opcin de hacerlo por
su cuenta.
Algunos de los requisitos indispensables para lograr implementar con xito esta
filosofa son:
a)

b)

c)

1.
2.
3.
4.
5.
6.

Compartir la informacin: los miembros del equipo deben manejar un mismo

lenguaje y nivel de conocimiento, de forma que puedan tomar decisiones
oportunas.
Tener claro la misin y visin de la empresa y de su departamento o equipo en
especfico: cada integrante del equipo debe compartir los mismos principios y
objetivos claramente definidos y aceptados por todos.
Reemplazar jerarquas por los equipos autodirigidos: la cultura de la empresa
debe cambiar hacia este estilo, acercando la alta gerencia a los niveles ms bajos de
la organizacin, enfocando los gerentes a gestiones ms macro y de seguimiento
y control.
Algunas de las caractersticas de los equipos de trabajo de alto desempeo son:
Miembros multifuncionales
Fines, principios, metas, objetivos comunes en mente
Alto desempeo, aprendizaje y capacitacin constante
Asignaciones de trabajo flexibles y rotacin de responsabilidades
Fuerte compromiso
Toma de decisiones eficaz

7. Ambiente de confianza y buena comunicacin

8. Administracin de tipo participativa
9. Enfoque basado en hechos
10. Alta capacidad de resolucin de problemas
Formula como variable de resultado el hecho que sta ofrezca alternativas efectivas
de servicios, compita efectivamente por recursos y trabaje en redes con otras
organizaciones, lo que conceptualmente puede interpretarse como un proceso. A
nivel comunitario, este mismo autor describe a la variable de resultado, que sera la
comunidad empoderada, como aquella en la que tambin se puede interpretar que
se viven procesos de empoderamiento, como seala la frase:
"uso de habilidades analticas para influir el medioambiente social y
poltico","realizar acciones para ejercer control participando en organizaciones
comunitarias o actividades", "comportamientos participativos" y "comportamientos
participativos" (Zimmerman, 2000, p. 47).
As como es posible lograr grandes cosas a partir de la conformacin de equipos de
trabajo y sobre de alto desempeo, las organizaciones deben tener cuidado en su
conformacin y no aventurarse delegando en sus empleados labores sin contar con
las bases adecuadas.
El llegar a contar con equipos de este nivel requiere de tiempo, sacrificio,
capacitacin y seguimiento, as como una adecuada seleccin de personal que
permita su conformacin. Se debe tener claro que este tipo de equipo constituyen
una seleccin de los mejores integrantes, as como en el ftbol por ejemplo
observamos el desempeo de grandes equipos de ligas alrededor del mundo o de
las mismas selecciones mundiales en competencias internacionales, donde se
logran conformar equipo pero luego de un proceso de seleccin de sus jugadores
donde el entrenador y su cuerpo tcnico, a partir de la observacin, rendimiento y
cualidades de cada jugador, realizan una seleccin de los ms adecuados en cada
puesto. En este punto vale recalcar adems que cada integrante, al igual que en los
equipos deportivos, en este caso el ftbol, cuenta por lo general con habilidades o
caractersticas diferentes, por ejemplo, los defensas, mediocampistas y delanteros.
Los primeros evitan goles en contra, los segundos intentan generar oportunidades
de gol y los terceros los deben anotar, esto en lo ideal, pues se da en el ftbol y en

las empresas tambin y sobre todo en este tipo de equipos de alta independencia en
sus miembros que alguno se pueda salir del libreto y aportar en un rea que no sea
su especialidad, como es el caso de cuando un defensa anota un gol.
Finalmente, no debemos olvidar que nuestros equipos de alto desempeo se
conforman de seres humanos y que por lo tanto en la medida de que sus miembros
se realicen profesional, laboral y socialmente dentro de ellos, mejores sern las
expectativas y logros que se podrn obtener.
El empoderamiento puede ser experimentado por a) individuos solos o agrupados,
b) organizaciones y c) comunidades geogrficas enteras (Zimmerman, 2000). Son
tres niveles del agregado social que deben ser diferenciados tericamente. Este
autor, si bien no define lo que entiende por nivel, describe en cada uno de ellos
elementos que aluden a procesos que all se viven, resultados y contextos.
Un ejemplo de esto se basara en algo que muchos conocemos como los entes
educativos y sus estructuras como se ve evidenciado en el sistema educativo
regional.
Cmo cambiar de una organizacin lineal a una organizacin circular? Cmo
empoderar la organizacin escolar? Aplicar el enfoque empowerment en las
escuelas, en nuetra opinin requiere del cambio de actitud como principal
ingrediente; es decir la forma de actuar de la persona y el grupo escolar, el
comportamiento que emplea un individuo y las organizaciones para hacer las
cosas, por supuesto, motivada esta actitud, por el grupo social al que se pertenece;
es decir la escuela. Veamos primero cuales son las cuatro caractersticas de las
actitudes:
1. Las actitudes son aprendidas
2. Son diferentes de los motivos bio-sociales como hambre, sed, sexo, (que no
son aprendidas)

3. Las actitudes tienden a permanecer muy estables con el tiempo

4. Las actitudes son dirigidas siempre a un objeto o idea particular

Los componentes de una actitud son: El componente cognitivo; (lo que se piensa).
El componente emocional (lo que se siente). Y el componente conductual (la
accin, la manifestacin de pensamientos y emociones)
En las escuelas, mientras no se d un cambio de actitud, difcilmente se podr
trabajar en la propuesta del empowerment.
Nuestro sistema educativo actual no est en condiciones de que se den procesos de
empoderamiento, no en la organizacin escolar tradicional que prevalece, tal vez
con los procesos de reforma educativa que se avecinan pudiera generarse una
nueva gestin escolar en este sentido; pero desde el concepto panptico en que se
construye la escuela no da para una organizacin de empowerment. Entendamos
primero qu es el panptico? O ms bien por qu Foucault simboliza con l un
modelo de sociedad?
Para llegar al concepto de sociedad disciplinaria, primero debemos conocer de qu
se trata el panptico y por qu en sus orgenes ya es una teora o al menos un
modelo de vigilancia o de control. Situado as, podemos darnos cuenta cual es el
origen de esta construccin arquitectnica. Foucault al preguntrsele como da con
este proyecto dice "... fue cuando estudiaba los orgenes de la medicina clnica;
haba pensado hacer un anlisis de la arquitectura de los hospitales en la segunda
mitad del siglo XVIII, poca en que se desarroll el gran movimiento de reforma
en las instituciones mdicas...". As descrito por Foucault, su encuentro fortuito con
este proyecto arquitectnico se da al investigar la arquitectura hospitalaria.
Describamos ahora someramente el panptico: Una estructura semicircular, con
habitaciones que estn abiertas hacia el interior de un patio y cerradas hacia afuera.
En el patio, en el medio del dimetro encontramos una torre, de la misma se ve
hacia las habitaciones que dan al patio. Es entonces un modelo de prisin que bien
podra ser hospital, escuela, lugar de trabajo, etc.

En estas condiciones, Qu tipo de empoderamiento se pudiera establecer en las

escuelas? Slo uno, el de la autoridad educativa, es decir de los docentes sobre el
alumnado. Sin embargo, otra situacin especial dentro de la organizacin de los
trabajadores de la Institucin es el EMPOWERMENT de la representacin sindical
sobre la autoridad de director, quien en el deber ser dirige la escuela.
Este fenmeno se dio a partir del movimiento de vanguardia revolucionaria y se
consolid posteriormente con el liderazgo de la Profa. Elva Esther Gordillo al
frente del SNTE, lo que dio fuerza a las secciones sindicales en los estados,
quienes hoy en da son los titulares de las grandes decisiones del sistema
educativo: es el SNTE quien define el ingreso, promocin y permanencia de los
trabajadores de la educacin. A nivel centro de trabajo, en la escuela es ms fuerte
el liderazgo del representante sindical que del propio director de la escuela, quien
se ve obligado a adherirse a las propuestas laborales impuestas por el SNTE.
Cmo sera en empoderamiento en las escuelas? Shor (1999), citado por Torres
(2009), afirma que:
Una educacin para el empoderamiento se define, como una pedagoga crtica
democrtica para el cambio individual y social, que se centra en el estudiante a fin
de desarrollar y fortalecer sus capacidades a la par que el conocimiento acadmico,
los hbitos de la investigacin, la curiosidad crtica sobre la sociedad, el poder, la
desigualdad, y su rol en el cambio social (Torres, 2009, p. 92).
Convendra entender el origen del pensamiento sobre el empoderamiento en las
escuelas, para tener conciencia de las implicaciones acerca de la aplicacin de esta
nueva forma de gestin escolar. Y el origen lo encontramos en el pensamiento
pedaggico de Paulo Freire, as lo seala Anal Torres en su documento La
educacin para el empoderamiento y sus desafos:
En planteamientos emancipa torios de Paulo Freire, aun cuando en sus escritos no
emple el trmino de empoderamiento, se aproxim al contenido de su significado
a travs de los conceptos de concienciacin y de emancipacin.
La visin de la educacin para el empoderamiento se inscribe y nutre de principios
que rigen a una pedagoga liberadora y emancipadora, en consecuencia los
elementos ontolgico y teleolgico de esta visin de la educacin tienen su gnesis

en la pedagoga crtica, la cual propone el desarrollo de una conciencia crtica en la

construccin del conocimiento del estudiante y presenta al sistema educativo como
el responsable de promover e impulsar ese conocimiento hacia una accin social
que permita superar estructuras opresivas.(Torres, 2009, p.99)
nos queda claro que el empowerment es una novedosa propuesta de intervencin
en la gestin escolar que permite beneficios indirectos en la escuela, tales como
productividad, una mejora en la calidad del servicio educativo, una mayor
satisfaccin del cliente (del alumno y de los padres de familia) y una mayor
competitividad en los procesos formativos de enseanza y de aprendizaje. Se han
dado diferentes tipos de empoderamiento en la sociedad a lo largo de la historia de
la humanidad y seguramente las tendencias de organizacin escolar nos darn la
oportunidad de ver cristalizada esta propuesta en las escuelas.
Los primeros pasos ya estn dados, la reforma educativa tiene estas tendencias y ya
est en discusin en las cmaras legislativas.
Para quienes ejercemos responsabilidades directivas y de supervisin es necesario
tener apertura a estas tendencias empresariales que se van encaminando hacia lo
educativo. La organizacin escolar est cambiando, se est moviendo o tal vez
alguien la est moviendo.
El empowerment entonces, seria bsicamente una nueva forma de gerenciar en la
que se comparte cierta autoridad y poder de superiores con los subordinados.
Entre las razones de inters del Empowerment estn la competitividad global, la
necesidad de responder rpidamente a las demandas y expectativas de los clientes
y la exigencia de mayor autnoma de parte de una fuerza de trabajo mayor
preparada.
Por tal razn podemos concluir resaltando algunos de los resultados del
empowerment como lo son:

Mejora
el
desempeo
de
los
equipos
de
trabajo.
Genera mayor nivel de productividad y produccin de iniciativas sobre hechos
concretos.
Incrementa
la
satisfaccin
de
los
clientes.

Se
logra
un
mejor
desempeo
frente
a
la
competencia.
Trata de corregir excesiva centralizacin de los poderes en las empresas y
Promueve la colaboracin y participacin activa de los integrantes de la empresa.

Referencia:
Zimmerman, M. (2000). Empowerment theory. En J. Rappaport & E. Seidman (Eds). Handbook
of community psychology (pp. 43-63). New York, NY: Kluwer.

Bibliografa:
Charlier, Sophie y Caubergs Lisette, (2007). El proceso de empoderamiento de las mujeres. Gua
metodolgica. Comisin de mujeres y desarrollo.pp.45
Murillo de la Vega Soledad (2009) Una experiencia en el poder. Fundacin Isonoma para la
igualdad de oportunidades. Universitat Jaume, Espaa. pp. 335
Shor Ira (1992). Empowering education: critical teaching for social change. Londres: The
University of Chicago Press.
Torres, Anal (2009) La educacin para el empoderamiento y sus desafos. Revista Universitaria
de Investigacin Ao 10, No. 1. Pp.108

Web grafa
http://www.scielo.cl/scielo.php?pid=S0718-22282004000200003&script=sci_arttext