El impacto de las instituciones sobre la decisin de cmo decidir

Resumen: Influencia de las instituciones y comportamiento enforma.

Este artculo sugiere una forma en que lo hacen de manera que se ha pasado
por alto en el anlisis y diseo institucional. Cuando nos enfrentamos a una
decisin o problema, la gente tiene ms de un mecanismo a su disposicin para
hacer frente a ella. La mente humana ofrece mltiples herramientas, que van
desde la deliberacin consciente, reacciones afectivas espontneas. Basndose
en la tecnologa o expertos, tomadores de decisiones tambin pueden reunir
recursos adicionales. A menudo, la eleccin de la meta que se utiliza la toma de
decisiones o en el modo de resolucin de problemas tiene un impacto en la
salida. Algunos de los objetivos normativos se reunieron ms probable si el
decisor utiliza un modo de resolucin de problemas especficos. Sostenemos
que el meta-eleccin de qu modo la resolucin de problemas que se utilizar
para una resolucin dictada puede ser influenciado por las instituciones. Con el
fin de definir los puntos de acceso a las instituciones, desarrollamos un marco
conceptual para la seleccin y la aplicacin de la toma de decisiones y los
modos de resolucin de problemas.
1. El tema
La mente humana no es una mquina de resolucin de problemas en general.
En vez de manera deliberada y analticamente procesar toda la informacin
disponible para el clculo de que la accin proporcionar la mayor utilidad
esperada, las personas pueden y deben confiar en las rutinas, normas, roles, o
afectar a la hora de decidir qu hacer en una situacin dada. Tambin pueden
traer en tecnologa de la informacin o que den consejos. Procesos alternativos
utilizados para llegar a una decisin no sera de mucho inters general, si el
resultado de nuestras decisiones no fueron influenciados por el modo en el que
se llega a ellos. Sin embargo, hay evidencia incontrovertible de que cmo
decidimos a menudo determina lo que decidamos (ver, por ejemplo, Weber y
Lindemann, 2007). Esto explica por qu los diseadores institucionales con
frecuencia tratan de influir en la eleccin de la solucin de problemas o el modo
de toma de decisiones. Para mostrar cmo esto puede llevarse a cabo, se
desarrolla un marco conceptual que nos permite definir los puntos de acceso a
las instituciones.
Hay dos posibles contra-argumentos en contra de nuestra afirmacin de que las
instituciones cambian el comportamiento de influir en la eleccin del modo de
decisin de las personas: una pragmtica, la otra normativa. En trminos
pragmticos, algunos han argumentado que las instituciones estn mal
equipados para lograr un cambio o mejora social. Segn Clarence Ayres, todas
las instituciones son meramente 'ceremonial', mientras que, por el contrario, la
tecnologa es "instrumental" (Ayres, 1944). Necesitamos, sin embargo, una
definicin muy estrecha de las instituciones para mantener esta afirmacin
(Hodgson, 2004a: 359) .1 Si bien las instituciones contrafuerte estatus y poder
con frecuencia, tambin es cierto que es mejor servido este propsito si la

institucin de hecho ayuda a resolver un sociales problema (Knight, 1992). En

cualquier caso, nos restringimos a las instituciones que tienen ms de una
funcin ceremonial y hacen que el (modesta) afirman que la decisin de cmo
decidir no est totalmente determinado por otros (y meramente ceremoniales)
instituciones.
Por razones normativas, podemos considerar las intervenciones que se dirigen a
los mecanismos mentales como manipulador. Si el objetivo final de este tipo de
intervencin es mejorar el bienestar de los tomadores de decisiones individuales,
tambin podemos clasificarlo como paternalista. Aunque reconoce este punto
normativo (para una cuenta Resumen del discurso filosfico ver Dworkin, 2005),
este trabajo simplemente intenta demostrar que las instituciones tienen un efecto
en la decisin de cmo decidir, y que esa influencia puede tener un impacto en
el comportamiento final de la toma de decisiones. No estamos ofreciendo una
teora general de cuando dicha intervencin podra ser deseable, pero slo
queremos demostrar que las instituciones pueden y deben orientar de manera
efectiva la decisin de cmo decidir.
Ha habido muchos intentos de definir las instituciones, y para explicar su funcin
social (Hodgson, 1988; DiMaggio y Powell, 1991; Rutherford, 1994; Hall y Taylor,
1996; DiMaggio, 1998; Nee, 1998; Peters, 1999; Mantzavinos, 2001; Ostrom,
2005; Hodgson, 2006). Definicin de Douglas North sirve a nuestros propsitos
bien: "Las instituciones son ... las limitaciones ideadas humanamente que dan
forma a la interaccin humana" (North, 1990: 3). Ya que slo abordamos el
comportamiento de los individuos y no de actores colectivos o corporativos, esta
definicin coincide con Geoffrey Hodgson: "Instituciones [son] los sistemas de
reglas sociales establecidas y prevalentes que estructuran la interaccin social"
(Hodgson, 2006: 2), con un regla definida como "una orden transmitida
socialmente y habitual normativa o disposicin inmanente normativo, que en
circunstancias X hacen Y '(Hodgson, 2006: 3). Para nosotros, es particularmente
til para estipular que una regla debe (slo) ser "potencialmente codificable"
(Hodgson, 2006: 3). Las personas cuyo comportamiento la institucin est
diseado para dar forma pueden tener conocimiento slo tcito, no explcito de
ellos, y la institucin no pueden ser diseados a propsito, pero pueden surgir en
su lugar (Hodgson, 2006: 11). No tenemos ninguna razn para pelearse con la
afirmacin de que las personas y las instituciones, de manera reflexiva,
constituyen entre s (Herramienta, 1979: 52; Lawson, 2003: 40; Herramienta y
Bush, 2003: 10; Hodgson, 2004a). Para nuestros propsitos, slo tenemos una
de estas dos direcciones: de las instituciones a los individuos.
El resto del artculo se organiza como sigue. Seccin 2 resume la multitud de
herramientas poseen las personas para la toma de decisiones y resolucin de
problemas. Seccin 3 proporciona una visin general de los trabajos previos
relacionados con los argumentos de este trabajo. Seccin 4 se desarrolla un
marco conceptual que explica cmo los diferentes modos de resolucin de
problemas relacionados con las caractersticas de las diferentes tareas de toma
de decisiones que enfrentan las personas. Seccin 5 utiliza este marco para
sugerir puntos de acceso para las instituciones. La seccin 6 concluye.

Modo

Subtipo

Inputs

clculo

costobenefici
o

reconocimiento

basado
en
casos
basado
en
normas
basado
en roles

atributos

probabilidade
s
situaciones
holsticos
elementos
situacionales
que
regla
gatillo
elementos
situacionales
relevantes al
rol social

afectar

quiere

estado
fisiolgico
despertado

Proceso

Enfoque
motivacional
evaluacin de maximizacin
las opciones
de resultados
Comparacin
materiales
coincidencia de
patrones
ejecucin de sientonces
producciones
categorizacin
explcita
ejecucin de sientonces
producciones
Reconocimiento
de
las
expectativas de
roles
relacionados
Ejecucin
positivo / negativo
asociaciones
(condicionamient
o clsico)

Enfoque
aprendido o
respuesta
de
evitacin
(condicionamient
o operante)

eficiencia
tcnica

Precisin
'hacer lo
correcto'

equidad

justificabilidad
autocontrol
conexin
identidad
social

autoestima

cumplimiento
de quiere
autoafirmaci
n
Autonoma

2. Decidir cmo decidir: mltiples modos de toma de decisiones

El intento de influir en la decisin de alguien acerca de cmo decidir slo tiene
sentido si los tomadores de decisiones poseen ms de una herramienta mental
para el propsito. Un gran nmero de investigaciones decisin conductual ha
documentado una amplia gama de formas cualitativamente diferentes en que las
personas han sido mostrados para decidir sobre un curso de accin. La Tabla 1
resume uno sugiri taxonoma de los modos de toma (Weber, 1998; Weber y
Lindemann, 2007).
La taxonoma distingue entre tres tipos de modos de toma: basada en el clculo,
basado afecto y formas reconocimiento-basado de la toma de decisiones,
capturados coloquialmente como las decisiones tomadas por la cabeza, por el
corazn, y por el libro. Estas tres clases de modos de toma codifican y utilizan

diferentes entradas situacionales y aplican diferentes procesos psicolgicos.

Decisiones basadas en clculo implican pensamiento analtico. Decisiones
basadas Afectar-se basan en,, reacciones afectivas holsticos inmediatos
(Epstein, 1994; Damasio, 2000). En la toma de decisiones basada en
reconocimiento, el tomador de decisiones reconoce una situacin de decisin
como miembro de una clase para el que se conoce una accin satisfactoria
(Simon, 1990).
Decisiones basadas en el reconocimiento vienen en diferentes variantes. En las
decisiones basadas en casos, la toma de decisiones suele ser un experto en el
dominio en la pregunta, con una tienda de recuerdo de situaciones de decisin
especficos y sus acciones apropiadas asociadas. Estas representaciones
mentales pueden ser considerados como SI-ENTONCES producciones, donde
el elemento SI es un conjunto de condiciones que deben cumplirse para
desencadenar la accin resultante representado por la parte ENTONCES de la
produccin. La toma de decisiones experto es capaz de aplicar
inconscientemente estas reglas de produccin, que han sido desarrollados a
travs de la experiencia repetida, como se ha demostrado en la investigacin
con expertos como los bomberos y los pilotos del jet (Klein, 1998).
Otro tipo de decisiones basadas reconocimiento-es decisiones basadas en
reglas. Estas reglas pueden ser leyes (SI usted est conduciendo y llega a un
semforo en rojo, entonces usted debe parar) u otros tipos de reglamentos
(normas de los padres, amonestaciones autoimpuestas, las normas sociales, o
normas de la empresa) (Prelec y Herrnstein, 1991) . En las decisiones basadas
en roles, el contexto de la decisin provoca una regla de conducta que se deriva
de una de las funciones sociales de la toma de decisiones (marzo y Heath,
1994). Como madre, si su hijo est muy enfermo, debe quedarse en casa y
cuidar de l.
Weber y colaboradores (Weber, 1998; Weber y Lindemann, 2007) proponen que
estos diferentes modos de tomar decisiones coexisten porque cada modo es
ms adecuados que otros para hacer frente a algunas necesidades y motivos
humanos. Modos basados en clculo son los ms adecuados para maximizar
consecuencias materiales. Alguien con ganas de justificar sus decisiones a un
supervisor sera bien servido por tomar su decisin en una manera basada en
reglas. Decisiones basadas en funciones satisfacen los motivos de la
conectividad y la afiliacin. La necesidad de autonoma puede ser mejor recibido
por el uso de un modo de decisin basada afecto, como una manera de afirmar
que el deseo personal para una accin suficiente.
Mltiples modos de toma de decisiones han sido bien documentado para una
amplia variedad de tareas. El programa que toma las decisiones de adaptacin
por Payne, Bettman, y Johnson demostr que las personas estratgicamente
emplean una amplia gama de estrategias de decisin en el contexto de la
eleccin de atributos mltiples, por ejemplo, la hora de decidir qu coche para
comprar (Payne et al., 1988; Payne et al., 1993). Trabajos ms recientes han
demostrado el uso estratgico de los modos de decisin en las tareas de
inferencia (Gigerenzer y Selten, 2001) y para las tareas de toma de decisiones
riesgosas (Weber y Hsee, 2000; Weber et al., 2004). La idea de mltiples

herramientas mentales tambin es capturado por una amplia gama de teoras

recientes de proceso dual (Evans y el excedente, 1997; Chaiken y Trope, 1999;
Stanovich y West, 2000; Bohner, 2001), que postula que la mente humana tiene
dos modos de procesamiento, una analtica ms y reflexivo, la otra ms
automticas e impulsivas, que operan en paralelo y puede tanto competir y
cooperar entre s (Strack y Deutsch, 2004).
La agenda de este trabajo va ms all de la investigacin psicolgica previa en
sus suposiciones sobre el contexto social de las decisiones y acciones. Algunas
excepciones a pesar de (Bandura, 1986), los estudios psicolgicos normalmente
se concentran en el comportamiento en contextos abstractos o estandarizados.
En realidad, sin embargo, el contexto es a menudo en forma o incluso
proporcionada por las instituciones. Otro defecto de las versiones existentes de
los modelos de seleccin del modo de decisin adaptativa es que se dirigen a la
seleccin implcita de una o ms maneras de decidir entre un conjunto de
opciones de eleccin, en lugar de las situaciones ms mal definidos ms
comnmente encontradas fuera del laboratorio, que se describen mejor como
tareas de resolucin de problemas. Al describir el trabajo de los gerentes,
cientficos, ingenieros o abogados, Simon (1986) distingue entre la toma de
decisiones y resolucin de problemas de la siguiente manera. Se refiri a las
actividades de fijacin de agendas, la fijacin de metas y la generacin de
posibles acciones como la resolucin de problemas, y para las actividades de
evaluacin y eleccin entre alternativas de accin especficos como la toma de
decisiones.
3. Los trabajos anteriores sobre la influencia de las instituciones sobre la
seleccin del modo de toma
Algunos trabajos han presagiado el presente trabajo tambin por el objetivo de
entender cmo las instituciones afectan los procesos mentales por los cuales se
genera el comportamiento, aunque ninguno de ellos ha sido particularmente
similar. Ms cercano en la intencin y la cobertura es un trabajo que explora el
efecto de las instituciones sobre el comportamiento que no se genera por el
razonamiento deliberado, sobre todo el trabajo que se ha centrado en las rutinas
o hbitos (James, 1893: 143; Veblen, 1898: 390; Hodgson, 1988: 123-134;
Vanberg, 2002; Hodgson, 2004b). Teniendo en cuenta que este es tambin el
ngulo desde el que los economistas tienen ms probabilidades de abordar el
tema, vamos a discutir las similitudes y diferencias entre este trabajo y nuestro
marco. Comenzamos con el trabajo del padre fundador de este enfoque, John
Dewey.2
Nuestro enfoque est de acuerdo con Dewey en las siguientes observaciones.
La gente no tienden a emplear la lgica formal cuando se piensa. La
deliberacin es una actividad mental mucho ms rica, aunque su producto se
presenta con frecuencia en trminos lgicos. La presentacin de los resultados
del pensamiento no necesariamente refleja los procesos deliberativos que
generaron los resultados. El proceso deliberativo grifos habilidades
subconscientes y se refiere principalmente a la generacin de significado. Es

impulsado por la observacin, guiados por y depende de la experiencia previa, y

por lo tanto abierto a la formacin (Dewey, 1933; ver ms Margolis, 1990:
captulos 4-5). Estamos de acuerdo, adems, que la deliberacin no es la nica
herramienta de la mente humana ofrece para la toma de decisiones. Muchos, si
no la mayora de las decisiones se guan por cualquiera de hbito o impulso.
Desde hbito es, por definicin, adquiri, el proceso de formacin de hbitos
ofrece un importante punto de acceso para los diseadores institucionales en la
forma de tomar decisiones. Con frecuencia, es ms fcil lograr un cambio en los
hbitos cambiando la decisin que al cambiar la forma en la que se toma la
decisin (Dewey, 1922).
En otros aspectos, sin embargo, nos apartamos de las posiciones de Dewey.
Utilizamos una definicin menos abarcadora de la toma de decisiones habitual,
equiparndola ni con personalidad (cf. Dewey, 1922: I.II [38]), ni con la
disposicin (cf. Dewey, 1922: I.III [44]), la actitud (cf. Dewey, 1922: I.II [41]), o
voluntad (cf. Dewey, 1922: I.II [42]). Nos reservamos el plazo para una
descripcin de una herramienta mental distinta, sin ningn deseo de negar que
la experiencia juega un papel en otras herramientas para la toma de decisiones.
Incluso para los gustos adquiridos que son hbitos de algn tipo, la decisin de
comprar un cono de helado de jengibre por su valor sensorial se basa en el
afecto. Si bien la costumbre, en trminos generales, podra "funcionar todo el
tiempo de vida de vigilia" (Dewey, 1922: I.II [37]), que sostienen que slo
algunas, no todas las decisiones se basan en la rutina. Si bien no negamos un
cierto grado de flexibilidad en la toma de decisiones de rutina (principalmente
debido a la delimitacin esquemtica del mbito propio de una rutina
determinada), no conceptualizamos rutinas como permanentemente en
competencia activa entre s (cf. Dewey, 1922: I.II) [38 f.]. Normativamente, no
depreciamos una rutina como mecnico y aburrido, en oposicin a un "hbito o
el arte inteligente '(cf. Dewey, 1922: IV [77]). Si bien estamos de acuerdo en que
es casi imposible generar o cambiar un hbito en el acto, le sugerimos que los
hbitos se pueden cambiar a travs de la intervencin deliberada (cf. Dewey,
1922: IV [80]). De manera ms general, aunque estamos de acuerdo que puede
haber interacciones entre el hbito, el impulso y la deliberacin, no creemos que
la nica forma sensata de emplear a los tres es como elementos de un proceso
unitario (cf. Dewey, 1922: IV.I [ 278]; Margolis, 1990: 4 y passim). En lugar de
ello, proporcionamos ejemplos de situaciones en las que parece plausible que
cualquiera de ellos se utiliza de manera aislada.
Lo ms importante, sin embargo, las preguntas y los objetivos de nuestra
investigacin difieren de las de Dewey, cuyos argumentos son normativos y
abordar explcitamente implicaciones para la moralidad (Dewey, 1922) y la
educacin (Dewey, 1933). Si los diseadores institucionales quieren convertir
nuestro anlisis en un consejo para la elaboracin de polticas, ellos tambin
deben responder a una cuestin normativa, es decir si es deseable llevar a cabo
los cambios en el comportamiento que pueden resultar afectados por el cambio
de uso de la gente de modo de decisin, una cuestin normativa que se
diferencia de la planteada por Dewey, quien fue un filsofo y filntropo, no un

ingeniero social. No tena ningn inters en el aumento de la probabilidad de que

las decisiones en un dominio especfico de la vida prctica pueden hacer con la
ayuda de una herramienta mental en lugar de otro, pero estudi la forma
abstracta en la que las personas toman decisiones, independientemente de su
dominio o contenido. Estamos de acuerdo con advertencia de Dewey acerca de
las dificultades para la formulacin de polticas, debido al hecho de que la
mayora del comportamiento tiene un componente habitual, y el hbito es difcil
de cambiar, pero son menos escpticos sobre diseo institucional deliberada (cf.
Dewey, 1922: IV [80] ).
Los autores modernos tambin han examinado cuestiones limtrofes con nuestro
tema. La literatura jurdica sobre la adiccin normalmente asume que se
necesitan instituciones para superar los modos de toma de vista social o
individualmente perjudiciales, sin embargo, no est preocupado por cmo se
trata o se puede hacer; un simposio que rene a los psiclogos y filsofos del
derecho sobre este tema es una excepcin interesante (Corrado, 1999). Parte
de la literatura sobre la proteccin de los consumidores tambin toca el tema de
este artculo (Hanson y Kysar, 1999a, 1999b; Camerer et al., 2003).
Recientemente, ha habido inters en la interaccin entre la toma de decisiones
heurstica y la ley (Gigerenzer y Engel, 2006), y en los arreglos institucionales
que aumentan la previsibilidad. Predecir el comportamiento de un compaero de
interaccin es difcil precisamente porque la mente humana no es slo uno de
problemas en general la solucin de mquina, pero un dispositivo modular, que
utiliza una variedad de modos de toma (Engel, 2005). La literatura sobre la
heurstica y sesgos, con recomendaciones para debiasing (para un resumen ver
Jolls y Sunstein, 2006), considera un problema relacionado, pero por lo general
se centra en el efecto directo de las instituciones en el comportamiento, no en la
estrategia ms indirecta de dirigir el mecanismo mental por el cual se genera
este comportamiento. El trabajo de Earl (Earl, 2005) es una excepcin, y
argumenta que las rutinas que compran pueden hacer los consumidores
vulnerables a la manipulacin vendedor.
Por ltimo, el tema de nuestro trabajo est ligado a un inters de los
economistas evolutivos en (lo que han llamado) el nivel meso, es decir, las
reglas genricas y su poblacin de actualizaciones (Dopfer et al., 2004). Esta
literatura argumenta que el comportamiento aparentemente estable de grupos
de individuos puede haber sido generada por muy diferente actividad mental. En
consecuencia, en casos futuros comportamiento agregado puede ser diferente
incluso si el medio ambiente se mantiene estable, y los pequeos cambios en el
medio
ambiente
puede
desencadenar
cambios
aparentemente
desproporcionadas en el comportamiento.
4. Los modos de resolucin de problemas
El marco bsico
Diseadores institucionales no estn necesariamente interesados en los
procesos por los que las personas generan la conducta, pero se preocupan por
el comportamiento resultante. Con el fin de ser til para el anlisis y el diseo

institucional, nuestro marco debe, por tanto, vincular el objetivo final de un

cambio de comportamiento dirigido a la mejora social a la meta inmediata de
cambiar la decisin acerca de cmo decidir. En consecuencia, nuestro marco no
se limita a la actividad mental; tambin tiene un componente de tarea. En l se
definen los modos de resolucin de problemas como herramientas para adaptar
la maquinaria mental (percepcin) caractersticas de la tarea, como se muestra
en la Figura 1 y se describe ms adelante en esta seccin.
Las personas que llaman sobre los modos de resolucin de problemas cuando
se enfrentan a una situacin problemtica. Mientras el modo de resolucin de
problemas se utiliza en una situacin dada puede ser
diseado en el lugar, suponemos que est preconfigurado general (ver Tabla 2 a
continuacin para algunas ilustraciones; en esa tabla, cada fila es un modo de
resolucin de problemas). Si es as, la decisin acerca de cmo resolver el
problema en cuestin se convierte en la eleccin de un modo apropiado de las
acciones de los modos de resolucin de problemas existentes.
Modos de resolucin de problemas se basan en mdulos de procesamiento.
Mdulos estndar incluyen entrada de informacin, el diseo de una respuesta,
y la generacin de una salida. Cada uno de los mdulos se supone que tienen
acceso a los recursos apropiados necesarios para cumplir con su tarea
funcional. Por ejemplo, si la informacin es visual, las regiones oculares y
cerebrales necesarios para el procesamiento de la informacin sensorial se
activan para traducir la imagen en la retina en informacin significativa sobre el
medio ambiente.
Diferentes tareas de resolucin de problemas tienen diferentes caractersticas,
necesidades y limitaciones. Si usted ve una serpiente venenosa veinte metros
de distancia, es fundamental que usted reacciona rpido. Si tu novio ha
propuesto a usted, un s espontneo con una sonrisa de felicidad es una buena
poltica - pero slo si usted ha estado esperando la propuesta y ya ha cuidado
deliberado sobre si esta es la persona que desea pasar el resto de su vida con .
En consecuencia, los modos de resolucin de problemas apropiadas atraen
selectivamente en la entrada, el procesamiento y los mdulos de salida a la luz
de las caractersticas de la tarea en cuestin. As, el modo de resolucin de
problemas es el vnculo entre las capacidades y los requisitos de la tarea.

tarea

modo de resolucin de problemas

Modulos de procesamiento

Recursos
Recursos
Los recursos se enumeran como un componente separado en nuestro marco, ya
que no necesitan ser interno. El progreso tcnico no ha dejado un solo recurso
interno sin un sustituto externo. Por otra parte, los recursos externos a menudo
no son slo sustitutos, pero son superiores a los recursos internos. Tome la tarea
de sumar una serie de nmeros grandes, donde una calculadora superar el
cerebro humano, tanto en velocidad y fiabilidad. Normalmente, los recursos
internos y externos tienen sus fortalezas y debilidades comparativas. Una
computadora puede tener mayor capacidad de almacenamiento que la memoria
humana, pero es peor en la reconfiguracin de su acervo de conocimientos de
acuerdo a los cambios en los intereses o en el medio ambiente.
Existen dos fuentes principales de recursos externos: la tecnologa y la gente.
Los recursos tcnicos que facilitan la toma de decisiones o la resolucin de
problemas son tan antiguas como la escritura y la imprenta. Cuatro ojos ven ms
que dos, y los expertos pueden aportar sus conocimientos especializados y
experiencia profesional a una tarea. Los grupos son capaces de explotar el
poder de promediar error aleatorio si cada miembro informa de una observacin
independiente. Los grupos organizados pueden extender los beneficios de la
especializacin a la interaccin especfica de la tarea.
Mdulos de procesamiento
Si bien hay una gran variedad de recursos internos y externos, el nmero de
mdulos de procesamiento est estrictamente limitado. La figura 2 proporciona
una lista completa.
De entrada del medio ambiente se procesa mentalmente a la luz de la meta para
generar una salida. Opcionalmente, la retroalimentacin informa al individuo
acerca de las consecuencias que resulten de la salida.
Las operaciones de estos mdulos varan ampliamente. En el nivel ms bsico,
una persona oye el claxon de un coche y salta de nuevo a la acera. Un solo
sonido desencadena la simple regla de decisin "huir a la seguridad", que el
individuo ejecuta en el acto. En el extremo opuesto de la gama de complejidad,
una persona puede leer en el peridico que, debido a los cambios demogrficos,
el sistema de pensiones pay-as-you-go ya no es sostenible. Este dato le induce
a considerar fuentes alternativas de ingresos para la jubilacin. Ella consulta
alguna literatura relevante, pide al departamento de recursos humanos sobre el
plan de pensiones de su empresa, y le calcula los ingresos de libre disposicin.
Con esta informacin en mente, ella adquiere una mayor comprensin del
problema de la eleccin intertemporal se enfrenta. Cunto hoy el consumo es
ella dispuesto a sacrificar para mayor comodidad despus de la jubilacin? Por
cunto tiempo es probable que para ganar un ingreso regular? Cunto tiempo
vive? Es importante para pasar el dinero a sus hijos? Cmo deben ser mejor
invertidos los ahorros de hoy? Ella lo tanto pasa a travs de un complejo

proceso de generacin de entrada adicional y la produccin de los criterios que

en ltima instancia dirigen su eleccin entre inversiones alternativas.
Objetivo
Output

Input

Procesamiento

Retroaliment
acion

Tareas
Ideas similares al componente de tarea de nuestro marco se han desarrollado en
el anlisis de la toma de decisiones individuales y corporativos (Simon, 1965: 5456; Loasby, 1976: 88-91; Earl, 2005: 8 f .; Blackwell et al ., 2006: 77; vase
tambin Dewey, 1933: captulo 6). Para un actor de mucho ms agregado, es
decir, el legislador, la ciencia poltica se enfrenta al mismo desafo conceptual.
Se debe destacar los componentes necesarios del proceso de toma de
decisiones, que se colocan en el ciclo poltico. Si bien hay muchas versiones de
este ciclo, una versin bastante estilizada (mayo y Wildavsky, 1978) ha resistido
la prueba del tiempo y se presta a la analoga que proponemos a los procesos
que se enfrentan los responsables de las decisiones individuales. Figura 3 se
traduce en lo que llamamos el ciclo de resolucin de problemas.
El ciclo se inicia en la parte superior, con la seleccin de tareas. En un da
normal, hacemos cientos, si no miles de decisiones. Debo girar a la derecha oa
la izquierda en mi camino a la estacin de tren? Debo ayudarme a m mismo a
otra taza de caf? Debo hablar en la reunin de negocios? Debera
prepararse ahora para el seminario de maana? Debo expresar mi membresa
de gimnasio? Debo comprar un coche nuevo? Debo aceptar la oferta de un
nuevo empleo? Debera someterse a una ciruga electiva? Incluso con la ayuda
de recursos externos, teniendo en cuenta todos ellos de inmediato puede estar
ms all de la capacidad del individuo, lo que exige la seleccin de tareas.
En esencia, la seleccin de tareas se trata de responder a la pregunta: Cul de
las muchas cuestiones que merecen mi atencin debo tener en cuenta en este
punto en el tiempo 3 Esta decisin est influenciada tanto por la situacin actual
y por mis valores, necesidades y objetivos. Pero la naturaleza precisa de la
cuestin ms apremiante a la mano es generalmente lejos de ser claro. Desde la
definicin del problema, por lo tanto no es mecnica, nuestro marco habla de la
construccin de tareas. Hay una eleccin entre alternativas exgenamente
especificados, o es el espacio de la solucin abierta? Cules son las
limitaciones pertinentes? Hay un punto de referencia para una buena solucin,

o es la definicin de una parte de referencia de la tarea? Son los hechos

relevantes conocidos o al menos cognoscible, o se deben tomar la decisin bajo
incertidumbre? Construccin de tareas no es slo dictada por caractersticas de
las tareas externas. Debido a las graves limitaciones de razonamiento lgico, las
personas a menudo construyen un problema como una decisin bajo
incertidumbre cuando, de hecho, podra ser resuelto por la lgica formal
(Oaksford y Chater, 1994). Por ejemplo, en situaciones de interaccin
estratgica, la gente a menudo no se involucran en la induccin hacia atrs para
determinar su respuesta racional a los rboles de juegos complejos, sino que
simplemente se pregunta: Es esta persona de confianza? El hecho de que la
gente puede construir una determinada tarea en diferentes, y con frecuencia
formas ms simples hace que sea posible para ellos confan en heursticas
simples para tomar decisiones o hacer inferencias (Payne et al., 1993;
Gigerenzer et al., 1999).
Una vez que la tarea se ha interpretado, el tomador de decisiones se queda con
tres preguntas: Vale la pena producir cualquier salida en el tema que nos
ocupa? Si es as, cules son las opciones disponibles? Cul de estas
opciones es preferible? La respuesta a estas tres preguntas es lo que llamamos
la definicin de la solucin. En esta etapa, el individuo debe definir el espacio de
salida. A menudo no se limita a elegir entre las opciones preconfiguradas, pero
puede usar su creatividad para generar nuevas opciones. En la evaluacin de
las opciones, se necesita un punto de referencia normativo, que de nuevo no se
da necesariamente o fijo. A menudo, el individuo es capaz de cambiar el punto
de referencia a la luz de caractersticas de la tarea emergentes (Klein, 1998).
Despus de haber tomado la decisin de hacer algo no es lo mismo que hacerlo
realmente, lo que hace que la ejecucin de un elemento separado del ciclo de
resolucin de problemas. Hay una variedad de dficit de aplicacin internas
(Gollwitzer y Schaal, 1998). Si los individuos delegan la ejecucin de la
tecnologa o para otras personas, un dficit de aplicacin tambin puede ser
consecuencia de la falta de tecnologa, o del hecho de que los encargados de
una tarea de perseguir su propia agenda (cf. Invierno, 1975; Mayntz, 1980 para
examinar la cuestin paralela en ciencias polticas).
Los resultados de una decisin no siempre se evalan cuando se han producido.
Las evaluaciones negativas reflejan negativamente en el solucionador de
problemas y podran reducir su posicin social y / o la autoestima. A fin de evitar
esto, los individuos pueden incluso reconstruir la situacin con el fin de reducir la
aparicin de un resultado negativo. Sin embargo, con el fin de aprender de las
experiencias, es necesario que algn tipo de evaluacin se lleva a cabo. En
muchos contextos, el sistema sensorial y la memoria no dan la gran eleccin
individual en la materia, por ms o menos automticamente traer malas
experiencias anteriores a la mente cuando una tarea similar vuelve a ocurrir. Por
otra parte, la evaluacin puede ser confiada a la tecnologa ya los extranjeros, si
es necesario, incluso contra la voluntad de la persona, como sucede cuando los
auditores fiscales estn legalmente obligadas a revisar las prcticas contables
de las empresas.

Ejecucin explcita de todos los pasos del ciclo para cada problema en un da
determinado podra provocar una sobrecarga cognitiva. Esto se evita mediante
el uso de herramientas ya hechos que ms activan automticamente, si no
todos, de los pasos del ciclo de resolucin de problemas. La investigacin de
mercados ha demostrado que los consumidores dependen en gran medida de
tales "ready-mades", por ejemplo en su comportamiento de compra (Olshavsky y
Granbois, 1979; Laaksonen, 1994). El ciclo de resolucin de problema en s
mismo representa una secuencia idealizada de los procesos necesarios,
independientemente de la forma en que estos procesos se activan y
instanciados en las decisiones reales.
Modos de resolucin de problemas
En nuestro marco, los modos de resolucin de problemas enlazan mdulos de
procesamiento a la tarea caractersticas. En funcin de los recursos que Muster,
los mdulos pueden cumplir otras normas de performance. Idealmente, el modo
de resolucin de problemas coincide exactamente con los requisitos de la tarea.
Por el contrario, es la variacin de caractersticas de la tarea que explica la
multitud de modos de resolucin de problemas, los cuales, a su vez, permite a
los individuos para llegar a mejores decisiones. Al no estar confinado a la vista
cognitivo con esfuerzo herramienta analtica para todo uso nico sugerido por el
modelo econmico racionalidad, los tomadores de decisiones humanas son
capaces de economizar recursos internos y externos. Esto aumenta su
capacidad general de resolucin de problemas.
Estrictamente hablando, estas consideraciones no son suficientes para justificar
la apertura de los modos de resolucin de problemas como un componente
separado de nuestro marco. Sera suficiente para enlazar mdulos de
procesamiento directamente especficas a la tarea caractersticas. Modos de
resolucin de problemas son un componente necesario, sin embargo, si la
decisin normal en cmo decidir no coincide directamente mdulos a la tarea
caractersticas, sino que simplemente elige entre los modos de resolucin de
problemas preconfigurados. Este es precisamente nuestro reclamo. Mientras
nuevos modos de resolucin de problemas se pueden construir en el lugar, esto
probablemente no sucede muy a menudo. En cambio, la mayora de la gente la
mayor parte del tiempo se seleccione entre los modos de resolucin de
problemas existentes, probados y verdaderos de los recursos actuales de
trabajo y disponibles, y emplear el modo de resolucin de problemas que ofrece
el mejor partido.
La metfora de la caja de herramientas mentales est diciendo. Cuando
queremos colgar un cuadro, seleccionamos un martillo y un clavo. Slo en
circunstancias extraordinarias podramos empezar a construir una nueva
herramienta. Del mismo modo, cuando se enfrentan a una tarea de decisin, las
personas suelen emplear los modos de resolucin de problemas a su
disposicin. Slo en situaciones excepcionales van a tratar de forjar un nuevo
modo de resolucin de problemas.

Cuando las personas deciden cmo decidir, la opcin por defecto es seleccionar
el modo de resolucin de problemas preconfigurado ms apropiado, dadas las
caractersticas de la tarea.
Basndose en los modos de resolucin de problemas preconfigurados ahorra
recursos mentales y externos. La decisin acerca de cmo decidir reduce a una
mera tarea de concordancia, donde el dominio de la tarea en cuestin se
compara con los dominios en los que los modos de resolucin de problemas
existentes han obtenido buenos resultados. Modos de resolucin de problemas
se pueden clasificar como habilidades (Anderson, 2000: captulo 9). Una
habilidad es una cadena de mdulos mentales y fsicos que estn fragmentados
juntos. La habilidad se almacena en la memoria como una sola unidad. Si se
recupera, se desenrolla en su totalidad. En gran medida, esto es cierto de los
modos de resolucin de problemas.
En lugar de ser innata, modos de resolucin de problemas se aprenden y se
adquieren con la experiencia. Como resultado, no todos los individuos tienen el
mismo conjunto de modos en su caja de herramientas mental. El contenido de la
caja de herramientas dependen de la historia de resolucin de problemas de un
individuo. Deformacin profesional (Langerock, 1915) es un ejemplo obvio. Un
economista formado tiene una proclividad para ver la interaccin estratgica en
todas partes. Esto puede inducir a que use sus habilidades de razonamiento de
teora de juegos para la toma de decisiones donde otros pueden confiar en la
intuicin. Ms importante an, en la medida en que los modos de resolucin de
problemas son habilidades, un individuo puede aprender a tomar mejores
decisiones. En concreto, cuando nuestro economista aprende a travs de la
evaluacin y la retroalimentacin que el desempeo de su modo de resolucin
de problemas elegido era pobre, ella tiene una de dos opciones. Por un lado, se
puede cambiar a un modo de resolucin de problemas diferentes en casos
futuros, algo que puede hacer si ella ha aprendido ms sobre el dominio propio
de la modalidad de resolucin de problemas. Alternativamente, se puede
modificar el modo de resolucin de problemas elegido de alguna manera para
mejorar su rendimiento en aplicaciones futuras.
No artesano tiene un nmero ilimitado de herramientas. Del mismo modo, el
nmero de modos de resolucin de problemas a los que un determinado
individuo ha de acceso es probablemente limitado, a pesar de que no hay
especfico consolidado en el nmero de modos de resolucin de problemas que
los tomadores de decisiones humanas pueden tener a su disposicin. Cuando
las caractersticas de trabajo cambian con el tiempo, o las innovaciones
tecnolgicas o institucionales ofrecen nuevas oportunidades, la creatividad
humana generar modos de resolucin de problemas ms apropiadas.
Tabla 2 ilustra el concepto de un modo de resolucin de problemas
preconfigurado con sus diferentes etapas por cuatro ejemplos de diferentes
dominios de contenido, que se describen en las filas de la tabla. Los ejemplos
van desde mayor simplicidad (en respuesta a una alarma de incendio en un
edificio) a alta complejidad (en respuesta a un fuego como un miembro de un
cuerpo de bomberos). La reaccin ante una alarma de incendio debe ser casi
automtico. La venta de la tierra debe ser un asunto deliberada. Los otros dos

ejemplos de los modos de resolucin de problemas se combinan deliberada con

componentes intuitivos. Mientras que los dos primeros modos de resolucin de
problemas no implican la evaluacin, la evaluacin es crucial en los dos ltimos
casos. Los modos de respuesta a una alarma de incendio y para la venta de
tierras son relativamente fijos, mientras que los modos de conduccin y de un
cuerpo de bomberos son muy plstico.
Mientras que el modo para la venta de tierras en gran medida depende de
recursos externos, esos son como mximo secundario en la reaccin a una
alarma de fuego, y en el comportamiento del conductor.
dominio

Selecci
n
de
tareas
alarma de anular
incendios cualquie
r
otra
tarea

Grupo
de Definicin
Construccin
de
Solucin
abandonar
comprobar
inmediatamen las
te el edificio
seales
de salida
de
emergenci
a
legalmente
ver notario
estandarizada pblico

ejecuci
n

ajustar la
conducci
n a las
condicione
s
climticas
cuerpo de salvar extinga
El agua o
bomberos vidas prevenir
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lucha
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contra
Acceso
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desde el
s
interior de
la
edificio?

precauci
n
medidas

manipul
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venta de No
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seguridad
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contesta primero
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el
telfono

ir a la
escalera

firman
contrato
reajustar
de
forma
permanente a la
situacin
del
trfico

coordina reajustar
r
permanentemen
acciones te
con los
miembro
s de la
brigada

Eleccin entre los modos de resolucin de problemas

La multitud de modos de resolucin de problemas da a los humanos un rico

conjunto de opciones para la solucin de problemas, a menudo con menos
esfuerzo que requiere un anlisis exhaustivo; pero esto tambin puede ser visto
como la adicin a la carga de decisiones, ya que los recursos deben ser
invertidos en el meta-decisin entre los modos de resolucin de problemas. No
es probable, sin embargo, que el cerebro pasa a travs de clculos complejos
para cada una de las muchas decisiones-meta sobre cmo decidir que un
individuo toma cada da. En cambio, la hiptesis de que la decisin acerca de
cmo decidir lo general se toma por defecto. Si la persona ha tenido problemas
similares antes, ella tiene una tendencia a confiar en el modo de resolucin de
problemas que ha demostrado ser satisfactorio en ocasiones anteriores.
Especficamente sostenemos que el proceso de eleccin de un modo de
resolucin de problemas es similar a la toma de decisiones heurstica, como
analizados por Engel (2006). La figura 4 muestra el proceso hipottico, adaptada
a nuestro problema de la meta-eleccin.
La informacin disponible acerca de la tarea y el entorno es procesado por una
regla de decisin ex-ante definido que los mapas de las condiciones de entrada
a los modos de resolucin de problemas. En concreto, si las seales de
definicin especificados para un modo de resolucin de problemas por el metaregla estn presentes, se aplica el modo correspondiente. Al seleccionar un
modo de resolucin de problemas, la toma de decisiones por lo general no se
puede comprobar si el modo seleccionado est en lnea con su sistema de meta.
Esto no quiere decir que las metas son irrelevantes, pero que, en el metaeleccin concreta, la comprobacin de los objetivos se incorporan en el ejercicio
correspondiente. Objetivos estn implcitos en el componente de "dominio". Para
un modo de resolucin de problemas predeterminado que se aplicar, sus
seales de definicin se deben encontrar en la entrada proporcionada por el
medio ambiente de trabajo, y las caractersticas de la situacin deben apuntar a
la aplicabilidad de la modalidad de resolucin de problemas. Mientras que las
seales son de definicin, el dominio se describe con menos precisin: La
descripcin podra ser por ejemplares (Anderson, 2000: 350-352) o, ms
probablemente, por esquemas (Bartlett, 1932: 199-204; Goldstein y Weber,
1997: 598) o guiones (Schank y Abelson, 1977).
Por ejemplo, antes de adelantar a otro coche, un conductor se puede comprobar
si el trfico es normal. El esquema para el trfico "normal" podra abarcar:
Estoy en la autopista? Hay dos o ms carriles? Puedo mirar hacia adelante
ms de 100 metros? Es que no hay lluvia o hielo en la carretera? Hay poco
trfico? Conozco a la calle? No estoy cansado? No todos, pero un nmero
suficiente de estas preguntas tendran que ser respondidas en el positivo. Si lo
fueran, las dos seales de definicin sera: Existe el trfico en el carril opuesto?
Son otros de adelantamiento al mismo tiempo? Si ambos fueron de respuesta
negativa, el conductor se aplicara su "rutina adelantamientos ', que determina
toda la actividad mental y motor necesario.
En consecuencia, todo el individuo tiene que hacer frente a una tarea de
decisin es comprobar las descripciones de los dominios almacenados en la
memoria. Si se encuentra una coincidencia, entonces se aplica el modo de

resolucin de problemas, sin sopesar los pros y los contras de este u otros
modos de resolucin de problemas. Los individuos slo se involucran en tales
deliberaciones si no pueden localizar a un modo de resolucin de problemas
existentes para hacer frente a la clase de tareas a mano. Tal deliberacin acerca
de los pros y los contras de los diferentes modos, no se puede hacer
conscientemente, y que puede implicar emociones.
5. Los puntos de acceso para las instituciones
El propsito de nuestro marco de trabajo ha sido para trazar los puntos de
acceso a las instituciones. En principio, las instituciones pueden incidir en el uso
de un recurso interno o externo, la seleccin de una versin especfica de
mdulo de procesamiento diferente (s), o de un modo de resolucin de
problemas entero. De esta manera, las instituciones pueden, en principio, tener
un impacto en todos los elementos del ciclo de resolucin de problemas.
Ilustraciones de prctica institucional
Es relativamente fcil para los diseadores institucionales para hacer que los
recursos externos adicionales disponibles para las actividades de resolucin de
problemas de sus destinatarios. Una auditora de igualdad de oportunidades es
un ejemplo de ello. A travs de dicha auditora, las universidades pueden
descubrir que la proporcin de graduados de escuela secundaria es mayor que
la proporcin de mujeres que se matriculan en la universidad, y que la
proporcin de mujeres que alcanzan la tenencia es menor que la proporcin de
mujeres que consiguen trabajo tenure track. As, la institucin ofrece informacin
estadstica en una situacin en que las evaluaciones intuitivas de las personas
sean defectuosos (Meadow y Sunstein, 2001). Las instituciones tambin pueden
exigir el uso de expertos. Por ejemplo, los propietarios de la vivienda en algunos
pases no se les permite mantener sus chimeneas; estn obligados a contratar a
un deshollinador profesional. Otro ejemplo grfico es la 'super calculadora
ofrecido para su descarga por la Comisin de Valores e Inversiones de Australia.
Tiene el propsito de dar a los consumidores orientacin en el complejo de
eleccin de los planes de jubilacin, y en liberndolos de las consecuencias
negativas de la implicacin emocional al pensar en la vejez y la muerte
prematura (cf. Laaksonen, 1994).
Es ms difcil de mejorar los recursos internos por la intervencin exterior, pero
el desarrollo de habilidades es una manera de hacerlo. Simulacros de incendio
regulares, por ejemplo, tienen el propsito de inscribir una escritura en memoria
de la gente, que se espera para desenrollar relativamente automticamente en
una situacin de emergencia.
Otras instituciones ofrecen a sus destinatarios con mdulos de procesamiento
completas, tal como se define en la Figura 1: por ejemplo, la colocacin de
seales normalizadas para salidas de emergencia, otra medida de precaucin.
En caso de una emergencia, las personas no tienen necesidad de orientarse
pero slo tienes que seguir las seales verdes.
Las instituciones tambin pueden tener un impacto en el mdulo de salida. Por
ejemplo, la legislacin de seguridad especifica que cizallas para setos elctricos

tienen que ser diseado de tal manera que slo pueden ser manejados con las
dos manos, lo que reduce el riesgo de que el jardinero negligencia lesionar a s
misma o un espectador. Otra pieza de legislacin hace listas largas obligatorias
en el mantenimiento de aeronaves. Dichas listas se aseguran de que toda la
informacin de seguridad relevante se procesa correctamente. Gran parte de la
legislacin penal se puede leer como un intento de influir en el mdulo de meta.
Las personas se ven amenazadas con sanciones severas si dejan que
sentimientos como venganza o avidez ganar la mano. Aqu es donde la mayora
de los ordenamientos jurdicos trazan la lnea entre el homicidio y el asesinato.
Finalmente, las instituciones pueden imponer un mdulo de evaluacin y
retroalimentacin. Esto es, por ejemplo, parte del de gestin y sistemas de
auditora (CE DO 2001, L 114/1).
Las instituciones pueden tener un impacto en todos los elementos del ciclo de
resolucin de problemas. La sirena de la ambulancia es una herramienta para
cambiar la seleccin de tareas de otros conductores. Ellos ya no se concentran
en llegar a su destino, pero en coche hasta el hombro. Un buen ejemplo de la
influencia de las instituciones en la construccin tarea es ofrecido por la
legislacin sobre gestin de residuos. Esta legislacin tiene dos propsitos:
proteger el medio ambiente de las emisiones en el camino de residuos, y para
reducir el uso de los recursos naturales. Se sirve mejor Ambos propsitos si los
productos estn diseados de una manera amistosa residuos. Idealmente, los
productores deberan abordar esta en investigacin y desarrollo. Legislacin
intenta llevar este resultado acerca al obligar a los productores a tomar sus
productos de nuevo al final del ciclo del producto (Palmer y Paredes, 1999).
Hay dos estrategias institucionales diseadores emplean para cambiar la forma
de sus destinatarios definen la solucin a los problemas. La estrategia ms fcil
apunta a reducir el conjunto de eleccin. Tome la gestin de residuos de nuevo.
A travs de campaas de publicidad, agencias ambientales han tratado de
establecer la norma social "no tire basura '. Adicin de un curso normativamente
ms deseable de accin al conjunto de la eleccin del individuo es ms exigente.
Pero en algunos pases, las autoridades de gestin de residuos han hecho
educada hogares para separar los residuos en fracciones, como papel o plstico
(O mdulo de aterrizaje y Thogersen, 1995).
Instituciones con frecuencia tienen un impacto en la ejecucin de tareas. Una
vez ms una estrategia negativa puede ser distinguida de una positiva.
Soberana interna implica que el gobierno tiene el monopolio del ejercicio de la
fuerza fsica. Para los ciudadanos comunes, esto excluye a un gran conjunto de
tecnologas para llevar a cabo sus decisiones. Por el contrario, los bomberos
estn entrenados para entrar en edificios en llamas (algo que otros hacen en un
riesgo mucho mayor de la vida y la integridad fsica). Finalmente, las
instituciones pueden requerir procesos de evaluacin. Esto es, por ejemplo,
hacerse si el presidente de la universidad requiere profesores para publicar
pblicamente evaluaciones de los estudiantes de los cursos.
Diseadores institucionales no slo tratan de modificar los recursos o mdulos
de procesamiento utilizados para la resolucin de problemas o los elementos
individuales del ciclo de resolucin de problemas, pero con frecuencia tratan de

dotar a sus destinatarios con nuevos modos de resolucin de problemas

completos o modificar su eleccin entre los problemas existentes modos
-solving.
Muchas instituciones tienen un efecto racionalizador, al cambiar la resolucin de
problemas para el uso de modos que pesan cuidadosamente y deliberadamente
pros y sus contras. Muchos han observado que los mercados tienen este efecto
(ver slo Becker, 1962; Plott, 1986). El efecto ms importante de la transferencia
de la interaccin de un mercado es motivacional. Actuando en un mercado eleva
visiblemente estacas (Smith, 1989, 1991, 1994). Los mercados tambin dan
forma a motivaciones. Una fuerte motivacin pro-social no es probable que
sobrevivan (Hoffman y Spitzer, 1985). Pero en los mercados, el egosmo
absoluto o incluso el comportamiento antisocial irracional no paga bien. Por lo
tanto, los mercados tambin sirven como campos de entrenamiento para las
reglas bsicas de interaccin social (Henrich y Boyd, 2005; Jankowiak, 2005).
Los efectos cognitivos de los mercados se derivan del hecho de que las
transacciones se realizan en un ambiente formal o informalmente organizado
(Engel y Schweizer, 2002). As pues, el marco institucional ayuda a los
participantes del mercado establecen expectativas mutuas.
Otras instituciones tienen un efecto de creacin de rutina. Profesionalizacin
hace exactamente esto (Gehlen, 1960: 71; Goldstein y Hogarth, 1997: 29), con
la barrera legal de entrada en el mercado como su ms importante componente
formal. Cada vez ms profesiones han establecido dichos requisitos formales.
Slo se puede llegar a ser un mdico, un qumico de dispensacin, un
arquitecto, un ingeniero estructural, un abogado o un notario pblico despus de
la admisin formal, que es precedido por un entrenamiento formal. Por otra
parte, muchas profesiones se organizan en cmaras, que trae la conducta
profesional bajo la supervisin de un grupo organizado formalmente por pares
(Battaglini, Benabou et al., 2002). Tanto el control de grupo de entrenamiento y
de pares permite una densa red de reglas informales, hacer y no hacer, y las
normas de buenas prcticas. Por otra parte, dentro de las profesiones, la
condicin social est estrechamente vinculada a la obediencia a estas reglas, y
con la participacin en su ejecucin.
Otras instituciones, como una escuela de conduccin obligatorio, llevar a cabo la
automatizacin. La educacin de conduccin est destinado a dotar a los futuros
conductores con todo un conjunto de comportamientos automticos muy
simples. Pare cuando el semforo se pone en rojo. Reduzca la velocidad cuando
empieza a llover. Compruebe el espejo antes de adelantar a otro coche.
Implicaciones para el diseo institucional
Si bien no todas las instituciones son el resultado de un diseo explcito, y las
normas sociales y el derecho consuetudinario no suelen ser el resultado de la
intervencin decidida, muchas instituciones estn de hecho introducidos con un
objetivo muy especfico en mente. Cmo puede hacer que sea ms probable
que el tomador de decisiones dirigidas actuar en la forma prevista por cambiar
la forma en que ella decide que decidir un diseador institucional 5 La respuesta
a esta pregunta depender de la cantidad de tiempo que el diseador tiene
institucional:? Debe ella alcanzar la final meta por un solo acto de intervencin,

es decir, ad hoc? En este punto, la relevancia poltica de nuestra reivindicacin

principal se hace visible. Desde los modos de resolucin de problemas son
tpicamente preconfigurado, intervenciones ad hoc no sule ser capaz de dirigirse
directamente un recurso, un mdulo o un elemento del ciclo de resolucin de
problemas. Si la intervencin es, o debe ser, ad hoc, por lo general se limita a la
orientacin de la eleccin entre los modos de resolucin de problemas
preconfigurados.
Si el pblico se escandaliza por un problema social, los medios de comunicacin
pueden exigir que las sanciones sean levantadas. Esta es una forma de
participaciones visiblemente crianza, lo que tendr el efecto de centrar la
atencin de autocrtica en el proceso de toma de decisiones (Arkes, 1991).
Apuestas ms altas inducen a la gente a preparar con mayor intensidad (Tetlock,
1983a), a ser ms abiertos a los hechos, a tomar ms de la informacin
disponible en cuenta (Tetlock, 1983b; Tetlock y Boettger, 1989) (Lerner et al.,
1998), para mostrar mayor consistencia interna (Hagafors y Brehmer, 1983;
Ashton, 1992), y para ser ms aversin al riesgo (Blatt, 1979). Todos estos
efectos en el comportamiento se remonta al hecho de que las apuestas ms
altas hacen destinatarios cambiar a deliberar razonamiento. Un requisito
justificacin tiene un efecto similar. Cognitivamente, justificacin hace que el
individuo consciente de la complejidad real de la tarea (Cvetkovich, 1978;
Hagafors y Brehmer, 1983; Weldon y Gargano, 1988). Motivacional, el requisito
de justificacin hace relevante la rendicin de cuentas (Hagafors y Brehmer,
1983) y por lo general tambin aumenta las expectativas. Si me conformo con la
norma social pertinente, no me enfrento mucho escrutinio. Si yo ostensiblemente
desvo, sin embargo, me veo obligado a defenderme. Corro el riesgo de
sanciones sociales si el grupo no considera mis razones de peso (Earl, 1983:
183) eleccin 0.6 Una tercera opcin es forzada. A tal efecto, los consumidores
pueden estar legalmente obligados a buscar mltiples estimaciones antes de
firmar un contrato (Earl, 2005: 21), para buscar el asesoramiento de expertos
antes de activarse (como la inspeccin vehicular obligatoria antes de comprar un
coche usado), o pueden ser requerido para esperar un perodo de reflexin (.
Camerer et al, 2003: 1238- 1248; Earl, 2005: 22). De esa manera, se podra, por
ejemplo, ser ms difcil para los proveedores de servicios funerarios a cobrar
precios excesivos, explotando la angustia de los familiares y la presin social
para rendir homenaje a los fallecidos. Tomar decisiones ms solemne es una
estrategia relacionada. Esta es una pieza venerable de la sabidura, que data de
Keynes (1936). Recomend que, en la compra de acciones, los inversores
deben tratar este matrimonio como, mucho ms que como una transaccin de
mercado. En circunstancias apropiadas, de tomar una decisin ms costoso
puede tener el mismo efecto. De esa manera, los dispositivos de lucha contra el
especulativa como la tasa Tobin (para una cuenta Resumen ven Tobin, 1996)
tambin se pueden traer en esta rbrica.
Razonamiento deliberado no es el nico, ya menudo quizs no es el mejor modo
de resolver, de problemas que puede ser activado cuando se requiere una
intervencin inmediata. En los experimentos, los psiclogos a menudo inducen a

los participantes a utilizar diferentes modos de toma ejerciendo presin de

tiempo (por ejemplo, Maule et al., 2000) o la creacin de distracciones a travs
de mltiples tareas (por ejemplo, Bishop, 2001). Diseadores institucionales
pueden aprender de estos ejemplos, que es posible cambiar la situacin para
que los destinatarios coinciden con la tarea con otro modo de resolucin de
problemas preconfigurado. En principio, la investigacin sobre el
comportamiento del consumidor demuestra que impulsivo, emocional resolucin
de problemas no es particularmente difcil de disparar. En un pas democrtico,
por razones normativas (e incluso constitucionales), podra sin embargo ser
difcil para los responsables polticos para defender el uso de estas herramientas
para el mejoramiento social.
La intervencin inmediata tambin puede aprovechar el hecho de que la mayora
de los modos de resolucin de problemas son habilidades. Las habilidades son
de dominio especfico. Las habilidades se almacenan en la memoria como el
conocimiento procedimental. Esto significa que los diseadores institucionales
pueden dirigirse recuerdo de la memoria. La probabilidad de recordar algo de la
memoria est determinada por dos factores: el tipo de inters bsico de la
activacin, y cun reciente es el recuerdo anterior (Anderson, 2000: captulo 8).
Este ltimo puede ser influenciado ad hoc. Como la investigacin sobre cebado
demuestra, activacin previa de un hecho o una habilidad hace su posterior
recuperacin y el uso ms probable. Activacin anterior no necesita para orientar
con precisin el mismo elemento cuyo posterior retiro privilegiado que se desea,
como la activacin de la memoria se propaga de manera similar a una red
(Collins y Loftus, 1975). Cambiando las compras de un contexto a otro es una
forma en la que el diseo institucional puede explotar esto. Si el comercio es de
venta libre, los consumidores se basan principalmente en la confianza en la
recomendacin del vendedor. Si el comercio es de autoservicio, no habr ms
compras de la comparacin. Sin embargo, las rutinas de compras importarn
ms (cf. Earl, 2005: 20).
No siempre es necesario que el comportamiento puede cambiar ad hoc. Puede
ser suficiente para cambiar una tendencia de comportamiento a largo plazo. Esto
presupone que la sociedad tolera desviaciones temporales de el ptimo social.
En estas condiciones ms favorables, los diseadores institucionales pueden
ejercer una de dos estrategias. La estrategia ms intrusiva tiene como objetivo
dotar a los destinatarios con los modos de resolucin de problemas adicionales.
La estrategia menos intrusivo aumenta la disponibilidad de un modo de
resolucin de problemas previamente existente en un rea nueva.
En aras de la consecucin de estos objetivos a largo plazo, las intervenciones
pueden ser ms o menos directa. La intervencin ms directa se impone la
formacin, como el requisito de la escuela de conduccin o la obligacin de
asistir a las escuelas profesionales. Una estrategia un poco ms compleja se ha
propuesto para la renovacin de viviendas. Los propietarios son a menudo
atrados a aceptar ofertas que, eran ellos para calcular correctamente los valores
esperados, no sera asequible. Esto sucede ya que los propietarios subestiman
el riesgo de acontecimientos inesperados que hacen que la construccin ms
cara. Se ha sugerido que el gobierno publique historias grficas, para alertar a la

opinin pblica al riesgo. Aquellos lo suficientemente sensible se convertira

entonces en la primera en desarrollar, rutinas de temas especficos ms
adecuados. Mediante la observacin de su (comparativo) xito, otros seguiran
gradualmente traje (Earl, 2005: 26). En la misma lnea, con el tiempo los
pacientes pueden ser dotados de un conjunto de reglas simples que ayudan a
decidir cuando un problema de salud es tan grave que haban ver mejor el
mdico.
Una estrategia an ms indirecta es aplicable si los destinatarios tienen el modo
de resolucin de problemas que desee en su caja de herramientas, pero no
emplean a un grado socialmente deseable. Modos de resolucin de problemas
con un componente intuitivo pronunciado son un caso importante en la prctica,
ya que la responsabilidad percibida induce a los individuos a trabajar ms duro,
pero no necesariamente ms inteligentes (Payne et al, 1988:. 200). Como
resultado, la calidad de las decisiones de mejora para tareas estndar, pero
puede deteriorarse para tareas inusuales (Pelham y Neter, 1995:. 582; Hogarth
et al, 1997: 247-249). Los tomadores de decisiones se vuelven ms propensos a
exhibir respuestas dominantes (Lerner y Tetlock, 1999: 259) y se centran en que
por lo que son buenos (Hogarth et al., 1997: 247). En tal situacin, las
instituciones deben ayudar a los destinatarios a establecer la confianza en el
poder de sus intuiciones. A tal fin, las instituciones a menudo protegen a los
destinatarios de las consecuencias potencialmente negativas de su accin. La
regla de juicio de los empresarios de derecho corporativo (Greenfield y Nilsson,
1997) es un ejemplo de ello, ya que son normas que cobijan los funcionarios
pblicos de la responsabilidad personal, o reglas que prohben la intervencin de
los tribunales en los asuntos matrimoniales y la educacin de los padres de los
nios.
Volviendo a los ejemplos de la Tabla 2, Tabla 3 resume los puntos de acceso y
los elementos ms importantes de los respectivos acuerdos institucionales.
Conclusin
Nuestro trabajo se ha tratado de hacer el siguiente argumento. En muchos
contextos, los diseadores institucionales tienen como objetivo controlar y
modificar la manera en que los destinatarios resolver problemas. Alcanzar esta
meta prxima es una forma indirecta de promover el objetivo final, es decir, un
comportamiento socialmente ms deseable. Esta es una tarea imposible
exigente, pero no. Las instituciones tienen un nmero de puntos de acceso
disponibles para ellos para este propsito. En concreto, los diseadores
institucionales pueden seguir dos estrategias diferentes. Si se desean efectos
especiales, pueden modificar el entorno de trabajo de manera que
desencadenan un modo de resolucin de problemas preconfigurado diferente. A
ms largo plazo, que pueden aumentar el repertorio de modos de resolucin de
problemas a disposicin de los destinatarios, y que pueden cambiar la
probabilidad de que se utilizan los modos de resolucin de problemas
especficos.

Nuestro marco conceptual acerca de cmo las personas resuelven problemas se

intenta mostrar que las instituciones tienen una multitud de puntos de acceso
para el propsito. El efecto de las instituciones no se limita a los recursos que
afectan, mdulos de procesamiento, o elementos especficos del ciclo de
resolucin de problemas. Sostenemos que el diseo institucional es ms eficaz
si se dirige a la seleccin meta de todo un modo de resolucin de problemas.
Tales cambios se pueden efectuar mediante la modificacin del entorno de
tareas de una manera que hace que la seleccin de un modo de resolucin de
problemas socialmente ms deseable ms probable.
dominio
alarma
incendios

Modelar el modo
de resolucin de
problemas
de ensayos
obligatorios

venta de terrenos

conduccin
defensiva

cuerpo
bomberos

Activando el modo
de resolucin de
problemas
smbolos
acsticos
y
pticos
reglas obligatorias agente
de la ley de inmobiliario
propiedad

notario

Registro de la
Propiedad
autoescuela
agravios
La cobertura de
seguro limitado

El mantenimiento
de la aceptacin
historias
justificativos
(dado
sentado)

por

impacto
gubernamental
sobre la formacin
de las normas
sociales
de seleccin

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