CAPTULO 5.

SOSTENIENDO UN RENDIMIENTO SUPERIOR

Este captulo aborda la imitacin y otras amenazas genricas para la
sostenibilidad de un rendimiento superior, as como, las respuestas
estratgicas a esas amenazas.
Los datos sobre la dinmica del rendimiento ayudan a ilustrar la importancia de
pensar los temas de sostenibilidad.
Histricamente, estos fueron poco
estudiados porque no formaban parte de la agenda de la estrategia tradicional
establecida respecto a la rentabilidad. Pero en los ltimos 15 aos, la evidencia
ha acumulado puntos hasta la insensatez de enfocarse en el logro de un
rendimiento superior mientras se olvida la sostenibilidad. Esta evidencia
sugiere que el rendimiento por debajo a la media tiende a remitir frente a la
media mucho ms rpido de lo que muchos gerentes piensan.
De hecho, como se muestra en la grfica 5.1, en un horizonte de 10 aos la
contraccin del ROI de las empresas es en realidad mayor al 90 por ciento. En
otro estudio reciente, slo el 2 por ciento de las empresas en una amplia
muestra logr mantener un rendimiento superior en un periodo de 10 aos.
Estos datos muestran claramente que en la mayora de los casos la
sostenibilidad de un rendimiento superior no puede darse por sentada.

Pero no se debe concluir que por el hecho de que la sostenibilidad es difcil de

alcanzar, no vale la pena examinarla. Aqu se presentan cuatro razones:
1. Incluso si los retornos superiores iniciales bajan hasta el promedio en el
ao 10, es interesante la manera en que pueden sostenerse.
2. No se logra converger hasta el promedio completamente, el grupo
inicialmente superior todava tena una ventaja de ROl de 3,5 por ciento.
Esta diferencia puede marcar una diferencia en el LP entre la creacin de
valor significativa y la destruccin de valor.

3. Un retorno superior inicial de 39% no implica que todas las nuevas

inversiones deben entregar ese porcentaje.
4. La grafica no evidencia la enorme variacin que pudo haber en la
muestra durante los aos.
A continuacin, se clasifican las amenazas dinmicas a la sostenibilidad de
rendimientos superiores y se relacionan las posibles respuestas estratgicas a
cada una de ellas.
SOSTENIBILIDAD Y RECURSOS
En la clasificacin de las amenazas a la sostenibilidad, es til dividir el
desempeo observado en dos componentes: los efectos del nivel de
desempeo del sector de la industria en concreto y los diferenciales de
rendimiento dentro del sector en s mismo. Investigaciones recientes sugieren
que un rendimiento superior que se sostiene en el largo plazo se debe en gran
parte a una estabilidad de los efectos a nivel de industria y que las ventajas de
rendimiento superior sobre la competencia son menos sostenibles.
Es
importante tener en cuenta que las dinmicas de saturacin de la demanda,
maduracin de las nuevas tecnologas y agotamiento de los recursos, deben
tomarse en cuenta.
La investigacin econmica sobre organizacin industrial provee elementos
respecto a las amenazas de la sostenibilidad del rendimiento superior. Esta
sostiene que los compromisos con los recursos duraderos y especializados
(recursos pegajosos), son los que se necesitan generalmente para sostener las
diferencias de beneficios dentro de la industria.
La teora de la disputabilidad ofrece una gama de recursos pegajosos que han
resultado ser importantes en la industria de aerolneas desregulada. En
realidad, dos fases distintas se pueden discernir en la evolucin de la industria
desde la desregulacin. A travs de los 80s y parte de los 90s, las aerolneas
establecidas esquivaban a todos los competidores mucho ms eficientemente
que los desreguladores haban anticipado. Esto se debi en gran parte a la
construccin y aprovechamiento de recursos, tales como: centros neurlgicos
de cada una de las aerolneas, sistemas de reservas computarizados y
fidelizacin de los clientes basada en programas de viajero frecuente. Pero
como los precios han seguido bajando a menos de la mitad de los niveles de
los 70s, los recursos no tan eficientes a los que los operadores tradicionales
siguen estando pegados (fuerzas de trabajo sindicalizadas caras) se han vuelto
cada vez ms grandes y en varios casos se han convertido en el foco de sus
luchas actuales para sobrevivir.
Es importante tener presente que las actividades son ms fciles de medir, y
por lo tanto, a menudo son una mejor base para el anlisis. Pero para los fines
explcitos de la dinmica, tales como la comprensin de los determinantes de
la sostenibilidad, es importante mirar directamente los factores a largo plazo.
Esto implica cambiar el enfoque de actividades que pueden ser variadas en el

corto plazo, a los recursos de reservas subyacentes que se arreglan en el corto

plazo.
La investigacin basada en recursos y apoyada en la estrategia, tard en sacar
provecho de estos conocimientos, en parte, debido a una pronta tendencia a
definir prcticamente cualquier cosa como un recurso. La
investigacin
contempornea basada en los recursos ha avanzado en estos asuntos,
confirmando la intuicin de que en las condiciones sobre las que algunos
recursos continuaran o no sosteniendo un desempeo superior, es til
diferenciar entre el valor aadido o la escasez de valor, y la distribucin o
captura de ese valor por la empresa. Hay que tener en cuenta que estos dos
tipos de condiciones una relacionada con la competencia y otra con la
negociacin- tienen la intencin de ser sobrepasadas: los recursos difciles o
pegajosos que sustentan un desempeo superior en un punto en el tiempo
deben continuar siendo escasos para sostener un desempeo superior, y los
propietarios de la empresa debe ser capaces de apropiarse de parte de esa
escasez de sostenibilidad o de valor aadido.
A continuacin, se trabaja el marco de tetra-amenaza para el diagnstico de la
sostenibilidad de rendimiento superior dentro de un sector de la industria,
como muestra el grfico:

La imitacin de los recursos que sustentan un rendimiento superior al

punto donde no hay ms escasez es una amenaza directa a la
sostenibilidad del valor agregado. La imitacin puede ser pensada como
la disminucin de la extensin sobre la cual el jugador que es imitado
sera olvidado si simplemente desapareciera.
La sustitucin de los recursos que sustentan un rendimiento superior
es una amenaza indirecta a la sostenibilidad de valor aadido, conducida
por el desplazamiento ms que por la duplicacin. Dicho esto, las

amenazas de sustitucin relacionadas con la escasez son a menudo ms

complicadas de identificar que las amenazas de imitacin.
El retraso o retencin es una amenaza a la distribucin o captura de
valor aadido sostenible que tiene sus races a menudo en el recurso de
la co-especializacin. La co-especializacin puede ser esencial para la
creacin de valor, pero crea un problema: los valores aadidos de la
empresa y sus complementos (por ejemplo) la co-especializacin se
sobreponen, haciendo imposible para ambos elementos apropiarse de
todo el valor por completo. Entonces cada uno se enfrenta a la amenaza
de ser abrazado por el otro.
El descuido es la amenaza interna a la distribucin o captura de valor,
que refleja una tendencia persistente a disipar un excedente de
potencial econmico. El alcance del descuido depende de los sucesos
pasados o del valor aadido actual: empresas que no tienen mucho de
esto tienen dificultades para sobrevivir mientras persiste la suboptimizacin.

Dado que el marco de tetra-amenaza es superficialmente similar a las

"cinco fuerzas" (imitacin ~ rivalidad, sustitucin; retencin ~ poder
comprador, proveedor), vale la pena ilustrar las diferencias. Es
importante destacar que el anlisis de la tetra-amenaza opera a un
nivel entre la perspectiva macro (estadsticas del marco de las cinco
fuerzas) y la micro perspectiva, que envuelve un anlisis detallado y
basado en jugadores individuales en situaciones especficas.
LA AMENAZA DE IMITACIN
La imitacin no siempre es mala para un innovador (puede algunas veces
aportar credibilidad al producto). Adems la imitacin de ciertos movimientos
de marketing (ej. Clusulas de lealtad) no necesariamente minan su
efectividad. Sin embargo, el desarrollo de imitacin de recursos escasos son
generalmente malas noticias en trminos de valor aadido. Y parecen ser
endmicas. (ej. Aumentar capacidad, diferenciacin de productos en I+D).
La amenaza de imitacin se tiene que tomar muy en serio, incluso en
contextos donde las barreras de imitacin parecen ser altas.
(ej.
Farmacuticas con patentes de productos que son muy pocas veces efectivas a
la hora de que no sean copiadas en periodos no ms largos a una dcada).
A continuacin se describen algunas barreras a la imitacin que no deberan
ser vistas como excluyentes mutuamente, ya que las fuertes defensas de
imitacin normalmente se basan en ms de una de ellas.

Informacin Privada: en la medida que ese conocimiento o

informacin superior pueda mantenerse en privado y que para los
potenciales imitadores sea costoso explotarla, la imitacin ser inhibida.
Hay muchos canales de informacin potencial que pueden producir
escapes (clientes, proveedores, empleados, ingeniera inversa,
documentos legales e incluso patentes). Para ser sostenible hay que

tener privacidad, manejar informacin tcita ms que especfica, y lograr

que ninguna de las partes pueda sacar informacin.
Intercambio costes/relaciones: las amenazas de imitacin pueden
ser desafiadas firmando contratos con clusulas severas, o ms
comnmente, creando intercambio de costes o cultivando relaciones que
aseguren el acceso a un nivel superior de los clientes, proveedores u
otro tipo de actor. (ej. Incentivos farmacuticas a doctores)
El tamao de las economas: se refiere a las (posibles) ventajas de
ser grandes. Al respecto hay 3 tipos: economas de escala, economas
asociadas al aprendizaje y economas de las oportunidades (negocios
interrelacionados). Si hay tamaos de economas, una empresa debe
ser capaz de detener la imitacin precomprometindose ella misma a la
explotacin de esas copias. El impedimento depende de la posibilidad
de si el que podra ser el imitador intent combatir el titular del tamao,
un exceso suficiente de capacidad podra dar como resultado un
desengao en el esfuerzo.
Amenazas de represalias: los titulares pueden impedir la imitacin
por amenazas de represalia masivas. Para que stas tengan credibilidad
debe sostenerse la capacidad como la buena voluntad de tomar
represalias. La habilidad de aplicar represalias est facilitada por la
creacin de ventaja competitiva y por el mantenimiento de recursos de
reserva (liquidez, exceso de capacidad, mejora almacenamiento
productos y posicionamiento frente a la competencia). La credibilidad
de la represalia es ms grande cuando est maximizada por una
recompensa para el que la va administrar, pero puede ser fomentada en
diversas formas (ej. reputacin de administrar represalias a pesar de
prdidas)
Demoras en la imitacin: si las anteriores barreras no aplican, la
imitacin normalmente lleva tiempo. El promedio de tiempo que lleva
tomar el liderazgo de diversas acciones denota la importancia de estas
demoras. Construir una planta, reestructurar, implementar un nuevo
sistema de distribucin y otros cambios pueden tomar tiempo y no llevar
a resultados. Adems los cambios a travs de mltiples dimensiones
pueden llevar ms tiempo si deben seguir una secuencia y tienen ms
probabilidad de fracaso.
Mejoras: se refiere a las mejoras continuas al propio valor aadido de
las organizaciones. Operacionalmente hablando esto implica imponer
una brecha ms amplia entre la disposicin a pagar de los clientes y el
costo de oportunidad de los proveedores en el tiempo, y a menudo
requiere un inversin importante en recursos.
Las mejoras (en
productos o en capacidades de los procesos de desarrollo) hacen que las
empresas sean un objeto en movimiento, aumentando las dificultades y
retrasando los procesos de los potenciales imitadores e incluso pueden
permitir al que mejora alejarse de la manada. Una forma de calibrar la
necesidad de mejorar es seguir el ritmo al que los precios reales de una
industria, ajustados por calidad, cambian con el tiempo. Si en una

industria los precios promedio disminuyen en ms de un tipo de umbral,

esto significa que el entorno es de "ciclo rpido", es decir, que las
ventajas tienden a ser breves ms que sostenibles, y la mejora ms o
menos continua es requerida.
En ltimas, la imitacin es una amenaza directa a la sostenibilidad del valor
agregado, cuyo rigor est inversamente relacionado a la altura de las barreras
de imitacin. Pero mientras realizar el primer movimiento puede reducir la
amenaza, tambin puede aumentar los costos y el riesgo.
LA AMENAZA DE LA SUSTITUCIN
El valor aadido tambin puede ser amenazado por la sustitucin. Aqu la
sustitucin debera ser expuesta en trminos de recursos, ms que de
producto. La sustitucin de recursos tiene a reducir el valor agregado,
desplazando los recursos escasos en lugar de duplicarlos (ej. reduciendo la
demanda de servicios en lugar de expandir la oferta).
La sustitucin parece que requiere mucha ms atencin dentro de las
estrategias de negocio hoy en da, de la que se le dio en la poca de
Schumpeter. Especialmente por las discusiones sobre innovacin disruptiva. La
sustitucin es una idea relacionada pero ms amplia.
Por lo tanto, la
sustitucin tecnolgica abarca no slo las tecnologas disruptivas, sino tambin
las amenazas tecnolgicas descritas anteriormente.
La sustitucin tecnolgica acompasa mucho ms que solo cambio tecnolgico.
Otro factor desencadenante desde el lado de la oferta, incluye cambios en los
precios de entrada o en la disponibilidad y desregulacin (ej. sector aerolneas).
Desde el lado de la demanda, los cambios en las preferencias de los
consumidores, previamente no siendo necesidades conocidas, y los cambios en
la mezcla de ambas pueden revolver las cosas.
Un ejemplo de amenaza de sustitucin lo ofrece la empresa Amazon respecto a
Barnes & Noble. Amazon amenaz sustituyendo en gran medida dos recursos
clave de B&N: 10 millones de metros cuadrados de espacio fsico de ventas y
1500 empleados.
A continuacin se describen las posibles maneras de lidiar con la sustitucin:

No responder: No efectuar ninguna respuesta en absoluto. Esto no fue

lo que hizo B&N y por eso decidi lanzar su propia operacin online en el
mismo ao. Ponerle poca atencin a las amenazas de sustitucin puede
ser ms perjudicial para la salud de una compaa que prestarles
demasiada.
Migracin/Cosecha: la migracin envuelve recursos de reorganizacin
para usos que son menos vulnerables a las amenazas de sustitucin o
ms atractivos por encima de todo. La cosecha requiere un cambio
frente a los recursos existentes en lugar de construirlos e incluso
mantenerlos.

Defensa: significa que los negocios amenazados deben incrementar su

buena voluntad para pagar, o reducir sus costos. Aqu el peligro obvio
con este acercamiento, especialmente en el contexto de amenazas
tecnolgicas, es que las mismas pueden tener fundamentalmente
dinmicas de mejora ms rpidas. La defensa puede lograrse no slo
mejorando los fundamentos econmicos propios, sino perjudicando los
fundamentos de los competidores. (ej. cuando B&N intent exprimir a los
competidores con la compra de un mayorista de libros, sin embargo, la
transaccin no fue aprobada).
Extensin: extenderse incluye responder a la amenaza de sustitucin
estableciendo un punto de apoyo en ambos campos (empresa y
competencia). La extensin puede ser una transicin o una estrategia
de largo plazo. Tambin pueden distinguirse en trminos de si son
relativamente equilibradas entre lo viejo y lo nuevo, o no lo son. La
extensin parece ser la principal estrategia de B&N entre 1996 y 2000:
se movi para fundar BandN.com como lder de venta online al por
menor (ms que un punto de apoyo) basndose en el talento y los
recursos de contenido de fuera de la compaa, pero manteniendo la
empresa online separada, organizacional y operacionalmente, de sus
operaciones tradicionales.
Cambio: es una respuesta ms radical porque envuelve un cambio
completo para el sustituto. El cambio se da especialmente en entornos
de movimiento rpidos. Los cambios tambin generan preguntas y
respuestas que deberan ser atendidas antes del hecho de cmo el
negocio que est cambiando aadir valor despus de hacerlo.
Recombinar: en muchos casos, recombinar elementos de modos de
competir existentes con algunas de las nuevas posibilidades implcitas
en las amenazas de sustitucin, resulta mejor que el cambio total.
Recombinar posibilidades, ampla el rango de respuestas a las amenazas
de sustitucin. B&N probablemente habra podido prestar ms atencin
a otras posibilidades, particularmente a las obvias de utilizar su red de
tiendas desiguales y combinarlas con el modelo de venta al por menor
online, esto podra facilitar los pedidos, distribuciones y devoluciones del
negocio online. Sin embargo, esto lo hizo tarde.
El salto de rana: es la respuesta ms radical e innovadora, implica un
intento de sobresustituir la amenaza de sustitucin buscando una
mejora en el desempeo o una innovacin de valor que promete incluso
un mejor desempeo. B&N invirti ms de medio billn de dlares en
dos saltos de rana: un ebook que requiri la compra de un software
muy caro que podra desplazar la distribucin fsica y una estrategia de
impresin bajo demanda para desplazar algunos editores del modelo
tradicional. No era extrao que por la desesperacin de las decisiones,
ninguna de las dos saliera adelante.

No hay respuestas con pruebas concluyentes en las amenazas de sustitucin.

Sin embargo, el reconocimiento de la variedad y seriedad de estas amenazas,

y la gran variedad de respuestas que se les pueden dar debera ayudar a las
compaas a ir detrs de esa lucha o cambio de dicotoma.

LA AMENZAZA DE LA RETENCIN
Incluso si la empresa puede protegerse de las otras amenazas, no se puede dar
por hecho la apropiacin del valor agregado. Hay dos amenazas sistmicas
para valorar la apropiacin a lo largo del tiempo: la retencin y la laxitud. La
retencin o retraso, amenaza con desviar el valor aadido sostenible de los
compradores, proveedores, colaboradores, etc.; mientras que la laxitud
amenaza con disiparlo.
La retencin asume formas ms complejas cuando las acciones de los
jugadores afectan el tamao del pastel y la forma en que es cortado, y cuando
stos exhiben interdependencia a menudo reflejan co-especializacin de
recursos subyacentes. El monopolio bilateral es el caso extremo en el que el
valor aadido de cada jugador es igual al valor total que los dos crean entre
sus transacciones.
Un ejemplo de esto lo ofrecen los fabricantes de automviles y los proveedores
de piezas.
La eficiencia requiere inversiones sustanciales tangibles e
intangibles por parte de ambos. Las inversiones requeridas corresponden a
relaciones especficas y son difciles de recuperar o darles marcha atrs. En
ese sentido, un proveedor que modifica sus diseos, maquinaria y procesos
para atender un fabricante especfico corre el riesgo de ser retenido por ste.
A la inversa, un fabricante de automviles puede ser vulnerable a ser retenido
por sus proveedores. Los temores de la retencin pueden reducir el tamao
del pastel, disminuyendo o distorsionado la cantidad de inversin (ej. forzar a
reducciones ineficientes en una inversin especfica). Este caso ilustra un rango
de aproximaciones para negociar estas amenazas, como se describe a
continuacin:

Contratos: en el ejemplo, dado el compromiso entre proveedores y

fabricantes se pas de una interaccin de transaccin-a-transaccin a
relaciones de largo plazo dirigidas por contratos. Esta fue una solucin
parcial, ya que los contratos que reforzaban el compromiso adquirido a
costo cero (eliminaban miedo a la retencin) son generalmente
impracticables.
Integracin: esta empez a destacarse con la rpida expansin y
consolidacin de la industria automovilista de E.U.; La integracin
vertical combinada con la especializacin, la escala y la innovacin en
procesos ayud a reducir el costo del modelo T, pero tambin volvi la
compaa ms inflexible a los nuevos modelos y no produjo mejoras en
la coordinacin. Adicionalmente, la integracin vertical para evitar las
retenciones causadas por los proveedores de partes, increment la
exposicin a la retencin por parte de los fortalecidos sindicatos del
sector.

Incrementar (y usar) el poder de negociacin: los fabricantes de

automviles fragmentaron la base de sus proveedores y les redujeron su
valor agregado, manteniendo en sus empresas grandes equipos de I+D,
forzando a los innovadores a compartir con ellos sus nuevas tecnologas,
fragmentando el sistema en partes, y haciendo que cada parte fuera un
commodity a travs de amplias especificaciones. Tambin efectuaron
contratos enfocados en precios. La mayora de estas prcticas estaban
orientadas a reducir el poder de los proveedores, sin embargo, desde la
perspectiva de la negociacin dura, esto puede llevar a incrementar el
riesgo de ir demasiado lejos en la marginalizacin de proveedores.
Construyendo mutua dependencia: los fabricantes de automviles
japoneses junto con sus proveedores construyeron su confianza hasta el
nivel en que ambos estaban dispuestos a invertir en un tramo de
beneficio que se materializara solamente si seguan trabajando juntos.
Estas relaciones inter-organizacionales pueden ser sostenibles slo y
exclusivamente si a cada jugador se le permite compartir una gran
cantidad de las ganancias derivadas de la cooperacin. El oportunismo,
puede estar limitado por la posibilidad de que desaparezca ese tramo de
beneficios derivado de la cooperacin. En los aos 90s las tres grandes
marcas de USA desarrollaron ms cooperacin con sus proveedores.
Desarrollando la confianza: la estabilidad de las relaciones de
cooperacin puede estar sustentada tambin en la confianza. Tambin
vale la pena sealar que entre ms amplio sea el contexto en el que
opera una empresa ms se puede crear un tipo diferente de amenaza de
retencin: uno que refleja la expropiacin unilateral en lugar de la
negociacin basada en la dependencia de recursos o la coespecializacin. Las normas sociales sobre niveles aceptables de
ganancia y poder de mercado, en particular, pueden generar desafos
legales y que no son de mercado, los cuales amenazan la apropiacin de
valor agregado. Es importante, tener en cuenta que la ley puede ser
ms constrictiva que las concepciones personales de lo que es justo y
tico. Adems, la intervencin gubernamental merece ser observada
muy de cerca en ciertos tipos de sectores.

En ltimas, la retencin es una amenaza sistmica a la apropiacin del valor

agregado que tiende a estar basada en la dependencia de recursos o en la coespecializacin. Las respuestas estratgicas pueden variar de acuerdo a su
extensin, en el nfasis de competicin versus cooperacin. Sin embargo, se
sugiere pensar en ambas.
AMENAZA DE LAXITUD
La laxitud es una amenaza interna a la apropiacin de valor agregado que
puede ser definida como la brecha entre el valor realmente apropiado en el
tiempo y la cantidad potencialmente disponible, dadas las otras amenazas a la
sostenibilidad sealadas anteriormente (y las respuestas estratgicas a ellas).
En trminos dinmicos, la laxitud refleja sub-optimizacin persistente de un
negocio que disipa el valor aadido apropiable o incluso reduce el valor

aadido con el tiempo. En algunos contextos, es ms natural discutir lo inverso

de laxitud, que se denomina efectividad organizacional.
Aunque la laxitud es fcil de definir, puede ser difcil de medir. Algunas
laxitudes puede que sean deseadas para atraer a los clientes (ej. despachos
abogados), y otras esenciales para experimentar con nuevas estrategias y
proyectos innovadores, que puede que no sean posibles en un entorno ms
limitado a los recursos.
Los estimados estadsticos, aunque no son muy precisos, sugieren que varias
ineficiencias se disipan entre el 10% y 40% del beneficio de la produccin de
USA. La laxitud tiene una relacin importante con el xito sostenido. El xito
en forma de valor agregado apropiable ampla las posibilidades de suboptimizacin y puede tambin como resultado de la arrogancia u otros
pecados corporativos- comprometer la calidad de la eleccin.
El caso
contemporneo ms estupendo de laxitud lo ofrece General Motors.
El desempeo financiero de GM fue psimo desde hace algn tiempo. Sus
operaciones de fabricacin han perdido dinero en los ltimos aos y a finales
de 2007 el valor de mercado de sus acciones era de $ 14 millones de dlares,
apenas por encima de los $ 13 mil millones que valan a finales de 1980. A
finales de 2008, esa cifra bajo y la quiebra pareca inminente. Por otra parte, la
relacin de beneficio/costo de las inversiones estratgicas de GM entre 1980 y
2007 fue mucho menor que uno.
El pobre desempeo de GM refleja en parte los efectos de la industria. Pero
hay ciertos factores que lo explican mejor: 1) Respuesta ineficaz al aumento de
las ventas de camionetas y diseo cuadrado de sus vehculos; 2) Programa de
automatizacin de fbricas costoso e inefectivo; 3) Mantener una
infraestructura de produccin de gran tamao con la esperanza de revertir la
erosin de su cuota de mercado; 4) Mala evaluacin de proveedores con
respecto a la competencia; y 5) Malas relaciones con los sindicatos.
Cualquiera que sea la explicacin "real" de los malos resultados del GM, parece
claro que el valor de la destruccin a esta escala no habra sido posible si GM
no hubiera acumulado una gran cantidad de recursos que le brind grandes
flujos caja libre. La lucha de GM con la laxitud comenz un cuarto de siglo
despus de que la competencia japonesa sacudi a la industria automotriz de
Estados Unidos, lo que sostiene que la laxitud es a menudo sostenida por
poderosas fuerzas de inercia (tamao, madurez, complejidad, burocratizacin,
cultura, etc.). La teora de la organizacin tambin sugiere algunos remedios
para la laxitud, tales como:

Generar informacin: se debe generar informacin sobre la laxitud.

El benchmarking en ciertas actividades puede ser til. La simulacin,
experimentacin e investigacin directa de los efectos de los cambios
tambin puede proveer informacin acerca de oportunidades de mejora,
pero no sienta las bases para identificar todas las oportunidades.
Monitorear el comportamiento: como complemento a la
informacin, se puede aumentar los recursos para controlar el

comportamiento. El objetivo es captar lo inapropiado antes de que

ocurra o disminuir su atractivo incrementando la posibilidad de
deteccin.
Ofrecer incentivos por desempeo: cuando el monitoreo no es
prctico o antieconmico, se puede recompensar el buen
comportamiento, valorando el buen desempeo.
Configuracin de las normas: sustituir los incentivos por desempeo
o la penalizacin con solicitudes de seguir las normas, los valores, la
misin, etc. Esto destaca el hecho de que las personas pueden ser
motivadas por ms que solo zanahorias.
Enlazar recursos: es una derivacin de la teora de Michael Jensen
sobre los costos de agencia de flujo de caja libre, donde los gerentes
estn imperfectamente controlados por los accionistas y tienen
incentivos para hacer crecer los recursos bajo su control, y son ms
proclives a dar esos pasos cuando el flujo de caja libre es grande. Un
remedio obvio es acumular deuda para reducir el flujo de caja libre. El
riesgo es que la empresa puede cargarse de mucha deuda y terminar
con un flujo negativo.
Cambiar de gobierno: por ejemplo, la creacin de consejos pequeos
pero bien informados y poderosos, restringir la capacidad de los
directores generales y otros cargos internos de dominar los consejos, y
requerir miembros y altos directivos en cantidades sustanciales que no
quebranten la equidad de la empresa.
Movilizar para el cambio: forzar el cambio en la parte superior a
menudo puede ser necesario para revertir los problemas relacionados
con la laxitud, pero rara vez es suficiente por s misma. La investigacin
sobre gestin del cambio sugiere una serie de tcticas complementarias
que abordan las barreras de la inercia: crear insatisfaccin con el status
quo, comunicar una poderosa visin de lo que puede lograr con el
cambio, y cambiar a las personas y procesos, as como la estructura.

En resumen, la laxitud es una amenaza ms interna que externa a la

apropiacin de valor agregado, lo que no implica que sea ms fcil de
controlar. El mbito de la laxitud es ms alto en compaas que han disfrutado
o estn disfrutando un xito econmico. Tambin es amplificado por las
dificultades de obtener informacin, ofrecer incentivos de alto poder, y de
dirigir de otra manera la organizacin hacia la creacin y captura de valor, en
lugar disipar el valor.
EJEMPLO INTEGRAL: WALMART
Ingresos netos de $11.3 billones y ventas por $ 345billones en 2007. Valor de
mercado al final de ese ao $190 billones. Estos nmeros hacen a Wal-Mart la
compaa ms grande del mundo y el mayor empleador privado del mundo
tambin. Su estrategia competitiva ha sido superar a sus competidores por
lograr menores costos de operacin y mayor ratios de eficiencia.

Dado el enfoque de Wal-Mart en el comercio minorista de descuento, no es

muy sorprendente que una posicin de bajo costo/bajo precio ha demostrado
ser el mayor motor de creacin de valor econmico dentro de esa industria. Lo
que ms sorprende es la capacidad de Wal-Mart para sostener un rendimiento
superior y no ser presa de las cuatro amenazas a la sostenibilidad.
Respecto a la imitacin, Wal-Mart est protegido por una serie de obstculos:

Economas de escala: inicialmente las explot a nivel local (ubicacin en

ciudades grandes), luego a nivel regional (sistema de distribucin) y
nacional (negociacin proveedores e intermediarios)
Aprender/informacin privada: ha hecho grandes esfuerzos para
analizar los innumerables detalles de la venta al por menor. Tambin toma
ideas prestadas de otros sitios y tiene la segunda mayor base de datos de
clientes en el mundo.
Cambiar costes/relaciones: se percibe como el de precios ms bajos,
incluso en mercados en los que no lo es. Esto es incrementado por su
capacidad de persuadir a los proveedores para hacer grandes inversiones.
Amenazas de represalias: permite que sus gerentes de tienda igualen o
superen el precio ms bajo en cualquier artculo, en su rea de negocio,
hasta en un 5 por ciento. Esto ha tenido probablemente un efecto
amedrentador sobre los competidores/entrantes potenciales en sus
mercados locales.
Demoras/ascensos/complejidad: ha mantenido competidores fuera de
juego ascendiendo continuamente en la escala de sus capacidades
(logstica, sistemas informacin, etc.)

Respecto a las amenazas de sustitucin se ha enfrentado a la situacin de que

su formato de operaciones de descuentos en venta al por menor pueda ser
reemplazado por otro. Al respecto, ha sido muy activo en explorar sustitutos a
sus tradicionales tiendas de descuento: introdujo los clubes de almacenes y
actualmente est explorando los supermercados de barrio.
Con relacin a la retencin o retrasos, hay que distinguir entre proveedores y
empleados. Respecto a los primeros, su crecimiento extraordinario le ha
permitido cerrar tratos inusuales, incluso cara a cara con algunos
proveedores muy potentes. Negocio duro con sus proveedores para enfocarse
en un precio nico, haciendo que paguen por la exhibicin y promociones, y
comprometindolos a desarrollar marcas nicas para ellos. Pero les genera
excedente a travs de proporcionarles informacin en tiempo real y compartir
experiencia en trminos de volumen y trminos de negociacin.
La retencin de la fuerza laboral es ms que una cuestin. Ha logrado
resistirse a todos los esfuerzos hechos por los sindicatos. En este negocio
lograr sujetar una lnea de salarios es de importancia crtica por el efecto que
puede tener un aumento en los ingresos. Sin embargo, enfrentan problemas
de motivacin y altas tasas de abandono. Para tal efecto, han tenido que
reforzar algunos aspectos de las condiciones laborales. Pero estos asuntos
siguen siendo una preocupacin en el futuro inmediato.

Finalmente, han enfrentado la laxitud por varias razones. El alcance de salidas

deliberadas de maximizacin de valor est limitado por la Familia Walton, que
posee un poco ms del 40 por ciento de las acciones de la compaa y cuyos
intereses estn representados por el hijo mayor de Sam Walton, Rob Walton,
quien se desempea como presidente de la junta directiva de Wal-Mart. Los
empleados estn motivados por incentivos; particularmente a nivel de
gerentes de tienda y ms arriba. El monitoreo del desempeo se facilita por la
estrategia basada en costos y el control social a travs normas. Sin embargo, la
laxitud puede ser un problema importante en el futuro: debido a los desafos de
comunicarse dos millones de empleados lo suficientemente bien como para
preservar al menos los elementos de la cultura de Wal-Mart.
Finalmente, es importante mencionar que este captulo se concentra
en la dinmica. Centrndose en las situaciones en que los jugadores
son ms numerosos o menos conocidos, e identificando cuatro
dinmicas que evolucionan y amenazan la sostenibilidad. Dos
dinmicas -imitacin y sustitucin- que amenazan el valor aadido de
los negocios, y otras dos retencin y laxitud- que amenazan la
capacidad de sus propietarios para apropiarse de ese valor aadido
para ellos mismos.
La comprensin de estas dinmicas y mirar a travs de ellas, debera
permitir a los directivos tener una mirada interior extra hacia la
evolucin de los entornos en los que operan las empresas y la manera
de medir las amenazas e incluso cmo convertirlas en oportunidades.