Tecnicas de Planeación en Mantenimiento

TCNICAS DE PLANEACIN EN
MANTENIMIENTO
Convirtete en el cambio que quieres
ver en el mundo
- Mahatma Gandhi
Objetivos del curso

Al final de esta capacitacin el participante estar en capacidad de:
Definir su entorno como Planeador/Programador
Entender problemas comunes de mantenimiento, retrasos e ineficiencias
Definir la naturaleza de la reparacin (reactiva) vs mantenimiento (planeado)
Mantener el compromiso y el apoyo de la administracin
Desarrollar un efectivo programa de planeacin que permita

Aplicar un proceso de evaluacin del mantenimiento y un plan de tiempo de mantenimiento
proactivo
Coordinar las funciones y responsabilidades de los supervisores de mantenimiento,
planeadores y programadores.
Diferenciar entre mantenimiento correctivo, preventivo y predictivo.
Explicar la medicin del trabajo de mantenimiento al equipo
Utilizar mtricas de rendimiento, cumplimiento a MP, cumplimiento a programas, trabajos
acumulados, eficiencia y utilizacin de mano de obra
Definir los elementos esenciales de la planeacin de la ruta crtica
Administrar la programacin y coordinacin

Definir trmino de backlog y su relacin con la estimacin
Balance de la demanda a la mano de obra
Crear planes de trabajo eficaces

Preparacin de un plan de trabajo detallado
Plan de actividades de trabajo individual
Contenido
Fundamentos de planeacin en mantenimiento
Mantenimiento visto en 3D
Propsito de planear y programar en
mantenimiento
Conceptos bsicos de Confiabilidad de Equipos

Los cinco (5) tipos de mantenimiento y cundo
utilizarlos Matriz de mantenimiento
El proceso de planificacin del trabajo

Mtodos, sistemas e informacin necesarios en
planeacin
Trabajo de planeacin en mantenimiento
Captura de datos para mantenimiento
Especificacin de estndares de mano de obra
Inventario y gestin de almacenes
Estandarizacin de Procesos de planeacin y
programacin
Controlar la variacin de proceso de trabajo
Indicadores claves de desempeo de Planeacin y

mantenimiento
Programacin de trabajos de mantenimiento
Las prcticas y principios de gestin de proyectos
Programa semanal de produccin y
mantenimiento
Priorizacin de las rdenes de trabajo
Nivelacin de mano de obra y programacin de
recursos
Preparativos antes del comienzo de la tarea
Seguimiento al programa
Manejo del backlog y la carga de trabajo
Resumen del curso y aspectos claves
Evaluacin
Cuestionario de retroalimentacin
Fin de curso
El propsito de mantenimiento
Defectos, fallas, costos verdaderos
Mantenimiento visto en 3D
Propsito de planear y programar en mantenimiento
Como planear y programar reduce costos
Fundamentos de administracin de riesgos
Anlisis de criticidad de equipos
FUNDAMENTOS DE PLANEACIN EN
MANTENIMIENTO
El Propsito de Mantenimiento
Entrada
Salida
Falla potencial
Falla real
Equipo Confiable
Cumpliendo
su funcin
A capacidad
de diseo
Estrategia
De
Mantenimiento
Modificacin diseo
Fallas mnimas
Costo mnimo
Proceso global
Prdidas:
Paradas previstas, Fallas,
ajustes, interrupciones,
velocidad reducida, defectos y
prdidas de producto
Mtodo,
Mano de obra,
Materiales, Mquinas o
activos, Medio
ambiente + Tiempo de
ciclo de vida
Activo confiable
trabajando a un
mximo ROA durante
su ciclo de vida
La Gestin de activos busca

Reduccin o eliminacin de prdidas
Paradas previstas
Falla en el equipo
Ajustes
Tiempo
posible
operacin
activo
Interrupciones
Velocidad reducida
Tiempo
planeado
para operar
Tiempo
bruto de
operacin
Tiempo neto
de operacin
Perdidas
Defectos de proceso
Prdidas de producto
Tiempo real
de produccin
Clculo de la eficiencia global de equipo OEE

Tiempo de Produccin Terico
Tiempo Planeado de Produccin
Tiempo Bruto de Operacin
Tiempo neto de Operacin
Tiempo
Efectivo de
Operacin
Perdidas por
Calidad
Perdidas por
Velocidad
Perdidas No
Previstas
Perdidas
Previstas
Falla de Equipo
Setup & Ajustes
Interrupciones
Velocidad Reducida
Defectos de Proceso
Perdidas de producto
ndice de Eficiencia Global : OEE = A * P * Q

Productividad Total = OEE * PF
Factor de
Planeacin
(Pf)
Factor de
Disponibilidad
(A)
Factor de
Desempeo
(P)
Factor de
Calidad
(Q)
Lenguaje del Pensamiento Sistmico

Cada historia revela ciclos que se repiten una y otra
vez, mejorando o empeorando situaciones
Cada elemento del ciclo es causa y efecto,
recibiendo y ejerciendo influencias, de modo que
cada efecto, tarde o temprano regresa a su origen.
El tiempo hace parte de la historia
InGeMan
August 10, 2011 | Slide 9
Pensamiento Sistmico
Un sistema es una totalidad
cuyos elementos se afectan
recprocamente a lo largo del
tiempo y operan con un
propsito comn
Desempeo
real
Impulsor
desempeo
Estructura sistmica es
configuracin
interrelaciones entre
componentes
claves
sistema
Consecuencia
Del
desempeo
Objetivo
Brecha
Accin
correctiva
Ciclo compensador
Peter Senge
La Quinta disciplina en la prctica
la
de
los
del
Accin
creciente
Desempeo
real
Consecuencia
de la accin
Ciclo reforzador
Ciclo de los defectos inatendidos

Defectos
Defectos no atendidos
empeoran
Incremento de
defectos
Fallas crean nuevos

defectos
Daos
colaterales
InGeMan
Fallas
Ciclo de Reparaciones
Fallas
Reparacion
Reparaciones
Operacion
InGeMan
Defectos
Ciclo de mantenimiento
Tiempo
I
p-f
Equipo defectuoso
Equipo en buen estado
Mantenimiento de precisin
PdM
Emergencia
Equipo en falla
InGeMan
Ciclo productivo de mantenimiento

Tiempo
I
InGeMan
p-f
PdM
Tiempo
I
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Programa
Area de Equipo en reparacin
planeada y programada
Emergencia
Equipo en falla
Equipo en Reparacin
Apremiante
InGeMan
Tiempo
I
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Programa
Emergencia
Equipo en falla
Equipo en Reparacin
Apremiante
InGeMan
MTBF
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Programa
Equipo en falla
Equipo en Reparacin
Apremiante
InGeMan
MTBF
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Programa
InGeMan
MTTR
MTBF
50% de las horas hombre de mantenimiento

PdM
PM 23%
Correctivo Programado
25%
100% del trabajo planeado
InGeMan
MTTR
0% emergencias
Fuente de defectos
Defectos por
Mano de obra
de Mantto
Defectos
Operacionales
Defectos de
Materia prima
Defectos en
repuestos
Defectos
(Causa raz)
Defectos no atendidos
empeoran
Incremento de
defectos
Fallas crean nuevos daos
Daos
colaterales
InGeMan
Fallas
Defectos de
diseo
Las emergencias generan defectos

Defectos
Defectos
operacionales
Rata defectos
parada
arranque
Defectos en
repuestos
Rata de
defectos
repuestos
Defectos de
Mano de obra de
mantenimiento
Defectos removidos
por reparaciones
Fallas
Calidad de
la mano de
obra
Reparaciones
realizadas
Ordenes de trabajo
reactivas
La productividad de la mano de obra es un 57% menor
InGeMan
Camino hacia la Confiabilidad

Hay dos soluciones estndar para mejorar la
confiabilidad:
Mantenimiento preventivo
Mantenimiento predictivo
InGeMan
Dinmica del Mantenimiento Preventivo

Defectos
(Causa raz)
Probabilidad de
Agregar un
defecto
Defecto de
operaciones
Defecto de
repuestos
Rata de
Defectos
repuestos
Rata defectos
Parada
arranque
Defecto de
Mano de obra
PM
Calidad de
La mano de
obra
Probabilidad de
Encontrar un defecto
Nmero
De PM
Equipos en PM
Frecuencia
InGeMan
Defectos removidos
en reparaciones
Punto de equilibrio para el PM
Probabilidad
Probabilidad de encontrar
Un defecto
Mejoramiento
Punto de equilibrio
Probabilidad de
adcionar defectos
Tiempo de inspecciones
InGeMan
Deteccin de defectos
Productividad
Inspectores
Inspecciones
Defectos encontrados
En inspecciones
Inspectores
Tecnologa usada
un defecto / inspeccin
Habilidad inspectores
Tiempo del
Operador en
Rondas
Defectos
Detectables
(decrecen)
En rondas operador
Defectos
encontrados
defecto en rondas
Efectividad
De Rondas
Tcnicos buscando
Causas raices
Por causas raices
Causas raices que requieran
Orden de trabajo
Causa raz
de defectos
InGeMan
Defectos
inspeccionados
eliminados
Encontrando la Causa Raz

Polticas administrativas
Que permiten reparar
Causas races
Defectos
(Causa Raz)
Reparacin
estandard
Causa raz de defectos

Reparados
Defectos
Sintomticos
corregidos
Reparacin
De causa raz
Defectos de OTs
(incrementos)
Defectos relacionados
Al trabajo
disminuyen
% de Causas
Races encontradas
OTs
Reactivas
Habilidad de la mano de obra
Compromiso
Claridad de
la OT
Historia de
equipos
InGeMan
Fallas
Ordenes de trabajo basadas en Condicin

Deteccin
defecto
PMs
Planeacin
Creacin
Orden de
trabajo
Listo para
planeacin
Disponibilidad
planeador
Listo para
parar
Parada para
Reparacin
programada
Reparaciones
programadas
Salto planeacin
Falla
Esperando reparacin
InGeMan
Ciclo 3D
MTBF
Equipo con
defectos
Equipo con
defectos
Programa
InGeMan
MTTR
Visin Sistmica de Mantenimiento

Reparaciones
No programadas
Equipo Critico en
Falla funcional
Rata de
fallas
Equipo en
buen estado
Reparaciones
programadas
Equipo
Fuera de lnea
Reparacin
programada
Rata de
defectos
Defectos no
detectados
Defectos
totales
Inspecciones/
Deteccin de
defectos
Polticas de Mantto y
Operacin para parada
de equipos
Trabajo
En espera
Equipo
defectuoso
Equipo FS
En espera
Nivel de servicio
Defecto no atendido
Resumiendo
Un sistema est compuesto por varios elementos que interactan
en forma relacionada a travs del tiempo y si no lo vemos en su
totalidad nuestras decisiones podrn ser contraproducentes o
equivocadas.
El pensamiento sistmico es un marco conceptual desarrollado
para que los patrones nos resulten mas claros y para ayudarnos a
modificarlos
En la medida que podamos entender las relaciones entre los
diferentes sistemas y sus arquetipos podremos desarrollar
estrategias mas adecuadas para afrontar con xito diferentes
situaciones
InGeMan
Resumiendo
Antes de la falla aparece un defecto
Para evitar fallas es necesario identificar
defectos
Hay tres fuentes de identificacin de defectos:
Inspecciones sensoriales
Inspecciones tcnicas
Anlisis de Causa Raz
MTBF
I
Programa
InGeMan
Equipo con defectos

Equipo con
defectos
MTTR
BENEFICIOS DE LA
PLANEACIN EN
MANTENIMIENTO
Beneficios de la Planeacin
Menor consumo de horas hombre
Disminucin de inventarios
Menor tiempo de parada de equipos
Mejora el clima laboral en el personal de mantenimiento
Mejora la productividad (Eficiencia x Eficacia)
Ahorro en costos
Disminucin de defectos
Identificacin de riesgos
30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47

tcnicos
35%
Trabajo Productivo Normal

Tiempo llave en mano < 35%
65%
Demoras:
Obtencin herramientas
Bsqueda de informacin
Obtencin de permisos
Entrega de los equipos
Bsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Doc Palmer

tcnicos
55%
45%
Trabajo Productivo planeado

Tiempo llave en mano < 55%
Demoras:
Obtencin herramientas
Bsqueda de informacin
Obtencin de permisos
Entrega de los equipos
Bsqueda de repuestos
Esperando autorizaciones
Doc Palmer

tcnicos
3x35% = 105% Tres tcnicos sin planeacin
1x0% + 2x55% = 110% Un planeador y dos tcnicos
Relacin planeador : tcnicos = 1: 20 - 30
55 % / 35% = 1.57 Mejoramiento
30 tcnicos x 1.57 = 47 tcnicos
17 personas por el costo de un Planeador
Doc Palmer
Impacto de la Mano de obra y daos

colaterales producidos por las
emergencias
Fallas
% OT
Programadas
OT
Reactivas
Defectos de equipos
Calidad base de
La Mano de Obra
Defectos por mano de obra
y daos colaterales
OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de

introducir errores que una orden de trabajo programada
InGeMan
Norma ISO 31000
EL RIESGO
El riesgo segn ISO 31000
ISO 31000
Manejo de riesgos
Proceso de anlisis de fallas
Medicin del Riesgo

Alto
Medio
Bajo
Frecuente
Moderado
Ocasional
Remoto
Improbable
Insignificante
Menor
Crtica
Muy Crtica
Catastrfica
Probabilidad
Escala
Frecuencia
MTBF - Meses
Frecuente
Mas de tres veces por ao
<4
Moderado
Una a dos veces por ao
4 >< 12
Ocasional
Entre uno y dos aos
12 >< 24
Remoto
Entre tres y diez aos
24 >< 120
Improbable
Mas de 10 aos
> 120
Consecuencia
Escala
Costos US$
Produccin
(EA)
Medio Ambiente
(PPM)
Integridad (Dias
Incapacidad)
Insignificante
< 1000
< 10
< 100
No
Menor
1001 >< 20000
11 >< 30
101 >< 300
<1
Crtica
20001><60000
31 >< 80
301 >< 600
2 >< 3
Muy Crtica
60001><100000
81 >< 150
601 >< 1000
>3
Catastrfica
>100000
> 151
> 1000
Permanente
Tabla de probabilidad sugerida

Probabilidad de Ocurrencia
CALIFICACIN
ESCALA
5
4
3
2
1
MUY ALTO
ALTO
MODERADO
BAJO
NINGUNO
FRECUENCIA
> 3 VECES POR AO
1 - 2 VECES POR AO
ENTRE UNO Y DOS AOS
ENTRE TRES Y DIEZ AOS
> 10 AOS
Tabla de severidad
SEVERIDAD
CALIFICACIN
ESCALA
5
4
3
2
1
MUY ALTO
ALTO
MODERADO
BAJO
NINGUNO
COSTOS
> US$100.000
US$ 60.001 - 100.000
US$ 20.001 - 60.000
US$ 1001 - 20.000
< US$1000
PRODUCCIN
> 151 UNIDADES
81 - 150 UNIDADES
31 - 80 UNIDADES
11 - 30 UNIDADES
< 10 UNIDADES
MEDIO AMBIENTE
> 1000 PPM
601 - 1000 PPM
301 - 600 PPM
101 - 300 PPM
< 100 PPM
INTEGRIDAD
I PERMANENTE
> 3 DI
2 - 3 DI
1 DI
NO INCAPACIDAD
Matriz de riesgos
Probabilidad de Ocurrencia
Severidad
ALTO
MEDIO
BAJO
5
4
3
2
1
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Bajo
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Bajo
Alto
Medio
Medio
Bajo
Bajo
Alto
Alto
Medio
Medio
Bajo
Alto
Alto
Alto
Medio
Medio
Requiere RCFA. Requerimiento inmediato para revisar e investigar el

caso mejorando las medidas de control.
Riesgo no aceptable. Necesita investigacin. Requiere RCA
Usar PA con un trabajo detallado para soportar la conclusin
CLASIFICACIN DE
EQUIPOS Y PROCESOS
Clasificacin de equipos y procesos

Instalacin
Proceso 1
Sistema 1
Proceso 2
Sistema 2
Equipo 1
Proceso 3
Sistema 1
Equipo 2
Componente
1
Componente
2
Equipo 1
Componente
1
Componente
2
Arbol de equipos de una planta de

energa elctrica
THERMAL
POWER PLANT
Departmento
Funciones
Principales
Utilities
(0)
Fuel system
(1)
Boiler house
(2)
Water treatment
plant (3)
Utilities
(30)
Recirculating
pumps(31)
Pre-heaters
(32)
Feedwater
system (33)
Utilities
(330)
Unidades
Productivas
Utilities
(3310)
Equipos
Componentes
Mains circuit
breaker
(33110)
Motor circuit
breaker
(33111)
Pumping
station N 1 (331)
Electrical
cabinet (3311)
Step-down
Transformer
(33112)
Thermal
protection
(motor)
(33114)
Alternators
(5)
Electrical
switchgear (6)
Heat exchangers
(32)
Pumping
station N 2 (332)
Float switch
control system
(3312)
Contactor
motor
(33113)
Steam
Turbines (4)
Storage tanks
and piping (332)
Electric
motor (3313)
Relay
system
(33115)
ABB Group
Drive system
(3314)
Stop/Start
control
(33116)
Feedwater pumping
station (333)
Centrifugal
pump (3315)
Emergency
stop
(33117)
Alarm
system
(33117)
Connector
blocks
(33118)
Clasificacin de Equipos
Factor de
evaluacin
Descripcin
Seguridad
Riesgo para las personas
Ambiental
Riesgos para el ambiente
Calidad
Efectos de la falla sobre la calidad del producto
Ocupacin
Rata de utilizacin del equipo
Produccin
Efectos de la falla sobre el proceso productivo
Frecuencia
Cantidad de fallas en un tiempo determinado
Costo
Tiempo y gastos para reparar la falla
Clasificacin de Equipos
FACTOR DE
EVALUACIN
NIVEL 1
Riesgo para personas
SEGURIDAD
La falla del equipo afecta

Seriamente a la gente
AMBIENTAL
La falla del equipo afecta

Seriamente al ambiente
Riesgos para el ambiente
CALIDAD
Efectos de la falla en la
Calidad del producto
Ocupacin
Ocupacin del
equipo
La falla afecta calidad, generando

producto fuera de especificaciones
o afecta seriamente los ingresos
La falla genera
variaciones de calidad
y afecta ingresos
No hay afeccin al
producto y/o a los ingresos
El equipo es requerido
24 horas por da
El equipo es usado de
medio a un da
El equipo es usado
ocacionalmente
La falla causa parada de

sistemas importantes o
reduccin de produccin
Existe respuesto para el

equipo o es muy barato
reparar la falla
Frecuencia
Muchas paradas debido a

fallas (mas de una
cada 6 meses)
Costo
Cantidad de dinero
Involucrado en la falla
No hay consecuencias
No hay consecuencias
La falla del equipo causa la

interrupcin total de
la produccin
Nmero de fallas en
Un periodo determinado
La falla del equipo causa

Riesgos para la gente
NIVEL 3
La falla del equipo

causa riesgos
al ambiente
Produccin
Efectos de la falla en
la produccin
NIVEL 2
Costo de reparacin y tiempo

son muy altos
Paradas ocacionales
(una cada 6 meses)
Costo y tiempo de
reparacin son altos
No frecuentemente
(menos de una al ao)
Costo y tiempo de
Reaparcin no son
significantes
Evaluacin general de Criticidad

Concatenacin de parmetros
Identificacin de
priodridades de produccin
por reas
Arbol de criticidad
Departamento
Maquina
Obtencin de listado de
equipos y planos P&ID
para la Planta
Igual que para los

equipos clase A
Igual que para los

equipos clase A
Defina todas las unidades

productivas (P.U.s) para
cada rea
Ingrese P.U.s en la hoja de

clasificaciones
Reuna a un grupo de expertos en

mantenimiento/operacin y lleve a cabo
la clasificacin en los P.U.s e identifique
la prioridad por reas dentro de la Planta
Unidad Productiva
Liste todos los motores, lazos

de control y tanques
(incluyendo reactores) e
inbtroduzca la lista de equipos
en la hoja de clasificacin
Igual que para los

equipos clase A
Igual que para los

equipos clase A
Reuna a un grupo de expertos en

mantenimiento/operacin realice la
clasificacin
Equipo
Modo de Falla
Realizacin de MPR
Realizacin de MPR
Realizacin de MPR
ABB Group
de componentes
Nmero
of components
Number
Clasificacin de equipos
A,B,C
Class A
High
Class B
Consecuencia
deon
una
falla Line
Impact of Failure
Bottom
ABB Group
Class C
Low
Es la Clase A mas importante que la clase C ?

Una concepcin comn y erronea es creer que la
clase A es mas importante que la clase C.
Las fallas de baja frecuencia pueden afectar la

clasificacin.
La baja frecuencia significa que tenemos mas tiempo
para valorar los requerimientos de mantenimiento.
Los equipos clase B y C estan en potencial de causar
grandes daos y costo.
Frecuencia
2,3
1
Costo
1
Equipo
Clase A
Frecuencia
1,2
2,3
Costo
1,2
Equipo
Clase B
ABB Group
3
Equipo
Clase C
Es la Clase A mas importante que la clase C ?

Las inspecciones y el Mantenimiento
preventivo no deben ser solamente
agrupadas dentro de clases
Todos los equipos deben ser evaluados dentro de
la estrategia de mantenimiento correctamente.
Esta clasificacin nos da el orden en el cual

debemos priorizar los equipos, teniendo en
cuenta el costo y el riesgo para la compaa.
Frecuencia
2,3
1
Costo
1
Equipo
Clase A
Frecuencia
1,2
2,3
Costo
1,2
Equipo
Clase B
ABB Group
3
Equipo
Clase C
Los cinco (5) tipos de mantenimiento y cundo utilizarlos - Matriz de mantenimiento

Mantenimiento Preventivo
Mantenimiento correctivo
Mantenimiento mejorativo
Estndares e Ingeniera de cuidado de equipos

Taller 2 - Identificacin de estndares de mantenimiento aplicables a cada sitio
CONCEPTOS BSICOS DE
CONFIABILIDAD DE EQUIPOS
Proceso Global de Mantenimiento

Proveedor
Activos
Entrada
Requerimiento
Cliente
Salida
Requerimiento
Falla
funcional
Mnimo # de
fallas
Detectar
manifestacin
temprana
Deterioro
Minimo
Equipo
confiable
trabajando a
un mximo
ROA durante
su ciclo de
vida
Costo Mnimo
Defecto
La
Organizaci
n
Proceso
5M + 1T
Mquinas o
activos
Mtodo
Mano de Obra
Materiales
Medio Ambiente
Equipos Rotativos
Mantenimiento
Preventivo
Tcnicos de
mantenimiento
Repuestos
Entorno de
operacin
Equipos estticos
Mantenimiento
Predictivo
Tcnicos de PdM
Material
consumible
Clima y
localizacin
Equipos Elctricos
Mantenimiento
Correctivo
Planeadores
Equipos y
herramientas
Infraestructura
Instrumentacin
Mantenimiento
de precisin
Supervisores
Equipos de
control
Mantenimiento
mejorativo
Rata de defectos
Rata de fallas
Prob. Falla
Tipos de mantenimiento segn

Patrones de Falla
Equipo rotativo
Deterioro
Ciclos
Equipo estacionario
Mantenimiento precisin
Aleatorio
Equipo elctrico
Equipo electrnico
Desgaste
Prob. Falla
Tiempo
Mantenimiento preventivo
Prob. Falla
Tiempo
Prob. Falla
Tiempo
Prob. Falla
Tiempo
Prob. Falla
Tiempo
Tiempo
Mtodos, sistemas e informacin necesarios en planeacin

Trabajo de planeacin en mantenimiento
Taller 3 Planeacin de una Orden de trabajo
Captura de datos para mantenimiento
Especificacin de estndares de mano de obra
Inventario y gestin de almacenes
EL PROCESO DE PLANIFICACIN DEL

TRABAJO
Nivel de planeacin
Largo plazo
ESTRATEGICA
Visin Corporativa
LCC
Mediano plazo
TCTICA
Filosofas a adoptar
TPM, RCM, RCA,
Corto plazo
OPERATIVA
Preventivo
Predictivo
Correctivo
Ciclo de mejoramiento
Contenido:
Visin / Misin
Valores
Seguridad y Medio Ambiente
Organizacin
Recurso Humano
Planeacin
Factores crticos de xito
Objetivos e Indicadores de Desempeo
Matrz de Mantenimiento
Procesos principales
PLANEACIN TCTICA
Tipos de Mantenimiento
Preventivo
Se hace en forma rutinaria en ciclos fijos, especialmente
usado para obtener la vida esperada del equipo o
componente
Predictivo
Incluye inspecciones, monitoreo de condiciones, pruebas para
identificar fallas ocultas
Correctivo
Se utiliza para volver el equipo o componente a su condicin
normal
Mejorativo
Utilizado para mejorar el diseo o la mantenibilidad del
equipo
Matrz de Mantenimiento
Clase
Bombas
Centrfugas
Categora
Goulds
Modelo
3134 BT
Generadores GE 2.2 XLT
Vlvulas
Seguridad
Vlvulas
De corte
Modelo
de Falla
Criticidad
PM
Repuestos
Contratos
Batea
Baja
PM cada
3 meses
Impeller
Sello mec
Balineras
No
Batea
Alto
PM 1500 hrs
PM 6000 hrs
PM 24000 hrs
Condicin
Segn rec
fabricante
Overhaul
Crosby 13 UV
Aleatoria
Alta
Prueba trimestr Asientos

Sellos
Condicion
Si
Fisher U2
Aleatoria
Media
Prueba trimestr Asientos

Sellos
No
ASCOM
compuerta
Aleatoria
Asientos
Sellos
No
Baja
Correctivo
Fuentes de informacin
Recomendacin del fabricante
Experiencia de la compaa
Mantenimientos preventivos genricos
desarrollados por organizaciones como IEEE, ISA,
ASME, NFPA, etc..
Bases de datos externas (OREDA, ORAB)
PLANEACIN OPERATIVA
Flujo de trabajo
La principal herramienta para el control de la
gestin de mantenimiento es la rden de trabajo.
Todas las actividades de mantenimiento deben ser
registradas en una rden de trabajo
Monitoreando el estado de las rdenes de trabajo
tendremos control sobre el estado de las
actividades de mantenimiento
Proceso Operativo de
Mantenimiento
Indicadores
de
Desempeo
Anlisis
Grupo Anlisis
Solicitud
de Servicio
Planeacin
y
Programacin
Ejecucin
y
Reporte
Reporte
Estadstico
PLANEACIN DE LA RDEN DE
TRABAJO
Planeacin Operativa
Que es Planear ?
Es definir:
El Que: Alcance del trabajo o proyecto
El Como: Procedimentos, normas , procesos.
Los Recursos: Humanos, equipos, herramientas,
materiales etc
La Duracin: Tiempo del proyecto o trabajo.
El QUE
Se refiere al alcance del trabajo
El Planedor debe visitar el sitio del trabajo e incluir en la
rden la lista de tareas que deben ser efectuadas
Si tiene dudas sobre el diagnstico o alcance debe apoyarse
en el operador y/o tcnico especializado
Solo debe incluir lo necesario (Efectividad)
Recuerde que cada actividad representa dinero
El COMO
Se refiere a la forma en que debe hacerse el trabajo:
Anexar a la rden planos, procedimientos, normas
aplicables, procedimientos de seguridad, etc
Cuando la tarea es crtica y compleja, incluir paso a

paso para el desarrollo de la misma. Si no lo hay, el
tcnico la debe escribir para ser aprobadas por el
Supervisor antes de acometer el trabajo
Recursos y tiempo estimado

La rden de trabajo debe incluir:
Recurso humano:
Horas hombre necesarias por especialidad y duracin del trabajo
(MTTR)
Repuestos:
Lista de repuestos requeridos, con parte nmero u otro identificador
Herramienta y equipo:
Identificar equipos (Gruas, camabajas, etc..) y herramienta especial
necesaria
Estndar exitoso
Visitar el sitio de trabajo
Observar la ejecucin de la tarea e identificar los
riesgos que podran existir para que la tarea no se
ejecute de la mejor manera.
Analizar las habilidades, nmero de tcnicos
necesarios y horas hombre requeridas.
Preparacin de un estndar de
trabajo
El planeador revisa la orden de trabajo y determina el nivel correcto de detalle

necesario para la tarea a realizar y las herramientas necesarias para el
anlisis puede incluir una cinta mtrica, una cmara, pinzas, espejo, linterna
y grabadora de voz.
El Planeador visita el sitio de trabajo y hace un anlisis de los
pasos previstos necesarios para completar la tarea.
Determina que tipo y nivel de tcnicos estarn involucrados en la realizacin
de la tarea y el nmero de horas-hombre necesarios.
Determina si la tarea requiere autorizaciones o permisos especiales.
Determina las herramientas o equipos especiales necesarios.
Determina las partes o repuestos necesarios.
Evala la historia de los activos para determinar las tareas similares anteriores.
Utiliza los tcnicos para identificar los pasos necesarios para ejecutar la tarea.
Lista todas las medidas necesarias para completar la tarea incluyendo las tareas
de operaciones y la retroalimentacin de informacin por parte del ejecutor.
Aade todas las partes a la lista de materiales (BO M).
EL Planeador guarda el archivo, ya sea electrnicamente o en papel para su uso
futuro y la evaluacin despus que la tarea se ha completado.
Ejemplo
Tarea
Dur
#Tec
Nivel /
Especial
Descontaminar, despresurizar, drenar vasijas
Oper
Obtener permisos, partes, htas, viaje al sitio
.3
Mec 1/3
Abrir tapas de entrada superior y lateral
.4
Mec 1/3
Bloquear tuberas para preparar entrada a l tanque.

Instale ventilador
Mec 1/3
Obtener permiso de trabajo para entrar al tanque
.1
Mec 1/3
Inspeccionar internamente el tanque por pittings o

corrosin
Mec 1/3
Remover bloqueos, alinear tuberas, cambiar empaques. 4

Torquear de acuerdo a especificaciones del fabricante
Mec 1/3
Reinstale tapas de entrada superior y lateral
Mec 1/3
Haga prueba hidrulica de acuerdo a procedimiento

TESTHID
1.5
Oper
Ejemplo de Alcance de trabajo

Mantenimiento a motores de las bombas
auxiliares de lubricacin
Mantenimiento general de los motores elctricos MP-101
A /B /C
actividades:
Cambio de rodamientos .
Lavado de bobinados y partes internas.
Impregnacin de bobinados con barniz dielctrico
Secado y horneado
Pintura exterior
Prioridades de estandarizacin
Inspecciones
Ajustes
Pruebas
Calibraciones
Reconstrucciones
Reemplazos
equipos crticos primero
Dinmica de planeacin
Planeacin
Calidad y uso
de planes
Normalizados
Planes
Normalizados
Planes obsoletos
Trabajos Planeables
Nuevo plan
agregado
Trabajos con
Planes normalizados
Nueva orden de
Trabajo
planeada
Productividad del
planeador
Planeadores
requeridos
Total
OT planeadas
Planeadores
Tiempo para
Planear / programar
Tiempo para
Planear fallas
OT
programadas
Fallas
ANLISIS DE LA CAUSA
RAZ DE LAS FALLAS
La Causa de las fallas

Ley de causalidad
Toda causa tiene su efecto y todo
efecto tiene su causa. Todo ocurre de
acuerdo con la ley
Un Suceso o acontecimiento es lo que viene llega u ocurre
como consecuencia o resultado de un acontecimiento o
evento anterior
Kybalion
Planos de Causalidad
MODELO DE CAUSALIDAD
Por Qu?
FALTA DE
CONTROL
PROGRAMAS
INADECUADOS
ESTANDARES
INADECUADOS
DEL PROGRAMA
CUMPLIMIENTO
INADECUADO DE
LOS STANDARES
Por Qu?
CAUSAS
BASICAS
FACTORES
PERSONALES
FACTORES
DEL TRABAJO
Prevencin
Frank E. Bird Jr.
Por Qu?
CAUSAS
INMEDIATAS
ACTOS Y
CONDICIONES
SUB - ESTANDARES
Por Qu?
FALLA
PERDIDAS
DAO
PERSONAS
PROPIEDAD
PROCESO
Acontecimiento
Consecuencia
La causa Raz humana
Technique for Human Error Rate

Prediction (THERP)
Es un mtodo para predecir la rata de fallas
humanas y para evaluar la degradacin de un
sistema hombre-mquina provocada por errores
humanos en asociacin con factores como la
confiabilidad de los equipos, procedimientos y
otros.
Incluye cinco etapas:
Pregunas del HFMEA

Cuales son sus funciones?
Qu error puede cometer?
Qu causas pueden haber para que cometa ese
error?
Qu sucede cuando se comete el error?
Qu impacto tiene el error?
Se puede prevenir el error?
Qu hacer si no se puede prevenir?
Modelo de errores
Fuente:
Hierarchical Task
Analysis to Medication
Administration Errors
Authors:
Rhonda Lane
Neville A Stanton,
David Harrison
Brunel University
Department of Design
and Information
Systems
Kingston Lane
Uxbridge
UB8 3PH
Email:Rhonda.Lane@br
unel.ac.uk
Anlisis de Causalidad de los errores

humanos
Error de
Operacin
Causa Inmediata
ACTO
Error de
Mantenimiento
Error de
Instalacin
Condicin del
trabajo
Causa bsica
Condicin del
trabajador
Condicin del trabajo

Supervisin
deficiente
Relacin conflictiva
Poca o mala
comunicacin
Delegacin inadecuada
Herramientas y
equipo
inadecuados
Ingeniera
Inadecuada
Instalacin
Condiciones deficientes
para operar / trabajar
Estndares de
trabajo
Deficiencia en las
adquisiciones
Especificaciones
insuficientes
manejo inadecuado de
materiales
Uso y desgaste
Sobrecarga / prolongacin
vida til
Abuso o
maltrato
Permitidos y no permitidos
Mantenimiento
deficiente
Falta /deterioro / mal uso /

No disponibilidad
Falta / deficientes
Condicin del trabajador

Capacidad
fisiolgica
inadecuada
Capacidad de
movimiento limitada
Deficiencias
sensoriales
Incapacidad fsica
Capacidad
sicolgica
inadecuada
Problemas
emocionales
Escasa coordinacin
Baja aptitud de
eprendizaje
Falta de
conocimiento
Falta de
habilidad
Tensin fsica /
fisiolgica
Tensin mental /
sicolgica
Orientacin deficiente
Falta o entrenamiento
inadecuado
Ordenes mal
interpretadas
Prctica insuficiente
Lesin o enfermedad
Fatiga
Ingestin bebidas
alcohlicas / drogas
Sobrecarga emocional
Ordenes confusas /
solicitudes conflictivas
Enfermedad mental
Motivacin
deficiente
Falta incentivos
Retroalimentacin
deficiente
Presin indebida
Causa Raz o control

Procedimientos /
Estandares o
Normas
Falta /
Deficientes / No
Cumplimiento
Falta de Control
Entrenamiento
Falta / Deficiente
Procesos
Falta /
Deficientes / No
cumplimiento
Programas
inadecuados
Procedimiento
Contenido
OBJETIVO: Acciones que se deben ejecutar indicando el marco de accin y los logros o
resultados esperados.
TAREAS PREVIAS: Tareas que se debieron efectuar antes de iniciar la tarea objetivo.
CONDICIONES INICIALES: Breve descripcin de cmo deben estar los equipos para iniciar el
trabajo (Bloqueos, permisos, etc). Permisos especiales. Requerimientos de coordinacin.
PRECAUCIONES: Acciones mitigadoras resultado del anlisis de riesgos de la tarea. Alertas y
precauciones explcitas.
EQUIPOS Y HERRAMIENTAS: Equipos y herramientas especiales necesarias y potenciales
para efectuar la tarea como resultado del anlisis de riesgos.
MATERIALES: Repuestos y / o material consumible requeridos en la tarea y / o potenciales
repuestos que puedan presentar daos al desarme y no se hayan detectado.
PASOS A EJECUTAR: Acciones a tomar ordenadas secuencialmente.
ESPECIFICACIONES Y ESTNDARES: Incluye las medidas y normas pertinentes tales como
tolerancias, ajustes, limites de desgaste, settings, etc..
PUNTOS DE CONTROL: Chequeos que se deben hacer durante la ejecucin de la tarea en
pasos especficos y que nos garantizarn que al final los resultados esperados se van a dar.
VERIFICACIONES Y PRUEBAS: Comparar el resultado con lo esperado en el objetivo.
PERSONAL Y DURACIN Nmero de personas en la cuadrilla con sus especialidades y nivel
tcnico. Tiempo estimado para realizar la tarea
NOTAS ACLARATORIAS.
HFMEA
Hacer un HFMEA requiere de los mismos pasos de
un FMEA de mantenimiento. La diferencia est en el
enfoque. Aqu las preguntas son:
Cul es el trabajo?
Qu error se puede cometer?
Qu causas pueden haber para que se cometa ese
error?
Qu sucede cuando se comete el error?
Qu impacto tiene el error?
Se puede prevenir el error?
Qu hacer si no se puede prevenir?
De acuerdo con el modelo SHERPA (Systematic

Human Error Reduction and Prediction Approach)
en las tareas hay cinco fases dentro de las cuales
pueden ocurrir diferentes modos de error:
La accin
El control
La verificacin
La comunicacin
La seleccin
Fase
Cdigo
Modo de error
Accin
A1
tarea / operacin muy larga / muy corta
A2
Operacin a destiempo
A3
Operacin en la direccin incorrecta
A4
tarea / operacin muy pequea / muy grande
A5
Desalineamiento
A6
Operacin correcta en el objeto equivocado
A7
Operacin incorrecta en el objeto correcto
A8
Omitir tarea / operacin
A9
Operacin / tarea incompleta
A10
Operacin incorrecta en el objeto incorrecto
C1
Omitir el chequeo
C2
Chequeo incompleto
C3
Chequeo correcto en el objeto incorrecto
C4
Chequeo incorrecto en el objeto correcto
C5
Chequeo a destiempo
C6
Chequeo incorrecto en el objeto incorrecto
R1
Informacin no obtenida
R2
Obtenida una mala informacin
R3
Informacin de verificacin incompleta
I1
Informacin no comunicada
I2
Mala informacin comunicada
I3
Informacin comunicada en forma incompleta
S1
Seleccin omitida
S2
Mala seleccin
Control
Verificacin
Comunicacin
Seleccin
Procedimiento de aislamiento elctrico
Tarea
Aislamiento elctrico
Codigo
Error
A6
A7
A8
2 Apague el equipo utilizando el boton de apagado para suspender
A6
su operacin
A8
3 Opere el interruptor del tablero para aislar el equipo de la fuente
A6
de energa (off)
A8
4 Bloquee el arranque automtico y confirme que cada una de las
C3
fases del interruptor estn aisladas, verificando ausencia de tensin
C4
C1
C4
C6
5 Sealice el interruptor con tarjeta de "No operar" diligenciada por el
I1
aprobador local y firmada por el electricista autorizado
I2
6 Bloquee el interruptor con candados, as: Uno del (los) ejecutante (s),
I1
uno del aprobador local y uno de la persona responsable del aislamiento
I2
7 Retire las personas y herramientas de la zona de alcance del equipo
C1
desenergizado, y opere el botn de arranque para asegurarse de que ste
C3
Tarea
1 Verifique por planos "as built" el circuito a aislar
Descripcin
Consecuencia Revisin
Prob Cons
Uso de plano desactualizado
No aisla
2
4
Mala interpretacin del plano
No aisla
1
4
Omitir la tarea
No aisla
1
4
Oprima boton incorrecto
No aisla
Tarea 4
1
4
Omitir la tarea
No aisla
Tarea 4
1
4
Oprima boton incorrecto
No aisla
Tarea 4
2
4
Omitir la tarea
No aisla
Tarea 4
1
4
Verificacin en objeto equivocado No verifica
1
4
Mal uso del instrumento de medidaNo verifica
1
4
Omitir la tarea
No verifica
1
4
Revisa solo dos fases
No verifica
Tareas 5 y 7 1
4
Objeto equivocado y mal uso del instrumento
No verificade medida
Tareas 5 y 7 1
4
Omitir la tarea
Posible energizacin
Tarea 6involuntaria
1
4
Colocar en sitio incorrecto
Posible energizacin
Tarea 6involuntaria
1
4
Omitir la tarea
Posible energizacin
Tarea 8involuntaria
1
4
Colocar en sitio incorrecto
Posible energizacin
Tarea 8involuntaria
1
4
Omitir la tarea
No verifica
2
4
Energiza otro objeto
No verifica
1
4
Medidas remediales
Usar CMMS
Revisin por parte del Supervisor
Check list con firma del grupo
Tarea 4
Tarea 4
Tarea 4
Tarea 4
Tareas 5 y 7
Tareas 5 y 7
Tarea 6
Tarea 6
No realiza la tarea

Acompaamiento del operador
no operar.
8 Si el trabajo elctrico a realizar requiere aislamiento elctrico positivo,

extraiga el cubculo siguiendo el procedimiento de Extraccin
e introduccin de cubculos de baja tensin.
A8
Posible energizacin involuntaria

1
ADMINISTRACIN DE REPUESTOS
Optimizacin del inventario
Inventario de Repuestos
Mantener inventario tiene un costo:
Impuestos
Mantenimiento
Custodia
Dinero no rentando
Prdidas, daos
Ideal mantener 0 inventarios. Entrega Justo a

Tiempo
Dinmica
del inventario
de
Dinmica
del Inventario
de almacn
almacen
Tiempo promedio
Para adquirir
repuestos
Rata de
OTs
% trabajo
planeado
Importancia
Financiera
En el nivel
De sevicio
Nivel de inventario
Requerido para
El nivel de servicio
Nivel de servicio
deseado
Nivel de Inventario
Mantener la
Planta
rodando
Nivel de Servicio
Consecuencias
Costos de manejo
o
Tiempo perdido tcnicos
Trabajos en espera por partes
Nivel de servicio
Requerido por
finanzas
Mantener
Finanazas
En lnea
No uso
Obsoletos
Costo de
Capital de
trabajo
Rotacin
deseada
Anlisis del ABC

Gasto total anual %
100
80
60
40
20
0
0
30
60
100
Nmero de Items %
A = Renglones de alto valor. Seguimiento cercano

B = Renglones de valor intermedio. Atencin intermedia
C = Renglones de bajo valor. Hgalo simple
Recuerde: Retroalimentar es la Clave
Planeador
Herramientas
Partes & Materiales
Procedimientos
Informacin
Habilidades
Estimados
Autorizacin
Tcnico
Construccin de relaciones
Programa semanal de produccin y mantenimiento
Priorizacin de las rdenes de trabajo
Nivelacin de mano de obra y programacin de recursos
Taller 7 - Actividad para nivelacin de mano de obra
Diseo de un proceso estndar de programacin
Preparativos antes del comienzo de la tarea
Seguimiento al programa
Manejo del backlog y la carga de trabajo
Taller 8 Elaboracin del programa de trabajo semanal
PROGRAMACIN DE TRABAJOS DE
MANTENIMIENTO
Programa de mantenimiento
SI
OT PLANEADA
EXISTE
EL
RECURSO
PRE PROGRAMA
NO
Viene
SE
SOLICITA
REUNION
SEMAMAL DE
OPERACIONES
PROGRAMA
SEMANAL
FECHA PROBABLE
DE LLEGADA
DEL RECURSO
LLAGADA DEL
RECURSO Y FECHA
DE OT
InGeMan
Ejemplo de un Pre-programa en
excel
InGeMan
Ejemplo de un programa semanal en

project (sin balancear)
InGeMan
Criterios de programacin
Criticalidad del trabajo

Prioridad del trabajo
Necesidades de la operacin
Existencia de recursos adecuados
Backlog
Carga de trabajo
Optimizacin de recursos y equipos
InGeMan
Criticalidad
Criterio usado para priorizar trabajos segn
la criticidad del equipo y la mantenibilidad
del trabajo a realizar
InGeMan
Criticidad del equipo

Alta:
Equipos cuyo paro afecta directamente la seguridad de las
personas, medio ambiente, la produccin o implica un alto
costo a los equipos.
Media:
Equipos escenciales para la produccin, pero que tienen al
menos un equipo de respaldo.
Baja:
Equipos de propsito general.
InGeMan
Mantenibilidad del trabajo

Baja:
Tareas que tienen un alto TTR (Tiempo de reparacin), son
de difcil acceso. Requiere desarme, parada, construccin
de accesos o permisos especiales para su intervencin.
Media:
Tienen un TTR mediano, su acceso es de moderada
facilidad y el permiso de trabajo es dado por el Jefe de
area local
Alta:
Tienen un TTR bajo, su acceso es fcil, requiere poco
desarme y obstculos para su intervencin, permiso de
trabajo local.
InGeMan
Mantenibilidad
de la tarea
Matrz de Criticalidad
Baja
Alto
Medio
Medio
Media
Alto
Medio
Bajo
Alta
Medio
Bajo
Bajo
Alta
Media
Baja
Criticidad del equipo

InGeMan
Matrz de atencion de trabajos

correctivos
Criticidad del
equipo
Prioridad
C
Alta
Media
Baja
InGeMan
Prioridad
1:
Atencin dentro de las siguientes 24 horas. Se considera como una
emergencia. Hay necesidad de dejar de suspender trabajos para
atenderla.
2:
Atencin dentro de la semana en que se origina. Se considera como
un trabajo apremiante. Rompe el programa de trabajo semanal, pero
da tiempo para planear
3:
Atencin en forma programada. Entra en el programa semanal. Una
vez programada debe ser ejecutada so pena de incumplir en la
programacin semanal.
InGeMan
Backlog
Ordenes de trabajo
atrasadas:
Backlog
20
Horas Hombre
En Cantidad
En Horas Hombre
Backlog = HH trab Atrasado/
HH disp x da
15
10
5
0
1
Semana
Mec
InGeMan
Elec
Instr
Carga de Trabajo
Cantidad de trabajo de mantenimiento pendiente por
realizar
Se mide en nmero de das requeridos para efectuar el
trabajo de mantenimiento pendiente con los recursos
existentes
Carga de trabajo = HH trab pte / HH disp x da
Recomendado: 3 a 4 semanas
InGeMan
Beneficios
Carga de Trabajo
50
40
Das
Permite distribuir el
trabajo uniformemente
Permite responder
oportunamente al cliente
Identifica la cantidad de
personal necesario
30
20
10
0
1
Semana #
Mec
InGeMan
Elec
Instr
Transporte
Equipo y htas
Otros/ manifest sindical
Total demoras
No incluye HES
Modelo de reporte semanal
Cumplimiento Programa de Trabajo Semanal

Trabajos Relevantes
GM rutina de 6000 horas
Cambio impeller bomba PA1809
Indicadores de Planeacin
Ordenes de Trabajo
WO
prog
Adicion
Real
ales
% Cump
Discipli WO
na
Prog
SEMANA #
ELE
MEC
INST
INP
Total
Prog total Disp
% prog
WO
Prog
realiz
Prog
WO
Real
Adiciona Rendimi tiempo

les
ent*
no rep
Mec
46
37
19
80%
859
980
88%
634
530,5
359,5
84%
Elec
27
25
93%
574
770
75%
515,5
590,5
140,5
115%
Inst
14
12
14
86%
297
437
68%
261
274
98
105%
Aut
75%
99
144
69%
71
78
59
110%
95
80
49
84%
HORAS EXTRAS
TOTAL DISPONIBLE
1829
2331
78% 1481,5
1473
657
99%
Total
AUT
Horas hombre
Nmero de rdenes
de trabajo Pendientes
40
41
42
43
36 31
31
32
70 89
60
51
124 90
94 118
75 69
79
62
33 20
28
41
338 299 292 304
Carga de trabajo
en das
41
42
43
7,55 8,47 4,76
9,01 7,05 7,01
11 8,87 10,27
10,4 9,36 9,53
9,94
8,56
8,91
85
2416
TOT TRABAJO
2130
90 9%
39 5%
65 15%
7 5%
286 12%
252,5 JT, transporte por camb

*Rendimiento = Horas hombre reales / Horas hombre programadas (No incluye
Estado de las rdenes

comentarios AUT ELE INP INS
MEC TEL
Total
TERMINADA
0
0
0
0
10
0
10
EN ESPERA
0
0
0
3
17
0
20
CANCELAR
5
0
0
3
4
0
12
PROGRAMAR
5
18
1
21
46
0
91
INSPECCIN
0
0
40
0
0
0
40
PRODUCCIN
0
1
0
0
4
1
6
SIN REPORTAR 19
15
0
16
16
0
66
REPUESTOS
2
2
0
4
19
0
27
PARADA
0
4
0
1
0
0
5
ON GOING
1
11
0
14
2
0
28
Grand Total
32
51
41
62
118
1 305
Acciones / Causas
No Ordenes
Progr Rep
Parad Esper
AUT
2
TOTAL
64
2
ELE
14
META
0
8
2
4
INS
13
6
4
1
2
MEC
35
15
12
8
InGeMan
Comentario
InGeMan
InGeMan
EQUIPOS NATURALES
DE TRABAJO
Equipos Naturales de Trabajo

En el contexto de confiabilidad operacional, se
define como el conjunto de personas de diferentes
funciones de la organizacin, que trabajan juntas
por un periodo de tiempo determinado en un clima
de potenciacin de energa, para analizar problemas
comunes de los distintos departamentos,
apuntando al logro de un objetivo comn.
Equipos naturales de trabajo modelo

general de diagnstico
Gente:
Nmero,
Calidad, Clima, valores,
cultura, satisfaccin,
motivacin
Procesos:
Estructura:
Autoridad, liderazgo,
relaciones formales,
polticas, procedimientos,
diseo organizacional,
sistemas de coordinacin,
relacin
Comunicaciones,
Direccin, Planeacin,
Control, Sistemas de
trabajo, flujos, toma de
decisiones, solucin de
problemas
Resultados:
Productividad,
eficiencia,
Calidad,
Oportunidad
Cantidad
Diagrama de Responsabilidades
Tareas
Supervisor de
mantenimiento
Planeador de
mantenimiento
Tcnico de
mantenimiento
Digitacin de datos
de falla CMMS
/EAM
Cierre de la OT
Validacin de datos
de falla y cdigos
QA de los datos de
entrada de las
fallas
Anlisis de
reportes de falla
Revisin de
estrategia y ajustes
A Accountable
R Responsable
C Consulta
I - Informado
Director de
mantenimiento
Ingeniero de
Confiabilidad
Tcnico
PdM
A/R
El dueo del proceso

El ejecutante
Parte del proceso
Se mantiene informado
Roles & Responsabilidades del grupo natural

Los miembros del equipo natural aseguran que todas las fases de la orden de trabajo, desde su apertura hasta
el cierre, se adhieran ordenadamente a los estndares de administracin de la orden. La colaboracin y
sociedad entre las personas integrantes del grupo natural es fundamental para trabajar como equipo.
A. El planeador: Individuo que planea las ordenes de trabajo
B. El Supervisor: El lder del grupo de ejecucin de los trabajos
C. El Programador: La unin entre mantenimiento y produccin, reportando a produccin
Planeador (Eficacia)
Optimiza el uso de la fuerza de
trabajo a travs de la definicin
del alcance y recursos
Responsabilidades tpicas:
Comunicarse y colaborar
diariamente con su grupo
natural.
Trabaja de cerca con ingeniera
y operaciones,
administracin de la
documentacin.
Foco en la reduccin del MTTR
Supervisor (Procedimientos)
Lidera su cuadrilla segura y
eficientemente durante la
ejecucin de trabajos
planeados y no planeados
Comunicarse
y colaborar
natural.
Lidera
la ejecucin de los
trabajos garantizando el
cumplimiento de los
procedimientos tcnicos y de
seguridad
Responsable
por su equipo
humano de trabajo
Programador (Eficiencia)
Es el puente entre
mantenimiento y produccin.
Coordina la oportunidad de la
logstica y recursos
Comunicarse y colaborar
natural.
Coordina y comunica las
necesidades de produccin mantenimiento
Trabaja de cerca con el grupo
de compras de mantenimiento
Reunin diaria tpica del equipo natural

Objetivos:
El equipo revisa las nuevas solicitudes de trabajo
El equipo hace seguimiento y ajusta el programa semanal de mantenimiento
Todas las ordenes de trabajo cerradas regresan al planeador
Cada equipo define la programacin de su reunin. Normalmente dura entre 20 a 30 minutos
Planeador
Antes de la reunin:
Revisa en el CMMS las nuevas
solicitudes de trabajo
Durante la reunin:
Discute con el grupo cuales
solicitudes deben ser planeadas
Recibe comentarios del trabajo
realizado
Recibe retroalimentacin a los
planes de mantenimiento
Supervisor (Procedimientos)
Antes de la reunin:
Actualiza el programa de
trabajo
Identifica tareas que no se
realizarn en la semana
Durante la reunin:
reunin
Comenta Items de seguridad de
las ltimas 24 horas
Presenta el progreso del
programa
Presenta trabajos e emergencia
y apremiantes que est
ejecutando
Entrega al planeador las OT
terminadas y cerradas
Programador (Eficiencia)
Antes de la reunin:
Asegura que todas las
Solicitudes de produccin estn
en el CMMS.
Durante la reunin:
Presenta solicitudes de cambio
al programa por prioridades de
produccin y/o materiales.
Toma nota de las OT s a

reprogramar
Comenta necesidades de
produccin
Funciones Planeacin
Planeacin
Paradas
de Planta
Programacin
Sistema de Informacin
InGeMan
Confiabilidad
Rol Planeador
Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de trabajo
anticipando y eliminando demoras potenciales a travs de la
planeacin del recurso humano, repuestos, materiales,
herramientas y equipos. Su esfuerzo est centrado en
reducir el tiempo promedio de la reparacin (MTTR)
identificando procedimientos eficientes o nuevas formas de
hacer el trabajo, uso de nuevas tecnologas, herramientas y
equipos.
InGeMan
Rol del Programador

Mejorar la productividad y calidad de la fuerza de
trabajo anticipando y eliminando demoras
potenciales a travs de la coordinacin y acceso
oportuno del recurso humano, repuestos,
materiales, herramientas y equipos.
Mantiene la unin entre produccin y
mantenimiento.
InGeMan
Rol del Ingeniero de Confiabilidad

Mejorar la confiabilidad de los equipos anticipando
y eliminando fallas reales y potenciales a travs de
los anlisis de la causa raz de las fallas y las rdenes
de trabajo correctivas. Su esfuerzo est centrado en
incrementar el tiempo promedio entre fallas (MTBF)
recomendando metodologas y procedimientos para
detectar defectos en los equipos.
InGeMan
Rol del Ingeniero de gestin o

control del sistema de informacin
Mejorar la productividad y calidad de la gestin de
mantenimiento manteniendo actualizado y
funcional el CMMS. Su trabajo se centra en el
proceso de la orden de trabajo identificando fallas
de proceso, haciendo reportes y recomendando
soluciones. Su indicador es la oportunidad y calidad
de los reportes.
InGeMan
Planeador de paradas de planta

Siendo esta una de las mayores oportunidades de reduccin
de prdidas las compaas excelentes, que tienen
programadas varias paradas de planta importantes en el ao
han encontrado rentable el tener una persona asignada a
esta labor. Su principal responsabilidad es obtener que las
paradas de planta se realicen en el menor tiempo posible,
con un cumplimiento del 100% de las tareas planeadas y con
el menor costo posible.
InGeMan
Preparacin del trabajo

Es una planeacin detallada donde se verifica la existencia
de todos los recursos incluidos en la rden y otros
menores no incluidos, pero que son necesarios.
El Supervisor o persona encargada de ejecutar el trabajo debe
verificar fsicamente la existencia y estado de todos los recursos
requeridos
Escogencia de los nombres de las personas mas calificadas para
efectuar cada tarea. Notificarles su asignacin e incluirlos en la
preparacin.
InGeMan
INDICADORES DE
PROCESO
Proceso Operativo de Mantenimiento

Indicadores
de
Desempeo
Anlisis
Grupo Anlisis
Identificacin
de la falla o
defecto
Planeacin y
Programacin
de la orden de
trabajo
Ejecucin
y
Reporte
Reporte
Estadstico
Indicadores Proceso Operativo

Subproceso
Indicador
Frmula
Frecuencia
# Solicitudes CM
Cuenta base de datos
Semanal
Solicitud servicio # Solicitudes P1
Semanal
# Solicitudes P2
Semanal
Eficacia por plan
Hrs reales / Hrs estimadas
Semestral
Eficiencia RH
HH reales / HH estimadas
Semestral
ndice planeacin
Planes reales /planes posibles
Semestral
Efectividad plan
# planes bien ejecutados / #

planes realizados
Semestral
ndice utilizacin
HH PM + PdM/ HH total
Semanal
% Cumplimiento
# OT real / #OT programada
Semanal
% Programacin
# HH prog / # HH Posibles
Semanal
# OT por repuesto
Semanal
Planeacin
Programacin
Indicadores Proceso Operativo

Subproceso
Programacin
Ejecucin
Resultados
Indicador
Frmula
Backlog
HH OT atrasada / HH posible da Semanal
Carga trabajo
HH OT abiertas / HH posible da
Semanal
#OT> de 20 das
Semanal
% de cierre
# OT terminadas / # OT
Cerradas
Semanal
MTBF
# equipos * Intervalo t / # fallas
Varias
Rata de fallas
1/MTBF
Varias
MTTR
duracin Paradas / # Paradas
Varias
Disponibilidad tec. MTBF / MTBF +MTTR
Frecuencia
Varias
Confiabilidad
e-t
Varias
# fallas criticas
Varias
# fallas degradada Cuenta base de datos
Varias
# fallas totales
Varias
Para documentar, dando por sentado que el proceso se ha

investigado y ya se cuenta con los datos, se debe hacer lo
siguiente:
Describir resumidamente los pasos del proceso para realizar la tarea en un orden lgico y
realista.
Escribir cada paso como una accin clara. En general, se utiliza un verbo en infinitivo al
principio de cada paso.
Anticiparse a los malentendidos y a los posibles problemas y explicarlos en secciones con
ttulos como Advertencia, Precaucin, Ejemplo o Nota segn corresponda. Las
advertencias, los smbolos, los rtulos y los textos relativos a la seguridad son de
importancia fundamental
Subdividir los pasos complejos.
Utilizar indicadores de tiempo/orden (por ejemplo, cuando..., una vez que..., despus de...).
Explicar (en notas aparte) los motivos de los pasos cuyo fin no queda claro o cuando existe
una salvedad (por ejemplo, informar al lector cmo responder un sistema en el caso de
instrucciones sobre informtica).
Definir brevemente todos los trminos tcnicos, segn corresponda. Evitar la jerga.
Describir qu equipos especiales se necesitan, si corresponde.
Probar los pasos. Pedirle a alguien que los lea y lleve a cabo el proceso. Luego, decidir cmo
se puede mejorar el procedimiento escrito.
Fuente: Daniel Hirschhorn Cmo redactar instrucciones para tareas

laborales utilizando descripciones de procesos
Gestin Visual
Construccin de relaciones
LAS PRCTICAS Y PRINCIPIOS DE

GESTIN DE PROYECTOS
Luis Amndola. Control y estimain de costos en la gestin de proyectos
Metodologa de evaluacin
Capacidades
Nominales
Datos Mto
Correctivo
Balance de
Produccin
Datos Mto
Preventivo
Rgimen de
Operacin
Datos Paradas
Operativas
Produccin
Real anual
Inversin de la
alternativa
Horizonte de
evaluacin
Diagrama lgico funcional

Tiempo calendario
Tiempo posible
Tiempo disponible
Tiempo efectivo
T Pl
T Ind
T Sub
MTBStops
MTTFailure
Factor de planeacin
MTTStops
MTTRepair
Disponibilidad
Utilizacin
Prdida por
velocidad
Cuota inversin anual
Productividad
Estimada anual
Costo prdida anual
Tasa de retorno
Productividad horaria
Paradas planeadas y
no planeadas
Costo prdida hora
Margen de beneficio o prdida de la alternativa

Ranking de alternativas por margen de beneficio
Diagrama lgico funcional

Diagramacin lgica de procesos productivos a nivel de equipo
Anlisis de confiabilidad y ajuste de curvas para cada equipo
Determinacin etapa ciclo de vida para cada equipo
Determinacin MTBF para cada equipo
Determinacin MTTR para cada equipo
Clculo de disponibilidad para cada equipo
Clculo probabilstico de confiabilidad y disponibilidad del sistema
Identificacin de equipos y sistemas crticos
Costos de ineficiencia del sistema y por equipo
Utilizacin estimada y costo global de distintos escenarios
Resumen del curso y aspectos claves

Evaluacin
Cuestionario de retroalimentacin
LOS ESTNDARES PARA LAS MEJORES

PRCTICAS DE MANTENIMIENTO
100% del tiempo de las personas cubierto por una orden de
trabajo.
90% de las Ordenes de Trabajo son generadas por
inspecciones de Mantenimiento predictivo.
30% de las horas de trabajo son para Mantenimiento
Preventivo.
90% de cumplimiento de trabajos planificado / programado.
100% de confiabilidad se alcanza el 100% del tiempo.
OEE sobre 85%
Falta de repuestos es escasa (menos de una por mes).
Sobretiempo menor de 2% del tiempo total destinado a
mantenimiento.
El presupuesto de Mantenimiento est dentro de +/- 2% del
valor de equipo.
Fuente: Ricky Smith Las mejores prcticas de mantenimiento
E-Mail: pedroesilvaa@gmail.com
PSC SAS

Tecnicas de Planeación en Mantenimiento

Uploaded by

Document Information

Copyright

Available Formats

Share this document

Share or Embed Document

Sharing Options

Did you find this document useful?

Is this content inappropriate?

Copyright:

Available Formats

Tecnicas de Planeación en Mantenimiento

Uploaded by

Copyright:

Available Formats

TCNICAS DE PLANEACIN EN

Objetivos del curso

Desarrollar un efectivo programa de planeacin que permita

Administrar la programacin y coordinacin

Crear planes de trabajo eficaces

Conceptos bsicos de Confiabilidad de Equipos

El proceso de planificacin del trabajo

Indicadores claves de desempeo de Planeacin y

La Gestin de activos busca

Clculo de la eficiencia global de equipo OEE

Tiempo Bruto de Operacin

Tiempo neto de Operacin

ndice de Eficiencia Global : OEE = A * P * Q

Lenguaje del Pensamiento Sistmico

Ciclo de los defectos inatendidos

Fallas crean nuevos

Equipo en buen estado

Ciclo productivo de mantenimiento

Equipo en buen estado

Equipo en buen estado

Equipo en buen estado

Equipo en buen estado

50% de las horas hombre de mantenimiento

100% del trabajo planeado

Las emergencias generan defectos

Camino hacia la Confiabilidad

Dinmica del Mantenimiento Preventivo

Punto de equilibrio para el PM

Encontrando la Causa Raz

Causa raz de defectos

Ordenes de trabajo basadas en Condicin

Equipo en buen estado

Visin Sistmica de Mantenimiento

Equipo en buen estado

Equipo con defectos

30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47

Trabajo Productivo Normal

30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47

Trabajo Productivo planeado

30 tcnicos pueden hacer el trabajo de 47

Impacto de la Mano de obra y daos

OT de emergecnia tiene un 20% mas de probabilidad de

Norma ISO 31000

El riesgo segn ISO 31000

Proceso de anlisis de fallas

Medicin del Riesgo

Mas de tres veces por ao

Una a dos veces por ao

Entre uno y dos aos

Entre tres y diez aos

1001 >< 20000

101 >< 300

301 >< 600

601 >< 1000

Tabla de probabilidad sugerida

Requiere RCFA. Requerimiento inmediato para revisar e investigar el

Clasificacin de equipos y procesos

Arbol de equipos de una planta de

Riesgo para las personas

Riesgos para el ambiente

Efectos de la falla sobre la calidad del producto

Rata de utilizacin del equipo

Efectos de la falla sobre el proceso productivo

Cantidad de fallas en un tiempo determinado