Contabilidade Gerencial

CENTRO UNIVERSITRIO DO TRINGULO
ALEXANDRE ALMEIDA JUNIOR

ANA PAULA DOS SANTOS NEIVA
DANIELA CRISTINA SILVA
EDUARDO LUS HORDONES SOARES
JEANNE GONALVES DA SILVA
LVIA SILVA CORRA
NAYARA LOPES DA SILVA
A IMPORTNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL NAS

ORGANIZAES
UBERLNDIA/MG
2014/02

LVIA SILVA CORRA

ORGANIZAES
Trabalho Interdisciplinar apresentado ao

6
perodo
do
Curso
de
Cincias
Contbeis do Centro Universitrio do

Tringulo de Minas Gerais.
Orientador: Gustavo Teruki
UBERLNDIA/MG
2014/02

LVIA SILVA CORRA

ORGANIZAES
Trabalho Interdisciplinar apresentado ao

6
perodo
do
Curso
de
Cincias
Contbeis do Centro Universitrio do

Tringulo de Minas Gerais.
Orientador: Gustavo Teruki
Data Aprovao: ___/___/______
_____________________________
Gustavo Teruki
UBERLNDIA/MG
2014/02
Resumo
Este trabalho descreve a origem da contabilidade, seus objetivos e

importncia; o conceito de micro e pequena empresa de acordo com a legislao
vigente e como a contabilidade gerencial como ferramenta pode auxiliar na tomada
de deciso nas micro e pequenas empresas. Alm disto, apresenta um estudo de
caso com a aplicabilidade das ferramentas gerenciais em uma pequena empresa do
ramo de bijuterias e joias.
Palavras Chaves: Contabilidade gerencial, Micro e pequena empresa, Tomada de

deciso.
SUMRIO
INTRODUO.............................................................................................................. 5
1. DEFINIO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA................................................ 6
2. CONTABILIDADE GERENCIAL.............................................................................7
2.1. FERRAMENTAS TRADICIONAIS X CONTEMPORNEAS....................................9
2.2. BENEFCIOS DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM MICRO E PEQUENAS EMPRESAS10
3. ESTUDO DE CASO.............................................................................................. 13
3.1. APRESENTAO DA EMPRESA.............................................................13
3.2. PLANEJAMENTO E CONTROLE ORAMENTRIO..........................................15
3.3. ANLISE DAS DEMONSTRAES CONTBEIS............................................17
3.3.1. ANLISE VERTICAL.......................................................................................... 17
3.3.2. ANLISE HORIZONTAL...................................................................................... 18
3.3.3. ANLISE POR QUOCIENTES...............................................................................18
3.3.4. ANLISE DAS DEMONSTRAES CONTBEIS 2011 A 2013....................................23
3.4. APURAO DE CUSTOS E DETERMINAO DO PREO DE VENDA.....................27
3.4.1. TCNICAS PARA FORMAO DO PREO DE VENDA..................................................28
3.4.2. PRECIFICAO THAS DIAZ...............................................................................30
3.5. PONTO DE EQUILBRIO E MARGEM DE CONTRIBUIO.................................31
3.5.1. MARGEM DE CONTRIBUIO.............................................................................31
3.5.2. PONTO DE EQUILBRIO..................................................................................... 33
3.6. BALACEND SCORECARD....................................................................34
3.7. PLANEJAMENTO TRIBUTRIO...............................................................36
3.7.1. OBJETIVO DO PLANEJAMENTO TRIBUTRIO............................................................36
CONCLUSO............................................................................................................. 39
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS.......................................................................... 40
ANEXOS..................................................................................................................... 41
INTRODUO
Este trabalho relata sobre a importncia da Contabilidade Gerencial para s
Micro e Pequenas Empresas, mostrando a necessidade de se ter acesso s
informaes teis que possibilitem ao gestor administrar seu negcio de maneira
eficiente.
O foco deste estudo a de apresentar os benefcios alcanados com a
utilizao da contabilidade gerencial pelas microempresas e empresas de pequeno
porte.
A funo da contabilidade, que a de fornecer informaes que ajudaro os
gestores na administrao de uma empresa, desconhecida pela maioria dos
pequenos empresrios que tomam suas decises baseados apenas na experincia
que acreditam ter.
As maiorias dos contadores, por sua vez, apenas se dedicam a cumprir
obrigaes fiscais, e deixam de assessorar seus clientes no que diz respeito a
principal finalidade da contabilidade.
A contabilidade gerencial pode e deve ser utilizada pelas pequenas empresas,
tornando-se uma ferramenta indispensvel na tomada de deciso.
O
planejamento
um
dos
principais
pontos
de
partida
para
desenvolvimento das funes gerenciais, sendo um importante processo de reflexo

que precede a ao de tomada de deciso. A habilidade do gestor em utilizar-se da
Contabilidade Gerencial como ferramenta de gesto e suporte ao planejamento
contribui fortemente para o sucesso da empresa.
Para ilustrar o tema proposto, ser utilizado a empresa Thas Dias Acessrios
Ltda como estudo de caso. Sero trabalhados os assuntos neste estudo de caso:
apresentao e definio de micro e pequenas empresas, descrever a contabilidade
gerencial e sua utilidade e aplicabilidade, mostrar exemplos de controles gerenciais
que podero ser utilizados pela pequena empresa e mostrar os resultados positivos
da utilizao destas ferramentas.
1. DEFINIO DE MICRO E PEQUENA EMPRESA

Os pequenos negcios empresariais so formados pelas micro e pequenas
empresas (MPEs) e pelos microempreendedores individuais (MEIs).
A Lei Complementar 128/2008, que altera a LC 123/2006, em seu artigo 3
define a microempresa e empresa de pequeno porte de acordo com a receita bruta,
a qual no inciso 1 definida como o produto da venda de bens e servios nas
operaes de conta prpria, o preo dos servios prestados e o resultado nas
operaes em conta alheia, no includas as vendas canceladas e os descontos
incondicionais concedidos.
Sendo assim, se enquadra como microempresa a empresa, o empresrio, a
pessoa jurdica, ou a ela equiparada, que aufira no ano calendrio receita bruta igual
ou inferior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil reais) e, no caso de empresa
de pequeno porte receita bruta superior a R$ 360.000,00 (trezentos e sessenta mil
reais) e igual ou inferior a R$ 3.600.000,00 (trs milhes e seiscentos mil reais).
Outra classificao dada pelo SEBRAE1, no Brasil existem 6,4 milhes de
estabelecimentos. Desse total, 99% so micro e pequenas empresas (MPEs). As
MPEs respondem por 52% dos empregos com carteira assinada no setor privado
(16,1 milhes).
De acordo com o Portal do Empreendedor, no Brasil existem 3,7 milhes de
MEIs (dezembro/2013). As micro e pequenas empresas podem ser classificadas de
acordo com o nmero de empregados e com o faturamento bruto anual.
Tabela 1 Definio de porte de estabelecimentos segundo o nmero de empregados
Porte
Comrcio e Servios
Indstria
Microempresa (ME)
At 9 empregados
At 19 empregados
Empresa de pequeno porte (EPP)
De 10 a 49 empregados
Empresa de mdio porte
Grandes empresas
100 ou mais empregados
500 ou mais empregados
Fonte: SEBRAE, anurio do trabalho na micro e pequena empresa 2013, p. 17.
Tabela 2 Classificao dos pequenos negcios, segundo o faturamento bruto anual
Porte
Faturamento Bruto Anual
Microempreendedor individual
At R$ 60 mil
Microempresa (ME)
At R$ 360 mil
Empresa de pequeno porte
Acima de R$ 360 mil at R$
MPE
(EPP)
3,6 milhes
Fonte: SEBRAE, anurio do trabalho na micro e pequena empresa 2013, p. 17
1 SEBRAE - Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
2. CONTABILIDADE GERENCIAL
A contabilidade existe desde o surgimento da humanidade. Com o passar dos
anos, o homem foi acumulando riquezas e a comunidade crescendo, fazendo com
que surgisse a necessidade de novas formas de cuidar dos seus bens. Ento, a
partir da, surgiram os primeiros vestgios de um registro contbil e com ele a histria
da contabilidade.
Segundo S,
Admite-se, pois, que h cerca de 20.000 anos, o homem j registrava
os fatos da riqueza em contas, de forma primitiva buscava, assim
memorizar aquilo que dispunha e que no precisava mais buscar na
natureza, porque armazenava. (S, Antonio Lopes, 1997, pg. 20)
Com a modernizao da contabilidade, pela evoluo da escrita contbil,

natural que novas ideias surjam e, com isso a contabilidade como as outras
matrias, se torna uma cincia, ganhando seu espao e aprimorando os
conhecimentos at ento acumulados, para ganhar seu espao e tornar-se de fato
uma cincia.
Como vimos contabilidade uma cincia que surgiu da necessidade de se
ter informaes sobre a riqueza que se possui e, com o passar do tempo, do
patrimnio como um todo (Hoss, 2006).
Esta evoluo deu a tal cincia uma conotao mais relevante, como diz
Crepaldi: a contabilidade um instrumento da funo administrativa que tem como
finalidade controlar o patrimnio das entidades, apurar o resultado das entidades e
prestar informaes sobre o patrimnio e sobre o resultado das entidades aos
diversos usurios das informaes contbeis (CREPALDI, 2002. pg.16.)
Ainda para Crepaldi (2002) a cincia que estuda e controla o patrimnio
das entidades, mediante o registro, a demonstrao expositiva e a interpretao dos
fatos nele ocorridos (...).
Nota-se, portanto, que a contabilidade pode ser de fundamental importncia
para a empresa, pois, assim ter controle do seu patrimnio e poder obter as
informaes necessrias para tomada de deciso a qualquer momento. Observa-se,
ento, que a contabilidade pode oferecer vrias ferramentas que auxiliam na gesto
e, principalmente, na tomada de deciso.
Assim destacamos a contabilidade gerencial, voltada principalmente ao

usurio interno que tem a liberdade de mold-la de acordo com sua necessidade de
informao, utilizando os registros e controles
Para Srgio de Iudcibus,
a Contabilidade Gerencial pode ser caracterizada, superficialmente,
como um enfoque especial conferido a vrias tcnicas e
procedimentos contbeis j conhecidos e tratados na contabilidade
financeira, contabilidade de custos, na anlise financeira e de
balanos etc., colocados numa perspectiva diferente, num grau de
detalhe mais analtico ou numa forma de apresentao e classificao
diferenciada, de maneira a auxiliar os gerentes das entidades em seu
processo decisrio (IUDCIBUS, 1987. pg. 15.)
Ou seja, a contabilidade gerencial pode apresentar uma viso mais clara da

situao de uma entidade, pois, no tem uma regra a seguir, a no ser a de facilitar
e auxiliar na tomada de deciso.
Desta forma, a contabilidade gerencial consiste em um acumulo de
informaes com base nos registros dirios e que por sua vez so utilizados para a
tomada de deciso almejando alcanar um resultado futuro, conforme mostra o fluxo
abaixo.
Figura 1 Fluxo da contabilidade gerencial
Passado
Presente
Futuro
Acmulo de Informaes
Tomada de Deciso
Objetivo
Avaliao e Controle
Fonte: Elaborao prpria
Uma ferramenta que pode auxiliar a contabilidade gerencial o controle

interno, o qual Crepaldi (1998) define como
o sistema, de uma empresa, que compreende o plano de
organizao, os deveres e responsabilidades e todos os mtodos e
medidas adotadas com a finalidade de: Salvar/guardar os ativos;
Verificar a exatido e fidelidade dos dados e relatrios contbeis e de
outros dados operacionais; Devolver a eficincia nas operaes;
Comunicar e estimular o cumprimento das polticas, normas e
Procedimentos administrativos adotados. (CREPALDI, 1998. pg. 41)
Portanto, o controle interno abrange a organizao como um todo, ou seja,

cada parte da empresa tem suas funes, suas normas e procedimentos e pessoas
responsveis por eles, assim, ele tem a finalidade de fazer com que cada parte
desempenhe corretamente a sua funo seguindo as rotinas j estabelecidas e
fazendo modificaes sempre que necessrio, para tornar a organizao eficiente.
2.1.
Ferramentas Tradicionais x Contemporneas

No processo de gesto das organizaes destaca-se a grande utilizao de
artefatos (modelos e sistemas gerenciais) que oferecem recursos para resolver os

problemas gerenciais enfrentados pelas empresas (GUERREIRO; PEREIRA;
REZENDE, 2008).
Para Oyadomari et al. (2008) os Artefatos de Controle Gerencial podem ser
definidos como tcnicas de planejamento e controle de gesto com foco no
desempenho da organizao.
Neste sentido, Artefatos podem ser considerados como as atividades,
instrumentos para avaliao de desempenho, sistema de informao, modelos e
sistemas de gesto, que so utilizadas pelos profissionais da rea contbil
(GUERREIRO; JNIOR; SOUTES, 2011).
Algumas pesquisas sobre o uso de ferramentas de contabilidade gerencial,
tradicionais e modernas, vm ganhando espao na literatura no Brasil. A pesquisa
de Frezatti (2005) identificou a utilizao das prticas de contabilidade gerencial em
empresas brasileiras de grande e mdio porte.
Nesta mesma linha, o estudo de Oyadomari et al. (2008), procurou identificar
os fatores que influenciam as empresas brasileiras quanto adoo das prticas e
instrumentos de contabilidade gerencial, apresentando quais destas prticas so
utilizadas pelas empresas. Guerreiro, Jnior e Soutes (2011) verificaram a utilizao
de artefatos de contabilidade gerencial e a sua relao com o desempenho
empresarial.
Da mesma forma, a pesquisa de Morais, Coelho e Holanda (2012) buscou
examinar associao entre a existncia de artefatos de contabilidade gerencial e o
desempenho operacional de empresas brasileiras.
10
Gonzaga et al. (2010) verificou a associao entre o tamanho das empresas e

a utilizao das ferramentas que compe o SCG2.
Os artefatos de controle gerencial foram identificados no estudo de Teixeira et
al.(2011). Este estudo buscou identificar, junto s 200 maiores empresas do Estado
do Esprito Santo, a utilizao de artefatos modernos de contabilidade gerencial bem
como a relao entre a utilizao de artefatos tradicionais e modernos com o
desempenho econmico destas empresas.
Os artefatos, tradicionais e modernos, identificados no estudo de Teixeira et
al. (2011) e apresentados neste estudo, so destacados na tabela 3.
Tabela 3 - Ferramentas Tradicionais x Contemporneas
2.2.
Benefcios da Contabilidade Gerencial em Micro e Pequenas Empresas

A contabilidade consiste na coleta, apresentao e interpretao dos dados
das transaes comerciais, e uma importante ferramenta para os negcios,

podendo informar ao empresrio o lucro obtido, como tambm o desenvolvimento da
empresa. O mercado em geral passou a se interessar por essas informaes
contbeis, como governo, credores, investidores, sindicatos trabalhistas, e
principalmente os administradores das empresas.
Existe uma forte ligao da Contabilidade com o processo de informao e
comunicao nas empresas, no estando limitada a registrar os dados que afetam o
patrimnio da empresa, mais tendo o compromisso de transformar esses fatos
2 SCG Sistema de Contabilidade Gerencial
11
contbeis, em informaes que sirvam de base para projees, comparaes,

controles, planejamento, enfim, que auxiliem a gesto e a tomada de deciso .
Nos tempos atuais a informao uma poderosa ferramenta de gesto
disposio dos empresrios, extradas das demonstraes contbeis da empresa,
traando o planejamento estratgico.
A partir destas informaes, os empresrios das MPE 3's modernas devem se
estruturar visando o instrumento de informao para deciso e controle, ajudando a
capacitar os gestores com os objetivos da organizao e com o uso eficiente de
seus recursos, fazendo necessrio mensurao destas informaes, para
concluso do modelo decisrio.
A adaptao das MPE's para os novos paradigmas do mercado exige
capacidade de inovao, flexibilidade, rapidez, qualidade, produtividade, dentre
outros requisitos, o que torna cada vez mais importante e estratgico, o papel que a
Contabilidade Gerencial exerce na vida de uma empresa, mostrando ao
administrador maior competitividade para enfrentar os desafios do mercado,
ajudando-o a atingir suas metas, possibilitando uma viso das operaes regulares
da empresa, de modo a melhorar os controles, organizar e planejar mais eficaz e
eficientemente, sempre como pensamento frente com a estratgia de atuao no
mercado.
A necessidade de se ter informaes cada vez mais teis e confiveis se
tornou imprescindvel. As informaes da Contabilidade Gerencial incluem dados
estimado usados pela administrao na conduo de operaes dirias, no
planejamento das operaes futuras e no desenvolvimento de estratgias de
negcios integradas.
Os relatrios devem fornecer medidas objetivas de operaes passadas e
subjetivas de futuras decises, para ampliar as oportunidades de negcios
mostrando informaes mais claras, precisa e focadas na tomada de deciso.
A Contabilidade Gerencial capacita o empresrio a assumir riscos, porque o
conscientiza e ajuda a escolher oportunidade de mercado e promove a viso
necessria sobre seu negcio.
Dessa maneira, demonstra que necessrio que o pequeno empresrio
tenha conhecimento e tome conscincia da importncia da realizao de uma
3 MPE Micro e Pequenas Empresas
12
Contabilidade completa e eficiente que reflita a realidade da empresa, no s da

apurao dos resultados mensais, mas de que maneira ele foi alcanado.
Os Micro e Pequenos Empresrios que lutam para consolidao de seus
negcios, necessitam de profissionais com foco em gesto empresarial, orientando
os processos no mbito dessas organizaes.
de extrema importncia que os gestores das MPE's possuam uma viso
generalista no exerccio de suas atividades, utilizando as demonstraes contbeis
no apenas para prestao de contas com Fisco, mais sim utilizando as informaes
para a tomada de deciso, para que no se torne mais um caso nas estatsticas de
mortalidade de MPE's
A Contabilidade Gerencial no obrigatria, portanto as empresas nem
sempre se utilizam dela, mais a devida implantao gradativa da Contabilidade
Gerencial e suas informaes com relatrios adequados realidade da empresa,
fundamental para que consiga atingir seus objetivos, podendo salvar uma empresa
da falncia.
Segue abaixo a listagem das ferramentas que sero trabalhadas ao longo do
trabalho:
Planejamento e controle Oramentrio
Anlise das demonstraes contbeis
Apurao de custos e determinao do preo de venda
Ponto de equilbrio e margem de contribuio
Balanced Scoredcard4
Planejamento Tributrio
4 Balanced Scoredcard = medio e gesto de desempenho que ser apresentada

nos prximos captulos.
13
3. ESTUDO DE CASO
3.1. Apresentao da Empresa
Fundada pelos scios empreendedores Thas Diaz Teixeira e Clcio Barbosa
Filho, parceria que se iniciou durante o curso de graduao em Administrao de
Empresas, a Thas Diaz Acessrios iniciou suas atividades em 28 de dezembro de
2006, na Galeria Central localizada na Avenida Afonso Pena, centro da cidade de
Uberlndia, Minas Gerais, atuando no segmento de criao, produo e venda de
acessrios finos, destinados ao pblico feminino.
Inicialmente a empresa funcionava somente como ateli, onde a scia Thais
era responsvel pelas reas de criao, produo e de compras e o scio Clcio,
responsvel pelas funes administrativas e comerciais.
Em 2008, com o crescimento da produo e das vendas, a empresa mudouse para um espao comercial situado no Bairro Altamira e contratou alguns
funcionrios para a produo das peas e atendimento das consultoras, nico canal
de distribuio da empresa. Nesta poca, ela chegou a ter 101 consultoras
independentes, entre ativas e inativas 5.
Com intuito de fortificar a marca Thas Diaz Acessrios e ampliar suas foras
de vendas, em novembro de 2009, a Empresa passou a ter mais um canal de
distribuio, o showroom. Portanto, transferiu suas atividades para um espao
alugado no centro da cidade, localizado na Rua Machado de Assis, n 709, onde
permanece at o momento.
Simultaneamente ao showroom, outro canal adotado foram os representantes
comerciais autnomos atualmente, so cinco representantes - que revendem os
produtos aos lojistas e so remunerados com comisso.
Em 2011 a composio societria sofreu alteraes com a entrada de mais
uma scia, Maria Rita Mendes do Nascimento, que passou a gerenciar duas reas:
Administrativa e Financeira. Thais continua gerenciando as mesmas reas e Clcio
administra o Comercial e o Marketing.
Alm dos scios que executam os processos operacionais em suas
respectivas reas, a empresa possui 4 colaboradores na rea de produo e
contrata cerca de 36 colaboradores terceirizados conforme a demanda de produo.
5 Inativas -> que no prestam servio
14
Atualmente, a Thas Diaz Acessrios comercializa seus produtos em

Uberlndia e regio, Goinia (Gois), Marlia (So Paulo), Curitiba (Paran), Rio
Grande do Norte e Paraba.
Figura 2 - Logo Thas Diaz
Fonte: Thais Diaz
Misso
A misso da Thas Diaz Acessrios atender pessoas dinmicas e
empreendedoras que queiram ter autonomia e independncia financeira, atravs da
comercializao
de
acessrios
finos,
confeccionados
artesanalmente,
proporcionando bem estar e autoestima.

Viso
Atravs de uma filosofia de melhoramento contnuo, sempre buscaremos
desenvolver relaes, processos, produtos e servios que superem as expectativas
de
nossos
clientes,
para
com
isto
termos
nossa
marca
reconhecida
internacionalmente pela qualidade e design de nossos produtos.

Valores
Honestidade: valor primordial tanto nas relaes humanas quanto nas

relaes entre instituies e sociedade. Por este motivo privamos por
atos e declaraes verdadeiras;

Responsabilidade: uma empresa responsvel aquela que responde
por seus atos e de outrem, alm de se ver como parte fundamental da
sociedade, promovendo o crescimento sustentvel da mesma;

Respeito: em uma sociedade cada vez mais heterognea preciso
tratar cada pessoa com acatamento, reconhecendo sua individualidade
e valorizando a importncia de cada um;

Criatividade: uma caracterstica natural do ser humano e est
intimamente ligada ao nosso ramo de negcios. a capacidade de
15
criar produtos e processos inovadores que atendam a uma

determinada necessidade, alm disso, a criatividade tambm uma
forma de identificar problemas e propor solues simples e eficientes
para estes;
Kaizen: palavra japonesa que significa melhorias contnuas, graduais
na vida em geral. Acreditamos que sempre possvel fazer melhor,
sempre haver algo para aprimorar tanto em relao aos nossos
produtos e processos quanto em relao a cada pessoa envolvida no
negcio. Nenhum dia dever passar sem alguma melhoria, este
processo de aprimoramento contnuo nunca deve acabar.
Segue abaixo modelo dos produtos que so comercializados pela empresa.

Figura 3 - Produtos Thas Diaz
Fonte: Thas Diaz
3.2.
Planejamento e controle oramentrio

Oramento a parte de um plano financeiro estratgico que compreende a
previso de receitas e despesas futuras para a administrao de determinado

exerccio (perodo de tempo). Aplica-se tanto ao setor governamental quanto ao
privado, pessoa jurdica ou fsica.
16
Oramento empresarial tem como objetivo identificar os componentes do

planejamento financeiro com a utilizao de um sistema oramentrio, entendido
como um plano abrangendo todo o conjunto das operaes anuais de uma empresa
atravs da formalizao do desempenho dessas funes administrativas gerais.
Um oramento, em contabilidade e finanas, a expresso das receitas e
despesas de um indivduo, organizao ou governo relativamente a um perodo de
execuo (ou exerccio) determinado, geralmente anual, mas que tambm pode ser
mensal, trimestral ou plurianual.
O oramento deriva do processo de planejamento da gesto. A administrao
de qualquer entidade pblica ou privada, com ou sem fins lucrativos, deve
estabelecer objetivos e metas para um perodo determinado, materializados em um
plano
financeiro,
isto
contendo
valores
em
moeda,
para
devido
acompanhamento e avaliao da gesto.

O estudo do oramento, segundo alguns autores, remonta dcada de 1920.
Na verdade, a gesto organizacional vem tendo saltos de qualidade desde a
Revoluo Industrial no Sculo XIX. Esta evoluo na gesto proporcionou diversas
tcnicas na elaborao dos oramentos, partindo do oramento tradicional. Surgiram
ento o Oramento de Desempenho, o Sistema de Planejamento, Programao e
Oramento (PPBS), o Oramento Base Zero, o Oramento-Programa, o Beyond
Budgeting, o Rationalisation des Choix Budgetaires, dentre outras.
Entendem-se por despesa todos os gastos da pessoa ou organizao que
podem, inclusive, ser classificados de acordo com os fins a que se destinam.
Receita sinnimo dos provimentos recebidos, que tambm podem ser
classificados basicamente em receitas patrimoniais (relativas a rendas geradas por
propriedades), rendas extraordinrias (essencialmente oriundas de operaes
financeiras, como emprstimos a juros) e rendas tributrias, exclusivas de governos.
Os oramentos estatais ou pblicos so representaes dos diversos gastos
de um governo, que envolvem sade, educao, transportes, segurana e defesa,
essencialmente. Uma das principais funes do poder poltico definir o oramento
a partir das receitas geradas pelos impostos e outras formas de arrecadao. Essa
atribuio recai tanto sobre o poder executivo quanto sobre o poder legislativo, nas
democracias: o executivo prope e fiscaliza a execuo do oramento, e o legislativo
analisa e aprova-o.
17
No Brasil, a partir da promulgao da Constituio Federal de 1988, o Chefe

do Poder Executivo possui a competncia de iniciar as leis que estabelecero o
Plano Plurianual (PPA), as Leis de Diretrizes Oramentrias (LDO) e o oramento
(LOA). No Brasil, o rgo responsvel pela elaborao e acompanhamento do
oramento pblico federal a Secretaria de Oramento Federal (SOF), do Ministrio
do Planejamento, Oramento e Gesto (MPOG).4 Em Portugal, esse rgo a
Secretaria de Estado do Oramento, do Ministrio das Finanas.
A maioria dos estados tambm prev mecanismos de fiscalizao do
oramento pblico por parte do poder judicirio. O Brasil adotou o processo misto,
onde o Executivo elabora o projeto de lei do oramento, para posterior
encaminhamento ao Legislativo, que o emenda e aprova-o. A prpria Constituio
Federal estabelece que cada Poder deve acompanhar e avaliar sua execuo
financeira, contbil, dentre outras, tendo o Legislativo a competncia de exercer o
Controle Externo das coisas pblicas.
A parte do Direito que estuda as leis sobre oramentos pblicos o Direito
Fiscal ou Oramentrio, ramificao do Direito Financeiro.
Apesar de ser planejado com mais ou menos cuidado, um oramento pode
ser cumprido risca, ou com sobras ou com falta de recursos planejados.
O Grupo limitou-se a aplicabilidade da parte terica deste tpico devido ao
fato de haver uma equipe no mesmo perodo trabalhando especificamente sobre
este assunto (Conforme instrues do orientador).
3.3.
Anlise das demonstraes contbeis

A anlise das demonstraes contbeis objetiva extrair informaes das
Demonstraes Financeiras para a tomada de decises. MATARAZZO, Dante Carmine.

Anlise Financeira de Balano. 5 ed. So Paulo: Atlas, 1998. 471p. (cap.1 p.17)
3.3.1. Anlise Vertical

A anlise atravs do mtodo vertical tem como principal objetivo, comparar
cada conta do Balano e da Demonstrao de Resultado, com o seu respectivo
grupo e cada grupo com o total. Demonstra a anlise vertical o ndice de
participao relativa das contas dentro de um conjunto, permite-nos a comparao
de balanos de perodos diferentes bem como comparao dos balanos entre as
empresas.
18
3.3.2. Anlise Horizontal

O mtodo horizontal de anlise tem por objetivo verificar ano a ano a
evoluo da empresa, quer na origem dos capitais, como tambm na aplicao dos
capitais e na Demonstrao do Resultado. Este mtodo s tem aplicabilidade
quando usamos dois balanos. Devemos atribuir, para o ano de fundao ou
primeiro ano, o ndice percentual igual a 100%.
3.3.3. Anlise por Quocientes
Anlise da aplicao dos capitais, anlise da situao financeira, anlise da
situao econmica, anlise da situao rentabilidade, anlise da circulao de
valores e anlise da situao geral da empresa.
3.3.3.1.
ANLISE DA APLICAO DOS CAPITAIS
Imobilizao do Capital em Giro

O quociente encontrado na diviso do valor do Ativo Permanente pelo valor
do Capital em Giro a frao que a Diretoria destinou, dos capitais que estavam a
seu servio, para aplicao em bens de carter fixo, necessrios ou no para a
manuteno de sua atividade. Usaremos em toda a anlise a unidade monetria de
$ 1,00 equivalente a 100% (cem por cento).
Imobilizao do Patrimnio Lquido
O quociente encontrado indica a participao de recursos do P.L. na
constituio do Ativo Permanente da empresa.
Influncia do Capital de Terceiros no Ativo Total
A relao que vamos estabelecer mostra se o capital de terceiros domina a
empresa. Para isso vamos comparar se os Bens mais Direitos pertencem, em
porcentagem maior, a Capital Prprio ou Capital de Terceiros.
Participao de Capitais de 3os (ENDIVIDAMENTO)
O quociente encontrado indica quanto a empresa tomou de capitais de
terceiros para cada $ 1,00 de capital prprio. Indica o nvel de endividamento da
empresa.
19
Composio do Endividamento
Indica qual o percentual de obrigaes a curto prazo em relao s
obrigaes totais.
3.3.3.2.
ANLISE DA SITUAO FINANCEIRA
Liquidez Geral
Para chegarmos na liquidez geral de qualquer empresa necessrio
compararmos todo capital circulante diante de todo capital de terceiros. A incluso
deste resultado dos valores a longo prazo define a posio em que se encontra a
sociedade em termos gerais, financeiramente.
Liquidez Corrente
Pela comparao das disponibilidades mais os valores a receber a curto
prazo, at 360 dias da data do Balano, contra os valores a pagar a curto prazo,
encontraremos o ndice de liquidez da sociedade.
Liquidez Seca
No considerando os estoques, no quociente de liquidez a seco, a empresa
pode conhecer se tem condies de pagar o que deve a curto prazo sem utilizar,
nesse pagamento, qualquer valor de seu estoque de mercadorias.
Liquidez Imediata
Este quociente representa o valor de quanto dispomos imediatamente para
saldar nossas dvidas de curto prazo. Indica qual a capacidade imediata de
pagamento das obrigaes de curto prazo da empresa.
3.3.3.3.
ANLISE DA SITUAO ECONMICA
A comparao que fazemos entre Vendas, Custos, Despesas e Lucro obtido,

estabelece para ns qual a situao econmica da sociedade, cujo balano vamos
analisar:
20
Custo das Mercadorias Vendidas e Receita Lquida de Vendas

Verificamos pela relao, quanto a empresa gastou no setor produtivo, para
obter o produto que foi vendido, com matrias primas, embalagens, mo de obra,
encargos sociais, etc., enfim os gastos diretamente necessrios existncia do
produto.
Despesas Operacionais e Receita Lquida de Vendas
Alm dos gastos do setor produtivo, toda empresa tem aqueles do setor
administrativo, como as despesas de administrao, de Vendas e financeiras.
muito importante verificarmos por esta anlise, o comportamento dos gastos
administrativos.
Custo Total Operacional e Receita Lquida de Vendas
A soma do custo dos produtos vendidos com as despesas operacionais
igual ao custo total operacional. Este total deve ser bem controlado para
conseguirmos o resultado positivo.
Lucro Operacional e Receita Lquida de Vendas
Do resultado alcanado pela empresa no encerramento do Exerccio pela
diferena entre Receita e Custo Total, denominamos lucro operacional.
4.3.3.4.
ANLISE DA RENTABILIDADE
Todo investimento de capital na sociedade tem como primordial objetivo

alcanar, para o investidor, um resultado positivo. Para isto necessrio que o
administrador aplique bem o capital.
Giro do Ativo
Indica quanto a empresa obteve de venda lquida para cada $ 1,00 de
investimento total.
Margem Lquida
Indica quanto a empresa obteve de lucro lquido para cada $ 1,00 de venda
lquida
21
Rentabilidade do Ativo
Indica quanto a empresa obteve de lucro lquido para cada $ 1,00 de
investimento total.
Rentabilidade do Patrimnio Lquido
Indica quanto a empresa obteve de lucro lquido para cada $ 1,00 de capital
prprio investido na empresa.
4.3.3.5.
ANLISE DA CIRCULAO DE VALORES
A Circulao de Valores merece tratamento adequado de controle para

conhecermos qual a velocidade do Capital em setores da empresa como:
Produo, Vendas, Contas a Receber, Contas a Pagar e Tesouraria.
Prazo Mdio de Renovao dos Estoques (P.M.R.E.)
Indica qual o tempo mdio que a empresa leva entre comprar as
mercadorias ou matrias primas necessrias fabricao dos produtos, produzir os
produtos, se for o caso, e vender os mesmos. Utilizaremos a frmula de Rotao
dos Estoques comparando o Custo das Mercadorias Vendidas com o Estoque.
Para encontrarmos o nmero de dias, usaremos o ano comercial de 360 dias.
Prazo Mdio de Recebimento de Vendas (P.M.R.V.)
Com o produto pronto para ser vendido, a administrao da empresa precisa
adotar qual o prazo que devemos dar ao cliente para pagar as duplicatas.
Atravs da frmula de Rotao das Duplicatas a Receber podemos chegar ao
nmero de dias concedidos aos clientes.
Sua comparao obtida entre as vendas dos produtos e o saldo de
duplicatas a receber.
Prazo Mdio de Pagamento de Compras (P.M.P.C.)
No relacionamento entre Compras de materiais e saldo de Fornecedores
encontraremos o nmero mdio de dias que a empresa tem para pagar as compras
a prazo.
22
Ciclo Operacional (C.O.)

O tempo que levamos para comprar, produzir (se for o caso), vender, mais o
tempo que concedemos aos clientes para pagar as vendas, igual ao ciclo
operacional da empresa, ou seja, corresponde ao nmero de dias, em mdia, que a
empresa tem que esperar entre a data da compra de mercadorias e a data do
recebimento das vendas.
C.O. = PMRE + PMRV
Ciclo de Caixa (C.C.) Ciclo Financeiro

O tempo que a empresa espera entre a data do pagamento de suas compras
(sada do caixa) e o recebimento das vendas (entrada no caixa) igual ao ciclo de
caixa, tambm chamado de ciclo financeiro.
3.3.3.6.
C.C. = C.O. (-) PMPC
Anlise da Situao Geral
Aps a obteno de todos os dados pela aplicao do mtodo por quociente

vamos resumir em um nico quadro toda a anlise.
Para entendermos bem o seu funcionamento, necessrio se torna conhecer,
em primeiro lugar, o resultado percentual das anlises que conclumos nas aulas
anteriores.
Em seguida transferiremos as porcentagens para este quadro da Anlise
Geral, afim de compararmos com os ndices ideais das empresas slidas.
Tais ndices constaro na coluna com o ttulo FIXADO dentro dos
parmetros mnimos e mximos.
O resultado encontrado nos quadros de anlises constar na coluna com o
ttulo REAL.
Nas ltimas duas colunas constaro: Coluna 1, como sendo situao
SATISFATRIA e Coluna 2, situao INSATISFATRIA.
Os resultados no satisfatrios sero discutidos para tomada de deciso
empresarial.
Cada ressaltar que os ndices da coluna FIXADO so apenas para fins
didticos.
23
3.3.4. Anlise das Demonstraes Contbeis 2011 a 2013

As demonstraes de resultado de exerccio encontram se em anexo a este
trabalho, segue abaixo as anlises realizadas pelo grupo juntamente com o quadro
resumo dos indicadores.
Na anlise horizontal, temos:
A empresa inicialmente possua mais saldo em caixa e bancos, ao longo dos
anos
esses
valores
gradativamente
diminuram
(100%
76%
55,1%
respectivamente), isto , o nvel de liquidez da empresa foi declinando.

As vendas eram quase 100% vista no primeiro ano, nos anos seguintes
houve um aumento considervel na conta de valores a receber de 11249% em 2012
e 2013 nas vendas a prazo, o que impactou muito o caixa.
Houve aumento tambm dos valores na conta de fornecedores: 1292% em
2012 e 17986% em 2013, o que significa que a empresa deixou de comprar vista e
passou a comprar a prazo.
A receita bruta variou positivamente ao longo do perodo analisado. E as
despesas operacionais tambm variaram muito, porm de forma negativa. No ano
de 2012 as receitas aumentaram em torno de 30% em relao a 2001, enquanto
que, as despesas operacionais aumentaram cerca de 63%. J no ano de 2013, as
receitas tiveram acrscimo de mais ou menos 47% e as despesas operacionais
20%.
Na anlise vertical verificamos que:
2011
No ano de 2011, o caixa representava 77% do total do ativo e os bancos 14%,
isto , alto nvel de liquidez. J a cartela de clientes expressava apenas 0,20%.
O passivo circulante apenas 13% do total do passivo e o no circulante
apenas 15%, no entanto, a empresa tem mais capital prprio do que de terceiros,
evitando financiamentos e taxa de juros. Por outro lado, a empresa poderia estar
realizando outros investimentos e utilizaria o capital de terceiros para exercer suas
atividades.
O custo da mercadoria representa 28% em relao receita bruta e as
despesas operacionais em torno de 58%. O lucro lquido apenas 12% do total da
receita.
2012
24
Em 2012, no balano patrimonial, o caixa simboliza 57% e os bancos 9% do

total do ativo e as contas a receber 22%. A empresa ainda apresenta alta liquidez, j
que o circulante representa 88% do ativo total.
No passivo, verificou-se que fornecedores so uma pequena parcela do
passivo total expressando apenas 2%. J os emprstimos e financiamentos
representam 62% da soma total do passivo, significando que boa parte do capital da
empresa est nas mos de terceiros, enquanto que de capital social ela tem 45%.
Na demonstrao de resultado, o custo da mercadoria representa 45% e as
despesas operacionais 74% do faturamento total da empresa, sendo estes valores
bastante elevados em relao ao faturamento, gerando ao final do exerccio um
prejuzo que representa -19% da receita bruta do ano de 2012.
2013
No ativo do ano de 2013, temos caixas e bancos expressando 55% da
somatria do ativo. E os valores a receber so 30% do total do ativo. Neste ano, a
empresa ainda possvel um percentual elevado de ativo circulante na empresa.
Os
fornecedores
representam
neste
ano
34%,
os
emprstimos
financiamentos 43% do passivo total e o capital prprio 60%. O capital da empresa

est mais concentrado nas mos de terceiros, o que pode ser positivo caso este seja
mais barato que o capital prprio.
Em relao ao faturamento de 2013, o custo da mercadoria simboliza 33% do
bruto, j as despesas operacionais so 48% do faturamento totalizando 81% do total
das receitas. Neste ano a empresa obteve lucro de 18% em relao s receitas
brutas.
Tabela 4 - Resumo Anlise Vertical e Anlise Horizontal 2011-2013
Conta
A. Circulante
A. No
Circulante
P. Circulante
P. No
Circulante
PL
RB
RL
LB
LL
2011
AV
100%
2012
AV
98%
2013
AV
98%
2011
AH
100%
2012
AH
103%
2013
AH
76%
0%
13%
2%
68%
2%
86%
100%
100%
0%
540%
0%
511%
16%
71%
105%
100%
71%
13%
2%
30%
107%
100%
55%
-19%
3%
11%
107%
100%
66%
18%
100%
100%
100%
100%
100%
100%
15%
44%
130%
128%
99%
-191%
15%
12%
147%
144%
134%
202%
Fonte: Elaborao Prpria
25
A anlise vertical e horizontal, portanto auxiliam o conhecimento de como

esto as aplicaes e origens da empresa. No entanto, existem outras ferramentas
mais sofisticadas e que demonstram resultados mais consistentes. So elas
chamadas de ndice de anlise financeira, liquidez, rentabilidade e indicadores de
atividades ou de performance, sendo que cada um tem uma interpretao e
finalidade particulares.
Tabela 5 Anlise por coeficientes
Indces
Frmula
2011
Anlise da Estrutura e Aplicao dos Capitais
Endividamento
CT / CP
0,40
Composio endividamento
PC / CT
0,46
Imobilizao do Capital Prprio
(invest+imob+intang)/CP
0,00
Imobilizao do Capital em Giro
(invest+imob+intang)/Ativo
0,00
Influncia do Cap. terceiro no Ativo Total
CT/ Ativo
0,29
Anlise da Situao Financeira (Liquidez)
Liquidez geral
(AC + RLP) / (PC + PNC)
3,48
Liquidez corrente
AC/PC
7,61
Liquidez seca
(AC - Estoques) / PC
7,61
Liquidez imediata
Disponibilidades / PC
6,98
Anlise da Situao Econmica
CVM e Receita Liquida de Vendas
CVM / Rec. Liq. Vendas
0,29
Despesas Op. e Receita liquida de vendas Desp. Op. / Rec. Liq. Vend.
0,58
Custo operacional e Rec. liquida de
vendas
CVM + D.Ope. / R. Liq. V.
0,87
Lucro operacional e Rec. Liquida de
vendas
Lucro op. / Rec. Liq. Vend.
0,71
Anlise de Rentabilidade
Giro do ativo
Rec. Liq. Vendas / Ativo
1,64
Margem bruta
Lucro bruto/ Rec. Liq. Vend.
0,71
Margem liquida
Lucro lq. / Rec. Liq. Vend.
0,13
Rentabilidade do ativo
Lucro lquido / Ativo
0,21
Rentabilidade do PL
Lucro Lquido / PL
0,30
Anlise da Circulao de Valores
Prazo mdio de renovao de estoques
(Estoque x 360)/CMV
0
(Duplic.*360)/(Rec.Liq +
Prazo mdio de recebimento de vendas
Imp.)
0
Prazo mdio de pagamento de compras
(Fornec.*360)/ Compras
1
Ciclo operacional
PMRE + PMRV
0
Ciclo financeiro
CO - PMPC
-1
Ano
2012
2013
2,36
0,97
0,06
0,02
0,70
8,21
0,97
0,21
0,02
0,89
1,40
1,45
1,45
1,00
1,10
1,14
1,14
0,66
0,45
0,74
0,34
0,48
1,19
0,82
0,55
0,66
2,01
0,55
-0,19
-0,39
-1,29
3,03
0,66
0,18
0,55
5,02
38
7
38
30
33
123
33
-89
26
Leitura dos Quocientes

Anlise da Estrutura e Aplicao dos Capitais
Endividamento: Para cada R$ 1,00 de Capital Prprio investido na empresa
em 2013, existem R$ 8,21 de Capital de Terceiros investidos na empresa.
Composio do Endividamento: Para cada R$ 1,00 de dvidas, R$ 0,97 so
dvidas em Curto Prazo.
Imobilizao do Capital Prprio: Para cada R$ 1,00 de Capital Prprio
investido na empresa, R$ 0,21 foram imobilizados.
Imobilizao do Capital em Giro: Para cada R$ 1,00 investido na empresa, R$
0,02 foram imobilizados.
Influncia do Capital de Terceiros no Ativo Total: Para cada R$ 1,00 investido
na empresa, R$ 0,89 so financiados por Capital de Terceiros.
Anlise da Situao Financeira (Liquidez)
Liquidez Geral: Para cada R$ 1,00 de dvidas a empresa possui, R$ 1,10 em
ativos, com exceo dos Investimentos e Intangveis.
Liquidez Corrente: Para cada R$ 1,00 de dvidas de Curto Prazo, existem R$
1,14 de bens e direitos de Curto Prazo.
Liquidez Seca: Para cada R$ 1,00 de dvidas de Curto Prazo a empresa
possui, R$ 1,14 de bens e direitos de Curto Prazo, sem considerar os estoques.
Liquidez Imediata: Para cada R$ 1,00 de dvidas de Curto Prazo a empresa
possui, R$ 0,66 de disponibilidades imediatas.
Anlise da Rentabilidade
Giro do Ativo: Para cada R$ 1,00 investido na empresa em 2013, a Receita
Lquida foi de R$ 3,03.
Margem Lquida: Para cada R$ 1,00 de Receita Lquida o Lucro Lquido foi de
R$ 0,18.
Rentabilidade do Ativo: Para cada R$ 1,00 investido na empresa em 2013, o
Lucro Lquido foi de R$ 0,55.
Rentabilidade do Capital Prprio: Para cada R$ 1,00 de Capital Prprio
investido na empresa em 2013 o Lucro Lquido foi de R$ 5,02.
27
Anlise da Circulao de Valores

Prazo Mdio de Renovao dos Estoques (PMRE): A empresa no demorou
para vender seus estoques em 2013.
Prazo Mdio de Recebimento de Vendas (PMRV): A empresa demorou em
mdia, 33 dias para receber suas vendas.
Prazo Mdio de Pagamento de Compras (PMPC): A empresa demorou em
mdia, 123 dias para pagar suas compras.
Ciclo Operacional (C.O.): A empresa demorou em mdia, 33 dias entre a
compra do estoque, venda e recebimento de venda.
Ciclo Financeiro (C.C.): A empresa demorou em mdia, 89 dias entre a data
de pagamento das compras (Sada de caixa) e a data de recebimento das vendas
(Entrada de caixa).
3.4.
Apurao de custos e determinao do preo de venda

generalizada a ideia de que uma das finalidades da Contabilidade de
Custos o fornecimento do preo de venda. Segundo Bruni (2004, p. 322), Trs

processos distintos podem ser empregados na definio de preos e costumam
basear-se: nos custos, no consumidor ou na concorrncia. Por sua vez, Martins
(2006, p. 218) complementa que: Para administrar preos de venda, sem dvida
necessrio conhecer o custo do produto; porm essa informao, por si s, embora
seja necessria, no suficiente. O autor pondera ainda que: Alm do custo,
preciso saber o grau da elasticidade da demanda, os preos de produtos dos
concorrentes, a estratgia de marketing da empresa e tambm o tipo de mercado
em que a empresa atua.
Dentro do que se conhece numa economia de mercado, os preos so
definidos em decorrncia dos mecanismos e foras da oferta e da procura. O
mercado o grande responsvel pela fixao dos preos, e no os custos de
obteno dos produtos. (MARTINS, 2006, p. 220).
Desta forma, muito mais provvel que uma empresa analise seus custos e
suas despesas para verificar se vivel trabalhar com um produto, do que ela
determinar o preo em funo daqueles custos ou despesas.
[...] No deveramos usar os dados internos da empresa sobre como fabricar
os produtos para determinar os preos. Devemos escutar o mercado e precificar os
28
produtos de acordo com as percepes de valor dos consumidores. (CORBET

NETO, 1997, p. 137).
3.4.1. Tcnicas para formao do preo de venda
Um processo de tomada de deciso em que os custos exercem papel
fundamental representado pela formao dos preos dos produtos ou servios que
sero comercializados.
3.4.1.1.
Tcnica orientada pelo custeio baseado em atividades (ABC)
Atravs do mtodo ABC, busca-se identificar as atividades que contribuem, de

forma especfica e a mais direta possvel no processo produtivo. Utilizando
ferramentas prprias, procura-se identificar todos os gastos relacionados s
atividades produtivas, transferindo os recursos consumidos nestas atividades para o
produto ou servio.
Atribuindo aos produtos os custos de cada atividade, o valor unitrio pretende
ser o mais correto possvel, contribuindo para que o preo de venda a ser formado
guarde relao especfica com o resultado deste produto. Outro objetivo deste
mtodo e a identificao das atividades que agregam valor, e as que no agregam,
sob a ptica do mercado que atua.
3.4.1.2.
Tcnica orientada pelo mtodo de custeio varivel
Segundo Martins (2006, p. 178 - 179), os custos variveis so de fcil

identificao e alocao nas atividades ou produtos. J na apropriao dos custos
fixos, existem dois tipos de problemas: o fato de serem no total independentes dos
produtos e volumes, o que faz com que seu valor por unidade dependa diretamente
da quantidade elaborada, e tambm o critrio de rateio, j que, dependendo do que
for escolhido, pode ser apropriado um valor diferente para cada unidade de cada
produto.
Desta forma, toda e qualquer parcela de custo fixo que queira-se imputar, no
existir apenas se houver a produo e venda do produto ou servio, existir
independente dele. De que adianta ento ficar imputando-se para cada unidade de
produto uma parcela do custo fixo? Essa parcela depender da quantidade de
produto e da forma de rateio, e no de cada unidade em si.
29
Chega-se assim ao conceito de margem de contribuio por unidade, que a

diferena entre o preo de venda e a soma do custo e despesa variveis de cada
produto; o valor que cada unidade efetivamente traz empresa de sobra entre sua
receita e o gasto que de fato provocou e que lhe pode ser imputado sem erro.
Multiplicando-se a margem e contribuio unitria pela quantidade de produto
ou servio vendido, tem-se a margem de contribuio total. Desse montante,
deduzindo os custos e despesas fixos, chega-se ao resultado da empresa, que pode
ser lucro (se positivo) ou prejuzo (se negativo).
3.4.1.3.
Tcnica orientada pela concorrncia
Nos mtodos de formao de preos de venda orientados pelo mercado, a

empresa poder decidir pela fixao com base nos preos praticados pelo mercado,
dispensando menos ateno a seus prprios custos ou procura de seus produtos.
Dessa forma, os preos de venda definidos pela empresa podero ser iguais,
inferiores ou superiores queles praticados no mercado, dependendo dos objetivos e
das possveis influncias dos componentes do sistema em que est inserida.
Quando a empresa decide adotar este procedimento, por que ela
desconhece quase por completo sua estrutura interna, ou, ainda, aparenta confiar
nessa estrutura, ou, ento, seu sistema de informaes baseia-se apenas nos
custos integrais e histricos.
Embora a tendncia seja a determinao dos preos de venda tomando-se
como referncia cada vez mais os fatores de mercado, e cada vez menos os fatores
internos da empresa, torna-se imprescindvel que a empresa tenha uma noo de
preo mnimo de seu produto.
Por isso o mtodo baseado nas caractersticas do mercado requer dos
administradores profundo conhecimento do funcionamento do mercado (estrutura,
competidores, situao de oferta e demanda para produtos especficos), o que lhes
possibilitar estabelecer uma estratgia de preos, que podero ser elevados, se
dirigidos classe de renda alta, ou baixos, se dirigidos s demais classes
socioeconmicas.
30
3.4.2. Precificao Thas Diaz

A estratgia de preo da Thas Diaz de maximizar a participao de
mercado. Nesse setor, o lucro est concentrado no alto volume de vendas e no no
lucro unitrio. Portanto, a empresa acredita que se aumentar seu volume de vendas
pode aumentar sua participao no mercado e no longo prazo aumentar seus lucros.
Com um breve conhecimento do comportamento da demanda necessrio
que seja feita uma estimativa de quanto so os seus custos fixos e os custos
variveis, para que possa levar para o mercado uma oferta de preo melhor que a
do seu concorrente e com isso consiga cumprir com suas obrigaes e tambm
agregar valor para os seus scios.
Os custos diretos envolvem os custos do produto e da embalagem. Os custos
indiretos e despesas fixas no so incorporados no preo de venda, portanto, no
utilizado nenhuma forma de rateio dos custos.
Dentro da faixa de preos possveis, determinados pela demanda de mercado
e pelos custos da empresa, esta dever levar em conta os custos, preos e
possveis reaes de preos dos concorrentes.
A Thas Diaz observa, atravs de pesquisa de campo, os preos dos seus
concorrentes diretos e realiza adequaes quando h discrepncias muito grandes.
A empresa trabalha em duas modalidades de vendas sendo atacado e varejo.
No atacado a empresa venda para distribuidoras que por sua vez vende para lojas e
por fim ao consumidor final. J no varejo a empresa vende por meio da sua loja,
consultoras e representantes comerciais.
O preo determinado pelos custos variveis e pela margem de lucro. Este
preo repassado aos canais de distribuio da seguinte forma:
Consultoras: as peas so etiquetadas com preos 100% acima do

preo de atacado. Dessa forma, ao venderem os produtos, as
consultoras tero 100% de margem de lucro. Apesar das consultoras
comprarem os produtos, elas no podem aumentar os preos, pois isto
gera um conflito entre os canais de vendas. Porm, elas tm a
liberdade de concederem descontos e vantagens na forma de
pagamento;
Representantes comerciais: os produtos vendidos pelos representantes
tambm tm preo 100% maior que o do atacado. O lojista emite o
31
pagamento Thas Diaz. A diferena que os produtos so

consignados e a empresa paga ao representante uma comisso pelo
resultado das vendas;

Showroom: o preo dos produtos no showroom tambm 100% acima
do preo de atacado. A margem de lucro obtida repassada
consultora, caso o consumidor j for seu cliente.

Atacado: a empresa no forneceu informaes sobre esta modalidade.
Os clientes B2B6 e B2C7 podem fazer seus pagamentos pelos cartes Visa,
Mastercard e American Express em at 3 parcelas. Alm disso, cheques so aceitos
mediante consulta.
3.5.
Ponto de equilbrio e margem de contribuio
3.5.1. Margem de Contribuio

Sabemos que os custos de uma empresa podem ser agrupados em custos
fixos e custos variveis. Custos fixos so aqueles que tendem a permanecer
constantes em seu total, embora haja variaes no volume de atividades da
empresa, ou seja, apesar do seu total pode variar de um perodo para o outro.
Porm, em cada perodo de tempo ele no afetado pela quantidade de
produo ou vendas. Um exemplo tpico so os impostos prediais, que podem
aumentar de um ano para o outro, porem permanecem constantes em um dado ano.
Custos Variveis so aqueles que em seu total variam de acordo com as alteraes
no volume de atividades, como o caso das matrias primas, luz e fora etc., porem
unitariamente no variam.
A Margem de contribuio e conhecida tambm por contribuio para o
lucro, contribuio para cobrir os custos fixos e proporcionar lucro, contribuio
para o custo fixo, saldo marginal, receita marginal, lucro marginal e outras
denominaes, refere se a diferena entre e preo da venda e o custo varivel, ou
seja:
6 B2B Relao de negcio empresa/empresa

7 B2C Relao de negcio empresa/consumidor
32
Tabela 6 - Margem de Contribuio

R$
Preo de venda(unitrio).................... 1.000
(-) custo varivel(unitrio)..................
400
Margem de contribuio unitria.......

600
Isso significa que para cada R$ 1,00 de ventas contribui com R$ 0,60. Para
cobrir o total dos custos fixos da empresa e, se possvel, conforme o volume de
unidades produzidas e/ou vendidas, tambm para proporcionar lucro.
O conceito de margem de contribuio nos leva tambm noo da
Demonstrao Marginal de Contas e Lucros e Perdas, que antiortodoxa.
Supondo se que a empresa em considerao esteja fabricando e/ou vendendo 600
unidades e que seu custo fixo seja de R$ 300.000, temos:
Tabela 7 - Demonstrao marginal
Demonstrao marginal
da conta de lucros e perdas
R$
Vendas: 600 unidades a R$1.000..................
600.000
(-) custo varivel

600 unidades a R$ 400..................................
240.000
Margem de contribuio ...............................
360.000
(-) custo fixo .................................................
300.000
Lucro lquido ................................................

60.000
Aplicando essa ferramenta na empresa Thais Diaz Acessrios temos os

seguintes dados da margem de contribuio:
Tabela 8 - Clculo de Margem de Contribuio da Empresa
%
R$
Receita Total
100%
162.089,71
(-) Despesas Variveis
6,58%
( 10.670,37 )
(-) Custos Variveis
31,30%
( 50.736,47 )
= MC
62,12%
100.682,87
Isso significa que dos produtos vendidos no ano de 2013 proporcionou uma
quantia de R$ 100.682,87 para acarar com os custos e despesas fixas mensais no
perodo.
33
3.5.2. Ponto de Equilbrio

Uma vez obtida a margem de contribuio e o seu respectivo ndice, o ponto
de equilbrio da empresa que estamos exemplificando pode ser calculado das
seguintes maneiras:
Tabela 9 - Formula ponto de equilbrio
Ponto de Equilbrio = ________custo fixo________
(em unidades)
margem de contribuio
unidade
Portanto:
Tabela 10 - Calculo ponto de equilbrio
Ponto de Equilbrio = R$ 300.000 = 5.000unidades
(em unidades)
600
Evidentemente, multiplicando se 500 unidades por R$ 1.000 (preo da venda

unitrio), obtm se R$ 500.000, que o volume monetrio de produo e/ou vendas
para atingir se o ponto de equilbrio.
Temos ainda:
Tabela 11 - Formula ponto de equilbrio (Volume)
Ponto de Equilbrio = ___________custo fixo_________
(volume monetrio) ndice da margem de contribuio
Logo:
Tabela 12 - Calculo ponto de equilbrio (volume)
Ponto de Equilbrio = R$ 300.000 = R$ 500.000
(volume monetrio)
0,60
Naturalmente, dividindo se R$ 500.000 por 1.000 (preo da venda unitrio),

obtm se 500, que o nmero de unidades produzidas e/ou vendidas no ponto de
equilbrio.
34
Como a informao de margem de contribuio por produto unitria no foi

fornecida pela empresa, significa que a Thas Dias ter que vender/faturar no
mnimo R$ 118.172,30 reais anuais ou uma mdia mensal de R$ 9.847,69 para que
o resultado da empresa seja igual a zero, ou seja, ela arque com todos os custos e
despesas fixas e variveis.
Tabela 13 - Clculo do ponto de equilbrio da empresa
Receita Total
(-) Despesas Variveis
(-) Custos Variveis
(=) MC
(-) Despesas Fixas
(=) Resultado
%
100%
-6,58%
-31,30%
62,12%
-62,12%
0,00%
Valor
R$ 118.172,30
-R$ 7.775,74
-R$ 36.987,93
R$ 73.408,63
-R$ 73.408,63
R$
0,00
PE = Custo Fixo/ Margem de Contribuio

3.6.
Balacend Scorecard
Balanced Scorecard uma ferramenta de planejamento estratgico na qual a
entidade tem claramente definidas as suas metas e estratgias, visando medir

o desempenho empresarial atravs de indicadores quantificveis e verificveis.
A metodologia BSC (Balanced Scorecard) foi inicialmente divulgada no ano de
1992, por Robert S. Kaplan, professor da Harvard Business School e David P.
Norton, presidente da Renaissance Solutions, atravs de um artigo onde definiam
parmetros para avaliao e melhoramento do desempenho das empresas.
O mtodo consiste em determinar de modo balanceado as ligaes de
causa/efeito entre os quatro indicadores de avaliao das empresas, que so:
Financeiro: criar novos indicadores de desempenho para que os acionistas
possam ter melhor rentabilidade dos seus investimentos;
Clientes: saber qual o grau de satisfao dos clientes com a empresa;
Processos internos: a empresa deve identificar se h produtos com
problemas, se foram entregues no tempo previsto e apostar na inovao dos
seus produtos;
Aprendizado e crescimento: diz respeito capacidade e motivao do
pessoal, e a um melhor sistema de informao na empresa.
Na anlise do BSC (Balanced Scorecard), se os quatros indicadores
estiverem aplicados de acordo com os objetivos propostos pela entidade, ou seja, se
35
estiverem equilibrados, significa que a empresa conseguir ter um melhor

desempenho, permitindo a concepo de novas estratgias.
O BSC est relacionado com a viso e estratgia de uma empresa, duas
reas fundamentais para que a empresa tenha sucesso.
Segue abaixo o mapa estratgico como sugesto para aplicao na empresa
do estudo de caso.
Tabela 14 - Mapa Estratgico (BSC)
PERSPECTI
VAS
MAPA DA ESTRATGIA
OBJETIVOS
ESTRATGICOS
INDICADORES
METAS
AES
FINANCEIR
A
AMPLIAR AS PARCEIRIAS
PARA ATENDER MAIS
CLIENTES
ATENDER O
PBLICO DAS
LOJAS VISANDO
CRESCIMENTO
CONTINUO
LUCRO E
CARTEIRA DE
CLIENTES
AUMENTO DE
PELO MENOS
20% DO
FATURAMENTO
BRUTO
EXPANDIR O
MERCADO PARA
CIDADES DO
INTERIOR
CLIENTES
PROMOVER PARCERIAS
COM AS INDUSTRIAS PARA
CHEGAR A PREOS CADA
VEZ MAIS BAIXOS COM
PRODUTOS DE QUALIDADE
VENDER CADA VEZ

MAIS PARA O
PBLICO DE BAIXA
RENDA
INDICE DE
SATISFAO DO
CLIENTE
AUMENTO DE 5%
DOS CLIENTES
AO SEMESTRE
DIVULGAO DOS
DESCONTOS
ATRAVS DO
EMAIL E DO
CARTO
FIDELIDADE
MELHORAR O
ATENDIMENTO
INTERNO
UTILIZAO DO
CARTO
FIDELIDADE
AUMENTAR EM
10% A
UTILIZAO DO
CARTO
FIDELIDADE
ANUALMENTE
ELABORAR
INSTRUES DE
TRABALHO
CAPACITAO DA
MO DE OBRA
DEIXANDO O
COLABORADOR
CADA VEZ MAIS
QUALIFICADO
AMPLIAR O GRAU
DE
ESPECIALIZAE
S DOS
COLABORADORE
S
50 HORAS DE
TREINAMENTOS
POR
COLABORADORE
S NO SEMESTRE
FECHAR PARCERIA
COM
INSTITUIES
PARA
TREINAMENTOS
PRESENCIAL E
ONLINE
MELHORAR OS PROCESSOS
PROCESSOS
INTERNOS ATRAVES DA
INTERNOS
IMPLANTAO DE CARTO
FIDELIDADE
APRENDIZA
DO E
CRESCIMEN
TO
CAPACITAR OS
COLABORADORES EM
CURSOS VOLTADOS PARA
QUALIDADE DO SERVIO E
ATENDIMENTO
3.7.
Planejamento Tributrio
O Planejamento Tributrio trata de uma maneira de se planejar a reduo de
impostos em uma empresa, o que dever refletir positivamente ou negativamente

nos resultados. uma ferramenta muito importante e que se faz necessria em
nossos dias devida extrema competitividade que atinge nosso empreendimento.
36
A atividade preventiva estuda o planejamento tributrio, inicialmente, a

prioridade dos atos e negcios jurdicos que o agente econmico (empresa,
instituio financeira, cooperativa, associao e outros.) pretende realizar.
Sua finalidade obter a maior economia fiscal possvel, reduzindo a carga
tributria para o valor realmente exigido por lei.
Portanto, devem-se estudar e identificar todas as alternativas legais aplicveis
ao caso ou existncia de lacunas (brechas) na lei, que possibilitem realizar a
operao pretendida, da forma menos onerosa possvel para o contribuinte, sem
contrariar a lei.
H alternativas legais vlidas para grandes empresas, mas que so inviveis
para as mdias e pequenas, dado o custo que as operaes necessrias para
execuo desse planejamento podem exigir. A relao custo/benefcio deve ser
muito bem avaliada. No h mgica em planejamento tributrio, apenas alternativas,
cujas relaes custo/benefcio variam muito em funo dos valores envolvidos, da
poca e do local.
As taxas de mortalidade das empresas no Brasil so alarmantes e o maior
desafio para as novas empresas que se lanam no mercado, permanecer nele. Em
um levantamento recente temos os seguintes dados.
a) - Empresas com at 2 anos de existncia (49,4% de mortalidade);
b) - Empresas com at 3 anos de existncia (56,4% de mortalidade);
c) - Empresas com at 4 anos de existncia (59,9% de mortalidade);
3.7.1. Objetivo do Planejamento Tributrio
O Planejamento tributrio, em tese, est diretamente ligado lucratividade e
realidade proporcionada pela possvel reduo de impostos, no entanto, h o
entendimento de que os procedimentos lcitos que proporcionem uma menor carga
tributria influenciam na formao do preo de venda de mercadorias.
Os objetivos do planejamento tributrio esto evidenciados para:
a) - Evitar a incidncia do tributo nesse caso adotam de procedimentos com
o fim de evitar a ocorrncia do fato gerador.
b) - Reduzir o montante do tributo as providncias sero no sentido de
reduzir a base de clculo ou alquota do tributo;
c) - Retardar o pagamento do tributo o contribuinte adota medidas que tm
por fim postergar o pagamento do tributo, sem ocorrncia da multa.
37
O objetivo primordial do planejamento visa a reduo ou transmisso do nus

econmico dos tributos, podendo igualmente ocorrer situaes em que o nus no
provm diretamente da obrigao tributria principal, e sim dos deveres fiscais
acessrios, a manuteno de escriturao contbil, a apresentao de documentos.
Segue abaixo simulao de como seria a realidade da Thas Diaz no Lucro
presumido:
Tabela 15 - Simulao: Lucro Presumido
Thas Diaz Acessrios
Demonstrao do Resultado do Exerccio
Perodo: 01/01/2013 a 31/12/2013
DRE
Receita Operacional Bruto
Dedues
(-)Pis s/ Faturamento
(-) Cofins s/ Faturamento
(-) ICMS s/ Vendas
(-)IRPJ s/ Faturamento
(-) C.S.S.L
Receita Operacional Liquida
(-)Total Custo Mercadoria e Servios
Lucro Bruto
(-)Despesas Operacionais
Lucro Lquido
R$ 162.089,71
R$ 1.053,58
R$ 4.862,69
R$ 2.413,70
R$ 1.945,08
R$ 1.750,57
R$ 150.064,09
R$ 50.736,47
R$ 99.327,62
R$ 73.408,63
R$ 25.918,99
Segue abaixo a realidade da empresa no regime atual, simples nacional:

Tabela 16 - Simples Nacional (Regime Atual)
Thas Diaz Acessrios
Demonstrao do Resultado do Exerccio
Perodo: 01/01/2013 a 31/12/2013
DRE
Receita Operacional Bruto
R$ 162.089,71
38
Dedues
(-)Simples Nacional
(-) ICMS s/ Vendas
Receita Operacional Liquida
(-)Total Custo Mercadoria e
Servios
Lucro Bruto
(-)Despesas Operacionais
Lucro Lquido
R$ 8.256,67
R$ 2.413,70
R$ 151.419,34
R$ 50.736,47
R$ 100.682,87
R$ 73.408,63
R$ 27.274,24
Evidentemente, o simples at o momento em termos de resultado lquido

mais vantajoso do que o presumido, devido ao fato do faturamento da empresa no
ser elevado. A diferena entre a opo pelo lucro presumido e simples e que se
optasse pelo presumido a empresa desembolsaria cerca de R$ 1.500,00 adicionais.
39
CONCLUSO
O presente trabalho teve como objetivo abordar a contabilidade gerencial e o
uso desta pelas micro e pequenas empresas, verificando a importncia das
informaes geradas para a tomada de deciso.
Dentre
as
ferramentas
da
contabilidade
gerencial,
as
consideradas
indispensveis para uma boa administrao, de acordo com a pesquisa, so: os

controles internos, os sistemas de custeio/precificao e as anlises das
demonstraes contbeis.
Com a intensa concorrncia e com o mercado em constante mutao, o
empresrio no pode mais tomar suas decises baseadas na experincia que julga
ter. A contabilidade, em especial a contabilidade gerencial est mais presente do que
nunca nas decises e no cotidiano das empresas.
O pequeno empresrio deve cobrar de seu contador maior participao no
que diz respeito a assessoria e ao apoio na administrao de sua empresa. O
contador, por sua vez deve abandonar a figura de mero cumpridor das obrigaes
fiscais e como um mal necessrio s organizaes empresariais e ser um agente de
transformao, um assessor nas decises tomadas, algum que extraia dos
nmeros as informaes necessrias para as decises, um suporte a administrao
segura.
Desta maneira, a Thas Diaz deve sempre procurar seguir sua filosofia de
valores da empresa com o propsito de alcanar o objetivo/misso empresarial. As
ferramentas gerenciais vistas durante o trabalho so de extrema importncia para
que a empresa alcance o seu objetivo.
Sendo assim, a mesma deve manter contato aproximado com o contador,
para o alinhamento das informaes e orientao no que diz respeito ao mtodo de
precificao/custeio, planejamento tributrio e coleta e anlise das demonstraes
contbeis.
40
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
Anlise
de
Sistema
de
Controle
Gerencial,
http://www.anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/a_831.pdf
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Acesso
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empresas, disponvel
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http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/2/Aridelmo%20-%20a
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A
importncia
da
contabilidade
gerencial,
disponvel
em:
http://www.fucape.br/_public/producao_cientifica/2/CCG031.pdf - Acesso em
20/09/2014
Balanced Scorecard, disponvel
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http://www.significados.com.br/bsc-
balanced-scorecard/ - Acesso em 01/10/2014

KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. A estratgia em ao: balanced
scorecard. Riode Janeiro: Campus, 1997.
MATARAZZO, Dante Carmine. Anlise financeira de balanos. 2. ed. So
Paulo: Atlas,1992.
BLATT, Adriano. Anlises de balanos estrutura e avaliao das
demonstraes financeiras e contbeis. So Paulo: Makron, 2001.
FRANCO, Hilrio. Estrutura, anlise e interpretao de balanos. 15. ed. So
Paulo: Atlas, 1992.
COGAN, Samuel. Custos e Preos formao e anlise. So Paulo: Pioneira,
2002.
MARTINS, Eliseu. Contabilidade de Custos. 9. ed. So Paulo: Atlas, 2006
BRUNI, Adriano Leal. Gesto de Custos e Formao de Preos: com
aplicaes na calculadora HP 12C e Excel. So Paulo: Atlas, 2004.
41
ANEXOS
Tabela 17 - Balano Patrimonial 2011
BALANO PATRIMONIAL 2011
ATIVO
CONTA
CIRCULANTE
Caixa
Bancos conta mov.
Bancos conta aplic.
Duplicatas a receber
Impostos a compensar
Adiantamento a funcionrios
Adiantamento a fornecedores
(-) Prov. Dev. Duv.
Estoque
Despesas do exe. Seg.
Outros crd.
NO CIRCULANTE
Realizvel a Longo Prazo
Emprstimos/Adiantamentos
Investimentos
Investimentos
Participaes societrias
Imobilizado
Imobilizado
(-) Depreciao
Intangvel
Direito Autoral
Marcas e Patentes
TOTAL
PASSIVO
R$
64.150,63
49.947,23
8.868,71
0,00
133,44
0,00
1,25
5.200,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
AH
AV
CONTA
100,0% 100,0% CIRCULANTE
100,0% 77,9% Fornecedores
100,0% 13,8% Obrigao com pessoal
100,0%
0,0% Encargos fiscais
100,0%
0,2% Encargos sociais
100,0%
0,0% Proviso encargos trabalhistas
100,0%
0,0% Proviso encargos tributrios
100,0%
8,1% Alugueis a pagar
100,0%
0,0% Adiantamento de clientes
100,0%
0,0% Outras contas a pagar
100,0%
0,0% Cheques a compensar
100,0%
0,0% Emprstimos e financiamentos
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
R$
8.430,40
96,00
1.515,86
0,00
251,40
2.101,33
220,15
0,00
0,00
0,00
4.245,66
0,00
AH
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
AV
13,1%
0,1%
2,4%
0,0%
0,4%
3,3%
0,3%
0,0%
0,0%
0,0%
6,6%
0,0%
NO CIRCULANTE
Crditos de pessoas ligadas
Provises trabalhistas
Emprstimos e financiamentos
10.000,00
10.000,00
0,00
0,00
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
15,6%
15,6%
0,0%
0,0%
PATRIMONIO LIQUIDO
Capital social
Reservas
Lucro ou Prejuzo acumulado
Lucro perodo
Ajuste no perodo
45.720,23
30.000,00
0,00
15.720,23
0,00
0,00
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
100,0%
71,3%
46,8%
0,0%
24,5%
0,0%
0,0%
64.150,63 100,0% 100,0% TOTAL

64.150,63 100,0% 100,0%
42
Tabela 18 Demonstrao de Resultado do Exerccio 2011

DEMONSTRAO DE RESULTADO DE EXERCCIO 2011
CONTA
R$
AH
AV
RECEITA OPERACIONAL BRUTA
110.482,70 100,0% 105,0%
Venda de mercadorias
110.482,70 100,0% 105,0%
(-) DEDUES DA RECEITA BRUTA
SIMPLES NACIONAL
DEMAIS IMPOSTOS E CONTRIBUIO
-5.265,68 100,0%
-5.265,68 100,0%
0,00 100,0%
-5,0%
-5,0%
0,0%
(=) RECEITA OPERACIONAL LIQUIDA
105.217,02 100,0% 100,0%
(-) CUSTO MERCADORIA E SERVIOS

CUSTO OPERACIONAL
CUSTO COM SERVIOS PRESTADOS
-30.326,53 100,0% -28,8%

-30.141,53 100,0% -28,6%
-185,00 100,0% -0,2%
(=) LUCRO OPERACIONAL BRUTO

(-) DESPESAS OPERACIONAIS
Despesa com pessoal
Prestao de servios
Contribuies e doaes
Impostos e taxas
Arrendamento mercantil
Despesa com veculos
Multas
Publicidade e propaganda
Gratificaes
Bens dedutveis como despesas
Despesas financeiras
Despesas com depreciao
Outras despesas operacionais
(+/-) OUTRAS REC./DESP. NO OP.
(=) LUCRO LIQUIDO OPERACIONAL

74.890,49 100,0%
-61.398,98
-33.502,03
-5.437,53
-905,67
-403,13
-2.901,00
-5.117,80
-38,70
-927,90
0,00
-218,71
-502,10
-450,00
-10.994,41
71,2%
100,0% -58,4%
100,0% -31,8%
100,0% -5,2%
100,0% -0,9%
100,0% -0,4%
100,0% -2,8%
100,0% -4,9%
100,0%
0,0%
100,0% -0,9%
100,0%
0,0%
100,0% -0,2%
100,0% -0,5%
100,0% -0,4%
100,0% -10,4%
0,00 100,0%
0,0%
13.491,51 100,0%
12,8%

43
ATIVO
CONTA
CIRCULANTE
Caixa
Bancos conta mov.
Bancos conta aplic.
(-) Prov. Dev. Duv.
Estoque
Outros crd.
PASSIVO
R$
AH
65.781,9
8
102,5%
37.948,11
76,0%
6.321,95
71,3%
997,43
0,0%
15.010,6
5 11249,0%
0,00
0,0%
0,84
67,2%
5.503,00
105,8%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
AV
CONTA
AV
CIRCULANTE
Fornecedores
Obrigao com pessoal
Encargos fiscais
45.491,11 539,6%
1.240,08 1291,8%
1.532,00 101,1%
618,84
0,0%
68,0%
1,9%
2,3%
0,9%
22,4%
0,0%
0,0%
8,2%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
Encargos sociais
Proviso encargos trabalhistas
Proviso encargos tributrios
Alugueis a pagar
Adiantamento de clientes
Outras contas a pagar
Cheques a compensar
305,89
0,00
0,00
0,00
0,00
38,97
0,00
41.755,33
121,7%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,1%
0,0%
62,4%
NO CIRCULANTE
1.507,47
0,00
1.507,47
0,00
15,1%
0,0%
0,0%
0,0%
2,3%
0,0%
2,3%
0,0%
19.933,40
30.000,00
0,00
10.067,50
0,00
0,90
43,6%
100,0%
0,0%
29,8%
44,8%
0,0%
66.931,98
104,3% 100,0%
1.150,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1.150,00
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,7%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,7%
Imobilizado
(-) Depreciao
Intangvel
Direito Autoral
Marcas e Patentes
1.150,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1,7% Lucro ou Prejuzo acumulado

0,0% Lucro perodo
0,0% Distribuio de Lucro
0,0%
0,0%
66.931,9
8
AH
98,3%
56,7%
9,4%
1,5%
NO CIRCULANTE
Investimentos
Investimentos
Imobilizado
TOTAL
R$
PATRIMONIO LIQUIDO
Capital social
Reservas
104,3% 100,0% TOTAL
-64,0% -15,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
44
Tabela 20 Demonstrao de Resultado de Exerccio 2012

CONTA
R$
AH
AV
143.651,29 130,0% 106,5%
143.651,29 130,0% 106,5%
SIMPLES NACIONAL
DEMAIS IMPOSTOS E CONTRIBUIO S/
VENDAS
-8.824,91
-6.851,79
167,6%
130,1%
-6,5%
-5,1%
-1.973,12
0,0%
-1,5%
134.826,38
128,1% 100,0%
(-) CUSTO MERCADORIA E SERVIOS

CUSTO OPERACIONAL
CUSTO COM SERVIOS PRESTADOS
-60.376,79
-60.376,79
0,00
199,1% -44,8%
200,3% -44,8%
0,0%
0,0%

Despesa com pessoal
Prestao de servios
Contribuies e doaes
Impostos e taxas
Despesa com veculos
Multas
Gratificaes

74.449,59
99,4%
55,2%
100.236,92 163,3% -74,3%

-32.224,32
96,2% -23,9%
-3.880,28
71,4% -2,9%
-388,00
42,8% -0,3%
-578,27 143,4% -0,4%
-17.417,46 600,4% -12,9%
-948,00
18,5% -0,7%
-2,57
6,6%
0,0%
-3.945,00 425,2% -2,9%
-6.120,00
0,0% -4,5%
-421,00 192,5% -0,3%
-7.188,85 1431,8% -5,3%
0,00
0,0%
0,0%
-27.123,17 246,7% -20,1%
0,00
0,0%
-25.787,33 -191,1% -19,1%

45
ATIVO
CONTA
PASSIVO
(-) Prov. Dev. Duv.
Estoque
Outros crd.
R$
AH
48.877,7
1
76,2%
27.526,6
9
55,1%
791,34
8,9%
0,00
0,0%
15.010,6
5 11249,0%
44,16
0,0%
1,87
149,6%
5.503,00
105,8%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
0,00
0,0%
NO CIRCULANTE
Investimentos
Investimentos
Imobilizado
1.150,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
1.150,00
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
2,3%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
2,3%
Imobilizado
(-) Depreciao
Intangvel
Direito Autoral
Marcas e Patentes
1.150,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
2,3% Lucro ou Prejuzo acumulado

0,0% Lucro perodo
0,0% Ajuste no perodo
0,0%
0,0%
CIRCULANTE
Caixa
Bancos conta mov.
Bancos conta aplic.
TOTAL
50.027,7
1
AV
CONTA
R$
97,7% CIRCULANTE
43.057,88
55,0% Fornecedores
1,6% Obrigao com pessoal
0,0% Encargos fiscais
30,0%
0,1%
0,0%
11,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
AH
AV
86,1%
17.267,01
2.858,82
1.321,87
510,7%
17986,5
%
188,6%
0,0%
Encargos sociais
Proviso encargos trabalhistas
Proviso encargos tributrios
Alugueis a pagar
Adiantamento de clientes
Outras contas a pagar
Cheques a compensar
212,55
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
0,00
21.397,63
84,5%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,4%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
42,8%
NO CIRCULANTE
1.535,27
0,00
1.535,27
0,00
15,4%
0,0%
0,0%
0,0%
3,1%
0,0%
3,1%
0,0%
5.434,56
30.000,00
0,00
24.541,08
0,00
-24,36
11,9%
100,0%
0,0%
10,9%
60,0%
0,0%
-156,1% -49,1%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
50.027,71
78,0% 100,0%
PATRIMONIO LIQUIDO
Capital social
Reservas
78,0% 100,0% TOTAL
34,5%
5,7%
2,6%
46
Tabela 22 - Demonstrao de Resultado de Exerccio 2013

CONTA
R$
AH
AV
162.089,71 146,7% 107,0%
162.089,71 146,7% 107,0%
SIMPLES NACIONAL
DEMAIS IMPOSTOS E CONTRIBUIO (ICMS)
-10.670,37
-8.256,67
-2.413,70
202,6%
156,8%
0,0%
151.419,34
143,9% 100,0%
TOTAL CUSTO MERCADORIA E SERVIOS

(-) CUSTO OPERACIONAL (CMV)
(-) CUSTO COM SERVIOS PRESTADOS
(FRETE)
-50.736,47
-49.805,81
167,3% -33,5%
165,2% -32,9%
-930,66
503,1%
-0,6%
100.682,87
134,4%
66,5%

Despesa com pessoal
Prestao de servios
Contribuies e doaes
Impostos e taxas
Despesa com veculos
Multas
Gratificaes
-73.408,63
-20.351,79
-4.751,20
-48,59
-260,60
0,00
0,00
-61,67
-395,45
0,00
0,00
-7.174,95
0,00
-40.364,38
119,6% -48,5%
60,7% -13,4%
87,4%
-3,1%
5,4%
0,0%
64,6%
-0,2%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
159,4%
0,0%
42,6%
-0,3%
0,0%
0,0%
0,0%
0,0%
1429,0
%
-4,7%
0,0%
0,0%
367,1% -26,7%

-7,0%
-5,5%
-1,6%
0,00
0,0%
0,0%
27.274,24
202,2%
18,0%

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