Resolucin del Primer caso de estudio: Virtudes y defectos de una mujer con guramo

Publicaciones: Caso de Estudio sobre Gerencia, Instituto de Estudios Superiores de

Administracin-I.E.S.A., Caracas, 1996, titulado "Virtudes y Defectos de una Mujer con
Guramo".
Christy E. Gonzlez*1

Contenido:
Virtudes y defectos de una mujer con guramo
Una lder. Trayectoria y metas
Un ambiente difcil
El liderazgo segn Mercedes Ortega
Quin pudo ms?
Preguntas para la discusin

Ya es tarde, pero an hay luz en la oficina de la nueva viceministra de Relaciones Exteriores de la

Repblica de Amazonia[1]. Mercedes Ortega [2]revisa los numerosos informes provenientes de las
ocho direcciones que estn bajo su supervisin, [3]buscando la manera ms apropiada de procesar
las mltiples consultas y solicitudes -todas urgentes- contenidas en dichos documentos.
Mercedes respira profundo, visiblemente molesta. [4]Los directores continan haciendo caso
omiso de las instrucciones que ella les coloca al pie de los informes. [5]Su incumplimiento
entorpece la toma de decisiones. [6]En los ltimos seis meses, desde que acept el cargo de
viceministra, ha tratado de imponer nuevos parmetros para mejorar la calidad y la fluidez del
trabajo. [7]Ha manifestado que los informes carecen, en la mayora de los casos, de exposicin de
motivos, antecedentes, criterio y recomendaciones. Reclinndose en su silla, se hace la siguiente
reflexin:
Cul es el propsito de asistir a tantas misiones en el exterior, si luego no se hace el seguimiento
de los compromisos adquiridos ni se evalan los resultados?
Del anlisis de varios documentos, pasan a un informe sobre una reunin en un pas vecino. Esta
voz alta, comenta a su asistente:

* Egresada de la Escuela de Estudios Internacionales. The Americam University. Washington 1981.

Postgrado en Educacin, mencin Desarrollo Humano en la Escuela de Educacin de la Universidad de
Harvard.

Cmo otra reunin sobre el mismo asunto? Dnde est el informe sobre la anterior? Y este
otro? Qu razones tenemos para participar? Cul es la posicin de Amazonia en este asunto? [8]
Otra vez falta el criterio del director Cmo se justifica el elevado nmero de funcionarios que
participan?
Ah!, veamos [9] este otro informe bueno, es otro de sos sin antecedentes ni resultados que me
producen la sensacin limbo
[10]Mercedes concentra su atencin en un informe sobre una de las reuniones celebradas en el
Caribe. Desde la lectura del primer prrafo, su desconcierto aumenta al constatar, una vez ms,
que el documento, abundante en frases grandilocuentes, carece de elementos que permitan
determinar la situacin actual de los compromisos adquiridos en la anterior reunin y la
justificacin de la agenda de la prxima, cuya fecha ya ha sido establecida, y para lo cual no se
conoce an la posicin del pas.
[11] Mercedes interrumpe la lectura de los documentos. Recuerda la primera entrevista sostenida
con algunos de los directores hace varios meses. En aquella oportunidad les coment:
El mundo se est transformando, el pas est cambiando y el Ministerio no puede permanecer
ajeno a los cambios y tampoco cada uno de nosotros. Quisiera iniciar un proceso de
mejoramiento integral, con efectos irreversibles a largo plazo y mostrarle al personal de esta
institucin un horizonte ms amplio que se puede conquistar a partir del desarrollo de su propia
potencialidad.
Sin embargo, [12]los mismos directores se resisten a adoptar los nuevos procedimientos. Los
rumores de descontento han llegado a odos de Mercedes:
Director A: Esta es la ltima! [13]Esa seora, extraa a la institucin, tiene la autoridad de
hacernos reclamos y devolvernos el trabajo. Ni siquiera conoce el personal de este ministerio ni
nuestro estilo de trabajo. Ella es la que debera adaptarse a nosotros Qu mujer tan audaz!
Director B:[14] Aqu siempre se haban hecho las cosas as y nunca haban surgido problemas.
Ahora [15]ella quiere imponer su estilo y esto se est volviendo un caos [16]Me resulta
imposible entender cul es el bendito formato para los informes que ella desea que le
presentemos.
Director C: [17]Ayer me hizo esperar dos horas y no me atendi y despus pretende que cuando
me llame a las 7:00 p.m. yo est en mi oficina.
[18]Mercedes defina las funciones y responsabilidades midiendo a todos con el mismo parmetro
y desafindolos, sin distinguir entre los distintos niveles jerrquicos:
Me interesa la opinin de cada quien, independientemente de su rango o funcin [19]No tengo
subalternos, slo colaboradores. [20]Aplico la jerarqua slo cuando es indispensable; de resto, el
valor de cada quien en la organizacin no tiene nada que ver con su posicin en la estructura, su
jerarqua o su rango.
[21]Esta postura caus un revuelo de crticas entre el personal ejecutivo del Ministerio:

Director A: Nunca se haba visto que un funcionario de rango medio tuviera tal figuracin y se le
concediera tanta responsabilidad.
Director B: Ella debera consultarnos a nosotros los directores, en lugar de hacernos reclamos, y
delegar ms en nosotros Yo siento que no nos tiene confianza.
Jefe de Divisin: Ese informe lo quieren para hoy y yo no me quedo en la oficina despus de las
5:00 p.m. El trabajo debe ejecutarse dentro del horario preestablecido, no hasta la media noche
Adems, con qu derecho se permite darme rdenes el grupito ese que ella tiene en su oficina?
No lo voy a tolerar
Con el objeto de incrementar la eficiencia del Ministerio, [22]Mercedes estableci un sistema de
reconocimiento para fomentar la buena actuacin del personal diplomtico y administrativo,
inculcndoles una actitud de propsito y mrito. Con este fin, [23]realizo talleres gerenciales para
introducir y desarrollar mecanismos destinados a planificar el trabajo y a propiciar una actitud
favorable al cambio. Mercedes consideraba que esta actitud deba cultivarse sobre todo en los
funcionarios de rangos bajos y medios que an no estuvieran contaminados por el letargo
burocrtico entorpecedor de las medidas innovadoras.
El propsito de Mercedes era incorporar a estos jvenes al proceso de modernizacin del
Ministerio.
Una Lder:
Trayectoria y metas
Adems de ser una activista poltica, Mercedes era la primera mujer designada para ejercer el
cargo de viceministra de relaciones exteriores. Estricta, enrgica, con una amplia trayectoria de
logros profesionales tanto en el sector pblico como en el privado, haba desempeado el cargo
de jefe de gabinete del ministro en dos oportunidades anteriores. Era pues, conocida y admirada
por su vigorosa personalidad, y temida por su alto nivel de energa y exigencia a su disposicin a
aceptar retos y asumir riesgos. As se expresa uno de sus colaboradores: Nos transmita su
entusiasmo y energa, inspirndonos con su ejemplo y dedicacin.
Su anterior experiencia en el gabinete del ministro le haba hecho ver la prdida de vigencia de las
relaciones internacionales tradicionales, las cuales ya no respondan a los retos de un ambiente
internacional dinmico y complejo, que hoy exiga una atencin adecuada de los nuevos temas de
la agencia mundial.
La meta primordial de Mercedes era crear una estructura coherente en el Ministerio, empezando
por su oficina, la Direccin General cuyos miembros deban servir de enlace con las otras
direcciones y perseguir objetivos claramente definidos. Entenda que el papel de la Direccin
General era la coordinacin y el seguimiento de las acciones del Ministerio, y que se deban
establecer altos niveles de excelencia para estimular al resto de las direcciones a ser ms activas.
Con esta perspectiva global y la visin de mejorar la eficiencia de la institucin, [24]el ministro le
confiri a mercedes la autoridad para introducir reformas estructurales en esa gigantesca
burocracia.
Un Ambiente Difcil

[25]Un diagnstico realizado por una compaa consultora haba sealado que el Ministerio, muy
apegado a las jerarquas, conservador y politizado, careca de una estructura organizativa y
operativa funcional. En los ltimos aos, la participacin de Amazonia en el mbito internacional
haba aumentado significativamente y se requera crear esa estructura, diseando nuevas polticas
y desarrollando mecanismos que respondieran a los desafos de un entorno internacional ms
dinmico.
Tambin en esta oportunidad, como hace un ao, se consider que [26] por restricciones
presupuestarias no era viable contratar una compaa consultora para reestructurar los
procedimientos operacionales del Ministerio. No obstante, Mercedes se propona actualizar los
mecanismos de procesamiento de informacin, instrumentar el seguimiento de las instrucciones y
las actividades, modernizar los recursos tecnolgicos y agilizar la comunicacin entre el Ministerio
y sus dependencias en el extranjero. Con este fin,[27]dispuso la instalacin, en su oficina, de un
calificado equipo que asumiera el papel de coordinacin y gerencia que le corresponda, actuando
como una extensa red de interdependencia con el resto de la organizacin.
El Liderazgo segn
Mercedes Ortega
Mercedes entenda el liderazgo como un imn o vrtice de convergencia, generando una
interaccin dinmica y cohesiva de esfuerzos y acciones. Partiendo de esta visin, [28]escogi a
ocho personas de la organizacin, cuatro mujeres y cuatro hombres, de variada jerarqua,
basndose en sus trayectorias, credenciales y experiencia. Los miembros del equipo se sentan
entusiasmados e intrigados, por el honor de haber sido seleccionados y por el reto que significaba
formar parte del equipo de Mercedes. Uno de los miembros del grupo recuerda:
La fuerza motivadora que nos hizo trabajar voluntariamente largas horas, incluyendo los fines de
semana, fue la experiencia misma, nuestro trabajo era estimulante y significativo porque
estbamos contribuyendo a modernizar nuestra organizacin.
Otro miembro apunta que Mercedes fomentaba la iniciativa y la creatividad en el equipo:
Mercedes reconoca en todo momento, y as nos lo haca saber, que sus colaboradores eran
necesarios para el xito de su gestin. Una de sus metas era que entendiramos la importancia del
trabajo en equipo para evitar la desarticulacin.
Resumiendo los objetivos de Mercedes otros miembros del grupo comentan:
Miembro 1: Ella trat de motivar y fomentar el cambio. Una de sus tareas prioritarias fue darle
estructura y coherencia a un equipo de trabajo, propiciando la colaboracin y la interdependencia
dentro del equipo y con otras direcciones. Esto exiga tiempo y ella slo dur un ao en el
Ministerio.
Miembro 2: Tambin pretendi mejorar la calidad del trabajo producido Con su estilo,
radicalmente nuevo, intent aplicar criterios objetivos en la seleccin, promocin y designacin
del personal, para as erradicar el clientelismo poltico.
Quin pudo ms?

[29]Un ao despus, el nuevo ministro prestaba odos a las crecientes quejas de la faccin ms
conservadora del Ministerio, opuesta a la gestin de Mercedes. Uno de los directores argument:
Director C: La oficina de la Viceministra se ha convertido en una mini-organizacin, en un
bunker, donde se concentra el poder de tomar decisiones, lo que ha hecho que el resto de los
directores se sientan como parias.
Otros sealaron:
Director D: las espordicas reuniones convocadas por mercedes resultan tensas y montonas,
porque parecen ms un monlogo que una interaccin productiva.
Director A: No entiendo cul es el propsito de esos talleres gerenciales que ha inventado, y
tampoco s cules son los criterios para la seleccin de los participantes.
Para calmar los nimos, {30]el nuevo ministro tom entonces la decisin de solicitarle la renuncia
a Mercedes.
A un ao de esta experiencia, algunos de sus colaboradores la recuerdan como nica, breve,
pero intensa; abrumadora, pero divertida: agotadora y excitante; educativa.
Miembro 3: Nos sentamos parte de un equipo. Era estimulante trabajar para modernizar la
organizacin. De esta manera, se cre un mito -atractivo para algunos y negativo para otros- en el
Ministerio.
Otro aadi:
Miembro 2: Aprend que no es fcil ser gerente en una organizacin tan sui generis. Adems, creo
que[31] mercedes subestim la magnitud de las responsabilidades que deba asumir en las
ocasiones en que estuvo encargada del Ministerio, las cuales fueron muchas, ya que el Ministro
viaj con gran frecuencia durante ese ao.
Un ao despus de su salida del ministerio. Mercedes opina sobre el resultado de su gestin:
Mi percepcin es que no logr el objetivo. Tal vez todos o casi todos los pasitos de avance se
desvanecieron pronto. De tal manera que no alcanc a hacer irreversible y dinmico el proceso.
Sin embargo, me siento (creo que justificadamente) orgullosa, porque en una proporcin
cuantitativamente modesta, pero cualitativamente significativa, la semilla ha germinado.

Preguntas para la
Discusin
1.
2.
3.
4.
5.

Cules eran los objetivos de Mercedes Ortega?

Qu obstculos enfrent en el Ministerio? Por qu su estilo gener resistencia?
Dentro de qu teora y tipo de liderazgo se enmarca el estilo de Mercedes?
Qu marcos de referencia utiliz Mercedes y cmo los manej?
Si usted hubiese estado en la posicin de Mercedes, qu hubiera hecho?