UNIVERSIDAD JOS CARLOS MARIATEGUI

LECCIN N 01

CREANDO ESTRATEGIAS PARA OBTENER LAS VENTAJAS DEL MAANA

SEGN MICHAEL PORTER.
OBJETIVOS:

El estudiante analizar la naturaleza de la competencia, para tomar el control del

destino del Mercado, sergn Michael Porter.
Michael Porter.

VENTAJA COMPETITIVA
Es una caracterstica exclusiva y permanente
percibida y valorada por los clientes, generada
por el esfuerzo creativo y racional de las
personas y que es la base fundamental del xito
de una organizacin, unidad estratgica o
producto.

AL APROXIMARNOS al siglo veintiuno, hay una urgente necesidad de estrategias claras.

Ya que a menos que las compaas tengan una clara visin de cmo ser completamente
distintas y nicas, ofreciendo algo diferente a lo de sus rivales, la intensidad de la
competencia se las comer vivas.
Hubo un tiempo en el que los mercados eran indulgentes, en el que no haban tantos
rivales y las compaas podan sobrevivir con estrategias de 'yo tambin'. Pero hoy en da
las estrategias de 'yo tambin' son castigadas rpida y despiadadamente. Es as que los
premios por tener una estrategia clara son mayores.

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Tambin percibo que la mayor parte de compaas han pasado la ltima dcada o gran
parte de ella poniendo en prctica el asunto de la reingeniera, el asunto de la
disminucin del tamao, el asunto de la reduccin de los gastos generales; y ahora la
pregunta es, qu harn ahora? Las compaas tienen que encontrar la manera de
crecer y crear ventajas en lugar de nicamente eliminar desventajas.
Las organizaciones de todas partes estn apresurndose en implementar todas las
ltimas ideas sobre administracin, algunas veces hasta el punto del empleo excesivo. Y
estn luchando por hacer encajar todas las piezas: TQM, competencia en base al tiempo,
punto de referencia, etc. La mayora de estas ideas se refieren a hacer las cosas bien, a
mejorar la efectividad operacional. Este mejoramiento es necesario simplemente para
mantenerse en el juego. Pero mantenerse en el juego no es suficiente.
Si todos compiten en el mismo conjunto de variables, entonces el estndar se eleva pero
ninguna compaa est a la cabeza. Entonces, llegar a la cabeza -y luego mantenerse a
la cabeza- es la base de la estrategia: crear una ventaja competitiva. La estrategia se
refiere a colocarse uno mismo fuera de la competencia. No es slo cuestin de ser
mejor en lo que se hace es cuestin de ser diferente en lo que se hace.
Muchas compaas han atrofiado su habilidad de pensar y actuar de manera estratgica.
En los EE.UU. nuestra forma de pensar es en gran medida a corto plazo, y a medias. Las
compaas parecen haber dejado el hbito de invertir, y los mercados de capital de los
EE.UU. estn reforzando esas tendencias. Esto tambin es cierto en diferentes grados en
otros pases.
Una mirada reciente a la estrategia competitiva
Toda el rea de la estrategia es, en el esquema de cosas, relativamente nueva. Hasta la
dcada del 50 y el 60 no exista una seria investigacin sobre estrategias. Y en un
sentido, el rea de la estrategia y la comprensin de la competencia continan
produciendo disciplinas administrativas.
Tambin es importante reconocer que, a medida que aprendemos sobre competencia y a
medida que este conocimiento de cmo competir se difunde, se crea la necesidad de
seguir aprendiendo. Dado que si todas las compaas hacen lo que se supone que se
tiene que hacer para crear una ventaja, entonces, sta ya no es una ventaja.
De esta manera, existe una necesidad de seguir aprendiendo sobre estrategias. Primero,
porque an no sabemos todo lo que se tiene que saber. Y segundo, debido a que el

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proceso de aprendizaje en si mismo crea la necesidad de un nuevo aprendizaje.

Dificultades en el pensamiento estratgico
No existe estrategia que pueda llegar ms all de los lmites de un negocio particular.
Uno de los grandes errores que las compaas cometen una y otra vez es intentar
aplicar una estrategia universal. Este pensamiento conduce a las compaas a una
trampa.
Esta primera trampa sera que las compaas crean que tienen que tener la mayor
participacin en el mercado porque sta es la nica forma de ganar. La idea es errnea,
ya que existen muchas compaas con pequeas participaciones en el mercado que son
rentables. Lo que es peor, si todas las compaas estn tratando de lograr la mayor
participacin en el mercado, se origina una batalla destructiva que para cualquier
compaa es difcil de ganar.
Otra trampa es la idea de que todas las compaas deben reducir el tiempo de sus ciclos,
y acelerar el tiempo de comercializacin. Nuevamente, como 'verdad universal' esto no es
cierto. En algunos mercados, es mejor tomarse ms tiempo para hacerla bien, en lugar
de introducir nuevos productos con ciclos cortos de desarrollo. En otros mercados es
distinto. Pero si todas las compaas reducen la duracin de sus ciclos, entonces lo que
resulta es una carrera de tiempo que nadie puede ganar. En realidad, todos pierden, ya
que la aceleracin de la comercializacin eventualmente empieza a elevar los costos o a
reducir las ganancias, lo cual disipa las ganancias.
De este modo la idea de que existira una estrategia universal para el siglo veintiuno, que
pudiera ser aplicable de manera general, obviamente es errnea. Y pensar de otro modo
es, en mi opinin, un gran error.
Cules son los principios fundamentales que definen una buena estrategia?
Una buena estrategia tiene que ver con la evolucin estructural de la industria as
como con la propia posicin nica de la firma dentro de la industria. Los efectos en
la industria pueden aplastar una buena estrategia, Si una compaa se encuentra en una
mala industria en un momento equivocado, francamente, no interesa que tan buena sea
su posicin en ella. Es as, que los administradores tienen que ver la dinmica de su
industria y la trayectoria de su futuro. Una parte significativa del xito de cualquier
compaa depender de la industria. Y cuando me refiero a industria, quiero decir la
actividad especfica que desarrolla una compaa. Por ejemplo, no es la banca, sino ms

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bien la administracin del efectivo.

Cada vez ms, las compaas que sern las verdaderas lderes sern aquellas que no
slo son ptimas dentro de una industria, sino que realmente remodelan y redefinen su
industria. La pregunta es: 'Cmo podemos hacer que esta industria sea un mejor
ambiente competitivo para nosotros mismos?' En lugar de nicamente responder o
reaccionar a la actual estructura de la industria, los lderes tomarn acciones para
influenciarla e incluso reestructurarla. Desde luego, existen lmites para ello. Pero la
estructura de la industria no es fija, es as que las compaas s tienen cierta influencia.
Lo importante es tratar de modelar la naturaleza de la competencia, para tener el control
de nuestro propio destino.
El segundo principio es que una buena estrategia; hace que una compaa sea
diferente. Le da a la compaa una posicin nica. Y una posicin nica implica el
suministro de una mezcla particular de valor a un tipo de clientes que representan un
subgrupo de la industria.
La verdad fundamental en lo que se refiere a estrategia es que simplemente una
compaa no puede hacer todas las cosas para todas las personas y hacer un buen
trabajo de esta forma. La estrategia requiere de elecciones. Se tiene que decidir a
quin se desea suministrar qu tipo particular de valor.
Puede que una compaa tenga un amplio objetivo de clientes, pero no debe tratar de
suministrar todo tipo de valores que el cliente desee. En lugar de ello, el competidor
atrevido se debe concentrar en las necesidades comunes, de corte transversal, y
concentrarse en ser nicos en satisfacerlas.
Tercero, no basta ser slo bueno para ser diferente. Se tiene que ser diferente en
formas que impliquen intercambios con otras formas de ser diferente. En otras
palabras, si se desea servir a un grupo particular de cliente objetivo con una definicin
particular de valor, ste tiene que ser inconsistente con la entrega de otros tipos de valor
para otros clientes. De no ser as, la posicin es fcil de imitar o duplicar.
Entonces en eso debe haber cruces entre lo que sus competidores hacen y lo que su
compaa hace. Si no hay cruces, entonces todo sera imitado de manera fcil y sin
costo. Y eso, por supuesto, conduce a la batalla destructiva de la que yo tanto hablo. Las
compaas terminan compitiendo por el mismo grupo de clientes empleando el mismo

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grupo de estmulos. Este usualmente es el juego del perdedor.

El problema es que las compaas odian tomar decisiones, ya que esto siempre se
considera peligroso y limitante. Ellas siempre desean el mejor de todos los mundos. Es
psicolgicamente riesgoso estrechar la gama de productos, para estrechar la gama de
valores que se est suministrando o para estrechar la distribucin. Y este rechazo a
tomar decisiones es uno de los mayores obstculos para crear una estrategia.
Adaptndonos al cambio
El cambio tiene que ver con el desarrollo de las necesidades del cliente. El cambio tiene
que ver con el desarrollo de las tecnologas para la satisfaccin de las necesidades del
cliente. El cambio tiene que ver con el desarrollo de las prcticas administrativas.
Constantemente estamos aprendiendo cmo administrar grandes instituciones complejas
como compaas, y la forma en la que lo hacemos es mucho mejor hoy en da que hace
20 aos. Es as que existe un constante cambio en el potencial de competencia.
Pero lo importante al pensar en el cambio es hacer la distincin entre el mejoramiento de
la efectividad operacional -o simplemente la calidad de la administracin- y el cambio de
la posicin competitiva. En otras palabras, el cambio acelerado tiene que estar dirigido
directamente al rea del mejoramiento de la efectividad operacional. No podemos darnos
el lujo de tener un atraso de dos aos en nuestro proceso de suministro del servicio.
Tenemos que emplear los ltimos mtodos, tcnicas e ideas.
Pero al decir esto, si la competencia es slo una carrera por ver quin puede realizar
mejor el servicio, esto termina siendo una carrera autodestructiva y nadie gana. Las
compaas tienen que decidir qu tipo particular de servicio desean suministrar si van a
tener la oportunidad de obtener una ventaja al final del da.
La continuidad de la estrategia y el cambio acelerado no son coherentes. En
realidad

ambos

van

juntos,

si

hacemos

la

distincin

ms

importante

entre

posicionamiento estratgico y efectividad operacional en ejecucin de esa condicin.

Nuevamente, el posicionamiento es una estrategia en la cual el objetivo es ser diferentes,
y en la cual son necesarias las comparaciones entre lo que una compaa est haciendo
y lo que sus competidores estn haciendo. Sin embargo, con el fin de crear dichas
condiciones, se necesita continuidad en el posicionamiento bsico los tipos de productos
que ofrece, el ncleo esencial del valor y su suministro. Pero dentro de esa continuidad
debe haber un proceso de cambio febril y progresivo.

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Si analizamos compaas de alto rendimiento, y con esto me refiero a aquellas que

superan de manera regular a sus industrias, encontramos que no cambian sus
estrategias. En lugar de cambios, vemos estabilidad. Vemos continuidad. Pero tambin
vemos una gran cantidad de cambios en los detalles, los detalles del producto, los
detalles del servicio, etc. Por lo tanto hay una estrategia coherente, pero un mejoramiento
continuo en la forma en la que la estrategia se manifiesta.
Hay una tendencia a la fijacin en el ritmo del cambio. Existe el fenmeno de la accin
produce una reaccin en la competencia, y tengo la sensacin de que veremos algunas
contra tendencias. Lnearizar algunas de las tendencias que hemos visto en los ltimos
10 o 15 aos es peligroso.
Cundo se hace necesario cambiar la estrategia competitiva?
Se hace necesario cuando cambian las necesidades fundamentales del grupo de
clientes. O cuando el tipo particular de producto ya no es distintivo. Una estrategia
tambin tiene que cambiar cuando los intercambios son eliminados por la nueva
tecnologa o el cliente cambia.
Los cambios de esta magnitud no suceden muy a menudo. La estrategia debe descansar
en dimensiones que no son como la diferencia entre un doblez corto y un doblez largo.
No queremos basar el xito de nuestra compaa en una definicin particular de valor que
es transitoria. En lugar de ello, tiene que ser en algo como un intensivo respaldo posterior
a las ventas, la absoluta durabilidad del producto, la dureza del producto frente al uso
excesivo en la prctica. Estas fuentes de valor ms duraderas son la base de estrategias
realmente grandiosas.
La importancia de la innovacin.
Como enfatizo en mi libro The Competitive Advantage of Nations, la habilidad de
mantener una ventaja de mano de obra barata y hasta de economas de escala son los
anteriores paradigmas. Estos paradigmas estn siendo reemplazados. Hoy en da, la
nica forma de lograr una ventaja es a travs de la innovacin y la optimizacin.
Pero esta innovacin, esta optimizacin, tiene que implicar una coherente direccin
estratgica. Tiene que haber una visin estratgica dentro de la cual nos estemos
innovando. Una compaa tiene que tener algo distintivo que al final del da este
reforzando.

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Para m, innovacin significa ofrecer cosas de distintas maneras, crear nuevas

combinaciones. Innovar no quiere decir pequeas mejoras en incremento, estas slo son
parte de ser una organizacin dinmica. La innovacin se refiere a nuevas formas de
combinar cosas de manera general.
Estrategia para pequeas compaas
La necesidad de estrategias es universal. Y, sin duda, se puede argumentar que ms
importante an para las pequeas compaas que carecen de recursos absolutos e
impulso para protegerse de la competencia.
El pequeo jugador tiene que tener una posicin que sea difcil de imitar - o que los
competidores elijan no imitar - ya que si para los grandes competidores es fcil lograrlo pronto lo harn.
Mi opinin es que el pequeo competidor tiene que concentrarse en esa posicin, esa
ubicacin, a la que servirn bien de manera exclusiva, y donde los mayores competidores
de objetivos ms amplios no sern tan efectivos.
Si analizamos las economas de pases como Italia y Alemania, lo que vemos
rpidamente es que son las pequeas y medianas compaas quienes realmente son los
pilares de estas economas. Y ellos no van de producto en producto; ellos llegan a ser los
proveedores lderes mundiales de un segmento en particular. Nadie los puede tocar en
esta rea, ya que tienen mucha experiencia y conocimiento acumulados, y han
optimizado todo lo que hacen en ese segmento.
Tecnologa contra innovacin
Los cambios fundamentales en la tecnologa pueden tener un increble impacto en la
importancia de una ubicacin geogrfica. Mi perspectiva es que, como los cambios en la
tecnologa disminuyen la importancia de ciertos aspectos de ubicacin, estos aspectos se
hacen nulos como ventajas competitivas. As, en cierto sentido, lo que sucede es que la
nueva tecnologa arrasa con las ventajas competitivas y por lo tanto las ventajas
residuales se hacen ms y ms importantes.
Anteriormente suceda que si se tena acceso al capital en el pas, se tena una ventaja
competitiva. Pero ahora tener mucho capital en el pas ya no es una ventaja, ya que la
tecnologa y los desarrollos del mercado le han permitido a las compaas que estn
fuera del pas a tener acceso al capital.
Lo mismo sucede en el caso que podamos tener empleados que trabajan en casa y no

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necesiten estar en la compaa. Esto significa que las cosas que estas personas hacen
ya no es una ventaja, ya que compaas en cualquier parte de los Estados Unidos se
pueden conectar con personas que trabajan en casa a travs de la misma tecnologa.
Existe un constante proceso por el cual la tecnologa anula las ventajas tradicionales de
ubicacin. Y, a medida que lo hace, crea y aumenta nuevas ventajas de ubicacin. Esas
nuevas ventajas de ubicacin son ms 'ventajas de innovacin'. Este es un asunto muy
sutil, y muy mal entendido.
Se est haciendo popular entre los administradores el sueo de la corporacin virtual sin
personas, nicamente con un FEJ que tome las decisiones. Nadie trabaja en la
compaa; todos estn en casa conectados a Internet. Las partes vienen unidas desde la
India y de todos lados. Pero si esta es la forma en la que el mundo se ver entonces
nadie lo lograr y las ventajas sern fcilmente duplicadas.
De este modo, en cierto sentido, encuentro que los administradores tienen una curiosa
fascinacin por formas de pensamiento que esencialmente destruyen sus ventajas
competitivas.

METODOLOGA BSICA PARA

FORMULAR ESTRATEGIAS
1 Identificar los factores explicativos de la meta estratgica
2 Determinar las alternativas surgidas de la combinacin de factores
3 Elegir la alternativa ms viable y consistente
4 Identificar los sub-factores o variables involucrados
5 Identificar las restricciones
6 Establecer estrategias
7 Ajustar o precisar la meta estratgica.

AUTOEVALUACION:
1.

Cual es el diagnostico que realiza Michael Porter con respecto al mercado.

2.

Explique las dificultades del pensamiento estratgico.

3.

Enumere los principios fundamentales que definen una buena estrategia.

4.

Como una empresa debe adaptarse al cambio.

5.

Como influye la innovacin en las empresas para mejorar sus estrategias.

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