Administración de operaciones universidad ingeniería

UNIVERSIDAD SAN PEDRO
Ingeniera Informtica y de Sistemas

ADMINISTRACION DE OPERACIONES
ADMINISTRACION DE OPERACIONES, PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD

INTRODUCCION ADMINISTRACION DE OPERACIONES
Definicin de Sistema
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactan entre s para lograr un
objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energa o materia del ambiente y proveen (salida) informacin, energa o
materia.
Cada sistema existe dentro de otro ms grande, por lo tanto un sistema puede estar formado por subsistemas y partes, y
a la vez puede ser parte de un supersistema.
Los sistemas tienen lmites o fronteras, que los diferencian del ambiente. Ese lmite puede ser fsico (el gabinete de una
computadora) o conceptual. Si hay algn intercambio entre el sistema y el ambiente a travs de ese lmite, el sistema es
abierto, de lo contrario, el sistema es cerrado.
El ambiente es el medio en externo que envuelve fsica o conceptualmente a un sistema. El sistema tiene interaccin
con el ambiente, del cual recibe entradas y al cual se le devuelven salidas. El ambiente tambin puede ser una amenaza
para el sistema.
Un grupo de elementos no constituye un sistema si no hay una relacin e interaccin, que de la idea de un "todo" con un propsito.
Grfico esquemtico de un sistema viste como un todo: su frontera, entradas y salidas, componentes y subsistemas.
Existen otras definiciones sobre sistemas ms complejas que estas, tales como:
Un conjunto de elementos, dinmicamente relacionados, formando una actividad, para alcanzar un objetivo,
operando sobre datos/energa/materia, para proveer informacin/energa/materia.
Es un conjunto organizado de cosas o partes nter actuantes e interdependientes, que se relacionan formando un
todo unitario y complejo.
Cabe aclarar que las cosas o partes que componen al sistema, no se refieren al campo fsico (objetos), sino ms bien al
funcional. De este modo las cosas o partes pasan a ser funciones bsicas realizadas por el sistema. Podemos
enumerarlas en: entradas, procesos y salidas.
Como componentes especficos del concepto de sistema enumera:
- Al conjunto de elementos
- A la existencia de relaciones entre ellos
- Al carcter de totalidad del conjunto dado.
Nota: En todas estas definiciones se observa que para que constituyan un sistema los elementos deben ser varios y
deben estar relacionados.
Definicin de Subsistema:
Es un conjunto que se asla dentro del sistema. El sistema puede verse como un subsistema del Universo.
Introduccin Administracin de Operaciones, Produccin y Productividad
Docente: Mg. Ing. J. Paredes C.

Cada subsistema puede ser tratado dentro del sistema o estudiado en forma aislada. El comportamiento del sistema total
depende de:
1. El comportamiento de cada subsistema.
2. Las relaciones entre los subsistemas.
3. Las relaciones con el mundo exterior, o sea con el medio ambiente que lo circunda.
El sistema en estudio, puede subdividirse en subsistemas interconectados, cada uno de los cuales est compuesto por
elementos interconectados entre s.
El comportamiento del sistema depender del comportamiento de cada subsistema, de sus relaciones y del medio
ambiente donde se lo inserta.
Los elementos y las relaciones que los ligan entre s definen los subsistemas.
Los subsistemas y las relaciones entre s definen al sistema en estudio.
Las relaciones entre los elementos del sistema constituyen la estructura del sistema.
Estas ideas son fundamentales para la resolucin de problemas que implican la construccin de modelos.
En la misma definicin de sistema, se hace referencia a los subsistemas que lo componen, cuando se indica que el
mismo est formado por partes o cosas que forman el todo.
Estos conjuntos o partes pueden ser a su vez sistemas (en este caso seran subsistemas del sistema de definicin), ya que
conforman un todo en s mismos y estos seran de un rango inferior al del sistema que componen.
Caractersticas de los Sistemas

Sistema es un todo organizado y complejo; un conjunto o combinacin de cosas o partes que forman un todo complejo
o unitario. Es un conjunto de objetos unidos por alguna forma de interaccin o interdependencia. Los lmites o fronteras
entre el sistema y su ambiente admiten cierta arbitrariedad.
Segn Bertalanffy, sistema es un conjunto de unidades recprocamente relacionadas. De ah se deducen dos conceptos:
propsito (u objetivo) y globalismo (o totalidad).
Propsito u objetivo: todo sistema tiene uno o algunos propsitos. Los elementos (u objetos), como tambin las
relaciones, definen una distribucin que trata siempre de alcanzar un objetivo.
Globalismo o totalidad: un cambio en una de las unidades del sistema, con probabilidad producir cambios en las
otras. El efecto total se presenta como un ajuste a todo el sistema. Hay una relacin de causa / efecto. De estos
cambios y ajustes, se derivan dos fenmenos: entropa y homeostasis.
Entropa: es la tendencia de los sistemas a desgastarse, a desintegrarse, para el relajamiento de los estndares y un
aumento de la aleatoriedad. La entropa aumenta con el correr del tiempo. Si aumenta la informacin, disminuye la
entropa, pues la informacin es la base de la configuracin y del orden. De aqu nace la geneantropa, o sea, la
informacin como medio o instrumento de ordenacin del sistema.
Homeostasis: es el equilibrio dinmico entre las partes del sistema. Los sistemas tienen una tendencia a adaptarse
con el fin de alcanzar un equilibrio interno frente a los cambios externos del entorno.
Una organizacin podr ser entendida como un sistema o subsistema o un supersistema, dependiendo del enfoque. El
sistema total es aquel representado por todos los componentes y relaciones necesarios para la realizacin de un objetivo,
dado un cierto nmero de restricciones. Los sistemas pueden operar, tanto en serio como en paralelo.
Tipos de Sistemas
En cuanto a su constitucin, pueden ser fsicos o abstractos:
Sistemas fsicos o concretos: compuestos por equipos, maquinaria, objetos y cosas reales. El hardware.
Sistemas abstractos: compuestos por conceptos, planes, hiptesis e ideas. Muchas veces solo existen en el pensamiento
de las personas. Es el software.
En cuanto a su naturaleza, pueden cerrados o abiertos:
Sistemas cerrados: no presentan intercambio con el medio ambiente que los rodea, son hermticos a cualquier
influencia ambiental. No reciben ningn recurso externo y nada producen que sea enviado hacia fuera. En rigor, no
existen sistemas cerrados. Se da el nombre de sistema cerrado a aquellos sistemas cuyo comportamiento es
determinstico y programado y que opera con muy pequeo intercambio de energa y materia con el ambiente. Se aplica
el trmino a los sistemas completamente estructurados, donde los elementos y relaciones se combinan de una manera
peculiar y rgida produciendo una salida invariable, como las mquinas.
La empresa como sistema abierto: Una empresa se puede definir como un sistema abierto al entorno, con el cual
intercambia elementos e informacin y del cual recibe la influencia que condiciona su actividad, comportamiento y
resultados.
El Proceso de Direccin sigue siendo vlido, pero para facilitar su aplicacin, se le da el enfoque Sistmico que
considera especialmente al contexto. En consecuencia una forma esencialmente conceptual de aplicacin prctica es
considerar a la Empresa como: Sistema Abierto. La Empresa puede ser considerada como un "Sistema Abierto" que
para ser exitosa debe estar en equilibrio dinmico con el medio externo, generando riqueza y posibilitando el
crecimiento. La Empresa debe satisfacer dinmicamente los intereses de Clientes, Accionistas, Empleados y Sociedad
en su conjunto.

Concepto de sistema abierto se puede aplicar a diversos niveles de enfoque: al nivel del individuo, del grupo, de la
organizacin y de la sociedad.
Parmetros de los Sistemas

El sistema se caracteriza por ciertos parmetros. Parmetros son constantes arbitrarias que caracterizan, por sus
propiedades, el valor y la descripcin dimensional de un sistema especfico o de un componente del sistema. Los
parmetros de los sistemas son:
Entradas o Insumos (inputs)
Operacin o Procesamiento
(Conservacin o transformacin)
Salidas o Resultados
(outputs)
Ambiente
Retroalimentacin
Entrada o insumo o impulso (input): es la fuerza de arranque del sistema, que provee el material o la energa para la
operacin del sistema.
Salida o producto o resultado (output): es la finalidad para la cual se reunieron elementos y relaciones del sistema.
Los resultados de un proceso son las salidas, las cuales deben ser coherentes con el objetivo del sistema. Los resultados
de los sistemas son finales, mientras que los resultados de los subsistemas con intermedios.
Procesamiento o procesador o transformador (through put): es el fenmeno que produce cambios, es el mecanismo
de conversin de las entradas en salidas o resultados. Generalmente es representado como la caja negra, en la que entra
los insumos y salen cosas diferentes, que son los productos.
Retroaccin o retroalimentacin o retroinformacin (feedback): es la funcin de retorno del sistema que tiende a
comparar la salida con un criterio preestablecido, mantenindola controlada dentro de aquel estndar o criterio.
Ambiente: es el medio que envuelve externamente el sistema. Est en constante interaccin con el sistema, ya que ste
recibe entradas, las procesa y efecta salidas. La supervivencia de un sistema depende de su capacidad de adaptarse,
cambiar y responder a las exigencias y demandas del ambiente externo. Aunque el ambiente puede ser un recurso para
el sistema, tambin puede ser una amenaza.
El Sistema Abierto
El sistema abierto como organismo, es influenciado por el medio ambiente e influye sobre l, alcanzando un
equilibrio dinmico en ese sentido.
La categora ms importante de los sistemas abiertos son los sistemas vivos. Existen diferencias entre los
sistemas abiertos (como los sistemas biolgicos y sociales, a saber, clulas, plantas, el hombre, la organizacin, la
sociedad) y los sistemas cerrados (como los sistemas fsicos, las mquinas, el reloj, el termstato):
El sistema abierto interacta constantemente con el ambiente en forma dual, o sea, lo influencia y es
influenciado. El sistema cerrado no interacta.
El sistema abierto puede crecer, cambiar, adaptarse al ambiente y hasta reproducirse bajo ciertas condiciones
ambientes. El sistema cerrado no.
Es propio del sistema abierto competir con otros sistemas, no as el sistema cerrado.
Al igual que los organismos vivos, las empresas tienen seis funciones primarias, estrechamente relacionadas
entre s:
Ingestin: las empresas hacen o compras materiales para ser procesados. Adquieren dinero, mquinas y
personas del ambiente para asistir otras funciones, tal como los organismos vivos ingieren alimentos, agua y
aire para suplir sus necesidades.
Procesamiento: los animales ingieren y procesan alimentos para ser transformados en energa y en clulas
orgnicas. En la empresa, la produccin es equivalente a este ciclo. Se procesan materiales y se desecha lo que
no sirve, habiendo una relacin entre las entradas y salidas.
Reaccin al ambiente: el animal reacciona a su entorno, adaptndose para sobrevivir, debe huir o si no atacar.
La empresa reacciona tambin, cambiando sus materiales, consumidores, empleados y recursos financieros. Se
puede alterar el producto, el proceso o la estructura.
Provisin de las partes: partes de un organismo vivo pueden ser suplidas con materiales, como la sangre
abastece al cuerpo. Los participantes de la empresa pueden ser reemplazados, no son de sus funciones sino
tambin por datos de compras, produccin, ventas o contabilidad y se les recompensa bajo la forma de salarios
y beneficios. El dinero es muchas veces considerado la sangre de la empresa.
Regeneracin de partes: las partes de un organismo pierden eficiencia, se enferman o mueren y deben ser
regeneradas o relocalizadas para sobrevivir en el conjunto. Miembros de una empresa envejecen, se jubilan, se
enferman, se desligan o mueren. Las mquinas se vuelven obsoletas. Tanto hombres como mquinas deben ser
mantenidos o relocalizados, de ah la funcin de personal y de mantenimiento.

Organizacin: de las funciones, es la requiere un sistema de comunicaciones para el control y toma de

decisiones. En el caso de los animales, que exigen cuidados en la adaptacin. En la empresa, se necesita un
sistema nervioso central, donde las funciones de produccin, compras, comercializacin, recompensas y
mantenimiento deben ser coordinadas. En un ambiente de constante cambio, la previsin, el planeamiento, la
investigacin y el desarrollo son aspectos necesarios para que la administracin pueda hacer ajustes.
El sistema abierto es un conjunto de partes en interaccin constituyendo un todo sinrgico, orientado hacia
determinados propsitos y en permanente relacin de interdependencia con el ambiente externo.
Caractersticas Bsicas del Anlisis Sistemtico

Las principales caractersticas de la moderna teora de la administracin basada en el anlisis sistemtico son las
siguientes:
Punto de vista sistemtico: la moderna teora visualiza a la organizacin como un sistema constituido por
cinco partes bsicas: entrada, salida, proceso, retroalimentacin y ambiente.
Enfoque dinmico: el nfasis de la teora moderna es sobre el proceso dinmico de interaccin que ocurre
dentro de la estructura de una organizacin.
Multidimensional y multinivelado: se considera a la organizacin desde un punto de vista micro y
macroscpico. Es micro cuando es considerada dentro de su ambiente (sociedad, comunidad, pas); es macro
cuando se analizan sus unidades internas.
Multimotivacional: un acto puede ser motivado por muchos deseos o motivos. Las organizaciones existen
porque sus participantes esperan satisfacer ciertos objetivos a travs de ellas.
Probabilstico: la teora moderna tiende a ser probabilstica. Con expresiones como en general, puede ser,
sus variables pueden ser explicadas en trminos predictivos y no con certeza.
Multidisciplinaria: busca conceptos y tcnicas de muchos campos de estudio. La teora moderna presenta una
sntesis integradora de partes relevantes de todos los campos.
Descriptivo: buscar describir las caractersticas de las organizaciones y de la administracin. Se conforma con
buscar y comprender los fenmenos organizacionales y dejar la escogencia de objetivos y mtodos al
individuo.
Multivariable: tiende a asumir que un evento puede ser causado por numerosos factores interrelacionados e
interdependientes. Los factores causales podran ser generados por la retroalimentacin.
Adaptativa: un sistema es adaptativo. La organizacin debe adaptarse a los cambios del ambiente para
sobrevivir. Se genera como consecuencia una focalizacin en los resultados en lugar del nfasis sobre el
proceso o las actividades de la organizacin.
La Produccin Como Sistema

Russell Ackoff, pionero en la teora de sistemas, describe un sistema como: un todo que no puede subdividirse sin
perder sus caractersticas esenciales, y por lo tanto debe estudiarse como un todo. Ahora, en vez de explicar un todo en
funcin de sus partes, las partes empezaron a ser explicadas en funcin del todo. Los conceptos provenientes del
campo de la teora de los sistemas resultan tiles para comprender la produccin como un sistema.
Un sistema de produccin recibe insumos en forma de materiales, personal, capital, servicios e informacin. Estos
insumos son transformados en un subsistema de conversin en los productos y servicios deseados, que se conocen
como productos. Si el resultado es aceptable, no se requieren cambios en el sistema; si el resultado no es aceptable, se
requiere de una accin administrativa correctiva. El subsistema de control asegura el desempeo del sistema al brindar
retroalimentacin de forma que los gerentes puedan tomar decisiones correctivas.
Un sistema de produccin consiste en insumos, procesos, productos y flujos de informacin, que lo conectan con los
clientes y el ambiente externo.
Un sistema es un conjunto de personas, objetos y procedimientos, con un propsito, para operar dentro de un ambiente.
Tambin se ha definido la administracin de operaciones como la administracin de los sistemas productivos o sistemas
de transformacin, que son los que convierten los insumos en bienes o servicios. Los insumos para el sistema son:
Energa, materiales, mano de obra, capital e informacin. Estos se convierten en bienes o servicios mediante la
tecnologa del proceso. Las operaciones de cada tipo de industria varan dependiendo del ramo, al igual que sus
insumos.
Un sistema de produccin proporciona una estructura que facilita la descripcin y la ejecucin de un proceso de
bsqueda. Un sistema de produccin consiste de:
Un conjunto de facilidades para la definicin de reglas.
Mecanismos para acceder a una o ms bases de conocimientos y datos.

Una estrategia de control que especifica el orden en el que las reglas son procesadas, y la forma de resolver los
conflictos que pueden aparecer cuando varias reglas coinciden simultneamente.
Un mecanismo que se encarga de ir aplicando las reglas.

Los insumos incluyen recursos humanos (trabajadores y gerentes), capital (equipo e instalaciones), materiales y
servicios comprados, tierra y energa. Los crculos numerados representan las operaciones por las que deben pasar los
productos, los servicios o los clientes, y en los cuales se usan procesos. Un proceso es cualquier actividad o grupo de
actividades mediante las cuales uno o varios insumos son transformados y adquieren un valor agregado, obtenindose
as un producto para un cliente. El tipo de los procesos puede variar. En una fbrica, por ejemplo, un proceso primario
puede consistir en un cambio fsico o qumico para transformar materias primas en productos. En una aerolnea, el
proceso sera el transporte de pasajeros y equipajes de un lugar a otro. En una escuela sera la educacin de los
estudiantes. Y en un hospital, la curacin de pacientes enfermos o heridos. Las instalaciones varan segn el caso: un
centro de mquinas, dos o ms terminales de aeropuerto, un aula y una sala de hospital.
Las lneas interrumpidas de la figura representan dos tipos especiales de insumos: participacin de clientes o
consumidores e informacin sobre rendimiento obtenido de fuentes internas y externas. La participacin de
consumidores o clientes tiene lugar no slo cuando reciben los productos, sino tambin cuando toman parte activa en el
proceso, como en el caso de los estudiantes que participan en un a discusin en el aula.
La informacin sobre rendimiento incluye informes internos acerca del servicio a clientes o la administracin de
inventarios, e informacin externa procedentes de investigaciones de mercado, informes del gobierno o llamadas
telefnicas de proveedores. El gerente de operaciones necesita todo tipo de informacin para dirigir el sistema de
produccin.
Los insumos y productos varan entre las distintas industrias. Por ejemplo, los insumos para las operaciones de una
joyera incluyen mercanca, el edificio de la tienda, registros, el joyero y los clientes; el producto de la tienda son las
ventas al cliente. Los insumos de una fbrica que produce pantalones de dril incluyen esa tela, mquinas, la planta,
trabajadores, gerentes y los servicios proporcionados por consultores externos; el producto de esa fbrica es la ropa. Sin
embargo, el papel fundamental de los procesos es vlido para todos los sistemas de produccin.
La figura se aplica no slo a una empresa completa, sino tambin al trabajo de sus diferentes departamentos. Cada uno
de stos recibe insumos y utiliza diversos procesos para suministrar productos a menudo servicios (que puede ser
informacin) a sus clientes. Tanto las organizaciones de manufactura como las de servicios comprenden ahora que
en una organizacin todos tienen clientes: clientes intermedios y finales externos, y clientes internos en la siguiente
oficina, taller o departamento que depende de los insumos que aqul produce.
Entorno de la Empresa
Como ya os imaginis, nadie se encuentra operando solo dentro de la actividad econmica. Existe gran variedad de
elementos que se conjugan e inciden en la empresa, nos estamos refiriendo al entorno en que se desenvuelve la
organizacin.
Puede definirse el entorno de la organizacin como todos los elementos que influyen de manera significativa en las
operaciones diarias de la empresa, dividindolos en dos: Macro ambiente y Microambiente.

El Macro ambiente, lo constituyen todas las condiciones de fondo en el ambiente externo de una organizacin. Esta
parte del ambiente conforma un contexto general para la toma de decisiones gerenciales. Entre los principales aspectos
del ambiente externo se tienen los siguientes:
Condiciones Econmicas: se refiere al estado actual de la economa relacionada con inflacin, ingresos,
producto interno bruto, desempleo, etc.
Condiciones Socio-culturales: es el estado general de los valores sociales dominantes en aspectos tales como
los derechos humanos y el medio ambiente natural, las orientaciones en educacin y las instituciones sociales
relacionadas con ella, as como los patrones demogrficos, etc.
Condiciones poltico-legales: se refiere al estado general de la filosofa y objetivos dominantes del partido que
se encuentra en el gobierno, as como las leyes y reglamentaciones gubernamentales establecidas.
Condiciones tecnolgicas: relacionadas con el estado general del desarrollo y disponibilidad de la tecnologa
en el entorno, incluyendo los avances cientficos.
Condiciones ecolgicas: referidas a la naturaleza y al medio ambiente natural o fsico, incluyendo la
preocupacin por el medio ambiente.
El Microambiente cul est integrado por las organizaciones y personas reales con quienes se relacionan con la
empresa. Entre los principales se incluyen:
Clientes: constituido por los grupos de personas o instituciones que compran los bienes y/o usan los servicios
de la organizacin.
Proveedores: son los abastecedores especficos de la empresa, tanto de informacin y financiamiento, como de
la materia prima que la empresa necesita para operar.
Competencia: empresas especficas que ofertan bienes y servicios iguales o similares a los mismos grupos de
consumidores o clientes.
Reguladores: que son las agencias y representantes gubernamentales, a nivel local, estatal y nacional, que
sancionan leyes y reglamentos que afectan las operaciones de la empresa dentro de un pas determinado.
Administracin de Operaciones
Richard B. Chase: El diseo, la operacin y la mejora de los sistemas que crean y entregan los productos y los servicios
primarios de una empresa.
Lee J. Krajewski: El diseo, direccin y control sistemticos de los procesos que transforman los insumos en servicios y
productos para los clientes internos y externos.
Es responsable del diseo, planeamiento, la operacin (transformacin de insumos en productos o servicios terminados)
y el mejoramiento de los sistemas de produccin. Prepara las hojas de ruta o de operaciones, determina tiempos de
proceso y dotaciones necesarias.
El paradigma tradicional de la administracin gira alrededor de cuatro funciones bsicas: Planeacin, organizacin,
direccin y control.
Planeacin: Proporciona la base para las actividades futuras por medio del desarrollo de estrategias, metas y objetivos y
la formulacin de directrices, acciones y programas para cumplirlos.
Organizacin: Es el proceso mediante el cual se renen los recursos: personas, materiales, equipos, tecnologa,
informacin y capital; necesarios para realizar las actividades planeadas.
Direccin: Es el proceso mediante el cual los planes se convierten en realidades por medio de asignar tareas y
responsabilidades especficas a los empleados, motivarlos y coordinar sus esfuerzos.
Control: Evaluar el desempeo y aplicar las medidas correctivas, es necesario para garantizar que los planes se lleven a
cabo.
Entre las actividades cruciales que abarca la administracin de operaciones se incluyen las siguientes:
Entender las necesidades de los clientes, medir su satisfaccin y utilizar dicha informacin para desarrollar bienes y
servicios nuevos y mejores, con lo que se apoya la estrategia a largo plazo de la organizacin.
Utilizar informacin acerca de los clientes, bienes y servicios, operaciones, proveedores, empleados y costos y
finanzas para tomar mejores decisiones.
Aprovechar la tecnologa para disear bienes, servicios, manufactura y procesos de suministro de servicios que
respondan con rapidez y flexibilidad a los requerimientos del cliente y a la mejora de la productividad.
Agregar calidad a los bienes, servicios y procesos, as como mejorarlos de forma continua para reducir errores,
defectos y desperdicios, adems de mejorar la responsabilidad y el desempeo de la empresa.
Garantizar que los flujos de materiales y actividades operativas asociadas estn coordinadas a travs de las
fronteras jerrquicas, organizacionales y funcionales, desde los proveedores hasta los clientes.
Crear un lugar de trabajo de alto desempeo desarrollando las aptitudes de los empleados y motivndolos por
medio de educacin, capacitacin, recompensas, reconocimientos, trabajo en equipo, empowerment (atribucin de
facultades) y otras prcticas de recursos humanos eficaces.

Aprender de manera continua de los compaeros de trabajo, competidores y clientes, as como adaptar la
organizacin a los cambios globales y del entorno.
Funciones de una Empresa

El funcionamiento de una empresa requiere de las siguientes funciones bsicas:
Funciones
Tipos de organizaciones
Manufacturas
Mayoristas
Construccin
Minoristas
Transporte
Banca
Salud
Gobierno
rea de habilidades
Contabilidad
Distribucin
Ingeniera
Operaciones
Finanzas
Recursos
humanos
Marketing
Mtodos cuantitativos
Comportamientos de la
organizacin
Gerencia general
Sistema de informacin
Economa
Negocios internacionales
tica y derecho en los
negocios
Departamento de operaciones o de produccin: Es el responsable del diseo, planeamiento, la transformacin real de

los insumos en productos o servicios terminados y el mejoramiento de los sistemas de produccin. Define el proceso
adecuado para cada producto y sus modificaciones. Prepara las hojas de ruta o de operaciones y determina tiempos de
proceso y dotaciones necesarias. Disea y opera sistemas de produccin para proporcionar a la empresa una ventaja
competitiva.
Los productos terminados, en el caso de bienes fsicos, pasa a logstica, rea que maneja la salida en enlace con el rea
de marketing y de la gestin de ventas, especficamente.
Indirectos
Producto
Producto
terminado
Directos
(Insumos)
OPERACIONES
(Procesos)
Bien o
servicio
Recursos humanos
Logstica
Esta es la logstica de salida, que involucra almacenes, distribucin fsica, trfico, y todo lo necesario para enlazarse
adecuadamente con los canales de distribucin y ventas, a fin de llegar al cliente y satisfacer su necesidad
Operaciones tiene la capacidad de elaborar lo medular de la empresa, el producto, la razn de ser de la misma, ya que
no existe empresa sin producto, ni empresa buena con productos malo; los productos son el reflejo de lo que es la
empresa, sean estos bienes o servicios.
Planeamiento y control de la produccin: Es responsable del planeamiento, la programacin, la preparacin, el
lanzamiento y la supervisin del cumplimiento del programa de materiales, mano de obra, instalaciones, instrucciones y
todos los elementos adicionales necesarios para que estn disponibles en las fechas en que se requieren para cumplir
con el programa de produccin.
Planificacin de la produccin, prepara los planes y los programas de produccin.
Preparacin, de acuerdo con el programa prepara todas las rdenes de produccin, determina el itinerario y los
tiempos requeridos.
Lanzamiento, informa a los departamentos y centros de operacin acerca del trabajo por hacer, con la asignacin de
prioridades.
Control de la produccin, afecta el seguimiento y control del cumplimiento de las rdenes de trabajo, su anlisis,
correccin y reprogramacin.
Trfico y despacho, se ocupa de la obtencin y especificacin del transporte que mejor satisfagan las necesidades
de recepcin y despacho de los materiales del sistema y la preparacin de los productos para su envo al cliente o a
depsito, carga de los mismos en los vehculos de transporte y comunicacin del hecho a los interesados.
Recepcin en fbricas y almacenamiento, encargada de la aceptacin de los envos de los proveedores con todas
sus operaciones, como descarga de los vehculos, entrega en almacn y comunicacin del hecho al destino
autorizado. Recepcin, proteccin y entrega en el punto donde son necesarios los materiales adquiridos para
producir, prestar servicios u operar la planta.
Control de existencias, establece que, en qu cantidad y dnde deben almacenarse las mismas. Determinacin de
los lmites econmicos, stocks mnimos y normalizacin de los artculos almacenados.

Obtencin de herramientas, plantillas y accesorios, a cuyo cargo est el suministrar a la funcin fabricacin las
herramientas, plantillas y accesorios cuando se necesiten.
Contabilidad: Recaba, resume e interpreta la informacin financiera. Prepara informacin financiera y de contabilidad
de costos para ayudar a los gerentes de operaciones en el diseo y conduccin de sistemas de produccin.
Distribucin: Se encarga del traslado, almacenaje y manejo de insumos y productos.

Ingeniera: Desarrolla diseos y especificaciones tcnicas de productos y servicios, mtodos de produccin, medicin
del trabajo o estudio de tiempos y movimientos. Esta funcin agrupa todas las tareas necesarias para el planeamiento de
instalaciones, herramientas, accesorios, necesidad de mano de obra, etc. Es decir, se ocupa de la sistematizacin de los
elementos fsicos que constituyen el sistema productivo, para alcanzar la cantidad y calidad de produccin deseadas, al
costo mnimo.
Finanzas: El rea de finanzas se encarga de Conseguir los Recursos Econmicos necesarios en el momento oportuno,
en la cantidad, calidad y costo requerido, y cuenta con el concepto de justo a tiempo (JIT: Just In Time) financiero para
ejecutar las compras de los recursos operativos: materiales directos e indirectos. Esta es la logstica de entrada, que debe
cumplir una amplia funcin de apoyo a todas las reas y no slo lo referente a materiales; tambin debe ser parte de la
gestin de adquisicin de activos, en especial los productivos, como mquinas y todos los suministros necesarios para
su funcionamiento, y los mtodos, procedimientos y sistemas necesarios para manejar los procesos. Asegura e invierte
los activos de capital de la compaa. Administra los flujos de efectivo y tambin los requisitos de inversin de capital
generados por la funcin de operaciones.

Al asegurar e invertir en activos de capital de la compaa, la funcin finanzas influye en las decisiones de operaciones
referentes a inversiones en nueva tecnologa, modificacin de la distribucin fsica general, expansin de la capacidad e
incluso niveles de inventario.
Recursos humanos
Recursos humanos
FINANZAS
(Procesos)
Mercado Capitales $
Amortizacin $
Insumos Indirectos
Ventas $
Recursos humanos (o personal): Se encarga de Reclutacin y Seleccin, Contratacin, Capacitacin a los empleados
de acuerdo con las necesidades del proceso, las decisiones sobre localizacin de sus instalaciones y los niveles de
produccin planificados, Administracin o Gestin del personal durante la permanencia en la empresa.
Tambin se encarga de la poltica Salarial.
Marketing: Es la encargada de investigar los mercados, proyectar la demanda, detectar las reales necesidades del
consumidor, publicitar la oferta de la empresa, evaluar las conocidas cinco pes; Producto, precio, promocin, plaza y
10

posicionamiento, para finalmente vender los productos a travs de los pertinentes canales de distribucin y as llegar al
ansiado mercado de consumidores, con el cual hay que mantener permanente contacto, va servicio posventa, y
conseguir una constante retroalimentacin de dicho mercado para conocer cmo recibe el cliente el producto qu debe
hacerse con el diseo del mismo para mantener al cliente leal a la marca. Genera demanda para la produccin de la
compaa. Venta y distribucin del producto. Relaciona la demanda del cliente con los planes de personal y produccin
y mantiene a operaciones enfocada en la tarea de satisfacer las necesidades de los clientes.
Recursos humanos
Canales de distribucin
MARKETING
(Procesos)
Producto terminado
$
Bien o servicio
Gestin comercial
Ventas $
Finanzas $
Los gerentes de operaciones recurren a muchas reas de habilidades: usan el anlisis cuantitativo para resolver
problemas; el conocimiento de sistemas de informacin para manejar grandes cantidades de datos; los conceptos de
comportamiento organizacional como ayuda para disear trabajos y dirigir a la fuerza de trabajo, y el conocimiento de
diversos mtodos internacionales de negocios para extraer ideas tiles sobre localizacin de instalaciones, tecnologa y
administracin de inventarios. Hacen promesas de entrega a los clientes. Los pronsticos de demanda de marketing
guan al gerente de operaciones en la planificacin de las tasas y capacidades de produccin.
Sistema de Informacin: Las actividades del rea de operaciones estn fuertemente ligadas a los sistemas de
informacin computarizada. Esta funcin, adquiere, elabora y da apoyo a los sistemas de software que utiliza el sistema
de produccin. La informacin es una necesidad crtica para la funcin de operaciones.
El rea o Dpto. de sistemas de informacin SI necesita que el rea de operaciones le proporcione la informacin
necesaria para conducir sus actividades y el rea de operaciones necesita que SI le proporcione la informacin aplicable
y le indique el tiempo que tomar obtenerla.
1.
2.
AREAS CLAVE DE DECISION

Mercadotecnia
Quin es el cliente y qu necesita?
Tamao de mercado (volumen)
3.
4.
5.
6.
Canales de distribucin
Conteo
Introduccin de nuevos productos
Evaluar las conocidas 5 pes de la mercadotecnia:
INTERFACE CON LAS DECISIONES DE

OPERACIONES
1. Diseo y administracin de la calidad
2. Tipo de proceso seleccionado (en lnea, por lote, o
por proyecto) y capacidades necesarias
3.
4.
5.
Qu tanto inventario y donde almacenarlo?

Calidad, capacidad e inventario
Equipos interfuncionales
11

Producto, Precio, promocin, plaza, posicionamiento
7. Fijacin de precios y promocin
Finanzas y Contabilidad
1. Disponibilidad de capital
1.
3.
Niveles de inventario, grado de automatizacin, tipo

de proceso seleccionado y capacidad
Seleccin del tipo de proceso, flujos de proceso y
determinacin de valor agregado
Automatizacin, inventario y capacidad
4.
Tipo de proceso seleccionado
5.
Sistemas de costeo utilizados
1.
2.
Tipo de proceso seleccionado y automatizacin

Decisiones de capacidad y programacin
3.
4.
5.
Mejoramiento de la calidad
Seleccin del proceso y la tecnologa
Todas las decisiones de operaciones
1.
Acata las especificaciones tcnicas y con el menor

costo
Trabaja para desarrollar la mejor manera de producir
el producto o servicio
Produce un bien o servicio con un tiempo mnimo.
2.
2.
Eficacia del proceso de conversin
3.
Retorno sobre la inversin y flujo de efectivo que

implique
4. Costeo del producto, servicio, proceso o tarea
5. Medicin de operaciones
6. Definicin de las polticas de inventarios
AREAS DE APOYO
Recursos Humanos
1. Nivel de habilidad de empleados
2.
Cantidad de empleados de tiempo parcial y de tiempo

completo
3. Capacitacin de los empleados
4. Diseo de tareas
5. Trabajo en equipo y clima organizacional
6. Consigue, selecciona y desarrolla empleados hbiles
Ingeniera
1. Desarrolla diseos y especificaciones tcnicas de
productos y servicios
2. Mtodos de produccin
3.
Medicin del trabajo o estudio de tiempos y

movimientos
Sistemas de Informacin
1. Determinacin de las necesidades de los usuarios
2. Diseo de los sistemas de informacin
2.
3.
1.
2.
3.
Desarrollo de software
3.
4.
Adquisicin de hardware
4.
Los sistemas deben apoyar a todos los usuarios de

operaciones
Los sistemas deben contribuir a simplificar las
operaciones y a apoyar todas las decisiones en esta
funcin
Se necesita software para las decisiones relativas a
capacidad, calidad, inventario y programacin
Se necesita hardware como apoyo a las decisiones de
automatizacin en las operaciones y para que el
software funcione.
Un Acercamiento al rea de Operaciones

El rea de operaciones ejecuta procesos para la produccin de bienes y servicios. Los procesos estn conformados por
planta (activos productivos/tecnologa) y trabajo (mano de obra/conocimiento y reciben para su puesta en marcha
materiales: directos (insumos) e indirectos, todo esto dentro de un ambiente laboral, la cultura y clima organizacional
12

Todo proceso tiene que verse como un conjunto de actividades que toman una entrada(insumos/costos) y la convierten
en una salida (productos/beneficios), con el consiguiente valor agregado, que es lo que dar las ventaja competitivas
ms importantes a la organizacin y la diferenciar de otras empresas que produzcan lo mismo. La relacin de entrada y
salida, o de productos e insumos, o entre beneficios y costos indica productividad del proceso, medir la salud de las
organizaciones.
Productividad =
=
=
=
Un factor que afecta la ejecucin del proceso es la relacin que existe entre la tecnologa con que cuentan los activos del
proceso y el conocimiento y capacitacin necesaria de las personas para manejarlos: operarlos y mantenerlos. Esta
relacin determina la curva de aprendizaje o de experiencia que es un costo y recurso a la vez.
La diferencia fundamental entre un proceso productor de bienes y uno productor de servicios es que los insumos en el
proceso productor de bienes son materiales directos o materia prima, y el producto es otro material que resulta de la
transformacin ocurrida en el proceso con la ayuda de los materiales indirectos, que aunque sean indispensables no
forman parte del producto terminado.
En el proceso de servicios, el insumo es la persona, el cliente que solicita recibirlo; sin l el proceso no funcionar, pues
el producto terminado es el mismo cliente que recibe el proceso y sale satisfecho, regresa y trae a otros clientes; este
cliente el proceso que est dado por la conjuncin de una planta y un trabajo. En ambos casos, los dos aspectos ms
importantes son el valor que se agregue en el proceso y la productividad del mismo.
Pueden conjugarse los aspectos relacionados con el proceso y los recursos que necesita; la misin y los objetivos deben
enunciarse para que el proceso tenga una clara responsabilidad sobre los resultados de la empresa y stos puedan ser
controlados.
Las siete emes son los recursos del rea de operaciones que la gerencia debe hacer productivos en funcin de los
resultados propuestos:
- Materiales
: Directos(insumos) e indirectos(apoyo)
- Mano de Obra
: Personas(desde gerentes hasta trabajadores)
- Maquinarias : Activos productivos
- Mtodos
: Procedimientos y sistemas
- Medio ambiente
: Clima organizacional y ambiente laboral
- Mentalidad
: Cultura organizacional y paradigmas
- Moneda
: Dinero
Estos recursos representan gran parte del capital de la empresa, la inversin que se hace para luego agregarle valor a los
mismos en el proceso y obtener as una utilidad vendible y una recuperacin de la inversin con el margen de utilidad
esperado, las ganancias que harn rentable el negocio.
RECURSOS
Mano de obra(personas)
Maquinas (Activos productivos)
Materiales(directos e indirectos)
Mtodos(sistemas/procedimientos)
Medio ambiente(clima
organizacional)
Mentalidad(cultura organizacional)
Moneda(dinero)
OBJETIVOS
Cantidad
Calidad
Costos
Plazos
Tiempo
13
Control operaciones
Mtodos
Costos
Tiempo

Los recursos y sus objetivos

Los japoneses llamaron la atencin acerca del buen cuidado de estos recursos y su mximo aprovechamiento, como
base de la calidad total, filosofa y actitud de las personas de la organizacin para el incremento de la productividad en
los procesos.
Enemigos
Excesos, sobrantes
Desperdicios, mermas
Desbalances, inseguridades
Exigencias
Necesarios
Orden
Limpieza
Hbitos
Disciplina
Mantenimiento
Aliados
Cero defectos
Cero inventarios
Cero retrasos
Cero papeles
Cero averas
Cero sorpresas
Cero desperdicio
Ejemplos de Organizaciones y sus Componentes

Organizacin
Entradas
Banco
Cheques
Dinero
Bveda
Cajeros automticos
Personal
Equipo de computacin
Instalaciones y energa
Pelculas
Alimentos
Personas
Teatros
Equipo, instalaciones,
mano de obra, energa y
Materia prima
Cines
Planta
manufacturera
Hospital
Comerciante
Escuela
Oficina postal
Servicio
limpia
de
Restaurante
Universidad
Aerolnea
Doctores,
enfermeras,
personal, medicinas,
pacientes, equipo
instalaciones y energa
Artculos
Empleados
Vitrinas
Instalacin
Libros
Maestros
Instalaciones
Estudiantes
Mano de obra
Equipamiento
Camiones
Mano de obra
Camiones
Tiraderos
Basura
Cocineros,
meseros,
comida,
equipo,
instalaciones y energa
Profesorado, personal,
equipo,
instalaciones,
energa y conocimiento
Aviones, instalaciones,
Procesos de
transformacin
Custodia
Inversin
Salidas
Monitoreo/Control
Ambiente
Servicios
financieros(prestamos,
depsitos,
Cajas
de
Seguridad
Fideicomisos)
Tasas de inters
Tasas de salarios
Reserva federal
Economa
Proy. De pelculas
Entretenimiento
Popularidad de
pelcula
Ingresos despus
deducciones
Flujos
Volmenes
Participacin en
mercado
Reglamentacin
gubernamental
Recetas
Capacitacin
Quejas
Modas
Ingresos despus
deducciones
Demografa
Quejas
Prep. Venta
alimentos
Cortar
Formar
Unir
Mezclar
Cuidado
Surtir recetas
Operaciones
de
Conceder crditos
Exhibir
Asesora
Vender
Aprender
Asesorar
Motivar
Clientes alimentados
Producto terminado
Desechos
Servicios de salud y
pacientes saludables
Anlisis de laboratorio
rganos extirpados
Transferencia de artculos
Intercambios
Conocimiento
Educacin
Habilidades
Investigacin
Transportacin
Impresin
Entregas seguras
Estampillas
Recoleccin
de
basura/desechos
Rellenar/reciclar
Palear la nieve
Espacio limpio
Calles limpias
la
Economa
de
Industria
del
entretenimiento
Economa
Mercado
de
productos
Mercado de consumo
Comunidad mdica
Leyes sobre control
de medicinas
el
de
Clima
Volmenes de correo
Perdidas errores en la
clasificacin
Estado
de
los
camiones
Das de fiesta/eventos
Economa
Mercado de bienes
Agencia de crdito
Concejos
estatales/regionales
Sistema tributario
Red de transportes
Clima
Servicios pblicos
Red carretera/vial
Reglamentacin
regional
Comidas, entretenimiento,
y clientes satisfechos
Estudiantes
educados,
investigacin y servicio
pblico
Transportacin de un
14

pilotos,
aeromozas,
gente de mantenimiento,
mano de obra y energa
lugar a otro
Etapas de la Administracin de Operaciones

Es importante recordar los fundamentos conceptuales de la administracin y el proceso de desarrollar acciones y tomar
decisiones para dirigir las actividades del personal y el manejo de los recursos dentro de una organizacin, a fin de
lograr los objetivos de la empresa. Hoy existen tres enfoques:
Funcional o de procesos
Llamado tambin tradicional o clsico, desarrolla el planeamiento, organizacin, direccin y control de las actividades
de una organizacin. Hoy se visualizan dos formas: hacerlo mediante funciones o mediante procesos.
De Comportamiento
O de las relaciones humanas, enfatiza el comportamiento organizacional y la relacin interpersonal, para que por medio
de las personas puedan conducirse las actividades de la organizacin.
Sistmico
Se centra en el uso de sistemas, datos y tcnicas cuantitativas para tomar decisiones a fin de facilitar la consecucin de
objetivos:
Una combinacin de los tres enfoques es lo ideal.
Debe pensarse en los objetivos implcitos, es decir, los que no necesitan enunciarse, y los explcitos, especficos para
cada empresa, se enuncian y cambian de acuerdo con el entorno.
Los objetivos implcitos de toda empresa son:
- El bienestar de sus empleados y trabajadores
- El servicio a los clientes y usuarios
- La ganancia de los accionistas y dueos
- La responsabilidad ante la sociedad
La administracin de operaciones es responsable del manejo de los recursos productivos, lo que implica el diseo y el
control de los sistemas responsables del uso de los materiales, los recursos humanos, los equipos y las instalaciones, los
mtodos y procedimientos en la obtencin de un producto: bien o servicio.
El sincronismo de esta maquinaria llamada empresa es lo ms delicado de manejar, porque de ello dependen los
resultados esperados, dirigidos de alguna forma por la visin, misin y objetivos, y que deben ir adaptndose a los
cambios del entorno, y bajo la responsabilidad de la gestin ms importante de toda empresa que es la gerencia,
tradicionalmente conocida como administracin, la cual desarrollara las polticas y estrategias como planes de accin
operativos o tcticos para alcanzarlos.
Es importante resaltar que, mientras la administracin de

operaciones y produccin trata de la oferta de las organizaciones, el
marketing est relacionado con la demanda del mercado de
consumidores, y las finanzas realizan el enlace entre ambos.
La labor del gerente de operaciones/produccin se concentra en la
administracin del proceso para convertir las entradas (inputs),
recursos o insumos, en las salidas (outputs) deseadas, resultados o
productos, accin que se desarrolla en cuatro etapas;
Planeamiento, organizacin, direccin y control.
Con este marco de referencia, las responsabilidades de los
gerentes de operaciones son los siguientes:
Planeamiento
Seleccionar los objetivos para el sistema de operaciones de la organizacin y las polticas, programas y procedimientos
para alcanzar tales objetivos. Esta etapa incluye los esfuerzos dirigidos hacia el planeamiento del producto y el diseo
de estrategias respecto a la forma de desarrollar el proceso de transformacin.
15

Organizacin
Establecer una estructura intencional de proceso dentro del
sistema de operaciones. Determinar y enumerar las actividades
requeridas para el sistema de operaciones alcance sus
objetivos, al asignar las autoridades y las responsabilidades
necesarias para llevarlas a cabo.
Direccin
Ejecutar lo programado y ser el responsable de la marcha del
sistema de operaciones, cuyos resultados sern monitoreados
durante la funcin de control.
Control
Asegurar que los planes y programas para el sistema de operaciones sean llevados a cabo. La productividad deber ser
medida y evala por la cantidad, calidad, costos y tiempo de la produccin de bienes y servicios, para ver si est
conforme con lo planeado y programado. Caso contrario, debern hacerse los ajustes necesarios.
En la ejecucin de las funciones de planeamiento, organizacin y control, los administradores de operaciones
estn claramente interesados en la manera como sus acciones afectan el comportamiento de los subordinados y los
resultados obtenidos. Tambin les interesa conocer cmo este comportamiento puede afectar las acciones futuras de la
administracin.
La importancia de la labor que cumple el rea de operaciones es fundamental, ya que tiene la tarea de producir
de manera eficiente productos (bienes o servicios) de buena calidad a costos competitivos, requisitos para que las
empresas puedan mantenerse en el mercado y sean competitivas.
As lo entendieron los japoneses desde hace ms de 30 aos, al buscar mayor eficiencia en sus sistemas de
produccin. Por ello, Japn es actualmente una de las potencias econmicas del mundo.
El sistema de produccin japons se basa en la calidad, la flexibilidad y la productividad de sus procesos operativos, lo
que ha permitido conseguir una fuerte ventaja competitiva.
ESTRATEGIA CORPORATIVA
ESTRATEGIAS DE OPERACIONES
DIRECCION DE OPERACIONES
PRODUCTOS
PROCESOS
PLANTAS
PERSONAS
SISTEMAS DE PLANIFICACION, PROGRAMACION Y CONTROL

Resumen de las etapas de la administracin de operaciones
Planeamiento de Operaciones
-
Planeamiento estratgico -> Accionistas/directores

Largo plazo
Proyecciones de las operaciones
Planeamiento financiero para las operaciones
16

Planeamiento de las operaciones

Planeamiento general -> Directorio/alta gerencia
Largo plazo
Planeamiento de los recursos humanos
Planeamiento de planta ubicacin
Dimensionamiento
Planeamiento especifico -> Alta gerencia/gerencias rea
Mediano plazo
Planeamiento/diseo del producto
Planeamiento/diseo del proceso
Planeamiento/diseo de la planta (layout)
Planeamiento/diseo del trabajo
Planeamiento agregado -> Gerencia operaciones/departamentos Corto plazo
Organizacin de Operaciones
Programacin de operaciones. Mtodos
Logstica de operaciones. Modelos
Tecnologas emergentes. Tcnicas
Direccin de Operaciones
Ejecucin de operaciones- Puesta en marcha del sistema operativo
Control de Operaciones
De los inventarios: Entrada y salida
De las operaciones (cantidad)
De la calidad
De los costos operativos
Del activo fijo operativo (mantenimiento)
De compras
De personal
Estrategias de Operaciones
Sistemas informticos de operaciones
Calidad total
Reingeniera de procesos
Operaciones internacionales
La Administracin de Operaciones
Podemos definir la Administracin de Operaciones como el rea de la Administracin de Empresas dedicada tanto a la
investigacin como a la ejecucin de todas aquellas acciones tendientes a generar el mayor valor agregado mediante la
planificacin, organizacin, direccin y control en la produccin tanto de bienes como de servicios, destinado todo ello
a aumentar la calidad, productividad, mejorar la satisfaccin de los clientes, y disminuir los costes. A nivel estratgico
el objetivo de la Administracin de Operaciones es participar en la bsqueda de una ventaja competitiva sustentable
para la empresa.
Otras definiciones
Una definicin alternativa es la que define a los administradores de operaciones como los responsables de la
produccin de los bienes o servicios de las organizaciones. Los administradores de operaciones toman decisiones
que se relacionan con la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan. As pues, la
administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
La administracin de operaciones es la actividad mediante la cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema
definido, son combinados y transformados en una forma controlada para agregarles valor en concordancia con los
objetivos del a organizacin. Bsicamente tiene que ver con la produccin de bienes y Servicios.
Es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones y los sistemas de transformacin que se utilizan
(sistemas de produccin de bienes y servicios).
Es el proceso de obtencin y utilizacin de recursos para generar bienes y servicios tiles, satisfaciendo asimismo
los objetivos de la organizacin generadora.
Es la Administracin de los sistemas de transformacin que convierten insumos en bienes y servicios.
Se puede definir como la administracin de los recursos directos necesarios para producir los bienes y servicios que
ofrece una organizacin. Se encarga de elaborar los planes productivos y de normalizar los mtodos de trabajo.
De estas definiciones surge claramente que el proceso de direccin de operaciones consiste en planificar, organizar,
gestionar personal, dirigir y controlar, a los efectos de lograr optimizar la funcin de produccin.
Principales reas de actividad en la funcin de operaciones:

-
Estrategia de operaciones. Determinar las tareas critica de operaciones para apoyar la estrategia global del a
organizacin y desarrollar una estrategia funcional apropiada. Ejemplo: qu debe hacer bien la funcin de
operaciones para apoyar la estrategia de un banco de servicios completos?
17

Planeacin de productos. Seleccionar y disear los servicios y productos que la organizacin ofrecer a sus
clientes, patrocinadores o receptores. Ejemplo: en qu servicios se tiene mejor posicin para alcanzar la
excelencia?
Planeacin de la capacidad. Determinar cundo y que tanto del as instalaciones, equipo, materiales y mano de
obra se debe tener disponible. Ejemplo. Cuntas horas de servicio a clientes al ao es posible ofrecer?
Administracin de inventarios. Decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artculos
terminados que conviene almacenar. Ejemplo: qu inventario de dinero en efectivo ser necesario?, qu
inventario conviene tener de cada una de las formas?
Administracin del proyecto. Aprender como planear y controlar las actividades del proyecto para cumplir con
los requerimientos de desempeo, programa y costo. Ejemplo: cmo se manejar la reorganizacin del
departamento del fideicomiso?
Programacin. Determinar cundo se debe realizar cada actividad o tarea en el proceso de transformacin y donde
deben estar los insumos. Ejemplo: cuntos cajeros se deben tener previstos para cada hora del da?, cundo se
debe ofrecer un horario ampliado?
Control de calidad. Determinar cmo se deben desarrollar y mantener los estndares de calidad. Ejemplo: qu
entrenamiento se debe dar al os cajeros para minimizar los errores?
Estudia y mejora los mtodos de trabajo: El campo de la ingeniera de mtodos, incluye disear, crear y
seleccionar los mejores mtodos, procesos, herramientas, equipos y habilidad des para fabricar un producto.
Tambin incluye responsabilidad para determinar el tiempo que se requiere para fabricar el producto y llevarlo a
cabo, de modo que se cumpla con las normas establecidas.
La ingeniera de mtodos se puede definir como: el procedimiento sistemtico que consiste en someter a todas
las operaciones, tanto directas, como indirectas, a un concienzudo estudio, con el objeto de introducir mejoras para
que el trabajo sea ms fcil de ejecutar, en menor tiempo y con menor inversin por unidad. Es decir el objetivo de
la ingeniera de mtodos, es el aumento de utilidades.
Valora los puestos de trabajo: es una tcnica de la ingeniera industrial que trata de solucionar los problemas que
se presentan en la posicin relativa de la remuneracin mediante la determinacin de los valores relativos de los
puestos establecindose las bases para una remuneracin justa del personal.
Planeacin agregada: Anticipar las necesidades anuales de mano de obra, materiales e instalaciones, por mes o
semana durante el ao.
Estrategias de localizacin: Decidir dnde ubicar las instalaciones para productos, almacenamiento y otras
importantes.
Distribucin de las instalaciones: Desarrollar un proceso de flujo apropiado y la distribucin del equipo dentro de
las instalaciones, para albergar eficientemente y efectivamente las actividades de transformacin.
Gestin del abastecimiento e inventario: decidir las cantidades de materia prima, trabajos en proceso y artculos
terminados que conviene almacenar.
Confiabilidad y mantenimiento: Determinar cmo se puede mantener un desempeo adecuado, tanto de los
resultados como del proceso de transformacin en s mismo.
Otros: Controla la seguridad en el trabajo, diseo de bienes y servicios, estrategias de organizacin, recursos
humanos
AREAS DE DECISION
Diseo del producto y del servicio
ALGUNAS PREGUNTAS A RESPONDER

Qu producto o servicio debemos ofrecer?
Cmo debemos disear estos productos o servicios?
Gestin de calidad
Quin es responsable de la calidad, que se cumplan las especificaciones y estndares definidos?
Diseo de proceso y planificacin de

capacidad
Cmo definimos la calidad que queremos en nuestro servicio o producto?

Qu proceso necesitarn estos productos y en qu orden?, Cules sern los flujos del proceso?,
Qu tipo de equipo y la tecnologa se va a utilizar?, Cul ser el tamao de las instalaciones
fsicas?, A qu proveedor confiable se va a subcontratar o es mejor establecer turnos extras o se
alquila espacio?
Qu equipo y tecnologa son necesarios para estos procesos?
Localizacin
Dnde situaremos las instalaciones?, Cul ser la disposicin fsica del local?
En qu criterio nos basaremos para elegir la localizacin?
Diseo de la organizacin
Cmo organizaremos la instalacin?, Cul ser el diseo de los puestos?

Qu tamao deber tener para cumplir el plan?
Recursos humanos y diseo del trabajo
Cmo proporcionar un entorno de trabajo razonablemente bueno?

Cunto se puede esperar que produzcan nuestros empleados?, Cules sern las polticas relativas de
la fuerza laboral?
18

Gestin del abastecimiento
Deberamos fabricar determinado componente o comprarlo?, Qu, cuanto y cuando ordenar?,

Dnde se ubicar el inventario?
Quines son nuestros proveedores y quin puede quedar integrado en nuestro sistema?
Inventario, planificacin de necesidades
de material y JIT
Cuntos inventarios de artculos debemos llevar?
Cundo volvemos a pedir?
Programacin intermedia, planificacin a
corto plazo y planificacin del proyecto Es una buena idea subcontratar la produccin?
Es mejor despedir a gente o mantenerlos en nmina en los perodos de ralentizacin?
Mantenimiento
Quin se hace responsable del mantenimiento?
La administracin de la produccin trata con los recursos directos de produccin de la empresa, las cuales pueden
considerarse como las cinco P de la Direccin de Operaciones: Personas, Plantas, Procesos y Sistema de Planificacin y
Control.
PERSONAS (Mano de Obra): Son la fuerza de trabajo directa e indirecta.
PLANTAS: Fbricas o ramas de servicio donde se realiza la produccin.
PARTES (Materia Prima): Comprenden los materiales o en el caso de servicios, los suministros que pasan a travs
del sistema.
PROCESOS: Son los pasos necesarios para lograr la produccin.
SISTEMAS DE PLANIFICACION Y CONTROL: Son los procedimientos y la informacin que utiliza la gerencia
para
manejar el sistema.
Para Roger Schroeder, la administracin de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes reas de
decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
Proceso. Las decisiones de esta categora determinan el proceso fsico o instalacin que se utiliza para producir el
producto o servicio. Las decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnologa, el flujo de proceso, la distribucin de planta
as como todos los dems aspectos de las instalaciones fsicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en particular cuando se necesita una fuerte
inversin de capital. Por lo tanto, resulta importante que el proceso fsico se disee con relacin a la postura estratgica
de largo plazo de la empresa.
Capacidad. Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de la cantidad correcta de capacidad, en el lugar
correcto y en el momento exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamao de las instalaciones fsicas que se
construyen. A corto plazo, en ocasiones se puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos adicionales o
arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeacin de la capacidad determina no slo el tamao de las instalaciones
sino tambin el nmero apropiado de gente en la funcin de operaciones. Se ajustan los niveles de personal para
satisfacer las necesidades de la demanda del mercado y el deseo de mantener una fuerza de trabajo estable. A corto
plazo, la capacidad disponible debe asignarse a tareas especficas y puestos de operaciones mediante la programacin de
la gente, del equipo y de las instalaciones.
Inventarios. Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan lo que debe ordenar, qu tanto pedir y cundo
solicitarlo. Los sistemas de control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su compra, a travs
de los inventarios de materia prima, de producto en proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios
deciden cunto gastar en inventarios, dnde colocar los materiales y numerosas decisiones ms relacionadas con lo
anterior. Administran el flujo de los materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo. La administracin de gente es el rea de decisin ms importante en operaciones, debido a que nada
se hace sin la gente que elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de trabajo incluyen la
seleccin, contratacin, despido, capacitacin, supervisin y compensacin. Estas decisiones las toman los gerentes de
lnea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma mancomunada con la gerencia de recursos humanos.
Administrar la fuerza de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la funcin de operaciones hoy
en da.
Calidad. La funcin de operaciones es casi siempre responsable de la calidad de los bienes y servicios producidos. La
calidad es una importante responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la organizacin. Las
decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad se mantenga en el producto en todas las etapas de las
operaciones: se deben establecer estndares, disear equipo, capacitar gente e inspeccionar el producto o servicio para
obtener un resultado de calidad.
La atencin cuidadosa a estas cinco reas de toma de decisiones es clave para la administracin de operaciones exitosas.
La moderna administracin de operaciones trabaja sobre tres aspectos fundamentales que son:
La calidad total, entendida sta como el cumplimiento de las especificaciones generadas en respuesta a los
requerimientos de los clientes y consumidores.
La administracin cientfica que implica adoptar decisiones basadas en hechos, lo cual comprende el conocimiento
de las variaciones, un enfoque centrado en los procesos y un anlisis sistmico.
El trabajo en equipo que integra en sus procesos tanto a los proveedores como a los clientes.
19

Los Administradores de Operaciones (ADO) son los responsables de la produccin de bienes o servicios de las
organizaciones.
Los Administradores de Operaciones toman decisiones que se relacionan con la funcin de operaciones y los
sistemas de transformacin que se utilizan.
La administracin de operaciones es el estudio de la toma de decisiones en la funcin de operaciones.
Los ADO son responsables del manejo de aquellos departamentos, reas, etc. de la Organizacin que producen bienes y
servicios.
Los administradores de operaciones no trabajan solamente en empresas productoras de bienes, tambin lo hacen en
industrias de servicio. En el caso de las industrias de servicio privadas, se emplean gerentes de operaciones en hoteles,
restaurantes, aerolneas, bancos y tiendas al menudeo. En todas estas empresas, los administradores de operaciones, en
forma muy parecida a sus contrapartes de las empresas que producen bienes, son responsables del suministro de
servicios.
Conjunto de Caractersticas de las Operaciones Manufactureras y de las de Servicio

En qu se diferencian las operaciones de servicios de las operaciones de manufactura?
RECURSOS
ADMINSTRACION DE OPERACIONES
ADMINSTRACION DE LA PRODUCCION
DE BIENES FISICOS
OBJETIVOS
ADMINSTRACION DE LA PRODUCCION
DE SERVICIOS
Mas semejante a una organizacin manufacturera
Mas semejante a una organizacin de servicios
Producto fsico, durable

La produccin se puede inventariar(producidos, almacenados y
transportados)
El servicio es intangible, perecedero(ideas, conceptos o informacin)

La produccin no se puede inventariar (los servicios no pueden ser
producidos de antemano, ni ser transportados, pero si los
productores)
En la mayor parte de los casos se necesita un contacto
directo(clientes son insumos y participan activamente en el proceso)
Tiempo de respuesta corto(los clientes de servicio suelen llegar en el
momento en que les place)
Mercados locales (las organizaciones de servicios tienen que ubicarse
relativamente cerca de su clientela). El servicio no se puede exportar
Instalaciones pequeas
Intensivo en trabajo
No es fcil medir la calidad(porque son productos intangibles y por
haber preferencias individuales influyen en las evaluaciones de la
calidad de servicio)
En general la propiedad no se transfiere
La reventa no es posible
El producto no existe antes de la compra
La produccin y el consumo son simultneos
La produccin y el consumo deben darse en el mismo lugar
El comprador interviene directamente en el proceso de produccin y
puede realmente encargarse de parte de la produccin
Poco contacto con el cliente(Clientes tienen un contacto escaso o

indirecto con el sistema de produccin)
Tiempo de respuesta largo(las fabricas disponen generalmente de
varios das o semanas para satisfacer la demanda del cliente)
Mercados regionales, nacionales o internacionales. El producto se
puede exportar
Instalaciones grandes
Intensivo en capital(inversin de capital ms cuantiosa)
Calidad fcil de medir
La propiedad se transfiere en el momento de la compra

El producto se puede revender
El producto se puede demostrar antes de la compra
La produccin precede al consumo
La produccin y el consumo pueden separase espacialmente
El vendedor produce
El negocio se organiza por funciones, donde las ventas y la

produccin estn separadas. Las excepciones son los servicios de
comunicaciones y de electricidad
Las funciones de ventas y produccin no se pueden separar
Los bienes son tangibles, mientras que los servicios son intangibles. Los bienes se consumen, pero los
servicios se viven.
Los clientes participan en muchos procesos, actividades y transacciones de servicio. Para dar inicio
muchos servicios requieren que el cliente est presente ya sea fsicamente, por telfono o en lnea. Un
encuentro de servicio es una interaccin entre el cliente y el proveedor del servicio. Los encuentros de
servicio consisten en uno o ms momentos de verdad,
Momentos de verdad: Los constituyen cualesquiera episodios, transacciones o experiencias en las que el
cliente entra en contacto con algn aspecto del sistema de prestacin, as sean remotos, con lo que hay una
oportunidad de formar una impresin.
20

Es ms difcil predecir la demanda de servicios que la de bienes. Las tasas de llegada de los clientes y los
patrones de demanda para sistemas de suministro de servicios tales como bancos, aerolneas, supermercados,
centros de atencin telefnica y tribunales, son muy difciles de pronosticar
Los servicios no se pueden almacenar como inventario fsico. Para sistemas de prestacin de servicios, la
disponibilidad depende de la capacidad del sistema. Por ejemplo, un hospital debe tener un abasto adecuado de
camas con el propsito de satisfacer la demanda de pacientes no prevista y un equipo flotante de enfermeras
para cuando sta aumente demasiado. La combinacin de salida no almacenables y demanda dependiente del
tiempo ocasiona que los servicios sean mercancas perecederas en su mayor parte. Una vez pasados, un asiento
de avin, una habitacin de hotel o una hora del tiempo de un abogado no hay forma de recuperar el ingreso
perdido.
Las habilidades para administrar servicios son cruciales para un encuentro de servicio exitoso. Los
proveedores de servicios tienen un efecto significativo en el valor percibido del servicio en la visin del
cliente. Los encuentros de servicio no solo requieren operaciones correctas sino tambin buenas aptitudes de
comportamiento humano y marketing.
La administracin de servicio integra las funciones de marketing, recursos humanos y operaciones para
planear, elaborar y proporcionar bienes y servicios, as como sus encuentros de servicio asociados. Los
proveedores de servicio deben tener habilidades para administrar servicios, como conocimiento y experiencia
tcnica (operaciones), venta cruzada de productos y servicios diferentes (marketing) y capacidad para tener
buenas interacciones humanas (recursos humanos)
Es comn que se necesite que las instalaciones de servicio estn cerca del cliente. Cuando los clientes
deban interactuar fsicamente con una instalacin de servicio, por ejemplo oficinas, hoteles y sucursales
bancarias, stas deben ubicarse de manera conveniente. En cambio, una instalacin de manufactura puede
localizarse en el otro lado del mundo siempre que los bienes se entreguen a los clientes de manera oportuna.
En la actual era de Internet, con sus tecnologas de servicios en evolucin, cerca no significa la misma
ubicacin; muchos servicios estn slo a unos cuantos clics del mouse de la computadora.
Las patentes no protegen los servicios: Patentar un bien fsico o cdigo de software protege de los
competidores. La naturaleza intangible del servicio hace ms difcil impedir que stos copien un concepto de
negocio, distribucin de planta o diseo de un encuentro de servicio.
El Desarrollo de la Administracin de Operaciones

Data de la revolucin industrial, que empez hacia 1770, con los siguientes desarrollos importantes:
El concepto de la divisin del trabajo, generado por Adam Smith
La mquina de vapor, inventada por James Watt
El concepto de partes intercambiables, desarrollado por Eli Whitney
Adam Smith, sealo que donde los trabajadores estn organizados para producir grandes cantidades de un artculo,
el trabajo requerido debera ser dividido en tareas pequeas. Crea que esta divisin del trabajo producira varios
beneficios:
Los trabajadores que continuamente realizarn la misma tarea, adquiran mayor habilidad en esa tarea
Se ahorrara el tiempo que normalmente se pierde al cambiar de una tarea a otra
El incremento en la concentracin del obrero en la misma tarea, frecuentemente llevara al desarrollo de
herramientas especiales y tcnicas para una realizacin ms fcil o ms rpida de esa tarea.
En 1878, Frederick Winslow Taylor, conocido como padre de la administracin cientfica, Se basa en el concepto de
que se puede utilizar el mtodo cientfico para estudiar el trabajo o las operaciones del negocio. Crea que en un
negocio, la eficiencia mejorara:
Observacin de los mtodos de trabajo actuales. Utilizar a los administradores como planificadores del trabajo al
reunir el conocimiento tradicional acerca de ste, reducindolo a procedimientos estandarizados para los
trabajadores.
Desarrollo de un mtodo, mejorado a travs de la medicin y anlisis cientfico, seleccin, capacitacin de los
trabajadores en el nuevo mtodo y retroalimentacin constante y administracin del proceso de trabajo.
Luchar por la cooperacin entre la administracin y los trabajadores, para obtener simultneamente la mxima
produccin y altos salarios para los trabajadores.
- Dividir el trabajo entre la administracin y los trabajadores de modo que cada uno se desarrolle en lo que sea ms
eficiente.
Taylor describi su nueva filosofa de la administracin en el libro The Principles of Scientific Management,
publicado en 1911. Este suceso, ms que cualquier otro, puede ser considerado como el inicio del campo de la
administracin de operaciones.
La Teora de Sistemas, la investigacin de operaciones y la computadora surgieron en la dcada de 1950 y todas
impulsaron al campo de la administracin de operaciones.
Teora de sistemas: Destaco las interrelaciones existentes en los problemas de las operaciones.
La investigacin de operaciones: Utilizo un enfoque de decisin por mtodos cuantitativos para los problemas del
rea de operaciones.
21

La computadora: permiti el desarrollo rpido y barato de la informacin gerencial, dando apoyo a las diferentes
funciones en los negocios, tales como pago de nminas y sent las bases para la automatizacin.
Con toda la atencin dedicada a la administracin de fbricas, ya para 1950 esta rea especial de la administracin
se conoca como:
Administracin de la manufactura
Administracin industrial
Administracin de la fabrica
A finales de la dcada de 1950, los estudiantes e investigadores en el campo empezaron generalizar los problemas y
tcnicas de la administracin de la fabricacin hacia otras organizaciones productivas, tales como plantas procesadoras
de petrleo y productos qumicos y comerciantes al mayoreo y el nombre se convirti en: Administracin de la
produccin.
Al final de la dcada de 1960 el campo se expandi ms, esta vez hacia el sector servicios de la economa, de all se
denomina: Administracin de operaciones.
En la historia reciente, los servicios han crecido continuamente y ahora representan ms de la mitad de los gastos de
consumo personal.
PRODUCCION Y PRODUCTIVIDAD
Proceso de Produccin: Es el conjunto de procedimientos, destinados a transformar una materia prima en producto
terminado. En otras palabras es el mtodo de en el que la materia prima pasa a travs de un nmero de operaciones
sucesivas en forma continua, hasta lograr su transformacin en articulo acabado.
Prcticamente un proceso productivo se identifica con una lnea o red de produccin, formada por un nmero dado de
estaciones de trabajo, y un tiempo predeterminado en cada una de ellas. As:
Produccin: La produccin representa la cantidad de artculos fabricados en un periodo de tiempo determinado.

=
Produccin =
dnde:
Tiempo base: Puede ser una hora, 1 da, 1 semana, 1 ao, etc.
Velocidad de produccin: Representa el cuello de botella de la lnea productiva y prcticamente viene hacer la
estacin de trabajo que ms tiempo se demora. Se le llama tambin tiempo de ciclo. Es el tiempo que se demora para la
salida de un producto.
Ejemplo en la siguiente lnea de produccin:
M. P
P. T
E
E4
E5
Calcular la produccin en 1 hora, da, semana y un ao.

a.
Produccin = Tbase/c;
c = 6 min., Tbase = 60 min.
Produccin(hora)= 60/6 = 10 unidades/hora
b.
Produccin(da) =
c.
d.
unidades /da
Produccin (semana) = Tbase = 5 das; Produccin = 80 unidades/da x 5 das /semana = 400 unidades /semana
Produccin (1ao): Tbase: 26 das/mes x 10 meses/ao = 260 das /ao: Produccin = 80 unidades/da x 260
da/ao = 20800 unidades/ao
= 80 unidades/da; o tambin 10 unidades/hora x 8 horas/da = 80
22

La Productividad
Para crear bienes y servicios se necesita transformar los recursos en bienes y servicios. Cuanto ms eficientes
hagamos la transformacin, ms productivos seremos y mayor ser el valor agregado a los bienes y servicios
entregados.
En el proceso productivo es necesario medir el rendimiento de los factores empleados de que depende la
produccin, esta medida de la produccin se denomina productividad.
El mejoramiento de la productividad es el motor que est detrs del progreso econmico y de las utilidades de
la corporacin. La productividad tambin es esencial para incrementar los salarios y el ingreso personal. Un pas que no
mejora su productividad pronto reducir su estndar de vida.
La productividad implica la mejora del proceso productivo.
Definicin de Productividad: Productividad es el cociente que se obtiene de dividir la produccin por uno de los
factores de la produccin.
La productividad es la razn entre salidas (bienes y servicios) y una o ms entradas o insumos. De esta forma es posible
hablar de la productividad de capital, de mano de obra, de materia prima, etc.
La productividad es la relacin aritmtica entre la produccin obtenida en un periodo dado y la cantidad de recursos
utilizados para obtenerla
La productividad es el valor de los productos (bienes y servicios), dividido entre el valor de los recursos (salarios,
costo de equipo y similares) que se han usado como insumos.
En trminos cuantitativos, la produccin es la cantidad de productos que se produjeron, mientras que la productividad es
la razn entre la cantidad producida y los insumos utilizados.
Productividad =
Recurso= Mano de obra, materia prima, capital
Aumento de la Productividad y Nivel de Vida

Un aumento en la productividad implica una produccin ms econmica, con mayores beneficios; los cuales se
reparten entre los elementos productores y los consumidores, logrando de esta manera una elevacin continua en el
nivel de vida, es decir:
Los obreros: Al ganar ms y disponer de ms dinero, podrn gastar ms elevando su nivel de vida y ahorrar.
Las organizaciones: Al obtener mayores beneficios, podrn, aun reservndose mayores ganancias, bajar los
precios de los productos y mejorarn sus instalaciones, lo que har aumentar ms an la productividad.
Los consumidores: Al adquirir los productos a menor precio estn al alcance de mayor nmero de ellas,
aumentando el nivel medio de vida de la poblacin en general.
Esta mejora puede lograrse de dos formas: una reduccin en la entrada mientras la salida permanece constante. O bien,
el incremento en la salida mientras la entrada permanece constante. Ambas formas representan una mejora en la
productividad, resumiendo: La productividad aumenta cuando:
a.
Mayor productividad =
b.
Mayor productividad =
Donde el segundo cociente es el ms corriente.

El trabajo del administrador de operaciones es mejorar la razn entre salida e insumo, y mejorar la productividad
significa mejorar la eficiencia.
Ejemplo No 1: Si en una empresa siderrgica con una planilla de 100 obreros, se producen diariamente 1200 toneladas
de acero. Calcular la productividad respecto a la mano de obra.
Productividad =
= 12 TN /obreros x da
Este parmetro nos indica la eficiencia con que se emplea los recursos o factores productivos, y su vez permite conocer
los niveles de produccin en los que se consiguen un ptimo rendimiento de los mismos despus de una mejora. Si la
productividad se incrementa, la situacin es favorable y si la productividad decrece, la situacin es desfavorable.
Ejemplo No 2: Supngase que una compaa manufacturera de calculadoras electrnicas produce 10,000 calculadoras
empleando 50 personas que trabajan 8 horas diarias durante 25 das.
23

Produccin = 10,000 calculadoras.

Recursos empleados:
Trabajadores = 50; Horas de trabajo= 8; Das = 25
Productividad (del trabajo) =
Productividad = 1 calculadora por hombre por hora
Supngase que esta compaa aumenta su produccin a 12,000 calculadoras contratando 10 trabajadores ms en
consecuencia:
Productividad (del trabajo) =
= 1 Calculadora/Hombre-hora
De lo anterior se puede observar que la produccin de calculadoras aumento en un 20% pero la productividad del
trabajo no aumento, del ejemplo anterior se puede observar tambin que puede haber casos en los cuales la
productividad de la mano de obra disminuya aun cuando la produccin aumente; o en los que la productividad de la
mano de obra aumenta junto con la produccin. Es decir, un aumento en la produccin no necesariamente significa un
aumento en la productividad.
Ejemplo No 3: Calcule la productividad para las siguientes operaciones:
a. Tres empleados procesaron 600 plizas de seguros la semana pasada. Trabajaron 8 horas diarias, 5 das por
semana.
b. Un equipo de trabajadores fabrico 400 unidades de un producto, el cual es evaluado de acuerdo con su costo
normal de $ 10 cada una (antes de agregar otros gastos y la ganancia). El departamento de contabilidad
informo que, para ese trabajo, los costos reales fueron $ 400 por mano de obra, $ 1000 por materiales y $ 300
por gastos generales.
Solucin
a.
Productividad de la mano de obra =

=
b.
)(
= 5 plizas/hora
Productividad multifactorial =
(
=
)(
= 2.35
La comparacin de estas cifras con el rendimiento pretrito podra revelar oportunidades de mejora.
Ejemplo No 4: Dos compaas, Stator, Inc. Y Rotor Corporation, compiten en el mismo mercado. Stator utiliza 500
trabajadores y $ 1 milln en equipo para producir 1,500 mquinas al ao. Rotor utiliza 100 trabajadores y $ 5 millones
en equipo, para producir 1,200 mquinas al ao. Compare la productividad de cada empresa. Luego calcule y compare
la productividad de sus capitales. Por ltimo considere que todos los trabajadores ganan $ 20,000 al ao y calcule la
productividad de factores mltiples, mano de obra y capital para cada empresa.
Productividades:
Stator: 1500/500 = 3 mquinas/trabajador
Rotor: 1200/100 = 12 mquinas /trabajador (mucho ms alta)
Productividades de capital:
Stator: 1500/1000000 = 0.0015 mquinas/$
Rotor: 1200/5000000 = 0.00024 mquinas/$ (Mucho ms baja)
Productividad de factores mltiples:
Stator:
= 136.36 mquinas/$ milln = 0.00013636 mquinas / $
Rotor:
= 171.43 mquinas/ $ milln = 0.00017143 mquinas/ $ (Mejor)
Ejemplo No 5: La fbrica Vista Finamente fabrica prendas de vestir a la moda. En una semana especfica, los
empleados trabajaron 360 horas para producir un lote de 132 prendas, 52 de las cuales resultaron segundas (se les
lama as cuando tienen defectos). Las segundas se vendern a $ 90 cada una en la tienda de ventas de fbrica de Vista
Finamente. Las 80 prendas restantes sern vendidas a distribuidores minoristas al precio de $ 200 cada una. Cul es la
razn de productividad del trabajo?
Solucin
Valor del producto = (52 defectuosas x $ 90/defectuosa)+ (80 prendas x $ 200/prenda) = $ 20680
Horas de trabajo del insumo = 360 horas
24

Productividad del trabajo = Producto/Insumo = $ 20680/360 horas = $ 57.44 en ventas / hora

Ejemplo No 6: Luis, presidente y productor de una compaa que fabrica cajas de madera para manzanas que vende a
los agricultores, ha sido capaz, con su equipo actual, de producir 240 cajas por cada 100 troncos. En la actualidad,
compra 100 troncos al da y cada tronco requiere 3 horas de mano de obra para procesarse. Carlos considera que puede
contratar a un comprador profesional que pueda adquirir troncos de mejor calidad por el mismo precio. En ese caso, l
puede aumentar la produccin a 260 cajas con 100 troncos. Sus horas de mano de obra aumentaran 8 horas por da.
Cul ser el impacto en la productividad (medida en cajas por hora de trabajo) si contrata al comprador?
Solucin:
a.
Productividad laboral actual =
b.
Productividad laboral con el comprador = =
= 0.80 cajas por hora-trabajo
= 0.844 cajas por hora-trabajo
Empleando la productividad actual (0.80 de la parte a como base, el incremento ser de 5.5% (0.844/0.80 =
1.055, o bien 5.5% de incremento)
El uso de un solo recurso de entrada para medir la productividad, como se muestra, se denomina productividad de un
solo factor. No obstante, un panorama ms amplio de la productividad es la productividad de mltiples factores, la
cual incluye todos los insumos o entradas (por ejemplo, mano de obra, material, energa, capital). La productividad de
mltiples factores tambin se conoce como productividad de factor total. La productividad de mltiples factores se
calcula combinando las unidades de entrada, como se muestra a continuacin:
Productividad =
Para simplificar el clculo de la productividad de mltiples factores, las entradas individuales (el denominador) pueden
expresarse en dlares o soles y sumarse como se muestra en el siguiente ejemplo:
Una compaa de portadas cuenta con un equipo de 4 personas, cada una trabaja 8 horas al da (con un costo de
planillas de 640 soles/da) y los gastos generales son 400 soles diarios. Diariamente la compaa procesa y cierra ocho
portadas. La compaa compr recientemente un sistema computarizado de bsqueda que har posible el procesamiento
de 14 portadas por da. Aun cuando el personal, sus horas de trabajo y los salarios sern los mismos, los gastos
generales son ahora 800 soles diarios.
Productividad laboral con el antiguo sistema =
= 0.25 portadas por hora-trabajo
Productividad laboral con el nuevo sistema =
= 0.4375 portadas por hora-trabajo
Productividad de mltiples factores con el antiguo sistema =
= 0.0077 portadas por sol
Productividad de mltiples factores con el nuevo sistema =
= 0.0097 portadas por sol
La productividad laboral aumento de 0.25 a 0.4375. El cambio es 0.4375/0.25 = 1.75, o 75% de incremento en la
produccin laboral. La productividad de mltiples factores se increment de 0.0077 a 0.0097. Este cambio es
0.0097/0.0077 = 1.259, o 25.9% de incremento en la productividad de mltiples factores.
Ejemplo No 7: Luis ha decidido observar su productividad desde la perspectiva de mltiples factores (productividad de
factor total) (vea el ejemplo No 6). Para ello, determin el uso de su mano de obra, capital, energa y material, y decidi
emplear dlares como comn denominador. Sus horas totales de trabajo actuales son 300 por da y aumentarn a 308
por da. Sus costos de capital y energa permanecen constantes en 350 dlares y 150 dlares al da respectivamente. El
costo de materiales por los 100 troncos por da es 1000 dlares y permanecer igual. Debido a que paga un promedio de
10 dlares por hora (con mrgenes), Luis determina el incremento de su productividad de la siguiente manera:
Solucin
Sistema actual
Sistema con el comprador profesional
Mano de obra : 300 h * $ 10 = $ 3000
308 h * $ 10 = $ 3080
Material : 100 troncos/da* $ 10 = $ 1000
1000
Capital
:
350
350
Energa :
150
150
Costo total
:
$ 4500
$ 4580
Productividad de mltiples factores del sistema actual =
= 0.0533 cajas/dlar
25

Productividad de mltiples factores del sistema propuesto =
= 0.0568 cajas/dlar
Con la productividad actual (0.0533) como base, el incremento ser 6.56%. Es decir, 0.0568/0.0533 = 1.0656, o 6.56%
de incremento.
El uso de las medidas de productividad ayuda a los administradores a determinar qu tan bien operan. Las medidas de
productividad de mltiples factores dan mejor informacin de los intercambios entre factores.
Variables de la productividad: Los tres factores cruciales para mejorar la productividad son: mano de obra, capital y
la ciencia de la administracin o ingeniera.
Mano de obra, que contribuye en casi 10 % del incremento anual
Capital, el cual contribuye en casi 38 % del incremento anual
Administracin de Operaciones, que contribuye alrededor de 52 % del incremento anual
o Mano de obra: Es el resultado de una fuerza laboral ms sana, ms alimentada, mejor educada (mejorar las
habilidades de la mano de obra en el marco de la rpida expansin de la tecnologa y el conocimiento), mejor
fomentada y ms motivada.
o Capital: Es el resultado de las mejoras en edificios, mquinas y herramientas. Es muy importante el empleo
efectivo del capital contra el capital adicional. La inflacin y los impuestos elevan el costo de capital, haciendo
que las inversiones de capital sean cada vez ms costosas. Cuando ocurre un descenso en el capital invertido
por empleado, podemos esperar una cada de la productividad.
o Administracin de Operaciones: Es el resultado de la aplicacin de la mejor tecnologa y conocimientos
disponibles. La administracin es responsable de asegurar que la mano de obra y el capital se usen de manera
efectiva para aumentar la productividad. Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicacin de la tecnologa
y la utilizacin del conocimiento. Los administradores son responsables de ms de la mitad del incremento
anual de la productividad. Incluye las mejoras realizadas mediante la aplicacin de la tecnologa y la
utilizacin del conocimiento.
La aplicacin de la tecnologa y la utilizacin de nuevos conocimientos precisa capacitacin y educacin. La
sociedad tecnolgica actual requiere capacitacin, educacin y conocimiento. En consecuencia, tambin se les
conoce como sociedades del conocimiento. Las sociedades del conocimiento son aquellas en que gran parte
de la fuerza laboral ha pasado del trabajo manual a tareas tcnicas y de procesamiento de informacin que
requieren educacin y conocimientos. Los administradores de operaciones se aseguran de que la tecnologa, la
educacin y los conocimientos se empleen de manera efectiva.
Estos tres factores son decisivos para incrementar la productividad. Representan las grandes reas en que los
administradores de operaciones pueden actuar para mejorar la productividad.
El trabajo del Administrador de Operaciones es llevar adelante estrategias que incrementen permanentemente la
PRODUCTIVIDAD del sistema de transformacin y proporcione ventajas competitivas a la Organizacin frente a sus
competidores.
EFICIENCIA FISICA Y EFICIENCIA ECONOMICA
En el ambiente econmico y productivo, la productividad slo constituye una parte de la funcin productiva, luego se
hace necesario de otros parmetros para controlar la produccin: La eficiencia fsica y econmica.
a.
Eficiencia fsica: Es la relacin aritmtica entre la cantidad de materia prima existente en la produccin obtenida
total y la cantidad de materia prima o insumos empleados.
Eficiencia fsica Ef =
En el mundo fsico la materia prima empleada de salida, es decir la cantidad de materia prima como producto
terminado; es menor que la materia prima de entrada, sea la materia prima bruta. Por lo tanto la eficiencia fsica es
menor o igual a uno; Ef 1
Ejemplo No 8: Una empresa que fabrica tornillos produce 20 unidades con un peso total de 95 Kg. Para lo cual se
emplea 100 Kg. De fierro en varillas. Calcular la eficiencia fsica.
Ef =
= 0.95
Esto nos dice que por cada 100 Kg. De fierro usado, su aprovechamiento til es de 95 Kg., luego la prdida es de 5
Kg. De materia prima, ya sea como producto defectuoso o como desecho en el proceso.
26

b.
c.
Eficiencia econmica: Es la relacin aritmtica entre el total de ingresos o ventas, y el total de egresos o
inversiones de dicha venta.
(
)
Ec =
(
)
La eficiencia econmica debe ser mayor que la unidad para que se pueda obtener beneficios. Ec 1
Ejemplo No 9: En la empresa de tornillos anterior, si el Kg de varilla se compra a S/ 5 y el Kg. De tornillos se
vende a S/ 7, hallar la eficiencia econmica.
Venta = 95 Kg de tornillos x 7 Soles/Kg = 665
Costos = 100 Kg de varilla x 5 soles /Kg = 500
Luego Ec = Ventas/Costos = 665/500 = 1.33
Este resultado nos indica que por cada sol de inversin se obtiene un beneficio de 0.33 soles
Ejemplo No 10: Una fbrica produce 7000 uniformes con un costo total de con un costo total de S/ 105000 para la
confeccin de cada uniforme se necesita 2.80 metros de tela Dacron. En el almacn de materia prima se entreg
21000 metros de dicha tela y los uniformes se vendieron en S/. 180000: Determnese la eficiencia fsica y
econmica en dicha produccin, asimismo hallar la productividad respecto a materia prima y capital empleados.
Solucin:
Eficiencia fsica Ef =
Salida til = 7000 uniformes x 2.80 mts./uniforme = 19600 mts.
Entrada de M. P. = 21000 mts. de tela
Ef =
= 0.93
Eficiencia econmica Ec =
ProductividadMP =
ProductividadK =
= 1.71
= 0.333 uniformes/metro
= 0.0667 uniformes/soles
Ejemplo No 11: Una fbrica, para producir hilo nylon, utiliza como materia prima lactona basit en escamas, la cual
tiene un costo por tonelada de S/. 12500. La produccin que incluye adicionar acido, colorante y un proceso a travs de
diversas maquinas, tiene un costo por tonelada de S/. 17500 (este costo incluye mano de obra, depreciacin y otros
gastos). Se emplea 990 Kg de hilo y el precio de venta es a razn de S/. 45000 tonelada. Determinar la eficiencia fsica
y la econmica.
Solucin:
a. Calculo de Ef:
Salida til de M.P.= 990 kg
Entrada bruta de M.P. = 1 Tm = 1000 kg
Ef =
* 100 = 99%
b. Calculo de Ee
Ee =
Ingresos (ventas) = S/. 45000
Costos: Materia prima
= S/. 12500
Otros gastos
= S/. 17500
Total costos
= S/. 30000
Ee =
* 100 = 150%
Es decir, por cada sol se obtiene un beneficio de S/. 0.50
Ejemplo No 12: Una fbrica de juguetes, produce un lote de 50000 unidades de un juguete de plstico con un peso total
de 500 kg. El almacn de materia prima entrego 520 kg de polietileno para dicha fabricacin, que tiene un costo de S/.
22.00 el kg. Los costos del proceso es de S/. 18.56, cada juguete se vende a S/. 1.50, determine:
a. Eficiencia fsica
b. Eficiencia econmica
27

c. Dos indicadores de productividad

Solucin
a. Eficiencia fsica:
Salida til
= 500 kg
Entrada de M.P = 520 kg
Ef =
b.
= 0.96
Eficiencia econmica:
Ventas = 50000 und*1.50 soles/und
Costos = 520 kg de polietileno * 22 soles/kg
Otros gastos = S/. 18560 Total costos
= 75000
= S/. 11440
= S/. 30000
c. Productividad:
ProductividadMP =
= 96.15 unid/kg
ProductividadK =
= 1.666 und/sol
Problema No 13: Se desea imprimir 1000 juegos de material didctico.

Cada juego contiene 80 hojas, para lo cual se necesita lo siguiente:
- 90000 hojas de papel bond tamao carta de 36 kg a 30 soles el millar
- 80 hojas de diploma (cartulina) a 3 soles cada una
- Costos de la copia del diploma a 1 sol
- Materiales usados para la impresin (90000 hojas) a 0.020 por hoja
- Costo por formar y engrampar a 0.20 c/juego
- Precio de venta por juego 10 soles
Determinar:
a. Eficiencia fsica
b. Eficiencia econmica
c. Dos indicadores de productividad
Solucin
a. Eficiencia fsica: Salida til = 1000 jgs* 80 hjs/jgo = 80000 hojas
Entrada = 90000 hojas
Ef =
= 0.889
b.
Eficiencia econmica:
Ventas
1000 jgs * 10 Soles/jgs
= S/. 10000
Gastos
90000 hojas de papel a S/. 30 por millar
80 hojas de diploma a S/. 3 c/u
Costo de copias de diplomas a S/. 1 c/u
Costo de impresin S/. 0.020 cada/hoja
Costo por formar y engrampar los 100 jgs a 0.20 c/juego
Total gastos
= S/. 2700
= S/. 240
= S/. 80
= S/. 1800
= S/. 200
= S/. 5020
Ef =
= 1.99
c. Productividad (suponemos un mes de produccin)

ProductividadMP =
ProductividadK =
= 0.011 jgs/mes*hoja
= 0.19 jgs/mes*soles
28

MEJORAS EN LA UTILIZACIN DE LOS FACTORES PRODUCTIVOS

- Las condiciones de trabajo: Esta perfectamente comprobado la gran influencia que ejercen en la productividad
las condiciones de trabajo. Luego es responsabilidad del diseador del centro de cmputo, presentar condiciones de
trabajo que sean buenas, seguras y cmodas. El que el empleado se encuentre en un ambiente grato, en condiciones
higinicas, sin experimentar fri ni calor, con una iluminacin adecuada y con el menor ruido posible: disminuye su
fatiga y adems al no distraer su atencin molestias personales, puede concentrarse mejor en su trabajo y realizarlo
mejor.
He aqu algunas consideraciones para mejorar las condiciones de trabajo, hacia una mejor productividad:
o Mejorar la ventilacin
o Calefaccin y acondicionamiento de aire
o Mejorar el alumbrado
o Buen acondicionamiento cromtico
o Evitar ruidos y vibraciones
o Msica ambiental
-
Ventilacin: La ventilacin de una planta est en funcin directa de la naturaleza de la produccin. Se ha

comprobado que las necesidades de oxgeno para la respiracin pulmonar aumentan casi proporcionalmente a la
intensidad de trabajo. Debido a esto se debe dotar a los talleres industriales y centros de cmputo del aire puro
necesario, no solo para la adecuada respiracin del empleado, sino tambin para renovacin peridica de la
atmsferas del centro de cmputo, viciada con los productos procedentes de la transpiracin cutnea y pulmonar, y
en muchos casos con gases y polvo, procedentes de las operaciones que se realizan en el local. Si en el local se
producen gases, humos, polvos, se debe ventilar el ambiente con aspiradores o extractores de aire, pues se ha
comprobado que estos causan fatiga y desgastan la eficiencia fsica del trabajador, llegando a crear verdadera
tensin mental.
Calefaccin: La ventilacin va muy ligada a las condiciones de temperatura que debe existir en la estacin de
trabajo. Si la planta est en regiones fras, es necesario que cuente con sistemas de calefaccin
La calefaccin mejora el ambiente de trabajo, elimina el fri, reduce las bajas por enfermedad y mantiene el
rendimiento de trabajo en las condiciones ptimas, compensando con creces las ventajas obtenidas, al gasto que
ocasione su adquisicin e instalacin. La temperatura ms adecuada para el trabajo es de 18 C. A medida que la
temperatura se aleja de la indicada, disminuye el rendimiento en el trabajo.
Acondicionamiento de aire: Constituye el mejor procedimiento para lograr el ambiente atmosfrico ideal para el
trabajo.
De esta manera conseguiremos dejar el ambiente de trabajo a la temperatura y humedad ptimo para este trabajo,
naciendo de su combinacin las denominadas zonas de confort.
Por medio de estas instalaciones de acondicionamiento de aire, no solo se consigue calentar los ambientes en
invierno y refrigerarlos en verano, dando la humedad conveniente en cada caso, sino que adems se filtra y limpia el
aire de impurezas e incluso olores.
Naturalmente que el acondicionamiento de aire resulta caro y se aplica industrialmente a las salas de control de
aparatos de medida, salas de aparatos de anlisis, centros de cmputo, etc.
Iluminacin. Las condiciones de la visin son aspectos importantes del ambiente de trabajo, y una buena
iluminacin contribuye a procurar un ambiente grato y estimulante para el trabajo. Si evitamos que el trabajador
tenga que forzar la vista, se disminuye los errores en el ingreso de datos.
El sistema de iluminacin debe ser apropiado para evitar reflejos en las pantallas, falta de luz en
determinados puntos, y se evitar la incidencia directa del sol sobre los equipos.
a. Iluminacin natural: Es la ms ventajosa y requiere que el centro de cmputo, tenga ventanas y techos
adecuados. Los alfizares de las ventanas deben estar a una altura mnima de 80 cm. Sobre el suelo.
Cuando ms amplias sean estas, mejor se aprovechara la luz solar.
Los techos son de diferentes modelos, Los techos pueden ser: Planos, dientes de sierra, a dos aguas o
cubierto a la molinera.
b. Iluminacin artificial: El sistema ms econmico de iluminacin artificial, se logra con lmparas
fluorescentes. La intensidad debe ser adecuada y suficiente, para logrear un buen rendimiento en el trabajo
y una disminucin de la fatiga y errores.
c.
Iluminacin artificial pura: Generalmente la iluminacin de un ambiente se realiza por la combinacin

de la luz solar y artificial. En este caso, slo se usa luz artificial, y el ambiente carece de ventanas. Segn
sus defensores, esta forma de iluminar tiene sus ventajas:
29

o
o
o
o
-
La construccin del ambiente es mucho ms fcil y econmica, y permite mantener una iluminacin
constante durante todo el da.
Debido a que el ambiente queda aislado del exterior, ste no influye en el nimo del trabajador.
Los estndares de produccin y rendimiento se cumplen con mayor regularidad, debido que el trabajador se
concentra mejor en su trabajo.
La iluminacin es artificial y uniforme, lo que no se consigue con la iluminacin natural.
Acondicionamiento cromtico: Los colores son de vital importancia dentro de un ambiente de trabajo. Se ha
comprobado experimentalmente, que los colores producen diferentes efectos en las operaciones, luego una inversin
mnima genera en muchos casos resultados favorables. El resultado de varios experimentos es el siguiente:
o El color amarillo o blanco humo, permite una mayor actividad y eficiencia, luego es la ms recomendable.
o El color verde disminuye la actividad, pero el trabajo se resuelve ms rpido y con menos preguntas.
o El azul disminuye la actividad y da la sensacin de fri, pese a no haber variado la temperatura.
o El violeta produce una apata acusadsima.
o El color anaranjado eleva la actividad, pero da la sensacin de calor sin que exista.
o El rojo, altera los nervios y origina discusiones entre los operarios.
Tratamiento acstico. Los ruidos excesivos y vibraciones, as como los montonos, fatigan al trabajador, lo
excitan emocionalmente, produciendo inquietud y dificultando el trabajo.
Los ruidos estridentes afectan al odo y pueden producir sorderas progresivas. Se ha probado que los ruidos intensos
aceleran el pulso, elevando la presin arterial y puede llegar alterar el ritmo cardiaco. Generalmente es muy difcil
controlar el ruido.
Los equipos ruidosos como las impresoras con impacto, equipos de aire acondicionado o equipos sujetos a una gran
vibracin, deben estar en zonas donde tanto el ruido como la vibracin se encuentren amortiguados.
Seguridad fsica del local. Se estudiar el sistema contra incendios, teniendo en cuenta que los materiales sean
incombustibles (pintura de las paredes, suelo, techo, mesas, estanteras, etc.). Tambin se estudiar la proteccin
contra inundaciones y otros peligros fsicos que puedan afectar a la instalacin, rutas de evacuacin, extinguidores.
Msica en el centro de produccin: La msica tiene por finalidad disminuir la fatiga y el aburrimiento en el
trabajo, cuando estos se presentan. Se recomienda efectuar emisiones de 15-20 minutos, en los momentos en los que
disminuye el rendimiento de los trabajadores, que suele coincidir con la mitad de la media jornada, de la maana y
de la tarde.
La msica puede sujetarse a lo siguiente:
o Debe ser del tipo de fondo, melodiosa y poco complicada, de ritmo uniforme para no distraer a los
trabajadores.
o Debe emitirse a horas distintas, con duraciones de 15-20 minutos, debiendo modificarse los programas
cada cierto tiempo
o Los trabajadores deben saber que la msica se instala para mejorar el ambiente de trabajo.
30

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