Criando

equipes
altamente
produtivas
Em busca de uma gesto
de alto impacto

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sumrio
1 | Introduo
Misses & Meios
2|

Como organizar sua equipe

Uma equipe unida e criativa
Equipe multidisciplinar e participativa
Pessoas diferentes produzem resultados
mais eficientes

Pilhas de tarefas e priorizao

Ciclo PDCA (plan, do, check and act)
A tecnologia da gesto

5|

Um gestor que lidera

Lder da antiga gerao x Lder da nova gerao
Mas eu sou chefe ou lder?
O lder de 2030

3 | Como organizar os fluxos

de trabalho
Coloque tudo no papel
Aloque recursos
Priorize

6 | Motivao e recompensa
14 princpios de Deming
Dicas para manter um ambiente de trabalho
motivador
Como recompensar os melhores exemplos

4 | Mtodos de produtividade
consagrados
Getting Things Done (GTD)
O mtodo Eisenhower

7 | Concluso
Cada experincia, uma deciso

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1 | introduO
Misses & Meios
Em 1996, tive uma conversa de corredor na
faculdade que mudou a minha vida. Eu tinha
entrado no curso de Administrao de Empresas
na FGV em So Paulo e um amigo perguntou por
que voc escolheu administrao?.
Enquanto eu pensava em algo para disfarar minha
indeciso at o ltimo minuto antes do vestibular, ele
mesmo respondeu eu acho que no tem nada que
influencia mais diretamente a vida das pessoas do que
dar a elas uma misso e os meios para realiz-la.
Forte isso.
Dessa semente de inquietude plantada sem inteno
alguma, nasceu um interesse verdadeiro por gesto
de empresas, que fez com que eu seguisse a carreira
de consultor por vrios anos. Depois, passei mais de

quinze anos fazendo parte da gesto de empresas

em rpido crescimento. E, mais recentemente, ainda
como gestor, passei a oferecer ao mercado um
software de Gesto de Equipes, o Runrun.it.
Neste ebook, ns do Runrun.it e da Endeavor
compartilhamos algumas das ideias sobre gesto de
equipes que mais nos instigam intelectualmente e
que tm mais chance de produzir resultados reais na
sua empresa.
Esperamos que este material possa ajud-lo a criar
um ambiente produtivo e tico para que voc realize, e
ajude outros a realizar, todo o seu potencial profissional.
Boa leitura e bom trabalho!
Antonio Carlos Soares, CEO e co-fundador
do Runrun.it, em parceria com a Endeavor

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Como organizar
sua equipe
Idalberto Chiavenato, autor
de mais de 30 livros de
administrao e RH, faz um
comparativo sobre as pessoas
vistas como recursos dentro
das empresas, e aquelas vistas
como parceiros. Num modelo
de gesto moderno, a empresa
no encarada mais como uma
simples provedora de salrio,
ela entra com compensaes
que contribuem para a
evoluo profissional de seus
colaboradores.

Para ele, quando as pessoas

so apenas recursos, elas
tm cargos isolados, horrio
fixo, subordinao ao chefe,
dependncia da chefia, alienao
prpria gesto e so executoras
de tarefas. Quando so vistas
como parceiras, elas so
agrupadas em equipes, tm metas
negociadas e compartilhadas,
comprometem-se com a misso
e viso da empresa, trocam
dependncia entre si e so vistas
como inteligncia em talento.
E ento, que tipo de equipe
voc deseja ter?

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2 | como organizar sua equipe

Uma equipe unida e criativa
Pessoas com bons princpios sero sempre
funcionrios mais confiveis. Segundo Jack
Welch, que foi presidente da GE por 20 anos,
pessoas com integridade dizem a verdade
e mantm sua palavra. Elas assumem a
responsabilidade por suas aes, admitem
erros e os consertam. Para contratar
um funcionrio, ele tambm avaliava sua
inteligncia e maturidade, a energia positiva
e as habilidades de energizar os demais,
de executar e decidir. Para ele, prefervel
treinar um funcionrio com bons princpios
e pssimo desempenho do que ficar com
aquele que tem timo desempenho, mas
nenhuma integridade.

Estudos tambm indicam que preciso um

equilbrio entre extrovertidos e introvertidos
para existir maior colaborao na equipe. Na
maioria das vezes, quem ouve mais pensa
mais ao tomar uma deciso importante. Por
outro lado, os extrovertidos expressam suas
habilidades mais facilmente o que pode
incentivar os demais. Da mesma forma,
equipes mistas de homens e mulheres
tm um equilbrio e um esprito de
colaborao maiores do que aquelas em que
h presena macia de um ou outro gnero.

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2 | como organizar sua equipe

Equipe multidisciplinar e participativa
Na Vagas, empresa brasileira de tecnologia
baseada em um modelo de gesto de
pessoas totalmente horizontal, no existe um
organograma, mas dois eixos de produo:
as reas funcionais (tradicionais) e os
comits (projetos que envolvem pessoas de
muitas reas). O que vem acontecendo
que as equipes das reas funcionais esto
cada vez mais emprestadas a comits
e grupos de trabalho especficos. Ou seja,
esto trabalhando cada vez mais em equipes
multidisciplinares, oferecendo vrias vises
a um mesmo objetivo o que s tende a
enriquecer os produtos e servios da empresa.
O que acontece l no parece ser uma
exceo inovadora, mas uma tendncia
j detectada por especialistas. Tim

Kastelle, pesquisador e autor da Harvard

Business Review, fala que a hierarquia
superestimada, e uma forma velha de
gerenciar pessoas. Para ele, todo mundo
poderia ser chefe. Ele d exemplos de como
o WordPress e GitHub e outras empresas
de tecnologia conseguem se manter,
com sucesso, sob sistemas de gesto
descentralizados. E grandes indstrias,
como a WL Gore e a brasileira Semco.
Num ambiente de grandes transformaes
como o nosso, as hierarquias tendem
ao fim dando lugar comunicao mais
transparente. Ou seja, equipes com pessoas
que do opinies e tomam decises cada
vez menos dependentes de uma autoridade
personificada na figura do chefe.

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2 | como organizar sua equipe

Equipe multidisciplinar e participativa
Voc no precisa, no entanto, abolir os
cargos de mando de sua empresa para
sentir alguns benefcios experimentados
pela Vagas, WordPress ou Semco. Se voc
organizar sua companhia em equipes
pequenas e autnomas, voc ter
respostas mais rpidas, o que tornar
seus colaboradores muito mais produtivos.
Alm disso, quando se trabalha em grupos
menores, os valores organizacionais
so mais facilmente transmitidos e
compartilhados. Isso pode garantir a unio
da equipe em momentos difceis.
Peter Drucker, por exemplo, considerado o
pai da Administrao Moderna, contra
o fim da hierarquia. Para ele, a existncia
de uma autoridade final fundamental,

sobretudo em situaes de perigo a

hierarquia a nica esperana em tempos
de crise. Isso leva a crer que empresas
tradicionais tambm podem ser exemplos
de gesto de pessoas. Aqui no Brasil, a
Ambev se mira no modelo da meritocracia,
modelo de gesto em que cada funcionrio
recompensado de acordo com o seu prprio
mrito. Dessa maneira, valorizam-se os
talentos internos, alm de recompens-los.
Eles se sentem motivados e a empresa atinge
resultados mais slidos. Ali, a meritocracia
vai alm do bnus anual, com possibilidade
de ascenso profissional mais rpida que
a mdia do mercado. Dos colaboradores se
cobra transparncia, cooperao e tica na
obteno de resultados, alm de viso de
dono do negcio.

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2 | como organizar sua equipe

Pessoas diferentes produzem resultados
mais eficientes
Quando caminho todos os dias pelo
escritrio central da Williams-Sonoma na
orla de So Francisco, me impressiona a
variedade de exemplos de criatividade
que vejo por todos os lados. Numa rea
designers desenvolvem tecidos, pintam
mveis, ou torneiam cermicas. Em outra,
especialistas em marcas e produtos
analisam fotografias e revisam catlogos
e layout de websites de acordo com as
projees de vendas. E em outra, analistas
de dados diante de seus computadores
digerem nmeros, constroem modelos e
analisam relatrios.

Se a Williams-Sonoma tem um tempero

secreto, esse diferencial so essas
equipes que, trabalhando juntas
perfeitamente alinhadas, desenvolvem e
executam nossas prioridades estratgicas
e tticas. Nos meus 19 anos na empresa
e quatro anos como CEO, descobri que
as melhores solues surgem de uma
disposio para combinar arte e cincia,
ideias e dados e instinto e anlise.
O depoimento acima de Laura Alber, CEO da
Williams-Sonoma, e foi publicado na Harvard
Business Review. A executiva prova que,
quando h diversidade nas equipes, a chance
de sucesso muito maior. Eu mesmo vivi isso

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2 | como organizar sua equipe

Pessoas diferentes produzem resultados
mais eficientes
em algumas empresas que comandei. A alta gesto
da Aorta, por exemplo, era liderada por figuras muito
diferentes. Eu, consultor especialista em finanas
corporativas, trabalhava lado a lado de um msico,
um CTO autodidata com formao em publicidade,
um empreendedor visionrio que abriu a primeira
sorveteria fina no Brasil nos idos de 1992 (ramo hoje
explorado por marcas que vo de Baccio di Latte a
Hagen Dazs), um radialista e um americano control
freak que tinha seu histrico de exames de sade dos
ltimos 10 anos anotado em uma planilha. Era um
grupo e tanto! E nada homogneo.
Juntos, conseguimos fazer com que a Aorta
crescesse sempre mais de 70% ao ano, com
um lucro mdio de 35%. Em cinco anos, ela se
tornou lder no Brasil entre as desenvolvedoras

de aplicativos para dispositivos mveis. Temos

o orgulho de dizer que publicamos o primeiro
aplicativo brasileiro na AppStore brasileira da Apple,
e ele ficou meses a fio no topo da lista dos mais
baixados.
Mas tambm amarguei um fracasso quando
me associei a pessoas muito parecidas comigo.
Juntamos cinco ex-consultores de estratgia,
fizemos quase um ano de planejamento e a empresa
durou menos de seis meses! E antes que algum diga
que no fomos persistentes, te garanto que paramos
porque os problemas eram graves e evidentes. Mas,
no papel, todos concordavam que ia ser sensacional...
Bom exemplo para ilustrar a frase atribuda ao
dramaturgo Nelson Rodrigues: toda unanimidade
burra. Talvez nem toda. Mas vale a reflexo.

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Como organizar os
fluxos de trabalho
Coloque
tudo no papel
Em quantas atividades voc est
envolvido, ou deveria estar?
Colocar tudo no papel reduz a
ansiedade e te ajuda a pensar
de forma crtica e com muito
mais clareza. No se preocupe
em organizar nada nessa
etapa. Liste e relaxe. Voc est
comeando a mandar nos seus
problemas, e no eles em voc.

Depois, separe os temas grandes,

que tm muitas etapas para
serem cumpridos, das tarefas
menores, que demoram menos
para serem realizadas. Os temas
grandes muito provavelmente
sero seus projetos. Se algumas
das atividades que voc listou
estiverem relacionadas a eles,
agrupe-as como tarefas deste
projeto. a que as coisas ganham
corpo e voc conseguir enxergar
a estrutura de seus afazeres. Dessa
maneira, planejar ser mais fcil.

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3 | Como organizar os fluxos de trabalho

Aloque recursos
Provavelmente voc vai precisar de gente
para te ajudar a finalizar os projetos.
hora de pensar quem dever executar
as tarefas e em quais prazos. Leve em
considerao no s as habilidades
profissionais da pessoa, mas tambm
quanto tempo ela tem disponvel.

Se voc notar que est sobrecarregando

alguns e deixando outros de lado, reflita.
Pense se foi um mero descuido, ou se certas
pessoas tm o perfil mais adequado aos
projetos que voc precisar realizar. Neste
caso, voc pode tanto capacitar essas
pessoas quanto realocar de/para outras
reas.

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3 | Como organizar os fluxos de trabalho

priorize
Vrias tarefas podem estar previstas
para serem entregues no mesmo prazo. E
pouco provvel que isso acontea dado
os recursos limitados com quais voc
trabalha. Por conta disso, ser preciso
priorizar cada tarefa.

A forma mais fcil de fazer isso criar uma

pilha de tarefas, sendo a primeira, de cima,
a de maior prioridade. O verdadeiro trabalho
do gestor decidir de forma estratgica o
que deve ser feito antes, a fim de atingir
(com seus recursos limitados) o maior valor
possvel para a companhia. Por isso, invista
tempo estabelecendo ou compreendendo os
objetivos estratgicos da sua empresa e no
tenha receio de passar um tempo fazendo
perguntas e consultando pessoas sobre
o impacto esperado de uma determinada
ao. O que importante deve ser feito
antes do urgente at mesmo para evitar as
urgncias. Fazer a coisa certa, em geral,
muito mais importante do que simplesmente
fazer mais coisas.

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Mtodos de produtividade
consagrados
A gesto do tempo to importante quanto a gesto das tarefas e
projetos. Ao comear a prestar ateno em como voc distribui suas
atividades ao longo do dia, e dentro de suas obrigaes, ser possvel
replanej-las por ordem de prioridade e importncia.
Por isso explicamos aqui quatro mtodos que te ajudaro a trabalhar
em uma equipe mais produtiva e inspirada.

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4 | Mtodos de produtividade consagrados

Getting Things Done (GTD)
David Allen, guru da
produtividade, criou este
mtodo de gerenciamento
de tempo com cinco
passos: 1) Colete; 2)
Processe; 3) Organize,
4) Revise e 5) Faa.
Ele pode ser aplicado
tanto a questes pessoais
quanto profissionais
seja voc um executivo,
estudante ou gestor de
uma empresa ou de um
ncleo familiar. Confira:

1. Use um caderno ou um gravador

para coletar tudo o que chama
a sua ateno. Pequeno, grande,
pessoal ou profissional todos
os projetos a serem realizados,
coisas com as quais voc precisa
lidar ou terminar.
2. Processe o que cada coisa
significa, e pergunte-se: uma
tarefa? Se no for uma tarefa,
jogue fora, incube (para realizar
num projeto futuro) ou guarde
para rever mais tarde. Se for uma
tarefa, e demorar dois minutos
para ser realizada, trabalhe nela
agora mesmo. Seno, delegue.
Ou se demorar mais, coloque em
uma to-do-list.

3. Organize as tarefas em
lembretes e categorias, como
ligaes a fazer, e-mails para
enviar, entre outras.
4. Revise seus lembretes e reflita
frequentemente para determinar
o que fazer em seguida. Atualize
suas listas e clareie sua mente.
5. Simplesmente faa, engaje em
suas tarefas e as realize com
confiana.

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4 | Mtodos de produtividade consagrados

O mtodo Eisenhower
URGENTE

Importante: traz resultados

a curto, mdio e longo prazo,
apesar de um pouco trabalhosa.
Urgente: seu prazo curto ou
j estourou, sempre realizada
com pressa, estresse, presso e
preocupao.

IMPORTANTE

NO IMPORTANTE

Dwight D. Eisenhower, ex-presidente

dos Estados Unidos, dizia que O
que importante raramente
urgente, e o urgente raramente
importante. Dessa mxima, tirou
uma matriz com quatro quadrantes,
sendo cada um mais prioritrio
que o outro. Duas perguntas so
importantes aqui: Esta tarefa
importante? urgente?

Crises / Estresse
Projetos, reunies
e relatrios com
prazos
Problemas
Presso

NO URGENTE

Iluso / Interrupes
Falha dos outros em
planejar ou resolver
problemas
Reunies no
importantes
Interrupes
desnecessrias
3

Qualidade / Metas /
Planejamento
Determinao de
objetos
Reviso de progresso
Preveno
Construo de
relacionamento

Desperdcio /
Distraes
Desperdiadores de
tempo
Excesso de TV ou
internet
Rotina
4
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4 | Mtodos de produtividade consagrados

O mtodo Eisenhower
URGENTE

NO URGENTE

Q4: Quadrante do Desperdcio

e das Distraes: tarefas
improdutivas e dispensveis.
Eliminar ou reduzir ao mnimo.

NO IMPORTANTE

Q3: Quadrante da Iluso e das

Interrupes: em alguns casos,
diga no com diplomacia e, em
outros, delegue. O alvoroo cria a
iluso de importncia, que pode
existir para outras pessoas, mas
no para voc.

Iluso / Interrupes
Falha dos outros em
planejar ou resolver
problemas
Reunies no
importantes
Interrupes
desnecessrias
3

Desperdcio /
Distraes
Desperdiadores de
tempo
Excesso de TV ou
internet
Rotina
4
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4 | Mtodos de produtividade consagrados

O mtodo Eisenhower
URGENTE


IMPORTANTE

Q2: Quadrante da Qualidade, das

Metas e Planejamentos: prepare
uma agenda para estas atividades.
Reduza o tempo dedicado aos
Quadrantes 3 (tarefas urgentes
sem importncia) e 4 (tarefas
sem urgncia e sem importncia).
Lembre-se de que falhar aqui
significa transferir tarefas para o
Quadrante 1, do Estresse.

Crises / Estresse
Projetos, reunies
e relatrios com
prazos
Problemas
Presso

NO URGENTE

Qualidade / Metas /
Planejamento
Determinao de
objetos
Reviso de progresso
Preveno
Construo de
relacionamento

Q1: Quadrante da Crise e do

Estresse: resolva agora. Voc pode
estar sobrecarregado com essas
tarefas por falta de planejamento
ou falha em prever obstculos.

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4 | Mtodos de produtividade consagrados

Pilhas de tarefas e priorizao
Os mtodos criados por gestores
costumam ser bem assertivos por terem,
em seu DNA, todas as dores que tal cargo
pode causar. o caso do Runrun.it, criado
a partir da ideia de Gary Hamel, publicada
na Harvard Business Review de que a
Gesto a atividade menos eficiente
dentro de uma organizao. Ou seja,
muitas pessoas encarregadas apenas de
saber o que as outras estavam fazendo:
gerentes de seo, supervisores e at
mesmo alguns diretores.

Depois de testar vrios mtodos, Franklin

Valadares, ento CTO de uma empresa
especializada em tecnologia mobile,
percebeu que muitos dos seus colaboradores
no conseguiam nem saber as prioridades,
nem dizer no para tarefas fantasmas,
demandadas por chefes de outras reas. A
soluo foi a criao de um software que
automatiza o trabalho do gestor, cria regras
de quem pode abrir tarefas para quem e
cria uma pilha de tarefas em que a tarefa
de cima sempre a de maior prioridade
para ser realizada. Ao estimar prazos para
a entrega das tarefas, possvel ter uma
grande equipe trabalhando em vrios
projetos ao mesmo tempo sem perder de
vista a data de seu trmino.

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4 | Mtodos de produtividade consagrados

Ciclo PDCA (plan, do, check and act)
Ciclo um bom nome para o
mtodo PDCA do ingls plan,
do, check and act, ou planejar,
fazer, revisar e agir. Basta conferir
como esses quatro verbos se
relacionam na imagem ao lado.
Ele foi criado por Walter A.
Shewart na primeira metade
do sculo XX, mas foi William
Edward Deming, considerado
o pai do controle de qualidade
moderno, que disseminou seu
uso. Ele foi difundido por Deming
no Japo a partir da metade do
sculo passado com o intuito de
recuperar a competitividade da
indstria japonesa.

Padronizao
dos resultados
positivos
Tratamento dos
desvios

Verificao dos
resultados

Definio de meta
Anlise do problema
Anlise das causas
Elaborao dos
planos de ao

Treinamento
Execuo dos
planos de ao

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4 | Mtodos de produtividade consagrados

Ciclo PDCA (plan, do, check and act)
P, Planejar: identificar o problema,
analisar o fenmeno e as causas,
estabelecer os objetivos com
base nas diretrizes ou polticas da
empresa, e tambm o caminho
a seguir e o mtodo a ser usado.
Um bom plano evita falhas nas
prximas fases.
D, Fazer: executar as aes
planejadas, treinar as equipes
envolvidas no mtodo a ser
empregado, coletar dados para a
prxima etapa.

Definio de meta
Anlise do problema
Anlise das causas
Elaborao dos
planos de ao

Treinamento
Execuo dos
planos de ao

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4 | Mtodos de produtividade consagrados

Ciclo PDCA (plan, do, check and act)
C, Revisar: monitorar e medir
os resultados, processos e
produtos em relao aos
objetivos e aos requisitos
estabelecidos. Pode acontecer
junto com a etapa D, ou aps
sua execuo. Aqui podem
ser detectadas falhas no
planejamento ou execuo.
A, Agir: aes corretivas e
padronizao dos resultados
positivos para promover a
melhoria dos processos.
Repetir o Ciclo PDCA
novamente para garantir
que as falhas sejam
corrigidas.

Padrdonizao
dos resultados
positivos
Tratamento dos
desvios

Verificao dos
resultados

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//criando equipes altamente produtivas

4 | Mtodos de produtividade consagrados

A tecnologia da gesto
Um estudo global da McKinsey realizado com
cerca de 1.500 executivos mostrou que apenas 9%
estariam muito satisfeitos com a maneira como
seu tempo alocado. Quase metade admitiu que
os esforos no so investidos nas prioridades
estratgicas da empresa em que trabalham. Em
outro estudo, observou-se que apenas 39% do
tempo so dedicados a tarefas para as quais as
pessoas foram efetivamente contratadas. O resto
se perde em e-mails, reunies e garimpagem de
informaes. Crtico, no?
Em The Social Economy: unlocking value and
productivity through social Technologies, de julho
de 2012, a mesma consultoria afirmou que as
tecnologias de gesto tiveram trs momentos de
influncia sobre as empresas. No primeiro, ajudaram
a aumentar a velocidade de comunicao e trnsito
de dados e informaes. Num segundo momento,
criaram confuso, dissipando informaes, tempo e

esforos (pense na quantidade de e-mails que voc

tem que deletar todos os dias porque no te dizem
respeito, mas as pessoas continuam mandando).
Agora, no terceiro momento, essas tecnologias
ajudam a automatizar uma srie de atividades,
ajudando a transformar o esforo profissional em
retorno eficiente para as organizaes.
A gesto do tempo, portanto, no deve ser uma
preocupao pessoal, mas das corporaes, uma
vez que sua sade financeira depende de equipes
produtivas. Ainda no mesmo documento, a McKinsey
apontou que o uso de ferramentas de colaborao
no ambiente de trabalho aumenta a produtividade de
trabalhadores altamente qualificados entre 20 e 25%.
Se voc tem uma equipe de quatro pessoas, talvez
existam outros caminhos a percorrer antes de contratar
mais uma. Atualizar suas ferramentas de gesto,
buscando novos mtodos para trabalhar, pode ser uma
soluo inteligente, mais barata e mais produtiva.
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//criando equipes altamente produtivas

Um gestor que lidera

Nem sempre as lideranas de uma empresa encontram-se no topo
da pirmide. Os lderes se formam naturalmente entre as pessoas,
porque suas atitudes so vistas como positivas e inspiradoras pelos
demais. A maioria deles est num posto mdio na hierarquia das
empresas. Segundo John C. Maxell, em seu livro O Lder 360, esse
numero muito maior: 99% de toda a liderana vm do escalo
mdio das organizaes.
No entanto, cargos de gesto tambm podem ser de liderana, uma
vez que h uma srie de comportamentos e atitudes de um lder que
podem ser aprendidos por todos. Basta exercitar.

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//criando equipes altamente produtivas

5 | Um gestor que lidera

Lder da antiga gerao x Lder da nova gerao
Para entender como age um
lder da nova gerao, preciso
entender como eles agiam
antigamente. Liderar, agora,
no apenas estar frente de
uma equipe, mas ser seguido
por ela. Essa mudana tem a ver
com a transformao na prpria
sociedade, no que as pessoas
buscam tanto no trabalho como
na vida pessoal que se confunde,
muitas vezes. Agora, o trabalho
tambm est ligado satisfao.

//Antigamente, o lder:

Sentia-se superior;

Era centrado em objetivos materiais;

Tinha uma viso limitada, focada em objetivos imediatistas;

Procurava um culpado em situaes de conflito;

Dirigia departamentos ou setores isolados de uma empresa, e,

Tinha uma personalidade mais autoritria, ao mesmo tempo

obediente aos superiores, disciplinada e energtica.

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//criando equipes altamente produtivas

5 | Um gestor que lidera

Lder da antiga gerao x Lder da nova gerao
//O novo lder:

Nutre um sentimento de igualdade pela equipe;

centrado em objetivos e valores complexos;

Tem uma viso holstica, abrangente e inclusiva;

Procura as causas e oportunidades de aprendizados em

situaes de conflito;

Incentiva redes orgnicas de trabalho, e,

Tem personalidade harmoniosa, apesar de firme e p no cho.

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//criando equipes altamente produtivas

5 | Um gestor que lidera

Mas eu sou chefe ou lder?
O pensamento contemporneo aponta
para os lderes como influncias positivas,
pessoas a serem seguidas e que pensam
no fortalecimento do todo. Chefes, por
outro lado, tm o estigma do carrasco,
temidos e ao mesmo tempo desprezados.
Mas essa dicotomia no precisa existir.
Muitos gestores, inclusive, defendem
que h certas posturas do chefe que so
fundamentais para as organizaes, como
assegurar que os objetivos da empresa
sero perseguidos, que as polticas sero
implementadas e que as pessoas iro
obedec-lo. O chefe tem voz de comando
e a personalidade de construir empresas.

Junto a isso, ele preza pela hierarquia da

organizao e luta por cadeiras mais
altas , fazendo dessa escada uma forma
de planejar sua carreira.
Por outro lado, o lder quem constri
times, a pessoa que serve de modelo para
os demais. Ele demonstra a viso geral e
prope discusses e mudanas. As decises
nem sempre esto em sua mo, e nem
sempre so escolhidas aquelas que ele
tomaria. Mas por inspirar e promover a
transparncia, normalmente as pessoas
seguem suas convices.

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//criando equipes altamente produtivas

5 | Um gestor que lidera

O lder de 2030
Num estudo
da consultoria
Hay Group,
pesquisadores
identificaram seis
grandes tendncias
que guiaro o
lder de 2030. A
pesquisa virou
livro no comeo do
ano, o Leadership
2030, e inspirou
este captulo do
ebook. Segue um
resumo do quadro
que possivelmente
teremos em pouco
mais de 15 anos.

1. Globalizao 2.0: Uma nova ordem

econmica est em ascenso,
com origem no mercado asitico
(especialmente o chins). Isso
resulta em inmeras oportunidades
e tambm ameaas para as
dinmicas dos mercados locais.
2. Crise ambiental: A falta de
recursos naturais e as mudanas
climticas s iro piorar. Inovao
parece ser a palavra-chave para
lidar com o aumento de preos e as
presses sociais e de mercado.
3. Individualismo e o valor do
pluralismo: O crescimento nos
mercados emergentes ajudar
aumentar as atitudes individualistas

em muitas partes do mundo. As

pessoas desejaro ser atendidas
a partir de suas necessidades
individuais, e isso demanda
funcionrios multitarefas e
sensibilidade das empresas.
4. A Era Digital: As plataformas
digitais substituiro o poder
das organizaes pelo dos
consumidores e funcionrios. Isso
ir quebrar antigas divises entre
a vida pessoal e a profissional
das pessoas. E exigir uma
transparncia sem precedentes,
que obrigar lderes a agirem com
sinceridade e autenticidade

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//criando equipes altamente produtivas

5 | Um gestor que lidera

O lder de 2030
5. Mudana demogrfica:
A populao mundial envelhecer
rapidamente, o que transformar
mercados e pressionar as
estruturas sociais j estabelecidas.
Isso resultar na diminuio
da fora de trabalho global,
provocando uma guerra por
talentos entre as organizaes.
6. Convergncia tecnolgica:
O progresso cientfico em reas
como a nanotecnologia e a
biotecnologia ir transformar
nossas vidas. Esta onda de inovao
criar incalculveis novos mercados.
E tambm cobrar das empresas
estar sempre frente.

Tais conceitos parecem

distantes para voc?
Em caso positivo, existem algumas
formas de se manter atualizado sobre
eles. Uma das mais prticas so os
cursos promovidos pelo Coursera.
org, plataforma de educao
distncia onde esses e outros temas
so abordados por professores das
mais renomadas universidades do
mundo, como Harvard, Stanford,
Yale e Columbia. E voc no precisa
pagar nada por isso. H, inclusive,
muitos com legendas ou dublados em
portugus. Passa l!

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//criando equipes altamente produtivas

Motivao e
recompensa
A recompensa ajuda a manter
um ambiente mais motivador no
trabalho, mas no corrige falhas
de gesto. Se a sua equipe no
se engaja com seus projetos,
no respeita as decises dos
gestores e, sempre que tem
oportunidade, critica as polticas
da empresa, provavelmente
no se sentir recompensada
com um prmio. Ele motivar
apenas quem o receber e
durante um tempo bem curto.

O trabalhador subaproveitado v a
empresa como um espao
entediante, egosta e que paga
mal. A motivao vem da
relao que as pessoas criam
com a organizao: quanto
mais positiva e produtiva, mais
motivados sero os colaboradores.
E esse posicionamento vai ao
encontro da nova mentalidade
profissional de que o trabalho
no meramente uma fonte de
recursos para as pessoas pagarem
suas contas, mas um ambiente
que propicia sua evoluo pessoal
e profissional.

29

//criando equipes altamente produtivas

Motivao e
recompensa
Para criar este ambiente favorvel
ao desenvolvimento das pessoas,
possvel aplicar vrios mtodos,
desde os mais intuitivos de acerto
e erro a tcnicas consagradas,
como os 14 Princpios de Deming.
O consultor americano William
Edwards Deming , que j citamos
aqui como sendo o propagador
do Ciclo PDCA, foi chamado
por executivos japoneses na
dcada de 1950 para melhorar a
competitividade de

suas indstrias. Ele tem grande

responsabilidade no fato do pas
hoje ser conhecido como um polo
de produtos inovadores e de alta
qualidade. Seus princpios foram
aplicados em fbricas, mas podem
ser transferidos para os escritrios
de qualquer empresa em busca
da qualidade total e do contnuo
aperfeioamento.

30

//criando equipes altamente produtivas

6 | Motivao e recompensa
14 princpios de Deming
1. Melhoria e aperfeioamento
constantes, para ser competitivo e
criar empregos;
2. Uma nova filosofia de administrar
em direo transformao;
3. Acabar com a dependncia da
inspeo instaurando a qualidade
desde o comeo;
4. Acabar com os negcios baseados
apenas no preo. Ao invs disso,
minimizar o custo total e manter
laos duradouros e de confiana
com fornecedores;
5. Aperfeioar os processos para
melhorar a produtividade e,
consequentemente, reduzir os
custos;

6. Fornecer treinamentos no local de

trabalho;
7. Forme lderes, no chefes. O
objetivo da lidernaa deve
ser o de ajudar as pessoase
as mquinas e dispositivos a
executarem um trabalho melhor.
A chefia como conhecemos
precisa de uma reviso geral;
8. Elimine o medo, de tal forma que
todos trabalhem de modo eficaz;
9. Quebre as barreiras entre
departamentos. Colaboradores de
diversas reas devem trabalhar
em equipe, tornando-se capazes
de antecipar problemas;
10. Fim do defeito zero;

31

//criando equipes altamente produtivas

6 | Motivao e recompensa
14 princpios de Deming
11. Elimine a administrao por
objetivo e metas numricas.
Substitua-os pela administrao
por processos atravs do exemplo
de lderes;
12. A responsabilidade dos chefes
deve ser mudada de nmeros
absolutos para a qualidade;
13. Instaurar programas de educao
e autodesenvolvimento;

14. Engaje todo mundo na

transformao. Ela tarefa de
todos.


A partir desses 14 pontos, criouse o conhecido mtodo Toyota,
que usa os princpios Kaizen de
melhoria contnua de qualidade
associados ao mtodo de
produtividade fabril Kanban.

32

//criando equipes altamente produtivas

6 | Motivao e recompensa
Dicas para manter um ambiente
de trabalho motivador
quando so esforadas e produtivas. Isso
no significa ter um quadro de medalhas,
mas reconhecer atravs de uma conversa
ou um elogio, por exemplo;

Ao criar um ambiente de trabalho positivo

para todos, vale prestar ateno em como
ele pode melhorar um pouquinho a cada
dia. Seguem algumas dicas:

Mantenha o espao arejado e iluminado;

Comunique tudo, desde novas

campanhas ou crises a prmios e novas
contrataes;

Trabalho d fome, ento no custa

manter um espao com lanchinhos
saudveis para seus colaboradores
comerem e se socializarem;

As pessoas gostam de ser respeitadas e

reconhecidas individualmente, sobretudo

Converse com sua equipe, e escute-a.

Eles devem conhecer todas as metas
e objetivos da organizao onde
trabalham;

Seja amigvel para que seus

colaboradores se sintam bem sua
volta. Mas no confunda relao
profissional cordial com amizade
profunda;

Apoie novas ideias, deixando a porta

sempre aberta para sugestes;
33

//criando equipes altamente produtivas

6 | Motivao e recompensa
Dicas para manter um ambiente
de trabalho motivador

Criando um ambiente de trabalho positivo

para todos, vale prestar ateno em como
ele pode melhorar um pouquinho a cada
dia. Seguem algumas dicas:

O que motiva os colaboradores? Evite

criar polticas de socializao forada
e tediosas e pesquise sobre o que eles
gostam;

Ajude seus colaboradores a entender

seus papis dentro do quebra-cabea da
empresa,

Horrios flexveis podem ser bem

motivadores para colaboradores
esforados;

Deixe que seus colaboradores transitem

pelas vrias reas da empresa. Assim
eles se envolvero mais com o negcio.

34

//criando equipes altamente produtivas

6 | Motivao e recompensa
Como recompensar os melhores exemplos
Quais polticas de recompensa do certo e
quais soam artificias? A recompensa deve
ser instaurada de uma forma natural nas
empresas, quase que por acerto e erro. Os
gestores precisam fazer um raio-x de suas
equipes para detectar o que as deixaria se
sentindo plenamente retribudas pelo seu
esforo e dedicao.
O funcionrio do ms j foi uma forma
de elogio, mas que hoje totalmente
ultrapassada. Na maioria das vezes,
quando se instaura uma poltica mensal
de recompensa, as pessoas perdem o
interesse e no enxergam nela uma forma

real de premiao. Por isso, tente focar nas

pessoas que realmente se destacam pelo seu
desempenho. Uma premiao surpresa pode
gerar muito mais impacto do que aquela que
j esperada.
Por outro lado, segundo a consultora Vicky
Bloch, quando voc responsvel por outras
pessoas, no papel do gestor, trata-se de uma
opo de cidadania, no de trabalho. Para
isso, deve aprender a falar e a ouvir. Talvez
trabalhar com pessoas assim seja uma
recompensa diria muito mais agradvel
do que ganhar pequenos mimos. preciso
refletir.

35

//criando equipes altamente produtivas

7 | Concluso
Cada experincia, uma deciso
Este ebook traz vrias vises para a
gesto de pessoas em uma organizao.
Essa variedade se prope a enriquecer
sua bagagem para voc tomar a melhor
deciso na hora de gerenciar sua prpria
equipe, ou empresa.

Colocar tudo no mesmo balaio um erro.

Pessoas diferentes devem ser administradas
de maneira diferente. Para o terico, os
conceitos de empregado e subordinado
perderam terreno para os de trabalhador
do conhecimento e associado. Hoje, no
se administram recursos, lideram-se pessoas.

Peter Drucker j dizia que uma determinada

estrutura organizacional ser adequada a
determinadas tarefas, sob certas condies
e em determinada poca. Ou seja, existem
alguns princpios fundamentais para a
administrao de uma empresa, mas certas
decises devem ser tomadas a partir de suas
variveis trata-se de uma padaria ou uma
indstria qumica? Uma rede de lojas ou uma
floricultura?
36

Quer saber muito mais sobre

como gerenciar e liderar uma
equipe de alta performance?
Conhea os cursos da Endeavor:

Sobre a endeavor
Com atuao em 20 pases,
a Endeavor uma das principais
organizaes de fomento ao
empreendedorismo no mundo.

Conhea
o portal
Endeavor

Presente no Brasil h 14 anos, a

organizao apoia empreendedores
de alto impacto promovendo a troca
de experincia entre eles e uma
rede de mentores formada pelas
principais lideranas empresariais do
pas. A Endeavor acredita na fora do
exemplo desses empreendedores para
inspirar milhes de brasileiros, por isso
compartilha suas histrias e aprendizados
prticos de especialistas em seu portal,
considerado referncia em contedo
de empreendedorismo. Alm disso,
publica estudos e atua na mobilizao

de organizaes pblicas e privadas

para influenciar mudanas positivas no
ambiente empreendedor.
Com oito escritrios no Brasil - So
Paulo, Rio de Janeiro, Paran, Rio Grande
do Sul, Santa Catarina, Minas Gerais,
Pernambuco e Cear - j capacitou
mais de dois milhes de brasileiros com
programas educacionais presenciais
e distncia. Alm disso, os seus 116
empreendedores apoiados movimentam
mais de dois bilhes de reais anualmente
e empregam mais de 20.000 pessoas.
Dessa forma, trabalha para transformar
o Brasil em uma das grandes referncias
em empreendedorismo no mundo, com
empreendedores de impacto cada vez
maior na sociedade.

Runrun.it
O Runrun.it um software brasileiro de gesto de equipes, tempo e desempenho, que
ajuda gestores a aumentar a produtividade de suas equipes. Os benefcios so melhora
no fluxo de trabalho, maior transparncia na priorizao das tarefas, menos reunies de
acompanhamento e, principalmente, mais entregas reais sendo feitas em um ambiente
mais motivador. Em maio de 2013 recebeu um aporte de R$ 2,1 milhes, da aceleradora
500 Startups, do Vale do Silcio, e do fundo Monashees Capital. Hoje, o software j
usado por mais de 50 mil empresas em 74 pases.

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