TA

Administrao e
Organizao
Juliane M.Miziara Machado Borges
Administrao
A palavra administrao vem do latim ad (direo
para, tendncia) e minister (subordinao ou
obedincia), isto , aquele que presta um servio
a outro.
Hoje, a tarefa da administrao foge da definio
inicial e sua tarefa interpretar os objetivos
propostos pela organizao e transform-los em
ao organizacional atravs do planejamento,
organizao, direo e controle de todos os
esforos realizados em todas as reas e em todos
os nveis da organizao, afim de alcanar os
objetivos da maneira mais adequada
Organizao
o agrupamento de pessoas, que se
reuniram
de
forma
estruturada e
deliberada e em associao, traando
metas
para
alcanarem
objetivos
planejados e comuns a todos os seus
membros, (LACOMBE, 2003).
RECURSOS
HUMANOS
OBJETIVOS
MATERIAIS
FINANCEIROS
INFORMAO
ORGANIZAO
PRODUTOS
SERVIOS
ESPAO
TEMPO
Uma organizao um sistema de trabalho que transforma

recursos em produtos e servios
Habilidades do Administrador: Conceituais
Conceituais
As habilidades conceituais esto
relacionadas a.capacidade do
administrador de realizar uma viso ampla
da empresa que trabalha para agir de
forma harmnica com a finalidade de atingir
os objetivos empresariais.
Habilidades do Administrador: Humanas
Humanas
As habilidades humanas esto
relacionadas a capacidade do
administrador de conviver com os
colaboradores da empresa de forma
harmnica mantendo o fluxo de
informaes, a motivao dos
funcionrios com o objetivo de atingir a
finalidade do setor.
Habilidades do Administrador: Tcnicas
Tcnica ou operacional
As habilidades tcnicas ou como
tambm conhecida operacional esto
relacionadas a capacidade do
administrador de conhecer o
funcionamento da organizao, das
tarefas tcnicas, tais como: operar uma
mquina ou alimentar
softwares de gesto.
Quais so os nveis ocupados

pelo administrador ???
Institucional = Lder da organizao
Intermedirio = Gerente
Operacional = Supervisor
Habilidades e Nveis
Fonte: Acervo de Wilton Rezende de Freitas

Obra: Fundamentos tericos da Gesto Pearson.
Eficincia e Eficcia Organizacional

Eficincia = otimizao de recursos / fazer
bem o processo.
Eficcia = resultado positivo alcanado /

atingir os objetivos esperados.
Eficincia e Eficcia Organizacional

Quando a organizao consegue ser executar
bem seus processos e atingir os objetivos
almejados, ela torna-se uma organizao
EFETIVA.
Portanto, Efetividade o estado alcanado

pela organizao que eficiente e eficaz.
Evoluo histrica das teorias

administrativas
Fonte: Fundamentos Tericos da Gesto

Fernando Csar Marra e Silva/ Wilton Rezende de Freitas.
Fase Artesanal
Fase
Industrial
Fase da Globalizao
Evoluo histrica das teorias

administrativas
Em se tratando de Teorias da Administrao a
Escola Clssica a mais antiga, dentro do
contexto histrico atual.
O primeiro estudo sobre Administrao
realizado de forma estruturada, foi realizado
na Escola Clssica por Frederick W. Taylor,
denominadoTeoria da Administrao Cientfica.
Teoria da Administrao
Cientfica
A escola clssica da
administrao: a
Teoria da
Administrao
Cientfica.
GC: Frederick Winslow Taylor (1856 - 1915) mais conhecido por F. W. Taylor, foi
um engenheiro mecnico estadunidense, inicialmente tcnico em mecnica e operrio,
formou-se engenheiro mecnico estudando noite. (WIKIPDIA)
Teoria da Administrao Cientfica

Para
Chiavenato
(2003,p.54.),
a
preocupao de Frederick Taylor era
eliminar o fantasma do desperdcio e das
perdas sofridas pelas indstrias no
decorrer do processo de produo e
elevar os nveis de produtividade por
meio da aplicao de mtodos e tcnicas
da engenharia industrial.

As indstrias da poca de 1911, sofriam
de trs males que deveriam ser
combatidos:
A vadiagem sistemtica do funcionrio;
O desconhecimento das rotinas de

trabalho pela gerncia; e
Falta de uniformidade nas tcnicas e
mtodos de trabalho.
Tempos Modernos
O estudo de tempos e movimentos era

baseado no controle de processos fabris
por meio de processos padronizados,
funcionrios especializados e treinados.
C: Padronizar, significa uniformizar rotinas de trabalho consideradas eficientes de forma

ue todos ajam de forma igual.
Especializao, significa que cada colaborador responsvel por uma nica tarefa.

Taylor afirma em sua obra Princpios da
Administrao Cientfica que a
Administrao Cientfica resultaria em
menos esforo fsico e consequentemente
satisfao do funcionrio.

Para Chiavenato (2003, p. 57), suas
principais vantagens foram:
1. Eliminao do desperdcio de esforo
humano e dos movimentos inteis.
2. Racionalizao da seleo e adaptao
dos operrios tarefa.
3. Facilidade no treinamento dos operrios
e melhoria da eficincia e rendimento da
produo pela especializao das
atividades.

Para Chiavenato (2003, p. 57), suas
principais vantagens foram:
4. Distribuio uniforme do trabalho para
que no haja perodos de falta ou excesso
de trabalho.
5. Definio de mtodos e estabelecimento
de normas para a execuo do trabalho.
6. Estabelecer uma base uniforme para
salrios equitativos e prmios de produo.
Crticas ao sistema de Taylor

A Administrao Cientfica desenvolveu
uma
viso
excessivamente
mecanicista, apresentando, portanto,
pouca preocupao com os aspectos
humanos nas organizaes. Para Taylor,
o Homem no passa de mais um
instrumento de trabalho que precisa
funcionar bem para que a fbrica seja
produtiva.

A especializao exagerada proposta
por Taylor torna o trabalho repetitivo,
afetando
a
motivao,
o
desenvolvimento e, em ltima anlise, a
sade do operrio.

A
abordagem
incompleta
de
organizao trata-se, tambm, de um
descuido da Administrao Cientfica
que no discute aspectos da estrutura
organizacional e da relao necessria
e importante da organizao com seu
ambiente.

O Homem, na Administrao Cientfica,
tido como mquina cuja energia
est no dinheiro que recebe. Portanto,
outra falha do modelo proposto por
Taylor foi criar uma viso simplista do
trabalhador, desconsiderando-o como
um ser social, dotado de necessidades
e sentimentos.

Administrao Cientfica de Taylor e de
seus seguidores tenha subestimado, ao
mesmo tempo, a complexidade das
organizaes e das pessoas que nelas
trabalham, inegvel a sua importncia
contributiva para as corporaes de
hoje.

Taylor e Ford conseguiram, por meio de
mtodos cientficos aplicados fbrica,
uma reduo revolucionria no custo
de produo e, por conseguinte, um
aumento significativo de produtividade
nas indstrias de sua poca.

Taylor por meio dos seus estudos baseouse no conceito do homem econmico, a
fbrica teria que criar programas de
incentivos e prmios de produo para o
operrio se dedicar a tarefa para qual foi
designado.

Segundo a Teoria de Taylor, os gerentes
das fbricas devem seguir cinco princpios
considerados a essncia da
Administrao Cientfica:
Preparo
Planejamento
Execuo
Controle
Exceo
Henry Ford
Criador do
Ford T
http://pixabay.com/pt/henry-fordretrato-homem-terno-63113/
GC: Henry Ford ( 1863 1947) foi um empreendedor, fundador da Ford Motor
Company . (Wikipdia)
As ideias de Taylor e Ford,

relacionando-as com determinadas
situaes nas empresas
Aperfeioamento e mecanizao (esteira
mvel)do sistema criado por Taylor.
1913: proibio do uso do cronmetro
(pelo estado americano); e
1914: Ford cria a linha de produo.
Caractersticas do Fordismo
Credirio: atrair o consumo (at para os
prprios operrios);
Introduziu o marketing como nunca antes
feito;
Aumento de salrios a padres
desconhecidos;
Reduo da jornada de trabalho para 8
horas;
http://cargocollective.com/manaedi/Linha-demontagem-Ford-T-Aventuras-na-historia
GC: Linha de montagem da empresa Ford Motor Company na fabricao do

automvel denominado Ford T.
Caractersticas do Fordismo
Criao da produo em massa,
verticalizao (extrao da matria-prima
at a comercializao do produto) e o
"just in time (no existe estoque, voc
produz o que vende);
Criou o trabalhador Ford (sob vigilncia:
hbitos dentro e fora da empresa).
Princpios
Intensificao
Produtividade
Economicidade
Mais do que de mquinas,

precisamos de humanidade.
Charlie Chaplim
Foco na Estrutura
Esquema
1 Momento: A Teoria Administrativa de
Henry Fayol
2 Momento: O modelo burocrtico de
organizao segundo Max Weber
3 Momento: A Teoria Estruturalista da
administrao.
A Teoria Administrativa de
Henry Fayol
O que Estrutura Organizacional?
Estrutura Organizacional
a maneira em que se desenrolam as
atividades executadas por uma empresa; como
so dividas, organizadas e coordenadas
: Estrutura a organizao das partes ou dos elementos que

mam um todo.
onte:http://michaelis.uol.com.br/moderno/portugues/index.php?li
ua=portugues-portugues&palavra=estrutura)
Henry Fayol
Teoria Clssica
da administrao
C : Jules Henri Fayol (1841 1925) foi um engenheiro de

inas francs e um dos tericos clssicos da Cincia da
dministrao, sendo o fundador da Teoria Clssica da
dministrao e autor de Administrao Industrial e Geral.
Escola Clssica Henry Fayol

Classificou que toda organizao est dividida,
basicamente, em seis atividades ou funes
distintas.
Funes Organizacionais
Henry Fayol
Funes tcnicas: relacionadas confeco de produtos e
/ou servios;
Funes comerciais: dizem respeito compra, venda e
troca de produtos e/ou servios;
Funes financeiras : levantamento e utilizao de capital;
Funes de segurana: garantir a integridade fsica de

bens e pessoas da organizao;
Funes Organizacionais
Henry Fayol
Funes contbeis:
patrimonial.
registro
controle
Funes administrativas: integra as cinco outras

funes, coordenando-as e sincronizando-as.
Permeiam todas as reas da organizao.
O conceito de administrao
Segundo Chiavenato, 2005, p. 81 Fayol
define o ato de administrar como: prever,
organizar,
comandar,
coordenar
e
controlar.
As funes administrativas envolvem os
elementos da Administrao,
constituindo assim o
processo administrativo.
Funes Administrativas de
Henry Fayol
PLANEJAMENTO
ORGANIZAO
COMANDO
COORDENAO
CONTROLE
Funes Administrativas
Henry Fayol
Prever : visualizar/antecipar o futuro e preparar um
plano de ao;
Organizar: garantir o necessrio ao funcionamento
da empresa, dividida em organizao material e
social;
Comandar: obter o mximo empenho dos
funcionrios no alcance dos objetivos da empresa.
Henry Fayol
Coordenar: unir e harmonizar os esforos
coletivos; e
Controlar: checar a conformidade das aes com
o que foi planejado, previsto.
Henry Fayol
Para Chiavenato, 2005, p. 82 Para Fayol existe uma
proporcionalidade da funo administrativa: ela se reparte por
todos os nveis da hierarquia da empresa e no privativa da
alta cpula.
A funo administrativa no se concentra exclusivamente no
topo da empresa, nem privilgio dos diretores, mas
distribuda proporcionalmente entre os nveis hierrquicos.
Na medida em que se desce na escala hierrquica, mais
aumenta a proporo das outras funes da empresa e na
medida em que se sobe na escala hierrquica mais aumenta a
extenso e o volume das funes administrativas.
Os 14 Princpios de
administrao de Fayol
Diviso do trabalho: designar a cada trabalhador uma
tarefa especfica.
Autoridade e responsabilidade: autoridade representa o
direito de dar ordens e de ser obedecido,
responsabilidade o dever de prestar contas. A
responsabilidade proporcional ao nvel de autoridade.
Disciplina: respeito aos acordos
Estabelecidos.
Os 14 Princpios de
Unidade de comando : princpio da autoridade
nica,
cada
funcionrio
deve
responder
exclusivamente a um superior.
Unidade de direo: um plano para cada conjunto
de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Interesse geral: o interesse individual deve ser
subordinado ao interesse da empresa.
Os 14 Princpios de
Remunerao: deve ser justa de modo a
satisfazer quem a recebe.
Centralizao: poucas pessoas devem
gerenciar o processo de tomada de
deciso.
Os 14 Princpios de
Cadeia escalar : linha de comando,
estabelece a hierarquia e as vias de
comunicao.
Ordem: tudo deve ter seu lugar e cada
pessoa uma atribuio a executar.
Os 14 Princpios de
Equidade: amabilidade e justia entre as pessoas
da organizao.
Estabilidade do pessoal: manuteno e
desenvolvimento dos colaboradores dentro da
organizao, a rotatividade traz prejuzos.
Os 14 Princpios de
Iniciativa : deve ser estimulada, para que
cada colaborador reconhea e abrace
suas responsabilidades e desafios.
Esprito de equipe: deve ser cultivado,
fundamental para o
sucesso do
Empreendimento.
O que Burocracia para

Max Weber ?
Chiavenato (2000) define burocracia como
uma forma de organizao com base na
racionalidade, isto , na adequao dos
meios aos objetivos pretendidos, a fim de
garantir a mxima eficincia. A preocupao
essencial da burocracia detalhar, com
preciso, o passo a passo de como realizar
as tarefas.
Caractersticas da burocracia
A burocracia werberiana apresenta
caractersticas, apresentadas a seguir:
Carter legal e normativo;
Formalidade das comunicaes;
Racionalismo e diviso do trabalho;
Caractersticas da burocracia
Impessoalidade nas relaes e
hierarquia; e
Rotinas e procedimentos
padronizados.
Meritocracia e competncia tcnica;
Especializao da administrao; e
Previsibilidade.
Disfunes da Burocracia
Apego exagerado a regulamentos
Formalismo e papelrio
Resistncia a mudanas
Impessoalidade e categorizao
Abuso de autoridade
Conflito com o pblico
Teoria Estruturalista
Pai do Estruturalismo
Segundo Castejon, 2010, p. 37 os estudos de
Etzioni buscaram interpretar a forma como o
poder exercido pela organizao pode
influenciar no comportamento do colaborador.
O homem deixa de ser mquina e comea a
ser visto como gente comeando a ganhar
relevncia e a despertar o
interesse dos pesquisadores.
Busca compreender a organizao como um
todo social complexo.
Essa teoria toma como base o conceito de
estrutura, como sendo uma composio de
elementos visualizados em relao ao todo do
qual fazem parte.
Toda as partes esto subordinadas uma a
outra, de tal forma que alteraes em
qualquer delas implica em rever o todo.
Organizaes e Poder - Etzione

Tipologia do poder nas organizaes:
Coercitivo
A motivao negativa e baseiase em punies. o poder
coercitivo.

Poder material
Remunerativo (controle de recursos econmicos) as
pessoas obedecem com base no interesse, na
vantagem desejada e nos incentivos econmicos.

Poder Normativo
(manipulao de recompensas simblicas) as
pessoas obedecem motivadas pelo reconhecimento
pblico, satisfao pessoal
Classificao das Organizaes

segundo Etzione
Tipo de poder
Tipo de
envolvimento
Tipo de
Organizao
Exemplos
Coercitivo
Alienativo
Coercitiva
Prises
Remunerativo
Calculativo
Utilitrias
Comrcio
Indstrias
Normativo
Moral ou
Motivacional
Normativas
Entidades
Religiosas
Para Castejon, 2010, p. 39 as teorias

Administrativas, de Fayol, Burocrtica, de
Weber, e Estruturalista, de Etzioni, apresentam,
em comum, o foco na estrutura organizacional
visando, por meio da integrao entre as partes
que compem a organizao, promover o seu
desenvolvimento.
Para Castejon, 2010, p. 39 na Teoria

Administrativa, a integrao da estrutura
organizacional provm do bom desempenho da
funo administrativa. Para os burocratas, a
integrao fruto de normas claras e
procedimentos padronizados. Para os
estruturalistas, por sua vez, a integrao
provm de uma relao salutar entre
lder e seus liderados.
Perspectiva Humanstica
da Administrao
Teorias de Transio
Essas teorias marcam o incio dos
estudos relacionados integrao do ser
humano com a organizao.
Os principais autores dessa poca foram:
Mary P. Follett e Chester Banard.
Teorias de Transio
Mary P. Follett
Foi uma autora norte

americana que tratou de
diversos temas
relacionados
administrao, na
chamada Escola das
Relaes Humanas,
ficando conhecida como
profetisa do
gerenciamento.
Teorias de Transio
Chester Barnard.
Foi um pensador da
Escola das Relaes
Humanas, corrente da
administrao surgida
com a Crise de 1929
Barnard tambm tido
como um pensador do
Behaviorismo. Foi o
criador da Teoria da
Cooperao em que
estuda a autoridade e a
liderana.
Mary Paker Follet

Principais objetos de estudo: trabalho em
grupo e gesto de conflitos.
Os grupos se formam pelo princpio da

associao: os integrantes dos grupos,
formais ou informais, se unem para
defender interesses prprios
e
satisfazerem necessidades pessoais.
Mary Paker Follet

Os conflitos devem ser resolvidos pelo
acordo entre as partes envolvidas e/ou
pela integrao dos objetivos
Mary Paker Follet

Lei da Situao: uma pessoa no deve
dar ordens a outra pessoa, mas ambas
devem concordar em receber ordens da
situao
Mary Paker Follet

O objetivo da ao administrativa conseguir a
integrao das pessoas e a coordenao de suas
atividades.
Assim foram elaborados quatro princpios que so

frequentemente citados nos compndios que
tratam da evoluo da teoria das organizaes:
Mary Paker Follet

Contato direto. As pessoas que trabalham
perto, seja no sentido horizontal ou vertical,
devem estreitar o contato para melhor
coordenao;
Planejamento. As pessoas que exercitam um
trabalho devem estar envolvidas nele desde o
momento do planejamento e no quando este
j terminou;
Mary Paker Follet

relaes recprocas. Todos os elementos de
um dado conjunto devem estar estreitamente
relacionados; e
processo contnuo da coordenao. Toda
deciso um momento de processo. Ela
torna-se importante no contexto desse
processo. Uma pessoa deve ser considerada
importante medida que intervm para tomar
uma deciso dentro de um processo geral e
no por que faz parte da hierarquia.
Chester Irving Barnard
Para Castejon, Barnard afirma que a

organizao um sistema de atividades
coordenadas realizadas por duas ou mais
pessoas dispostas a contribuir para o
alcance de um propsito comum.
(2010, p. 50).

Seu objeto de estudo:
organizao formal.
cooperao
na
Redefiniu eficincia e eficcia

Eficincia: capacidade de a organizao
atender s necessidades pessoais de seus
integrantes.
Eficcia: alcance das metas globais.

Para uma organizao ser efetiva (eficiente
e eficaz) a comunicao fundamental.
O executivo deve agir como um facilitador.

Funes do executivo:
Estabelecer, na empresa, um sistema de
comunicao que facilite a cooperao entre
seus membros;
Definir as diretrizes organizacionais;

Assegurar que seus membros deem o melhor
de si.
A Escola das Relaes Humanas

George Elton Mayo
Socilogo australiano,
um dos fundadores e
principais expoentes
da Teoria das
Relaes Humanas.

Surgiu na primeira metade do sculo XX,
em decorrncia das experincias de
Hawthorne, desenvolvidas por Elton Mayo,
com o intuito de humanizar o ambiente de
trabalho.

A Teoria das Relaes Humanas preocupouse com o bem estar das pessoas no
ambiente de trabalho e a integrao entre
colaborador e organizao.
Decorrncia da Teoria das Relaes

Humanas: a escola comportamentalista.
Segundo, Silva (2001) a escola
comportamentalista, tambm denominada
de Novas Relaes Humanas, originou-se
de um desdobramento da Teoria das
Relaes Humanas e surgiu como tentativa
de consolidar o enfoque social nas Teorias
da Administrao. (Castejon, 2010, p.53).

Os principais objetivos de estudo da escola
comportamentalista foram:
1.
2.
3.
4.
Dinmica de grupo
Motivao
Liderana
Organizao formal

De acordo com Oliveira (2008), dinmica
de grupo a interao estruturada e
sustentada entre pessoas com interesses
comuns em uma atividade especfica
buscando, em um contexto de
solidariedade, um resultado coordenado
comum. (Castejon, 2010, p. 54).

Para que a dinmica de grupo exista e traga
para as organizaes benefcios esperados,
h sete fatores de influncia propostos por
Kurt Lewin. So:
GC: As Teorias de Kurt Lewin afirmam que as variaes individuais do
comportamento humano com relao norma so condicionadas pela tenso entre
as percepes que o individuo tem em si mesmo e pelo ambiente psicolgico em
que se insere.

1.
2.
3.
4.
Interao e relacionamento;
Proximidade entre as pessoas;
Tamanho adequado;
Comunicao e informaes
estruturadas e adequadas;
5. Bom senso e consenso;
6. Boa vontade; e
7. Interesses comuns.

A interao entre os elementos do grupo a
chave do sucesso, para que a interao
acontea necessrio bom senso, que
individual, e o consenso, que grupal.

A comunicao um fator importante para o
bom desempenho do grupo, prover de
informaes teis e necessrias essencial
para um bom rendimento, alm de
estabelecer boas vias de comunicao
interna e externa.

Segundo Maximiniano (2008), a palavra
motivao indica as causas ou motivos que
produzem determinado comportamento,
seja ele qual for.

A motivao possui trs caractersticas:
1. Direo (para onde ela encaminha o
comportamento);
2. Intensidade; e
3. Permanncia (durao).

A motivao esta relacionada a necessidade,
nas organizaes os gestores tem que
identificar a necessidade dos colaboradores e
criar condies para que os colaboradores
possam satisfazer as suas necessidades.

Maslow diz que as necessidades humanas
obedecem a uma hierarquia, a medida que
o indivduo consegue satisfazer as suas
necessidades mais simples, ele tende a
buscar as necessidades mais complexas.
GC: Abraham Maslow foi um psicologo Americano conhecido por estudar as

necessidades humanas e desenvolve-las obedecendo uma escala hierrquica.
Fonte: Castejon, 2010, p. 56.
Fonte: Castejon, Rosana. et al. Fundamentos Tericos da Gesto.

So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2010.

O papel do administrador garantir que
seus colaboradores esto suprindo as suas
necessidades, para que possam atingir em
conjunto os objetivos organizacionais.

Segundo Castejon (2010, p. 59), Liderana,
definida como o processo de conduzir as
aes ou influenciar o comportamento e a
mentalidade de outras pessoas com o
intuito de atingir objetivos.

H trs tipos de liderana:
1. Liderana autocrtica;
2. Liderana liberal; e
3. Liderana democrtica.

1. Liderana autocrtica
O lder centraliza as decises e impe as
ordens, dessa forma os liderados ficam em
forte tenso, frustrao e agressividade,
alm de trabalhar apenas quando o lder
est por perto.

2. Liderana liberal
O lder delega suas decises ao grupo e
deixa-o totalmente vontade e sem controle
algum. Em grupos sob liderana liberal h
individualismo, conflito e falta de respeito ao
lder.

3. Liderana democrtica
O lder orienta o grupo, incentivando a
participao de seus integrantes. Grupos
assim so comprometidos e a comunicao
interna flui de forma espontnea, franca e
cordial.

As organizao no so constitudas de
maquinas, processos e trabalhadores
especializados, mas tambm por pessoas,
sentimentos, crenas, impresses pessoais
compondo
o
que
chamamos
de
organizao informal.

Os grupos informais surgem por iniciativa de
seus integrantes permitindo a convivncia
social dentro das organizaes.
Esses grupos criam regras, todo grupo
desenvolve crenas, valores, preconceitos e
rituais so criados.
Abordagens
Administrativas que
enfatizam o ambiente e a
tecnologia
Teorias dos Sistemas

A Teoria do Sistema geral ou, mais
simplesmente, Teoria dos Sistemas foi criada
nos anos 60 por um bilogo chamado Ludwig
von Bertalanffy, para tentar responder
complexidade dos organismos vivos.
Um sistema definido como um conjunto
integrado de partes, ntima e dinamicamente
relacionadas, que desenvolve uma atividade
ou funo e destinada a atingir um
objectivo especifico.
Teorias dos Sistemas Premissas

Bsicas
1) Os sistemas existem dentro de sistemas
(suprasistemas). Cada sistema constitudo de
subsistemas;
2) Os sistemas so abertos.
3) As funes de um sistema dependem de sua
estrutura. Cada sistema tem um objetivo ou
finalidade que constitui seu papel na interao
com outros sistemas dentro do meio ambiente.
Teorias dos Sistemas - Caractersticas

1. Propsito ou objetivo: todo sistema tem um ou
alguns propsitos ou objetivos. As unidades ou
elementos, bem como os relacionamentos
definem um arranjo que visa sempre um objetivo
ou finalidade a alcanar.
2. Globalismo ou totalidade: todo sistema tem uma
natureza orgnica, pela qual uma ao que
produza mudana em uma das unidades do
sistema dever produzir mudanas em todas as
suas outras unidades, ou seja, na sua totalidade.
Teoria dos Sistemas Classificao

quanto natureza
1.Sistemas fechados: no apresentam
interao com o meio ambiente no qual
esto inseridos
2.Sistemas abertos: apresentam interao
com o ambiente, por meio de inmeras
entradas e sadas. As empresas so
consideradas sistemas abertos.
Teoria dos Sistemas Classificao

quanto constituio
1.Sistemas fsicos ou concretos: so compostos
de equipamentos, maquinaria, objetos e
coisas reais.
2.Sistemas abstratos ou conceituais: so
compostos de conceitos, filosofias, planos,
hipteses e idias.
Obs : Nas organizaes os sistemas fsicos e
abstratos coexistem.
Teoria dos Sistemas Caractersticas

dos Sistemas Abertos
Comportamento probabilstico e no
determinstico: Os gestores trabalham com
cenrios e probabilidades, pois essas empresas
esto em constante interao com o meio.
A organizao como parte de um sistema maior e
constituda de partes menores: As organizaes
so subsistemas de um ambiente no qual esto
inseridas e, simultaneamente , constituda de
subsistemas. Quando um sistema funciona
corretamente ele est operando em sinergia.
GC Sinergia :do grego syn = com e ergos = trabalho, significa literalmente trabalho
conjunto

Homeostase ou Estado Firme :atravs desta
propriedade, o sistema capaz de se autoregular, mantendo a sua forma e funcionamento
constantes.
Entropia: os sistemas fechados esto sujeitos a
um processo de deteriorao e desorganizao a
que se chama entropia. Para contrariar esta
tendncia natural os sistemas abertos importam
do meio energia para manter a sua organizao e
funcionamento, combatendo assim, a entropia.

Interdependncia entre as partes: os
subsistemas que compem a organizaes so
interdependentes.
Fronteiras ou limites: est cada vez mais difcil
de determinar onde comea e termina uma
organizao.
Morfognese: os sistemas organizacionais se
adaptam ao ambiente externo.

Resilincia : capacidade de enfrentar
turbulncias externas sem perder seu
potencial de auto-organizao.
Equifinalidade : um sistema aberto pode
atingir o mesmo fim atravs de maneiras
diferentes
Teoria das Contingncias

Conceitos Bsicos
No existe uma nica forma ou modelo de
administrar
O modelo mais adequado depende da
situao e esta depende do ambiente
Ambiente, tudo que est fora de um sistema
e mantm algum tipo de dependncia ou
interrelacionamento com o mesmo
Grande foco na tecnologia
Pesquisas que deram origem a

Teoria da Contingncia Joan Woodward
Determinismo Tecnolgico
Os estudos dessa sociloga inglesa envolveram 100
empresas, com tamanhos entre 100 e 8.000
empregados
Investigava se os princpios de administrao propostos
pelas teorias administrativas correlacionavam-se com o
xito dos negcios quando postos em prtica
Classificou as empresas em trs grupos, de acordo com
a tecnologia de produo utilizada: Produo Unitria
ou Oficina; Produo em Massa ou Mecanizada;
Produo em Processo Contnuo ou Automatizada

Teoria da Contingncia Joan Woodward
Determinismo Tecnolgico
Concluses de Woodward:
O desenho organizacional profundamente afetado pelo
tipo de tecnologia adotada
A previsibilidade da produo depende do tipo de
tecnologia utilizada. Quanto mais automatizada, mais
previsvel
Organizaes com operaes estveis requerem estruturas
mais burocrticas ou mecansticas, ao contrrio das que
utilizam tecnologias inovativas e dinmicas
Cada tipo de tecnologia apresenta a predominncia de
uma funo especfica: Prod. unitria = pessoal de P & D;
Prod. em massa = pessoal de Produo; Prod. contnua =
pessoal de Marketing/vendas

Teoria da Contingncia Charles Perrow
Expanso dos estudos de Woodward
Duas importantes dimenses da tecnologia: a
previsibilidade ou variabilidade do trabalho e
a anlise da tecnologia ( rotineira ou no
rotineira.
Esta classificao das empresas por sua
tecnologia e previsibilidade das tarefas
conduzir a empresa a uma estrutura mais
eficaz e conveniente.

Teoria da Contingncia Burns e Stalker
Foram estudadas experincias de 20 indstrias
inglesas e escocesas, para verificar a relao
existente entre suas prticas administrativas e
o ambiente.
Identificou-se grandes diferenas nos mtodos
e procedimentos utilizados pelas empresas,
classificando-as em dois grandes grupos.

Teoria da Contingncia Burns e Stalker
Organizaes Mecansticas: com burocracia rgida,
hierarquia de comando, cargos estveis com especialistas
univalentes, decises centralizadas na cpula, estruturas
verticais, regras e regulamentos formalizados por escrito,
fundamentadas na teoria clssica, atuando em ambiente
estvel ou permanente
Organizaes Orgnicas: flexveis, mutveis, adaptativas e
transitrias, autoridade baseada no conhecimento e em
consultas, cargos mutveis ocupados por profissionais
polivalentes,
decises
descentralizadas,
estruturas
horizontais, processo de comunicao informal,
fundamentadas na Teoria de Relaes Humanas, atuando
em ambientes instvel e dinmico.

Teoria da Contingncia Lawrence e Lorsh
Os autores estudaram empresas de plsticos,
alimentos e containers
Concluram que a questo fundamental da
adaptao das empresas ao seu ambiente referemse a dois aspectos bsicos:
DIFERENCIAO as empresas se dividem em
subsistemas ou departamentos, cada um
desempenhando
uma
funo
especfica
relacionada a um contexto ambiental tambm
especfico (marketing, produo, finanas, etc)

Teoria da Contingncia Lawrence e Lorsh
INTEGRAO a presso exercida pelo ambiente
leva a organizao a buscar a integrao e
coordenao interna de seus departamentos para
responder adequadamente s presses e
demandas ambientais.
A diferenciao e integrao requeridas referemse predio do ambiente da empresa. Quanto
mais a atuao da empresa se aproximar das
caractersticas requeridas pelo ambiente, maiores
sero suas chances de sucesso

Teoria da Contingncia - Chandler
Baseou-se no estudo da experincia de quatro
grandes empresas americanas: DuPont,
General Motors, Standard Oil Co.
Estudou a adaptao contnua, ao longo do
tempo, da estrutura dessas empresas s suas
estratgias
Constatou que a estrutura organizacional foi
sendo determinada gradativamente pela
estratgia mercadolgica

Teoria da Contingncia - Chandler
As grandes organizaes passaram por processos
de desenvolvimento durante sua existncia,
envolvendo quatro fases distintas:
Acumulao de recursos integrao vertical
economia de escala
Racionalizao do uso dos recursos Plan. Org.
Coordenao
Continuao do crescimento diversificao P
&D
Racionalizao do uso dos recursos em expanso
Un. de Negcios
Desenho Organizacional
Retrata a estrutura da empresa.

Tradicionalmente representado pelo
organograma.
Podem ser identificados 4 componentes
principais da estrutura da organizao:
1) alocao de responsabilidades e tarefas para os
indivduos e departamentos
2) relacionamento de subordinao entre os nveis
de hierarquia e a amplitude de controle dos
gerentes e supervisores
GC Amplitude de controle o nmero de subordinados imediatos que um gerente
coordena.
Desenho Organizacional
3) agrupamento dos indivduos em departamentos e
destes no que se considera a organizao como um
todo
4) mecanismos de coordenao e esforos na
realizao das atividades organizacionais
O desenho organizacional um fator crtico para

o sucesso de longo prazo de uma organizao
um processo contnuo, que se altera pelas
mudanas do ambiente
No existem projetos universalmente aplicveis
Administrao por objetivos

Peter Drucker, foi
um escritor, professor e
consultor administrativo de
origem austraca, considerado
como o pai
da administrao moderna,
subentendendo-se a
administrao moderna como
a cincia que trata sobre
pessoas nas organizaes.
Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker
http://pt.wikipedia.org/wiki/Peter_Drucker

A partir da dcada de 1950, a Teoria Neoclssica
deslocou a ateno antes fixada nas chamadas
atividades meios para os objetivos ou
finalidades da ordem organizacionais.
O foco no como administrar passou para o
por que administrar.

A administrao por objetivos (APO)
consiste no processo administrativo de
criar objetivos organizacionais e
desmembra-los em objetivos
departamentais e operacionais
determinando, para cada estabelecido, a
rea e os profissionais responsveis por
seu sucesso.
Conceito
De acordo com Thomas e Christopher,
A administrao por objetivos pode ser definida

como um estilo ou sistema de administrao que
relaciona as metas organizacionais com o
desempenho e desenvolvimento individual, por meio
do envolvimento de todos os nveis administrativos.
Caractersticas
As organizaes possuem metas e
objetivos a almejar, para tanto deve
existir um processo adequado de
orientaes, treinamentos e
desenvolvimento para os subordinados.
Caractersticas
As caractersticas principais so:
1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre
gerente e seus subordinados;
2. Estabelecimento de objetivos para cada
departamento ou setor;
3. Interligao dos objetivos departamentais;
4. Elaborao de planos operacionais, com nfase no
controle;
5. Contnua avaliao, reviso e reciclagem dos
planos;
6. Participao atuante da chefia na estimulao de
envolvimento dos subordinados.
O processo da APO Fases
Estabelecimento de metas e objetivos organizacionais

objetivos desafiadores, justos e consistentes so o ponto de
partida para o ciclo da APO. Os objetivos devem ser postos
por escrito, para posterior acompanhamento.
TO-07
152
Desenvolvimento do plano de ao alternativas de

ao para os objetivos estabelecidos participativamente,
que conclui a fase do planejamento da APO.
TO-07
153
Reviso peridica monitoramento do desempenho,

por meio de reunies entre o gerente e seu pessoal, em
intervalos de trs, seis e nove meses, para a confirmao
ou reavaliao e mesmo alterao dos objetivos.
TO-07
154
Avaliao de desempenho verificao, aps cada

perodo de um ano de estabelecimento das
metas/objetivos, do ponto de vista previsto x realizado .
TO-07
155
O processo da APO
Redesenhar a figura
Vantagens da APO
Concentra ateno sobre as reas
principais da eficcia organizacional;
Melhora o controle da informao e dos
padres de desempenho;
Dinamiza a estrutura organizacional;
Especifica as responsabilidades;
Identifica onde as mudanas so

necessrias e propicia melhorias
contnua;
Identifica necessidades de treinamento
Propicia ambiente de crescimento,
autodisciplina e sistemas de avaliao; e
Melhora a comunicao e os
relacionamentos interpessoais.
Requisitos de Sucesso
Comprometimento e apoio da alta
administrao;
Ateno especial nas tarefas-chave, lderes e
dos padres de desempenho;
Definio adequada e realstica de objetivos
lucrativos, alcancveis e mensurveis.
Adoo da Gesto Participativa e do Esprito
de Equipe no trabalho;
Excluir o excessivo trabalho burocrtico.
Silva, 2002, p. 435

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