Como fazer uma escolha

de
SUCESSO

Resumo: Livro - RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo:

Educador, 2001

Sumrio
Captulo I.....................................................................................................................2
1. O que Competncias........................................................................................2
1. Como montar um PC (Perfil de Competncia): O Perfil Ideal............................5
1.1 Definindo as Competncias...........................................................................9
1.2 Complementando o Perfil Ideal.......................................................................12
Captulo II..................................................................................................................20
1. Entrevista Comportamental com foco em competncias.................................20
2. Desmembrando a resposta comportamental....................................................22
2.1 Como captar os comportamentos?.............................................................28
3. Tipos de Perguntas praticadas em entrevistas convencionais.........................30
3.2 Etapas da Entrevista Comportamental........................................................33

Entrevista por Competncias

Perfil de Competncias:
Construindo o Perfil Ideal
Captulo I
1. O que Competncias

H muito confuso na compreenso do significado de competncia.

Ser competente e ter competncias so coisas iguais ou diferentes?
Ex: Um professor de ingls faltou. Como se tratava de um curso bsico, o
professor de portugus substituiu-o com sucesso. Ele foi competente nessa
atuao especfica, mas isso no garante que sempre poder substituir o
professor de ingls. Ele no tem as competncias necessrias para substituir o
professor de ingls em qualquer nvel ou no est habilitado para dar aulas de
ingls.
Ser competente est relacionado com um bom desempenho numa
determinada tarefa, o que no garante que esse desempenho ser bom
sempre. Foi competente por causalidade. Ter competncias para a realizao
de uma tarefa significativa ter conhecimentos, habilidades e atitudes
compatveis com o desempenho dela e ser capaz de colocar esse potencial em
prtica sempre que for necessrio.
Podemos definir competncia como um conjunto de conhecimentos,
habilidades,

atitudes

comportamentos

que

permitem

ao

individuo

desempenhar com eficcia determinadas tarefas, em qualquer situao.

O perfil de competncias o diferencial competitivo de cada pessoa ou
profissional.
Uma pessoa pode ter um conhecimento, mas nunca t-lo colocado em
prtica, isto , no desenvolveu habilidade.
Ex: Em um curso de enfermagem, os alunos praticam aplicao de injees
em laranjas, aprenderam a tcnica, mas ainda no praticaram no ser humano.
Quem gostaria de tomar injeo com esse profissional entusiasmado, iniciando
sua carreira? Ele tem a tcnica, tem uma atitude compatvel, emptico, calmo,
compreensivo, bem humorado, relaciona-se bem com pacientes, mas falta-lhe

habilidade. Nesse caso, o profissional tem conhecimento e comportamento

compatvel, mas no tem a habilidade. Em outro caso. Poderamos ter um
profissional com muita habilidade, pois j tem domnio de suas atribuies h
muito tempo, mas trata-se de uma pessoa fechada, agressiva, antiptica, que
tenha facilidade de gerar conflitos com o paciente. Essa pessoa tem
conhecimento e habilidade, mas tem um comportamento incompatvel com a
prtica do seu trabalho. Apesar de ter conhecimento e habilidade, no tem as
competncias necessrias para desempenhar com eficcia suas atribuies.
Todo profissional tem um perfil de competncias que compreende
competncias tcnicas e comportamentais.
As competncias comportamentais tm sido foco de muitas atenes no
mercado de trabalho, porque o mercado passado s tinha olhos para as
competncias tcnicas. Se o profissional fosse tecnicamente competente, j
possua os requisitos para ocupar se lugar no mercado.
Hoje, muitos profissionais, de todos os nveis, considerados exmios
tecnicamente, tm sido desligados de suas empresas, porque no perceberam
a importncia das competncias comportamentais e no se adequaram em
tempo hbil.
No mundo organizacional de hoje, o comportamento um diferencial
competitivo para qualquer profissional que tem como meta uma carreira
ascendente dentro da empresa.
Quando definimos as competncias para um determinado cargo, estamos
descrevendo todas as caractersticas tcnicas e comportamentais que o
profissional precisa ter para realizar com sucesso todas as suas atribuies.
Competncias tcnicas: conhecimento e habilidades em tcnica ou
funes especficas. Ex: programador de um software especfico, tcnico em
contabilidade, desenhista projetista, etc.

O grande desafio consiste em desenvolver competncias como flexibilidade,

criatividade, inovao e empreendedorismo. O profissional que teve sua
formao quando os valores do mercado eram apenas as competncias
tcnicas, precisa se reformular rapidamente, antes que o mercado o exclua.
Competncias comportamentais: atitude e comportamentos compatveis
com as atribuies a serem desempenhadas. Ex:. Iniciativa, criatividade,
habilidade de relacionamento interpessoal, comunicao verbal, liderana,
negociao, empreendedorismo, esprito de equipe, bom humor, entusiasmo,
esprito de servir, humildade, extroverso, persuaso, ateno a detalhes,
participao, cooperao, facilidade para trabalhar com metas, foco em
resultados, flexibilidade, empatia, agilidade, etc.
1. Como montar um PC (Perfil de Competncia): O Perfil Ideal
O grande objetivo da gesto por competncia criar um modelo de
competncias para cada funo dentro da empresa, isto elaborar um
mapeamento

de

competncias

que

faam

parte

das

estratgias

de

competitividade e diferenciao no mercado de trabalho.

As competncias da empresa definem como deve ser o comportamento da
empresa no mercado, esse comportamento aparece por meio de resultados
conseguidos pelas pessoas.
As competncias s fazem sentido quando so disseminadas de forma
envolvente, conscientizando as pessoas para os benefcios de incorporarem um
perfil de competncias que agregue valor empresa e ao seu prprio perfil
profissional.
Existem vrias maneiras de se colher as informaes para montar um
modelo de competncias. Isso pode ser feito por meio de:
Analise dos comportamentos apresentados por todos os colaboradores
da empresa ou apenas daqueles considerados Top Performaners
(colaborador de melhor desempenho de cada rea). Os critrios so

baseados no nmero de colaboradores existentes na empresa, na

funo, na cultura da empresa, etc.
Anlise de um conjunto de colaboradores que desempenham a mesma
funo de forma eficaz.
Anlise de um grupo de colaboradores representante de reas
semelhantes (por exemplo: gerentes, operrios, administrativos, mdia
superviso, rea comercial, etc.)
Recorrendo a modelos externos, recolhendo informaes de outras
empresas onde existem pessoas com atividades semelhantes e que
tenham um bom desempenho.
A escolha dessas formas depende da disponibilidade de tempo e da
verba da empresa, da cultura da empresa e da metodologia escolhida para
elaborao do mapeamento de competncias. Isso significa que precisamos
descrever em detalhes as atribuies do cargo a fim de identificar para cada
atribuio, quais as competncias necessrias a um desempenho eficaz.
Todas as informaes que conseguimos sobre o cargo, so indicadores
de competncias.
Os indicadores so o caminho que nos leva s competncias
necessrias para o sucesso no cargo, e isto um grande diferencial do
mtodo, por que anula a possibilidade de se determinar um perfil de
competncias sem critrios fundamentais em todas as caractersticas do
cargo.
Toda informao sobre o cargo ser relevante, todos os detalhes e
informaes fornecidos pela rea de Recursos Humanos e pela rea
requisitante sero de grande importncia, porque toda informao um
indicador de competncias que ajudar a construir o Perfil de Competncias
(PC), ideal para o sucesso no cargo.

Essa a frmula para se trabalhar com um foco bem definido que nos
permita montar o perfil ideal: especfico, detalhado e completo.
A seguir temos um quadro com exemplo da descrio de cargo de uma
funo (selecionador de pessoal), mostrando que cada item da descrio
um indicador de uma ou mais competncias e assim como a descrio do
cargo, todas as informaes sobre o cargo, equipe, liderana, atribuies,
relacionamentos, etc, so de grande importncia para se chegar ao perfil de
competncias (PC) ideal.

Conhecimento
Foco no Cliente

Empreendedorismo

Soluo de Conflitos

Comprometido

Flexibilidade

Disposio

Planejamento Estratgico

Iniciativa

Relacionamento Interpessoal

Criatividade

Habilidades

Atitudes

Na prtica:
1 Etapa
Exemplo de algumas atribuies de um selecionador de pessoal e
competncias necessrias para sua eficcia.
Indicadores de Competncias
Descrio das Atribuies

Competncias
Competncias Necessrias

Seleciona Currculos

Agilidade, ateno concentrada, foco

Convoca para processo seletivo

no perfil procurado, detalhista, objetivo

Dinamismo,
empatia,
boa

Faz entrevistas

comunicao e expresso verbal

Organizao, planejamento, empatia,
habilidade

de

formular

perguntas

abertas especficas, habilidade para

ouvir, capacidade de percepo e
Faz dinmicas de grupos

observao, boa comunicao, tico

Organizao, planejamento, empatia,
capacidade

de

observao,
Aplica testes

percepo

boa

comunicao,

flexibilidade, bom humor, tico

Conhecimento tcnico de

testes

especficos, administrao do tempo,

empatia, relacionamento interpessoal,
Faz laudos

bom humor
Capacidade

Negocia com requisitante

resultados, boa comunicao escrita

Habilidade de negociao, empatia,
habilidade

de

de

sntese,

foco

em

relacionamento

interpessoal, habilidade de solucionar

conflitos, foco no cliente
Trabalha em conjunto com requisitante Esprito de Equipe, empatia, habilidade
para ouvir
Cumpre prazos conforme regulamento Administrao do tempo, organizao
interno do setor

e planejamento estratgico

2 Etapa
Agora que temos uma relao das competncias imprescindveis para cada
item da descrio do cargo de selecionador de pessoal, vamos formar grupos
de competncias similares, o que nos facilitar no preparo das ferramentas que
usaremos para trabalhar o processo seletivo.

3 Etapa
Grupos de Competncias Similares
Grupo 1

Iniciativa,

agilidade,

flexibilidade,

Grupo 2

dinamismo
Ateno
concentrada,

detalhista,

minuciosa, capacidade de sntese,

Grupo 3

observao, percepo, foco no perfil

Boa
comunicao,
negociao,
habilidade

de

relacionamento

interpessoal, habilidade de formular

perguntas abertas especficas, esprito
de

equipe,

empatia,

soluo

de

conflitos, bom humor, habilidade para

Grupo 4

ouvir, tico
Organizao,

planejamento

estratgico, administrao do tempo,

Grupo 5

foco em resultados, foco no cliente

Conhecimento tcnico de testes
especficos.

Ex.

Warteg,

PMK,

Palografico

Com esses cinco grupos de competncias as imprescindveis para um

selecionador, temos o PC (perfil de competncias) e podemos definir quais as
ferramentas que vamos utilizar para observar a presena ou ausncia dessas
competncias, o que nos permitir encontrar a pessoa certa para o lugar certo.

1.1 Definindo as Competncias

A definio ou conceito de cada competncia diferente para cada pessoa,
para cada cargo, para cada segmento organizacional.

Quando definimos, por exemplo, a competncia foco no cliente, para o

selecionador de pessoal, estaremos definindo o foco no cliente do selecionador
de pessoal que ser diferente de foco no cliente para outros cargos. Isso significa
que estamos personalizando um perfil especfico, que deixa claro para o
selecionador quanto para o requisitante o que significa foco no cliente para o
cargo em questo.
O objetivo desta metodologia trabalhar com foco muito bem definido.
Requisitantes e selecionadores devem falar a mesma lngua. Por isso, se a
empresa ainda no trabalha com foco em competncias, importante que as
competncias de cada processo seletivo sejam definidas e consensadas pelo
departamento de Recursos Humanos em conjunto com seus gestores requisitantes
afinal todo gestor um gestor de pessoas e administra uma parte dos recursos da
organizao.
Com as competncias definidas poderemos dar continuidade ao processo
seletivo.
Quanto maior o conhecimento global do selecionador sobre a empresa, maiores
as possibilidades de construir um PC ainda mais completo.
Nenhuma informao deve ser desprezada, todas podem ser preciosas,
portanto considerem informaes como:
rea fsica da empresa
Equipamentos
Cultura da empresa
Cultura da equipe
Perfil do lder da equipe
Atribuies ou descries de cargo atualizada
Principais desafios e dificuldades do cargo
Maiores erros cometidos no cargo
Caractersticas principais do cargo

O selecionador deve se esforar ao mximo para conhecer a empresa para

quem est selecionando, ter um perfil das lideranas requisitadas e das equipes
que estaro absorvendo o novo colaborador.
Exemplo

de

definio

de

algumas

competncias

do

PC

do

Selecionador de Pessoal
Competncias
Definio das

competncias

Definio
do Capacidade

de

ser

Grupo I e IV

antecipando-se

Iniciativa

organizando seu banco de dados de

Flexibilidade

forma a dar respostas rpidas para

Agilidade

reposio ou solicitao de vagas.

Dinamismo

Habilidade

Organizao,

aos

pr-ativo,

de

planejamento interpessoal

estratgico, administrao do tempo, requisitantes,

foco em resultados, foco no cliente

negociao

uma

produtividade

relacionamento

sendo

estabelecer

fatos

com

capaz

de

parceria

de

envolvendo

os

parceiros e fornecendo orientao

tcnica com foco em resultados.
Capacidade

de

organizao,

planejamento

estratgico,

administrao

do

tempo

estabelecimento de prioridades com

foco na satisfao do cliente interno
Definio

das

Competncias

Grupo II
Ateno

(requisitantes) e externo (candidatos)

do Habilidade para trabalhar com
detalhes, ser atencioso, objetivo, ter

concentrada,

detalhista, boa memria visual, ter desenvolvida

minuciosa, capacidade de sntese, facilidade

de

observao

observao, percepo, foco no perfil percepo,

boa

capacidade

de

sntese e foco no objetivo (perfil de

Definio
Grupo III.

das

competncias

competncias do candidato).
do Apresentar eficcia em comunicao
interpessoal,

clareza

de

Boa

comunicao,

habilidade

de

negociao, comunicao, objetividade, empatia,

relacionamento habilidade

interpessoal, habilidade de formular clientes

perguntas

abertas

de

negociao

internos

com

externos,

especficas, habilidade para formular perguntas,

esprito de equipe, empatia, soluo habilidade para ouvir, bom humor,

de conflitos, bom humor, habilidade extroverso,
para ouvir, tico

otimista,

entusiasmo,

facilidade para solucionar conflitos,

integridade, lealdade, comportamento
tico, foco em resultados e metas

Definio

das

competncias

atingidas.
do Experincia tcnica na utilizao dos

Grupo IV

testes e ferramentas do PAC.

Conhecimento

tcnico

de

testes

especficos Ex:. Warteg, PMK e

Paleogrfico

1.2 Complementando o Perfil Ideal

Para que uma seleo seja bem feita, em primeiro lugar, imprescindvel que
conheamos o Perfil ideal do colaborador para ocupar aquele cargo. Esse perfil
deve contemplar todos os tipos de informaes relevantes tanto para a seleo
quanto para que o candidato conhea as condies da vaga.
Esse perfil deve conter:
a. Perfil da vaga
Salrio, benefcios, local de trabalho, horrios, folgas, etc.
Atribuies atividades e funes a serem desempenhadas
Responsabilidades conjunto de decises e aes exigidas do
ocupante do cargo.
Motivos fora propulsora para a abertura da vaga

 Valores no que os indivduos da empresa ou da rea/gestor

acreditam, crenas.
b. Perfil Pessoal e Profissional
Pr-requisitos Idade, sexo, local de moradia, etc.
Experincia profissional especfica ter ocupado determinado cargo,
desenvolvido determinado projeto, etc.
Conhecimentos informaes tcnicas e/ou especficas necessrias
para o desempenho da funo.
Exigncias Legais toda documentao que comprove as exigncias de
conhecimentos ou status.
Essas informaes, necessariamente, sero conseguidas com o requisitante da
vaga. Numa reunio, procuramos entender todos os aspectos do perfil pessoal e
profissional para o desempenho das atividades presentes no cargo.
c. Perfil de Competncias (PC).

Grande
diferencial no
mtodo!!!

o conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e comportamentos

essenciais para o sucesso da pessoa no cargo.

Comportamentais.
Tendo em mos um perfil detalhado das competncias necessrias para o
cargo, o selecionador possui uma ferramenta poderosa para o sucesso da
contratao. Por isso, devemos dedicar grande esforo obteno dessas
informaes. Essa ferramenta detalhada dar origem ao planejamento do
processo seletivo e escolha das ferramentas que sero utilizadas para
encontrar a pessoa certa para o lugar certo, que o objetivo prioritrio de todo
selecionador.
Para coletar o PC, tenham em mente as seguintes idias:
Quais so os conhecimentos, as habilidades e atitudes necessrias para
fazer este trabalho?
O que torna um candidato perfeito para este cargo?
O que torna um candidato inadequado para este cargo?
Qual a parte mais difcil deste trabalho e quais habilidades a tornaro
fcil?
Baseado nessas idias siga os seguintes passos:
1

Entrevistas

individuais

para

coleta

de

dados

(indicadores

de

competncias)
Essas entrevistas sero feitas com as pessoas consideradas Top
Performers, ou seja, aqueles colaboradores que apresentam o melhor
desempenho entre todos os outros dentro da funo. O Top Performer ser
indicado pelo requisitante da vaga ou pelo prprio selecionador, caso faa
parte da empresa e conhea bem os colaboradores. As diferenas entre as
caractersticas do Top Performer e dos colaboradores o que traz sucesso
para aquela atividade.
2 Observao da atividade do Top Performer

Por meio da observao minuciosa da atividade do Top Performer,

poderemos saber quais os comportamentos de que ele necessita para
desempenhar com sucesso a sua funo.
Aps a coleta de dados, iremos organizar uma lista de conjuntos de
comportamentos, ou seja, agrupamentos de comportamentos que possuem
como caracterstica comum as alteraes que produzem no ambiente. Os
conjuntos de comportamentos sero os indicadores de competncias.
4 Definio dos atributos e competncias
Depois de termos identificado todos os atributos e competncias,
vamos passar para a definio de cada um deles. Definir descrever o que
aquele conjunto de palavras significa, levando em conta a vivncia do
entrevistado e a cultura da empresa.
Observao: A seguir veja que, ao definir PC, leve em considerao as
caractersticas dos atributos e competncias.

Deve conter um verbo (ao em sua definio.

Deve conter um verbo em cada item do conjunto
de comportamentos

Empresa nova ou cargo novo

Quando o cargo no existe ainda na empresa ou a empresa nova,

deveremos colher s informaes do perfil ideal com os proprietrios/ dirigentes da
empresa. Nesse caso, iremos investigar a cultura da empresa e quais as suas
pretenses para o cargo em questo e montar o PAC -- Perfil de atributos e
competncias. Depois de pronto, ser necessrio passar o pefil pela aprovao do
requisitante.

Aps um tempo de funcionamento da empresa nova, sugere-se

refazer a coleta dos dados e realinhar o perfil.

Outra opo ser procurar empresas do mesmo ramo de atuao e bom
desempenho no mercado para colher o perfil dos melhores funcionrios que
ocupam um cargo com funes semelhantes ao que foi criado.
importante lembrar que alm de ser a base para o processo seletivo, o
Perfil de Competncias pode ser usado tambm para treinamentos, promoo,
gesto de desenvolvimento e sistemas de remunerao.
Perfil Pessoal e Profissional (modelo)
Idade Mnima: ___________anos Idade Mxima: ________________Anos
Sexo: ( ) Masculino ( ) Feminino ( ) Indiferente
Estado civil: ( ) Solteiro ( ) Casado ( ) Indiferente
Local de Moradia :
__________________________________________________________________
Ter carro: ( ) Sim

( ) No

Escolaridade mnima: _________________________________________________

Cursos(s): __________________________________________________________
Idioma:____________________________________________________________
Informtica:_________________________________________________________
Exp. Anterior: ( ) Sim ( ) No
Qual?
__________________________________________________________________
Conhecimentos tcnicos especficos:

__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Exigncias Legais:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
a. Perfil de atributos e competncias (PAC)
Competncias

Definio da Competncia

Como obter o Perfil Ideal

Em primeiro lugar, sugerimos a confeco de um formulrio para facilitar a
organizao das informaes a serem coletadas. Dessa maneira, evita-se o risco
de esquecer algum dado importante. Um exemplo desse formulrio (QUIC
Questionrio para informao do cargo):
QUIC Questionrio de Informao do Cargo (modelo)
Vaga: ___________________________________________N de vagas________
Requisitante da vaga: ________________________________________________
rea/Depto./Unidade:________________________________________________
Data de abertura:__/___/___
Data prevista para trmino do processo: ___/___/___
Perfil da Vaga
Contratao: ( ) Efetivo
( ) Tempo determinado _______

( ) Autnomo

( ) Terceirizado _________
Motivo da abertura:_________________________________
Local de Trabalho: ________________________________
Horrio: ______________________ Folgas: _____________________________
Treinamento: ( ) Sim ( ) No Durao: ________________
Salrio:R$__________________________________________________________
Benefcios
Alimentao:
( ) Vale refeio
Sade:
( ) Assistncia mdica
( ) Assistncia Odontolgica
Seguro:
( ) Vida ( ) automvel ( ) casa ( ) outros
Transporte:
( ) Vale trasnporte ( ) Ajuda de custo
Outros:____________________________________________________________
Superior Imediato (cargo):
Subordinados (cargo):
Atividades a serem desempenhadas:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Valores da empresa e/ou da rea/gestor:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Misso da Empresa, Poltica de Qualidade:
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
__________________________________________________________________
Forma de avaliao do Perfil Ideal

Pesquisas indicam que o mtodo tradicional de entrevistas, principalmente

aquele baseado na intuio do selecionador como indicador do candidato certo,
no garante uma contratao por competncias o fato de no se basear na
intuio, no bater de sino para a escolha do candidato, mas sim em fatos
concretos e mensurveis como o comportamento. Essa forma de trabalho ir trazer
para a seleo maior segurana na contratao da pessoa certa para o lugar certo.
Esse mtodo tem como ferramentas de avaliao:
A entrevista comportamental com foco em competncias
Dinmica de Grupo baseada em competncias
Ambas permitem avaliar o candidato a partir de seus comportamentos (o que
ele concretamente fez ou faz). Para tornar o processo mais objetivo, ser
importante a anlise cuidadosa do PC, para decidir se usaremos as duas
ferramentas ou apenas uma delas. Caso sejam necessrias as duas, deveremos
separar quais competncias podero ser mensuradas com uma ou com outra
ferramenta. Essa providencia permitir que faamos uma avaliao completa do
perfil ideal, sem tornar o processo longo e maante. Para tanto, deveremos ter em
mente a seguinte pergunta: Esta competncia pode ser mais bem avaliada em
entrevista, em dinmica ou com ambas as ferramentas?
Veremos como utilizar a ferramenta.
Entrevista Comportamental com Foco em Competncias

Captulo II
1. Entrevista Comportamental com foco em competncias

A entrevista comportamental estrategicamente estruturada para investigar

o comportamento passado da pessoa numa situao similar a ser investigada. Foi
criada na dcada de 70 por Psiclogos Organizacionais e popularizada pelo Dr.
Paul Grenn da empresa Behavioral Technology, em Memphis, Tennessee, EUA.
Esse tipo de entrevista o mtodo mais popular usado nos Estados Unidos tanto
por pequenas empresas como pelas grandes e multinacionais.
Diferenciais da Entrevista Comportamental por Competncia:

Investigao do comportamento passado do candidato

planejada com base no perfil de competncias

uma entrevista personalizada para cada PC

uma entrevista do tipo estruturada, j que h o planejamento de uma

estrutura especfica para cada processo seletivo

Tipos de perguntas usadas: perguntas abertas especficas

Perguntas com verbos de ao no passado

As perguntas so planejadas para obter respostas que tenham: Contexto,

Ao e Resultado.

Premissa da Entrevista Comportamental:

Comportamento
passado prediz o
comportamento
futuro.

Isso no significa que as pessoas so estticas e seus comportamentos

tambm, muito pelo contrrio, essa premissa a melhor indicao encontrada at
o momento para prever comportamentos futuros em situaes crticas do perfil de
competncias que est sendo investigado.
O entrevistador provar por evidncias comportamentais (exemplos de
situaes vividas) o que o candidato disse, fez, sentido e pensou e quais foram os
resultados da sua ao em determinada situao. A entrevista comportamental
permitir ao entrevistador coletar dados sobre habilidades crticas que asseguraro
que a pessoa possui o atributo ou competncia investigado e o demonstrar caso
esteja numa situao semelhante.
As perguntas usadas na entrevista comportamental so perguntas abertas
especficas, contendo verbos de ao no passado. Trata-se de uma entrevista
personalizada. Para cada PC, elabora-se uma entrevista que tem como principal
objetivo investigar a presena ou ausncia das competncias no comportamento

do

candidato.

Essa

investigao

detalhada

personalizada

permite

ao

selecionador trabalhar com um foco mais definido e com maior objetividade em

buscado perfil ideal.

Perguntas comportamentais:
mais um diferencial do
mtodo!!!!

2. Desmembrando a resposta comportamental

Toda resposta comportamental pode ser desmembrada em trs partes:
Contexto
Ao
Resultado
Declarao comportamental

S ACEITE CAR completo.

Contexto
ou situao
Ao
Resultado

O objetivo ser colher todos os comportamentos relevantes do histrico do

candidato e classific-los para compreender e avaliar sua qualificao e
capacitao para o cargo proposto. Tendo essas informaes de maneira
completa, poderemos analisar suas competncias, comparando-as com aquelas
que foram definidas no PC.
Ao investigar o comportamento do candidato, estaremos procurando saber
qual foi o contexto em que aconteceu sua ao, detalhes da Ao e o Resultado
alcanado por essa ao. Sendo assim, s aceitaremos do candidato uma
declarao comportamental, ou seja, uma declarao que contenha o contexto, a
Ao e o Resultado (CAR).
Essa tcnica tem como objetivo desenvolver a habilidade para ouvir as
respostas do candidato. No adiantaria preparar um PC, lembrar uma entrevista
comportamental tecnicamente perfeita, se, enquanto o candidato responde, o
entrevistador estiver desligado, distrado ou com outras preocupaes, como por
exemplo, qual ser a prxima pergunta que far ao candidato. Saber perguntar e
saber ouvir so competncias imprescindveis do perfil de um hbil entrevistador.
A tcnica do CAR um excelente exerccio para que o entrevistador esteja
atento a perceber se todas as respostas do candidato:
Tm um contexto compreensvel
Deixam claro qual a ao tomada

 Informam os resultados obtidos com a ao

Exemplo que ajudam a identificar o CAR completo. Em algumas respostas
comportamentais analisaremos a presena do CAR.
CAR completo
Contexto
Ao
Resultado
1) Tivemos uma greve e faltou 60% do quadro de funcionrios, mas no final todos
os clientes foram atendidos.
Contexto: houve uma greve e faltaram 60% dos colaboradores.
Ao: qual foi?
Resultado: todos os clientes foram atendidos. Como? De que forma?
No aceitamos respostas vazias ou generalizadas. Perguntas especficas pedem
respostas especficas.
2) O lder alertou que estvamos com problemas comunicao. Ento fiz um
levantamento e identifiquei que o problema era treinamento.
Contexto: problemas de comunicao.
Ao: fez um levantamento e identificou falta treinamento.
Resultado: qual foi?
Resposta

incompleta

que

gera

necessidade

de

uma

pergunta

complementar.
3) Estava h dois meses sem folga no domingo. Minha folga caiu no primeiro
domingo caiu no primeiro domingo do ms e as lojas iriam abrir at tarde, por

causa do feriado. Troquei minha folga e fui trabalhar, apesar de ser meu aniversrio
de casamento. Foi muito bom, porque tivemos um grande movimento.
Contexto: estava sem folga h dois meses e a prxima folga caiu em
vspera de feriado quando a loja abriria.
Ao: administrou compromissos, trocou a folga e foi trabalhar no dia
que seria de folga
Resultado:foi boa a ao tomada, pois o movimento da loja foi bom
naquele dia.
CAR completo
4) Estava percebendo um comportamento estranho no colaborador. Ento,
comecei a observar sua rotina do dia-a-dia e descobri que ele estava lesando a
empresa. Em flagrante, chamei o segurana, fiz um BO e o demiti
Contexto: notou o comportamento estranho
Ao: observou a rotina do dia-a-dia e descobriu que lesava a empresa.
Resultado: deu flagrante, fez BO e o demitiu.
CAR completo
5) O fornecedor estava atrasado com a entrega da matria-prima. Faltou matriaprima e a produo parou por algumas horas, mas o problema no era nosso.
Contexto: atraso da matria prima na produo.
Ao:qual foi? No est presente na resposta
Resultado: o problema permaneceu por falta de ao
Essa resposta exige perguntas complementares para obter do candidato a
resposta que contenha o CAR completo.
A mensagem tem um CAR completo?
O que uma pergunta comportamental deve ter como resposta?

Exemplo reais da atuao na situao passada descrita pela

pergunta, isto , respostas com verbos de ao no passado.
Deixar claro que o autor daquela ao.
Relatar um comportamento contendo Contexto compreensvel,
deixando clara a Ao que foi tomada e o Resultado, o que significa
que toda resposta dever ter:
- Contexto
- Ao
- Resultado
Exemplos:

Pergunta
Conte-me sobre uma situao em que voc estimulou o trabalho em equipe no
desenvolvimento de algum projeto, privilegiado a comunicao entre as pessoas
envolvidas.
Contexto
Uma equipe multifuncional foi formada para desenvolver o projeto de
implantao de um novo servio para o cliente externo, com prazo para ser
inaugurado. Naquela empresa no tinham hbito de fazer reunies, ouvir
sugestes de todos os envolvidos, tomar decises em conjunto e notificar todas as
reas do que foi definido em cada reunio.
Ao
Assumi o papel de ser o elo de informaes entre todas as reas envolvidas e,
aps cada reunio, alm das minhas providncias operacionais, fazia um relato de
tudo o que tinha sido definido, alterado e passava para as reas. Tambm reuni e
treinei todas as reas envolvidas, e quando tudo estava providenciado, marquei
uma simulao com todas as pessoas e funes envolvidas. Nessa oportunidade,
terminamos de acertar os detalhes.
Resultado

A inaugurao foi um sucesso. Foi a primeira vez que tivemos um trabalho

integrado com uma comunicao eficaz.
As tcnicas do CAR, tm por objetivo aumentar a habilidade de ouvir do
profissional de seleo.
Rejeite respostas vazias
No aceite do candidato declaraes vazias, imprecisas, incompletas, ou seja,
declaraes que fornecem poucas informaes e no permitem a classificao
como comportamentos.
Exemplos:
Cansei de realizar tarefas que no eram minhas
Eu sempre fui uma pessoa muito ativa
Eu acho que deveria ter me recusado a fazer algumas coisas.
Pretendo voltar a estudar em breve
Sempre me esforcei muito, embora no fosse reconhecida.
Realizamos trabalhos fantsticos.
Frente a qualquer um desses tipos de declaraes, poderemos perguntar, por
exemplo:
Eu gostaria de saber quais as tarefas que voc realizava que
no faziam parte das suas atribuies.
De-me um exemplo de uma situao na qual voc
demonstrava ser ativa.
O que voc tem feito para voltar a estudar e o que pretende
estudar?
Conte-me uma situao de muito esforo em que voc no se
sentiu reconhecida.
Conte-me a respeito de um desses trabalhos fantsticos.

Entrevista Comportamental (Ficha de Avaliao)

Dados Pessoais
Nome:__________________________________Data de Nascimento:__________
Estado civil:___________________________Formao:_____________________
Especializaes:_____________________________________________________
Endereo:__________________________________________________________
ltimo salrio: R$_____________________Pretenso:R$____________________
Telefones:__________________________________________________________
Entrevista comportamental (planejada com base no perfil de competncias (PC).
__________________________________________________________________
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2.1 Como captar os comportamentos?

Tendo em mos o PC, iremos desenvolver perguntas especficas para

investigar cada atributo ou competncia. Lembrando da premissa bsica da
metodologia, comportamento passado prediz comportamento futuro, iremos
construir perguntas que investiguem esse comportamento passado, usando
sempre os verbos no tempo passado e que contemplem o COMO aconteceu
determinada ao. Por exemplo:
- Conte-me um grande problema que aconteceu em sua carreira.
- Quais os obstculos com que lidou no seu ltimo emprego?
- D-me um exemplo de uma situao na qual voc teve que lidar com mau
funcionrio.
- Fale-me sobre uma situao...........
- Como voc resolveu......
- Qual foi sua atitude quando......
- Relate......
-Descreva......
Na Prtica:
Competncia
Negociao

O que observar
Planejamento e organizao antes
da negociao

Capacidade de persuaso
Soluo de Conflito

Foco em soluo de problemas

Habilidade de relacionamento interpessoal

Foco em resultados

Tem foco na satisfao do cliente

Administra adversidades com criatividade para atingimento de

resultados

Perguntas
Conte-me sobre uma situao
na qual voc teve que
convencer seu lder a mudar de
idia e qual o resultado
alcanado.
Fale-me de uma negociao
difcil em que voc no obteve
o resultado esperado.
Conte-me sobre um conflito
vivenciado pela sua equipe e
qual a soluo adotada.
Como voc administrou a
situao?
Fale-me de alguma situao em
que voc desenvolveu uma
soluo e superou a expectativa
do cliente.
Voc j deve ter vivenciado
alguma situao em que por
maior que tenha sido seu
empenho, no houve
atendimento da expectativa do
cliente. Como contornou a
situao?

Viso global

Conte-me sobre normas ou

regulamentos que sofreram
reformulaes por sugestes ou
influncia sua ou de sua equipe.
Trabalho em equipe
Integrao da equipe
Gerenciar uma equipe de
trabalho uma atividade
complexa. Quais tcnicas tem
adotado e quais os resultados
alcanados?
Desafios
Como voc administrou problemas de
relacionamento interpessoal entre componentes
da equipe?
Competncia
O que observar
Perguntas
Comunicao
Comunicao verbal e no verbal
Qual foi a maior
incompatibilidade que teve em
seu ltimo emprego?
Rudos de informao
Conte-me sobre uma situao em que uma
comunicao sua foi compreendida de forma
inadequada gerando conseqncias
desagradveis. O que voc fez?
Habilidade para ouvir
Atendimento de clientes
Quais foram s melhores
sugestes recebidas de clientes?
De quem? O que fez com as
mesmas?
Flexibilidade
O que voc faz para melhorar a satisfao da
equipe ou dos clientes?
Fornecer ou receber feedback
Recebimento de feedback
Qual o feedback mais
construtivo
importante que j recebeu? O
que fez com ele?
Feedback positivo
Relate uma situao em que voc lamentou no
ter fornecido um feedback positivo.
Motivao
Influncia positiva
Em que situaes vivenciadas
voc percebeu que as pessoas
precisavam de sua ajuda? O
que fez?
Tomada de deciso
Necessidade de decidir e ousar
Qual a deciso mais difcil que
sem suporte
voc j tomou?
Qual a maior indeciso j vivenciada? O que fez? Qual o resultado?
Foco do Cliente

Alinhamento a misso, viso

valores, polticas de qualidade.

Satisfao do cliente

Fale sobre um conflito com

cliente que administrou junto
com a equipe. Qual foi o
resultado alcanado?
Conte-me uma situao em que as expectativas do cliente foram superadas e ele compartilhou-a com
voc e seu superior.

3. Tipos de Perguntas praticadas em entrevistas convencionais

3.1 As perguntas que no devem ser feitas na metodologia da entrevista
comportamental
a.Perguntas fechadas
Ex:. Voc gosta de trabalhar nesta rea?
b.Perguntas de mltipla escolha
Ex:.Ao desenvolver um projeto, voc: Planeja antes com a equipe? Conversa com
as pessoas envolvidas e pede sugestes? Ou decide tudo sozinho?
c. Perguntas indutivas
Ex:.Voc se considera uma pessoa que tem uma influncia positiva sobre sua
equipe?
Acredita que no continuou no ltimo emprego porque no via possibilidade de
desenvolvimento para sua carreira?
a. Investigao por sorte (perguntas hipotticas)
Ex:. O que voc faria se fosse o diretor da empresa?
O que voc faria se percebesse que algum da sua equipe no gosta de voc?
b. Investigao de porqus(curiosidade)
Ex:. Porque voc agiu sem pensar?
Porque falou dessa forma?
f.Investigao por interpretao (terapeuta)
Ex:. Falei sobre voc.
Como voc se v?
c. Investigao por hipteses (teoria)
Ex:.O que voc acha de viver numa cidade to violenta?
O que voc pensa sobre Gesto por competncias?

d. Investigao por idias (mostra o ponto de vista do selecionador).

Ex:. Voc no acha que esta a melhor forma de administrar esta situao?
Voc concorda comigo, que o autoritarismo improdutivo?
Ao fazer uma pergunta, pense no que ela poder acrescentar de
conhecimento sobre um comportamento especfico do candidato, j que o
objetivo da entrevista conhecer esse comportamento e prever se compatvel
com o perfil da vaga. As perguntas acima esto fora da metodologia por
competncia pois so perguntas vazias, que no acrescentam conhecimento
de comportamentos especficos do perfil do candidato que fornece a
possibilidade de prever comportamentos futuros ou presena de competncias
especficas, imprescindveis para o cargo.
A forma como a entrevista comportamental conduzida nos d condies
de minimizar esses problemas, uma vez que todas as pessoas so capazes de
falar sobre acontecimentos passados e exemplificar a sua atuao. tarefa do
entrevistador fazer com que o candidato fornea dados compatveis com o
objetivo do mtodo (comportamental).
A experincia vivida deve ser investigada com todos os detalhes.
Para isso, o profissional de seleo dever desenvolver habilidade de formular:
Perguntas abertas especficas
Com verbos de ao no passado
Com foco em competncias
Dicas preciosas:
D nfase s experincias relevantes para o comportamento que
est sendo investigado e o perfil de competncias que est sendo
selecionado.
D nfase a experincias recentes, no perca tempo com
experincias antigas, j ultrapassadas.
E, se preciso, faa reforos: Eu preciso que voc me conte o que
voc realmente fez.

 O candidato deve ficar vontade para falar sobre um

comportamento negativo.
Analisamos todos os comportamentos, sejam positivos ou
negativos, e no aplicamos julgamentos de valor.
Cuidado com o comportamento no verbal. Da mesma forma
que voc, o candidato tambm percebe seu comportamento
no verbal e pode se influenciar por ele.
Mantenha a auto-estima elevada do candidato.
Devemos agir como verdadeiros detetives para conseguir
atender todos os aspectos do comportamento que est sendo
narrado pelo candidato.
Anote

imediatamente

quando

ouvir

uma

evidncia

de

competncia.
Trabalhe o clima da entrevista, sendo facilitador de um clima
de descontrao e bem-estar que permita que o candidato se
expresse com tranqilidade.
E,

no

mesmo

comportamento,

podero

aparecer

duas

ou

mais

competncias. Com a experincia, isso fica cada vez mais claro.

Quando maior a freqncia de um mesmo atributo/competncia, maior a
segurana ema afirmar que ele est presente no candidato.

3.2 Etapas da Entrevista Comportamental

a. Preparando a Entrevista

Anlise do currculo ou solicitao de emprego

Confira os pr-requisitos, pretenso salarial inconsistncias, falta de

informaes, etc.

Local

Use um local reservado, sem interrupes, sem barulho e com poucos

estmulos visuais, mas agradvel. prefervel usar mesa redonda ou
apenas cadeiras/poltronas (a mesa inibe, impe distncia entre
entrevistador e o candidato, alm de deixar a leitura no verbal do
candidato, comprometida).

Horrio

Seja pontual! O candidato j vem tenso por estar passando por um

processo seletivo. E atrasos por parte do entrevistador causaro mais
estresse. A pontualidade significa respeito pelo ser humano, tica
profissional e marketing positivo do trabalho da seleo e da imagem
da empresa.

Material

Tenha em mos todo o material necessrio: Currculo, formulrio de

entrevista preparado com as perguntas de acordo com o PC e
relgio.
b. Conduzindo a entrevista

Introduo

Em primeiro lugar, apresente-se, estabelecendo o rapport para deixar

vontade, num ambiente descontrado. Comente que far anotaes
e pea o consentimento do candidato para isso. Se a entrevista for o
primeiro contato, fale resumidamente sobre a empresa e sobre a
vaga para a qual a pessoa est se candidatando. Ser importante
deixar claro todas as condies da vaga e verificar se h real
interesse por parte do candidato (assim, evita-se perder tempo
entrevistando um candidato que no tem interesse na vaga).

Informaes Pessoais e Profissionais

Neste

momento,

cheque

as

informaes

profissionais

(onde

trabalhou, datas, motivos das sadas, formao acadmica, etc.) e

pessoais (local de moradia, interesse pessoais, questes familiares,

etc.) contidas no currculo e pegue informaes que faltem ou que

sejam inconsistentes. No se estenda muito, esse no o foco da
entrevista.

Informaes baseadas no perfil de competncias (PC)

A partir das perguntas baseadas no PC previamente preparadas,

identifique os comportamentos que exemplifiquem as competncias
para o cargo em questo. Dedique maior tempo a esta fase,
investigando bem.

Fechamento

Para finalizar, d a oportunidade ao candidato para expressar algo

que ele ache importante ou para fazer alguma pergunta. Explique
quais sero as prximas fases e a durao aproximada do processo
completo.
Comprometa-se ( e cumpra) a dar uma resposta sobre aquela fase,
seja negativa ou positiva. Isso importante. Qualquer pessoa fica
muito ansiosa para ter a resposta de uma entrevista. E, s vezes,
essa resposta pode ser decisiva para o fechamento de uma outra
oportunidade de trabalho.
Observao:
S passe para a fase 3 ( informaes baseadas no PC) Caso a 1
(introduo) e a 2 ( informaes pessoais e profissionais) estejam
satisfazendo plenamente as solicitaes do perfil ideal. Caso estejam,
pare com a entrevista na fase 2.

Administrao do tempo

Sugerimos a durao de 45 a 60 minutos, cuidadosamente

planejados e controlados da seguinte maneira:
Introduo
Informaes Pessoais e Profissionais
Informaes baseadas no PAC

5/8 minutos
8/10 minutos
30/40 minutos

Fechamento
Total

2 minutos
45/60 minutos

Analisando a entrevista

- Se h correlao entre o que est sendo narrado e as

competncias.
- Se postura e estilo pessoal do candidato so adequados empresa.
- Se as competncias que obtiveram baixo desempenho seriam
passveis de treinamento e, nesse caso, quanto tempo seria
necessrio e se isto seria vivel para a vaga em questo.
- Se as expectativas e reinvidicaes do candidato vo ao encontro
da empresa.
- Se as contribuies sero efetivas para a empresa.

Pontuando Atributos e Competncias

No existe uma maneira convencional para pontuar atributos e

competncias. Cada pessoa pode escolher a melhor forma para
indicar o nvel de competncias encontradas no candidato e pode
escolher seu uso. Abaixo, damos a nossa sugesto:
Critrios para conceituar competncias:
4= Acima da competncia esperada
3= Aprovado
2= Favorvel
1= Favorvel com restries
0= No recomendado
Candidatos Competncias Nota
Flexibilidade
Maria
Jos
Joo
Roberto
Marisa

Competncias Nota
Foco no cliente

Competncias Nota
Liderana

Pedro
Adriana
Valter

Executando passo a passo a sua escolha ser um sucesso!!!

Bibliografia
RABAGLIO, Maria Odete. Seleo por competncias. So Paulo: Educador, 2001