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INTRODUCCIN
En el medio laboral, es muy comn encontrarnos con el ingreso de personas que llegan a
nuestras organizaciones y, por diversas causas, no reciben una adecuada capacitacin bsica
que favorezca la integracin rpida y efectiva de estas personas a las empresas.
Segn varios autores1, se sabe que la efectividad de las acciones de un equipo de trabajo
(independiente del rea especfica de trabajo), depender de la forma como cada miembro de
su grupo realice el trabajo y lo integre con el resto del proceso productivo.
Esta condicin est ntimamente relacionada con la forma como se lleven a cabo los
programas de induccin y entrenamiento en cada una de sus secciones y, la correspondiente
conexin entre ellas.
Elementos tan bsicos como la presentacin general de la organizacin y de sus polticas,
aspectos de seguridad, situaciones relativas al contrato laboral, capacitaciones y programas
de desarrollo especficos para su oficio, y factores de riesgo entre otros, pueden presentarse
como grandes obstculos para lograr un buen acople y facilitar el rpido desarrollo de las
actividades para las que fue contratada una persona; an cuando es en estos momentos, al
inicio de cualquier labor, que ms se necesita del apoyo, seguridad y aceptacin para lograr la
adaptacin e integracin del personal, en pro de favorecer el inicio y desarrollo del sentido de
pertenencia por la empresa.
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Estructura (organigrama) especfica, y ubicacin de su cargo y de todas las personas con las
que debe interactuar.
Diagrama de flujo de generacin o produccin de los productos y subproductos o servicios,
las maquinarias, equipos, instalaciones, herramientas y materiales disponibles. En lo posible,
hacer un recorrido por el lugar de trabajo.
La incidencia que tiene el rea en que trabajar con relacin a todo el resto del proceso,
cuales son los clientes internos y externos con los que tendr relaciones.
El manual de funciones para el cargo a desarrollar: en este se definen con la mayor claridad
posible las responsabilidades, alcances y funciones especficas del cargo a desempear
incluyendo su ubicacin dentro del organigrama y del proceso productivo, sus relaciones e
interacciones con otras reas y dependencias, los planes de contingencias, los procedimientos
para obtener ayuda de terceros, etc.
El sistema de turnos de produccin, las rotaciones y los permisos: es necesario que se le
comunique lo relativo a horarios de trabajo, alimentacin, pausas, permisos para ausentarse
del puesto de trabajo, cual es el sistema de rotacin de los turnos, etc.
El panorama especfico de factores de riesgo, de acuerdo a la seccin o puesto de trabajo y
el mapa de riesgos de la empresa: es indispensable que las personas conozcan los riesgos a
los que se sometern mientras desempean sus funciones y las medidas de control que se
implementan en la empresa para mantenerlos en niveles de baja peligrosidad. Es importante
destacar que en el artculo 62 de la resolucin 1295 de 1994, el gobierno nacional a travs del
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, estableci la obligatoriedad de los empleadores de
informar a los trabajadores propios o contratados, sobre los riesgos a que se exponen durante
el desarrollo de sus labores. A esto se le llama el derecho de saber de los trabajadores.
Los estndares o normas de seguridad por oficio: es recomendable entregar una copia de los
estndares y procedimientos seguros que el trabajador debe poner en prctica en su puesto
de trabajo. Esta informacin le servir al empleado como material de consulta
espacio son las de lograr que se mejore el registro de los reportes de accidente de trabajo y
que se disminuyan las posibilidades de agravamiento o complicacin de lesiones
aparentemente leves, que resultan como consecuencia de estos siniestros.
Procedimientos bsicos de emergencia: todo personal dirigente debe cerciorarse de que en
la etapa de induccin, el trabajador conozca las emergencias ms comunes que se pueden
presentar, las salidas y vas de evacuacin, la ubicacin de los extintores y otros aspectos
generales que la empresa considere conveniente tratar en ste momento, de acuerdo a la
clase de riesgo de su actividad econmica.
Toda esta informacin debe tratarse con especificidad, dado que de ella depender en buena
medida el nivel de desempeo en el proceso del nuevo empleado.
Todos los aspectos tratados en este proceso, deben estar por escrito y se debe de suministrar
una copia al trabajador, para que los use como documentos de consulta permanente. La
empresa debe guardar registros escritos y firmados por el nuevo empleado, como constancia
de haber recibido la capacitacin en todas las actividades realizadas en ste proceso de
induccin.
1.3 EVALUACIN
Luego de finalizar el proceso de induccin, y antes de terminar o durante el perodo de
entrenamiento y/o de prueba, el personal dirigente del cargo debe realizar una evaluacin con
el fin de identificar cules de los puntos claves de la induccin, no quedaron lo suficientemente
claros para el trabajador, con el fin de reforzarlos o tomar acciones concretas sobre los
mismos (reinduccin, refuerzos y otros).
Esta evaluacin se debe de hacer, con base en los documentos de registro donde consta que
se recibi la capacitacin por parte del trabajador.
Adicionalmente, es recomendable, realizar evaluaciones peridicas de algunos cargos y
funciones especficas segn criterios propios de cada empresa, ya que en el da a da de la
labores y ocupaciones, los procesos pasan a realizarse de forma mecnica, y pueden ser
causal de errores de proceso, daos de maquinaria y hasta de promotores de riesgos
accidentes.
Generalmente, este tipo de evaluaciones no estn consideradas dentro de los programas del
ciclo operativo PHVA (Planear, Hacer, Verificar y Actuar), pese a que se llevan algunos
indicadores que se ajustan de forma correctiva.
Por ltimo, es importante recalcar que se debe de mantener una motivacin permanente del
personal, ya que sta es el impulso que permite mantener la continuidad de la accin. Un
buen proceso de induccin, no merece terminar en una falta de motivacin.
2. RESALTANDO LOS BENEFICIOS DE UN BUEN PROCESO DE INDUCCION, Y LA
IMPORTANCIA DEL COMPROMISO Y ACOMPAAMIENTO POR PARTE DE LOS
DIRECTIVOS DE LA ORGANIZACIN
Es un hecho, que de forma paralela al proceso de induccin, se debe ir presentando una
motivacin por parte de los directivos del cargo (jefes inmediatos), como acompaamiento y
sostenimiento de un excelente ambiente laboral. Por lo tanto, no se puede definir exactamente
cuando termina la induccin ni cuando empieza la motivacin; pero independiente de esto, al
iniciarse cualquiera de los dos programas se comienza a integrar al personal al desarrollo del
sentido de pertenencia por la empresa.
Hubo una poca en que se crea que la nica manera de conseguir que el trabajador hiciera
un esfuerzo adicional era pagndole mas, otorgndole mayores prestaciones y si eso no daba
resultado, amenazndole con el despido.
En la actualidad, la administracin sabe que ni ms dinero, ni ms beneficios dan por
resultado una mayor productividad. Hoy en da, un nmero cada vez mayor de organizaciones
llegan a la conclusin de que la forma ms segura de obtener la colaboracin plena del
trabajador es motivndolo2 segn dice Jess Encinas, y actuando mediante mecanismos que
promuevan un funcionamiento adecuado de la organizacin y haga que las personas se
sientan ms satisfechas.
Todo esto parte de un compromiso gerencial por parte de de los directivos de la organizacin
como tal, y es por esto que aqu radica el xito o no de todo proceso de induccin y motivacin
de una compaa.
Independiente de que exista o no la cuantificacin real de la incidencia de un proceso de
induccin sobre el estado de resultados de una organizacin, se puede considerar de una
forma aproximada la visualizacin de ste, mediante la consideracin de los siguientes puntos
que se ven favorecidos por un buen proceso de induccin:
Se cuenta con toda una cantidad de documentacin escrita, que sirve como material de
consulta permanente por parte de los empleados, la cual disminuye los tiempos, posibilidades
de errores y costos del proceso de induccin y de capacitacin por parte de los empleados
mismos de la organizacin, al evitar la improvisacin de ste al momento de dictarla.
Adicionalmente, y desde el comienzo, se fomenta y promueve la cultura de la documentacin
del conocimiento, en donde se busca que todo quede por escrito, en pro de favorecer la
continuidad y disminuir la concentracin de la informacin.
Se logra una mayor productividad ya que el trabajador estar listo para el desempeo
completo de sus funciones (para las que fue contratado) en un tiempo menor
comparativamente contra una organizacin sin un buen proceso de induccin definido. A nivel
de ejemplo, consideremos que un trabajador puede comenzar a desarrollarse al 100% de su
potencial en 30 das, contra un perodo de tiempo de 45 das.
Los manuales y capacitaciones del personal, disminuyen los riesgos y los accidentes al
interior de la organizacin, y favorecen la promocin de una cultura segura. Esto a su vez, se
puede reflejar en la disminucin del valor de las plizas de seguros, de los costos internos por
incapacidades, ARP y otros.
El conocimiento y la capacitacin especfica en el rea de trabajo, disminuye los riesgos y
daos de la maquinaria, de los procesos y del personal mismo. Esto se puede reflejar en los
costos de mantenimiento, disminucin de producto no conforme y accidentes de trabajo.
El conocimiento fsico de la organizacin, evita las prdidas de tiempo por desconocimiento,
genera bienestar en las personas (la mayora de la gente no pregunta por pena), y favorece el
ambiente de trabajo; en cuanto al conocimiento global de la organizacin, se favorece la
buena imagen corporativa, y en ocasiones, es generador de ventas indirectas por
directivas de toda organizacin, ya que de stas depende en gran parte el xito del mismo
(efectiva planeacin, implementacin, cumplimiento y evaluacin del proceso).
Adicionalmente, la motivacin del personal debe ser una continuidad de dicho proceso, ya que
ste generalmente funciona como una cascada, en la cual las felicitaciones y reconocimientos
parten desde las directivas y se hacen extensivas a todo el personal. Nunca se ahorre un
estmulo para con la gente.
Igualmente se plantea, que un buen proceso de induccin debe de contar con 3 etapas, en las
cuales se presenta una induccin General, se continua con una induccin especfica del
cargo, y por ltimo se evala el desarrollo de ste.
Se plantea adicionalmente, que los beneficios de un buen proceso de induccin, pueden ser
llevados al estado de resultados de cualquier organizacin, mediante un breve anlisis de tipo
cualitativo enfocado en 9 argumentos bsicos.
Como conclusin final, podemos acotar a Encinas2 al establecer que un buen principio
significa un mnimo de tiempo invertido y un incalculable porcentaje de inters a futuro. Un
buen principio no solo aumenta la productividad sino que aumenta la eficiencia y reduce las
sustituciones de personal.
1 RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global
para el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.
2 ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto tecnolgico de Hermosillo.
Internet
BIBLIOGRAFIA
BALSELLS, Edgar. Experiencias exitosas de entrenamiento y capacitacin en empresas
dinmicas en Guatemala. Internet.
DESSLER, Gary. Administracin de personal. Mxico: Prentice Hall, 1996.
ENCINAS, Jess. Induccin y motivacin al personal, Instituto tecnolgico de Hermosillo.
Internet.
RAMIREZ, Gabriel Eugenio. Procesos de Induccin y Entrenamiento, Un enfoque global para
el mejoramiento de la salud en el trabajo y la productividad. Internet.
STEINBERG, Lorena. Herramientas que facilitan la incorporacin de un miembro a la
organizacin: programas de induccin. Internet.