Adm Estrategica

Administrao Estratgica
Mrcia Valria Paixo
Curitiba-PR
2013
Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Ministrio da Educao
Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica
INSTITUTO FEDERAL DO PARAN EDUCAO A DISTNCIA
Este Caderno foi elaborado pelo Instituto Federal do Paran para a rede e-Tec Brasil.
Prof. Irineu Mario Colombo

Reitor
Prof. Joelson Juk
Chefe de Gabinete
Prof. Ezequiel Westphal
Pr-Reitoria de Ensino PROENS
Gilmar Jos Ferreira dos Santos
Pr-Reitoria de Administrao PROAD
Prof. Patrcia de Souza Machado

Coordenadora de Ensino Mdio e Tcnico
do Cmpus EaD
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Coordenador do Curso
Prof. Marcia Valria Paixo
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Inovao PROEPI
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Assuntos Estudantis PROGEPE
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Desenvolvimento Institucional PROPLAN
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Diretor Geral do Cmpus EaD
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Vanessa Trevisan Marcon
Diagramadores
Prof. Clio Alves Tibes Jr.

Diretor de Ensino, Pesquisa e Extenso
DEPE/EaD Coordenador Geral da Rede e-Tec
Brasil IFPR
Thiago da Costa Florencio
Diretor Substituto de Administrao e
Planejamento do Cmpus EaD
Vanessa dos Santos Stanqueviski

Revisora
e-Tec/MEC
Projeto Grfico
Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran
e-Tec Brasil
Apresentao e-Tec Brasil

Prezado estudante,
Bem-vindo Rede e-Tec Brasil!
Voc faz parte de uma rede nacional de ensino, que por sua vez constitui
uma das aes do Pronatec - Programa Nacional de Acesso ao Ensino
Tcnico e Emprego. O Pronatec, institudo pela Lei n 12.513/2011, tem
como objetivo principal expandir, interiorizar e democratizar a oferta de
cursos de Educao Profissional e Tecnolgica (EPT) para a populao
brasileira propiciando caminho de o acesso mais rpido ao emprego.
neste mbito que as aes da Rede e-Tec Brasil promovem a parceria entre
a Secretaria de Educao Profissional e Tecnolgica (SETEC) e as instncias
promotoras de ensino tcnico como os Institutos Federais, as Secretarias de
Educao dos Estados, as Universidades, as Escolas e Colgios Tecnolgicos
e o Sistema S.
A Educao a Distncia no nosso pas, de dimenses continentais e grande
diversidade regional e cultural, longe de distanciar, aproxima as pessoas ao
garantir acesso educao de qualidade, e promover o fortalecimento da
formao de jovens moradores de regies distantes, geograficamente ou
economicamente, dos grandes centros.
A Rede e-Tec Brasil leva diversos cursos tcnicos a todas as regies do
pas, incentivando os estudantes a concluir o Ensino Mdio e realizar uma
formao e atualizao contnuas. Os cursos so ofertados pelas instituies
de educao profissional e o atendimento ao estudante realizado tanto nas
sedes das instituies quanto em suas unidades remotas, os polos.
Os parceiros da Rede e-Tec Brasil acreditam em uma educao profissional
qualificada integradora do ensino mdio e educao tcnica, capaz
de promover o cidado com capacidades para produzir, mas tambm com
autonomia diante das diferentes dimenses da realidade: cultural, social,
familiar, esportiva, poltica e tica.
Ns acreditamos em voc!
Desejamos sucesso na sua formao profissional!
Ministrio da Educao
Novembro de 2011
Nosso contato
etecbrasil@mec.gov.br
e-Tec Brasil
Indicao de cones
Os cones so elementos grficos utilizados para ampliar as formas de
linguagem e facilitar a organizao e a leitura hipertextual.
Ateno: indica pontos de maior relevncia no texto.
Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

assunto ou curiosidades e notcias recentes relacionadas ao
tema estudado.
Glossrio: indica a definio de um termo, palavra ou expresso
utilizada no texto.
Mdias integradas: sempre que se desejar que os estudantes
desenvolvam atividades empregando diferentes mdias: vdeos,
filmes, jornais, ambiente AVEA e outras.
Atividades de aprendizagem: apresenta atividades em
diferentes nveis de aprendizagem para que o estudante possa
realiz-las e conferir o seu domnio do tema estudado.
e-Tec Brasil
Sumrio
Palavra da professora-autora
Aula 1 Estratgia
1.1 Conceito de estratgia
11
11
Aula 2 Planejamento estratgico
15
Aula 3 Misso, viso e valores

3.1 Misso
21
21
3.2 Viso
22
3.3 Valores organizacionais
23
Aula 4 Objetivos e metas

4.1 Objetivos
4.2 Metas
27
27
29
Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica

5.1 Anlise ambiental
33
33
Aula 6 Ferramentas de anlise

6.1 Ciclo de vida da organizao
41
41
6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF)
43
6.3 Anlise do portflio de produtos
44
Aula 7 Estratgia de negcios

7.1 Estratgias genricas de Porter
47
48
Aula 8 Estratgias funcionais

8.1 Planejamento Ttico
53
54
8.2 Planejamento Operacional
55
8.2.1 5W2H
56
Aula 9 Efetividade da estratgia
59
Aula 10 Liderana e pessoas
65
e-Tec Brasil
Aula 11 Monitoramento e controle

11.1 Ciclo PDCA
11.2 Indicadores
72
Aula 12 Empresas como sistemas

12.1 Sistemas abertos
79
79
Aula 13 Inovao
13.1 Inovar como estratgia
83
83
Aula 14 Parcerias
14.1 Tipos de parcerias
87
89
Aula 15 Aprendizagem
15.1 Aprendizagem organizacional
93
94
15.2 Conhecimento
95
Aula 16 Mudana
16.1 Resistncia s mudanas
99
99
Aula 17 Cadeia de valor

17.1 Cadeia de valor de Porter
105
105
17.2 Fatores Crticos de Sucesso - FCS

Aula 18 Processo de deciso
18.1 O processo decisrio
18.2 Tipos de deciso do administrador
Aula 19 Estratgia no varejo
19.1 Estratgia e o varejo de produtos e servios
e-Tec Brasil
71
71
107
111
111
113
117
117
19.2 Varejo
118
19.3 O planejamento estratgico no varejo
122
Aula 20 Estratgia empreendedora
127
Referncias
135
Atividades autoinstrutivas
141
Currculo da professora-autora
157
Palavra da professora-autora
O pensamento estratgico empresarial na atualidade tem em seu cerne
a inovao, o conhecimento, a aprendizagem individual e organizacional
como fatores essenciais estratgia competitiva. Como um gestor estratgico, voc dever gerir recursos - financeiros, humanos, tecnolgicos e principalmente informao, de forma a acompanhar as mudanas do mercado,
identificar tendncias e criar diferenciais para sua empresa a fim de mant-la
competitiva.
Pensar estrategicamente ter a capacidade de criar um caminho uma
estratgia que o leve a se antecipar s necessidades do cliente. ter a
capacidade de monitorar continuamente o ambiente externo, olhar para
o futuro, identificar demandas, ter um modelo de gesto que trabalhe com
equipes, que desenvolva a aprendizagem, promova a melhoria dos processos, e gere resultados positivos para a organizao.
E o planejamento estratgico a ferramenta que vai auxili-lo a formular
estratgias que vo orient-lo no caminho para o alcance de seus objetivos
e metas.
Esse livro pretende ser um instrumento para que voc construa esse caminho
e assegure um maior desempenho e competitividade para seus negcios.
Professora Mrcia Valria Paixo
e-Tec Brasil
Aula 1 Estratgia
Nesta aula vamos compreender o conceito de estratgia e como
esse conceito contribui para a atual administrao.
1.1 Conceito de estratgia

A organizao dos elementos, recursos e foras
disponveis para atingir determinado objetivo
estratgia. Originalmente usada na rea militar,
passou a ser muito utilizada na rea dos negcios.
Originria do grego strategos a palavra estratgia significa a arte do general, pois h mais
de 2000 anos, na Grcia, os strategos eram os
generais dos exrcitos e o objetivo da estratgia
era a vitria.
A estratgia o meio (ou conjunto dos meios)
para alcanar um fim (objetivo), que a vitria
sobre o oponente.
Figura 1.1: Generais gregos
Observe o quadro abaixo:
Fonte: http://www.ancient-battles.com/
Strats/stratia
Exrcito acampado
Stratia
Expedio/campanha
Strategeo
Liderar como um general
Strategs
Comandante de exrcito
Strategia
Qualidade e habilidades do general

Fonte: Serra, Torres e Torres, 2002.
Esses conceitos foram introduzidos na administrao de empresas a fim de

auxiliar as organizaes a competirem nos mercados. Desde a sua origem na
Revoluo Industrial, as organizaes passaram por evolues por conta do
progresso das tecnologias o que aumentou a concorrncia e a necessidade
de as empresas buscarem diferenciais para sobreviver.
11
e-Tec Brasil
Isso porque, durante a revoluo industrial que teve incio na Inglaterra, em

meados do sculo XVIII, o mundo do trabalho passou da manufatura indstria mecnica o que multiplicou o rendimento do trabalho e aumentou a produo global, aumentando o nmero de empresas concorrendo no mercado.
Assim na dcada de 50, no ps-segunda guerra mundial, comeam a se
intensificar os estudos que vo dar origem Escola da Estratgia. Era uma
poca de forte crescimento econmico, de aumento da Concorrncia, da
Globalizao e do nmero de consumidores, principalmente pelo fenmeno
dos baby-boomers.
Baby-Boomer, no portugus
exploso de bebs, so as
crianas nascidas durante a
exploso populacional ocorrida
entre 1946 e 1964.
Artesanato, manufatura e
maquinofatura
Artesanato: o produtor possua
os meios de produo: em casa,
com ferramentas e matriaprima, o arteso realizava todas
as etapas da produo.
Manufatura: com a ampliao
do consumo, o arteso
aumentou a produo e o
comerciante passou a dedicarse produo industrial. O
manufatureiro entregava ao
arteso a matria-prima, por
exemplo, o algodo. E o arteso
produzia, por exemplo, um
tapete. Com o tempo, surgiram
as fbricas. Os artesos, ento,
foram para as fbricas e
passaram a receber salrios.
Maquinofatura: trabalhadores
passaram a utilizar mquinas e
estavam submetidos gerncia
do empresrio.
Fonte: (Coggiola, 2010)
Esses fenmenos acabaram por pressionar a indstria para avanos tecnolgicos que trouxessem reduo dos preos e aumento da qualidade. O crescimento dos mercados tambm faz com que as empresas passassem a popularizar os produtos e buscar formas de aumentar o desejo pelo consumo.
Os estudos sobre a estratgia tinham como objetivo fazer com que as organizaes melhorassem seu desempenho por meio de vantagens competitivas sobre seus concorrentes.
Muitos dos conceitos de estratgia empresarial foram construdos sobre os
pensamentos de Sun Tzu (544 496 a.c.), um general chins e terico da
estratgia militar, que escreveu um tratado denominado A Arte da Guerra.
Para Sun Tzu a estratgia pressupe que o exrcito deve conhecer seu oponente, os seus pontos fortes e fracos e as principais ameaas a serem enfrentadas. E a formulao de uma estratgia deve respeitar quatro princpios
fundamentais:
Princpio da escolha do local de batalha: seleo dos mercados onde a
empresa vai competir;
Princpio da concentrao das foras: organizao dos recursos da empresa. Princpio do ataque: implementao das aes competitivas da
empresa;
Princpio das foras diretas e indiretas: gesto das contingncias.
Desde ento, esses estudos vm acompanhado as mudanas dos ambientes
empresarias e criando novos mtodos de trabalho, de gesto, de incorpo-
e-Tec Brasil
12
rao das inovaes tecnolgicas a fim de auxiliar os gestores a tomarem

deciso, determinar os objetivos e metas e formular planos para o alcance
dos objetivos da empresa.
SITUAO ATUAL
SITUAO
DESEJADA
Figura 1.2: Caminho estratgico

Fonte: Elaborado pelo autor
Assim, podemos dizer que a estratgia o caminho, ou caminhos, que a

organizao segue para assegurar seu desempenho e sua sobrevivncia.
Com a necessidade de pensar estrategicamente, os estudos evoluem para o
nascimento do processo de planejamento estratgico.
Resumo
Vimos nesta aula como a estratgia auxiliou as empresas a repensarem seu
modo de atuar frente s mudanas no ambiente de competio e o surgimento do planejamento estratgico.
Atividades de aprendizagem
Pesquise sobre os significados de estratgia na antiguidade e faa uma
relao com as empresas na atualidade.
Aula 1 Estratgia
13
e-Tec Brasil

Nesta aula, conheceremos o Planejamento estratgico e sua importncia enquanto um processo de elaborao da estratgia
que definir a relao entre a empresa e ambiente.
O Planejamento estratgico definido como um curso de aes com que
visa garantir que a organizao alcance seus objetivos, ou seja, a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratgias para que possa alcanar
seus objetivos e a escolha de como evoluir de uma situao presente para
uma situao desejada no futuro.
Acontece que isso no to simples. Como vimos na primeira aula as empresas operam em um mercado de intensa competio, de muitas incertezas
e constantes mudanas.
NOVAS ASPIRAES
INDIVIDUAIS
ESCASSEZ DE
RECURSOS
INCERTEZA
ACIRRAMENTO
DA COMPETIO
GLOBALIDADE
PLURALIDADE DE
CONSUMIDORES
Figura 2.1: Gesto estratgica

Desta maneira o planejamento estratgico uma ferramenta que vai auxiliar

as organizaes a buscarem informaes que serviro de base para o processo de tomada de deciso de forma a antecipar-se s mudanas no mercado de atuao. Lembra-se do que Sun Tzu falava sobre estratgia? Pois ,
planejar conhecer o territrio onde vamos competir a fim de escolher as
melhores armas para lutar.
15
e-Tec Brasil
O administrador que no planejar, vai acabar se concentrando excessivamente nas tarefas operacionais e, como dizemos, ficar o tempo todo apagando incndios. E o pior: por estar apenas executando, no consegue
enxergar as causas dos incndios.
Segundo Albrecht (1994) planejar projetar um conjunto de aes para atingir

um resultado claramente definido, com
a certeza da situao em que as aes
acontecero.
Figura 2.2: o gestor como um bombeiro

Fonte: www.galeria.colorir.com
Matos e Chiavenato (1999, p.30) apresentam as cinco principais caractersticas de um planejamento estratgico:
1. est relacionado com a adaptao da organizao a um ambiente mutvel;
2. orientado para o futuro, longo prazo;
3. envolve organizao como um todo, sistmico;
4. deve ser uma construo consensual, tendo a aceitao de todos os funcionrios envolvidos;
5. uma forma de aprendizagem a partir do momento em que a empresa
passa a aprender a adaptar-se ao seu ambiente competitivo e mutvel.
A figura 2.3 a seguir, mostra como se d o processo do planejamento estratgico:
e-Tec Brasil
16
Declarao da
Viso e da
Misso do
negcio
Anlise do ambiente Externo

(Oportunidades e
Ameaas)
Formulao de
Metas e Objetivos
Formulao de
Estratgia
Implementao
Anlise do
ambiente Interno
(Foras e
Fraquezas)
Feedback e
Controle
Figura 2.3: O processo do planejamento estratgico

Fonte: Chiavenato e Sapiro (2010)
O planejamento estratgico de uma empresa deve, em primeiro lugar, estar

orientado pela estratgia coorporativa, que traduzida pela misso e viso.
Depois, outras etapas so elaboradas:
Declarao da Misso, Viso e valores ou polticas;
Anlise do ambiente interno: Pontos Fortes e Pontos Fracos da organizao e do Ambiente externo: Ameaas e Oportunidades;
Formulao de Objetivos e Metas;
Definio das Estratgias;
Implementao do Plano Estratgico;
Controle e feedback.
Essas etapas visam responder a questes fundamentais: o que fazer? - porqu de fazer? como fazer? quando fazer? onde chegar?
Veja a definio de estratgia de Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), para o PE:
17
e-Tec Brasil
o padro ou plano que integra as principais metas, polticas e sequncia de aes de uma organizao em um todo coerente. Uma
estratgia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de
uma organizao para uma postura singular e vivel, com base em
suas competncias internas e relativas, mudanas no ambiente
antecipadas e providncias contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
Nessa definio possvel identificar todas as fases de um planejamento

estratgico e, independente do tamanho de sua empresa, micro, pequena,
mdia ou grande, a adoo desse processo vai auxili-la para uma contnua
atualizao do negcio para a sua permanncia e destaque em seu ramo de
atividade. um plano, pois o desenho de um mapa, um projeto com aes
ou medidas a serem tomadas.
um todo coerente, pois vai orientar todos na empresa, estratgico, ttico
e operacional, para os mesmos objetivos. Vai ordenar e alocar os recursos
necessrios humanos, tecnolgicos, financeiros - para que misso, viso e
objetivos sejam alcanados.
Ao mapear suas necessidades, o gestor vai identificar que competncias internas conhecimentos so necessrias para que a estratgia possa ser
colocada em ao.
E ainda com a ateno voltada s mudanas que possam estar ocorrendo
no ambiente, o gestor poder acompanhar as contingncias incertezas e
eventuais aes que possam ser realizadas por oponentes - concorrentes
- que tambm esto atentos aos ambientes. Planejar encontrar uma
vantagem competitiva sobre os concorrentes.
Figura 2.4: Diferencial

Fonte: tipratica.wordpress.com
e-Tec Brasil
18
Resumo
Nessa aula aprendemos o que Planejamento Estratgico e suas etapas.
Aprendemos, tambm, as perguntas fundamentais a serem respondidas
para que o planejamento estratgico seja eficiente, so elas: O que fazer
o porqu de fazer como fazer quando fazer onde quero chegar.
Leia a frase a seguir do filsofo romano Sneca No h vento favorvel
para aquele que no sabe aonde vai. Fazendo uma analogia com as
nossas empresas, como podemos interpretar essa frase?
19
e-Tec Brasil

Nesta aula vamos apresentar os primeiros componentes do processo de administrao estratgica: misso e viso e polticas
empresariais e, ao final dela, voc dever ser capaz de compreender como se estabelecem e qual a sua importncia no plano
estratgico.
3.1 Misso
Vamos iniciar essa aula com a leitura da misso da Petrobrs:
Atuar de forma segura e rentvel, com responsabilidade social e ambiental, nas atividades da indstria de leo, gs e energia, nos mercados
nacional e internacional, fornecendo produtos e servios adequados s
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento
do Brasil e dos pases onde atua.
Ao olharmos a frase acima, podemos perceber que a misso da Petrobrs

est resumindo sua razo de ser. Isso nos leva ao seu objetivo que o de
contar para o mercado o motivo pelo qual existe. Ela declarada, comunicada a clientes, funcionrios, fornecedores, comunidade e sociedade em
geral. Por esse motivo, ela deve conter informaes como produto ou servio
ofertado, pensamento no cliente, valores, entre outros.
Veja a misso da Fiat:
Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas
prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao
de valor e a sustentabilidade do negcio.
A misso deve levar toda a empresa para a ao. Essa ao conduz busca
ao alcance dos objetivos estratgicos comuns que s sero atingidos quando
todos na organizao sentirem-se estimulados e comprometidos com essa
misso. Ela deve ser constantemente revista e deve ser clara de maneira que
todos os envolvidos a entendam.
21
e-Tec Brasil
3.2 Viso
A viso deve mostrar aonde a empresa quer chegar em determinado perodo
de tempo que meios sero necessrios para alcance esse objetivo. A viso
estabelecida como fonte estimuladora de todos os envolvidos e afim de
acompanhar a evoluo durante o tempo; como um mapa do caminho
que deve ser seguido para que a empresa chegue em seus objetivos.
Uma viso bem elaborada deve responder s seguintes perguntas:
Qual nosso objetivo?
Que forca nos impulsiona?
Quais so os nossos valores bsicos?
O que fazemos melhor?
O que desejamos realizar?
Aonde queremos chegar?
O que desejamos ser?
O que pode nos ameaar?
Com as respostas a essas perguntas, teremos uma compreenso mais clara
dos negcios e da situao atual da empresa, que objetivos devem ser estabelecidos e como as metas e planos para alcan-las nos serviro de mapa
do caminho a ser percorrido.
Veja como exemplo a viso da Petrobras:
Seremos uma das cinco maiores empresas integradas de energia do
mundo e a preferida pelos nossos pblicos de interesse.
E como Atributos da Viso 2020 a Petrobras elenca que:

Nossa atuao se destacar por:
Forte presena internacional;
e-Tec Brasil
22
Referncia mundial em biocombustveis;

Excelncia operacional, em gesto, em eficincia energtica, em recursos
humanos e em tecnologia;
Rentabilidade;
Referncia em responsabilidade social e ambiental;
Comprometimento com o desenvolvimento sustentvel.
Voc pde perceber claramente na elaborao da viso a resposta s perguntas colocadas e tambm que, para isso, valores tiveram que embasar
essa viso.
3.3 Valores organizacionais

Valores so os princpios bsicos, as regras sobre as quais a empresa vai
orientar seus negcios e sua gesto. So regras morais, princpios ticos que
vo simbolizar os atos dos gestores e funcionrios.
Vamos conhecer os valores da Petrobrs:
Valores:
Desenvolvimento sustentvel;
Integrao;
Resultados;
Prontido para mudanas;
Empreendedorismo e inovao;
tica e transparncia;
Respeito vida;
Diversidade humana e cultural;
23
e-Tec Brasil
Pessoas;
Orgulho de ser Petrobras.
Alm de serem as fortes bases para as decises dos gestores, as polticas
empresariais ou valores possuem ainda cinco funes de acordo com Buskirk
(1971):
Uniformidade do comportamento: evitar incoerncia de posturas de tratamento e comportamento. O que significa isso? Significa que todos os
funcionrios passaro a adotar posturas que sero condizentes, harmnicas com as regras e crenas da empresa;
Continuidade das decises: no perder padres de trabalho. Todos ns
sabemos como difcil quando gestores so alterados e no h continuidade nos planos que estavam em andamento. Dessa maneira, uma sucesso far com que os impactos no trabalho sejam os menores possveis
evitando resistncias;
Sistema de comunicao: transmisso aos funcionrios das expectativas
da empresa. Um sistema de comunicao essencial em qualquer empresa de qualquer porte. Seja pela intranet em grandes empresas, seja
por quadro de avisos nas pequenas, importante que todos conheam e
discutam as polticas empresariais para uma maior sinergia entre todos;
Facilitador na tomada de deciso: a poltica prope procedimentos ou
linhas de pensamento que diminuam o volume de decises do administrador e facilitem o processo por meio de respostas-padro;
Proteo contra presses imediatistas: preveno contra negligncias. A
negligncia, ou descuido, falta de ateno, acaba por se reduzindo por
conta dos padres a serem atendidos, impedindo que decises displicentes sejam tomadas.
Resumo
Nesta aula, compreendemos a importncia de uma empresa possuir uma
misso declarada e como a viso poder auxili-la a conquistar mercados,
orientando-a para o futuro. Vimos tambm, que valores devem ser declarados a fim de servirem de bases para a atuao dos gestores e funcionrios.
e-Tec Brasil
24
Escreva uma misso, viso e valores para a sua empresa ou para a empresa de um amigo. Caso ela j possua, faa uma reviso dos mesmos e
reescreva-os como sugesto de melhoria.
Anotaes
25
e-Tec Brasil

Aps determinar a misso, a viso e os valores da organizao,
est na hora de estabelecer objetivos. Os objetivos vo servir de
mapa que orientar a empresa no caminho a ser seguido para o
alcance da misso e viso da empresa. isto que estudaremos
nesta aula.
4.1 Objetivos
Os objetivos devem ser:
coerentes com a declarao da misso;
reflexos das crenas e os valores bsicos da empresa.
Um objetivo organizacional uma meta para a qual a organizao direciona
seus esforos. Os objetivos fornecem o fundamento para o planejamento, a
organizao, a motivao e o controle. Sem objetivos e sem uma comunicao efetiva, a organizao pode tomar qualquer direo.
Objetivos so resultados quantitativos e qualitativos que a empresa precisa
alcanar em prazo determinado, no contexto de seu ambiente, para cumprir
sua Misso. Os objetivos podem ser quantitativos e qualitativos.
4.1.1 Objetivos quantitativos

So aqueles objetivos passveis de serem medidos. Por exemplo, reduzir a
taxa de produtos defeituosos para 3% ou conquistar 4% do mercado local.
Mas eles ainda devero indicar o tempo, de forma que permita saber se eles
foram ou no alcanados.
Em nosso exemplo reduzir a taxa de produtos defeituosos para 3% at o final de 2013 ou conquistar 4% do mercado local at o final do ano de 2015.
Os objetivos podem ser de curto, mdio ou longo prazo e devem ser viveis,
mas desafiantes. Todos os funcionrios devem ter conhecimento dos mesmos. Os objetivos ainda devem ser passveis de mensurar e nunca em grande
nmero reduzido, para que os esforos no se dispersem.
27
e-Tec Brasil
Os objetivos acabam por direcionar nossos esforos. Como as empresas possuem recursos limitados, a seleo de um ou mais objetivos orientam a empresa na forma como usar seus recursos.
John Young, presidente da HP diz:
"Os Objetivos da empresa so uma espcie de cola, o senso bsico
de direo que une todo mundo."
4.1.2 Objetivos qualitativos

Vamos agora ver alguns exemplos de objetivos qualitativos:
Ampliar a liderana no mercado de venda de computadores;
Ter o melhor quadro de funcionrios do mercado.
Conseguiu perceber a diferena entre os objetivos quantitativos e qualitativos?
Os objetivos qualitativos se dirigem a uma qualidade especfica que a empresa quer alcanar. J os quantitativos so expressos em quantidade. Mesmo
assim, os dois devem ser passveis de ser mensurados.
Temos um modelo de gesto que trabalha fortemente os esforos dirigidos
para o atingimento de objetivos em uma empresa. a Administrao por
Objetivos (APO). Para Stadler (2011) um tipo de administrao democrtica. Envolve os gestores de mdio escalo que elaboram os planos tticos
departamentos - e atribuem responsabilidades e indicadores para mensurar
os resultados pretendidos. Para Chiavenato (2004) as caractersticas da APO
so:
Os objetivos so estabelecidos entre a direo e gerentes, acabando por
envolver toda a equipe de trabalho;
Cada departamento estabelece seus objetivos (quantitativos) que vo
contribuir no atingimento do objetivo estratgico da empresa;
Os objetivos dos departamentos so interligados, um somatrio para o
alcance do objetivo global da organizao;
e-Tec Brasil
28
Todos os planos, tticos e operacionais, devem ser passveis de mensurao e controle;

Os planos devem ser avaliados de forma contnua a fim de que falhas
sejam imediatamente identificadas e corrigidas;
O lder tem papel fundamental no modelo da APO;
A equipe deve receber apoio constante.
4.2 Metas
Agora sua empresa est pronta para estabelecer as metas para o atingimento
dos objetivos. Mas metas so diferentes
de objetivos? Sim! So diferentes
Como exemplo, vamos falar de futebol.
O objetivo de todo time ganhar o jogo
certo? Mas para que isso acontea, os
jogadores tm pelo menos uma meta a
cumprir: marcar gols.
Figura 4.1: Meta fazer gol

Fonte: www.lazeresportes.com
Em nosso exemplo de objetivo reduzir a taxa de produtos defeituosos para

3% at o final de 2013, as metas poderiam ser:
Treinar 100% dos funcionrios nos processos de produo no segundo
semestre de 2012;
Implantar controle de qualidade no primeiro trimestre de 2013;
Alcanar 95% de satisfao dos clientes at o final de 2013.
Ou se objetivo conquistar 4% do mercado local at o final do ano de 2015,
a meta seria:
Vender 5.000 pares de sapatos no ano de 2013 com incremento de 10%
ao ano at o final de 2015.
Observe que todas as metas, bem como os objetivos, comeam com verbos
no infinitivo: fazer, vender, treinar etc. Isso significa ao.
29
e-Tec Brasil
Em relao s metas, siga as seguintes dicas:
Tabela 4.1: Planejamento

Planejamento estratgico
Nvel de direo longo prazo

Misso
Viso
Polticas
Objetivos organizacionais
Estratgias
Planejamento ttico
Nvel de departamento mdio prazo

Objetivos
Estratgias
Metas
Planejamento operacional
Unidades operacionais individuais curto prazo

Metas
Execuo
Fonte: adaptado de Kotler, 2004.
O planejamento estratgico define os objetivos empresariais em todas as

reas. Estes se tornam metas para os departamentos, que elaboram o planejamento em nvel ttico (gerentes, supervisores). Essas metas determinam o
plano de ao, executado pelo nvel operacional.
Resumo
Nessa aula aprendemos que os objetivos devem ser traados a fim de auxiliar
a empresa a cumprir sua misso e viso. Mas no podemos nos esquecer de
que eles devem estar fortemente calados pelos valores empresariais.
Na aula anterior, estabelecemos misso, viso e valores para a sua empresa ou a de seu amigo. Vamos agora elaborar os objetivos e metas?
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Anotaes
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e-Tec Brasil
Aula 5 Anlise ambiental e postura

estratgica
Nessa aula compreenderemos a importncia de se fazer anlises, observando fatores internos e externos que influenciam o
desempenho de uma organizao.
5.1 Anlise ambiental

A anlise do ambiente ou diagnstico o monitoramento das variveis ambientais. Externamente, so conhecidas como variveis incontrolveis, internamente, controlveis. Um diagnstico da atual situao De uma empresa
propicia uma viso daquilo que ela e em que situao ela se encontra.
Quando uma pessoa vai ao mdico, ele faz dezenas de perguntas, solicita
exames a fim de oferecer ao paciente o diagnstico dos sintomas. Depois
disso, ele receita o tratamento.
Nas organizaes no diferente. Precisamos descobrir quem a empresa,
o que ela tem, qual a sua doena e depois trat-la por meio de estratgia.
Assim, o diagnstico vai avaliar, interpretar e distribuir informaes sobre os
fatores ambientais
As empresas bem sucedidas reconhecem que o ambiente est constantemente apresentando novas oportunidades e ameaas e compreendem a importncia de continuamente monitorar e se adaptar ao ambiente. Por esse
motivo, vo buscar informaes para que se inicie o processo de formulao
da estratgia.
Essas informaes so traduzidas em ameaas e oportunidades que o ambiente externo pode oferecer e de pontos fortes e fracos que o ambiente
interno que possam impedir a empresa de aproveitar uma oportunidade ou
evitar uma ameaa.
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5.1.1 Ambiente externo

Observe a figura 5.1 a seguir:
Figura 5.1: Ambiente externo da empresa

Fonte: http://www.juliobattisti.com.br/tutoriais
Como voc pode observar, as empresas recebem fortes influncias do ambiente externo que podem impactar diretamente seus negcios. Essas variveis so a economia, poltica, leis, sociedade, cultura, demografia, tecnologia,
aes dos concorrentes e alteraes no comportamento dos consumidores
que cada vez mais pedem por produtos de maior qualidade e preos justos.
Vamos conhec-las melhor apoiando-nos em Paixo (2008):
Ambiente demogrfico: os mercados so compostos de pessoas. Portanto, caractersticas da populao devem ser analisadas: tamanho e taxa
de crescimento da populao, faixa etria, composio tnica, nveis de
instruo, padres domiciliares, caractersticas regionais, ndice de natalidade, distribuio geogrfica da populao, mobilidade da populao, taxa de crescimento e de envelhecimento da populao, taxa de
casamentos, de natalidade e de mortalidade, estrutura familiar, nvel de
escolaridade, composio tnica e religiosa da populao, entre outros.
Ambiente econmico: poder de compra, renda, preos, juros, dlar, disponibilidade de crdito, inflao, nvel de emprego, cmbio, distribuio
de renda, balana de pagamentos, Produto Interno Bruto (PIB) e outros.
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Ambiente natural: preocupao com as ameaas e oportunidades relativas escassez de matria-prima, o custo mais elevado de energia,
os nveis mais altos de poluio, mudana no papel dos governos como
consequncia da conscincia ambiental.
Ambiente tecnolgico: a taxa de crescimento da economia afetada
pelo nmero de novas tecnologias que so desenvolvidas. Novas tecnologias criam consequncias de longo prazo que nem sempre so previsveis,
mas devem ser monitoradas. A tecnologia tambm pode significar inovao ou adaptabilidade a novos processos com mais agilidade e rapidez.
Devemos observar o surgimento de novas matrias prima, a velocidade
das mudanas tecnolgicas, incentivos governamentais ao desenvolvimento tecnolgico, entre outros.
Ambiente poltico-legal: formado por leis, rgos governamentais e
grupos de presso que podem influenciar e limitar as organizaes; tipo
de governo, poltica monetria, fiscal, tributria e previdenciria, poltica
de relaes internacionais, legislao sobre proteo ambiental, sade e
segurana, legislao federal, estadual e municipal, Leis de Proteo ao
Consumidor etc.
Ambiente sociocultural: esto associados s crenas, valores, costumes
e normas da sociedade, hbitos de compras, influncias de associaes,
clubes, igrejas; aspiraes pessoais, mobilidade entre classes, situao socioeconmica de determinado segmento, fora de trabalho, nveis educacionais, preocupao com o meio ambiente, com a sade, demografia,
estilo de vida, atitudes em relao ao lazer etc.
A essas variveis, ainda devem ser acrescentadas aquelas que so chamadas
de Ambiente Operacional ou imediato. um nvel de ambiente externo
organizao, composto de setores que normalmente tm implicaes especficas e relativamente mais imediatas na empresa.
Cliente: devido aos fatores de influncia, s novas tecnologias, mdias,
moda, o comportamento de compra das pessoas alterado constantemente, e as empresas devem estar atentas a isso. Devemos estar atentos
ao perfil e comportamento daqueles que compram produtos e servios
fornecidos pela empresa;
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Concorrncia: esta anlise ajuda a organizao a avaliar seus pontos

fortes e fracos em comparao com os concorrentes. A concorrncia
um importante elemento a ser considerado. Essa varivel pode afetar o
posicionamento, a produtividade e a prpria sobrevivncia da empresa.
Uma boa maneira de acompanhar os concorrentes realizando o Benchmarking, por meio do qual se pode comparar o desempenho da empresa
com o das outras organizaes, buscando sempre melhorar;
Mo-de-obra: so fatores que influenciam a disponibilidade de mo-de-obra: nvel de conhecimento, treinamento, salrios etc.
Fornecedor: a qualidade relativa dos materiais oferecidos pelos fornecedores, a credibilidade nas entregas, crdito etc.
Quanto mais competitivo for o mercado em que a empresa atua, maior o
peso das variveis incontrolveis e maior o risco ao negcio. No podemos
anul-las, mas possvel antecipar-se.
5.1.2 Ambiente interno

No basta apenas olhar para fora. Precisamos tambm olhar para dentro de
nossas empresas. Esse olhar deve se dar por meio de anlise das principais
reas funcionais: marketing, finanas, produo e pessoas e ainda a estrutura organizacional, que vai dizer respeito a compreender as exigncias do
mercado, as necessidades da organizao, os processos para a busca de
eficincia, as polticas internas, entre outros.
Uma tcnica de benchmarking tambm bem vinda, pois podemos nos
comparar com os concorrentes.
O que benchmarking?
Benchmarking o processo contnuo de medio de produtos, servios e prticas em relao aos mais fortes concorrentes, ou s empresas
reconhecidas como lderes em suas indstrias (CAMP, 1998, p. 8 e10).
Benchmarking um processo contnuo e sistemtico para avaliar produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que so reconhecidas como representantes das melhores prticas, com a finalidade
de melhoria organizacional (SPENDOLINI, 1994, p.10).
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O ambiente interno o nvel de ambiente da organizao que est dentro

dela e que normalmente tem implicao imediata e especfica em sua administrao:
Estrutura Organizacional: comunicao, estrutura, objetivos, polticas,
processos, regras etc.;
Marketing: segmentao do mercado, estratgia do produto, estratgia
de preo, comunicao, entre outros;
Finanas: liquidez, lucratividade, oportunidades de investimento;
Pessoal: relaes trabalhistas, recrutamento, seleo e reteno de funcionrios, sistema de avaliao de desempenho, remunerao, entre outros;
Produo: pesquisa e desenvolvimento, tecnologia, matria-prima etc.
Veja no exemplo abaixo as variveis internas que devem ser monitoradas a
fim de que se identifiquem pontos fortes e fracos da empresa de acordo com
o autor Chiavenato (2007):
Tabela 5.1: Variveis internas
Produes-operaes
Arranjo fsico,sequencia de operaes, mtodos de trabalho.

Idade e limpeza das mquinas e equipamentos e instalaes.
Flexibilidade dos recursos produtivos.
Marketing e vendas
Capacidade de entender o mercado,conhecimento de tcnicas de pesquisa e

marketing,experincia como mercado.
Desempenho no lanamento de produtos.
Recursos humanos
Existncia de um departamento de recursos humanos.

Polticas de administrao de recursos humanos.
Finanas
Fluxo de caixa.
Liquidez.
Solvncia.
Retorno sobre o investimento.
Fonte: Chiavenato, 2007.
Os professores da Harvard Business School, Kenneth Andrews e Roland

Christensen, criaram uma ferramenta para auxiliar os gestores a realizarem
esse diagnstico: a Matriz SWOT.
SWOT uma sigla de origem inglesa que significa: Foras (Strengths), Fraquezas (Weaknesses), Oportunidades (Opportunities) e Ameaas (Threats) e
vai identificar o comportamento estratgico atual da empresa. Veja como:
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A Harvard Business School

uma universidade americana,
sediada em Boston, EUA,
com 100 anos de existncia e
conhecida mundialmente como
o maior centro de formao de
lderes no mundo.
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Ambiente interno
Pontos fracos
Pontos fortes
Ameaas
Sobrevivncia
Manuteno
Oportunidades
Predominncia de
Ambiente externo
Predominncia de
Crescimento
Desenvolvimento
Fonte: Rodrigues et al.(2005).
Uma empresa em postura de crescimento tem mais oportunidades do que

ameaas, mas ainda tem problemas de organizao. A empresa pode adotar
uma estratgia de inovao, lanando novos produtos e servios; ou ainda
internacionalizar, expandir ou associar-se a outras empresas (joint venture).
Em postura de manuteno a empresa possui mais pontos fortes do que
fracos. Normalmente uma empresa j estabelecida e nessa postura tende
a se acomodar, ao que chamamos de estratgia de estabilidade com o
equilbrio entre despesas e receitas, a nfase no controle. Mas ela tambm
pode optar por estratgias de nicho e especializao ao buscar a conquista
de novos segmentos por meio das vantagens competitivas que j possui.
A postura de sobrevivncia trata de uma empresa desorganizada internamente, com mais pontos fracos do que fortes. A estratgia ser a de reduo
de custos ou liquidao de negcio.
A empresa em desenvolvimento tem mais pontos fortes do que fracos,
e oportunidades que podem ser aproveitadas. momento de abrir novos
mercados, desenvolver novos produtos ou servios, comprar ou fundir-se
com outra empresa, diversificar entrando em um mercado totalmente novo.
A postura estratgica proporciona um quadro geral da empresa, confrontando pontos fortes e fracos para analisar sua capacidade de aproveitar as
oportunidades e enfrentar as ameaas que o ambiente impe, tambm corresponde maneira mais adequada para alcanar os propsitos da misso,
respeitando a situao atual da empresa.
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Resumo
Nesta aula aprendemos que as empresas so sistemas abertos que interagem com o meio, ou ambiente, e que esse ambiente deve ser continuamente monitorado para identificarmos tendncias, aproveitando oportunidades
que o mercado possa oferecer, e ainda se precavendo para possveis ameaas ao negcio.
Leia o artigo abaixo, da revista Isto Dinheiro, acessando o link:
http://www.istoedinheiro.com.br/noticias/6066_A+NOVA+
CLASSE+MEDIA+BRASILEIRA. Depois, descreva que variveis podemos
retirar do texto que impactariam uma grande loja de departamentos que
vende apenas com carto de crdito parcelado em 3 vezes e se esse impacto seria uma oportunidade ou ameaa para ela e por que.
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e-Tec Brasil

Nesta aula, vamos conhecer algumas das ferramentas mais utilizadas pelas empresas na gesto estratgica que englobam a
anlise da prpria organizao.
Vimos na aula anterior como a elaborao de uma matriz SWOT nos auxilia
na resposta a essas perguntas. De acordo com a postura estratgica adotada, possvel empresa decidir se vai continuar crescendo, se preciso
reduzir a velocidade, ou so necessrias aes emergenciais para no morrer.
O diagnstico procura identificar problemas e encontrar possveis solues.
Sua principal funo auxiliar a empresa enxergar tendncias de mercado e
antecipar-se s mudanas.
Mas a matriz SWOT sozinha no suficiente para elencarmos que estratgia
adotar. Assim, autores desenvolveram ferramentas de anlise das organizaes a fim de conhecermos nossas empresas.
6.1 Ciclo de vida da organizao

Toda empresa nasce, cresce, amadurece, entra em declnio e morre. Essas
fases, ou estgios, trazem dificuldades e desafios. So vrias as abordagens
existentes sobre o ciclo de vida das organizaes. Vamos trabalhar com a
que classifica a empresa de acordo com 4 estgios: introduo, crescimento,
maturidade e declnio.
Na medida em que passa de um estgio para outro, instaura-se uma crise.
Por isso a importncia de conhecer em que estgio sua empresa se encontra.
Se tiver conhecimento sobre a situao atual em que se encontra, poder
desenvolver habilidades para passar pelas crises sem dificuldades e entrar em
um novo estgio. Esse conhecimento tambm importante pelo fato de que
novas capacidades e medidas so exigidas a cada estgio (KAUFMANN, 1990).
Sobre isso Lezana (1996, p.10), vai dizer que o empreendedor, que no incio
se preocupava fundamentalmente com a sobrevivncia, ter que lidar com
cenrio e estratgias quando a empresa alcanar um patamar mais elevado".
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e-Tec Brasil
1) Introduo:
Esse estgio corresponde ao nascimento da empresa. Aqui, o gestor deve
voltar sua ateno ao planejamento, pois h necessidade de recursos fsicos, humanos e financeiros. preciso estar atento, pois a grande carga de
trabalhos operacionais pode afastar o gestor dos objetivos empresariais. Os
principais problemas so a ausncia de delegao e de relacionamento com
clientes e fornecedores, os planos so de curto prazo e problemas podem
levar a direo a realizar vendas a qualquer custo.
2) Crescimento:
Neste estgio a empresa precisa ocupar espao no mercado e encontrar estabilidade financeira. Dever ter institucionalizado controles e procedimentos.
Aqui j existe a diviso entre os nveis estratgico, ttico e operacional, um
planejamento mais elaborado, e processos de racionalizao para conquistar
aumento de produtividade. O objetivo ter sistemas organizacionais mnimos
que garantam um futuro crescimento por meio do aumento das vendas.
Com essa fase vem a deciso de permanecer como est ou continuar a
crescer. A maioria das pequenas empresas acaba por permanecer a mesma,
pois crescer demanda delegao, inovao, diversificao de produtos ou
servios (pois a competio aumenta), reestruturao da organizao a fim
de que possa comportar o crescimento e atualizao tecnolgica.
3) Maturidade:
A maturidade sinnimo de consolidao da empresa no mercado. Nesse
estgio h uma relativa tranquilidade. Normalmente no so mais e passam
a investir fortemente em planejamento, pois, daqui h apenas 3 possibilidades: estabilizao; voltar ao crescimento por meio de estratgias de inovao
contnua ou o declnio.
Para no cair em declnio, as empresas destinam altos recursos para comunicao. O crescimento se d em ritmo lento, com tendncia a se estabilizar,
pois o nmero de concorrentes elevado.
4) Declnio:
Aqui as vendas comeam a cair drasticamente. Concorrentes comeam a
deixar o setor. A empresa caminha para a morte.
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42
Ciclo de Vida
Fonte: Porter (1986, p.158).
6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF)

Esse modelo de anlise constitui-se por uma matriz de dupla entrada que
trabalha com dois vetores (produto e mercado). A anlise conjunta desses
vetores, considerando-se num vetor produto (atuais e novos) e no outro
mercado (atuais e novos), proporciona quatro opes de aes estratgicas
de crescimento intensivo:
penetrao de mercado (produtos atuais em mercados atuais);
desenvolvimento de mercado (produtos atuais em novos mercados);
desenvolvimento de produtos (novos produtos para os mercados atuais);
diversificao (novos produtos para novos mercados).
Matriz Produto-Mercado
Fonte: Ansoff (1977, p. 92).
43
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6.3 Anlise do portflio de produtos

Desenvolvida pelo BCG Boston Consulting Group, essa matriz de anlise
se d por meio de duas variveis: taxa de crescimento do mercado e quota
de mercado relativa da empresa que se relacionam com o fluxo de caixa dos
produtos analisados.
Os quadrantes so distribudos da seguinte forma:
vaca leiteira: produto com alta participao em mercado de baixo crescimento, mas com altos lucros;
estrela: produto em mercado de alto crescimento, lder de mercado, mas
com fluxo de caixa equilibrado;
criana problema ou ponto de interrogao: produto em mercado com
altas taxas de crescimento, baixa participao e que demandam investimentos. Sem uma estratgia adequada, pode tornar-se abacaxi;
abacaxi: produto em mercado com baixa taxa de crescimento e fluxo de
caixa negativo. Geralmente, a empresa acaba por desistir desse produto.
Essa matriz, de acordo com Paixo (2011), oferece uma anlise estratgica baseada no crescimento de mercado e participao de mercado. Isso possibilita
a projeo de movimentos estratgicos para cada produto. Com base no conceito de ciclo de vida do produto, a empresa vai instituir valor em longo prazo
oferecendo um portflio de produtos com altas taxas de crescimento (exigem
investimentos) e produtos de baixo crescimento (geradores de receita).
Anlise do portflio de produtos
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Fonte: baseado no modelo do Boston Consulting Group (BCG)
Providos destas ferramentas, podemos realizar uma anlise estratgica com

o objetivo de entender a posio estratgica da organizao. Essas ferramentas nos auxiliam a identificar as principais influncias no presente e futuro
da empresa, bem como equacionar as oportunidades que esto sendo proporcionadas pelo ambiente externo juntamente s competncias internas.
Resumo
Nesta aula, conhecemos algumas matrizes de anlise que podem ser usadas
para nos auxiliar a escolher as melhores estratgias para nossas organizaes. So elas: Ciclo de Vida, Matriz produto mercado BCG.
Pesquise sobre o conceito de anlise estratgica e elabore nesse espao
uma definio usando suas palavras:
45
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Nessa aula vamos comear a conhecer as principais estratgias
que sua empresa poder adotar para competir no mercado.
O propsito enquanto gestores responder:

o que ns queremos ser? (empresa)
o que nos permitido fazer? (ambiente externo)
o que ns sabemos fazer? (capacitao)
Olhamos para o ambiente externo:
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)
E ento olhamos para dentro:
Fonte: Adaptado de Ansoff (1977)
47
e-Tec Brasil
Agora podemos caminhar para o futuro!

Quando duas ou mais empresas disputam o mesmo consumidor ou pblico-alvo, algumas estratgias acabam sendo adotadas, mesmo que o gestor
no saiba explicar.
Chama-se aquilo que a empresa decide fazer para que seus produtos ou
servios sejam preferidos pelos consumidores.
A vantagem competitiva procura identificar propriedades especificas e

combinaes individuais de produtos e mercados que do a empresa uma
forte posio concorrencial (ANSOFF,1977, p. 93).
7.1 Estratgias genricas de Porter

Sabemos que uma empresa deve buscar ser mais eficiente e eficaz do que
seus concorrentes. Contudo, somente isso no basta. preciso criar valor.
O cliente tem que olhar para nossa oferta e enxerga-la como aquela que
melhor do que a do concorrente.
Acontece que esse valor pode ser facilmente copiado, fazendo com que a
vantagem competitiva adquirida se torne temporria. Ento, o foco deve estar em desenvolver uma estratgia apoiada em atividades diferenciadas, ser
diferente por meio da criao de diferentes conjuntos de valor, produzindo
um mix diferenciado (PAIXO, 2011). Mas para que isso seja possvel, a empresa deve possuir uma estratgia. Michael Porter identificou trs tipos genricos de estratgia: liderana em custos, diferenciao e foco ou enfoque.
Liderana em custos
Para Porter (2004) a liderana no custo exige que a empresa possua instalaes em escalas, est continuamente buscando a reduo de custos e tem
por objetivo atingir uma grande parcela de mercado. Assim, essas empresas
esto sempre investindo em novos produtos, demandando novas tecnologias e investimentos, suas margens altas so utilizadas para reinvestir em
novos equipamentos, mantendo a liderana de custo.
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48
Diferenciao
A empresa que adota essa estratgia escolheu alcanar um diferencial, uma
vantagem competitiva perante os concorrentes. A estratgia de diferenciao enfoca o investimento contnuo na criao e no desenvolvimento de
caractersticas que diferenciam um bem ou servio em formas que o cliente
valoriza (HITT, 2002, p. 161).
A estratgia de diferenciao faz com que a empresa conquiste a lealdade
dos consumidores. Esse diferencial pode estar: no preo; na imagem, nas
garantias, na qualidade, no design, atendimento, entre outras, que vo destacar produtos e servios da concorrncia.
Enfoque
Veja o que Porter fala sobre esta estratgia:
[...] No enfoque no custo, uma empresa procura uma vantagem de
custo em seu segmento-alvo, enquanto no enfoque na diferenciao
uma empresa busca a diferenciao em seu segmento alvo. Ambas
variantes da estratgia de enfoque baseiam-se em diferenas entre os
segmentos-alvo... Os segmentos-alvo devem ser compradores com necessidades incomuns, ou o sistema de produo e entrega que atenda
da melhor forma; o segmento-alvo deve diferir do de outros segmentos da indstria. O enfoque no custo explora diferenas no comportamento dos custos em alguns segmentos, enquanto o enfoque na
diferenciao explora as necessidades especiais dos compradores em
certos segmentos [...] (PORTER, 1989, p. 13).
Com essa definio, podemos perceber que ao adotar a estratgia de enfoque a empresa dirige sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado, o
que permite que ela atenda muito bem esse mercado. ser capaz de atender
um segmento especfico de forma mais efetiva do que os concorrentes ou
com custos mais baixos que ou com um grande diferencial, ou ambos.
Observe o quadro abaixo:
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e-Tec Brasil
Fonte: Certo e Peter (1993, p. 137)
Voc deve estar imaginando como isso pode ser materializado em uma pequena empresa.
Uma pequena empresa no conseguir adotar uma estratgia de liderana
em custos, pois, no ter capital para altos investimentos em tecnologias e
instalaes. Mas em nossos pequenos negcios: uma padaria, uma loja de
mveis ou um restaurante, podemos adotar a estratgia de enfoque pela
diferenciao, por exemplo, oferecendo produtos ou servios altamente
diferenciados e que satisfaam a necessidades especficas de um nicho de
mercado.
Se o meu produto ou servio no se distingue dos fornecidos por

meus concorrentes, como criar uma distino, na cabea de meus
clientes, para que eles optem pelos meus?
Voc pode transformar sua loja de roupas em um comrcio especializado

em roupas tamanho especial, ou sua padaria em um comrcio especializado
em doces caseiros, ou uma loja de produtos naturais apenas para diabticos,
enfim, de acordo com as necessidades de mercado e depois de uma anlise
adequada dos ambientes da empresa.
e-Tec Brasil
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Resumo
Nesta aula conhecemos as estratgicas genricas de Porter a fim de posicionar sua empresa no mercado. So elas: Liderana de custos, Diferenciao
e Enfoque.
Leia a reportagem a seguir e, ento, discuta com o seu grupo qual foi a
estratgia adotada pela empresa justificando sua escolha:

N edio: 582 | 26.NOV.08 - 10:00 | Atualizado em 16.01 - 11:10
Isto dinheiro disponvel em: http://www.istoedinheiro.com.br/

noticias/3174_O+ELIXO+VALE+OURO
O e-lixo vale ouro
Empresas lucram com o descarte de equipamentos eletrnicos

e ajudam a recolocar milhes de toneladas de matria-prima no
mercado

Neste ano, o natal de Edgar Garcia promete ser mais farto. Para sua
alegria, apesar da crise, a compra de eletroeletrnicos no Pas deve continuar batendo recordes. At o final do ano, o segmento de informtica
dever faturar R$ 35,8 bilhes, 14% a mais do que no mesmo perodo
de 2007, de acordo com a Associao Brasileira da Indstria Eltrica e
Eletrnica (Abinee). Ao contrrio do que se pode imaginar, o homem
que aparece sorridente na foto ao lado no dono de nenhuma empresa de tecnologia. O sustento de sua famlia, na verdade, vem do lixo
eletrnico. Proprietrio da Ativa Reciclagem, mensalmente ele descontamina e transforma de cinco a oito toneladas de sucata de informtica
em matria-prima. "Percebi que o mercado de equipamentos obsoletos
carecia de empresas que pudessem dar um fim aos resduos perigosos",
conta Garcia, que h um ano atua nesse segmento. Assim como ele, uma
legio de pessoas descobriu no descarte de equipamentos tecnolgicos
um rentvel negcio.
Em 2007, foram comercializados no Pas 10,5 milhes de computadores

e, segundo a Abinee, o crescimento estimado das vendas para este ano
de 28%. Hoje, o Brasil contribui com apenas 1% dos 50 milhes de
toneladas de resduos eletrnicos, tambm chamado de e-lixo, gerados
51
e-Tec Brasil
anualmente no mundo. Mas, levando em considerao que at 2010

o Pas poder ocupar o terceiro lugar no ranking mundial de venda de
computadores, esse volume deve aumentar sensivelmente. Isso porque
o tempo mdio de troca de computadores residenciais por aqui tem sido
de menos de quatro anos, e o de celulares, de dois anos. Grande parte
desses equipamentos descartados vai parar em lojas como as da rua Santa Ifignia e dos Andradas, no centro de So Paulo. A regio se tornou
um reduto de equipamentos de segunda mo. No ano passado, as lojas
Z11 Informtica a Z9 Computadores, que fazem parte da holding Cobra
Informtica, comercializaram quase dois milhes de itens usados. "Detemos 23% do market share de material de informtica de segunda mo",
comemora Hernando Dias, scio da holding. Os fornecedores de Dias
so, em sua maioria, fabricantes como Positivo, Dell, IBM e HP. Sua empresa compra lotes de equipamentos fora de uso ou de baixa performance, linhas descontinuadas e sobras de produo. Sucatas encontradas na
rua tambm so aproveitadas. Na Cobra Informtica, os equipamentos
que tm conserto so reparados e posteriormente vendidos nas lojas do
centro. Quando no podem ser consertados, o destino a reciclagem.
Tubos de imagem e materiais perigosos so vendidos para a Ativa Reciclagem. Baterias e pilhas so transferidas para reciclagens especializadas.
O restante transformado pela prpria Cobra e vendido para companhias como Gerdau e Usiminas. "Nada perdido", afirma Dias. Uma
empresa como a dele chega a faturar, em mdia, R$500 mil anualmente.
e-Tec Brasil
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Nesta aula, conheceremos as reas funcionais e seus papis na estratgia
empresarial.
Aps selecionar a estratgia genrica por meio da qual a empresa vai competir, inicia-se um novo processo. O plano das reas funcionais: ttico e operacional.
Cada departamento formular objetivos e metas que suportem a estratgia
da empresa. Em grandes empresas, os departamentos possuem at misso
e viso prprias. Olhe a figura abaixo. Nela podemos visualizas os trs nveis
de planejamento:
Figura 8.1: nveis do planejamento

Planejamento Estratgico: definido pela cpula e pensado em longo

prazo, como visto nas aulas anteriores.
Planejamento Ttico: mdio prazo e feito por cada unidade ou rea da
empresa. Busca otimizar os resultados da rea e no da empresa. Cada
departamento recebe os objetivos empresariais e estabelece estratgias
para atingi-los, elaborando metas.
Planejamento Operacional: de curto prazo, visa atingir as metas da
rea. Envolve tarefas ou atividades isoladas, elaborando planos de ao.
a rea que coloca em prtica os planos tticos, alm de criar condies
para que os trabalhos dirios sejam realizados.
53
e-Tec Brasil
8.1 Planejamento Ttico
Figura 8.2: planejamento ttico

A fim de auxiliar a empresa a atingir seus objetivos, as reas funcionais devero desenvolver seus planos e estratgias que sero repassados. Essas estratgias so bem mais detalhadas do que as organizacionais, com um horizonte de tempo menor e devem reforar a estratgia competitiva. Vamos
compreender sobre o que cada rea dever pensar:
Estratgias de Marketing
A rea de dever desenvolver um plano estratgico onde as aes devero
convergir com a estratgia da empresa. Sendo a responsvel pela identificao das necessidades do mercado bem como a entrega dos produtos e servios ao consumidor, as estratgias podero envolver linha de produtos ou o
desenvolvimento ou agregao ao portflio existente de um novo produto,
qualidade, desempenho, obsolescncia de produtos. Poder ter que selecionar novos fornecedores, incluir novos servios aos clientes, realizar pesquisa
de mercado, nova poltica de preos, vendas, comunicao, posicionamento.
Estratgias de Recursos Humanos
O departamento de recursos humanos tambm dever elaborar estratgias
e aes que podero abordar plano de carreira, contratao e reteno de
funcionrios; treinamento para a nova estratgia adotada, plano de benefcios; melhoria do ambiente de trabalho, problemas de produtividade, clima
organizacional, entre outros.
e-Tec Brasil
54
Estratgias de Produo
A rea de produo responsvel pela transformao das matrias-primas
em produtos e servios, armazenamento e movimentao de materiais.
Essa rea dever pensar em como fazer ou vender produtos ou servios melhores do que a concorrncia, com gastos menores, com maior velocidade,
esse preparando para sempre ser capaz de adaptar-se rapidamente s mudanas de mercado.
Estratgias financeiras
Aqui, o gestor financeiro dever pensar em estratgias que otimizem as fontes de recursos financeiros (rentabilidade) e ainda previnam a empresa contra a necessidade de investimento de recursos (liquidez).
Para que seja eficaz, um plano ttico dever apresentar:
metas de curto prazo e prazos;
aes a serem realizadas para alcanar as metas;
aes a serem desenvolvidas para criar um ambiente motivador;
recursos e procedimentos necessrios para a implantao;
resultados finais esperados;
responsveis pela sua execuo e implantao.
8.2 Planejamento Operacional

O planejamento operacional devem pensar em recursos, procedimentos,
prazos e resultados.
So vrios os planos que uma empresa pode ter. Observe no quadro a seguir:
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e-Tec Brasil
Fonte: Chiavenato e Sapiro, 2003.
Os planos operacionais so de responsabilidade dos funcionrios ligados diretamente com a produo de bens e servios da empresa: tcnicos, auxiliares, vendedores, operrios, atendentes, entre outros. Esses planos devem
envolver o maior nmero de funcionrios e tratam das atividades do dia a dia
da empresa: envolve os planos de ao, cronogramas, relao das atividades
do dia, da semana.
8.2.1 5W2H
Para a elaborao dos planos, existe uma ferramenta que pode auxili-lo no
processo. a 5w2h.
Vamos conhec-la:
uma ferramenta em forma de checklist lista de checagem das atividades
que devero ser desenvolvidas para que o plano alcance os resultados esperados. Ela funciona como um mapa de atividades.
Nela so estabelecidos:
e-Tec Brasil
56
What? O qu ser feito?

Why? Por qu deve ser feito?
Who? Quem o responsvel?
Where? Onde ser feito?
When? Quando ser feito? (cronograma)

How? Como ser feito?
How much? Quanto custar para ser feito? (oramento)
Veja um exemplo:
Tabela 8.1: Checklist
What? O
qu ser
feito?
Why? Por
qu deve
ser feito?
treinamento
de todo o
pessoal de
vendas
para melhorar
o atendimento e
diminuir as
reclamaes
Who?
Quem
o
responsvel?
Joo
gerente
Where?
Onde ser
feito?
When? Quando ser

feito? - cronograma
How?
Como ser
feito?
How
much?
Quanto
custar para
ser feito? oramento
sala de
reunies
1 semana de julho
1 semana de agosto
3 semana de setembro
1 semana de dezembro
contratao
de empresa
especializada
RH Formao
R$. 1.500,00
So vrias as ferramentas existentes que podem auxiliar voc na construo

de seus planos. O importante que ele seja conhecido por todos, esteja
sempre vista e que seja monitorado constantemente.
E para a monitorao e controle desses planos, vamos conhecer outra ferramenta em nossa prxima aula.
Resumo
Nesta aula vimos a importncia dos planos ttico e operacional para a implantao do Planejamento Estratgico e como podem ser desenvolvidos.
Consulte outras ferramentas para elaborao de planos de reas funcionais ttico e operacional. Descreva-as e apresente aos colegas.
57
e-Tec Brasil

Nessa aula vamos conhecer o Modelo MEG de Excelncia em
Gesto e como ele pode nos auxiliar na efetividade da estratgia.
Gostaria de iniciar essa aula mostrando a figura 9.1 abaixo:
Figura 9.1: falhas na estratgia

Fonte: Renaissance Worldwide, INC., 1998.
O que podemos perceber nessa figura? Nove em dez organizaes falham

na execuo das estratgias. Se isso acontece com grandes empresas, consegue imaginar como com as micro, pequenas e mdias empresas? Por
serem menores, possuem maior rapidez, flexibilidade, o que lhes geraria um
grande diferencial sobre as grandes.
Mas elas cometem um grande erro: no possuem um planejamento estratgico.
Sem uma anlise de mercado, elas acabam por no estabelecer objetivos e
metas, tomam decises sem informao, principalmente financeiras, contratam mal, no conseguem gerenciar, se atualizar do que acontece no mercado, e acabam por fechar suas portas.
Assim, vamos conhecer um modelo de gesto que pode, tambm, nos emprestar muitas ideias para que nossa empresa no entre nos nmero apresentados pela figura. o modelo MEG Modelo de Excelncia em gesto da
FNQ Fundao Nacional da Qualidade.
59
e-Tec Brasil
Esse modelo traz uma maneira de ver a empresa de modo que no percamos todos os esforos despendidos quando da elaborao do planejamento
estratgico. Essa maneira de ver a sistmica. Mas o que significa isso? Significa a compreenso de que todos somos partes de um todo que formado
por vrias partes.
Por isso a estratgia em todos os seus nveis deve pensar tanto em clientes,
produtos, processos, fluxos de trabalho e como as mudanas que acontecem
no ambiente externo podem impactar tanto nos resultados.
Figura 9.2: Modelo de Excelncia da Gesto Viso sistmica

Fonte: Critrios de Excelncia- PNQ (2008)
Os fundamentos do Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) so (PAIXO e

SHIMA, 2009, p.7):
1. Pensamento sistmico pensar a empresa como um sistema aberto e
que possui uma relao de interdependncia com o ambiente externo e
entre os seus diversos ambientes internos.
2. Aprendizado organizacional - a empresa um espao de crescimento
do conhecimento e do aprendizado. Para tanto necessrio favorecer o
compartilhamento de experincias.
3. Cultura da inovao ambiente favorvel criatividade, experimentao e implementao de novas ideias, gerando motivao e criando
diferenciais competitivos.
e-Tec Brasil
60
4. Liderana e constncia de propsitos a liderana exercida pelos dirigentes o exemplo a ser seguido. A inconstncia favorece a inconsistncia e a perda de foco. Abertura e democratizao das relaes favorecem
a constncia e a adeso aos propsitos negociais.
5. Orientao por processos e informaes compreenso da relao
que existe entre as diversas atividades de trabalho, dos reflexos de uma
atividade em outra, da necessidade de agregao de valor em cada atividade e decidir fundamentado em informaes concretas e confiveis.
6. Viso de futuro compreenso das influncias do ambiente externo e
as necessidades de sobrevivncia no s no curto mas, principalmente,
no longo prazo.
7. Gerao de valor buscar a melhoria de resultados e o aumento do valor.
8. Valorizao das pessoas proporcionar oportunidades de crescimento
humano e profissional aos colaboradores e fora de trabalho. Melhoria
da qualidade de vida das pessoas.
9. Conhecimento sobre o cliente e o mercado o cliente a razo de
ser da empresa. Conhecer o cliente e o mercado o principal requisito
para a criao de valores e satisfao de suas necessidades.
10. Desenvolvimento de parcerias a formao de parcerias aumenta
a sinergia e traz benefcios mtuos, que nem sempre seriam possveis
individualmente.
11. Responsabilidade social A empresa parte de um sistema, de um
ecossistema, est inserido em uma sociedade e os valores que devem
nortear sua atuao incluem tica, transparncia e responsabilidade.
A organizao um sistema orgnico, adaptvel e atravs de meios e sistemas de informaes e conhecimento, mantm-se em constante interao com o ambiente externo, clientes e sociedade. De posse dessas
informaes e conhecimento, a liderana as transforma em aprendizado
e inteligncia e estabelece as estratgias e planos para a organizao.
Essas estratgias e planos, transformados em objetivos e metas (resultados) so buscados e atingidos atravs das pessoas e dos processos internos.
61
e-Tec Brasil
A finalidade de uma organizao so os resultados, que devem contemplar,

alm dos econmico-financeiros os que melhoram a performance e esto
relacionados com a satisfao dos clientes, conquista de mercados, melhoria
das pessoas e da sociedade, dos processos internos e da relao com os
fornecedores. Os resultados se transformam em novas informaes e conhecimento, que por sua vez retroalimentam o processo.
Nesse modelo, podemos perceber:
Informaes e conhecimento: a anlise dos ambientes ou diagnsticos;
Clientes e sociedade: o propsito da empresa;
Liderana: os gestores;
Estratgias e planos: estratgia escolhida para competir e o planejamento e planos elaborados;
Resultados: so os objetivos, metas e indicadores;
Pessoas: formas de contratar, reter e capacitar os funcionrios;
Processos internos: as atividades que so realizadas;
Retroalimentao: ou feedback, informaes para correo e melhoria.
Esse modelo nos d uma forma de pensar a empresa no todo, sem que nos
esqueamos de nenhuma parte essencial para o sucesso da estratgia.
Podemos perceber que j tratamos de quase todos esses aspectos at o
momento. Falamos sobre a anlise dos ambientes, sobre as estratgias genricas como forma de competir, sobre a elaborao do Planejamento Estratgico e os Planos ttico e operacional. Vimos sobre indicadores e PDCA para
nos auxiliar no monitoramento e no ciclo de feedback.
Em nossa prxima aula, ento, vamos tratar da liderana e pessoas.
Resumo
Nesta aula, pudemos perceber que existem meios de pensar a empresa de
forma a relacionar todas as suas partes ao pensamento estratgico a fim de
otimizar os resultados do planejamento elaborado.
e-Tec Brasil
62
Pesquise no site da Fundao Nacional da Qualidade (www.fnq.org.br)
algumas prticas de empresas que se utilizam do modelo e faa um breve
resumo neste espao.
63
e-Tec Brasil

Nesta aula, vamos falar do papel do lder na estratgia e como o
envolvimento das pessoas fator essencial ao atingimento dos
resultados almejados.
A ausncia de liderana e de acompanhamento do gestor pode fazer com
que todo o planejamento seja em vo.
A falta de cultura estratgica, de capacitao da equipe, de controle das
aes planejadas, de compreenso da importncia da influncia do clima na
estratgia so fatores que devem ser eliminados de qualquer ambiente organizacional. Sem isso, a empresa perde o comprometimento da equipe, diminui a produtividade e acaba por no atender s necessidades dos clientes.
Aqui, aparece a fora estimuladora que vai propiciar a instaurao da cultura
da estratgica: o lder.
Mas no o lder dos livros de autoajuda, e sim o lder que compreende os
vrios fatores que influenciam no comportamento das pessoas e que se relacionam motivao. O lder que estuda tem conhecimento sobre motivao.
A motivao algo da pessoa. Ningum motiva ningum. Ns nos motivamos.
Mas para que isso acontea, precisamos de estmulos internos e externos.
Figura 10.1: Motivao

Fonte: http://jruiz.com.br/tag/motivacao/
65
e-Tec Brasil
Apesar de as pessoas serem diferentes, nossos comportamentos so mais

ou menos semelhantes. So orientados por objetivos que nos levam a uma
necessidade, que nos desperta um desejo, gerando um impulso.
NECESSIDADE
DESEJO
IMPLUSO
Figura 10.2: comportamento humano
Nesse ciclo, o surgimento de uma necessidade causa uma fora que provoca
um desconforto que vai levar a pessoa ao, em busca de satisfazer sua
necessidade. Uma vez satisfeita, ele volta ao estado de equilbrio e essa deixa
de ser motivadora do comportamento. Se ela no satisfeita, a pessoa se
frustra e acaba por encontrar outras maneiras inconscientes - de satisfazer
a necessidade despertada. Essas maneiras podem ser psicolgicas a pessoa
fica agressiva, infeliz, aptica, depressiva ou fisiolgicas a pessoa pode
desenvolver insnia, gastrites, dores de cabea.
Por ser um ciclo, logo uma nova necessidade surge e ele recomea. Por isso
a leitura de um livro de autoajuda e palestras sobre motivao tm efeito
passageiro. Ele ajuda a resolver naquele momento determinada necessidade,
mas logo outra surge.
Dentre as teorias sobre motivao mais conhecidas est a teoria de Maslow ou
hierarquia das necessidades humanas, que j foi assunto de outras disciplinas.
Robbins define a liderana como a capacidade de influenciar um grupo em
direo ao alcance dos objetivos. Assim, ao relacionarmos esse conceito com
o que vimos sobre motivao, a ideia a de que o lder aquele que consegue fazer com que os objetivos da empresa se tornem, tambm, objetivos
dos funcionrios. Lembre-se: se nossos comportamentos so orientados por
objetivos, que nos levam a uma necessidade, que nos desperta um desejo
e gera um impulso, acabaremos por dirigir nossos esforos para a busca de
atingimento dos mesmos.
Ao tornar os objetivos da empresa objetivos dos funcionrios, o lder causa
um estmulo externo que causar a motivao da equipe. Mas, como ela
cclica, esse estmulo deve ser constante. No bastar apenas uma reunio,
e-Tec Brasil
66
ou um evento. O lder dever trabalhar uma sequncia de atividades contnuas e estimuladoras das pessoas.
Olhe o que Bergamini fala sobre motivao:
Liderar , antes de mais nada, ser capaz de administrar o sentido que as
pessoas do quilo que esto fazendo... implica o conhecimento e domnio das caractersticas da cultura da organizao, ao mesmo tempo
em que liderar exige tambm o conhecimento do sentido que cada um
d atividade que desempenha. (Bergamini, 1994, p. 22).
Mas o trabalho de buscar formas de mobilizao das pessoas no tarefa fcil. Um lder eficaz deve ser capaz de ajudar seus funcionrios a identificarem
suas prprias necessidades e despertar outras e ainda auxili-los a encontrar
formas de satisfao, por isso ele considerado um parceiro.
Hersey e Blanchard (1986) apontam os princpios bsicos da liderana que
podem nos auxiliar na difcil tarefa de liderar:
a) Dirigir: preciso que a equipe tenha um direcionamento, que vejam o
sentido de ser da equipe. Ela precisa de autonomia e de ser desafiada. Aqui
ganha papel essencial a comunicao. Todos devem ser informados dos
propsitos e das aes planejadas. Ao elaborar o plano de aes, o lder
deve estabelecer prazos, responsabilidades, custos, indicadores e critrios
de avaliao, alm de fornecer, sempre, um feedback para a equipe.
b) Motivar: o lder deve ser capaz de criar um ambiente onde a equipe
sinta-se integrada e estimulada a buscar o objetivo. Ele deve criar os
meios para que as pessoas sintam-se engajadas. Deve elogiar todos os
seus funcionrios em pblico e corrigir em particular e permitir que a
qualquer momento expressem suas opinies e ideias.
c) Treinar: o treinamento considerado o grande aliado na motivao. Ele
mostra o potencial das pessoas e as motiva a enxergar seus problemas e
buscar solues. Os treinamentos devem ser frequentes, prticos, especficos e rpidos. Devem enfatizar os benefcios que traro para a equipe
enquanto pessoas e profissionais.
d) Delegar: um lder delega. Divide o trabalho, as responsabilidades e a autoridade entre a equipe. Permite que erros aconteam na fase do aprendizado. No fornece respostas, mas aponta os resultados que espera.
Assim, o monitoramento indispensvel liderana.
67
e-Tec Brasil
Lderes devem possuir uma forte viso estratgica, mobilizando as pessoas

em direo aos objetivos da empresa estabelecidos no planejamento estratgico. No fcil, pois, alm de se tornar responsvel por planejar frequentes
estmulos a fim de manter suas equipes motivadas, ainda precisa monitorar
seu prprio comportamento.
Em resumo, o lder tem duas funes bsicas: coordenar e desenvolver.
Planear
Coordenar
determinados objetivos
fazer previses
analisar problemas
tomar decises
formular e/ou apoiar polticas
Organizar
determinar atividades necessrias para

alcanar objetivos (as vrias etapas)
classificar e distribuir o trabalho pelos
grupos e pelos sujeitos
Influenciar
comunicar de forma a que os indivduos

contribuam para a obteno dos objetivos, de acordo com as finalidades da
organizao
Controlar
atividade de conferir o realizado como

que foi planeado e proposto. Corrigir os
desvios verificados. Alterar e readaptar
caminhos e planos.
Desenvolver
Nos estudos sobre liderana, vrias so as teorias que tratam dos tipos de
lder. Vamos conhecer o que White e Lippitt (1939) apud Chiavenato (2007)
desenvolveram e que uma das teorias mais utilizadas pelas empresas na
atualidade. Para eles, so trs os tipos de liderana:
lder autoritrio: fixa objetivos e aes sem a participao da equipe e
determina as formas de execuo das tarefas e seus responsveis. Esse
gestor acaba por provocar frustrao na equipe. No h espao para a
criatividade e iniciativa e os objetivos esto voltados apenas para resultados. Na sua ausncia, o grupo deixa de produzir;
lder autoritrio: tambm chamado de laissez faire, esse lder no impe regras. A equipe tem total liberdade total para tomar decises. A
ausncia de comando acaba por causar desorganizao, desrespeito,
conflitos. considerado o pior estilo de liderana. No h uma voz;
e-Tec Brasil
68
lder democrtico: esse tipo de lder estimula o debate entre a equipe

promove o bom relacionamento, um ambiente de trabalho seguro e sua
funo essencialmente de orientao e de apoio. Objetivos e meios
para o alcance dos mesmos so decididos por todos.
Mas isso no significa que voc deva ser um ou outro, mas sim que o
contexto que vai determinar que posio adotar. Temos que analisar o tipo
de funcionrio que comandamos, nveis de competncia, de experincia.
Liderar pessoas altamente competentes, por exemplo, demanda um estilo
de liderana mais democrtico. Por outro lado, se um lder laissez faire perde
o controle da equipe, ele poder adotar um estilo mais autoritrio. O estilo
varia conforme os fatores que motivam a equipe.
Resumo
Nesta aula vimos o que liderana e seu papel na estratgia ao lidar com
as pessoas. Tambm compreendemos de que maneira podemos estimular
pessoas para a motivao
Pesquisa sobre teorias da motivao e descreva uma delas neste espao.
69
e-Tec Brasil

Nesta aula vamos conhecer as formas de monitorar e controlar
as aes, atividades desenvolvidas para cumprimento dos objetivos e metas dos planos elaborados.
De nada adiante elaborarmos planos se no fizermos uma constante checagem de que esto atingindo os resultados pretendidos. Assim, vamos incluir
em nossa ferramenta 5W2H os indicadores por meio dos quais as atividades planejadas para atingir as metas sero monitoradas.
Ainda vamos falar de uma maneira de gerenciar esses planos: o PDCA.
11.1 Ciclo PDCA

O ciclo PDCA ou PDCL ou ciclo de Deming um mtodo de gesto sistemtica das atividades. Ele se d em quatro etapas:
Plan (planejar): concepo dos objetivos, metas, mtodos e recursos
necessrios para atingi-los;
Do (fazer): execuo do que foi planejado, inclusive o treinamento necessrio e a coleta de dados para verificao;
Check (verificar): anlise dos
dados coletados na execuo
para compar-los com os previstos na fase de planejamento;
Act (agir) ou Learn (aprender): buscar aes corretivas
em caso de no atingimento
dos objetivos, ou, padronizao das atividades em caso de
alcance dos objetivos e metas.
Figura 11.1: Ciclo PDCA

Fonte: http://www.empresasedinheiro.com/ciclo-pdca
71
e-Tec Brasil
O Ciclo PDCA garante que os resultados sejam controlados de forma a melhorar sempre. Pode ser utilizado por qualquer empresa e um timo instrumento para a soluo de problemas.
Na etapa Plan (Planejar) existem algumas perguntas que podem ajudar na
elaborao do planejamento como:
Qual o problema ou objetivo?
Como solucionar este problema ou alcanar este objetivo?
Que mtodos ou aes tomar?
Decidido aonde e como quer chegar voc dever envolver os funcionrios
que executaro as tarefas. Sem comprometimento, voc no alcanar os
resultados previstos. Por isso o ciclo prev treinamentos, reunies, participao das pessoas para buscar formas de motiv-las.
Na fase Do (fazer), sendo implantadas as aes, passamos verificao.
Para isso, durante o plano elaborado indicadores devero ter sido elencados
(Check checar). Isso auxilia na fase do Act (agir) onde deve ser verificado se os resultados foram alcanados. O objetivo tomar aes corretivas,
analisar os resultados individualmente as possveis causas de insucesso e as
aes a serem tomadas para correo e melhorias.
Por isso a importncia dos indicadores. Vamos conhec-los:
11.2 Indicadores
No h gesto sem informaes e as principais fontes de informaes so os
indicadores de desempenho.
O que no pode ser medido, no pode ser gerenciado. William
Edwards Deming
Medir promove a melhoria do desempenho. Se um bom sistema de medio
como saber se o caminho que a empresa tomou o correto? Como saber
se os planos ou o planejamento estratgico desenvolvidos esto corretos?
e-Tec Brasil
72
Para responder a essas perguntas, todo planejamento dever conter indicadores para cada ao, meta e objetivo elaborados. Eles so representaes
quantificveis utilizados para controlar e melhorar ao longo do tempo.
Nveis de Indicadores:
Estratgico (alta direo): avaliao da estratgia da organizao como
um todo;
Gerencial: avaliao dos planos estratgicos dos departamentos;
Operacional: avaliao dos planos individuais.
Um indicador deve:
Ser representativo e abrangente;
Ser simples: de simples compreenso e aplicao. desejvel que se utilizem relaes matemticas simples (mdias aritmticas, percentuais, unidades de tempo, etc.);
Ser de fcil levantamento e de compreenso;
Ser claro e especfico;
Vamos recuperar nossa 5W2H da aula passada e ver como ela ficar agora
com o indicador:
Tabela 11.1: Indicadores
What? O
qu ser
feito?
Why? Por
qu deve
ser feito?
Who?
Quem o
responsvel?
Where?
Onde
ser
feito?
When?
Quando ser
feito?
- cronograma
How?
Como ser
feito?
How much?
Quanto
custar para
ser feito? oramento
indicador
treinamento
de todo
o pessoal
de vendas
para
melhorar o
atendimento e
diminuir as
reclamaes
Joo
gerente
sala de
reunies
1 semana de
julho
1 semana de
agosto
3 semana de
setembro
1 semana de
dezembro
contratao
de empresa
especializada RH
Formao
R$1.500,00
% de vendedores
treinados
at dezembro
73
e-Tec Brasil
Viu como fcil? Fcil e extremamente importante. Normalmente, temos

o hbito de iniciarmos as coisas e no terminarmos. Com a implantao
de indicadores em nossos controles, temos assim a possibilidade de sempre
acompanhar o que foi planejado e com o PDCA buscar a melhoria contnua
de nossas aes e atividades e alcanar os resultados de todas as reas e
consequentemente da empresa.
Mas que indicadores devemos selecionar?
Figura 11.2: indicadores

Fonte: http://miguelarino.com/
11.2.1 BSC
Existe outra ferramenta chamada BSC Balanced Sore Card que tem por
objetivo medir o desempenho da empresa sobre quatro perspectivas: financeira, cliente, processos internos e aprendizado.
No nosso objetivo aqui apresentar essa ferramenta para voc, mas sim
tomar emprestado dela alguns indicadores que podem ser usados em sua
empresa.
Se pensarmos nessas quatro reas quando formos elaborar os indicadores,
estaremos abrangendo a empresa como um todo, e isso o que nos interessa no ?
Vamos ver ento como o BCS pode nos ajudar:
Na Perspectiva financeira devemos pensar em indicadores que possam
medir a melhoria financeira que a estratgia implantada est trazendo.
Como exemplo, voc pode usar:
e-Tec Brasil
74
% do aumento no lucro;
% de aumento do faturamento;
% de aumento do lucro operacional lquido.
Na Perspectiva do cliente estamos falando sobre o valor gerado para os
clientes. o corao dos indicadores. So preocupaes com o tempo, qualidade, desempenho, servios, atendimento, entrega, devolues. Como
exemplo, voc pode usar:
% de aumento nas vendas;
% de satisfao;
% de melhoria na imagem da empresa.
Na Perspectiva do Aprendizado e Crescimento devemos medir quanto
conseguimos melhorar, inovar e aprender. Estamos falando de pessoas e
processos. So indicadores de qualidade dos funcionrios, treinamentos,
capacitaes, liderana. Como exemplo, voc pode usar:
% de aumento na produtividade;
% de melhoria do clima organizacional;
% de rotatividade do pessoal;
% de treinamentos e capacitaes.
Na Perspectiva dos processos internos a ateno se volta aos processos
de trabalho que impactam diretamente a satisfao do cliente. Aqui, os indicadores devem estar voltados a medir a eficincia das etapas e das atividades
que devem agregar algo ao produto:
% de melhoria na qualidade
% de aumento na eficincia
% de devolues de produtos
75
e-Tec Brasil
% de reclamaes de clientes
% de atrasos na entrega
Se quiser, voc pode fazer um quadro. Isso se chama gesto vista. Seu
objetivo disponibilizar informaes de maneira simples, tornando o trabalho dirio mais fcil, mas sua principal contribuio est e, possibilitar a
divulgao para um maior nmero de pessoas, compartilhando e no caindo
no esquecimento. uma prtica de gesto que surgiu nas fbricas a fim de
informar rapidamente os funcionrios sobre o desempenho de seus trabalhos, mas acabou por se estender para todo tipo de empresa.
Voc pode criar grficos, diagramas, o importante que o plano de ao esteja vista de todos, com todas as informaes a serem monitoradas. Alm
disso, a gesto vista tambm permite a comparao, o acompanhamento
da evoluo, a criao de uma memria.
Para termos
sucesso
financeiro, como
devemos
ser vistos
por nossos
acionistas?
Para atingir nossa
viso
como devemos ser
vistos por
nossos
clientes?
FINANAS
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
CLIENTE
Objetivos
Medidas
Metas
Para satisfazer
nossos acionistas e clientes, em quais
processos
de negcios
devemos nos
sobressair?
Iniciativas
VISO E
ESTRATGIA
Para atingir
nossa
viso como
preservaremos nossa
capacidade
de mudar e
melhorar?
PROCESSOS INTERNOS DE NEGCIOS

Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos
Medidas
Metas
Iniciativas
Figura 11.3: medindo a estratgia

Resumo
Nesta aula, aprendemos sobre a importncia de medir as aes implantadas
para o alcance dos objetivos e metas da empresa e das reas ttica e operacional e conhecemos o ciclo PDCA e de que forma podemos emprestar os
conceitos do BSC para nossos planos.
e-Tec Brasil
76
Com certeza voc tem metas a cumprir em sua empresa. Pesquise de que
forma seu trabalho hoje poderia ser medido, levando em considerao as
quatro perspectivas do BSC.
77
e-Tec Brasil

Nesta aula, vamos ver que para compreendermos o pensamento
estratgico, precisamos entender que as empresas so sistemas
abertos.
12.1 Sistemas abertos

Mas o que so sistemas abertos?
So os sistemas que apresentam relaes de intercmbio com o ambiente.
Veja a figura a seguir:
Figura 12.1: empresa e o ambiente

Uma empresa est continuamente recebendo do ambiente aquilo que se

tornar entrada ou input para as suas atividades. So informaes, recursos
fsicos, humanos e tecnolgicos.
Esses elementos so processados (transformados) nas Sadas ou outputs,
que so os resultados, os produtos e servios, tudo aquilo que a empresa
envia de volta para o ambiente.
Esse ambiente, ao receber as sadas, d o feedback, ou seja, retorna informaes que vo retroalimentar o sistema.
Observe a seguir a ferramenta Anlise de Input/Output que permite uma
rpida viso dos principais processos que agregam valor aos produtos e servios de uma empresa:
79
e-Tec Brasil
Figura 12.2: Anlise de Input/Output

Fonte: Sink e Tuttle (1989)
Este modelo tem por objetivo nos fazer entender que um sistema empresarial composto pelo inter-relacionamento de vrios critrios de desempenho: eficcia, eficincia, produtividade, qualidade, inovao e lucratividade.
Assim, podemos ver que toda organizao est sujeita a receber do ambiente inputs como o pensamento do cliente sobre seus produtos, mudanas na
tecnologia, aes dos concorrentes, enfim, informaes que podero fazer
com que voc tenha que repensar sua estratgia. A sua continuidade est
na capacidade de interagir com o ambiente em que est inserida, a fim de
buscar alternativas para que seja capaz de aumentar a qualidade de produtos e servios ofertados, aumentar a produtividade, inovar, melhorando
desempenho e lucratividade.
Mas, a empresa sofre influncia externa de fatores que no podem ser previstos ou controlados como vimos na aula 5.
Para Porter (1991), formular uma estratgia relacionar a empresa com seu
ambiente. Para ele, so cinco grandes foras que vo reger a competio de
um setor.
ameaa de entrada de novos concorrentes: a todo momento assistimos a entrada de novos concorrentes no mercado. Acompanhar esse
movimento e antecipar-se criando criar barreiras de entrada ideia de
Porter. Voc como gestor deve estar atento e procurar desenvolver uma
estratgia que dificulte a entrada de um novo concorrente, como fazer
com que sua marca fique conhecida pelo cliente, criar um diferencial
difcil de ser imitado;
e-Tec Brasil
80
presso dos produtos substitutos: o surgimento de produtos que possam vir a substituir os seus uma ameaa constante. Para essa fora, Porter vai falar do aumento da qualidade dos produtos ou servios ofertados
ao consumidor, de aes que tragam ao cliente custos de mudana. Um
exemplo disso seria o caso de uma mercearia que se v frente abertura
de um hipermercado. Como criar custos de mudana ao cliente j que,
provavelmente, os preos so mais baixos?
poder de negociao dos compradores: clientes tambm possuem
poder de negociao. Eles podem forar uma baixa dos preos, podem
exigir que as empresas do setor aumentem a qualidade dos produtos e
ainda podem cobrar mais e melhores servios. E se a sua empresa no
tiver a capacidade de responder a essas exigncias?
poder de negociao com fornecedores: quando os fornecedores
possuem alto poder de negociao, conseguem impor preos, condies
de pagamento, prazos de entrega, que podem reduzir a rentabilidade
impactando de forma negativa no desempenho da empresa. Para micro e
pequenas empresas, ganha espao aqui as parcerias e alianas (veremos
na aula 14) como forma de competir frente a esse poder;
rivalidade entre os concorrentes existentes: quanto maior for a rivalidade entre concorrentes, maior ser a possibilidade de que ocorram
guerras de preos, aumento da qualidade, aumento do uso de meios de
comunicao para atingir o cliente. Uma maneira de lutar contra essa
rivalidade a diferenciao dos produtos.
As mudanas no ambiente externo afetam todas as empresas que atuam no
mercado. Afetam o desempenho, a forma de atuao e podem representar
oportunidades ou ameaas para todas elas. Mas a empresa que perceber
essas mudanas, e tiver agilidade, poder aproveitar melhor essas oportunidades e ainda sofrer menos os impactos das ameaas.
Analisar o ambiente competitivo vai ajudar a empresa a escolher o melhor
posicionamento do negcio perante os concorrentes.
Posicionamento: ideia central do negcio core business - criada
e cultivada para que os clientes compreendam a proposta de valor
da empresa.
81
e-Tec Brasil
Assim, ao falarmos em gesto estratgica, estamos falando, alm da escolha da estratgia, em conhecimento do ambiente externo da empresa, de
liderana, de superao dos concorrentes, de conhecimento do cliente, de
diferenciao, de renovao e mudana.
O estudo de Porter ou anlise estrutural de indstria, relaciona a empresa
ao seu ambiente e ao setor de atuao e, aliado as estratgias competitivas
genricas, busca formas de superar os concorrentes.
Resumo
Nesta aula, vimos que as empresas operam em sistemas que esto em contnuo intercmbio com o ambiente externo e que uma das formas de olharmos para esse ambiente por meio da ferramenta das Cinco Foras Competitivas de Porter.
Michael Porter economista, professor da Harvard Business School e a
maior autoridade em estratgia da atualidade, afirmou que o principal
foco das organizaes no deve ser o crescimento do faturamento, mas
a estratgia em si. Para ele a estratgia mais importante do que qualquer projeo de crescimento de mercado.

e-Tec Brasil
82
Rena-se com seu grupo e comente essa afirmao:
Aula 13 Inovao
Nesta aula falaremos sobre inovao e sua importncia para a
competitividade empresarial.
13.1 Inovar como estratgia

Vimos na aula anterior que a gesto estratgica um processo que demanda
renovao, mudana. Estamos falando, ento, de inovao. Mas a inovao
no uma palavra nova. A velocidade da economia moderna e o crescimento da competitividade empurram as empresas para ampliarem cada vez mais
sua capacidade de inovar. Mas apenas uma minoria consegue manter essa
inovao por muito tempo, porm alguns se destacam. Para que consiga
manter-se competitiva, a empresa tem que inovar de forma contnua.
Quando falamos em inovao pensamos imediatamente computadores, softwares. Mas inovar no s isso. Inovar tambm no sinnimo de uma
grande ideia, portanto inovar transformar as necessidades dos consumidores em produtos que iro satisfaz-las.
Essa mudana ou inovao pode se dar de duas maneiras:
Ruptura: quando a inovao traz algo completamente novo (a inveno
do celular, por exemplo);
Incremental: uma simples melhoria, mas que representa algo novo (um
novo design de embalagem).
E essas rupturas ou incrementos podem ser dar:
Inovao de produtos e servios: criao de novos produtos ou servios ou melhoria dos j existentes.
Veja o que Moreno et al (2004, p. 2) falam sobre esse tipo de inovao:
As inovaes de produto revestem duas grandes formas: inovaes radicais ( um produto cuja utilizao, caractersticas, atributos, design
ou incorporao de matrias-primas so substancialmente diferentes
83
e-Tec Brasil
quando comparados com os produtos anteriormente fabricados) e

inovaes incrementais (produto existente cujas performances foram
significativamente aumentadas ou melhoradas);
Inovao de processos: melhorias em processo que resultem no aumento da eficincia e eficcia produtivo, novas formas de relacionamento para a prestao de servios. Esse tipo de inovao busca aperfeioar
modos de fabricao, comercializao, aumento de produtividade e reduo de custos;
Inovao de marketing e negcios: melhorias significativas no composto mercadolgico (produto, preo, distribuio, mercado, comunicao) ou o desenvolvimento de novos negcios ou novos mercados;
Inovao de gesto e organizao: inovao em seus modelos de gesto, estrutura de poder e liderana.
Veja que inovar, ento, buscar fazer algo novo ou melhor, tanto em produtos, processos, negcios ou gesto que tragam impactos positivos no mercado. Se voc, por exemplo, implantar um novo processo de atendimento
onde os vendedores passem a ter mais informaes sobre os produtos vendidos, ou sobre novas tcnicas de abordagem que deixem seu cliente mais
satisfeito, voc inovou.
Inovar agregar valor aos produtos de uma empresa, diferenciando-a no
ambiente competitivo. Em mercados commoditizados (produtos padronizados, no diferenciados) ela essencial, pois coloca a empresa inovadora em
posio de vantagem em relao s demais.
Para Peter Drucker o valor criado pela capacidade de inovar, e essa capacidade vem da aplicao de conhecimento ao trabalho. Para ter acesso a conhecimento, podemos pensar em observar o mercado, fazer benchmarking,
realizar parcerias ou alianas, procurar universidades, conversar com fornecedores e clientes, procurar consultorias, ler sobre o assunto em publicaes
especializadas, ou utilizar-se de pesquisa de mercado.
Falaremos sobre algumas dessas tcnicas no decorrer dessa obra, mas o importante termos em mente que, sem informao, no h inovao e, sem
inovao, no h meios de manter nossas empresas competitivas.
e-Tec Brasil
84
Sabemos que competitividade a capacidade aprender a fazer coisas novas e melhores, a adequao da estratgia adotada pela empresa em relao s mudanas que ocorrem no ambiente.
Curiosidade
Joseph Schumpeter (1883-1950) um dos mais importantes economistas
do sculo XX influenciou fortemente as teorias da inovao. Para ele o
desenvolvimento econmico conduzido pela inovao, um processo dinmico em que as novas tecnologias substituem as antigas, o que ele chamou de destruio criadora. Segundo Schumpeter, inovaes "radicais"
engendram rupturas mais intensas, enquanto inovaes "incrementais"
do continuidade ao processo de mudana. Schumpeter props uma lista
de cinco tipos de inovao:
introduo de novos produtos;
introduo de novos mtodos de produo;
abertura de novos mercados;
desenvolvimento de novas fontes provedoras de matrias-primas e outros insumos;
criao de novas estruturas de mercado em uma indstria.
Fonte: Adaptado de http://download.finep.gov.br/dcom/brasil_inovador/arquivos/manual_de_oslo/cap2_02_economia.html
Mas se inovar fazer algo diferente daquilo que j existe, ou de uma forma
diferente daquela que j existe, quando devemos inovar?
Figura 13.1: inovao

Fonte: thumbs.dreamstime.com/
Aula 13 Inovao
85
e-Tec Brasil
Devemos inovar quando:

o efeito da comoditizao estiver diminuindo nossas margens de lucro;
Comoditizao (ou
comodificao) a
transformao de bens e servios
(ou coisas que podem no ser
normalmente percebidos como
bens e servios). Na economia
mais comum o uso do termo em
ingls commodity.
fazer o que sempre fizemos no estiver mais trazendo resultados;

nosso cliente comear a associar nossa marca com o passado;
os clientes pararem de escolher nossa empresa.
Mas no espere esse momento chegar... pensar estrategicamente, no
precisar fazer essas perguntas:
Se a sua estratgia no diferente, ela no uma estratgia?
Se as diferenas no importam para seus clientes, voc no ir criar valor?
Resumo
Nesta aula, conhecemos o que a inovao, como ela pode ser dar e de que
maneira ela est associada competitividade empresarial.
Leia a cartilha da Inovao no link http://www.indesi.org.br/img/file/
cartilha.pdf e faa um breve relato sobre os tipos de inovao:
e-Tec Brasil
86
Aula 14 Parcerias
Nesta aula vamos conhecer as alianas e parcerias estratgicas
que podemos buscar para tornar nossas empresas mais competitivas. So formas para agregar vantagens aos produtos e servios prestados, acesso a novas tecnologias e mercados.
Para sobreviver, as pequenas empresas esto descobrindo a fora das parcerias. A intensificao da competio, principalmente por grandes empresas,
vem pressionando essas empresas a terem que fazer mais com menos recursos
e num espao de tempo muito menor. Por conta dessas novas exigncias, a
unio de esforos tem sido a sada para que a pequena empresa faa frente a
um mercado de inovaes contnuas e recursos cada vez mais escassos.
As parcerias auxiliam todos os envolvidos a desenvolverem vantagens competitivas que sozinhos no conseguiriam. uma relao onde todos os parceiros vo compartilhar riscos, podero obter economia de escala, acesso a
tecnologias e at recursos financeiros.
As parcerias so pontuais e surgem para a soluo de um determinado problema.
Micro e pequenas empresas possuem dificuldades
para atuar sozinhas. Por apresentarem pequeno volume de atividades e baixa representatividade, sofrem presso de fornecedores e clientes.
Apesar de poderem se movimentar mais rapidamente, no conseguem por problemas de gerenciamento, falta de atualizao e crdito inacessvel.
Assim, o associativismo surge como uma soluo Figura 14.1: Parceria
Fonte: www.naoacredito.blog.br
para superar essas dificuldades e gerar benefcios
comuns, tanto nos em nveis econmico, social
como poltico. O Associativismo qualquer iniciativa formal ou informal que
rena um grupo de pessoas ou empresas. So cooperativas, associaes,
arranjos produtivos locais, entre outros, que podem trazer benefcios como:
87
e-Tec Brasil
Para a indstria
Volume de vendas;
Reduo em custos de transao;
Negociao nica;
Maior garantia de recebimento;
Fretes, distribuio;
Coordenao de propaganda.
Para o varejo:
Negociao nica;
Gesto nica;
Marketing conjunto;
Preos, descontos;
Treinamento;
Assessoria jurdica;
Padronizao de layout.
Para o consumidor:
Preos;
Variedade de produtos;
Novos Produtos.
e-Tec Brasil
88
Isso porque o associativismo permite, por exemplo, reduzir custos das compras, pois as empresas passam a comprar de forma centralizada aumentando a escala, podem compartilhar custos logsticos, possibilitando a reduo
dos preos ao consumidor.
Tambm possvel fazer pesquisas em conjunto, o que sozinho representa
alto investimento, trazendo como benefcios o conhecimento do perfil dos
consumidores, do melhor mix de produtos a ser oferecido, da melhor estratgia a ser adotada, entre outros.
Uma grande vantagem tambm do associativismo o acesso a novas tecnologias. A inovao tecnolgica pode permitir pequena empresa aumentar
sua produtividade, sua velocidade de entrega, agregao de novos servios,
investir em relacionamento com os clientes. Outro grande benefcio est na
capacitao de funcionrios. Juntas, as empresas podem dividir os investimentos em treinamento o que trar benefcios como a melhoria do atendimento, competncias para soluo de problemas, aumento das vendas etc.
14.1 Tipos de parcerias

14.1.1 Cooperativas
A origem das cooperativas como conhecemos hoje est no ano de 1844, na

Inglaterra. A finalidade distribuir os benefcios por elas gerados. regida
por princpios e normas mundiais especficos, cujas bases foram estabelecidas pela Aliana Cooperativa Internacional data de 1995.
Cooperativa uma associao autnoma de pessoas que se unem,
voluntariamente, para satisfazer aspiraes e necessidades econmicas, sociais e culturais comuns, por meio de um empreendimento de
propriedade coletiva e democraticamente gerido (SEBRAE, 2012).
Quando pessoas se unem em forma de cooperados, o objetivo melhorar a

situao econmica de todos. Fazendo juntos algo que individualmente no
seria possvel. Essa forma de organizao coloca no mercado os produtos
dos cooperados em condies vantajosas.
Imagine um agricultor que colhe seu trigo, armazena em um galpo e depois
tem que fazer o transporte at um centro de distribuio, um porto, ou similar. Agora imagine dezenas de agricultores fazendo a mesma coisa... uma
situao que cria desvantagens de competio.
Aula 14 Parcerias
89
e-Tec Brasil
Em uma cooperativa, essas dezenas de produtores colhem e entregam sua

produo diretamente na cooperativa. Essas cooperativas provm servios
como armazenamento, transporte, pesquisa e comunicao. O cooperativismo busca reduzir os custos de produo, conseguir melhores prazos e preos.
Cada cooperado contribui com um percentual da produo para pagar os custos do processamento, administrao e comercializao. O dinheiro recebido
pela cooperativa retorna ao produtor agrcola na proporo de sua produo.
No documento da OCB Organizao das Cooperativas do Brasil - so doze
os principais tipos de cooperativas existentes:
1. Agropecurio: produtores rurais que buscam aperfeioar seus processos produtivos e obter preos melhores por meio da comercializao direta, sem atravessador.
2. Crdito rural e mtuo: poupana e financiamento aos seus cooperados.
3. Educacional: pais, alunos e professores que formam escolas.
4. Trabalho: cooperativas constitudas por categorias profissionais - professores, taxistas, e outros. O objetivo proporcionar uma fonte de ocupao estvel.
5. Produo: produo de bens em maquinrio de propriedade coletiva.
6. Consumo: formao de estoques ou de compras que proporcionam vantagens de preo.
7. Sade: profissionais da sade - mdicos, psiclogos, dentistas. O objetivo proporcionar uma fonte de ocupao estvel.
8. Habitacional: viabilizao de compra ou construo da casa prpria.
9. Mineral: trabalhadores como autnomos na extrao, manufatura e comercializao de minrios.
10. Eletrificao e telecomunicaes: prestao de servios exclusivos ao
seu quadro social - eletrificao rural, telefonia rural.
e-Tec Brasil
90
11. Turismo: prestao e comercializao de servios.

12. Especial: formadas por pessoas relativamente incapazes e que precisam
de tutela.
14.1.2 Associaes
De acordo com definio do SEBRAE (2009, p.8), uma associao :
qualquer iniciativa formal ou informal que rene pessoas fsicas ou outras sociedades jurdicas com objetivos comuns, visando superar dificuldades e gerar benefcios para os seus associados. Formalmente, qualquer que seja o tipo de associao ou seu objetivo, podemos dizer que
a associao uma forma jurdica de legalizar a unio de pessoas em
torno de seus interesses e que sua constituio permite a construo
de condies maiores e melhores do que as que os indivduos teriam
isoladamente para a realizao dos seus objetivos.
Assim, em uma associao, pessoas com objetivos comuns vo buscar formas de conquistar um desempenho favorvel para produzir e comercializar
seus produtos no mercado.
As vantagens do associativismo vo alm dos ganhos advindos da especializao. Principalmente no que tange as MPMEs, a cooperao
tende a viabilizar a realizao de determinados investimentos em capital fixo; contribui para difuso de inovaes; aumenta o poder de barganha com os fornecedores, reduz custos relacionados estocagem,
comercializao e distribuio de mercadorias; permite o atendimento
de grandes encomendas; e aumenta a influncia poltica das empresas [...]. A criao de uma identidade cultural da regio, por sua vez,
contribui para o reconhecimento do produto. Finalmente, a associao
entre empresas minimiza problemas de assimetria de informao, contribuindo para o acesso ao crdito (PUGA, 2000, p. 9)
14.1.3 Arranjos produtivos locais

Tambm conhecidos como clusters. De acordo com o Ministrio do Desenvolvimento, Indstria e Comrcio Exterior (2012), arranjos produtivos locais so:
aglomeraes de empresas, localizadas em um mesmo territrio, que
apresentam especializao produtiva e mantm vnculos de articulao,
interao, cooperao e aprendizagem entre si e com outros atores
Aula 14 Parcerias
91
e-Tec Brasil
locais, tais como: governo, associaes empresariais, instituies de

crdito, ensino e pesquisa.
O Ministrio identificou no Brasil mais de 900 arranjos produtivos. A participao em um arranjo produtivo local facilita a interao de micro, pequenas
e mdias empresas ao mercado, trazendo vantagens como acesso programas de gesto empresarial, de melhoria de processos, produtos, acesso a
linhas de financiamento, fortalecendo-as.
Resumo
Nesta aula conhecemos sobre os tipos de parcerias que micro, pequenas e
mdias empresas podem estabelecer a fim de se tornarem mais competitivas
por meio do acesso a formas de agregar vantagens aos produtos e servios
prestados.
Lewis (1992, p. 5) compara a formao de alianas a um casamento:
Numa aliana os riscos incluem a eficcia com a qual as empresas iro
trabalhar em conjunto. Como no caso de um casamento, isso no
pode ser previsto com segurana no incio. Uma cooperao bem sucedida se apoia na confiana e na compreenso mtuas, que somente se
desenvolvem atravs de esforos ao longo do tempo.
Com base no que estudamos, como podemos explicar o que Lewis quis
dizer?
e-Tec Brasil
92
Nessa aula vamos falar da aprendizagem no processo do planejamento estratgico.
Se a estratgia deve ser traduzida em metas, preciso
administrar estrategicamente.
Enquanto o Planejamento Estratgico uma metodologia gerencial que
permite estabelecer a direo a ser seguida pela empresa, visando maior
grau de interao com o ambiente" (OLIVEIRA, 1993, p.280), a administrao estratgica um pensar contnuo nos meios de integrao da empresa
com seu ambiente. O grau de interao entre uma organizao e o ambiente
varia de acordo com o comportamento estratgico assumido pela empresa
perante o contexto ambiental.
Mas precisamos ter cuidado. Mintzberg (1973) vai alertar os gestores de que
planejamento no a soluo para os problemas de implantao do pensamento estratgico. A estratgia vai depender da situao, das limitaes e
deve ser flexvel para uma reao imediata ao ambiente dinmico.
Observe a viso da estratgia de acordo com alguns autores da atualidade:
Tabela 15.1: Estratgia
Autor
Palavra-chave
Mintzberg
Futuro
Deciso
Resultados
Programao
Anssoff
Negcio atual
Tendncias
Deciso
Concorrncia
Produtos e servios
Pascale
Seleo de oportunidades
Produtos e servios
Investimento de Recursos
Objetivos
Chandler
Metas e objetivos de longo prazo

Cursos de ao
Alocao de recursos
Hampton
Vantagem da empresa em relaao aos desafios do ambiente

Adaptao da empresa ao ambiente
Fonte: Maximiano (2004)
93
e-Tec Brasil
Voc pode perceber que, independente da abordagem, todos eles esto

apoiados no modelo j estudado e na necessidade do profundo conhecimento dos ambientes empresariais. Nesse momento, ento, passamos a falar de aprendizagem.
Isso porque, ao precisar responder rapidamente complexidade das mudanas dos ambientes, a empresa dever combinar o planejamento estratgico
com os conhecimentos e habilidades dos funcionrios da organizao.
No possvel criar estratgias que garantam a competitividade sem a presena de um processo permanente de aprendizagem organizacional. Para planejar, gestores e funcionrios das reas de vendas, marketing, finanas, recursos
humanos, tecnologia, produo, logstica devem combinar seus conhecimentos e habilidades para avaliar a situao atual da empresa e definir at onde
possvel chegar, para ento selecionar a melhor estratgia competitiva.
Planejar demanda dilogo e comprometimento entre todas as reas da empresa
15.1 Aprendizagem organizacional

A elaborao da estratgia influenciada pela habilidade da empresa de aprender. Precisamos compreender como e porque aprendemos. Assim, podemos
afirmar que a aprendizagem acontece durante o processo de planejamento.
Veja como Moresi (2001, p. 39) define a aprendizagem organizacional:
um processo contnuo e interativo referente capacidade de uma
organizao identificar e armazenar conhecimento resultante de experincias individuais e organizacionais e de modificar seu comportamento de acordo com os estmulos percebidos no ambiente.
Ou seja, um processo por meio do qual as ideias de um funcionrio ou

grupo de funcionrios ficam acessveis a todas as pessoas que trabalham na
organizao. Desta maneira, aprendem com base na experincia coletiva.
Henry Mintzberg: canadense,

nascido em 1939, professor de
Gesto na McGill e considerado
um dos maiores especialistas
mundiais em estratgia. Para
ele, "a estratgia no se planeja,
constri-se".
e-Tec Brasil
Henry Mintzberg afirma que, sendo o ambiente competitivo muito complexo, isso dificulta o uso de estratgias preconcebidas. Ele prope a adoo de estratgias que emergem a partir das experincias bem-sucedidas no
passado. Para ele, um processo de tentativa e erro na medida em que a
organizao se adapta ou aprende (MINTZBERG, 2001, p. 14). Ento, sem
aprendizagem, dificilmente um gestor conseguir modificar sua estratgia
de forma a responder rapidamente mudana no ambiente.
94
15.2 Conhecimento
Todo o conhecimento presente nas rotinas de trabalho, na produo dos
produtos e servios, relacionamento com clientes e fornecedores deve ser
armazenado, organizado e disseminado da empresa. Todos esses processos
devem estar organizados, preferencialmente, de maneira informatizada.
O conhecimento est sob duas formas: tcito e explcito.
O conhecimento tcito est ligado ao indivduo. Est na cabea da pessoa,
foi adquirido ao longo da vida, envolve as experincias e no propriedade
da empresa.
Tcito, do latim tacitus, quando

o conhecimento no pode ser
exteriorizado por palavras.
Explcito, do latim explicitus,
quando o conhecimento est
declarado, mostrado, explicado.
O Conhecimento explcito obtido por meio da informao e pode ser

transmitido, est nos manuais, nos livros, nos bancos de dados e na internet.
como aprendemos a dirigir, tocar um instrumento, fazer um relatrio.
Mas o conhecimento tcito o grande gerador de criatividade e soluo
dos problemas em uma organizao. Ele o chamado knowhow, o modo
como pessoas fazem as coisas acima da mdia e, s vezes, nem sabem explicar como o fazem.
Agora, imagine se voc como gestor fosse capaz de unir aquilo que voc e seus
funcionrios fazem de melhor com aquilo que aprenderam nos livros, em cursos!!
Observe o diagrama abaixo:
Socializao
Compartilhado de experincias atravs de observao,
encontros e dilogos
informais
Externalizao
O conhecimento cristalizado e pode ser compartilhado atravs do uso de metforas, conceitos, hipteses,
diagramas e modelos
Internalizao
"Aprender fazendo" know-how tcinico compartilhado em programas de
treinamento, experimentos
e simulaes
Combinao
Indivduos trocam conhecimento atravs de documentos, reunies, conversas
telefonicas e comunicao
Tcito
computadorizada
Explcito
Explcito
Tcito
Tcito
Explcito
Tcito
Tcito
Explcito
Figura 15.1: Diagrama

Fonte: Nonaka e Takeuchi (1995)
A figura retrata o que Nonaka e Takeuchi (1995) chamam de espiral do

conhecimento. Compartilhamos nosso conhecimento tcito ele se combina
95
e-Tec Brasil
com explcito, se amplifica e gera o know-how tcnico. Esse ciclo comea

pelo conhecimento do indivduo, passa pelo grupo vai estabelecer o conhecimento da organizao. Com esse modelo, os autores demonstram que a
combinao do conhecimento tcito e explcito d origem a outras formas
de conhecimento.
Assim:
socializao: acontece quando as experincias so compartilhadas;
externalizao: acontece quando o conhecimento tcito registrado.
Desta maneira poder ser compartilhado: documentos, modelos;
combinao: acontece quando um conhecimento externalizado a outros gerando um novo conhecimento que externalizado por meio de
reunies, comunicados;
internalizao: acontece quando uma pessoa incorpora um conhecimento explicito em seu conhecimento tcito: know-how tcnico.
Aprendizagem organizacional implica procurar compreender como as pessoas, individual e coletivamente, decidem e agem ao se defrontarem com os
desafios cotidianos que se impem em suas atividades de trabalho (RUAS et
al, 2005, p. 18).
Resumo
Nessa aula, vimos que a aprendizagem organizacional um processo contnuo que vai fazer com que a empresa se aproprie e gere novos conhecimentos tanto individuais quanto organizacionais, a fim de desenvolver competncias gerenciais que as auxiliem na soluo de problemas.
Know-how um termo em ingls que significa "saber como". O Know-how
de uma empresa o conjunto de conhecimentos prticos que lhe proporciona vantagens competitivas. Mas alm do know-how, uma empresa tambm
deve possuir o "know-why. Pesquise e descubra o que o know-why e
porque ele essencial para que as empresas gerem vantagens competitivas.
e-Tec Brasil
96
Anotaes
97
e-Tec Brasil
Aula 16 Mudana
Nesta aula, vamos falar sobre mudana e como ela pode impactar de forma positiva ou negativa na implantao da administrao estratgica.
16.1 Resistncia s mudanas

Planejar projetar um conjunto de aes a fim de alcanar objetivos definidos, com o conhecimento da situao atual da empresa e de seus ambientes. Mas para competir, planos de ao e cronogramas no so suficientes.
Para tanto, so necessrios lderes, como vimos na aula 10, e tambm funcionrios capacitados e motivados.
Uma das maiores dificuldades para a implantao da administrao estratgica est na resistncia s mudanas. As pessoas podem no entender
o que deve ser feito.
Para Stoner (1999) a resistncia mudana se d por trs fatores:
Figura 16.1: para onde ir?

Fonte: carloshenriquecadinha.blogspot.com.br
a cultura organizacional;
os interesses pessoais;
as percepes individuais dos objetivos.
Toda empresa possui uma cultura organizacional. Ela pode ser definida
como o conjunto de hbitos, crenas, valores e tradies, interaes e relacionamentos sociais tpicos de cada organizao (CHIAVENATO, 2004, p. 296).
A cultura nada mais do que a forma tradicional de pensar e fazer as coisas, as normas informais, no escritas que orientam o comportamento dos
funcionrios de uma empresa em seu dia-a-dia. Esses aspectos informais so
difceis de compreender e tambm de mudar.
99
e-Tec Brasil
Status quo
estado atual das coisas.
Assim, implantar a administrao estratgica pode representar aos funcio

nrios uma ameaa. Mudar o jeito de fazer as coisas ameaa o status quo
individual, gerando medo e incerteza. E quando esse medo compartilhado
por todos os funcionrios, a resistncia aumenta.
preciso que toda a equipe perceba a mudana como uma evoluo positiva. Motta (1998) aponta as causas da resistncia como:
medo do futuro;
medo do sacrifcio que a mudana impe;
acomodao - status quo;
medo do passado experincias passadas que no deram certo.
E como lidar com isso?
As organizaes precisam encontrar formas de lidar com as pessoas, seus interesses e percepes. Somos um diferente do outro, temos comportamentos e atitudes diferentes, e se no houver uma percepo positiva de que a
mudana interessante para cada um, a implantao de uma administrao
estratgica vai falhar.
Dentro dessa cultura, est aquilo que chamamos de clima organizacional,
ou a atmosfera psicolgica da organizao. Essa atmosfera demonstra o
moral, os nveis de satisfao e motivao dos funcionrios. Ele envolve os
fatores estruturais - tecnologia adotada, polticas da empresa, metas, regulamentos e os fatores sociais: atitudes e comportamento permitidos.
Quando este clima no saudvel, a empresa adoece.
Para mudar a cultura e o clima organizacionais, a Teoria do Desenvolvimento
Organizacional prope algumas capacidades que a empresa deve desenvolver (CHIAVENATO, 2004).
a) Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas, flexibilidade para
poder reagir s exigncias do meio ambiente.
b) Senso de identidade: conhecimento e compreenso do passado e do
presente. Compartilhamento dos seus objetivos com todos os funcionrios da empresa.
e-Tec Brasil
100
c) Perspectiva exata do meio ambiente: capacidade de analisar e diagnosticar o meio ambiente.

d) Integrao entre os participantes.
Mudar significa passar de uma situao atual para outra diferente. Isso implica ruptura, transformao e impactos no clima organizacional. A DO acredita que, durante o processo de mudana, as principais causas do surgimento
das resistncias, segundo Ferreira, Reis e Pereira, (2001) so:
Insegurana: o funcionrio no se sente capaz de aprender novas tarefas;
Ameaa: o funcionrio percebe que a mudana pode prejudicar seu cargo ou os benefcios adquiridos;
A Teoria do Desenvolvimento
Organizacional (DO) surgiu
a partir de 1962, decorrente
das ideias de vrios autores,
a respeito do ser humano, da
organizao e do ambiente
em que estes crescem e se
desenvolvem. Seu conceito
est intimamente ligado aos
conceitos de mudana e de
capacidade adaptativa
mudana.
Predisposio natural: todos ns temos uma predisposio resistncia a mudar;

A conscincia de que existem pontos falhos na proposta de mudana;
A falta de comunicao: sem uma comunicao eficaz, funcionrios
interpretaro as informaes de formas diversas;
A forma como desenvolvido o processo: sem maiores preocupaes com a conscientizao e participao dos elementos envolvidos.
Pode significar prejuzos, atrasos, sabotagens etc.
Diante disso, j podemos perceber uma srie de aes que podem ser tomadas a fim de que nossa administrao estratgica seja implantada com
sucesso. Ao unirmos os pensamentos acima, devemos ento, antes de mais
nada, implantar um projeto de mudana.
Vejamos o processo que a escola do Desenvolvimento Organizacional prope:
DIAGSTICO
(identificao do
problema)
PLANO DE AO
(Estratgia de
implantao)
INTERVENO
(Implantao
das mudanas)
AVALIAO E
CONTROLE
Figura 16.2: Desenvolvimento organizacional

Aula 16 Mudana
101
e-Tec Brasil
Diagnstico: nessa etapa, o gestor deve identificados os problemas. Uma

pesquisa de clima organizacional pode ajud-lo. uma fase onde so levantados dados que vo fornecer informaes sobre a atual situao da
empresa em relao ao clima que pode se instaurar quando da mudana.
Plano de ao: a estratgia de mudana. Deve conter metas, prazos,
tcnicas de interveno e os funcionrios alvo.
Interveno: As tcnicas de interveno so atividades de conscientizao, conhecimento dos valores e objetivos da administrao estratgica.
Podem ser usadas tcnicas como dinmicas de grupos, reunies, treinamentos, implantao da administrao por objetivos (APO).
Controle e avaliao de resultados: comparao do desempenho antes e depois do processo de mudana. Podem ser avaliados fatores como
aumento da produtividade, perdas, rotatividade de pessoal, horas extras,
lucratividade.
A comunicao eficaz sobre os motivos e a necessidade da mudana fundamental. Funcionrios bem informados podero comprometer-se com o
processo, fortalecendo a cultura e assumindo os novos valores da organizao. Eles so os responsveis pela executam as operaes, das tarefas,
comunicam-se e interagem entre si. Para aceitar a mudana, precisam conhecer a sua razo para que no se sintam ameaados.
Resumo
Vimos que a resistncia mudana causada por vrios fatores, e que no
h como evit-la. A empresa formada por pessoas com objetivos individuais, percepes, interesses e sentimentos diversos. Cabe ento ao gestor,
encontrar formas de mostrar a todos os envolvidos na mudana que ela trar
benefcios a todos os envolvidos.
Leia a afirmao a seguir: Uma corrente ser to forte quanto mais forte
for seu elo mais fraco, ou um comboio ser to veloz quanto mais veloz
for seu vago mais lento. (BOOG, 1999, p. 57).
e-Tec Brasil
102
No contexto das organizaes, quando da mudana, o que o autor quis

dizer com essa frase? Discuta com seu grupo e anote neste espao o
resultado das discusses.
Aula 16 Mudana
103
e-Tec Brasil

Nesta aula falaremos sobre a Cadeia de Valor a fim de compreender o papel das atividades desempenhadas pelas organizaes na estratgia
17.1 Cadeia de valor de Porter

Cadeia de Valor so atividades primrias e de apoio dentro uma empresa
que vo agregar valor aos produtos e servios vendidos para os clientes e
pelos quais a empresa recebe pagamento. Toda empresa uma reunio de
atividades que so executadas para projetar, produzir, comercializar, entregar
e sustentar seu produto. Todas estas atividades podem ser representadas,
fazendo-se uso de uma cadeia de valores (PORTER, 1989, p.33).
Vimos que a vantagem competitiva o valor que uma empresa cria para seu
cliente, valor esse que pode estar nos custos ou no diferencial em relao
concorrncia.
Ou seja:
desempenhar as suas atividades com maior eficincia para conquistar
vantagem competitiva pelo menor custo, ou;
Diferenciar o produto ou servio oferecendo ao consumidor algo que o
faa querer pagar um preo maior pelo valor oferecido, conquistando
vantagem competitiva pela diferenciao.
Para tanto, a organizao deve desempenhar suas atividades de forma a
contribuir para a oferta desse valor. A figura 17.1 nos mostra a diviso da
cadeia da seguinte forma (PORTER, 1993):
105
e-Tec Brasil
ATIVIDADES DE SUPORTE
GERENCIAMENTO DOS RECURSOS HUMANOS
RG
MA
EM
DESENVOLVIMENTO DE TECNOLOGIA
LOGSTICA
INTERNA
OPERAES
LOGSTICA
MARKETING
EXTERNA
E VENDAS
EM
AQUISIO
SERVIOS
MA
RG
ATIVIDADES
PRIMRIAS
INFRAESTRUTURA
Figura 17.1: Cadeia de Valor

Fonte: Porter (1989)
17.1.1 Atividades primrias

As atividades relacionadas com a criao ou transformao dos produtos e
servios.
Logstica interna ou de entrada: recepo, armazenamento e distribuio
das entradas ou inputs aos produtos.
Operaes: transformao das matrias-primas em produtos, embalagem, montagem;
Logstica Externa ou de sada: estoque, pedidos, armazenamento e distribuio fsica do produto aos compradores;
Marketing e Vendas: comercializao, comunicao do produto, fora
de vendas;
Servio: ps-venda.
17.1.2 Atividades de apoio ou de suporte

As atividades que vo apoiar a execuo das atividades primrias.
Infraestrutura: gesto, rede de relacionamentos, planejamento, qualidade, contabilidade, finanas;
Gesto de Recursos Humanos: atividades de contratao, treinamento,
remunerao, motivao;
e-Tec Brasil
106
Desenvolvimento Tecnolgico: tecnologia para a melhoria dos produtos

ou processos de trabalho;
Aquisio: compra de matrias-primas e outras entradas ou inputs.
Quando uma empresa consegue desempenhar essas atividades, chamadas
por Porter (1989) de estratgicas, de maneira melhor e mais barata que os
concorrentes, ganha vantagem competitiva.
Veja como os autores Shank e Govindarajan (1993, p. 13) definem a cadeia
de valor como: o conjunto interligado de todas as atividades que criam valor, desde uma fonte bsica de matrias primas, passando por fornecedores
de componentes, at a entrega do produto final s mos do consumidor.
Quando identificamos essas atividades de criao de valor estamos encontrando os Fatores Crticos de Sucesso FCS.
17.2 Fatores Crticos de Sucesso - FCS

Os FCS so as variveis que, indevidamente gerenciadas, podero causar
um impacto negativo sobre o desempenho de uma empresa e consequente manuteno de sua vantagem competitiva. Ao elaborar o Planejamento
Estratgico, o gestor dever elencar seus FCS como os processos chave da
estratgica, identificando as necessidades para a manuteno e melhoria
desses processos
Como o ambiente apresenta frequentes mudanas, os FCS devero sistematicamente revistos e monitorados. Conforme as demandas de mercado,
esses fatores podem ganhar mais ou menos importncia, e ainda novos podero surgir.
A pergunta aqui : o que, dentro de sua empresa, no pode falhar?
Fatores Crticos de Sucesso so as condies fundamentais para que a instituio tenha sucesso. Apesar de serem internos, o mercado que os define.
Seu entendimento primordial para o gerenciamento das ameaas que influenciam os objetivos e metas.
Com isso, pretendemos demonstrar que no basta escolher uma estratgia.
preciso pensar que h uma sequncia de atividades, que vo desde a origem de recursos at o seu descarte, e que vo sustentar o posicionamento
estratgico de uma empresa.
107
e-Tec Brasil
Se voc permitir que cada setor ou departamento da empresa trabalhe isoladamente, acabar por criar barreiras interdepartamentais. Essas barreiras
ignoram o fluxo de trabalho. Cada qual passa a cuidar apenas de seu setor e
no percebe que suas sadas so entradas de outro setor, ou processo.
Se todos os envolvidos na empresa trabalharem de forma isolada, teremos
os problemas de um departamento sendo transferidos para outro, at que
esses cheguem ao cliente.
Desta maneira, o modelo da cadeia de valor de Porter tem por objetivo levar o gestor a identificar os seus principais fluxos de processos, aqueles que
possuem relevncia estratgica para que possam ser estudados, analisados,
redesenhados. O foco encontrar as fontes de diferenciao ou potencial
reduo de custos.
Criar valor para o cliente sem exceder custos.
Como identificar os processos crticos que vo influenciar nos Fatores Crticos de Sucesso?.Com base na Cadeia de Valor, analise as atividades de cada
grupo de atividades e busque responder as seguintes perguntas:
a) Qual o papel deste processo para a entrega de valor?
b) Que FCS ele influencia?
c) Ele essencial?
d) Que recursos so necessrios para sua execuo?
e) Que pessoas so necessrias?
f) Que informaes so cruciais?
O objetivo identificar os recursos de cada processo que vo determinar
determinam sua eficcia. Aps levantadas essas informaes, escolha os crticos, aqueles que realmente afetam o desempenho da organizao e as
possveis causas para sua ineficincia, aquilo que pode dar errado. Converse
com os funcionrios operacionais de cada processo. Pesquise as prticas de
mercado. Melhore, sempre. Lembre-se do PDCA!
e-Tec Brasil
108
Vemos surgir a importncia da Gesto Estratgica de Custos. Uma estratgica ser eficaz quando criar valor para o cliente em nvel superior ao
concorrente, mas tambm dever obter novas receitas a fim de superem
os gastos que so oriundos da adoo de qualquer estratgia.
Resumo
Todos os gestores e funcionrios devem compreender a importncia que um
departamento ou rea tem para a organizao como um todo. O papel de
destaque aqui a comunicao. Objetivos, metas e aspiraes devero ser
compartilhados. Lembrando, um estudo das atividades para sua reorganizao gerar mudana, e j vimos anteriormente como isso difcil.
Com base em pesquisas, responda: o que so processos? Faa neste espao um relato do resultado de sua pesquisa.
109
e-Tec Brasil

Nessa aula vamos apresentar o passo-a-passo para a elaborao
do Planejamento por meio do processo de tomada de deciso.
Diariamente, e a todo momento, estamos tomando decises. Tomar decises identificar e selecionar um curso de ao para lidar com um problema especfico ou extrair vantagens em uma oportunidade (CHIAVENATO,
2004, p. 254). um de escolha processo de uma entre vrias alternativas
para as aes a serem realizadas.
Decises so escolhas orientadas para determinado objetivo e o alcance deste objetivo determina a eficincia do processo de tomada de deciso. necessrio prever os efeitos futuros da escolha e considerar os reflexos que ela
pode causar no presente e no futuro.
Para decidir preciso racionalidade. Normalmente, as decises tomadas
com base na intuio e nas experincias anteriores. Chiavenato (2004, p.
254) vai dizer que a racionalidade significa a capacidade de selecionar os
meios necessrios para atingir os objetivos que se pretende. Para tanto, deve-se focalizar os objetivos que temos em mente para assim tomar a deciso.
A adoo da racionalidade na deciso faz com que o gestor:
Busque as informaes relevantes;
Adote indicadores que o auxiliem a enxergar alternativas;
Identifique aquela alternativa que traga as menores consequncias negativas.
18.1 O processo decisrio

O processo de deciso constitui-se de seis etapas:
Identificao do problema e provveis causas;
Obteno de informaes sobre o problema;
111
e-Tec Brasil
Gerao de solues ou alternativas de ao;

Avaliao e escolha das alternativas;
Implantar a soluo;
Avaliar os resultados obtidos.
Cada etapa do processo decisrio influencia e afeta as demais. Observe as
seis etapas do processo decisrio conforme Chiavenato (2004):
As seis etapas do processo decisrio

Fonte: Chiavenato (2004, p. 257)
Ao tomar decises, o gestor deve levar em considerao: o comportamento

dos consumidores, reao da concorrncia, apoio ou resistncia dos funcionrios envolvidos, entre outras. Por isso, cada deciso pode trazer: certeza,
risco e incerteza.
Em condies de certeza, a deciso foi tomada com pleno conhecimento
de todas as consequncias. As condies de risco acontecem quando so
conhecidas as probabilidades de risco associadas a cada alternativa e as condies de incerteza ocorrem quando a tomada sem bases de informaes.
H ainda aquelas decises que so tomadas em condies de competio,
ou seja, quando as alternativas so determinadas pela concorrncia.
As decises se do nos trs nveis organizacionais
Nvel Estratgico: dois a cinco anos;
Nvel Ttico: alguns meses at dois anos;
Nvel Operacional: algumas horas, dias.
e-Tec Brasil
112
18.2 Tipos de deciso do administrador

So dois os tipos de deciso que um gestor pode tomar segundo Chiavenato
(2004):
a) Decises programadas: So as decises de rotina, repetitivas e frequentes. Por serem rotineiras, as alternativas so facilmente identificadas, pois
j esto disponveis nas regras e procedimentos da empresa;
b) Decises no programadas: So as decises tomadas diante de problemas incomuns. So decises que sero tomadas pela primeira vez, por
isso so complexas.
Os diferentes estados da natureza

Observe na figura 18.1 a seguir, quantas variveis esto presentes no ato

de deciso:
Figura 18.1: A tomada de deciso e a ajuda ao decisor

Fonte: Freitas (1993, p.74)
113
e-Tec Brasil
Ao tomar uma deciso, voc como gestor vai se defrontar com uma srie de
fatores que, se no avaliados, far com que a probabilidade de escolher a
alternativa errada aumente consideravelmente.
Para nos auxiliar na escolha da melhor alternativa, existe uma ferramenta
chamada Diagrama de Ishikawa.
O Diagrama de Ishikawa, tambm conhecido pelo nome de Diagrama Espinha-de-Peixe (pela sua forma parecida com as espinhas de um peixe)
ou Diagrama de Causa e Efeito tem sua origem no Japo, sendo Kaoru
Ishikawa o seu idealizador e muito utilizado para a identificao, estudo
e anlise das possveis causas de um problema. Conforme Paixo e Shima
(2009) o diagrama busca apresentar de forma grfica o feito e as possveis
causas da alternativa. Interessante notar que quanto mais uma causa est
distante do problema na representao grfica, mais primria ela pode ser,
portanto, deve merecer maior ateno (PAIXO e SHIMA, 2009, p.40).
Para cada problema ou efeito existem vrias causas e elas devem ser listadas
e agrupadas em categorias. So usadas 6 categorias:
Na rea operacional - denominadas de 6M: mtodos, mo-de-obra, materiais, mquinas, medias e meio-ambiente.
Mquina: mquinas, equipamentos, instalaes;
Mtodo: procedimentos, rotinas, tcnicas;
Material: insumos, matrias-primas, peas, etc.;
Mo-de-Obra: funcionrios;
Medida: medidas;
Meio ambiente: fatores ambientais como luz, som, poluio e preservao do meio ambiente.
Na rea administrativa - denominadas 5Ps: pessoal, procedimentos,
planta ou arranjo fsico, polticas e processos.
e-Tec Brasil
114
Procedimentos:
Definio do problema de forma clara, sua extenso, onde e quando
ocorre. Traduzir em uma frase curta;
Fazer um brainstorm sobre as possveis causas do problema;
Representar o diagrama conforme ilustrado na figura abaixo, fazendo
a identificao das categorias de causas principais nos retngulos;
As causas apontadas no brainstorm devem ser colocadas em suas respectivas categorias, ligadas por uma seta ao eixo principal. As causas
secundrias e sub causas tambm devem ser listadas. Atentar que
uma causa pode estar presente em mais de uma categoria.
Anlise:
As causas mais frequentes devem ser evidenciadas para uma anlise
mais apurada;
A repetio de causas em mais de uma categoria pode evidenciar que
se trata de causa importante;
O agrupamento de vrias causas em uma determinada categoria
pode indicar problemas nessa categoria, merecendo uma espinha de
peixe especfica;
A existncia de uma causa com vrias sub causas evidencia potenciais
efeitos em cascata.
GRUPO DE CAUSAS
Mtodo
Maquina
Medida
Efeito
Meio ambiente
Mo-de-obra
Material
Figura 18.2: Diagrama espinha-de-peixe

Fonte: www.coachingsemrodeios.wordpress.com
115
e-Tec Brasil
Resumo
Tomar uma deciso um processo de escolha do curso de ao para se defrontar com um problema ou oportunidade, composto de vrios elementos
e quase sempre segue uma racionalidade limitada e ocorre em ambientes
de certeza, risco ou incerteza, fazendo com que o gestor possa assumir decises programadas ou no-programadas. Conhecemos tambm, uma importante ferramenta para nos auxiliar no processo de tomada de deciso: o
diagrama de Ishikawa.
Identifique um problema no seu trabalho. Monte um diagrama, elencando as possveis causas e alternativas de soluo. Descreva aqui seus
achados.
e-Tec Brasil
116

Nessa aula, vamos falar do varejo e como o pensamento estratgico deve se desenvolver nessas organizaes. O Planejamento
estratgico deve permear industrias, comrcios e empresas prestadoras de servios, independente de seu porte.
19.1 E
stratgia e o varejo de produtos e
servios
O ramo varejista sofre intensa competio devido presso das grandes lojas
de departamentos, hipermercados, lojas de convenincia, franquias, lojas
online, shopping centers, entre outros. As grandes redes varejistas acabam
por influenciar a queda de preos, aumentam as opes de escolha para os
consumidores, saturam os mercados, fatores esses que acabam por diminuir
a lucratividade dos pequenos varejistas.
Mas o pequeno varejista tem uma vantagem sobre esses gigantes: a flexibilidade na adoo de estratgias, a velocidade de mudana e a habilidade em
personalizar a oferta de servios.
Vimos na aula 14 uma forma de enfrentar essas presses: o associativismo. A formao, por exemplo, de centrais de negcios, possibilita a compra
conjunta, promoes e divulgao em parcerias, treinamentos, cursos, entre
outras estratgias.
Figura 19.1: associativismo

Fonte: http://abrasellondrina.com.br
117
e-Tec Brasil
19.2 Varejo
Parente (2000, p. 22) define o varejo como a atividade que engloba o processo de venda de produtos e servios para atender a uma necessidade pessoal do consumidor final.
O problema. que as mudanas nos mercados trazem mudanas nos consumidores, o que faz com que essa varivel externa seja de indispensvel
controle e monitoramento pelo gestor estratgico.
Fatores como o aumento da participao da mulher no mercado de trabalho, envelhecimento da populao, mudanas nos perfis das famlias, busca
por qualidade de vida e acesso informao, fazem com que os consumidores cada vez mais fiquem mais exigentes, mais informados e mais crticos.
Com Cdigo de Defesa do Consumidor, a preocupao com o atendimento
dos clientes aumentou. Nunca o varejo teve tanto que entender necessidades e expectativas de seus consumidores. Assim, ganha a empresa que
oferecer maior valor.
Vimos que valor o que se paga pelo que se leva. Que benefcios o consumidor est comprando e a que custo. Para o cliente, o valor a diferena entre
o benefcio que o produto oferece e o custo para adquiri-lo.
O prmio ir para as empresas que inventarem novas maneiras de criar,
comunicar e transmitir valor a seus mercados-alvos (KOTLER,1999, p.26).
Os consumidores buscam cada vez mais alternativas de compra que lhes
proporcionem convenincia e experincias prazerosas, demonstram menor fidelidade para marcas de produtos, procuram maximizar a relao
benefcio/custo em suas decises de compra e valorizam as solues personalizadas. (PARENTE, 2000, p.132)
19.2.1 P
rincipais tipos de varejo de acordo com
Kotler (1998)
1. Varejo com loja:
Lojas de especialidade: linha restrita de produtos;
e-Tec Brasil
118
Figura 19.2: Loja de variedades

Fonte: www.marianguimaraesemblog.blogspot.com
Lojas de departamento: varias linhas de produtos;
Figura 19.3: Loja de departamento

Fonte: www.jacovenko.wordpress.com
Supermercados: autosservio, projetados para atender a todas as necessidades de alimentao, higiene e limpeza domestica;
Figura 19.4: Supermercado

Fonte: www.bemparana.com.br
119
e-Tec Brasil
Loja de convenincia: funcionam em horrios prolongados sete dias

por semana e exibem uma linha limitada de produtos de convenincia de
alta rotatividade;
Figura 19.5: Loja de convenincia

Fonte: www.redesantistadepostos.com.br
Loja de descontos: possui mercadorias padro vendidas a preos mais baixos;

Varejista off-price: sobras de mercadorias, pontas de estoque e produtos
com defeitos vendidos a preos inferiores aos de varejo;
Figura 19.6: Loja de descontos
Fonte: www.conscienciapoliticadf.blogspot.com
Superloja: oferece o que os consumidores costumam comprar como proFigura 19.7: Outlet
dutos alimentcios, no alimentcios,
Fonte: www.cidadesaopaulo.olx.com.br
bazar, eletrnicos, vesturio, alm de
servios como lavanderia, lavagem a
seco, concerto de sapatos e pagamentos de contas. Possuem em mdia
quatro mil m e 30 check-outs.
Showroom de vendas por catlogo: ampla seleo de mercadorias de
preo elevado, alta rotatividade e marcas vendidas com descontos.
e-Tec Brasil
120
Figura 19.8: Cartaz do showroom

Fonte: www.oribeautydreams.blogspot.com
2. Varejo sem loja:

Venda direta: venda de porta em porta ou em reunies domiciliares;
Figura 19.9: Vendedora

Fonte: www.abril.com.br
Marketing direto: venda por catalogo, tele marketing, televiso, compras eletrnicas;
Figura 19.10: Catlogo de vendas

Fonte: www.mulherbeleza.com.br
121
e-Tec Brasil
Venda automtica: as maquinas de venda automtica;
Figura 19.11: Mquinas de refrigerante

Fonte: www1.folha.uol.com.br
Servios de compras: um varejo sem loja que atende a uma clientela

especifica geralmente funcionrios de grandes organizaes, a qual, ao
se associar a ele obtm o direito de comprar de uma lista de varejistas
que oferecem descontos.
19.3 O planejamento estratgico no varejo

O processo de planejamento estratgico no varejo segue as mesmas etapas
de qualquer empresa, mas seu foco est na diferenciao que vai permitir ao
varejista a distino de sua oferta dos seus concorrentes como: linhas de produto, servios, horrios de funcionamento, localizao, preo, atendimento,
ambiente, comunicao (PARENTE, 2000).
Empresas de varejo tomam decises baseadas nos custos - giro de estoque
- e na demanda. Veja os principais objetivos num planejamento estratgico
no varejo:
Volume de vendas;
Aumento do nmero de clientes;
Tiquet mdio:quantidade total gasta por cliente;
Grau de satisfao do cliente;
Posicionamento competitivo;
e-Tec Brasil
122
Giro de estoque;
Lucro operacional aps IR;
vendas/m2, vendas/funcionrio;
Rotatividade de pessoal.
Mas a maior vantagem competitiva do varejo pode estar na criao de relacionamentos: fidelidade do cliente; relacionamento com fornecedores; localizao; entre outros, o que exige desse formato de negcios o investimento
em tecnologia e modelos de gesto que levem a empresa a administrarem
esses relacionamentos de forma efetiva.
Apesar de estarmos assistindo a expanso dos grandes varejistas no pas,
ainda h futuro para as lojas que consigam desenvolver um posicionamento
de mercado que traga valor ao cliente (PARENTE, 2000).
19.3.1 O setor de servios

Grande parte das atividades do varejo consiste na prestao de servios.
Esse setor representa aproximadamente mais de 60% do PIB brasileiro. Nos
pases desenvolvidos, a prestao de servios chega a 80% do PIB. So mais
de 900 mil empresas e quase 16 milhes de empregos. Para Gianesi e Correa
(1996) o crescimento deste setor se deve ao desejo dos consumidores por
melhor qualidade de vida, maior sofisticao, mais lazer, entre outras mudanas sociais e tecnolgicas.
Mas a necessidade da criao e sustentao de vantagens competitivas devido concorrncia acirrada um dos grandes fatores de aumento do setor de
servios. Esses novos negcios surgem do objetivo das empresas em reduzir
custos, tornando os produtos mais competitivos.
A terceirizao uma forma de pensar estratgico. Ao entregar algumas
funes da empresa a outras, pequenas e mdias empresas podem tornar-se
mais geis, com custos menores, e passam a focar naquilo que sabem fazer
melhor core business concentrao dos esforos e recursos na rea em
que a empresa especializada e, desta forma, melhorando a qualidade do
produto, diferencial, pesquisas e sua competitividade no mercado.
123
e-Tec Brasil
Terceirizar transferir para terceiros a responsabilidade pela execuo das

atividades secundrias da empresa: outsourcing. A terceirizao a possibilidade de contratar terceiro para a realizao de atividades que no constituem o objeto principal da empresa (MARTINS, 2001, p.23). Um exemplo
disso a contratao de servios de vigilncia.
As reas de uma empresa que podem ser terceirizadas sem prejuzo ao negcio so, de acordo com Martins (2001):
atividades acessrias: limpeza, segurana, alimentao, manuteno,
etc.;
atividades meio: informtica, departamento pessoal, contabilidade, jurdico, manuteno de mquinas;
atividades fim: produo, vendas, transporte dos produtos etc.
Mas lembre-se: terceirizar no pode ser pensado como alternativa apenas
para a reduo de custos. Ela deve fazer parte da estratgia da empresa
como forma de aumentar a qualidade, a produtividade e a modernizao.
Resumo
Nesta aula compreendemos um pouco mais sobre o varejo e como esse
entendimento importante quando da elaborao de estratgias para empresas desse setor.
Leia a reportagem a seguir:
Que tal proibirmos a venda de mais produtos e servios?
Bruno Mello - 20/07/2012
Que a ao da Anatel sirva de exemplo s operadoras envolvidas e de

alerta para as companhias que no esto preocupadas com a satisfao
dos clientes. A deciso da Anatel de proibir a venda de novas linhas de telefones celulares deveria servir de exemplo para outros setores. Empresas
que no tm capacidade de oferecer um produto ou servio de qualidade
mnima e de atender a demanda que elas mesmas incentivam precisam
sofrer na pele o que seus consumidores sofrem.
e-Tec Brasil
124
A falta de planejamento e estratgias levianas que levaram Claro, Oi e Tim

a sofrerem sanes so comuns tambm em setores como o bancrio, o
de aviao e o de operadoras de televiso e banda larga por assinatura.
Basta olhar para as companhias mais reclamadas. No Procon de So Paulo,
aparecem nomes como Ita, Bradesco, Santander, Net e Sky.
O varejo tradicional e o online tambm esto no topo da lista de insatisfao por parte dos consumidores. B2W, Carrefour, Casas Bahia, Magazine
Luiza e Nova Pontocom so outros exemplos de m prestao de servio.
Nos aeroportos, no faltam passageiros estressados com atrasos, cancelamentos e alteraes de voo e portes, principalmente das duas maiores
companhias do setor: Tam e Gol.
Fonte: http://mundodomarketing.com.br/canais/editorial/24741/que-tal-proibirmos-a-venda-de-mais-produtos-e-servicos-.html
Agora responda: o que podemos aprender com isso ao elaborarmos o

planejamento de nossos varejos?
125
e-Tec Brasil

Nesta aula vamos conhecer o papel do empreendedor na estratgia organizacional e algumas caractersticas do comportamento empreendedor.
A Administrao estratgica lida com as incertezas, com a busca de novos
caminhos, novos negcios, formas de analisar o consumidor, meios de combater as ameaas do ambiente externo, acompanhar os concorrentes, enfim,
uma constante imprevisibilidade do mercado.
Atualmente, uma das formas para combater essas incertezas est no empreendedorismo. Como a administrao estratgica, por meio de seu planejamento, visa criar condies para permanecer no mercado capitalizando
oportunidades de negcios, o gestor estratgico deve ter a habilidade de
desenvolver estratgicas pela liderana de pessoas motivadas e que sejam
capazes de gerar mudanas (ANSOFF, 1993).
Ao elaborar planos em consistncia com a misso, viso e os objetivos organizacionais (no contexto dos ambientes externo e interno) esse gestor acaba
por tornar-se o principal agente de mudana da empresa, o grande gerador
da inovao.
Sob o ponto de vista da estratgia, o empreendedor o elo entre a empresa
e seu ambiente externo. Para Mintzberg e Quinn (2001), seu comportamento promove:
A criao de uma rede de contatos networking;
Elaborao de rpidas respostas s situaes de crise;
Rapidez e flexibilidade nas decises;
Menor tempo de colocao da inovao no mercado;
Construo de uma inteligncia de negcios informaes que vo auxiliar na constituio de uma vantagem competitiva.
127
e-Tec Brasil
Assim, ser empreendedor no apenas abrir um negcio. tambm criar

algo novo e diferente, reinventar a prpria empresa (DRUCKER, 1984).
Muitas so as caractersticas que um gestor empreendedor possui ou pode
desenvolver:
tomar iniciativa;
buscar solues;
identificar oportunidades;
criatividade;
fora de vontade e perseverana;
foco na gerao de valor;
correr riscos calculados;
mudar;
liderar.
O pensamento estratgico aliado gesto empreendedora acaba por gerar na empresa uma cultura de busca permanente de mudanas, inventiva,
requer comprometimento, e que avalia constantemente as condies de a
empresa reagir rapidamente aos seus ambientes e ainda redefinir suas estratgias.
Para desenvolver esse perfil empreendedor, voc dever conhecer suas habilidades e caractersticas do comportamento empreendedor a fim de trabalhar seu desenvolvimento pessoal.
Algumas competncias e habilidades de um empreendedor, de acordo com
Dornelas (2005), so:
Tcnicas: saber escrever, ouvir, falar. Saber como coletar informaes,
liderar e trabalhar em equipe, ser organizado, ter know-how tcnico
conhecimento - da sua rea de atuao;
e-Tec Brasil
128
Gerenciais: Conhecer sobre as principais reas de uma empresa: marketing, finanas, produo. Saber tomar decises, controlar, negociar;
Pessoais: Ter disciplina, assumir riscos, aberto mudana, ser inovador,
persistente, possuir viso de futuro.
A relao entre a administrao estratgica e a capacidade de empreender
do gestor pode minimizar os riscos de mortalidade da empresa. O empreendedorismo possibilita a viso da empresa enquanto um sistema viso
sistmica e ainda a viso crtica do ambiente competitivo.
Observe a tabela 20.1 a seguir. Ela apresenta os principais motivos de mortalidade das pequenas empresas no Brasil de acordo com o SEBRAE:
Tabela 20.1: Causas das dificuldades e razes para o fechamento das empresas
Fonte: Sebrae (2012)
Falhas gerenciais: gestores sem capacitao e experincia;

Carga tributria elevada: muitas empresas fecham por no suportarem a elevada carga tributria do pas;
129
e-Tec Brasil
Polticas pblicas e arcabouo legal: polticas pblicas e legislao

como dificultadores das operaes da empresa;
Arcabouo
o mesmo que estrutura,
esqueleto.
Causas econmicas conjunturais: Variaes da economia;

Falta de capital de giro: ausncia de ativos circulantes para sustentar as
operaes do dia a dia;
Problemas financeiros: recursos financeiros limitados aliados a uma administrao financeira ineficiente, levando a empresa insolvncia;
Falta de crdito bancrio: dificuldade para a obteno de crdito bancrio;
Concorrncia muito forte: a incapacidade de buscar por vantagens
competitivas frente forte competitividade;
Recesso econmica no pas: momentos de crise econmica;
Falta de clientes: falta de clientes e falta de estratgias para conquista
e reteno de clientes;
Ponto/local inadequado: a localizao do negcio deve ser adequada
ao posicionamento do negcio;
Desconhecimento do mercado: desconhecimento do mercado de atuao;
Logstica operacional: erro nas estratgias de custos e de disponibilidade do produto ou servio para o cliente.
Como voc pode observar, esto em primeiro lugar os fatores de gesto da
empresa (as falhas gerenciais), seguidas pela falta de clientes que tambm
uma falha gerencial (um erro de anlise de mercado).
Em relao s empresas que esto nascendo, Chiavenato (2008) mostra os
motivos que explicam a elevada mortalidade desses negcios apontando as
seguintes possveis causas:
e-Tec Brasil
130
J Dornelas (2005) afirma que dentre as principais causas esto a falta de

planejamento, a gesto deficiente, ausncia de polticas de apoio, conjuntura econmica e os fatores pessoais, a ausncia do comportamento empreendedor. Veja as causas:
Fonte: Dornelas (2005)
Vimos no decorrer desse livro, que para que uma estratgia seja bem sucedida, a empresa deve minimizar as ameaas que o ambiente externo impe
e ainda identificar e aproveitar as oportunidades.
A elaborao de um planejamento estratgico essencial para o sucesso da
administrao estratgica, mas, para esses autores, o sucesso de qualquer
negcio est atrelado s caractersticas pessoais do empreendedor e na capacitao gerencial continua.
131
e-Tec Brasil
Resumo
Nesta aula, pudemos perceber que, gerentes com conhecimentos e habilidades empreendedoras podero aumentar as chances de sucesso da estratgia
empresarial.
Leia o texto a seguir de Leonardo Marioto:
Muitos novos negcios so abertos em todo o mundo e a todo o momento, porm estas pessoas, que abrem estes negcios podem ser consideradas
empreendedoras? Segundo a viso de Drucker nem todas. Ele nos diz: novos negcios, porm j existentes. Nenhuma prtica nova, nenhuma criao
nova, nenhuma inovao. A sua definio nos traz o ser empreendedor, que
no apenas cria uma nova empresa, mas sim uma nova ideia, uma inovao
no mercado, um novo diferencial proposto. O empreendedor, logo um ser
inovador, criativo, e consequentemente, que assume riscos, mas no s riscos,
um conjunto de coisas que o faz deste, o ser empreendedor verdadeiro e
concreto. A entrada de uma firma nova no mercado no basta para podermos
adequar o termo para os donos desta, ela tem que ser inovadora e criativa, trazer um produto ou servio novo para a comunidade, isso o empreendedor.
Logo, nesta viso, empresas antigas, j existentes, podem ser consideradas
empreendedoras, na medida em que trazem produtos, servios entre outras
coisas, novas para a sociedade.
Agora responda:
1. Como um funcionrio pode ser um empreendedor dentro da empresa
em que trabalha?
e-Tec Brasil
132
2. Como um gestor empreendedor auxilia o sucesso da estratgia?
Anotaoes
133
e-Tec Brasil
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Referncias
139
e-Tec Brasil
1. Sobre o significado da estratgia podemos afirmar que:
a) a organizao dos elementos, recursos e foras disponveis para atingir
determinado objetivo.
b) a razo de ser da empresa ; contar para o mercado o motivo pelo qual
existe.
c) onde a empresa pretende estar em determinado perodo de tempo.
d) a declarao dos valores empresariais.
e) est atrelada s metas de vendas da organziao.
2. So vrios os fatores que levaram os estudiosos a buscarem na
estratgia militar meios de administrar as empresas. Podemos
dizer que um deles foram os avanos tecnolgicos, pois:
a) trouxeram aumento dos preos dos produtos.
b) impuseram sofisticao aos produtos e servios.
c) produziram o aumento dos mercados e o desejo pelo consumo.
d) aprovaram a reduo do tamanho das empresas.
e) aumentaram as dificuldades de produo.
3. Podemos definir o Planejamento Estratgico como:
a) a capacidade da empresa em projetar e selecionar estratgias para a realizao dos seus objetivos.
b) um mapa do caminho que deve ser seguido para que a empresa chegue
aos seus objetivos.
c) informaes necessrias para que se inicie o processo de formulao da
estratgia.
d) os princpios bsicos, as regras sobre as quais a empresa vai orientar seus
negcios e sua gesto.
e) So regras morais, princpios ticos que vo simbolizar os atos dos
gestores e dos funcionrios.
141
e-Tec Brasil
4. Assinale a alternativa que contenha as etapas do planejamento

estratgico:
a) definio da misso e viso, anlise da produtividade, formulao dos
objetivos e metas, implementao.
b) definio da misso e viso, anlise do ambiente interno e externo,
definio das estratgias e plano de carreira.
c) plano de carreira, anlise do ambiente interno e externo, formulao dos
objetivos e metas, anlise de capacidades financeiras.
d) formulao dos objetivos e metas, definio das estratgias e
implementao de um plano de carreira, anlise de capacidades
financeiras.
e) definio da misso e viso, anlise do ambiente interno e externo,
formulao dos objetivos e metas, definio das estratgias e
implementao.
5. Valores ou polticas so os princpios bsicos, as regras sobre as
quais a empresa vai orientar seus negcios e sua gesto. Assinale
a alternativa que apresenta algumas das funes das polticas
empresariais:
a) Proteo contra presses imediatistas e uniformidade do comportamento.
b) Uniformidade do comportamento e determinao da razo de ser da
empresa.
c) Uniformidade do comportamento e determinao de metas.
d) Continuidade das decises e determinao de objetivos.
e) Determinao da razo de ser da empresa e do caminho a ser seguido.
6. Metas devem ser:
a) mensurveis, especficas, temporais, alcanveis e satisfatrias.
b) missionrias, especficas, temporais, alcanveis e significativas.
c) mensurveis, elegveis, temporais, alcanveis e significativas.
d) mensurveis, especficas, temporais, alcanveis e significativas.
e) missionrias, especficas, temporais, alcanveis e satisfatrias.
e-Tec Brasil
142
7. A anlise do Ambiente o monitoramento do ambiente

organizacional para identificar as oportunidades e os riscos atuais
e futuros. Escolha a alternativa que apresenta uma varivel do
ambiente externo que pode representar uma oportunidade ou
ameaa empresa:
a) Funcionrios desmotivados.
b) Alta ou baixa do dlar.
c) Queda das vendas.
d) Baixa lucratividade.
e) Qualidade de atendimento.
8. A preocupao com o meio ambiente e com a sade vem se
configurando como uma grande varivel de impacto nas empresas.
Esses fatores correspondem varivel externa:
a) Poltica.
b) Econmica.
c) Scio-cultural.
d) Tecnolgica.
e) Ecolgica.
9. Leia a frase a seguir: Promover e valorizar a educao profissional
e tecnolgica, com base na indissociabilidade do ensino,
pesquisa e extenso, contribuindo para a formao do cidado
e da sustentabilidade da sociedade paranaense e brasileira, com
amparo nos princpios da tica e da responsabilidade social.. Essa
frase representa uma:
a) viso
b) misso
c) poltica
d) estratgia
e) diretriz
143
e-Tec Brasil
10. Analise as afirmativas abaixo:

I. na estratgia de enfoque a empresa dirige sua ateno a apenas
alguns segmentos de mercado, o que permite que ela atenda
muito bem esse mercado.
II. a estratgia de diferenciao exige que a empresa possua
instalaes em escalas e esteja continuamente buscando a reduo
de custos, atingindo grande parcela de mercado.
III. a liderana no custo exige o desenvolvimento de caractersticas
que diferenciam um bem ou servio em formas que o cliente
valoriza.

Assinale a alternativa que apresenta as afirmativas corretas:
a) I e II
b) II e III
c) I
d) II
e) I e III
11. O processo de planejamento pode ser definido de vrias maneiras:
Qual das alternativas a seguir NO representa uma dessas
definies?
a) Planejar definir objetivos ou resultados a serem alcanados.
b) uma ferramenta gerencial para melhorar o clima organizacional.
c) o processo de determinar os objetivos e metas organizacionais e como
realiz-los.
d) interferir na realidade, para passar de uma situao conhecida a outra
situao desejada, dentro de um intervalo definido de tempo.
e) tomar no presente decises que afetem o futuro para reduzir sua
incerteza.
e-Tec Brasil
144
12. Sabemos que so trs os tipos de planejamento: estratgico, ttico e

operacional. Em relao ao planejamento ttico podemos dizer que:
a) , normalmente, de responsabilidade dos nveis mais altos da empresa.
b) diz respeito tanto formulao de objetivos e seleo dos caminhos a
serem seguidos.
c) desenvolvido em nveis organizacionais superiores, tendo como principal finalidade utilizao eficiente dos recursos disponveis para a consecuo dos objetivos previamente fixados
d) pode ser considerado como a formalizao, principalmente atravs de
documentos escritos, das metodologias de desenvolvimento e implantao estabelecidas.
e) diz respeito seleo das estratgias de atuao no mercado.
13. O significado de misso da empresa :
a) a razo pela qual a empresa pensa no curto prazo e procura determinar
em que tipo de atividade dever concentrar seus esforos.
b) a razo pela qual a empresa finalizou suas atividades e determinou seu
valor.
c) a razo pela qual a empresa existe e procura determinar qual o seu
negcio.
d) os objetivos por meio dos quais a empresa transforma suas atividades.
e) os objetivos por meio dos quais a empresa pretende alcanar um futuro
prximo.
14. So princpios ou crenas fundamentais da empresa e servem de
guia, ou critrio, para os comportamentos, atitudes e tomadas
de decises de todos os colaboradores da organizao, para o
exerccio racional de suas responsabilidades.
a) Misso.
b) Viso.
c) Objetivos.
d) Valores.
e) Tomada de Deciso.
145
e-Tec Brasil
15. A anlise SWOT auxilia as empresas a fazerem:

a) uma previso do futuro.
b) uma anlise do passado.
c) o diagnstico de tendncias do mercado.
d) uma anlise da nova moda.
e) um diagnstico de Dados e Feedback.
16. Pensar estrategicamente significa pensar no:
a) passado da empresa.
b) presente da empresa.
c) passado e presente da empresa.
d) futuro da empresa.
e) passado, presente e futuro da empresa.
17. Sobre o processo de planejamento estratgico, podemos dizer
que ele se d no nvel:
a) operacional.
b) institucional.
c) intermedirio.
d) ttico.
e) produtivo.
18. Em relao aos tipos de planejamento, assinale a alternativa que
apresenta as proposies verdadeiras:
I. O Planejamento Estratgico relaciona-se a objetivos de curto
prazo e com estratgias e aes que geralmente afetam somente
parte da empresa.
II. O Planejamento Ttico relaciona-se com objetivos de longo prazo
e com estratgias e aes para alcan-los que afetam a empresa
como um todo.
e-Tec Brasil
146
III. Planejamento Operacional relaciona-se com a formalizao,

principalmente atravs de documentos escritos da empresa.
a) I
b) I e II
c) I, II e III
d) III
e) II e III
19. Podemos definir o Ambiente empresarial como:
a) Fatores internos que possuem alguma influncia sobre a operao do
sistema.
b) Fatores externos que possuem alguma influncia sobre a operao do
sistema.
c) O conjunto de fatores internos e externos que possuem alguma influncia sobre as operaes.
d) O conjunto de fatores tecnolgicos que podem influenciar o processo de
formulao da estratgia.
e) O conjunto de fatores internos e externos de onde provm as informaes
necessrias para que se inicie o processo de formulao da estratgia.
20. Com relao viso da empresa, correto afirmar que:
a) a percepo dos desejos e necessidades dos fornecedores e os meios
pelos quais a organizao poder satisfaz-los em prol do alcance de
seus objetivos.
b) o entendimento das necessidades e desejos da organizao e os meios
pelos quais direciona esforos em prol do alcance desses objetivos.
c) a percepo das necessidades dos concorrentes e os meios pelos quais
a organizao poder satisfaz-los.
d) o entendimento das necessidades e desejos dos clientes que auxiliar
a empresa a construir um mapa do caminho que deve ser seguido para
que chegue a seus objetivos.
e) o entendimento dos valores dos fornecedores que auxiliar a empresa
a construir um mapa do caminho que deve ser seguido para que chegue
a seus valores.
147
e-Tec Brasil
21. O significado de misso da empresa :

a) a razo pela qual a empresa age no curto prazo e em que tipo de atividade dever concentrar-se.
b) a razo pela qual a empresa define seus recursos humanos.
c) a razo pela qual a empresa existe, a definio de seu negcio.
d) as atividades que compem seu portflio de distribuio.
e) as atividades que definem sua rea de vendas.
22. Cadeia de Valor so atividades primrias e de apoio dentro uma
empresa que vo agregar valor aos produtos e servios vendidos
para os clientes e pelos quais a empresa recebe pagamento. So
atividades de apoio:
a) logstica interna ou de entrada: recepo, armazenamento.
b) operaes: transformao das matrias-primas em produtos, embalagem.
c) logstica externa ou de sada: estoque, pedidos, distribuio fsica.
d) marketing e vendas: comercializao, comunicao, fora de vendas.
e) desenvolvimento tecnolgico: tecnologia para a melhoria dos produtos
ou processos de trabalho.
23. Em relao s estratgias genricas de Porter, podemos afirmar
que:
I. Estratgia de diferenciao consiste em atingir a liderana total
em um setor, atravs de uma srie de polticas orientadas para
atingir este objetivo bsico.
II. Estratgia de liderana pelo custo total consiste em diferenciar o
produto ou o servio oferecido pela empresa, criando algo que
seja considerado nico, no mbito de toda a indstria.
III. Estratgia de foco ou enfoque significa enfocar em um determinado
grupo de clientes, um segmento de produtos ou um mercado
geogrfico.

e-Tec Brasil
Assinale a alternativa verdadeira:
148
a) apenas a alternativa I est correta.

b) as alternativas I e II esto corretas.
c) apenas a alternativa III est correta.
d) as alternativas I e III esto corretas.
e) as alternativas I, II e III esto corretas.
24. Produtos ou servios substitutos so uma contnua ameaa aos
negcios das empresas. Isso porque so produtos:
a) iguais e atendem a mesma necessidade.
b) iguais que atendem a necessidades diferentes.
c) diferentes e no atendem mesma necessidade.
d) diferentes que atendem mesma necessidade.
e) irrelevantes em diferentes mercados.
25. Podemos definir que a Administrao Estratgica :
a) Um processo sistemtico, planejado, administrado e executado pela direo da empresa que vai direcionar toda a organizao.
b) Um processo sistemtico, administrado e executado pelos funcionrios
da empresa.
c) Um processo sistemtico que visa melhoria do ambiente de trabalho de
dirigentes, gerentes e responsveis.
d) Um plano de melhoria contnua para a permanncia dos produtos da
empresa no mercado.
e) Um plano de melhoria contnua que busca assegurar a descontinuidade
dos produtos da empresa no mercado.
26. A anlise SWOT uma sigla que significa:
a) Humanos, Materiais, Financeiros e Tecnolgicos.
b) Planejamento, Organizao, Direo e Controle.
c) Foras, Fraquezas, Ameaas e Oportunidades.
d) Entrada, Processamento, Sada e Feedback.
e) Informao, Conhecimento, Dados e Feedback.
149
e-Tec Brasil
27. Em relao anlise SWOT, assinale a alternativa correta.

a) As variveis do ambiente interno so as foras e fraquezas.
b) As variveis do ambiente interno so foras e ameaas.
c) As variveis do ambiente externo so fraquezas e ameaas.
d) As variveis do ambiente externo so foras, e oportunidades.
e) As variveis do ambiente interno so ameaas e oportunidades.
28. Uma vez a administrao tendo identificado as principais
oportunidades e ameaas enfrentadas pela empresa, possvel
caracterizar sua atratividade. Assinale a alternativa que mostra
um cenrio positivo para a empresa:
a) baixo em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas.
b) alto em termos de oportunidades e baixo em termos de ameaas.
c) alto em termos de oportunidades e baixo em ameaas.
d) alto em termos de fraquezas e alto em termos de oportunidades.
e) alto em termos de ameaas e baixo em termos de fraquezas.
29. a finalidade pela qual todos os esforos da empresa esto
direcionados.
a) Viso.
b) Abrangncia.
c) Planejamento Estratgico.
d) Misso.
e) Valores.
30. A matriz BCG classifica os produtos de uma empresa de acordo
com quatro quadrantes. So eles:
a) ponto de interrogao, estrela, vaca leiteira e abacaxi.
b) ponto de interrogao, abacaxi, vaca leiteira e desnatamento.
c) vaca leiteira, abacaxi, desnatamento e estrela.
d) estrela, vaca leiteira, desnatamento e lucrativos.
e) abacaxi, lucrativos, investimentos e vaca leiteira.
e-Tec Brasil
150
31. O BSC Balanced score card - nos fornece:

a) indicadores para avaliar a elaborao da misso e viso empresarial.
b) indicadores para avaliar as aes implantadas para o alcance de metas e
objetivos.
c) indicadores para avaliar as condies financeiras da estratgia.
d) uma avaliao de desempenho dos envolvidos na elaborao das metas
e objetivos.
e) uma avaliao dos processos de negcios da empresa.
32. So considerados os quatro enfoques do BSC:
a) Lucratividade, Servios Clientes e Processos Internos.
b) Financeiro, Clientes, Processos internos e crescimento e aprendizagem.
c) Financeiro, Lucratividade, Produtos e crescimento e aprendizagem.
d) Produtos, Rentabilidade, Financeiro e clientes.
e) Financeiro, clientes e Processos internos e Alianas.
33. O ambiente formado pelas variveis sobre as quais a empresa no
tem controle pode ser dividido em Ambiente Externo e Ambiente
Operacional ou imediato. So variveis do ambiente externo:
a) cliente e concorrncia.
b) concorrncia e mo de obra.
c) mo de obra e poltica.
d) economia e poltica.
e) fornecedores e economia.
34. So variveis do ambiente interno da empresa:
a) marketing e recursos humanos.
b) recursos humanos e economia.
c) fornecedores e finanas.
d) fornecedores e clientes.
e) marketing e economia.
151
e-Tec Brasil
35. Reduzir a taxa de reclamaes de clientes para 3% at o final de

2013 um exemplo de:
a) estratgia.
b) poltica.
c) objetivo.
d) poltica.
e) meta.
36. Treinar 100% dos funcionrios nos processos de atendimento ao
cliente no segundo semestre de 2013 a fim de auxiliar a reduo
nas taxas de reclamao um exemplo de:
a) estratgia.
b) poltica.
c) objetivo.
d) poltica.
e) meta.
37. So perguntas cujas respostas so exigidas pelo Tringulo
Estratgico:
I. o que ns queremos ser?
II. o que nos permitido fazer?
III. o que fomos no passado?
IV. o que ns sabemos fazer?.
A alternativa que apresenta as perguntas do Tringulo Estratgico so:
a) I e II
b) I, II e III
c) II e III
d) I, II e IV
e) II, III e IV
e-Tec Brasil
152
38. Quando duas ou mais empresas disputam o mesmo pblicoalvo, ou o mesmo mercado comprador ou consumidor, algumas
estratgias competitivas acabam sendo adotadas, explcita ou
implicitamente, mesmo que os donos no tenham condies de
explicar. De acordo com Porter, essas estratgias so chamadas de:
a) Commodities
b) Preo baixo
c) Genricas
d) Especficas
e) Determinadas
39. Aquilo que uma empresa decide fazer para que, na mente dos
clientes ou consumidores, seus produtos ou servios tenham
alguma distino e meream a preferncia deles chamado de:
a) estratgia competitiva.
b) estratgia de preo baixo.
c) diferencial especfico.
d) diferencial determinado.
e) commodities.
40. Produtos ou servios padronizados ou indiferenciados so
chamados de:
a) bens de consumo.
b) commodities.
c) strategos.
d) bens de convenincia.
e) estratgia competitiva.
41. Pequenas empresas dificilmente tero uma estratgia de liderana
em custo, pois isso exigiria delas:
a) custos mais baixos do que os dos concorrentes.
b) margens de lucratividade mais altas.
153
e-Tec Brasil
c) baixa escala de produo ou de operao.

d) baixa produtividade.
e) mo de obra barata.
42. Adicionar novas facilidades, apresentar nova embalagem, fornecer
servio mais personalizado e aproveitar modas so diferenciais
que podem ser agregados em:
a) marcas.
b) produtos.
c) empresas.
d) lojas.
e) atendimento.
43. Ao escolher um alvo restrito onde, por meio da diferenciao ou
do custo, a empresa se especializar atendendo a segmentos ou
nichos especficos, a empresa estar adotando a estratgia de:
a) diferenciao.
b) liderana em custo.
c) economia de escala.
d) enfoque.
e) inovao.
44. So consideradas estratgias de Recursos Humanos:
a) segmentao.
b) comunicao.
c) qualidade.
d) treinamento.
e) liquidez.
e-Tec Brasil
154
45. um exemplo de viso:

a) Alimentar consumidores e clientes com produtos saborosos e saudveis,
com solues diferenciadas.
b) Ser reconhecida por sua competitividade em solues de agregao de
valor e respeito ao crescimento sustentvel da cadeia de valor.
c) realizar o sonho de nossos fregueses proporcionando a melhor experincia de compra, com um modelo de gesto focado na solidez do negcio,
no respeito e na dedicao total aos nossos clientes, colaboradores, fornecedores e parceiros.
d) Desenvolver, produzir e comercializar carros e servios que as pessoas
prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, garantindo a criao de
valor e a sustentabilidade do negcio.
e) Comercializar, de forma rentvel, produtos das melhores marcas e servios associados, fidelizando os clientes atravs da excelncia no atendimento.
46. Em relao estratgia genrica de Enfoque ou Foco, podemos
dizer que:
a) exige que a empresa possua instalaes em escalas para atender alguns
segmentos de mercado.
b) a empresa dirige sua ateno a apenas alguns segmentos de mercado, o
que permite que ela atenda muito bem esse mercado.
c) a empresa dirige sua ateno a um servio que o cliente valoriza.
d) exige que a empresa possua instalaes em escalas e esteja continuamente buscando a reduo de custos, atingindo grande parcela de mercado.
e) exige o desenvolvimento de caractersticas que diferenciam um bem ou
servio em formas que o cliente valoriza.
47. A anlise do Ambiente o monitoramento do ambiente
organizacional para identificar as oportunidades, ameaas, pontos
fortes e fracos. Escolha a alternativa que apresenta uma varivel
do ambiente interno que pode representar um ponto forte ou
fraco para a empresa:
155
e-Tec Brasil
a) Taxa de juros.
b) Mquinas e equipamentos.
c) Poltica econmica.
d) Oscilao do dlar.
e) Leis ambientais.
48. A definio da misso e viso so etapas do:
a) Planejamento estratgico.
b) Plano de objetivos e Metas.
c) Plano de formulao de estratgias.
d) Planejamento das capacidades financeiras.
e) Planejamento de polticas e valores.
49. Sun Tzu disse: a guerra de vital importncia para o Estado; o
domnio da vida ou da morte, o caminho para a sobrevivncia ou
a perda do Imprio. Ao levarmos esse conceito para as empresas,
estaramos falando sobre:
a) conquista de terras.
b) conquista de mercados.
c) conquista de concorrentes.
d) vitria sobre fornecedores.
e) vitria sobre portflios de produtos.
50. De nada adianta elaborarmos planos se no fizermos uma
constante checagem de que esto atingindo os resultados
pretendidos. Para mensurar e monitorar as aes propostas, os
planos devero possuir:
a) grficos.
b) indicadores.
c) PDCA.
d) prazo.
e) ciclos.
e-Tec Brasil
156
Currculo da professora-autora
Marcia Valria Paixo, professora efetiva do IFPR, graduada em Letras Ingls, Administrao de Empresas, mestre em Administrao pela Pontificia
Universidade Catlica de So Paulo e doutoranda em Administrao pela
Universidade Positivo de Curitiba. professora universitria desde 1998, autora de livros, pesquisadora e vice-coordenadora do curso tcnico em Administrao do Instituto Federal do Paran.
157
e-Tec Brasil
Anotaes
159
e-Tec Brasil

Adm Estrategica

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Administrao Estratgica

Mrcia Valria Paixo

Presidncia da Repblica Federativa do Brasil

Prof. Irineu Mario Colombo

Prof. Patrcia de Souza Machado

Prof. Silvestre Labiak

Prof. Ester dos Santos Oliveira

Prof. Sheila Cristina Mocellin

Bruno Pereira Faraco

Prof. Marcelo Camilo Pedra

Eduardo Artigas Antoniacomi

Prof. Clio Alves Tibes Jr.

Vanessa dos Santos Stanqueviski

Catalogao na fonte pela Biblioteca do Instituto Federal do Paran

Apresentao e-Tec Brasil

Saiba mais: oferece novas informaes que enriquecem o

Aula 2 Planejamento estratgico

Aula 3 Misso, viso e valores

3.3 Valores organizacionais

Aula 4 Objetivos e metas

Aula 5 Anlise ambiental e postura estratgica

Aula 6 Ferramentas de anlise

6.2 Matriz produto-mercado (ANSOFF)

6.3 Anlise do portflio de produtos

Aula 7 Estratgia de negcios

Aula 8 Estratgias funcionais

8.2 Planejamento Operacional

Aula 9 Efetividade da estratgia

Aula 10 Liderana e pessoas

Aula 11 Monitoramento e controle

Aula 12 Empresas como sistemas

Aula 17 Cadeia de valor

17.2 Fatores Crticos de Sucesso - FCS

19.3 O planejamento estratgico no varejo

Aula 20 Estratgia empreendedora

Professora Mrcia Valria Paixo

1.1 Conceito de estratgia

Observe o quadro abaixo:

Liderar como um general

Qualidade e habilidades do general

Esses conceitos foram introduzidos na administrao de empresas a fim de

Isso porque, durante a revoluo industrial que teve incio na Inglaterra, em

rao das inovaes tecnolgicas a fim de auxiliar os gestores a tomarem

Figura 1.2: Caminho estratgico

Assim, podemos dizer que a estratgia o caminho, ou caminhos, que a

Aula 2 Planejamento estratgico

Figura 2.1: Gesto estratgica

Desta maneira o planejamento estratgico uma ferramenta que vai auxiliar

Segundo Albrecht (1994) planejar projetar um conjunto de aes para atingir

Figura 2.2: o gestor como um bombeiro

Anlise do ambiente Externo

Figura 2.3: O processo do planejamento estratgico

O planejamento estratgico de uma empresa deve, em primeiro lugar, estar

Aula 2 Planejamento estratgico

Nessa definio possvel identificar todas as fases de um planejamento

Figura 2.4: Diferencial

Aula 2 Planejamento estratgico

Aula 3 Misso, viso e valores

Ao olharmos a frase acima, podemos perceber que a misso da Petrobrs

E como Atributos da Viso 2020 a Petrobras elenca que:

Referncia mundial em biocombustveis;

3.3 Valores organizacionais

Aula 3 Misso, viso e valores

Aula 3 Misso, viso e valores

Capacidade de entender o mercado,conhecimento de tcnicas de pesquisa e