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TEXTO 4
Enquanto Taylor e outros engenheiros desenvolviam a Administrao Cientfica nos Estados Unidos, em 1916 surgia
na Frana, espraiando-se rapidamente pela Europa, a Teoria Clssica da Administrao. Se a Administrao Cientifica
se caracterizava pela nfase na tarefa realizada pelo operrio, a Teoria Clssica se caracterizava pela nfase na
estrutura que a organizao deveria possuir para ser eficiente. Na realidade, o objetivo de ambas as teorias era o
mesmo: a busca da eficincia das organizaes. Segundo a Administrao Cientfica, essa eficincia era alcanada por
meio da racionalizao do trabalho do operrio e no somatrio da eficincia individual.
Na Teoria Clssica, ao contrrio, partia-se de todo organizacional e da sua estrutura para garantir eficincia a todas
as partes envolvidas, fossem elas rgos (como sees, departamentos etc.) ou pessoas (como ocupantes de cargos
e executores de tarefas). A micro abordagem no nvel individual de cada operrio com relao tarefa
enormemente ampliada no nvel da organizao como um todo em relao a sua estrutura organizacional. A
preocupao com a estrutura da organizao como um todo constitui, sem dvida, uma substancial ampliao do
objeto de estudo da TGA. Fayol, um engenheiro francs, fundador da Teoria Clssica da Administrao, partiu de
uma abordagem sinttica, global e universal da empresa, inaugurando uma abordagem anatmica e estrutural que
rapidamente suplantou a abordagem analtica e concreta de Taylor.
A Obra de Fayol
Henri Fayol (1841-1925), o fundador da Teoria Clssica, nasceu em Constantinopla e faleceu em Paris, vivendo as
consequncias da Revoluo Industrial e, mais tarde, da Primeira Guerra Mundial. Formou-se em engenharia de
minas e entrou para uma empresa metalrgica e carbonfera onde fez sua carreira. Fayol exps sua Teoria de
Administrao no livro Administration Industrielle et Gnrale, publicado em 1916. Seu trabalho, antes da traduo
para o ingls, foi divulgado por Urwick e Gulick, dois autores clssicos.
Alega Fayol que nenhuma das cinco funes essenciais precedentes o encargo de formular o programa de ao
geral da empresa, de constitui o seu corpo social, de coordenar os esforos e de harmonizar os atos. Essas
atribuies constituem outra funo, designada pelo nome de Administrao.
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A viso de Fayol sobre as funes bsicas da empresa est ultrapassada. Hoje as funes recebem o nome de reas da
administrao: as funes administrativas recebem o nome de rea de administrao geral; as funes tcnicas recebem o nome
de rea de produo, manufatura ou operaes; as funes comerciais, de rea de vendas/marketing. As funes de segurana
passaram para um nvel mais baixo. E, finalmente, surgiu a rea de recursos humanos ou gesto de pessoas.
2. Conceito de Administrao
Fayol define o ato de administrar como: prever, organizar, comandar, coordenar e controlar. As funes administrativas
envolvem os elementos da Administrao, isto , as funes do administrador, a saber:
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Estes so os elementos da Administrao que constituem o chamado processo administrativo: so localizveis no trabalho do
administrador em qualquer nvel ou rea de atividade da empresa. Em outros termos, tanto o diretor, o gerente, o chefe, como o
supervisor cada qual em seu respectivo nvel desempenham atividades de previso, organizao, comando, coordenao e
controle, como atividades administrativas essenciais.
Assim, as funes universais da Administrao so:
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Organizao como uma entidade social na qual as pessoas interagem entre si para alcanar objetivos especficos. Nesse
sentido, a palavra organizao denota qualquer empreendimento humano moldado intencionalmente para atingir
determinados objetivos. As empresas constituem um exemplo de organizao social.
Organizao como funo administrativa e parte do processo administrativo (como a previso, o comando, a coordenao
e o controle). Nesse sentido, organizao significa o ato de organizar, estruturar e alocar os recursos e os rgos incumbidos
de sua administrao e estabelecer as atribuies de cada um deles e as relaes entre eles.
Diviso do trabalho: Consiste na especializao das tarefas e das pessoas para aumentar a eficincia.
Autoridade e responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e o poder de esperar obedincia. A responsabilidade
uma consequncia natural da autoridade e significa o dever de prestar contas. Ambas devem estar equilibradas entre si.
Disciplina: Depende da obedincia, aplicao, energia, comportamento e respeito aos acordos estabelecidos.
Unidade de comando: Cada empregado deve receber ordens de apenas um superior. o princpio da autoridade nica.
Unidade de direo: Uma cabea e um plano para cada conjunto de atividades que tenham o mesmo objetivo.
Subordinao dos interesses individuais aos gerais: Os interesses gerais da empresa devem sobrepor-se aos interesses
particulares das pessoas.
Remunerao do pessoal: Deve haver justa e garantida satisfao para os empregados e para a organizao em termos de
retribuio.
Centralizao: Refere-se concentrao da autoridade no topo da hierarquia da organizao.
Cadeia escolar: a linha de autoridade que vai do escalo mais alto ao mais baixo em funo do princpio do comando.
Ordem: Um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar. a ordem material e humana.
Equidade: Amabilidade e justia para alcanar a lealdade do pessoal.
Estabilidade do pessoal: A rotatividade do pessoal prejudicial para a eficincia da organizao. Quanto mais tempo uma
pessoa permanecer no cargo, tanto melhor para a empresa.
Iniciativa: A capacidade de visualizar um plano e assegurar pessoalmente o seu sucesso.
Esprito de equipe: A harmonia e unio entre as pessoas so grandes foras para a organizao.
Teoria da Administrao
Dos autores clssicos pretendem criar uma teoria da administrao baseada na diviso do trabalho, especializao, coordenao
e atividades de linha e de staff.
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A Teoria Clssica caracteriza-se por seu enfoque prescritivo e normativo: prescreve quais os elementos da administrao
(funes do administrador) e quais os princpios gerais que o administrador deve adotar em sua atividade. Esse enfoque
prescritivo e normativo sobre como o administrador deve proceder no trabalho constitui o filo da Teoria Clssica.
2. Teoria da Organizao
A Teoria Clssica concebe a organizao como se fosse uma estrutura. Essa maneira de conceber a estrutura organizacional
influenciada pelas concepes antigas de organizao (como a organizao militar e eclesistica) tradicionais, rgidas e
hierarquizadas. Nesse aspecto, a Teoria Clssica no se desligou do passado. Embora tenha contribudo para tirar a organizao
industrial do caos primitivo que enfrentava em decorrncia da Revoluo Industrial, a Teoria Clssica pouco avanou em termos
de teoria da organizao. Para Fayol, a organizao abrange o estabelecimento da estrutura e da forma, sendo, portanto, esttica
e limitada. Mooney acrescenta que a organizao a forma de toda associao humana para a realizao de um fim comum. A
tcnica de organizao pode ser descrita como a tcnica de correlacionar atividades especficas ou funes em um todo
coordenado. Da a importncia que assume a coordenao. Para Mooney, Fayol e Urwick, a organizao militar o modelo do
comportamento administrativo. Assim, a preocupao com a estrutura e com a forma da organizao marca a essncia da Teoria
Clssica. A Teoria Clssica concebe a organizao em termos de estrutura, forma e disposio das partes que a constituem, alm
do inter-relacionamento entre essas partes.
A estrutura organizacional constitui uma cadeia de comando, ou seja, uma linha de autoridade que interliga as posies da
organizao e define quem se subordina a quem. A cadeia de comando tambm denominada cadeia escalar baseia-se no
princpio da unidade de comando, que significa que cada empregado deve se reportar a um s superior.
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Verticalmente, segundo os nveis de autoridade e responsabilidade (como na escala hierrquica de Fayol ou no princpio
escalar de Mooney), definindo os diferentes escales da organizao que detm diferentes nveis de autoridade. Esta
aumenta medida que se sobe na hierarquia da organizao. a hierarquia que define a graduao das responsabilidades,
conforme os diferentes graus de autoridade. Em toda organizao deve haver uma escala hierrquica de autoridade
(princpio escalar ou cadeia escalar). Da a denominao autoridade de linha para significar a autoridade de comando e
hierrquica de um superior sobre um subordinado.
Horizontalmente, segundo os diferentes tipos de atividades da organizao (como na especializao de Fayol ou no
princpio de homogeneidade de Gulick). Em um mesmo nvel hierrquico, cada departamento ou seo passa a ser
responsvel por uma atividade especfica e prpria.
Urwick salienta essas duas formas de diviso do trabalho ao enunciar: Em uma organizao, o agrupamento de atividades se
processa em dois sentidos contrrios: um, em que as linhas divisrias so verticais, indicando tipos ou variedades de atividades, e
outro no qual as linhas delimitadoras so horizontais, indicando nveis de autoridade. impossvel definir qualquer atividade em
qualquer organizao, sem enquadr-la nesses dois sentidos, da mesma maneira que impossvel fixar um ponto em um mapa
ou em uma mapa a no ser em termos de suas coordenadas.
A diviso do trabalho no sentido horizontal que assegura homogeneidade e equilbrio chamada departamentalizao: refere-se
especializao horizontal da organizao. A homogeneidade na organizao obtida quando so reunidos, na mesma unidade,
todos os que estiverem executando o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela, no mesmo lugar.
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Qualquer um desses quatro fatores funo, processo, clientela, localizao proporciona respectivamente
departamentalizao por funo, por processo, por clientela ou por localizao geogrfica. A ideia bsica era a de que quanto
mais departamentalizada a organizao tanto mais eficiente ela ser.
4. Coordenao
Fayol inclura a coordenao como um dos elementos da Administrao, enquanto outros autores clssicos a incluem nos
princpios de Administrao. Para Fayol, a coordenao a reunio, a unificao e a harmonizao de toda a atividade e esforo,
enquanto para Gulick, se a subdiviso do trabalho indispensvel, a coordenao obrigatria. Para Mooney, a coordenao
a distribuio ordenada do esforo do grupo, a fim de obter unidade de ao na consecuo de um fio comum. A coordenao
deve ser baseada em uma real comunho de interesses. A coordenao indica que h um alvo ou objetivo a alcanar e que deve
guiar os atos de todos.12 A pressuposio bsica era de que quanto maior a organizao e quanto maior a diviso do trabalho,
tanto maior ser a necessidade de coordenao, para assegurar a eficincia da organizao como um todo.
Unidade de comando ou superviso nica. Cada pessoa tem apenas um nico e exclusivo chefe.
Unidade de direo. Todos os planos devem se integrar a planos maiores que conduzam aos objetivos da organizao.
Centralizao da autoridade. Toda autoridade mxima de uma organizao deve estar concentrada em seu topo.
Cadeia escalar. A autoridade deve estar disposta em uma hierarquia, isto , em escales hierrquicos, de maneira que todo
nvel hierrquico est subordinado ao nvel hierrquico superior (autoridade de comando).
6. Organizao Linear
A organizao linear um tipo de estrutura organizacional que apresenta uma forma piramidal. Nela ocorre a superviso linear
(ou autoridade linear), baseada na unidade de comando e que o oposto da superviso funcional proposta pela Administrao
Cientfica. Fayol e seus seguidores discordam da superviso funcional por acharem que ela constitui uma negao da unidade de
comando, princpio vital para a coordenao das atividades da organizao. Na organizao linear, os rgos de linha, ou seja, os
rgos que compem a organizao, seguem rigidamente o princpio escalar (autoridade de comando). Porm, para que os
rgos de linha possam se dedicar exclusivamente a suas atividades especializadas, tornam-se necessrios outros rgos
prestadores de servios especializados estranhos s atividades dos rgos de linha. Esses rgos prestadores de servios
denominados rgos de staff ou de assessoria fornecem aos rgos de linha servios, conselhos, recomendaes, assessoria e
consultoria, que esses rgos no tm condies de prover por si prprios. Tais servios e assessorias no podem ser impostos
obrigatoriamente aos rgos de linha, mas simplesmente oferecidos. Assim, os rgos de staff no obedecem ao princpio
escalar nem possuem autoridade de comando em relao aos rgos de linha. Sua autoridade chamada autoridade de staff-
autoridade de especialista e no autoridade de comando.
Por outro lado, os autores clssicos distinguem dois tipos de autoridade: a de linha e a de staff Autoridade de linha a forma de
autoridade em que os gerentes tm o poder formal de dirigir e controlar os subordinados imediatos. Autoridade de staff a
forma de autoridade atribuda aos especialistas de staff em suas reas de atuao e de prestao de servios. A autoridade de
staff mais estreita e inclui o direito de aconselhar, recomendar e orientar. A autoridade de staff uma relao de comunicao.
Os especialistas de staff aconselham os gerentes em suas reas de especialidade.
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O racionalismo da Teoria Clssica visa eficincia do ponto de vista tcnico e econmico; em outros termos, a organizao um
meio para atingir a eficincia mxima sob o aspecto tcnico e econmico. Da a viso anatmica da organizao em termos de
organizao formal apenas, isto , a sntese dos diferentes rgos que compem a estrutura organizacional, suas relaes e suas
funes dentro do todo, que assegurem a mxima eficincia.
4. Teoria da Mquina
A Teoria Clssica recebe o nome de teoria da mquina pelo fato de considerar a organizao sob o prisma do comportamento
mecnico de uma mquina: a determinadas aes ou causas decorrero determinados efeitos ou consequncias dentro de uma
correlao determinstica. A organizao deve ser arranjada tal como uma mquina. Os modelos administrativos de Taylor-Fayol
correspondem diviso mecanicista do trabalho, em que o parcelamento de tarefas a mola do sistema. Essa abordagem
mecnica, lgica e determinstica da organizao foi o fator principal que conduziu erradamente os clssicos busca de uma
cincia da Administrao.
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Resumo
O pioneiro da Teoria Clssica, Henri Fayol, considerado juntamente com Taylor um dos fundadores da moderna
Administrao. Definiu as funes bsicas da empresa, o conceito de Administrao (prever, organizar, comandar, coordenar e
controlar), bem como os chamados princpios gerais de Administrao como procedimentos universais a serem aplicados a
qualquer tipo de organizao ou empresa. Para Fayol, h uma proporcionalidade da funo administrativa que se reparte
proporcionalmente por todos os nveis da empresa.
A Teoria Clssica formula uma Teoria da Organizao, tendo por base a Administrao como uma cincia. A nfase na estrutura
visualiza a organizao como uma disposio das partes (rgos) que a constituem, sua forma e o inter-relacionamento entre
essas partes. Essa teoria da organizao restringe-se apenas organizao formal. Para tratar racionalmente a organizao, esta
deve se caracterizar por uma diviso do trabalho e correspondente especializao das partes (rgos) que a constituem. A diviso
do trabalho pode ser vertical (nveis de autoridade) ou horizontal (departamentalizao). A medida que ocorre diviso do
trabalho e especializao, deve haver coordenao para garantira harmonia do conjunto e, consequentemente, a eficincia da
organizao. Alm disso, existem rgos de linha (autoridade linear) e rgos de staff (autoridade de staff para prestao de
servios e consultoria). Para conceituar a Administrao, os autores clssicos utilizam o conceito de elementos da Administrao
(ou funes do Administrador), que formam o processo administrativo.
A abordagem normativa e prescritiva da Teoria Clssica se fundamenta em princpios gerais de Administrao, uma espcie de
receiturio de como o administrador deve proceder em todas as situaes organizacionais.
Entretanto, as vrias crticas atribudas Teoria Clssica: a abordagem simplificada da organizao formal, deixando de lado a
organizao informal; a ausncia de trabalhos experimentais para dar base cientfica a suas afirmaes e princpios; o
mecanicismo da abordagem que lhe valeu o nome de teoria da mquina; a abordagem incompleta da organizao e a
visualizao da organizao como se esta fosse um sistema fechado, so crticas vlidas. Contudo, as crticas feitas Teoria
Clssica no empanam o fato de que a ela devemos as bases de moderna teoria administrativa.
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