Tesis 68

IMPLEMENTACIN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE
AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.
ANDRS FELIPE BERNAL SALDARRIAGA

NICOLS DUARTE GAITAN
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS
FACULTAD DE INGENIERIA
OCTUBRE DE 2004
IMPLEMENTACIN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE

AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.
PROYECTO DE INVESTIGACIN
PRESENTADO POR:
ANDRS FELIPE BERNAL

NICOLS DUARTE
DIRECTOR:
CODIRECTOR:
DANIEL GUILLERMO NIETO

CARLOS NAVARRETE
DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

FACULTAD DE INGENIERIA
PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
BOGOT, OCTUBRE DE 2004
TABLA DE CONTENIDO
Pg.
INTRODUCCIN..............................................................................................................................................5
1. RESEA HISTRICA DE SAUTO LTDA. ............................................................................................7
1.1 PRODUCTOS ..........................................................................................................................................9
1.2 POLTICAS ORGA NIZACIONALES ...............................................................................................9
2. SITUACIN ACTUAL..............................................................................................................................13
2.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO................................................................................13
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .........................................................................................16
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL..................................................................................................19
3.1 LEAN MANUFACTURING..............................................................................................................19
3.2 JUST IN TIME (JIT)............................................................................................................................22
3.3 QS-9000 ..................................................................................................................................................24
3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO ...................................................................................25
3.5MRP..........................................................................................................................................................26
3.6 DIAGRAMACIN...............................................................................................................................29
3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO......................................................................................................29
3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO ....................................................................................................30
3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER ..............................................................................................................31
3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO.............................................................................................................32
4 SISTEMA DE IMFORMACIN MAX-ERP ..........................................................................................33
4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIN MAX.....................................................................34
4.1.1 Mdulo de Compras ..........................................................................................................................34
4.1.2 Mdulo de Inventarios......................................................................................................................34
4.1.3 Mdulo de Ventas..............................................................................................................................35
4.1.4 Mdulo de Ejecucin de Planta.......................................................................................................36
4.1.5 Mdulo de Lista de Materiales ........................................................................................................36
4.1.6 Mdulo de Programa Maestro .........................................................................................................37
4.1.7 Mdulo MRP......................................................................................................................................38
4.2 DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP ..............................................39
5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA .....................................................................45
5.1 FLUJO DE INFORMACIN.............................................................................................................47
5.1.1 Flujo de Informacin para el Subsistema de Distribucin..........................................................48
5.1.2 Flujo de Informacin para el Subsistema de Produccin............................................................49
5.1.3 Flujo de Informacin para el Subsistema de Aprovisionamiento..............................................49
5.2 FLUJO DE PRODUCTO.....................................................................................................................51
5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento ....................................................52
5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Produccin..................................................................53

5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribucin................................................................55
6.METODOLOGA..........................................................................................................................................57
6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS..........................................................................................................57
6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN ....................................................................................58
6.2.1 Calculo Del Tiempo Estndar..........................................................................................................63
6.3 ANLISIS DE DIAGRAMAS...........................................................................................................65
6.3.1 Cursogramas Sinpticos...................................................................................................................65
6.3.2 Diagramas de Recorrido ...................................................................................................................68
6.3.3 Anlisis de Conglomerados (Clster).............................................................................................71
7. RESULTADOS INVESTIGACION .........................................................................................................75
7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL.....................................75
7.1.1 Situacin actual:.................................................................................................................................75
7.1.2 Situacin propuesta...........................................................................................................................76
7.1.3 Evaluacin Financiera.......................................................................................................................78
7.2 INDICADORES DE PRODUCCIN...............................................................................................80
7.2.1Situacin Actual..................................................................................................................................80
7.2.2 Situacin Propuesta...........................................................................................................................80
7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y
DISPOSITIVOS DE TRABAJO...............................................................................................................83
7.3.1 Situacin Actual.................................................................................................................................83
7.3.3 Evaluacin Financiera.......................................................................................................................87
7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO ........................................89
7.4.1 Situacin Actual.................................................................................................................................89
7.4.3 Evaluacin -Financiera .....................................................................................................................93
8. RECOMENDACIONES .............................................................................................................................95
9. CONCLUSIONES .....................................................................................................................................100
GLOSARIO
CADENA DE ABASTECIMIENTO: Proceso que va desde los proveedores

hasta los consumidores finales, pasando por los fabricantes.
CENTRO DE TRABAJO: Instalacin Especfica para la produccin, que
consiste en una o ms personas y/o mquinas, la cual se considera como
una unidad con fines de planeacin de los requerimientos de capacidad y de
programacin detallada.
DIAGRAMA: Son instrumentos de anotacin, donde se consigna informacin
detallada, con precisin y en forma estandarizada, con el fin de que sea clara
y entendible para que todos los interesados los comprendan de inmediato.
ELEMENTO: Es la parte delimitada de una tarea definida que se selecciona
para facilitar la observacin, medicin y anlisis en la toma de tiempos.
ENSAMBLE: Grupo de subensambles y/o partes que se agrupan y
constituyen una subdivisin principal del producto final. Un ensamble puede
ser un artculo terminado o el componente de un ensamble de nivel superior.
ERP (Enterprise resource planning): Planeacin de los recursos de una
organizacin.
EXPLOSION DE MATERIALES: Proceso de calcular la demanda de los
componentes de un artculo de una familia de productos multiplicando los
materiales del artculo de una familia de productos por la cantidad
especificada de utilizacin de los componentes en la estructura de
materiales.
FAMILIA DE PRODUCTOS: Productos con caracters ticas similares; Usado
en la planeacin de ventas y de produccin.
LEAD TIME: Tiempo entre el reconocimiento de una necesidad para un
pedido y la recepcin de los artculos. Tiempo de entrega al cliente
interno/externo.
LEY DE PARETO: Teora que postula que un porcentaje pequeo de un
grupo cuenta ms como fraccin, respecto al impacto o valor que ejerce en el
grupo total.
MATERIA PRIMA: Artculos comprados o materiales extrados que se

transforman por medio de un proceso de produccin.
MPS (Master Planning Schedule): Programa Maestro de Produccin.
MRP (Material Requirements Planning): Planeacin de requerimientos de
materiales.
MRP II (Manufacturing Resource Planning): Planeacin de los Recursos de
Manufactura.
ORDEN DE COMPRA: Documento del comprad or utilizado para formalizar
una transaccin de compra. En l se incluyen datos como cantidad,
descripcin, y precio de los artculos y/o servicios ordenados.
ORDEN DE PRODUCCION: Documento o programa de identidad que otorga
autoridad para la produccin de partes especficas o de productos en
cantidades especficas.
PLANO: Representacin a escala de un objeto.
PRONSTICO: Estimacin de la futura demanda. Se puede determinar por
medios matemticos basados en histricos.
RELACION BENEFICIO/COSTO: Es la relacin entre los beneficios y costos
(egresos) de un proyecto.
RUTA DE PROCESO: Informacin para detallar el mtodo de produccin de
un artculo en particular. Incluye las operaciones a realizar, su secuencia, los
diversos centros de trabajo, y los estndares para la instalacin y produccin.
TIEMPO DE PRODUCCIN: Tiempo durante el cual una mquina realmente
fabrica productos.
TIEMPO ESTNDAR: Se determina al agregar al tiempo de produccin,
reservas para las necesidades, demoras inevitables, llamadas contingencias,
y adems adicionarle un tiem po de suplementos (fatiga por ruido, luz, etc.).
TIR (Tasa Interna de Retorno): Medida porcentual de la magnitud de los
beneficios que le reporta un proyecto a un inversionista.
VPN (Valor Presente Neto): Mide el remanente de en pesos de hoy, despus
de descontar la inversin y el inters que debe devolver el proyecto de un
inversionista.
INTRODUCCIN
Sauto Ltda., es una empresa dedicada la produccin y comercializacin de

autopartes, tanques de gasolina y mecanismos para ensambladoras como
General Motors Colmotores, Sofasa y la Compaa Colombiana Automotriz,
entre otras, adems de ingresar recientemente al mercado con la produccin
de puertas domiciliarias.
Interesada en responder de manera eficaz a los requerimientos de sus
clientes y de ser competitivos en el mercado automotriz, Sauto Ltda. adquiri
el sistema de informacin MAX, que aplica los conceptos
MRPII
(Manufacturing Resource Planning) y ERP (Enterprise Resource Planning)

con el propsito de optimizar y sistematizar los procesos de planificacin y
administracin de recursos dentro de la compaa.
Al implementar el sistema MAX, se ingresaron unos tiempos de operacin
obtenidos en un trabajo de campo, los cuales se pensaba correspondan al
tiempo de duracin de cada operacin en el flujo de proceso que un producto
tiene dentro de la planta; sin embargo, se han encontrado inconsistencias en
los datos arrojados por el sistema y los tiempos presupuestados para cada
operacin, lo que ha generado un desfase en las proyecciones de recursos
de produccin.
Con el fin de precisar la causa de dichas inconsistencias en los datos
arrojados por el sistema, se establece un plan de trabajo que consiste en
hacer un levantamiento de informacin por medio de una toma de tiempos
para compararlos con los que actualmente cuenta el sistema. Durante el
trabajo de campo se identificaron oportunidades de mejora en la utilizacin
de los recursos de produccin y del sistema de informacin, los cuales son
motivo de desarrollo de actividades que permiten mejorar el proceso de
produccin y de captura de informacin para lograr tener datos certeros que
faciliten la toma de decisiones en la compaa.
Esta investigacin surge entonces, con el propsito de seguir una

metodologa que permita identificar las limitantes de un sistema de
produccin, para analizarlas y convertirlas en oportunidades de mejora
continua, aprovechando as, los recursos tanto de produccin como de
informacin con los que cuenta una empresa manufacturera.
El objetivo principal del estudio es poder implementar un modelo MRP que
sirva como herramienta para el incremento de la productividad en una
empresa de autopartes como lo es Sauto Ltda. Mediante una herramienta de
investigacin como es el levantamiento de informacin en un trabajo de
campo, se pretende identificar y diagnosticar los actuales mtodos de
operacin, flujo de recursos y la composicin de la cadena de abastecimiento
en la planta de Sauto Ltda., permitindonos mejorar los procesos operativos
crticos de la planta y su flujo de recursos.
Por otra parte, de acuerdo a las capacitaciones dadas a los empleados de la
empresa y a un estudio que nosotros realizamos a la informacin y datos de
entrada de los diferentes mdulos con los que cuenta el sistema MAX,
queremos determinar y verificar las bases y fuentes de datos del modelo
MRP, para poder validar el grado la confiabilidad de los resultados que ste
proyecta.
Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos, se propone disear
un plan de seguimiento que permita regular la implementacin de la
propuesta, donde precisamente se evale y justifique la viabilidad econmica
y tcnica del proyecto.
Como estudiantes de Ingeniera Industrial, consideramos que este proyecto
nos brinda la oportunidad de desarrollar los conocimientos adquiridos durante
la carrera, aplicando a un caso real las metodologas y teoras de produccin
y dems reas afines a nuestra profesin.
1. RESEA HISTRICA DE SAUTO LTDA.
La empresa SAUTO Sociedad Ltda. fue creada en la ciudad de Pereira en

1988, teniendo como fecha de montaje de su planta fabril el 1 de Abril de
1989 en el municipio de Dos Quebradas, rea metropolitana de Pereira.
Inici su produccin en la lnea de armado y banderizado de mecanismos a
comienzos de 1990.
Durante el ao de 1993, Sauto inici el desarrollo e implantacin de la lnea
de tanques de gasolina. En Agosto del mismo ao se trasladaron todos los
equipos, procesos y personal a la ciudad de Bogot a la nueva sede en la
zona industrial de Puente Aranda, con un rea total de 11.500 metros
cuadrados, marcando as un nuevo paso de la compaa con respecto a su
proyeccin, crecimiento, tecnologa y nuevos mercados.
En el ao de 1994 se inici la produccin de tanques de gasolina, lo cual
represent en ese momento el 50% de la actividad de la empresa,
abasteciendo el 100% de las necesidades de la Compaa Colombiana
Automotriz, y para Colmotores con la fabricacin del tanque de los
automviles Swift.
En septiembre de 1995 se asign por parte de Sofasa el proyecto para la
fabricacin de partes, ensambles de platones de la PIck Up Hi Lux y tanques
de gasolina Hi Lux, FZJ -73 y FZJ-75, motivo por el cual Sauto Ltda.
estableci una nueva sede en Medelln a partir de Julio de 1996 e inici
produccin en enero de 1997.
Este crecimiento signific la compra de la segunda prensa de 800 toneladas,
troqueladoras menores, dos fresadoras de control numrico para la
fabricacin
de
herramentales
la
conformacin
de
la
estructura
organizacional de lo que hoy se posee, consolidando sus procesos

administrativos y productivos, enmarcndolos dentro de los estndares
internacionales de calidad tomando como base la norma QS 9000.
En el ao de 1998 Sauto Ltda. dentro de sus procesos de mejora, invierte en

la compra de cuatro equipos de tecnologa de punta los cuales ofrecen mayor
rendimiento en la fabricacin de herramentales y productividad en los
procesos de fabricacin. Estos equipos son una Prensa Hidrulica con
capacidad para dos toneladas, un brazo de medicin tridimensional Faro
Arm, un centro de mecanizado y una electroerosionadora por hilo.
En junio del ao 2000 se inicia el suministro de partes de carrocera para la
nueva camioneta B-Series. En el ao 2001 Sauto Ltda. desarroll el
salpicadero, parte de carrocera para el proyecto X-65 (Nuevo Clo Sofasa
Renault), adems, se realizan mejoras industrializando la lnea de lavado de
tanques de combustible y en Layout en la lnea de ensamble de tanques.
Como proyecto de innovacin tecnolgica, Sauto Ltda. realiza una de sus
ms representativas inversiones en el ao 2002 y compra un robot capaz de
realizar la operacin de corte de material metlico por medio de rayos lser.
Este equipo fue adquirido para cortar los cajones de puertas del Renault Clo
(parte interna de las puertas de este veh culo). Este proyecto fue asignado en
el ao 2001 por la ensambladora Sofasa, la cual asigna igualmente la
fabricacin de techo para el mismo vehculo, convirtiendo de esta forma a
Sauto Ltda. en la primera compaa en desarrollar piel como equipo original
en el mercado nacional.
El 2002 fue un ao de crecimiento en capacidad fsica ya que la construccin
de 840 metros cuadrados de seccin productiva, permite el manejo de un
mayor volumen de produccin, crecimiento de la seccin de puertas
domiciliarias, al igual que la creacin de nuevos puestos de trabajo. De esos
840 metros de construccin, se asignan 250 para la creacin de una nueva
bodega supervisada bajo el rgimen suspensivo de aduanas, procedimiento
que agiliza el proceso de nacionalizacin de materias primas, as como la
reduccin de sus aranceles.1
1
Manual de Calidad, Cdigo MAC-01, Resea Histrica, Sauto Ltda.
1.1 PRODUCTOS
Sauto Ltda. fabrica aproximadamente 420 diferentes referencias de

productos agrupadas en 4 grandes familias que son:
1. Partes de carrocera automotriz.
Externas: Travesaos, soportes rueda, parachoques, estribos,

marcos de puertas.
Internas: Pisos, soportes metlicos, salpicaderos X-65, cajones

de puerta o protectores metlicos.
2. Tanques de gasolina.
3. Mecanismos.
Partes metlicas de cinturones.
Partes metlicas de sistema de reclinacin.
4. Puertas Domiciliarias.
Para vivienda de Inters Social.
Puertas de Seguridad y Corrientes. 2
1.2 POLTICAS ORGANIZACIONALES
El objetivo principal de Sauto Ltda. est orientado hacia la satisfaccin

permanente y total de las necesidades de sus clientes, a travs del
suministro de productos competitivos en calidad, precio, tecnologa y entrega
oportuna. De esta manera, se establece una misin clara de la empresa, la
cual
esta
definida
hacia
ensamblar
comercializar
productos
metalmecnicos para el mercado latinoamericano, con calidad integral,

asegurando el cumplimiento de normas ambientales y legales, buscando
Ibid, Nuestra Productos, Sauto Ltda.
superar las expectativas de sus clientes, el desarrollo profesional y personal

de su equipo humano y rentabilidad de los accionistas. 3
La visin de Sauto Ltda., esta orientada a establecer y ejecutar planes de
accin tendientes a la mejora continua de sus productos y procesos dentro
de todas las reas de la empresa; adems realizar revisiones a intervalos
definidos y apropiados del sistema de aseguramiento de calidad para
garantizar el cumplimiento de los requisitos y objetivos de la calidad
establecidos para asegurar que se mantiene su eficacia y su vigencia.
Logrando un posicionamiento en el mercado como lder en el sector
metalmecnico a nivel latinoamericano en partes de carrocera estructural y
de aspectos y en productos para el sector de la construccin. Obteniendo los
niveles de competitividad requeridos para alcanzar este liderazgo. 4
Calidad Total
Para Sauto Ltda. Calidad Total es la satisfaccin de todas las necesidades y

expectativas de sus clientes, entendindose por stos, todas aquellas
organizaciones y personas con quienes interacta en su vida cotidiana dentro
y fuera de la organizacin, o que son influenciadas de una u otra forma por el
producto de su actuar.
Se consideran como pilares de su proceso de calidad total:
La satisfaccin total de las necesidades y expectativas de sus clientes

externos e internos.
3
4
La eliminacin de toda forma de desperdicio.
El mejoramiento contnuo de sus productos procesos y servicios.
El compromiso y participacin activa de todo el personal.
Ibid, Misin, Sauto Ltda

Ibid, Visin Sauto Ltda
10
Recurso Humano
Para la empresa ser de primordial importancia contar con el personal

calificado y de excelente calidad humana, comprometido e involucrado
activamente en la consecucin de todos los objetivos de la organizacin,
promoviendo continuamente un estilo de direccin participativa y de trabajo
en equipo entre todos sus colaboradores en todos los niveles.
Se incentiva el entrenamiento en el puesto de trabajo y se utilizan programas
de capacitacin formal cuando sean requeridos como mtodo efectivo de
aprendizaje. Se considera que las personas son el recurso activo ms
importante, entendiendo que quin mejor conoce su trabajo es quien lo
ejecuta, siendo ste, quien responde al reconocimiento y posee libertad para
participar en la toma de decisiones.
Emplean una estructura organizacional con un nmero mnimo de niveles
administrativos, donde el trabajo en equipo debe arrojar mejores resultados
que el trabajo individual. Fomentan permanentemente la relacin con
proveedores que posean sistemas de aseguramiento de calidad certificados
internacionalmente.5
Poltica Ambiental
Trabajan comprometidamente hacia el logro de un sistema de manufactura,

calidad y tecnologa de categora mundial. Para Sauto Ltda. ser importante
tambin el cumplimiento de las normas ambientales y legales, as como
tambin la participacin activa en la sociedad que los rodea. Interesado en la
conservacin del medio ambiente, Sauto Ltda. se compromet e en su poltica
a realizar un trabajo que garantice la proteccin del entorno ambiental,
Ibid Filosofa y Polticas de Calidad, Sauto Ltda
11
mediante el desarrollo y seguimiento de prcticas en las actividades

laborales de la organizacin, mejorando as el desempeo ecolgico. 6
Para ello la poltica ambiental tiene tres compromisos:
Cumplimiento de la normatividad vigente y requisitos ambientales

de los clientes.
Prevencin de la contaminacin ambiental.
Mejoramiento contnuo del sistema ambiental
Esto se verifica a travs de los objetos y metas relacionados con los

aspectos ambientales.
Emisiones atmosfricas.
Vertimientos, manejo y disposicin de residuos.
Generacin de ruido.
Consumo de recursos naturales.
Compromisos de la Alta Direccin
Como objetivo principal se busca ser lderes en calidad, precios y tecnologa

incluyendo la oportuna entrega de sus productos, con un nivel de inventario
mnimo a todos sus clientes en un marco de mejoramiento continuo. Esto
pretende asegurar:
A sus clientes, satisfaccin total a sus necesidades y expectativas.
A sus accionistas, el continuo incremento en el valor de su inversin
A su gente, un clima laboral de mutuo respeto y desarrollo integral.
A la comunidad, el cumplimiento de sus obligaciones y un mayor

bienestar total.
A sus proveedores, una relacin de largo plazo y mutuo desarrollo.
Ibid Poltica Ambiental, Sauto Ltda
12
2. SITUACIN ACTUAL
Con el propsito de conocer la situacin actual de la compaa y

familiarizarnos con su proceso de produccin, se realizo un estudio de su
sistema de operativo donde se identific cada una de las etapas que
intervienen en la produccin de autopartes.
2.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO
El proceso de produccin inicia con una licitacin por parte del cliente, el cual
enva una propuesta, cotizacin y planos de las piezas que necesita, ya sea
por un medio impreso o electrnico.
Una vez recibida esta solicitud, se rene un equipo multidisciplinario
(produccin, ingeniera y diseo) donde se determina la factibilidad de
producir la pieza, haciendo un anlisis del diseo, proceso, herramentales,
materiales, capacidad y disponibilidad de planta para atender dicha solicitud.
De ser aprobada la pieza, se enva al cliente una cotizacin de la misma para
que l autorice su fabricacin.
El primer proceso es el de diseo, donde se convierten los planos de las
piezas enviados por los clientes a los diferentes programas de lenguaje de
sistemas con los que cuenta la empresa; luego se analizan los herramentales
disponibles y faltantes, y se disean las transformaciones de la pieza inicial
en cada una de las mquinas por donde sta pasar.
El siguiente proceso es el de Ingeniera en el cual se recibe lo formulado por
el proceso de diseo y se establece la logstica de produccin, es decir, se
definen actividades complementarias necesarias para prever posibles fallos
en el desarrollo del proceso de produccin (zonas de almacenamiento y
espera). Luego de definir el flujo de la pieza dentro de la planta, se procede a
fabricar los troqueles para cada mquina en el taller de produccin, donde se
13
cuenta con dos Troqueladoras de control numrico, tres Fresadoras, una

Rectificadora y una Erosionadora de Hilo.
Los tipos de lminas de acero utilizados en Sauto Ltda. varan segn el tipo
de producto y de los requisitos que el cliente determine: lmina Cold Roll,
lmina Galvanizada, lmina Hot Roll, lmina Plomajinada y lmina Comercial.
Esta lmina pasa a la seccin de corte, que con ayuda de dos Cizallas
(Franco, con capacidad para cortar lminas con espesores hasta de 2 mm y
Apresta, para espesores de mximo 6 mm) se cortan segn las dimensiones
y caractersticas dispuestas por el rea de ingeniera. Una vez la lmina est
cortada, pasa al proceso de prensado, donde se le da forma a la pieza. En
este proceso se cuenta con 9 prensas, dos de 8 ton, una de 250 ton, una de
200 ton, una de 160 ton, una de 63 ton, una de 35 ton, y dos de 30 ton. La
escogencia de cada una depende del tipo de producto; tamao y
especificaciones de fabricacin.
Posteriormente, encontramos el proceso de ensamble con tres lneas
independientes de productos que son atendidas mediante el uso de
diferentes tipos de soldadura. La primera, es la lnea de carrocera, que
emplea soldadura de punto, proyeccin y MIG. La segunda, es la lnea de
tanques de combustible que emplea la soldadura de punto, proyeccin,
costura y de estao. Esta lnea se somete a una prueba de inmersin donde
se comprueba que el tanque haya quedado correctamente soldado y no
presente ningn tipo de fuga; esto se hace por seguridad ya que cualquier
defecto de este producto puede afectar la integridad del consumidor final. La
tercera y ltima es la lnea de puertas domiciliarias, que usa soldadura MIG y
de punto. A su vez, las lneas de carrocera y puertas domiciliarias pueden
pasar por una seccin de latonera, que corrige abolladuras y defectos de
apariencia del producto sufridos durante el desarrollo de los procesos
anteriores.
14
Posteriormente se encuentra el proceso de pintura, donde se trabajan tres

lneas de productos. La primera lnea es la de tanques de gasolina, que
cuenta con dos cabinas de pintura: Primer (apariencia lisa en la parte
superior) y Convicor (apariencia corrugada en la parte inferior). Para este
proceso es necesario hacer un prelavado manual con un desengrasante
industrial. La pintura se aplica con pistolas de aire y el secado se hace a
temperatura ambiente, pero en algunos casos para agilizar el proceso se
utiliza un horno.
La segunda lnea que se trabaja es la de mecanismos, las cuales
previamente deben lavarse mediante procesos de bonderizado o fosfatizado.
Estas piezas se someten a un proceso de pintura electrosttica y para su
secado es necesario un horno.
La ltima lnea es la de puertas domiciliarias, las cuales deben
desengrasarse manualmente con jabn a base de agua. Las puertas son
pintadas con ayuda de pistolas de aire y su secado se hace a temperatura
ambiente aproximadamente durante 30 minutos.
El ltimo proceso es el de control de calidad, donde se hace una inspeccin
de la totalidad de los lotes, haciendo para cada uno de estos un muestreo
donde aleatoriamente se verifica que la pieza cumpla con los requisitos de
calidad establecidos por la compaa. El rea de aseguramiento de calidad
tiene total autonoma, responsabilidad y apoyo para detener por razones de
control y aseguramiento cualquier material en recepcin (productos para los
que se subcontrata alguna operacin), produccin y despacho que no cumpla
con los requerimientos de calidad exigidos.7
Una vez realizada esta inspeccin, los productos se almacenan para
posteriormente ser despachados. La descripcin de los procesos de
produccin se ve en el Anexo 3.
Ibid, Declaracin de Compromisos de la Alta Gerencia
15
2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Sauto Ltda. al ser una empresa del sector de autopartes para vehculos,
debe estar en capacidad de responder de manera eficaz a la demanda del
mercado automotriz. Dicho segmento est dividido de la siguiente manera:
PARTICIPACION EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ

COLOMBIANO
GM. COLMOTORES
10.19%
10.35%
37.64%
SOFASA S.A
OTRAS
19.45%
CCA S.A
22.38%
HYUNDAI COLOMBIA
AUTOMOTRIZ S.A
Grfica 18
Debido a la competitividad y la globalizacin del mercado a la que se deben
enfrentar las empresas hoy, se hace necesario contar con informacin gil,
oportuna y en tiempo real que permita tomar decisiones precisas y certeras.
Por esta razn Sauto Ltda. hacia finales del ao 2003, adquiri el sistema de
informacin
MAX de Kewill ERP que es un Software que aplica los
conceptos de MRPII/ERP, buscando producir resultados confiables y en

tiempo real, con el fin de controlar cada una de las reas y procesos
involucrados en la actividad econmica de la empresa por medio de una
mejor planeacin y control de toda la operacin.
Fuente: General Motors Colmotores , datos tomados entre Enero y Julio de 2004. Cifras en
unidades (autos).
16
Tabla 19
Actualmente se observa que el MRP (Material Requirements Planning) arroja
cifras de costos y tiempos de operacin que no corresponden con la realidad
del proceso, esto se ha visto reflejado en el momento de cruzar la
informacin que el MRP arroja, con las cifras reales de mano de obra que
interviene en el proceso, tiempos necesarios para la realizacin de cada
operacin, flujo de material, disposicin de personal, maquinaria y zonas de
almacenamiento. A continuacin, encontramos la informacin tanto de la
mano de obra real, como de la mano de obra proyectada por el sistema
desde su implementacin:
Participacin en el mercado de Autopartes. Fuenta revista Dinero, edicin 207, Junio 11 de 2004
17
Grfica 2 10
Como se observa en el grfico anterior, el costo de la mano de obra real,
duplica el valor proyectado por el sistema, generando una confiabilidad
bastante baja, pues el desfase es del 100% aproximadamente para todos los
meses. Esta situacin permite cuestionarnos si es el modelo MRP una
herramienta para lograr el incremento de la productividad en una empresa de
autopartes.
10
Fuente Sauto Ltda.
18
3. MARCO TEORICO Y CONCEPTUAL
Con el propsito de planear y administrar los recursos y procesos en la

empresa Sauto Ltda., se han identificado procedimientos y herramientas que
permiten controlar y desarrollar actividades de mejoramiento en sus
operaciones de produccin.
3.1 LEAN MANUFACTURING
La Manufactura Esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes

gurus del Sistema de Produccin Toyota: William Edward Deming, Taiichi
Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre otros.
Es un sistema que involucra varias herramientas que permiten eliminar las
operaciones que no le agregan valor al producto, al servicio o a los procesos,
aumentando el valor de cada actividad realizada, reduciendo desperdicios y
mejorando las operaciones. El sistema de Manufactura Flexible o Esbelta ha
sido definido como una filosofa de excelencia de manufactura, basada en la
eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio, el respeto por el trabajador
y la mejora consistente de productividad y calidad
La Manufactura Esbelta busca implantar una filosofa de Mejora Continua
que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y
eliminar los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y
mantener el margen de utilidad. Proporciona a las compaas herramientas
para sobrevivir en un mercado global que exige calidad ms alta, entrega
ms rpida a ms bajo precio y en la cantidad requerida. Permite reducir la
cadena de desperdicios, el inventario y el espacio en el piso de produccin,
creando sistemas de produccin ms robustos, que generen la entrega de
materiales apropiados y que mejoren las distribuciones de planta para
aumentar la flexibilidad. Lo anterior beneficia a la empresa y sus empleados
en aspectos como lo son: reduccin de hasta un 50% en costos de
19
produccin, reduccin de inventarios, del tiempo de entrega (lead time),

mejor calidad, menos mano de obra, mayor eficiencia de equipo y
disminucin de los desperdicios, sobreproduccin y tiempo de espera.
Siendo conscientes de que la correcta ubicacin y distribucin de los
recursos, flujos de producto y zonas de almacenamiento son un factor
decisivo para el incremento de la productividad, se hace necesario un estudio
que evale y diagnostique la situacin actual. Esto con el fin de generar
alternativas encaminadas a optimizar el espacio productivo del que se
dispone.
Mediante el uso de tcnicas como las tecnologas de grupo o manufactura
celular, es posible llevar a cabo una mejor distribucin en planta. Esta tcnica
consiste en determinar todas las operaciones requeridas para fabricar una
pieza y agrupar todas las mquinas pertinentes en lugar de transferir trabajos
de uno a otro departamento con trabajadores especializados. Las celdas de
tecnologa de grupo permiten eliminar el movimiento y el tiempo de espera
entre operaciones, reducen el inventario y disminuyen el nmero de
empleados necesarios11.
La manufactura celular agrupa diferentes mquinas, empleados, materiales y
herramientas en centros de trabajo que procesan partes similares del
producto final. Estos estn diseados y operados con Justo a Tiempo,
Gestin de Calidad y conceptos de compromiso total del empleado, los
cuales tienen habilidades para manejar diferentes mquinas.
Las mquinas y estaciones de trabajo se organizan secuencialmente para
garantizar un flujo continuo de materiales a travs del proceso, con el mnimo
de retraso y transporte, permitiendo alta variedad de productos, con el menor
desperdicio posible, generando la mejor utilizacin de espacio, reduccin de
lead time, movimiento de materiales, tiempo de alistamiento e inventario de
producto en proceso, incrementando de productividad y calidad y mejorando
20
en el trabajo en equipo, la comunicacin, flexibilidad y visibilidad. Sin

embargo se debe estar consciente de que el agrupamiento de partes por
familia, el balanceo de los centros de trabajo, la necesidad de entrenamiento
para los trabajadores y el aumento del costo de la inversin, son factores que
pueden dificultar la implementacin del sistema de produccin.
Un factor determinante que ha sido base para muchas metodologas de
produccin y productividad industrial, son los principios bsicos de orden,
disposicin de herramentales y recursos de manufactura que permiten
incrementar la calidad de los productos y procesos y por consiguiente,
aumenta la productividad de la empresa. Para el caso de Sauto Ltda., se ha
encontrado la oportunidad de implementar dicha metodologa para el
almacene de producto semiterminados, como para los dispositivos de
herramentales de produccin (troqueles), con lo cual se busca disear un
sistema que facilite la ubicacin y acceso a los productos y herramentales
necesarios segn la orden de produccin en que se deba trabajar.
Hoy en da hay una importante corriente de pensadores que basan sus ideas
en lo que llaman las 5's (cinco eses). Esta corriente se basa en 5 palabras de
origen Japons que empiezan con la letra s en japons .
Seiri (Clasificacin): Implica diferenciar entre los elementos necesarios e
innecesarios en el lugar de trabajo y descartar los innecesarios. Este
principio
es
altamente
utilizado
en
"Lean Manufacturing" e implica
deshacerse de todo exceso que se tenga, permitiendo liberar espacio y

deshacerse de lo que en el momento no sirve.
Seiton (Orden): Implica poner
en orden de todos los elementos que se
consideran necesarios para el proceso. Las personas que participan en una

operacin, deben poder encontrar inmediatamente lo que requieran para su
trabajo. Cuando lo hayan utilizado, deben devolverlo al lugar previamente
11
CHASE, AQUILANO, JACOBS, Administracin de Produccin y Operaciones, 8 edicin,

Pg. 324.
21
determinado. Esto permite disminuir el tiempo que generalmente se pierde en

ubicar las herramientas para dar inicio a la produccin o solucionar una falla.
Seiso (Limpieza): Consiste en mantener limpias las mquinas y los
ambientes de trabajo. La limpieza permite que la gente tenga un ambiente de
trabajo mucho ms agradable y de esta forma trabajen ms y mejor. Lo ms
importante es que la limpieza en las reas de trabajo, en especial en
maquinarias, permite detectar problemas mucho ms rpido.
Seiketsu (Estandarizacin): Implica extender hacia las otras reas de la
empresa y hacia uno mismo los tres conceptos anteriores para practicarlos
continuamente, logrando estandarizar las actividades y recursos del lugar de
trabajo.
Shitsuke (Mantenimiento): implica construir una autodisciplina que forme l
hbito de comprometerse en las 5s. Todo cambio implica disciplina, una
constante revisin de las mejoras y una planeacin constante para mejorar
diariamente. 12
3.2 JUST IN TIME (JIT)
Es un conjunto integrado de actividades diseadas para lograr un alto

volumen de produccin utilizando inventarios mnimos de materia prima,
trabajo en proceso y productos terminados. Las piezas llegan a la siguiente
estacin de trabajo justo a tiempo y se completan y pasan por la operacin
rpidamente. Este mtodo se basa en la lgica que nada se producir hasta
cuando se necesite 13. En otras palabras, significa que en un proceso
continuo, las piezas adecuadas necesarias para el montaje deben
incorporarse a la cadena de montaje justo en el momento en que se
12
13
http://www.phyconsulting.com/Boletin GEPI/Julio 2003.htm

Ibid. Pg. 332.
22
necesitan y slo en la cantidad en que se necesitan. Una empresa que

adopte este procedimiento puede aproximarse al Stock cero 14.
La necesidad se crea por la demanda real de un producto. En teora, cuando
un artculo se ha vendido, el mercado toma un reemplazo del ltimo eslabn
del sistema, en este caso el ensamble final. Esto activa una orden a la lnea
de produccin de la fbrica en donde un trabajador pide otra unidad de una
estacin anterior en el flujo para reemplazar la unidad que ha sido tomada.
Para permitir que ste proceso funcione sin tropiezos, JIT exige altos niveles
de calidad en cada etapa del mismo, relaciones slidas con los vendedores,
y una demanda muy predecible del producto terminado.
Sauto
Ltda.,
al
ser
proveedor
de
autopartes
para
las
diferentes
ensambladoras del pas, trabaja con esta metodologa para garantizar el

cumplimiento en las entregas pactadas con el cliente, ya que un retraso en la
entrega de algn componente implica que la lnea de ensamble de detenga,
lo cual financieramente representa un gran incremento en los costos para
ambas partes.
Una herramienta fundamental del JIT son los sistemas Kanban de control de
produccin, los cuales utilizan un dispositivo de sealizacin para regular los
flujos de JIT. Kanban significa seal o tarjeta de instruccin en japons. La
autoridad para producir o suministrar partes adicionales proviene de las
operaciones descendentes. 15
Internamente en la compaa como medio de identificacin de cada lote de
produccin, se utilizan tarjetas de color azul, las cuales tienen informacin del
producto como el nombre, el ID correspondiente, la cantidad de material, la
ltima operacin que se trabajo y la operacin a la cual se debe dirigir.
El control Total de Calidad es la prctica de crear calidad en el proceso y no
identificar la calidad mediante inspeccin. Tambin se refiere a la teora
segn la cual los empleados asumen la responsabilidad por la calidad de su
14
OHNO Taiichi, El Sistema de Produccin Toyota, Pg. 28.
23
propio trabajo. Cuando los empleados son responsables por esta, el JIT
funciona mejor porque slo los productos de buena calidad se piden por el
sistema. As las organizaciones pueden lograr una alta calidad y una alta
productividad.
Mediante el uso de mtodos estadsticos de control de calidad y la
capacitacin de los trabajadores para mantener stos estndares de calidad
las inspecciones pueden reducirse a las primeras y ultimas unidades
producidas. S estas son perfectas, es posible suponer que las otras
unidades intermedias entre estos dos puntos tambin son perfectas. Esta
metodologa se aplica en todos los procesos de la compaa, garantizando
como se menciona anteriormente, estndares de calidad que aseguren que
el producto esta listo par seguir a la operacin siguiente.
3.3 QS-9000
El QS-9000 es un estndar de calidad definido por los grandes fabricantes de

automviles como General Motors, Ford, Daimler Chrysler y otros fabricantes
que contiene los requerimientos bsicos de las series ISO9000, adems de
incorporar
particularmente,
los
exigentes
requerimientos
del
sector
automotriz.
El objetivo es definir los conceptos necesarios de un sistema de calidad que
provea la mejora continua, enfatizando la prevencin de defectos y la
reduccin de la variacin y el desperdicio en la cadena de valor.
Exigido principalmente a los proveedores de partes de produccin y servicio
y materiales directos de la industria automotriz, es un sistema que provee
directrices en todos los procesos desde la planeacin de la calidad,
15
CHASE Op Cit.Pg. 327.
24
manufactura y servicio de procesos de fabricacin con enfoque de mejora

continua, aplicable a cualquier proceso de manufactura o servicio16.
En cumplimiento de las disposiciones de la norma QS-9000, Sauto Ltda.
debe generar actividades que permitan mejorar la calidad de sus productos y
procesos, con el fin de cumplir con los valores esperados por sus clientes,
satisfaciendo sus expectativas y generando valores agregados a todos sus
productos.
3.4 KAIZEN (MEJORAMIENTO CONTINUO)
Es una filosofa gerencial que asume el reto de mejoramiento de un producto

y un proceso, como un reto de nunca acabar, en el que se van consiguiendo
pequeas victorias. Es una parte integral de un sistema gerencial de calidad
total. Especficamente, sta filosofa busca un mejoramiento continuo de la
utilizacin de la maquinaria, los materiales, la fuerza laboral y los mtodos de
produccin mediante la aplicac in de sugerencias e ideas aportadas por los
miembros del equipo. 17
Esta filosofa involucra a todas las personas y ocasiona un gasto
relativamente pequeo. La innovacin significa mucho en este proceso.
Kaizen conduce a la calidad mejorada y a mayor productividad. la filosofa
Kaizen asume que nuestra forma de vida ya sea nuestra vida laboral, social
o en casa debe centrarse en esfuerzos de mejoramiento constante 18.
16
17
18
http://www.qpemexico.com/qs9000.htm
Ibid. Pg. 211.
IMAI Masaaki, Cmo implementar el Kaizen en el sitio de trabajo (Gemba), Pg. 2.
25
3.5MRP
El MRP (Material Requirements Planning) o planificador de las necesidades

de material, es el sistema de planificacin de materiales y gestin de stocks
que responde a las preguntas de cunto y cundo aprovisionarse de
materiales.
Este sistema da por rdenes las compras dentro de la empresa, resultantes
del proceso de planificacin de necesidades de materiales. Mediante este
sistema
se
garantiza
la
prevencin
solucin
de
errores
en
el
aprovisionamiento de materias primas, el control de la produccin y la gestin

de stocks.
La utilizacin de los sistemas MRP conlleva una forma de planificar la
produccin caracterizada por la anticipacin, tratndose de establecer qu se
quiere hacer en el futuro y con qu materiales se cuenta, o en su caso, se
necesitaran para poder realizar todas las tareas de produccin.
Este sistema puede determ inar de forma sistemtica el tiempo de respuesta
(aprovisionamiento y fabricacin) de una empresa para cada producto.
26
FASES DE LA PLANIFICACIN DE LA PRODUCCIN

Direccin:
Retorno de la
Inversin de Capital
Ventas:
Demanda de
Clientes
Recursos Humanos:
Planificacin de la
Mano de Obra
Compras:
Eficiencia de
los Proveedores
Ingeniera:
Definicin del
Diseo
Produccin:
Capacidad
Inventarios
Finanzas
Flujo de
Caja
Plan de Produccin
Cambio en el
plan de Produccin ?
Programa Maestro
de Produccin
Cambio en las
Necesidades?
MRP
Cambio en
la Capacidad?
Plan de las necesidades

de capacidad al detalle
NO
Realista?
Cambio en el
Programa Maestro
de Produccin ?
Se est
cumpliendo
el plan de
Capacidad?
Se est
cumpliendo
el plan en
la ejecucin ?
SI
Llevar a cabo los
planes de capacidad
Llevar a cabo los

planes de material
Grfica 3 19
El objetivo del MRP es dar un enfoque ms objetivo, sensible y disciplinado a
determinar los requerimientos de materiales de la empresa. Para ello el
sistema trabaja con dos parmetros bsicos que son tiempos y capacidades.
19
SILVA, Jorge. Presentacin Power Point.
27
El sistema MRP calcula las cantidades de producto terminado a fabricar, los

componentes necesarios y las materias primas a comprar para poder
satisfacer la demanda del mercado, obteniendo los siguientes resultados; el
plan de produccin especificando las fechas y contenidos a fabricar, el plan
de aprovisionamiento de las compras a realizar a los proveedores e informes
de excepcin, retrasos de las rdenes de fabricacin, los cuales repercuten
en el plan de produccin y en los plazos de entrega de produccin final.
La implementacin del sistema MRP trae consigo beneficios como
disminucin del stock, incremento de la rapidez de entrega, coordinacin en
la programacin de produccin e inventarios, rapidez de deteccin de
dificultades en el cumplimiento de la programacin y la posibilidad de
conocer rpidamente las consecuencias financieras de la planificacin
A partir del Plan Maestro Detallado de Produccin (MPS), el MRP puede
planificar no solamente las necesidades netas de materiales, sino la
planificacin de capacidad de recursos como las horas de mano de obra,
horas mquina, control de otros departamentos o cualquier elemento de la
empresa.
Uno de los primeros elementos en incluirse al sistema fue la funcin de
compras. Al mismo tiempo se produjo una inclusin ms detallada del
sistema productivo mismo, es decir, de los procesos en planta, del despacho
y del control detallado de la programacin.
De esta forma se produce
paulatinamente la transformacin de la Planificacin de Requerimiento de

Materiales en una Planificacin de Necesidades del Recurso de Fabricacin,
que es a lo que responde las siglas del MRP II.
Los sistemas de MRP II no slo contaban con la capacidad de administrar los
materiales segn la demanda, sino que contaba con la Planeacin de
Requerimientos
de
Capacidad
(CRP),
el
cual
logr
integrar
los
requerimientos de capacidad, restricciones de material y de produccin para

realizar el clculo de la capacidad total de produccin.
28
MRP II ha sido definido como un mtodo de planificacin efectivo de todos

los recursos para una compaa de manufactura. Su mecanismo comprende
una variedad de funciones asociadas, como son la planificacin comercial,
plan de ventas y operaciones, plan maestro de produccin, planificacin de
materiales, de capacidad, y sistemas de ejecucin asociados a la planta de
produccin.
Hacia finales del ao 2003, Sauto Ltda. detect la nec esidad de consolidar la
informacin de su negocio en un sistema de informacin capaz de optimizar
el uso de sus recursos para lograr niveles de productividad y rentabilidad
deseados.
Desde su implementacin, se han detectado inconsistencias en los costos de
mano de obra y recursos que se emplean en cada una de las operaciones de
produccin. El sistema arroja cifras que no corresponden con la realidad de
la operacin, haciendo que la programacin y disposicin de los factores
mencionados anteriormente no sea la que corresponde. Pro lo que se hace
necesario validar los datos de entrada al sistema para que ste arroje
informacin y cifras confiables.
3.6 DIAGRAMACIN
Los diagramas son instrumentos de anotacin, donde se consigna

informacin detallada, con precisin y en forma estandarizada con el fin que
sea clara y entendible para que todos los interesados los comprendan de
inmediato.
3.6.1 CURSOGRAMA ANALITICO

El Cursograma Analtico es un diagrama que muestra la trayectoria de un
producto o procedimiento, sealando todas las operaciones e inspecciones a
29
las que son sujetos. Permite una revisin mas detalla del proceso de
produccin para todos los productos padre y las familias que se definieron en
Sauto Ltda. Este elemento hace posible la medicin de la duracin de cada
actividad, los puntos de ensamble de cada componente e identifica el
momento donde se realizan las inspecciones de calidad durante el proceso.
3.6.2 DIAGRAMA DE RECORRIDO

El Diagrama de Recorrido (el cual tiene dos dimensiones) utiliza una
simbologa bsica la cual permite hacerle un seguimiento al recorrido del
material dentro de la planta de produccin, la ubicacin del lugar donde se
realiza cada operacin y los elementos que intervienen en el proceso. El flujo
del proceso permite identi ficar los lugares de mayor congestin dentro de la
planta de Sauto Ltda., lo que permite plantear alternativas de operacin que
descongestionen estas zonas y optimicen los desplazamientos y procesos
dentro de la planta.
Las convenciones utilizadas para los diagramas anteriormente mencionados
son las siguientes:
ACTIVIDAD
SMBOLO
Operacin
Inspeccin
Transporte
Almacenamiento
Demora
Operacin / inspeccin
30
3.6.3 ANALISIS DE CLUSTER

La Metodologa de Conglomerados o de Cluster permite agrupar partes para
que puedan ser procesadas como una familia, listando las partes y mquinas
en filas y columnas y relacionndolas basada en el criterio de coeficientes de
similitud.
Luego de cruzar las familias de partes producidas con las mquinas

requeridas, se procede a hacer iteraciones de filas y de columnas de tal
forma que las X queden lo ms cerca posible a la diagonal principal. Esto
permite hacer particiones en la matriz logrando que surja un patrn mediante
el cual se muestran los grupos naturales.
Estas clulas equivalen a cada agrupacin de centros de trabajo, que
optimizan el proceso y disminuyen los desplazamientos de material al
mnimo. De esta manera se garantiza que la disposicin de cada maquina
sea la adec uada dentro de la planta de Sauto Ltda.
31
Grfica 4 20
3.6.4 DIAGRAMA DE PARETO
El Diagrama de Pareto enuncia que en todo proceso de verificacin y control
existe en promedio un 20% de factores crticos o relevantes, que al ser
detectados, garantizan el cubrimiento aproximado del 80% de los factores
adicionales. Por esta razn no se justifica enfocarse en el 80% de los
factores adicionales ya que solo generan el 20% de cubrimiento de los
factores totales.
Este diagrama permite identificar los productos de mayor rotacin y de mayor
margen de utilidad para Sauto Ltda. Los datos que arroja, permiten
establecer una metodologa para determinar los productos que deben ser
registrados, y de esta manera, establecer el tamao de la muestra para cada
medicin de tiempos durante el proceso de levantamiento de informacin.
20
SILVA, Jorge, Presentacin 6 Seminario Lean CELULAS y GT
32
4 SISTEMA DE IMFORMACIN MAX -ERP
MAX de Kewill ERP es un Software que aplica los conceptos de MRPII/ERP,

permitiendo a las compaas manufactureras lograr una mejor planeacin y
control de toda la operacin. Es un software totalmente integrado, donde la
informacin y datos son nicos para todos los niveles de la organizacin, sin
importar de donde se actualicen, ventaja indispensable para la toma de
decisiones. MAX es una solucin de negocios que utiliza las mejores
prcticas de manufactura del mundo para brindar ventajas competitivas a las
compaas:
Integrado completamente, unificando la informacin de todas las reas

de un negocio.
Optimiza el uso de recursos de mano de obra, dinero, materiales y

mquinas mediante la planificacin de los recursos restriccin.
Incremento de la productividad mediante la planificacin ptima de los

procesos, eliminando los paros innecesarios y fabricando lo que
realmente los clientes necesitan.
Reduccin dramtica del tiempo de ciclo de negocio, mientras ejerce

un control completo de los recursos y operacin.
Reduccin drstica de los inventarios de materias primas, en proceso

y producto terminado.
Simulacin de carga de procesos para determinar las operaciones

restriccin.
Integracin del flujo de documentos como parte de los procesos de

requerimiento de materiales, compras y control de inventarios.21
21
http://www.sim.com.co/prod02.htm
33
4.1 MODULOS SISTEMA DE INFORMACIN MAX

MAX-ERP cuenta con un total de 33 mdulos, de los cuales Sauto Ltda.
adquiri 7 que se encuentran actualmente en funcionamiento desde su
implementacin en Noviembre de 2003. Dichos mdulos se describen a
continuacin:
4.1.1 Mdulo de Compras

El mdulo de Control de Compras permite crear e imprimir ordenes de
compra, hacer seguimiento del material adquirido, mantener informacin de
los proveedores y predecir las necesidades de efectivo. Es posible conocer
exactamente el costo de un producto, cundo es posible comprarlo, y de qu
proveedor comprarlo cuando sea aprobado.
Las pantallas y reportes ofrecidos en el mdulo de compras permiten
ingresar y controlar partes compradas a travs del sistema, incluyendo un
cambio constante en la programacin de entregas e informacin de
cantidades.
4.1.2 Mdulo de Inventarios

Las pantallas e informes del Mdulo de Control de Inventarios permiten
hacer un chequeo y balanceo que permite mantener un seguimiento
constante de todas las piezas y materiales disponibles.
Puesto que los inventarios representan una inversin sustancial de capital,
es esencial la existencia de informacin exacta concerniente al lugar donde
se encuentran localizadas las piezas, cuntas piezas hay en cada almacn,
con qu frecuencia se necesita una de estas piezas y si alguna pieza se
encuentra obsoleta.
34
El Mdulo de Control de Inventarios provee muchos beneficios inmediatos

entre los cuales estn:
Mejorar el control de los inventarios en mltiples almacenes.
Elaborar listas de despacho de piezas usando fechas efectivas

de inicio.
Tener la habilidad para localizar las piezas en mltiples

almacenes.
Obtener informacin exacta de la fecha y hora de las

transacciones por pieza y por nmero de orden, detallando
cada salida, recepcin, ajuste, transferencia, recuento cclico y
remesa.
4.1.3 Mdulo de Ventas

El mdulo de Ventas y Facturacin permite ingresar rdenes de ventas,
despachar, facturar productos y satisfacer las consultas de los clientes de
manera inmediata. Con lo anterior es posible conocer en dnde se
encuentran las ordenes y hacia donde van. La integracin total con otros
mdulos de MAX permite ver la cantidad disponible en Inventario y la
informacin de crdito de los clientes durante el proceso de ingreso de sus
pedidos. Este mdulo tambin mantiene informacin como datos de los
clientes, seguimiento de sus ventas , facturas y acumulacin datos de ventas
para reportes financieros.
En este mdulo es posible llevar un control respecto al ingreso de pedidos de
clientes, notas de crdito, despachos, facturacin, descuentos por productos
y clientes; consultas en lnea, notas para los pedidos de los clientes y listas
de empaque.
35
4.1.4 Mdulo de Ejecucin de Planta

El mdulo de Ejecucin de Planta permite controlar y realizar el seguimiento
necesario al trabajo en proceso y su flujo a travs del sistema manufacturero.
Luego de la generacin de rdenes planeadas por la explosin del MRP,
stas pueden ser aprobadas empleando el editor de rdenes. La explosin
del MRP crea la lista de materiales de la orden de acuerdo a la establecida
en el mdulo Lista de Materiales, generando los requerimientos de
componentes a la fecha de la lista. Esta orden ser procesada en la planta,
sin embargo, es posible modificar la lista de materiales de la orden y/o su
ruta.
Una ves verificado el contenido de la lista, los documentos de planta (Lista de
orden y materiales), son impresos, empleando la ruta Informes y documentos
de planta, desde el mismo mdulo de ejecucin de Planta.
4.1.5 Mdulo de Lista de Materiales

El sistema MAX se inicia con el mdulo de Lista de Materiales. La primera
tarea en la implementacin del sistema es el ingreso de las estructuras de
piezas y productos.
Las pantallas y reportes del mdulo de Lista de Materiales permiten construir
y mantenerlas en un espacio visual, con toda la informacin relevante. El
Mdulo de Listas de Materiales contiene informacin importante de la pieza y
permite generar "rboles de productos" para todos los ensambles.
36
4.1.6 Mdulo de Programa Maestro

El mdulo de Programacin Maestro permite planear la produccin de los
bienes terminados. A travs de este mdulo se pueden crear rdenes de
programacin maestra para piezas, crear rdenes de pronstico y mantener
demandas de cliente para piezas de programacin maestra al interior del
sistema.
La programacin maestra es la fuerza impulsora detrs de toda la
manufactura, planeacin y sistemas de control. Todas las actividades del
MRP, de la planta y las compras han sido diseadas para conocer las
necesidades de la programacin maestra. El objetivo de la programacin
maestra es crear y mantener un plan que administre los recursos disponibles
(personas, materiales y dinero) de tal forma que satisfaga las necesidades de
servicio al cliente, eficiencia en la produccin e inversin en inventarios.
La programacin maestra es un plan que balancea la demanda con la oferta.
La demanda se refleja de dos formas; como demandas de pronstico o como
ordenes de cliente, sin embargo estas ltimas se asumen como parte de un
pronstico.
Una orden de programacin maestra en turno crea una demanda por todos
los componentes requeridos para fabricar la parte. El mdulo MRP utiliza las
ordenes de programacin maestra como informacin para determinar que
componentes manufacturados y comprados deben estar disponibles y en que
cantidades, ordenando producir las unidades requeridas.
37
4.1.7 Mdulo MRP

El mdulo del MRP ayuda a prevenir compras innecesarias, as como
faltantes que pueden ocurrir desde la ejecucin de planta. Para ello la
informacin existente en lista de materiales y en control de inventarios deben
estar correctamente ingresados.
Anlisis MRP del Sistema
El MRP es un proceso de balance de la demanda y suministro de todos los

componentes y partes necesarias para suplir los requerimientos de la
programacin maestra.
El proceso MRP desarrolla dos tareas esenciales: la primera es reprogramar
las rdenes existentes para cubrir los cambios en la demanda actual, y la
segunda es inicializar nuevas ordenes, si se requiere para balancear el
suministro con la demanda.
Para completar estas tareas, el MRP utiliza el procesamiento de
requerimientos netos, requerimientos de compensacin por tiempo de
espera y explosin de la lista de materiales.
Inicial a mano
(ms) +
Recepciones programadas
(menos)
Demanda independiente
(menos)
Demanda dependiente
---------------------------(igual)
Neto disponible
NOTA: Cuando se consideren seudo piezas, Netos omite la cantidad

disponible para los clculos.
38
La Demanda independiente, como su nombre lo dice, es independiente del

control del usuario (ordenes de cliente y de pronstico) La Demanda
dependiente, es la demanda interna por piezas componentes requeridas
para satisfacer los niveles altos de la lista de materiales.
Un neto disponible negativo indica que ocurrir una faltante. Dependiendo del
caso, el MRP reprograma una orden abierta existente para cubrir los faltantes
o crea ordenes para cubrir la demanda.
Cuando se quiera que una orden sea creada o reprogramada, la demanda de
las piezas componentes debe modificarse en concordancia. El MAX lo hace
automticamente, lo llama explosin de la lista de materiales y actualizacin
de las fechas de requerimiento de cada parte.
Cada vez que se corre la opcin de explosin (en lote del mdulo MRP),
todas las partes del sistema que requieran programarse son revisadas para
decidir qu accin adicional tomar para efectos de planeacin (Cambios
Netos).
El MAX tiene la opcin de correr la "Regeneracin" de la explosin MRP.
Esta opcin borra todas las sugerencias anteriores de rdenes planeadas y
refresca las bases de datos para correr la nueva explosin.
4.2 DIAGNSTICO SITUACIN ACTUAL SISTEMA MAX-ERP

Como se mencion en la situacin actual de la planta, la problemtica
encontrada se refiere a que los tiempos de procesamiento de cada uno de
los productos no corresponden a la realidad de su duracin, lo que ocasiona
que cualquier tipo de proyeccin (ya sea de mano de obra o de fabricacin
de un producto) sea completamente errada, al igual que los resultados
esperados que el MRP del sistema arroja.
39
Los factores que afectan el clculo del MRP del sistema son los siguientes:
Programa Maestro de Produccin
Estructuras de Producto (rboles)
Existencia de Inventarios
Tiempos de Manufactura
Tiempos de Compra (lead time de proveedores)
Polticas de Ordenamiento (lote a lote, semanal, discreta, fija, punto de

reorden, orden, perodo)
rdenes Abiertas.
Calificadores (mnima, mxima, mltiple, inventario de seguridad).
Lo anterior hace necesario un levantamiento de informacin que valide los

tiempos estndar de fabricacin de los diferentes productos y piezas
fabricadas por Sauto Ltda. El resultado de dicho levantamiento deber ser
ingresado de nuevo al sistema para de esta manera contar con informacin
certera y actualizada.
Luego de analizar cada uno de los mdulos adquiridos por la compaa, se
encontr que en el mdulo en el cual se ingresan los diferentes tiempos de
operacin y montaje de los productos se realiza en el Mdulo de Ejecucin
de Planta, tem Ruta de Piezas.
40
Grfica 5 22
Los campos crticos ilustrados en la anterior grfica, es decir aquellos que se

deben tener en cuenta para el ingreso de los nuevos tiempos se describen a
continuacin:
22
Para acceder a dicha ventana, debe seleccionar la siguiente ruta desde el Administrador
del Sistema: Ejecucin de Planta / Actividad / Mantenimiento de ruta. Aparece la siguiente
ventana
41
Nombre de la pantalla:
Nombre del campo, Tipo y tamao:
Ejemplo :
1
Estructura
Dgitos
Descripcin
5
1 5
Es el nmero de piezas procesadas
por operacin, expresado en las
unidades de medida de la Lista de
Materiales.

Ejemplo :
12.
Estructura
Dgitos
Descripcin
4
14
Es el tiempo planeado de ejecucin
por unidad, en horas, minutos y
segundos,
requerido
para
el
desarrollo de la operacin (ver
cantidad por).

Ejemplo :
8.
Estructura
Dgitos
Descripcin
4
14
Es el tiempo planeado, en horas,
para preparar esta operacin.
MANTENIMIENTO DE RUTA.
CANTIDAD POR, C, 5.
Posibilidades
Por defecto es
uno, si sucede
que ms de
una pieza se
procesa
al
mismo tiempo
se
debe
ingresar este
nmero (de 0
a 99999).
Detalles / polticas
Para operaciones variables, la
cantidad de la orden se divide por
este nmero para calcular la
cantidad que entrar a esta
operacin. La cantidad completada
es multiplicada por la cantidad por
para calcular la cantidad que se
mover a otra operacin.
Este nmero afecta los tiempos de
ejecucin y preparacin (Ver Tipo de
operacin y Tipo de preparacin).
HORAS PROCESO.
Posibilidades
Detalles / polticas
Para operaciones variables, el
tiempo de ejecucin se ingresa por el
lote completo, igual al nmero
ingresado en el campo de cantidad
por.
La carga se calcula igual que en
operaciones tipo B (lote):
Horas proceso x Cantidad Orden
Cantidad Por.
HORAS DE MONTAJE.
Posibilidades
1
Detalles / polticas
Este
nmero
es
usualmente
independiente del nmero de partes
de la orden.

Ejemplo :
B, (LOTE)
Estructura
Dgitos
Descripcin
El tipo de operacin es un cdigo que
indica si la operacin es por Unidad
(U), Lote (B), Comentario (C),
Identificador de pieza (Procesamiento
de papelera de planta) o Variable
(V).
TIPO OPERACIN.

Ejemplo :
M
Estructura
Dgitos
Descripcin
Es el Cdigo de tipo estndar usado
como campo de referencia para
establecer los tiempos de ejecucin y
preparacin.
TIPO ESTNDAR.

Ejemplo :
B
Estructura
Dgitos
Descripcin
Estas entradas se usan para calcular
el tiempo de preparacin en MAX, las
entradas vlidas son: B, Lote (por
defecto en operacin Tipo = B); D,
Diaria; O, Orden; U, Unidad (Por
defecto en operacin tipo U).
Ejemplo :
Y
Estructura
Dgitos
Descripcin
Si escribe Si (marca el recuadro), el
tiempo de preparacin se incluir en
los clculos de cola y carga.
42
Posibilidades
U, B, C, P o V.
Detalles / polticas
Si esta es una operacin unitaria o
en lote, el tiempo total de ejecucin
se calcular como el tiempo de
ejecucin por unidad, por el numero
de unidades (cantidad de orden
dividido cantidad por).
TOT = (CO / CP) x Tiempo de
ejecucin.
Posibilidades
M, I, T o E.
Detalles / polticas
Los cdigos vlidos incluyen:
M, Calculada por el MRP; I, Estudio
de ingeniera industrial;
T, Estudio de tiempo / movimiento, y
E, Estimada.
TIPO DE MONTAJE.
Posibilidades
B, D, O, U.
Detalles / polticas
Si la operacin es tipo lote (B), el
tiempo de preparacin no puede ser
unitario, si la operacin es tipo
unitaria (U), el tiempo de preparacin
no puede ser en lote.
INCLUIR MONTAJE.
Posibilidades
Y o N.
Detalles / polticas
Esto no afecta el clculo de los
costos.
Cada uno de ellos se considera crtico a la hora de costear los recursos

segn lo descrito a continuacin:
Cantidad Por
En este campo se registra el nmero de piezas que se procesan por

operacin, es decir, que se debe discriminar la cantidad de piezas que se
manipulan en conjunto durante una misma operacin.
En procesos como pintura electrosttica, banderizado de mecanismos y
algunas operaciones de prensas, se puede manipular ms de una pieza
por la operacin, por lo que es importante determinar la cantidad de
piezas que se procesan, para que al ingresar los datos, stos
correspondan a las cantidades debidas y el sistema no los asuma como
individuales a la hora de costear los recursos.
Horas Proceso
Aqu se ingresan los tiempos estndar en horas de cada una de las

operaciones de los productos. Es importante hacer la respectiva
conversin de los datos a la unidad de tiempo requerido por el sistema.
En este campo se hace necesario confirmar los datos de operacin que
se ingresaron al sistema; se debe ingresar los tiempos reales de proceso
segn las cantidades que se trabajan por operacin.
Horas de Montaje
En este campo se ingresan los tiempos de montaje tanto de troqueles,

como de los dems herramentales necesarios para el maquinado de un
producto.
Al hacer el anlisis de este campo, se encontr una inconsistencia con
respecto a los tiempos que estn registrados para cada montaje; pues
este, es mucho menor que el tiempo de operacin que esta registrado, lo
43
cual no corresponde a la realidad de la planta. Al implementar el sistema,

los tiempos de montaje para cada pr oceso se encontraban divididos entre
un nmero ptimo de lote que el departamento de ingeniera determin.
La proyeccin de la mano de obra necesaria para realizar un determinado
lote de produccin se ve considerablemente alterada, de no coincidir con
el lote ptimo determinado por el departamento de ingeniera. Como esta
operacin de montaje se debe realizar ya sea para 1 pieza o para 1000, lo
debido es que este tiempo se costee de igual manera sin importar el
nmero de piezas de la orden de produccin.
Los registros mencionados anteriormente se encuentran en la siguiente
tabla:
ID PIEZA:
0100108
DESC 1: CARCAZA SUPERIOR PRADO
DESCRIPCION
CENTRO
HORAS
HORAS
#SEC
OPERACION
TRABAJO
PROCESO
MONTAJE
REV
005
PREPARAR MATERIA PRIMA
INV
0,0000
0,0000
30/11/03
010
CORTE DE BLANCO
C3
0,0030
0,0050
020
EMBUTIDO
C4
0,0211
030
CORTE DES. Y PUNZONADO
C4
040
PREPUNZ. ZONA BRIDAS SUP.
050
060
070
DESC 2:
FECHA
TIPO
TIPO
OPER
STD
22/09/03
0,0075
22/09/03
0,0108
0,0066
22/09/03
C53
0,0049
0,0058
22/09/03
PUNZ. ZONA BRIDAS SUPERIO

PREPUN ZONA BRIDA LAT TRA
C53
C53
0,0057
0,0063
0,0058
0,0058
22/09/03
22/09/03
U
U
E
E
PUN Y CALI ZONA BRIDA LAT
C53
0,0099
0,0058
22/09/03
Grfica 6 23
23
Ejemplo de tiempos de montaje vs tiempo de operacin.
44
5 CADENA DE ABASTECIMIENTO DE SAUTO LTDA

La Cadena de Abastecimiento en Sauto Ltda., est formada por tres
subsistemas; Aprovisionamiento (Compras), Produccin (Transformacin), y
Distribucin (Entrega), y cuenta con dos flujos bsicos, uno de producto y
otro de informacin.
Grfica 7 24
Los principales proveedores de Sauto Ltda., son:
Materiales Importados :
Hanwa, Japn. Lamina Galvanizada, empleada para refuerzos,

pisos y paneles. Con este proveedor se maneja un lead time de
5 meses.
Corus, Inglaterra. Lamina Plomaginada, empleada para tanques

de gasolina. Proveedor con que se maneja lead time de 5
meses.
Mangels, Brasil. Lamina Sae, empleada para los mecanismos.

Proveedor con que se maneja lead time de 4 meses.
24
Diagrama de la Cadena de Abastecimiento, sus subsistemas de aprovisionamiento,

produccin y distribucin y sus flujos de informacin y producto.
45
Bascomia,
Argentina.
Lamina
SAE,
empleada
para
los
mecanismos. Proveedor con que se maneja lead time de 2

meses.
Komec,
Korea.
Productos
CKD,
que
son
los
tubos
componentes de los tanques de gasolina. Proveedor con que se

maneja lead time de 2 meses.
Materiales Nacionales :
Aceros Cortados. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se

maneja lead time de 21 das.
Arme. Acero HR, SPCC. Proveedor con que se maneja lead

time de 21 das.
Por su parte los clientes de la empresa son los siguientes:

Mercado Original:
Original (O.E.M)
Sofasa-Toyota, Renault Medelln.
Compaa Colombiana Automotriz (C.C.A)Mazda, Mitsubishi,
General Motors Colmotores, Mecanismos Automotrices, Andina
de Tapizados, Inauto. Bogot.
Post-Venta
Ayco Ltda.- Partes de carrocera-Pereira.
Proservic-Cali
Mercado Internacional:
Original (O.E.M)
Ford Motor-Venezuela
Maresa-Ecuador
Post-Venta
Plavica, , Eurobras, Autoeuropa-Venezuela
Kovacs, Bicimoto -Chile25
25
Ibid, Nuestros Clientes, Sauto Ltda.
46
5.1 FLUJO DE INFORMACIN
El flujo de informacin de una cadena de abastecimiento se refiere a la serie

de actividades que se realizan desde el cliente hasta el proveedor, para
identificar y definir sus requerimientos, necesidades y especificaciones,
asegurando su cumplimiento. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de
informacin est compuesto por las siguientes actividades:
Grfica 8 26
26
Diagrama de contexto para el flujo de informacin de Sauto Ltda.. DRP (Distribution

Requirements Planning, unin de las demandas independentes.
47
5.1.1 Flujo de Informacin para el Subsistema de Distribucin
Monitorear Mercado
Dado que la demanda de la empresa depende del sector automotor. Por esto
se hace necesario estar en contacto constante con los clientes, a travs de
los programas de produccin suministrados por ellos, confirmando sus
requerimientos con respecto a cantidades solicitadas de cada producto
dando cumplimiento a sus necesidades y especificaciones.
Realizar Pronsticos
Basado en los registros histricos y las proyecciones suministradas por los

clientes, el Departamento de Planeacin genera a travs de MAX, los
pronsticos de ventas para el ao, que son validados bimestralmente,
asegurando que las proyecciones coincidan con las ordenes de compra
generadas por los clientes.
Recibir Pedidos Demanda Independiente y Procesar Pedido
Una vez confirmadas las rdenes de compra de cada cliente, stas se

ingresan y se consolidan en el sistema, realizando el DRP (Distribution
Requirements
Planning), es decir, uniendo las diferentes demandas
independientes, procesando de esta manera las ordenes de pedidos en el

sistema.
Enviar DRP a Produccin
Una vez se consolidan las diferentes ordenes de pedidos a travs de MAX,

estas son enviadas al Departamento Industrial donde se analiza la
informacin recibida.
48
5.1.2 Flujo de Informacin para el Subsistema de Produccin
Recibir DRP y definir Plan de Produccin
El departamento Industrial analiza las cantidades solicitadas de cada

producto relacionndolas con la capacidad de planta y la disponibilidad
existente.
Definir Plan de Entregas y Pedidos
El sistema se encarga de calcular los requerimientos de materia prima,

insumos y servicios externos requeridos, elaborando los programas y
requisiciones con propsito de garantizar el suministro y compra a tiempo de
stos. Esta actividad se realiza peridica y sistemticamente mensualmente.
Enviar Requisicin a Aprovisionamiento
Una vez se consolidan los requerimientos de materia prima, insumos y

servicios externos requeridos, se envan los programas de servicios y
requisiciones al departamento de compras.
5.1.3 Flujo de Informacin para el Subsistema de

Aprovisionamiento
Recibir requisicin y definir inventario.
El departamento de compras confronta las cantidades de cada material e

insumo solicitadas relacionndolas con la existencia de cada uno de estos en
almacn.
49
Organizar plan de compras.
Una vez identificada la existencia de cada material e insumo, se definen las

cantidades y fechas a solicitar de cada uno de estos.
Seleccin de proveedor.
Segn el tipo de material o insumo requerido, (teniendo en cuenta si este es

nacional o importado) se selecciona el proveedor y se diligencia la orden de
compra respectiva.
Generacin de Orden de compra y servicio.
Una vez seleccionado el proveedor y habiendo definido las cantidades y

especificaciones de cada uno de los materiales, insumos o servicios
solicitados, se genera y autoriza una orden de compra o un servicio para
cada proveedor.
Grfica 9 27
27
Diagrama de flujo de datos para el flujo de informacin
50
5.2 FLUJO DE PRODUCTO

El flujo de producto en la cadena de abastecimiento se refiere a la serie de
actividades que se realizan desde el proveedor hasta el cliente dando
cumplimiento a los requerimientos, necesidades y especificaciones, del
cliente. En el caso de Sauto Ltda., el flujo de producto est compuesto por
las siguientes actividades:
Grfica 1028
28
Diagrama de contexto para el flujo de producto en Sauto Ltda.
51
5.2.1 Flujo de Producto para el subsistema de Aprovisionamiento
Grfica 1129
Recibir, descargar insumos, materia prima y material de servicio
La lmina se recibe en rollos, de ser importada es ubicada en el almacn

supervisado por el rgimen suspensivo de aduanas donde se agiliza su
nacionalizacin. De no serlo, se ubica en el almacn de materia prima con
los insumos y los productos para los cuales se ha subcontratado alguna
operacin.
29
Diagrama de contexto para el subsistema de aprovisionamiento en el flujo de producto.
52
Revisar condiciones y cantidad de entrega de pedido

comparando contra remisin:
El encargado de cada almacn se encarga de hacer el conteo del material

contra la remisin respec tiva, mientras el auditor de recepcin tcnica se
encarga de certificar el cumplimiento de especificaciones tanto de materia
prima, insumos y material de servicio.
Asignar zona de almacenamiento:
Luego de certificar el material recibido, el encargado de cada almacn asigna

y registra la zona en la que debe ser almacenado el material.
5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Produccin
Grfica 1230
30
Diagrama de contexto para el subsistema de produccin en el flujo de producto.
53
Recibir el material para comenzar su procesamiento segn

corresponda la orden de produccin.
Una vez el almacn hace entrega del material, ste devuelve una copia de la
orden de produccin firmada certificando la entrega debida del material
Revisar condiciones y cantidades del material:
El supervisor o administrador de proceso recibe el material de almacn,

haciendo el conteo e inspeccin de este.
Procesar material
Segn la orden de produccin, se desarrolla la operacin correspondiente,

registrando los reportes diarios de operaciones y de calidad haciendo entrega
de estos al administrador del proceso, quien verifica las ratas de produccin.
Entregar productos al almacn de producto semiterminado o de

producto terminado.
Luego de procesar el material se hace entrega de ste junto con la orden de

produccin y el certificado de calidad al almacn correspondiente.
Cerrar orden de produccin.
Luego de certificar el material, el encargado del almacn correspondiente

entrega al digitador la orden de produccin para que la ingrese al sistema y la
cierre descargndola de las ordenes activas.
Preparacin de material y entrega a distribucin:
Disponer los lotes de entrega de producto terminado segn las cantidades

requeridas para facilitar la entrega a distribucin.
54
5.2.3 Flujo de Producto para el Subsistema de Distribucin
Grfica 1331
Recibir de produccin:
Segn la cantidad especificada en la orden de produccin, recibir el producto

terminado junto con los reportes de produccin y calidad.
Revisar cantidades y condiciones asignando ubicacin en

almacn:
El encargado de almacn certifica las cantidades del producto, contando las

piezas del lote recibido y asignando la ubicacin para el lote de acuerdo a
sus caractersticas.
31
Diagrama de contexto para el subsistema de distribucin en el flujo de producto.
55
Preparar picking:
Cada producto se empaca por separado segn las cantidades y

especificaciones del cliente.
Preparar packing:
Se alistan los productos empacados individualmente en los dispositivos para

ser transportados segn el pedido, identificando con un sello las
especificaciones de cada lote.
Trasladar a zona de cargue y cargar:
Llevar el material a la zona de cargue y montar los dispositivos en el vehculo

de transporte.
Verificar contra factura de venta y entregar pedido:
Certificar la entrega del material verificando el cumplimiento de cantidades y

especificaciones de la factura de venta.
56
6.METODOLOGA
Se hace necesario un trabajo de campo donde se actualicen y validen los

tiempos y mtodos de operacin que participan en cada uno de los procesos
de produccin dentro de la planta, relacionando los datos obtenidos con los
que actualmente cuenta el sistema de informacin, identificando la variacin
entre los tiempos y ajustndolos hasta determinar el tiempo real de
operacin. Esto permite contar con datos precisos que generen resultados
certeros a la hora de tomar decisiones en cuanto a la planeacin de la
produccin y proyectar los costos de los recursos necesarios en el proceso
productivo de la empresa.
6.1 FAMILIAS DE PRODUCTOS
Para dar inicio al trabajo de campo fue necesario agrupar en familias de una
manera mas especifica los productos elaborados en la planta. Actualmente la
empresa tiene agrupados los productos segn el mercado al que stos
pertenecen, es decir; al mercado de partes de carrocera automotriz, tanques
de gasolina, mecanismos y puertas domiciliarias.
Para el proceso de agrupacin en familias de productos, se clasificaron todas
las referencias basndose en sus atributos de diseo, es decir, en las
especificaciones de cada element o y su geometra. Tambin se tuvo en
cuenta la secuencia de operaciones y la ruta de produccin que cada uno
tiene. De esta manera se asign un cdigo de seis dgitos a cada familia,
dando un mismo consecutivo a las piezas de la misma familia; de esta
manera se diferencian las referencias que corresponden a las operaciones
de prensas con dos ceros al inicio del cdigo y las que pertenecen a las
operaciones de ensamble y acabado con un cero al inicio del mismo (Ver
anexo 4)
57
6.2 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN
Para el estudio de tiempos se dise un formato de levantamiento de

informacin en el cual se registraron los datos correspondientes a cada
producto y a la operacin que se estaba midiendo. El formato cuenta con el
nombre de la pieza y su ID correspondiente (Cdigo de 7 dgitos asignado
por el departamento de ingeniera), fecha en que se tomo la muestra, nombre
de la operacin y mquina correspondiente, descripcin de cada elemento y
tiempos observados (Ver anexo 5).
Inicialmente para hacer el levantamiento de informacin y seleccionar los
productos que se deban registrar, se emple un diagrama de pareto que
permitiera identificar los productos que generan mayor ingreso por el
concepto de ventas a la compaa (Ver grfica 14). Este diagrama dio como
resultado que el 16.14% de los productos (31 productos) representaran el
84.26% de los ingresos por ventas de la compaa. Sin embargo se observ
que estos productos no son los que generan una mayor rentabilidad (Ver
grfica 15).
En un segundo diagrama de pareto, se demuestra que dichos productos no
corresponden a los de mayor demanda segn las proyecciones establecidas
por la compaa (Ver grfica 16). Este diagrama arroja como resultado que el
19.89% de los productos (19 productos) representan el 81.66% de la
demanda pronosticada por la compaa; sta es la razn por lo que fue
necesario hacer un barrido total de las referencias que se trabajan en la
empresa, ya que como se muestra en las graficas anteriores no es posible
dar prioridad solamente a los ingresos por producto o a los productos de
mayor rotacin. Esto se debe a que los productos de mayor rotacin no son
los que generan mayor ingreso, y as mismo, los de mayor ingreso no son los
que representan una mayor demanda. Adems es importante resaltar que
para hacer las proyecciones de los costos de mano de obra, el sistema
58
necesita tener informacin de todos los tiempos de operacin para cada uno
de los productos que se va a trabajar.
Grfica 1432
32
Diagrama de Pareto para Ingresos por ventas pronosticadas.
59
Grfica 1533
33
Grfico Rentabilidad por producto.
60
Grfica 1634
34
Pareto rotacin de producto, segn demanda pronosticada.
61
La toma de tiempos se hizo aleatoriamente segn el producto y la operacin

en que se estaba trabajando durante la sesin levantamiento de informacin,
con el fin de capturar la mayor de cantidad de datos posibles, ya que de
hacer seguimiento a un solo producto, mientras este terminaba de ser
procesado se trabajaban otras referencias que tambin deban ser
reportadas. Durante esta actividad se realiz un premuestreo de 33
mediciones para las operaciones observadas (La determinacin del tamao
de la muestra por actividad de cada producto se encuentra en el anexo 11).
Para este proceso se emple el procedimiento de cronometraje acumulativo,
donde el cronmetro funciona de modo ininterrumpido durante todo el
estudio, se pone en marcha al principio del primer elemento, y se registra el
tiempo que el cronmetro marca al final del ciclo de operacin. Este mtodo
garantiza que todo el tiempo de operacin, esta sometido a observacin.
Durante el proceso de levantamiento de informacin se homologaron los
tiempos de operacin de productos pertenecientes a una misma familia,
tratando de agilizar el proceso y de obtener la mayor cantidad de registros
posibles.
Debido a la cantidad de referencias y procesos que existen, fue necesario
completar los datos de los productos que durante el tiempo del trabajo de
campo no se fabricaron, pasaron por planta en horas de la noche o haba
inventario de este producto. Se realiz una consulta en el MAX, que arroj la
totalidad de pedidos que han sido fabricados de cada producto, obteniendo el
tiempo de duracin en cada operacin y logrando un valor por unidad de
estos tiempos para cada referencia. Esta consulta nos da un histrico desde
el momento en que el sistema se implement (alrededor de 10 meses) lo que
nos permite afirmar que es totalmente confiable, sin embargo, es importante
diferenciar estos datos de los productos que se midieron, ya que estos
tiempos obtenidos equivalen al tiempo estndar calculado por el sistema, el
cual incluye tiempos totales de produccin donde se contemplan actividades
62
ajenas a la produccin, como lo son tiempos improductivos y diferentes

paradas en la operacin.
6.2.1 Calculo Del Tiempo Estndar
Para el clculo de tiempo estndar se deben tener en cuenta las

contingencias, los suplementos, el tiempo bsico, la valoracin y el tiempo
observado, segn la siguiente frmula:
Tstd = (Tobs %Val) + (Tbsico % Suplem) + (Tbsico %Conting)

donde el tiempo bsico est dado por:
Tbsico = (Tobs. %Val)
El porcentaje de valoracin (%Val) se determina con criterios independientes

de los evaluadores, los cuales valoran el ritmo del trabajo, es decir; se
compara el ritmo real del trabajador con el ritmo que uno se ha formado
mentalmente al ver cmo trabajan naturalmente los operarios cuando se
utiliza el mtodo adecuado35, lo cual nos permite establecer si la tarea se
realiza a un ritmo normal, lento o rpido. Para esta valoracin no se tienen en
cuenta ni los procesos ni el tiempo observado, sino las personas. Para el
caso de Sauto Ltda., se asign un porcentaje de valoracin del 100%, debido
a que los procesos son realizados por personal calificado y siguiendo un
mtodo adecuado.
Para determinar el porcentaje de suplementos (% suplem) se debe tener en
cuenta una tolerancia bsica del 9% para todos los elementos de esfuerzo,
necesidades personales y fatiga bsica. A este se le agregan las tolerancias
variables que se listan en la siguiente tabla:
35
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 4 edicin, Pg. 310
63
Tabla 2 36
36
Tabla suplementos Organizacin Internacional del Trabajo, aplicada caso Sauto Ltda
64
El porcentaje de contingencias (% conting) hace referencia al pequeo

margen que se incluye para prever legtimos aadidos de trabajo o demoras
que no compensa medir exactamente porque aparecen sin frecuencia ni
regularidad37. Se debe tener en cuenta una tolerancia bsica del 7% para
todos aquellos trabajos fortuitos o fallas inesperadas que se presentan en el
proceso y un porcentaje variable que se obtiene con el siguiente mtodo
estadstico:
Luego de tener registrados los tiempos de operacin de cada actividad que
interviene en la produccin de los productos, se obtiene la media y la
desviacin estndar de cada muestra, estableciendo un lmite inferior (media
menos desviacin estndar) y un limite superior (media ms desviacin
estndar.). Una vez determinados los lmites de control para cada muestra,
se identifican los datos que estn por fuera de dichos lmites y de representar
mas del 30% de la muestra se elimina la serie de datos. Luego de eliminada
la muestra que se encuentra por fuera de los lmites, se tiene una muestra
total de datos corregida donde se repite el mismo procedimiento hasta
obtener una muestra confiable (Ver anexo 6).
6.3 ANLISIS DE DIAGRAMAS
6.3.1 Cursogramas Sinpticos
Como se mencion en la metodologa, este cursograma pretende mostrar las

principales operaciones e inspecciones registrando su duracin en horas de
sin tener en cuenta quin la ejecuta ni el centro de trabajo asociado. Adems
con este instrumento se pretenden mostrar los puntos de ensamble de las
diferentes familias de productos (previamente agrupadas segn procesos y
37
OIT, Introduccin al estudio del trabajo, 4 edicin, Pg. 340
65
geometras similares), informacin con la que la compaa no cuenta

actualmente.
Por su parte, gracias a la utilizacin de esta herramienta es posible visualizar
y relacionar los resultados con los rboles de producto (Ver anexo 7)
necesarios para la implementacin del modelo MRP ya que asocia los
procesos del producto padre, con los de las dems piezas que lo componen
registrando sus ensambles y subensambles.
En la diagramacin realizada, la numeracin se registr de acuerdo al orden
de ocurrencia de cada una de las operaciones, teniendo en cuenta que en
cada punto de ensamble del producto padre es necesario remitirse a la lnea
del producto hijo continuando con la numeracin, y repitiendo este proces o a
medida que se encuentren puntos de acople de componentes.
Asimismo, en este punto es importante mencionar y resaltar la labor que
realiza el rea de Calidad pues la gran mayora de las operaciones son
auditadas por un miembro del rea quin toma muestras aleatorias de la
pieza en procesamiento, verificando que sus medidas se ajusten a lo
solicitado por el cliente con el fin de evitar retrabajos. Es por lo anterior, que
en los cursogramas se incluye simbologa de Operacin/Inspeccin
simultnea que representa lo anteriormente mencionado. Sin embargo, en la
gran mayora de las operaciones prima el proceso de fabricacin sobre el de
inspeccin calidad.
Analizando los cursogramas de las diferentes familias, se observa que las
piezas que contienen un mayor nmero de operaciones son las de productos
tales como tanques de combustible, travesaos, barras y estribos, los cuales
se componen aproximadamente de 3 a 5 subproductos mas que se fabrican
tambin en la planta de Sauto Ltda.
66
Grfica 1738
Por otra parte, existe otro tipo de familias que cuentan con tan solo 1 punto
de ensamble ya que corresponden a mecanismos automotrices de tamao
medio. Finalmente, se observan una serie de familias que no cuentan con
puntos de ensamble y adems su ruta de proceso es bastante corta pues su
lnea de fabricacin no lleva ms de 3 a 5 operaciones, y no poseen
subproductos o hijos. Asimismo existen familias de piezas como soportes,
38
Cursograma sinptico para la familia 010020 que cuenta con 4 subproductos (o productos
hijo), los cuales se acoplan al proceso del producto padre en 3 puntos de ensamble. Cuenta
con un total de 34 operaciones, 1 Inspeccin, y 4 Operacin/Inspeccin
67
anclajes y refuerzos cuyas dimensiones son bastante pequeas, y adems

cuentan con un servicio externo de zincado provedo por Nicrozinc Ltda.,
Recubrimientos Industriales Ltda. y Tratamientos Ferrotrmicos Ltda.. Una
vez las piezas pasan por este proceso externo, son devueltas a la compaa
para ser pintadas en las diferentes cabinas dispuestas para este tipo de
productos. Los Cursogramas Sinpticos de las familias de Sauto Ltda., se
encuentran en el Anexo 8
6.3.2 Diagramas de Recorrido
Retomando lo descrito en el captulo 1, el diagrama de recorrido representa

una herramienta indispensable para determinar los lugares de mayor
congestin dentro de la planta, al igual que los recorridos que realiza el
producto a lo largo de las diferentes reas y centros de trabajo. Esta
herramienta se soporta en la simbologa bsica ya explicada en el primer
captulo, y se plasma en un plano a escala de 2 dimensiones en donde se
incluyen
las
diferentes,
operaciones,
inspecciones,
transportes,
almacenamientos y demoras que se presenta a lo largo de la ruta de proceso

de la pieza. stas ltimas no se generan en momentos especficos sino que
se dan aleatoriamente dentro de las diferentes operaciones a las que es
sometido el producto. Para efectos grficos, prima la operacin sobre la
demora, dado que es la operacin la que genera valor al producto.
Al igual que los cursogramas sinpticos, Sauto Ltda. no cuenta con
informacin relacionada con los beneficios y resultados que el diagrama de
recorrido arroja, permitiendo que mediante de este anlisis se visualicen
posibles puntos de congestin y recorridos innecesarios que conlleven a
plantear diseos de planta viables que permitan que el flujo de los productos
sea ms adecuado.
68
Observando detenidamente cada uno de los diagramas de recorrido y

soportados en los cursogramas sinpticos, se identifica un alto cruce en las
rutas de proceso de aquellas familias de productos padres que contienen
entre 3 y 5 subproductos, ya que por la misma naturaleza de las piezas
(industria metalmecnica), la ruta de cada una de ellas es bastante similar
pues viajan de la Zona de Corte a la Zona de Prensas, y de ah, siguen su
recorrido por la Zona de Ensamble (tanto de tanques como de carrocera), y
finalmente algunos de ellos se disponen para ser pintados.
Algunas de las familias que presentan dicho comportamiento son las

asociadas a productos tales como
tanques de combustible, travesaos,
barras y estribos. A continuacin encontramos un diagrama que ilustra el

comportamiento descrito:
69
Grfica 1839
La figura anterior muestra el diagrama de recorrido para la familia 010030
que corresponde a un Tanque de Combustible. Grficamente se observa que
en el rea de Corte y de Prensas existe una gran congestin de rutas que en
la planta no es tan representativa, pues al ser los subproductos materias
primas del producto padre, se requiere que su fabricacin se deba hacer de
manera previa para que en el instante de manufacturar la pieza padre no
existan faltantes ni retrasos. La anterior idea, es desarrollada por la teora de
MRP ya que en su explosin de materiales busca planear los diferentes
tiempos de fabricacin de los productos hijos, para que a la hora de
39
Diagrama de recorrido para la familia 010030, presentando las operaciones, inspecciones, recorridos
y almacenamientos. Los dems Diagramas de Recorrido se encuentran en el Anexo 8.
70
ensamblar el producto padre, dichos subproductos se tengan justo en el

momento que se necesitan.
Existen otros tipos de familias de piezas padre, que poseen entre 1 y 2
componentes que, al igual que en la explicacin anterior, son fabricadas con
anterioridad para estar listas una vez se pretenda iniciar con el ensamble del
producto padre. En estos productos, sobresalen referencias como paneles,
pisos, y algunos travesaos, en los que grficamente se presenta una
congestin mnima.
Finalmente encontramos aquellos productos que no tienen componentes o
piezas que se acoplen durante su fabricacin, y requieren de muy pocas
operaciones. La gran mayora de stos viajan a lo largo de las reas de corte
y prensas, y posteriormente son enviados a los proveedores del servicio de
zincado, y devueltos por ellos para ser pintados en las cabinas pertinentes.
Sobresalen en esta agrupacin, referencias tales como soportes, anclajes,
estructuras cantoneras, y refuerzos.
6.3.3 Anlisis de Conglomerados (Clster)
Basados en lo explicado en el marco terico, con este anlisis pretendemos

identificar posibles agrupamientos de mquinas en clulas de manufactura
que faciliten y disminuyan desplazamientos innecesarios dentro de la planta.
Esta metodologa trabaja bajo un modelo matemtico que mediante
iteraciones entre filas y columnas va agrupando las diferentes mquinas.
Para dar iniciar con el algoritmo de conglomeracin, es necesario realizar
una matriz que relaciona las familias de productos con los centros de trabajo
por los que pasa cada una estas.
El modelo matemtico o algoritmo de conglomeracin, consiste en tomar
cada fila de la matriz, y a cada una de sus columnas asignarle un valor 2n de
derecha a izquierda (siendo n un valor desde 1 hasta el nmero total de
71
columnas). Una vez se ha hecho el paso anterior se procede a sumar los

valores de las diferentes filas de tal manera que teniendo dicha suma, se
reordenen estas de mayor a menor, de arriba a abajo. Posteriormente, con la
matriz reordenada, el paso a seguir consiste en tomar cada columna y a cada
una de sus filas asignarle un valor 2n de abajo hacia arriba (siendo n un valor
desde 1 hasta el nmero total de filas). A continuacin, una vez se sumen los
valores de las columnas, stas son ordenadas de mayor a menor de
izquierda a derecha.
El algoritmo descrito anteriormente es repetido una y otra vez hasta que la

matriz resultante sea igual a la matriz de la etapa anterior. Para el caso del
anlisis de conglomerados en la planta de Sauto Ltda. fue necesario repetir
el algoritmo 5 veces hasta que finalmente se encontr la siguiente matriz de
agrupamiento.
El procedimiento, los resultados del algoritmo y el plano resultante que ilustra
la reorganizacin de la planta, se encuentran en el anexo 9.
En el plano de distribucin de los centros de trabajo, se presenta la ubicacin
actual
de
estos
ltimos
dentro
de
la
planta.
Asignando
el
color
correspondiente segn los resultados en la metodologa de cluster. El plano

de clulas de manufactura sugerido, reorganiza los centros de trabajo, segn
la distribucin dentro de la planta, para disminuir los desplazamientos de
material entre las maquinas que participan en el proceso de produccin de
las diferentes familias.
Esta reagrupacin de centros de trabajo requiere de una gran inversin por el
concepto de traslado de las mquinas y sus herramentales, por lo que se
sugiere estudiar los beneficios de esta distribucin propuesta.
72
112 FAMILIA 001509

111 FAMILIA 021010
110 FAMILIA 010100
109 FAMILIA 030010
108 FAMILIA 015150
107 FAMILIA 015150
106 FAMILIA 017080
105 FAMILIA 015030
104 FAMILIA 001503
103 FAMILIA 002301
102 FAMILIA 003301
101 FAMILIA 001706
100 FAMILIA 002302
99 FAMILIA 012100
98 FAMILIA 001507
97 FAMILIA 001703
96 FAMILIA 001705
95 FAMILIA 002601
94 FAMILIA 003201
93 FAMILIA 001704
92 FAMILIA 002303
91 FAMILIA 002101
90 FAMILIA 001508
89 FAMILIA 001202
88 FAMILIA 012130
87 FAMILIA 002001
86 FAMILIA 001506
85 FAMILIA 002801
84 FAMILIA 001511
83 FAMILIA 001512
82 FAMILIA 007001
81 FAMILIA 001504
80 FAMILIA 001510
79 FAMILIA 001707
78 FAMILIA 008001
77 FAMILIA 008002
76 FAMILIA 012120
75 FAMILIA 001513
74 FAMILIA 012060
73 FAMILIA 009001
72 FAMILIA 002602
71 FAMILIA 001501
70 FAMILIA 003002
69 FAMILIA 012140
68 FAMILIA 024010
67 FAMILIA 012070
66 FAMILIA 012040
65 FAMILIA 012110
64 FAMILIA 002901
63 FAMILIA 005001
62 FAMILIA 012030
61 FAMILIA 010030
60 FAMILIA 010020
59 FAMILIA 010110
58 FAMILIA 010120
57 FAMILIA 010090
56 FAMILIA 010060
55 FAMILIA 010040
54 FAMILIA 020010
53 FAMILIA 010080
52 FAMILIA 080010
51 FAMILIA 030011
50 FAMILIA 022010
49 FAMILIA 011020
48 FAMILIA 003101
47 FAMILIA 015010
46 FAMILIA 050010
45 FAMILIA 015040
44 FAMILIA 012050
43 FAMILIA 011010
42 FAMILIA 023010
41 FAMILIA 020090
40 FAMILIA 070010
39 FAMILIA 020090
38 FAMILIA 015020
37 FAMILIA 025010
36 FAMILIA 001004
35 FAMILIA 001003
34 FAMILIA 001802
33 FAMILIA 001101
32 FAMILIA 001005
31 FAMILIA 001201
30 FAMILIA 012080
29 FAMILIA 013010
28 FAMILIA 001002
27 FAMILIA 003001
26 FAMILIA 002007
25 FAMILIA 001505
24 FAMILIA 001502
23 FAMILIA 014010
22 FAMILIA 016010
21 FAMILIA 019020
20 FAMILIA 019010
19 FAMILIA 001701
18 FAMILIA 001801
17 FAMILIA 001007
16 FAMILIA 012090
15 FAMILIA 040010
14 FAMILIA 006002
13 FAMILIA 001006
12 FAMILIA 006001
11 FAMILIA 002002
10 FAMILIA 001702
9 FAMILIA 002701
8 FAMILIA 002501
7 FAMILIA 002004
6 FAMILIA 040020
5 FAMILIA 090010
4 FAMILIA 020030
3 FAMILIA 020020
2 FAMILIA 020050
1 FAMILIA 060010
50 49 48 47 46
45 44 43 42 41 40 39 38 37 36 35 34 33 32 31 30 29 28 27 26 25 24 23 22 21 20 19 18
17 16 15 14 13 12 11 10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
A98 C45 C 2 C7 E57 P100 E13 E15 E24 P22 P65 P16 E71 E77 P21 C6 C 3 P68 C8 C9 E88 C 4 C53 E94 C5 C52 E12 E89 E70 E95 E11 E96 E97 P101 E60 E78 E25 E14 E59 C75 C10 C74 C69 C73 C81 C83 E92 A99 C76 E91
1
1 1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1 1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1 1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
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1
1
1
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1
1
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1
1
1
1
1
1
1
1
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1
1
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1
1
1
1
1
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1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1 1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
1
Grfica 19
40
Resultado del algoritmo de Cluster. Cada color corresponde a una clula arrojada por el
modelo.
73
40
Como se observa en la figura anterior, el resultado del anlisis proporciona

una posible agrupacin de mquinas. Segn lo arrojado, existiran tres
posibles clulas de manufactura:
Clula 1 (Color Verde): En este agrupamiento se incluiran los centros

de trabajo A98, C45, C2, C7, E5 7, P100, E13, E15, E24, P22, P65,
P16, E71, E77, P21, C6, C3, P68, C8, C9, E88, C4, C53, E94 y C5. Se
observa que esta clula se compone de centros de trabajo de reas
como Prensas, Corte, Ensamble Carrocera, Ensamble Tanques y
Pintura. Por su parte las familias que compondran esta clula son de
piezas tales como soportes, anclajes, platinas y refuerzos, entre otros.
Clula 2 (Color amarillo): Este agrupamiento compartira los siguientes

centros de trabajo con la clula 1: E13, E15, E24, P22, P65, P16, E71,
E77, P21, C6, C3, P68, C8, C9, E88, C4, C53, E94, C5. Por tanto, los
anteriores centros de trabajo tambin pertenecen a las reas de
Prensas, Corte, Ensamble Carrocera, Ensamble Tanques y Pintura.
Las familias que haran parte de sta clula son de productos tales
como
tanques
protectores
de
de
combustible,
tanques,
travesaos,
estructuras
barras
cantoneras
verticales,
y
algunos
subproductos de la lnea de tanques.
Clula 3 (Color Azul): Las mquinas conglomeradas en este punto son

las siguientes: C52, E12, E89, E70, E95, E11, E96, E97, P101, E60,
E78, E25, E14, E59, C75, C10, C74, C69, C73, C81, C83, E92, A99,
C76, E91. Esta clula contiene centros de trabajo de las mismas reas
de los agrupamientos 1 y 2, pero adems incluye la seccin de
modularizacin e inspeccin de tanques. Algunos de los productos
que conformaran este punto son tanques de combustible, travesaos,
barras verticales, protectores de tanques, estructuras cantoneras y
algunos subproductos de la lnea de tanques.
74
7. RESULTADOS INVESTIGACION
7.1 FORMATO DE CONTROL DE PRODUCCION EN TIEMPO REAL

7.1.1 Situacin actual:
Con la adquisicin del MAX, se busc llevar un control sistematizado de la

produccin que permitira identificar el estado de cada orden dentro de la
planta y as disponer de informacin en tiempo real. Sin embargo, en la
actualidad cada orden de produccin es descargada en el sistema una vez
sta ha terminado su ciclo operativo en la planta. Lo anterior ocasiona una
saturacin de las horas de uso de las mquinas determinadas por el sistema,
y adicionalmente impide detectar el status real de la orden causando que su
identificacin se realice personalmente en cada uno de los centros de trabajo
de la planta, es decir, como se efectuaba antes de adquirir MAX.
Grfica 20 #41
41
Hoja de proceso donde se reporta la actividad diaria y que acompaa el material durante todo su
recorrido dentro de la planta.
75
La orden de produccin que actualmente arroja MAX (Grfica 20), tiene los
siguientes campos de datos:
Filas: Orden #, Cantidad, ID Pieza, Fecha, Nombre Pieza, Fecha

Creacin, Impresin, Pendiente.
Columnas: # Seccin, Centro de Trabajo, Descripcin Operacin,

Cantidad, Fecha, Registro Sistema, Operario, Cantidad OK, Cantidad
Defectos, Saldo, Hora Inicio Montaje, Hora Fin Montaje, Hora Inicio
Operacin, Hora Fin Operacin.
El formato anteriormente descrito, es diligenciado diariamente por el operario

encargado de realizar la operacin correspondiente que se describe en la
orden de operacin. Las operaciones se enumeran en orden ascendente
(010-020- etc) y son ejecutadas en ese orden y en la cantidad respectiva,
acompaando el material durante todo el proceso hasta terminar su ciclo
dentro de la planta.
7.1.2 Situacin propuesta
Dado que actualmente los operarios de la planta reportan su actividad diaria

en la orden de produccin, se busca modificar el formato actual para
implementar una metodologa que permita registrar en tiempo real la
operacin que se realiza, la cantidad de material que se trabaja, la mquina y
el operario que intervino en desarrollo de la operacin.
El formato propuesto elimina las columnas de Fecha, Registro Sistema,
Operario, Saldo, adems de unificar las de Hora Inicio Montaje y Hora Fin
Montaje, en una llamada Tiempo Montaje.
76
2
1
3
Grfica 21
42
De igual manera, adiciona y reubica los siguientes campos resaltados en la

grfica 21:
1. Es un recuadro que contiene toda la informacin de la orden de
produccin, incluye la descripcin de cada actividad, nmero de orden,
ID pieza, fecha de operacin y mquina, datos que el sistema
diligencia automticamente en cada orden, dejando que el operario
solo deba llenar los campos de operario y ayudante.
2. Las ltimas columnas permiten al operario, registrar los cdigos
asignados a las diferentes actividades no productivas que se pueden
presentar durante el desarrollo de la operacin, especificando el
tiempo durante el cual esta se present. El listado de dichos
conceptos estarn disponibles en cada centro de trabajo para que sea
consultado en el momento que se necesite. (Ver anexo 10).
3. Se ordenaron las operaciones en forma descendente (070-060-050,
etc.) de tal manera que se diligencie el desprendible correspondiente a
cada proceso descrito en la orden de produccin. Una ves terminada
77
la operacin descrita, dicho desprendible se debe desprender y ser

entregado a la persona encargada de ingresar los datos en MAX,
liberando del sistema las horas de uso que cada operacin emplea en
los diferentes centros de trabajo, permitiendo identificar en tiempo real
el status del producto dentro de la planta.
Dentro de la planta habr formatos en blanco, como los descritos
anteriormente, los cuales servirn para diligenciar los parciales de produccin
y los retrabajos correspondientes. Esto permitir actualizar de forma
organizada los parciales de produccin, descargndolos correctamente en el
sistema. Adems esta informacin cuantifica el tiempo de retrabajo,
permitiendo determinar el tiempo invertido en repetir operaciones de un
producto, para valorizar el costo de esta actividad, operacin que
actualmente no se lleva a cabo.
7.1.3 Evaluacin Financiera

Para determinar la viabilidad econmica de esta propuesta, es necesario
cuantificar sus beneficios tangibles e identificar los beneficios intangibles que
sta genera. De igual manera, se deben calcular los costos implcitos durante
su desarrollo e implementacin.
Para la implementacin de esta propuesta se deben considerar costos
directos de papelera y del tiempo requerido para la capacitacin del personal
de planta con respecto de manejo del nuevo formato; la metodologa que se
debe seguir para el registro de datos y el ingreso de estos al sistema de
informacin.
Por su parte, dentro de los beneficios tangibles, se logr identificar tiempos
improductivos de produccin, los cuales no se estaban costeando. Estos
42
Formato de produccin propuesto, donde se agrupan campos de informacin, se crean otros

diferentes y cumple funciones extras al formato actual.
78
representaron un 25% del tiempo total de operacin, durante el primer mes

de funcionamiento del formato (Ver grfica 24). El tiempo mencionado se
distribuye en las actividades no productivas descritas en el anexo 10 y
representan la utilizacin de horas hombre y horas mquina, significando un
valor aproximado a los $5.59743. Por esto se hace necesario crear un equipo
de trabajo que plantee actividades de mejoramiento, para disminuir
parcialmente el tiempo que cada actividad no productiva representa en los
diferentes centros de trabajo, alcanzando as la reduccin de dichos
conceptos hasta en un 50% del valor que actualmente alcanzan.
Relacionando la inversin necesaria para la implementacin de este
proyecto 44, versus los beneficios que esta trae, nos encontramos con un flujo
de caja que da como resultado un VPN (20%) de $22.339,79 45, una TIR del
3973%, una relacin Beneficio Costo de 33.94 y un periodo de repago de la
inversin de 0.02 aos. El anlisis del flujo de caja de este proyecto se
encuentra en el anexo 13.
Grfica 2246
43
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos.

Esta evaluacin financiera corresponde tambin a la de la implementacin de indicadores
de produccin, ya que estos se cuantifican en el mismo flujo de caja.
45
44
79
7.2 INDICADORES DE PRODUCCIN
7.2.1Situacin Actual
Actualmente, no se ejerce un control estricto de la produccin por operario,

pues no se cuenta con un indicador que permita medir el rendimiento de
cada uno de ellos durante su turno de trabajo. Diariamente cada operario
llega a su puesto de trabajo a procesar el material que se le indica durante
las 8 horas de su turno, sin tener un control de produccin que indique si se
produjo, lo que corresponde a lo establecido en el tiempo estndar de
procesamiento de cada producto en su puesto de trabajo. Esto conlleva a
que cada trabajador administre libremente su tiempo y ritmo de trabajo, pues
las exigencias respecto a su rendimiento no estn establecidas ya que no
existen ndices de productividad que permitan medir los resultados de cada
operacin.
7.2.2 Situacin Propuesta
Disear un indicador que permita establecer por operacin, el nmero de

piezas que cada centro de trabajo est en capacidad de procesar para cada
producto segn lo indicado por el tiempo estndar. De esta manera se puede
medir el desempeo de los operarios, saber qu tan productivos estn siendo
y tomar medidas que estandaricen los tiempos de operacin dentro de la
planta. (Ver anexo11).
Es importante determinar todas las actividades que se realizan dentro de la
planta de produccin, identificando el tiempo de improductividad y
46
Flujo de caja para el proyecto de implementacin del formato de control de produccin en

tiempo real.
80
determinando la totalidad de causales por las que este se genera. Esto

permite generar indicadores de gestin que cuantifiquen los conceptos por
los cuales la las operaciones se ven interrumpidas, permitiendo establecer
planes de mejoramiento que ataquen dichas causales de improductividad.
100.00%
100.0%
90.00%
80.00%
90.0%
80.0%
70.00%
60.00%
70.0%
60.0%
50.00%
40.00%
50.0%
40.0%
30.00%
30.0%
20.00%
20.0%
10.00%
0.00%
10.0%
0.0%
FRECUENCIA ACUMULADA
FRECUENCIA
DIAGRAMA DE PARETO PARA LOS CONCEPTOS DE PARADA EN LA

PLANTA DE SAUTO LTDA
011 012 014 002 010 013 003 009 006 005 008 001 007 004
CONCEPTO
Grfica 2347
Como se ve en el diagrama de pareto anterior, en la planta de Sauto Ltda., el

35.71% de las actividades no productivas representan el 67.2% del tiempo
total de paradas. Dichos conceptos son Retrabajo (011) con el 21.77%, Aseo
seccin (012) con el 15.99%, Descanso trabajador(014) con el 10.95%,
Mantenimiento
correctivo
(002)
con
el
10.27
finalmente
Operar
montacargas (010) con el 8.22 %.
47
Diagrama de pareto para los datos de paradas registrados del 13 de Septiembre al 9 de

Octubre. La descripcin de los conceptos se encuentra en el anexo 10.
81
GRAFICA TIEMPO TOTAL DE TRABAJO vs TIEMPO PARADAS
012
4.01%
011
5.46%
014
2.74%
002
2.57%
010
013
003
009
2.06% 1.92% 1.76%
1.37%
006
1.06%
005
0.89%
008
0.41%
001
0.32%
004
0.24%
007
0.25%
TOTAL NETO
TRABAJADO
74.94%
Grfica 2448
En esta grafica se observa el porcentaje de tiempo que corresponde a cada

actividad no productiva, con respecto al total de tiempo trabajado entre
Septiembre 13 y el 9 de Octubre. Como se puede observar, el tiempo total de
paradas corresponde al 25% del tiempo trabajado durante estas tres
semanas. Donde principales conceptos que componen este porcentaje son
Retrabajo(011) con el 5.46%, Aseo seccin(012) con el 4.01%, Descanso
trabajador(014) con el 2.74%, Mantenimiento correctivo(002) con el 2.57 y
Operar montacargas (010) con el 2.06 %.
Los indicadores de paradas por seccin se encuentran representados en
diagramas de pareto en el anexo 12.
48
Porcentaje que representan las actividades no productivas frente al tiempo total trabajado. La
descripcin de los conceptos se encuentra en el anexo 10.
82
7.3 FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES Y

DISPOSITIVOS DE TRABAJO
7.3.1 Situacin Actual
No existe un control de la ubicacin de los troqueles, ya que la asignacin de

su sitio de almacenamiento de hace de una manera aleatoria segn la
disponibilidad de espacio que haya. La ubicacin de algunos de los troqueles
que estn en lnea no es la adecuada, pues se encuentran alejados de las
mquinas en las cuales habitualmente se montan, lo que aumenta los
desplazamientos del montacargas y aumenta los tiempos de montaje.
Se debe disear un formato que permita identificar la ubicacin de los

diferentes troqueles en las estanteras disponibles para su almacenamiento,
lo que obliga a asignar un lugar especfico para cada uno de estos. Este
lugar estar ubicado lo ms cerca posible al centro de trabajo en el que se
usa el troquel, agilizando la operacin de localizacin y montaje de
herramentales en los diferentes centros de trabajo.
La Grfica 25 muestra los diferentes campos de los que se compone el
formato de control de almacenamiento diseado:
83
FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE TROQUELES

TROQUEL
CENTRO DE TRABAJO UBICACIN
Troquel Embutidor carc sup J-200

Troquel Embutidor carc inf J-200
Troquel Corte Desarrollo y Punz carc sup e inf J-200
Troquel Prepunz zona brida, carc sup J-200
Troquel Calibrar zona brida carc sup J 200
Troquel Punz Agujero llenado y resp carc sup J-200
Troquel Cte y Desarrollo y Punz Rompeolas RH J-200
Troquel Cte y Desarrollo y Punz Rompeolas LH J-200
Troquel Doblador Rompeolas RH J-200
Troquel Doblador Rompeolas LH J-200
Troquel Cte y Desarrollo Brida Valvula J-200
Troquel Perforar Brida Valvula J-200
Dispositivo Soldar Brida Valvula J-200
Dispositivo Soldar Brida Bomba J-200
Dispositivo Soldar Brida Tubo Respiracion J-200
Dispositivo Prueba de Estanqueidad J-200
Dispositivo Apuntar Carcaza J-200
Dispositivo Soldadura Costura J-200
Dispositivo Doblar Pestaas J-200
Dispositivo Soldar Rompeolas # 1
Dispositivo Soldar Rompeolas # 2
Dispositivo Pintura J-200
Dispositivo Soldar Conj Estao Tubo Llenado Resp
C-04
C-04
C-04
C-06
C-06
C-08
C-07
C-07
C-53
C-53
C-06
E-94
E-59
E-59
E-59
E-24
E-13
E-15
E-24
E-11
E-11
E-59
P-22
E6-N01-01
E6-N01-02
E6-N01-03
E0-N01-01
E0-N01-02
E5-N01-01
E1-N01-01
E1-N01-02
E0-N02-01
E0-N02-02
E0-N01-03
E5-N01-02
S-N05-01
S-N05-01
S-N05-02
S-N05-03
S-N04-02
S-N04-02
S-N01-03
S-N04-01
S-N04-01
S-N03-01
S-N05-02
Grfica 2549
49
CENTRO DE TRABAJO: Se incluye el centro de trabajo en el cual se monta el
TROQUEL: Se incluye el nombre del troquel a registrar.
troquel.
UBICACIN: Se incluye la posicin en la cual se situ el troquel de acuerdo a la

metodologa explicada a continuacin:
84
Las estanteras de almacenamiento de troqueles, dispuestas en la zona de

prensas (ver grfica 26) se clasific de la siguiente manera:
Zona E5: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de

trabajo C-10, C-09, y C-08.
Zona E4/E3: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centro de

trabajo C-45 y C-68.
Zona E2/E1: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centro de

Zona E0: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros de

Zona E6-E13: Dispuesta para almacenar los troqueles de los centros

de trabajo C-05 y C-04 y lamina de los centros de trabajo C-02 y C03.
Grfica 2650
50
Muestra de la distribucin de las prensas y dispositivos de almacenamiento en la zona de

prensas.
85
La ubicacin dentro de las diferentes estanteras, existe una metodologa

explicada a continuacin y que grficamente se entiende mejor a travs de
las grficas 27 y 28.
Grfica 27
51
Grfica 2852
51
52
Estantera Prensas Arisas y Coha.

Estantera Prensas Ona Pres.
86
Grfica 2953
Cada espacio dentro de la estantera tiene un cdigo que corresponde a la
ubicacin del troquel. El primer dgito es una letra que corresponde a la
estantera en la que se ubica (Ver grfica 26) El segundo dgito corresponde
al nivel de la estantera donde se situ el troquel. Finalmente los ltimos 2
dgitos corresponden a la columna donde esta el troquel localizado (Ver
grficas 27, 28, o 29 segn corresponda).
Con esta propues ta, se asegura una rpida y eficiente bsqueda del troquel a
montar, agilizando el tiempo de montaje del mismo, y facilitando la labor del
operario del montacargas, hoy encargado de la ubicacin y transporte de los
troqueles.
7.3.3 Evaluacin Financiera
La correcta ubicacin y disponibilidad de los troqueles son un factor
importante a la hora de dar inicio a la operacin de produccin dentro de la
planta de Sauto Ltda., Esto se debe a que en el momen to en que un
herramental no est listo para dar inicio a la produccin el flujo de material
dentro de la planta se ver afectado, as mismo los ndices de produccin
53
Estantera de dispositivos para ensamble de Tanques de gasolina.
87
disminuirn ya que el tiempo de paradas aumentar, disminuyendo el tiempo

productivo disponible.
Para la implementacin del formato de control de troqueles dentro de las
estanteras, es necesario contar con el personal de ingeniera y de diseo
para coordinar la actividad de organizar los troqueles. Al mismo tiempo debe
participar el operario del montacargas ya que este es el directo responsable
en ubicar los troqueles durante las operaciones de produccin dentro de la
planta. La implementacin de este formato permitir disminuir el tiempo que
se invierte en la ubicacin de los troqueles, lo que representa un costo de
$907.89 distribuidos en las horas hombre y horas mquina de la seccin de
prensas que se reportan como parada por el concepto de falta de
montacargas.
Con el fin de ver la rentabilidad de la inversin necesaria para este proyecto y
su comportamiento a travs del tiempo, se causaron costos como el valor de
las estanteras de almacenamiento (estanteras con las cuales se cuentan) y
el arriendo de los metros cuadrados que esta ocupa dentro de la planta, lo
cual afecta directamente el flujo de caja del proyecto; como resultado se
obtiene un VPN (20%) de $-2.264,9554, una TIR inexistente, una relacin
Beneficio Costo igual a cero y un periodo de repago de la inversin
inexistente. El anlisis del flujo de caja de este proyecto se encuentra en el
anexo 14.
Grfica 3055
54
55
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos .

Flujo de caja para el proyecto de implementacin formato de control de troqueles y
dispositivos de trabajo
88
7.4 CONTROL DE ALMACEN DE PRODUCTO SEMITERMINADO
7.4.1 Situacin Actual
Para los productos en los almacenes de producto semiterminado, no existe

un control o registro de la ubicacin dentro del almacn para cada material, lo
que dificulta su localizacin generando tiempos improductivos.
Las zonas designadas para dichos almacenamientos, estn siendo utilizadas
de una manera inadecuada ya que la ubicacin de los racks y recipientes de
almacenamiento, se hace de manera aleatoria dificultando la rpida
ubicac in de los productos y ocasionando congestin a la hora de retirarlos,
ya que en repetidas oportunidades es necesario retirar 2 o 3 dispositivos mas
para alcanzar el deseado. La localizacin de las diferentes estibas, esta a
cargo de la persona encargada de almacn, siendo este quien tiene
conocimiento de la ubicacin del material, sin embargo no existe un registro
escrito que permita identificar gilmente cada estiba y ms si es alguien
ajeno al rea de almacenamiento.
Con ayuda de un formato que permita identificar la ubicacin de los

diferentes productos dentro del almacn de producto semiterminado, se
busca agilizar la operacin de localizacin de material. Este formato servir
adems como registro y soporte de las cantidades que ingresan y salen del
almacn.
La grfica 31 muestra los diferentes campos de los que se compone el

formato de control de almacenamiento diseado:
89
FORMATO DE CONTROL DE ALMACENAMIENTO DE PRODUCTO

SEMITERMINADO
NUMERO
DE ORDEN
PRODUCTO
CANTIDAD
RECIBIDA
UBICACIN
506423
507003
Ref Bisagra Del. Izq/Derecha

Estructura Met. Cantonera 2.9
400
2500
A-02-01
B-03-05
FECHA
INGRESO
20-Oct-04
21-Oct-04
FECHA
SALIDA
25-Oct-04
27-Oct-04
Grfica 31
NUMERO DE ORDEN: Cdigo asignado por el sistema de informacin

al lanzar cada orden de produccin. Este cdigo se encuentra
registrado en cada orden de produccin. Al ser el encargado de
almacn quien recibe el ultimo desprendible de cada orden, este podr
verificar el cdigo que corresponde a cada lote de material que
ingresa.
PRODUCTO: Corres ponde al nombre del producto ingresado, el cual

se encuentra registrado en el ultimo desprendible de cada orden de
produccin.
CANTIDAD RECIBIDA: Numero de piezas que tiene cada lote, debe

correspondes a las registradas en la orden de produccin.
UBICACIN: Se incluye la posicin en la cual se situ el rack56 con el

material. Esta ubicacin corresponde a la metodologa explicada a
continuacin.
56
FECHA INGRESO: Fecha en la que el material entra al almacn.
FECHA SALIDA: Fecha en la que el material es retirado del almacn.
Dispositivos de almacenamiento de material en proceso.
90
Para la ubicacin de los racks (Grfica 32) que almacenan el material dentro
de los almacenes, es necesario contar con dispositivos que permitan ubicar
de una manera organizada el material dentro del almacn.
Grfica 32
Para la codificacin de del material dentro del almacn de producto
semiterminado se utiliz una letra y cuatro dgitos que corresponden a la
ubicacin del material, identificando la estantera, el nivel y la columna dentro
del estante donde se ubico el rack.
Grfica 3357
57
Muestra de la disposicin de dispositivos de almacenamiento propuesta en el almacn de

producto semiterminado
91
La letra corresponde a la estantera donde se ubico el material dentro del

almacn (Ver grfica 33), los dos dgitos siguientes son el nivel donde se ha
ubicado el rack ( Ver grfica 34), finalmente los ltimos dgitos corresponden
a la columna dentro de la estantera.
Grfica 3458
El almacn de producto Semiterminado permite la ubicacin de 6 estanteras
con las dimensiones especificadas en el Anexo 15. Estas estanteras
permiten el almacenamiento de 108 racks y garantizarn orden en el
almacn, lo que se vera reflejado la disminucin del tiempo en la ubicacin y
cargue del material, control sobre el estado y tiempo de permanencia de
cada referencia dentro del almacn.
58
Dispositivo de almacenamiento propuesto para el almacn de producto Semiterminado.
92
7.4.3 Evaluacin -Financiera

Durante los ltimos tres aos, se han encontrado una serie de faltantes en el
inventario fsico dentro del almacn de producto semiterminado. Para el ao
2001 la diferencia entre el inventario en libros versus el inventario fsico
represent una cifra de $229.113,70 59; por su parte para el 2002 la diferencia
alcanz un valor $199.886,84 60; finalmente para el ao inmediatamente
anterior, la cifra ascendi a $236.150,561. Tales prdidas fueron ocasionadas
por mal estado del material encontrado en el almacn o simplemente porque
el material haba desaparecido. Dichos costos fueron asumidos por la
compaa
representando
un
gasto
bastante
alto,
afectando
considerablemente los estados financieros de Sauto Ltda.

Con el fin de responder a esta problemtica, se plantea la alternativa de
manejar una estantera que organice e identifique el ingreso y salida de
material dentro del almacn. La inversin necesaria para llevar a cabo este
proyecto se compone del costo de la estantera mencionada, la causacin del
arriendo por el espacio que la estantera ocupara en el almacn y la
papelera necesaria para el registro y control de material. Este proyecto
genera beneficios cuantificables como la disminucin del tiempo de parada
reportados por los conceptos de Falta de Material y Falta de Montacargas,
los cuales representan un valor aproximado de $20.559,56 62 el cual mediante
esta propuesta podr disminuirse en un 51% representando un ahorro de
$10.551,6763.
59
Las cifras presentadas se encuentran en miles de pesos .

Ibid.
61
Ibid.
62
Ibid.
63
Ibid.
60
93
El flujo de caja para esta propuesta nos indica una TIR de 452%, un VPN
(20%) de $9.107,5564, una relacin beneficio costo de 4.6 y la inversin
necesaria se recupera en un plazo de 0,18 aos . Este flujo se analiza en el
anexo 16.
Grfica 35 65
Luego de agrupar todas las propuestas con el fin de analizar el flujo de caja
para el proyecto total, los indicadores financieros utilizados, muestran que la
propuesta es econmicamente viable, ya que arroja una TIR de 841%, un
VPN (20%) de $ $29.188,0366, una relacin Beneficio/Costo de 7.84 y la
inversin necesaria se recupera en un lapso de 0,11 aos. El anlisis de este
flujo se presenta en el anexo 17.
Grfica 3667
64

Flujo de caja para la implementacin del proyecto de control de material en almacn de
producto semiterminado
66
67
Flujo de caja total luego de unir los resultados financieros de todas las propuestas.
65
94
8. RECOMENDACIONES
Con el fin de dar continuidad a los resultados obtenidos durante la

investigacin,
implementacin
es
de
necesario
las
realizar
propuestas
actividades
y
que
regulen
la
peridicamente
evaluar
el
comportamiento de los resultados obtenidos y los beneficios que estas han

generado.
Toma y registro de tiempos estndar en el sistema de informacin.
Se debe seguir una metodologa que permita dar continuidad al proceso de

toma de tiempos, verificacin de datos e ingreso de informacin al sistema
Max, para que ste pueda generar informacin confiable que brinde
herramientas durante los procesos de planeacin de produccin y la toma de
decisiones de la compaa.
En el anexo 11 se discriminan las operaciones de cada producto para el cual
se hizo el levantamiento de informacin (datos de color negro) y para cuales
se consulto el histrico de datos y se obtuvo el tiempo por operacin para
cada producto (datos de color rojo). Se deben seleccionar peridicamente
operaciones de los productos no medidos, que, segn el programa de
produccin se trabajarn en la planta para hacer las mediciones
correspondientes. El registro de los datos, se debe hacer en el formato de
levantamiento de informacin diseado (Anexo 5), diligenciando cada uno de
los campos que lo componen. Para la toma de tiempos se debe seguir el
proceso de cronometro vuelta a cero, el cual trae las ventajas explicadas en
la metodologa del levantamiento de informacin. La muestra tomada debe
corresponder a la cantidad que se determin en el anexo 11, segn la
operacin del producto que se est midiendo.
95
El ingreso de los datos obtenidos en la etapa anterior, se har en la medida

que se vaya avanzando el proceso de levantamiento de informacin,
registrando los datos en el sistema68 luego de obtener el tiempo estndar
segn el procedimiento especificado en el captulo de la metodologa de
levantamiento de informacin y haciendo la debida conversin de este dato al
formato correspondiente en horas, que es la unidad de tiempo en la cual el
sistema trabaja.
Una vez los datos se han ingresado al sistema es importante medir la
variacin que se ha obtenido con respecto a los datos que tenia MAX y los
nuevos tiempos que se van ingresar, permitiendo cuantificar esta variacin y
teniendo un registro actualizado de cada una de las operaciones que se van
corrigiendo.
El cronograma propuesto para esta actividad se encuentra en el anexo 18
Validacin de tiempos de montaje.
Es necesario verificar los tiempos de montaje con los cuales cuenta el

sistema de informacin, validando constantemente estos tiempos y
asegurndose que, al costear cada producto respecto al tiempo de uso de
mquina y de mano de obra que ste requiere para ser procesado, el sistema
cuente con datos exactos y reales.
Como se menciono en el numeral 4.2, al implementar el sistema de
informacin, los tiempos de montaje para cada proceso se encontraban
divididos entre un nmero ptimo de lote, correspondiente a la cantidad
mnima de piezas para la cual cada operacin resultaba rentable a la hora de
procesarse. Dicho lote ptimo de piezas fue determinado por el
departamento de ingeniera, luego de un estudio previo de costos y de ruta
de proceso por producto.
68
Modulo ejecucin de planta, tem ruta de piezas.
96
Conscientes de que los tiempos de montaje se pueden ver afectados por

diferentes causales (correccin o ubicacin de los troqueles, disponibilidad
de montacargas o algn tipo de mantenimiento en la mquina), lo que
dificulta la obtencin del tiempo real de montaje, se dise una consulta en el
sistema de informacin que arroja el histrico de tiempos reportados por el
concepto de montaje de troqueles en los centros de trabajo. Este informe
contiene el tiempo reportado para las diferentes operaciones de cada
producto, desde la implementacin del sistema de informacin, lo que le da
total validez ya que corresponden registros realizados desde Noviembre de
2003 hasta la fecha presente.
Es importante que peridicamente se verifiquen estos tiempos no slo por
medio de la consulta diseada, sino tambin personalmente. Esta actividad
se puede realizar al tiempo con el proceso de levantamiento de informacin
para el clculo del tiempo estndar e ingreso de los datos al sistema.
Formato de identificacin de troqueles .
Con la ayuda del departamento de diseo e ingeniera, los cuales llevan un

control de la existencia de herramentales, se debe elaborar un listado
actualizado de los troqueles que estn en lnea, los que son de servicio y los
que son obsoletos 69, diferenc iando los que pertenecen a Sauto y los que son
de sus clientes. Esto con el fin de sacar de las estanteras aquellos troqueles
fuera de lnea y aprovechar el espacio que estos ocupan, descongestionando
las zonas de almacenamiento y garantizando que solo habr dentro de la
planta los herramentales necesarios para la operacin diaria de los centros
de trabajo.
69
TROQUELES EN LINEA son aquellos que actualmente tienen ordenes de pedido activas y su
produccin es constante, TROQUELES DE SERVICIO son aquellos que aunque ya no son de
produccin constante, an tienen garanta por lo que se puede hace pedido en cualquier momento y
TROQUELES OBSOLETOS que son aquellos que ya salieron de lnea y no se volvern a procesar.
97
Luego de determinar los herramentales que actualmente se encuentran en

produccin, se debe identificar el centro de trabajo en el cual se realiza la
operacin a la que corresponde cada herramental, ubicando el troquel en la
estantera ms cercana al centro de trabajo dispuesto para dicha operacin.
Una vez determinada la ubicacin correspondiente para cada herramental,
los troqueles se deben ubicar en los diferentes niveles con los que cuenta la
estantera, teniendo en cuenta el tamao y geometra que estos tienen, y
siguiendo la codificacin explicada en el numeral 7.3.2. Para facilitar la
ubicacin de los herramentales, se les asigna un estante de almacenamiento,
los troqueles de una misma estantera se pueden identificar con un color, lo
cual hara ms sencilla la ubicacin de herramentales.
Control de almacenamiento de producto semiterminado.
Es necesario hacer un inventario fsico de todo el material que se encuentra

actualmente en el almacn de producto semiterminado, identificando los
nmeros de orden de produccin de cada producto, su cantidad y fecha de
ingreso, contando con informacin actualizada del material existente y el
tiempo que este lleva dentro del almacn.
Luego de identificar el material, se debe asignar un espacio dentro de las
estantera disponibles, tratando de dar una ubicacin dentro del almacn ya
sea por tipo de producto (Tanque de combustible, mecanismos, puertas
domiciliarias o autopartes), fecha de ingreso (del ms antiguo al ms
reciente) o la seccin a la que se dirige (Prensas, ensamble carrocera,
ensamble tanques de combustible o ensamble puertas domiciliarias).
Es importante dar un cdigo dentro del almacn a la totalidad del material
que ingrese. La metodologa para asignar dicho cdigo se explica en el
numeral 7.4.2. Esto garantiza llevar un estricto control de la existencia en
98
almacn de cada orden de produccin, registrando y actualizando

constantemente el ingreso y salida de cada una de estas. Este control
disminuye los costos generados por prdidas, dao de material y obsoletos
en almacenen costos que en el ao 2003 acumul un valor de
aproximadamente $221.717.01 70.
Indicadores de produccin.
Luego de determinar el tiempo estndar por cada operacin en los

correspondientes centros de trabajo, es necesario asignar un ndice de
produccin que regule el rendimiento del operario durante su turno de
trabajo. Estos ndices se deben actualizar cada vez se obtenga un nuevo
tiempo estndar, hasta llegar a un indicador vlido que represente lo que en
realidad se puede producir por centro de trabajo en las operaciones descritas
en la orden de produccin de cada producto.
Semanalmente se debe realizar un reporte que contenga el estado de los
diferentes
actividades
no
productivas
por
seccin,
analizando
el
comportamiento de cada uno de estos e identificando los mas crticos, lo que

permite proponer actividades de mejora que reduzcan estos tiempos
improductivos convirtindolos en tiempos de operacin que permitan
aumentar la productividad dentro de la planta.
70
99
9. CONCLUSIONES
Se determin que el 25% del tiempo total de operacin del primer mes
de funcionamiento de la propuesta, corresponde a conceptos de
tiempos improductivos los cuales representan un valor de $5.597,8671.
Los datos con los que contaba el sistema de informacin se

encontraban por debajo de los tiempos tomados en un 16.5%. 72Los
tiempos de montaje registrados en MAX, estaban divididos en un
nmero de lote ptimo cuando este tiempo debe nico sin importar el
nmero de piezas que se trabaje.
Las actividades de retrabajo representan el 21.77% del total de las

paradas reportadas y corresponde al 5.46% de la actividad total de la
planta. Este porcentaje corresponde a $1.218,6573.
El alistamiento de los herramentales garantiza que la operacin inicie

lo
ms
rpido
posible,
con
la
metodologa
propuesta
de
almacenamiento es posible reducir hasta en un 50% el tiempo

empleado en esta tarea.
Las prdidas monetarias generadas por el dao y/o desaparicin de

material en los ltimos tres aos ha representado $221.717,0174. Con
la estantera propuesta se busca disminuir este valor hasta en un 50%,
71

Ver anexo 11
73
74
Ibid.
72
100
y adems disminuir el tiempo de bsqueda de producto dentro de la

bodega de semiterminado.
Los indicadores financieros utilizados, muestran que la propuesta

desarrollada en este proyecto es econmicamente viable, ya que
arroja una TIR de 841%, un VPN (20%) de $29.188,0375, una relacin
Beneficio/Costo de 7.84 y la inversin necesaria se recupera en un
lapso de 0,11 aos.
75
101

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IMPLEMENTACIN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE

AUTOPARTES EN BOGOTA, CASO SAUTO LTDA.

ANDRS FELIPE BERNAL SALDARRIAGA

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

IMPLEMENTACIN DE UN MODELO MRP EN UNA PLANTA DE

ANDRS FELIPE BERNAL

DANIEL GUILLERMO NIETO

DEPARTAMENTO DE PROCESOS PRODUCTIVOS

5.2.2 Flujo de Producto para el Subsistema de Produccin..................................................................53

CADENA DE ABASTECIMIENTO: Proceso que va desde los proveedores

MATERIA PRIMA: Artculos comprados o materiales extrados que se

Sauto Ltda., es una empresa dedicada la produccin y comercializacin de

(Manufacturing Resource Planning) y ERP (Enterprise Resource Planning)

Esta investigacin surge entonces, con el propsito de seguir una

1. RESEA HISTRICA DE SAUTO LTDA.

La empresa SAUTO Sociedad Ltda. fue creada en la ciudad de Pereira en

organizacional de lo que hoy se posee, consolidando sus procesos

En el ao de 1998 Sauto Ltda. dentro de sus procesos de mejora, invierte en

Manual de Calidad, Cdigo MAC-01, Resea Histrica, Sauto Ltda.

Sauto Ltda. fabrica aproximadamente 420 diferentes referencias de

Externas: Travesaos, soportes rueda, parachoques, estribos,

Internas: Pisos, soportes metlicos, salpicaderos X-65, cajones

Partes metlicas de cinturones.

Partes metlicas de sistema de reclinacin.

Para vivienda de Inters Social.

Puertas de Seguridad y Corrientes. 2

1.2 POLTICAS ORGANIZACIONALES

El objetivo principal de Sauto Ltda. est orientado hacia la satisfaccin

metalmecnicos para el mercado latinoamericano, con calidad integral,

Ibid, Nuestra Productos, Sauto Ltda.

superar las expectativas de sus clientes, el desarrollo profesional y personal

Para Sauto Ltda. Calidad Total es la satisfaccin de todas las necesidades y

La satisfaccin total de las necesidades y expectativas de sus clientes

La eliminacin de toda forma de desperdicio.

El mejoramiento contnuo de sus productos procesos y servicios.

El compromiso y participacin activa de todo el personal.

Ibid, Misin, Sauto Ltda

Para la empresa ser de primordial importancia contar con el personal

Trabajan comprometidamente hacia el logro de un sistema de manufactura,

Ibid Filosofa y Polticas de Calidad, Sauto Ltda

mediante el desarrollo y seguimiento de prcticas en las actividades

Cumplimiento de la normatividad vigente y requisitos ambientales

Prevencin de la contaminacin ambiental.

Mejoramiento contnuo del sistema ambiental

Esto se verifica a travs de los objetos y metas relacionados con los

Vertimientos, manejo y disposicin de residuos.

Consumo de recursos naturales.

Compromisos de la Alta Direccin

Como objetivo principal se busca ser lderes en calidad, precios y tecnologa

A sus clientes, satisfaccin total a sus necesidades y expectativas.

A sus accionistas, el continuo incremento en el valor de su inversin

A su gente, un clima laboral de mutuo respeto y desarrollo integral.

A la comunidad, el cumplimiento de sus obligaciones y un mayor

A sus proveedores, una relacin de largo plazo y mutuo desarrollo.

Ibid Poltica Ambiental, Sauto Ltda

Con el propsito de conocer la situacin actual de la compaa y

2.1 DESCRIPCIN GENERAL DEL PROCESO

cuenta con dos Troqueladoras de control numrico, tres Fresadoras, una

Posteriormente se encuentra el proceso de pintura, donde se trabajan tres

Ibid, Declaracin de Compromisos de la Alta Gerencia

2.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

PARTICIPACION EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ

MAX de Kewill ERP que es un Software que aplica los