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Captulo 2

Comunicacin Organizacional

CAPTULO 2
COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
El auge de la comunicacin en las organizaciones como parte del xito
empresarial es indiscutible. Poco a poco los directores y gerentes se han dado cuenta de
que el buen funcionamiento y logro de objetivos de su compaa, sea cual sea su giro, se
basa no slo en la calidad de su producto o servicio, sino tambin en el buen
funcionamiento y adecuada estructura de sus redes de comunicacin.
Esforzarse por conocer y unificar la cultura organizacional, ofrecer los recursos
necesarios a los empleados para que realicen satisfactoriamente su trabajo, motivarlos a
hacerlo con nimo, gusto y responsabilidad son algunos aspectos que deben ser una
prioridad para los directivos de las empresas y las labores principales del comunicador
organizacional. Fomentar el liderazgo, la creatividad y la retroalimentacin son aspectos
que tampoco pueden pasar desapercibidos si se quiere contar con un equipo motivado,
decidido y preparado, que luche por alcanzar los objetivos y la misin de la compaa y
que se sienta identificado con la filosofa, valores y visin de la misma. Por lo tanto, cada
compaa debe preocuparse por analizar lo que sucede dentro de ella realizando
peridicas evaluaciones del desempeo y actitud laboral de cada uno de sus empleados,
y de este modo poder diagnosticar los aciertos y fallas de la empresa para poder corregir
o cambiar lo que sea necesario para que el personal haga lo que le corresponde
gustosamente, incrementando as la produccin y utilidades de la misma. Pero, las
empresas tambin deben poner atencin en lo que sucede fuera de ella, deben saber cul
es el entorno que los rodea, conocer a su competencia, a sus clientes, proveedores,
socios, etc. Y de este modo tambin lograr buenas relaciones comunicativas con ellos,
pues tambin son parte fundamental de la misma.
Por todo lo anterior, gran parte de los comuniclogos han visto en este campo una
nueva, til e interesante rea de trabajo. La comunicacin organizacional no es una moda,
una tendencia pasajera, es una necesidad actual comprobada. Por ello es primordial
destacar que la tarea del experto en comunicacin, es tan importante como la de los
administradores, psiclogos y dems profesionales que se encuentran dentro de la
corporacin, pues el verdadero xito requiere un esfuerzo conjunto y multidisciplinario.

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Comunicacin Organizacional

Con el fin de que el lector conozca los aspectos generales de este tipo de
comunicacin, y que comprenda la importancia de la cultura organizacional y su relacin
con el tema central de este trabajo de investigacin: el AO (aprendizaje organizacional), el
presente captulo expone los conceptos, tipos, herramientas y dems conceptos e
informacin necesaria sobre la comunicacin en las organizaciones.
2.1 EL PROCESO DE COMUNICACIN
Antes de adentrarnos a la comunicacin desde su mbito organizacional, parece
adecuado hablar primero del proceso comunicativo general. Es decir, del que se presenta
en cualquier caso que se pretenda establecer comunicacin. Y del que este apartado
presenta una visin rpida.
2.1.1

DEFINICIN

Martnez y Nosnik hablan de la comunicacin como un proceso por medio del cual
una persona se pone en contacto con otra a travs de un mensaje, y espera que esta
ltima d una respuesta, sea una opinin, actitud o conducta. (MARTNEZ Y NOSNIK,
1988: 12) En el mismo texto, los autores afirman que la comunicacin busca establecer
contacto con alguien ms por medio de ideas, hechos, pensamientos y conductas,
buscando una reaccin al comunicado que se ha enviado, para cerrar as el crculo. As,
la comunicacin implica un objetivo, que generalmente es el de cambiar, reforzar o
ensear el comportamiento, actitudes y conocimiento de quien recibe los mensajes.
Si comenzamos a relacionarlo con el AO podremos ver que el aprendizaje se
basa en la comunicacin, ya que como se vio en el captulo anterior, el conocimiento se
crea a travs de la interaccin de los empleados con ellos mismos compartiendo ideas,
pensamientos, experiencias, as como de los trabajadores con sus jefes, con su entorno,
con lo que recibe del exterior y con la prctica de sus labores y la informacin previa que
tenga de ello. Todo ello, como se analizar en este apartado, son procesos de
comunicacin organizacional.
2.1.2

ELEMENTOS DE LA COMUNICACIN

Como se ha dicho ya, la comunicacin es un proceso en el cual participan varios


elementos indispensables para que sta se lleve a cabo con eficiencia. Muchos han sido
los tericos preocupados por describirlos. Laswell logra hacerlo de una manera sencilla y
ahora bien conocida. l nos dice que para resumir la comunicacin debemos
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preguntarnos: Quin dice qu a travs de qu canal a quin con qu efectos?.


Por otro lado, pero con ideas paralelas Shannon y Weaver plantean un modelo de
comunicacin compuesto de siete elementos bsicos: fuente o emisor, encodificacin,
mensaje, medio, decodificacin, receptor y retroalimentacin. (:13)
Se presenta de manera general lo que significa cada uno de ellos:

Emisor o fuente: una o varias personas con ideas, informacin y un


propsito para comunicar. Es decir, quien o quienes buscan comunicarse
con otro u otros, y desde quienes inicia la transmisin de mensajes.

Encodificacin: traducir la idea a comunicar en un cdigo, ya sean


palabras orales o escritas u otros smbolos que tengan un significado
comn y fcil de comprender para el otro. Es decir, poner la idea en un
lenguaje adecuado tanto para el que lo enva como para quien lo
recibe.

Mensaje: es la forma que se le da a una idea o pensamiento que el


comunicador desea transmitir al receptor. En otras palabras, es la idea
estructurada sobre lo que el emisor quiere que el receptor reciba.

Medio o canal: es el vehculo por el cual viaja el mensaje del emisor al


receptor.

Decodificacin: a diferencia de la encodificacin, la decodificacin es


cuando se traduce el cdigo a la idea propia que el emisor quiso
transmitir. Es aqu, cuando se observa si el cdigo y el medio fueron los
adecuados para que el receptor interpretara el mensaje de la manera en
la que el emisor deseaba. Y es en este elemento donde la
retroalimentacin es eficaz o errnea.

Receptor: es quien o quienes reciben el mensaje enviado por el emisor.


Y quienes respondern a ste de acuerdo a lo adecuado que hayan sido
la encodificacin, el medio y la decodificacin.

Retroalimentacin: es precisamente la respuesta que el receptor dar al


emisor acerca de si recibi el mensaje y si lo interpret de manera
adecuada. (MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 13-18)

Se ha visto entonces, que tanto Laswell como Shannon y Weaver presentan a la


comunicacin como un proceso dentro del cual participan quien emite un mensaje, el
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cdigo en el que lo traduce para el receptor, el mensaje en s, el medio o canal en el que


se transporta, quien lo recibe, cmo lo interpreta y decodifica, y la respuesta que el
receptor da al emisor. (Ver figura 1)

Figura 5

PROCESO DE COMUNICACIN SE GN SHANNON Y WEAVER

Emisor

Encodificacin

Mensaje

Medio

Decodificacin

Receptor

Retroalimentacin

2.1.3

EFECTOS DE LA COMUNICACIN

Como se mencion en las definiciones previas, cuando comunicamos algo, es


porque esperamos una reaccin en nuestro receptor. Es decir, deseamos que nuestro
mensaje tenga un efecto sobre el otro. Segn nos dicen Martnez y Nosnik, los efectos
son los cambios en el comportamiento, actitudes y/o ideas del receptor como respuesta al
mensaje que el emisor le ha enviado. (:18)
Los cambios o modificaciones en el receptor dependen no slo de los cdigos y
canales, sino tambin de las habilidades de comunicacin que el emisor tenga, del
conocimiento del tema y de las actitudes que ste tenga respecto a la otra persona o
situacin en que se desenvuelve la comunicacin y viceversa. Aqu vemos otra muestra
del pensamiento sistmico, la visin de que cada elemento depende del otro para que la
comunicacin sea eficaz y tenga la retroalimentacin deseada, que como dijimos son
cambios que el emisor busca en el receptor. Estos cambios pueden ser de tres tipos:
-

Cambios en los conocimientos

Cambios en la actitud y opinin

Cambios en la conducta aparente (:18-19)

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Relacin con el AO
Entonces, la comunicacin ha de ser efectiva cuando se logran los cambios
esperados. As el AO busca la creacin de un conocimiento organizacional o en su
defecto, la correccin del mismo para que sea ms eficaz y adaptable. Este proceso trae
consigo la modificacin de las conductas y actitudes del personal de la empresa, pues
como vimos en el primer captulo, el aprendizaje en una organizacin depende del
aprendizaje individual y grupal, por lo que deben trabajarse dichos elementos en cada
empleado, para lograr unificarlos y crear as un propio conocimiento que site a la
organizacin en el camino del aprendizaje.
El AO depende tambin de la informacin que se obtenga dentro y fuera de la
empresa, que se ocupar para la creacin del conocimiento en ella, e influir en los
individuos, que a su vez influirn en los grupos y stos, en la empresa. Por lo tanto, si
retomamos la concepcin de la organizacin como un sistema abierto, y prestamos
atencin a los efectos de la comunicacin, podremos inferir en que como dice
Rivadeneira: todo sistema abierto es un sistema de comunicacin, pues el envo de
mensajes desde un emisor a un receptor siempre tiene un objetivo, que se mide a travs
de la retroalimentacin, que en el caso de la empresa y el AO sera la evaluacin del
cmo y qu tanto ha aprendido la organizacin, para que de esta manera se creen
estrategias orientadas a mejorar lo que fall y persistir en lo que se mejor.
(RIVADENEIRA, 1977: 31)
2.2 QU ES LA COMUNICACIN ORGANIZACIONAL?
Como se plante en el captulo anterior, el individuo perteneciente a una
organizacin es, sin lugar a dudas, lo ms importante. Por ello cada compaa debiera
preocuparse por conocer su lado humano, detenindose sobre todo en la comunicacin.
De acuerdo a Antonio Lucas Marn, el inters sobre el estudio de la comunicacin
organizacional surge en las necesidades tericas y prcticas de las organizaciones,
encausadas a los intentos de mejorar las propias habilidades de comunicacin de quienes
intervienen en los procesos econmicos y en la evolucin que segn las teoras de la
organizacin se encuentran cada vez ms enfocadas en la cultura organizacional.
(LUCAS, 1997: 90-92)
El mismo autor afirma que la comunicacin es el medio que permite orientar las
conductas individuales y establecer relaciones interpersonales funcionales que ayuden a
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trabajar juntos para alcanzar una meta. (:94 ) Tambin nos dice que la comunicacin
ayuda a los miembros de la compaa, pues les permite
discutir sus experiencias crticas y desarrollar informacin relevante, la cual desmitifica
actividades ; facilita los intentos de alcanzar tanto sus metas individuales como las de la
organizacin, al permitirles interpretar los cambios y, en ltimo lugar, animndoles a
coordinar la satisfaccin de sus necesidades personales con el cumplimiento de sus
responsabilidades especficas con la organizacin, siempre cambiantes. (:95)

Finalmente, asegura que la comunicacin sirve como un mecanismo para que los
empleados se adapten a la empresa, adems de que ayuda a sta a integrarse en su
propio entorno concebido en nuestra sociedad global.
Por otro lado, para Hodgetts y Altman citados por Martnez y Nosnik, la
comunicacin organizacional es el proceso mediante el cual un individuo o una de las
subpartes de la organizacin se pone en contacto con otro individuo u otra subparte.
(MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 22)
De acuerdo a Goldhaber, la comunicacin organizacional rene los siguientes
puntos:
1. ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia al
medio ambiente
2. implica mensajes, su flujo, su propsito, su direccin y el medio empleado
3. implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades
As, propone una definicin incluyente: es el flujo de mensajes dentro de una red
de relaciones interdependientes. (GOLDHABER, 1984: 23)
Fuentes citando a Nosnik afirma que la comunicacin organizacional es el
conjunto total de mensajes, que se intercambian entre los integrantes de una organizacin
y, entre sta y su medio. (FUENTES, 2003: 32). Dentro de este mismo texto Fuentes
citando a Gary Kreps, describe a la comunicacin organizacional como
el proceso por medio del cual los miembros recolectan informacin pertinente acerca de su
organizacin y los cambios que ocurren dentro de ella () La comunicacin ayuda a los
miembros a lograr las metas individuales y de organizacin, al permitirles interpretar el
cambio de la organizacin y finalmente coordinar el cumplimiento de sus necesidades
personales con el logro de sus responsabilidades evolutivas en la organizacin. (: 30-31)

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Como se mencion al principio de este captulo, la comunicacin organizacional no


es una moda, sino es algo que existe se estudie o no dentro de una organizacin. As que
ya que se tiene la concepcin de que es algo inherente a la empresa, el paso siguiente
sera la implementacin de un plan o estrategia que busque la mejora de la misma, a
travs de un anlisis de los objetivos y polticas de la organizacin y la realidad actual.
Seguido de estrategias que propongan cmo cumplir dichos objetivos, lo que nos dirigira
al establecimiento de acciones concretas y a la retroalimentacin- evaluacin del mismo.
De forma especfica, De Marchis describe el Plan Estratgico de Comunicacin:
1) Anlisis- Diagnstico
-

Investigacin del pblico, tanto objetivo como potencial

Investigacin interna, a travs de anlisis de clima laboral y evaluacin del plan


de comunicacin interna

Investigacin externa, evaluacin de la imagen externa de la empresa

Investigacin de la competencia, para conocer qu es lo que nos falta ofrecer,


lo que tenemos que cambiar o lo que debemos explotar

2) Comit de comunicacin
-

Crear un grupo de especialistas en comunicacin (el jefe o director de


comunicacin de la propia empresa, un consultor externo, tcnicos, entre otros)
que adems de evaluar al plan de forma peridica, buscar implementar otras
estrategias para mentalizar a la empresa de la necesidad de dicho plan y de la
importancia de llevarlo a cabo.

3) Objetivos de comunicacin
-

Establecer las metas que se quieren conseguir a travs del plan

4) Estrategias
-

De acuerdo a los resultados obtenidos de cada diagnstico y de acuerdo a los


objetivos propuestos, proponer estrategias que ayuden al logro de los mismos.
Lo dicho, estudiando tambin los puntos fuertes y dbiles de cada estrategia,
as como sus oportunidades de triunfo y sus amenazas.

5) Establecimiento de acciones concretas


- Conocer lo que se quiere hacer, cmo, cundo, dnde, porqu, a travs de qu,
etc. Es decir, estableciendo adems de las estrategias, circunstancias, recursos,
reas implicadas y resultados previstos.
6) Calendario y presupuesto

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Fijar fechas para las acciones que se llevarn a cabo, y dar a conocer cunto
costarn.

7) Herramientas de control
-

Despus de determinado tiempo, implementar mecanismos de evaluacin y


control de resultados.

El mismo autor lo define como


el patrn de decisiones en una empresa o institucin que determina los objetivos, fines y
metas, proporcionando los planes y polticas de comunicacin para alcanzarlos, definiendo
el campo de negocios que sta persigue, la clase de organizacin humana y econmica que
pretende ser y la naturaleza de las contribuciones econmicas y sociales que pretende
ofrecer a sus empleados, accionistas, clientes, etc. (DE MARCHIS, 2002)

Relacin con el AO
Dentro de este trabajo de investigacin, se tomar a la comunicacin desde una
perspectiva sistmica, pues es este el punto de vista que el AO propone para que la
organizacin se desarrolle con base en la interdependencia de sus partes. Por lo tanto, se
puede determinar que la comunicacin como sistema abierto, es algo que depende de
todos los que participan en el proceso, ya que no slo se basa en enviar mensajes, sino
en la retroalimentacin de los mismos. Adems, con las definiciones anteriores podemos
observar que la comunicacin sirve para dar a conocer tanto a los empleados como a
quienes estn involucrados con la empresa, la informacin organizacional necesaria para
lograr un mejor funcionamiento interno, una buena adaptacin a los cambios y una buena
respuesta a las demandas de su entorno exterior. As, la comunicacin organizacional es
un sistema que permite orientar los esfuerzos individuales a uno colectivo que satisfaga,
fortalezca y desarrolle las necesidades, objetivos y metas de la empresa, as como las
que tenga cada miembro de ella.
2.3 TIPOS DE COMUNICACIN ORGANIZACIONAL
De acuerdo a lo anterior, se comprendi que la comunicacin organizacional no es
un proceso que slo se lleve a cabo en el interior de la empresa, sino tambin fuera de
ella, pues el buen funcionamiento de sus redes internas debe ser paralelo con las que se
tienen con los miembros externos de la misma, pues son las dos partes de quienes
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depende el verdadero xito organizacional. Lo que nos lleva a diferenciar entre los tipos
de comunicacin organizacional existentes.
2.3.1

COMUNICACIN INTERNA

Si nos referimos a los procesos comunicativos que se llevan a cabo dentro de la


organizacin, estamos hablando de la comunicacin interna. Es decir, aquella que busca
el logro de los objetivos organizacionales a travs de mensajes que fluyan de manera
eficiente en el interior, de relaciones satisfactorias entre sus miembros, un ambiente de
trabajo agradable, entre otras cosas. As, los subsistemas (llmese as a los empleados,
sea cual sea su puesto), a travs de la comunicacin se sienten identificados y motivados
para realizar su labor y de esta manera obtener los resultados que el sistema
(entindase como la organizacin en total) requiere.
De manera que el lector comprenda lo que la lnea de investigacin de esta tesis
plantea, se presentan dos definiciones que complementan la idea anteriormente expuesta:
la comunicacin interna es
el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organizacin para crear y mantener
buenas relaciones con y entre sus miembros; utilizando diferentes medios de comunicacin
que los mantengan informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al
logro de los objetivos organizacionales. (HERNNDEZ, 2002)

Por su parte, De Marchis la define como el conjunto de acciones que engloban


todos los procesos comunicativos que se establecen entre la empresa y sus empleados, y
el resto del pblico interno de la institucin. Aclarando que los ltimos se refieren tanto a
los empleados como a los propietarios, representantes de trabajadores y familiares de los
mismos. El catedrtico menciona de manera puntual los objetivos, responsabilidades y
funciones de la comunicacin interna:

Responsabilidades:

Establecer objetivos y estrategias comunicativas

Establecer prioridades comunicativas

Establecer un sistema de acceso a la informacin, determinando los flujos de la


comunicacin

Establecer los elementos de la comunicacin, estableciendo cmo funcionar


el sistema

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Objetivos:
Implicar a los miembros de la organizacin en la visin y misin de la
organizacin, inculcando su confianza y lealtad

Proyectar una imagen positiva de la empresa

Equilibrar la informacin ascendente, descendente, horizontal y transversal

Implicar al personal en el proyecto de la empresa

Consolidar un estilo de direccin

Favorecer la adecuacin a los cambios del entorno tanto interno como externo,
ayudada lgicamente de la comunicacin externa de la organizacin

Funciones:

1) Investigar, con la finalidad de elaborar una poltica de escucha del clima social
de la empresa que ayude despus a la toma de decisiones apropiadas
2) Orientar, logrando una capacidad de escuchar y sensibilizar sobre los distintos
aspectos de la empresa. Aplicndolo en principio a los mandos altos y
gerenciales
3) Informar
4) Animar y coordinar, es decir, despus de conocer lo que sucede en la empresa
y con el fin de que la informacin fluya de mejor manera, debe crearse una red
de corresponsales que informen a los empleados. Cmo?, pues tomando los
puntos de referencia en la empresa que pueden distribuir y recoger la
informacin de mejor manera que otros. Logrando con todo ello coordinar los
flujos de comunicacin e integrar a los empleados en esta red que adems les
brindar sentido de pertenencia a la misma
5) Organizar campaas, como soluciones de los problemas internos a fin de
involucrar a los empleados. stas tienen una visin de corto, mediano o largo
plazo, dependiendo de las acciones que quieran realizarse dentro de la
empresa
6) Formar: Capacitacin determinada de actividades especficas, incluyendo de
manera especial la capacitacin en comunicacin, que busca que los
empleados sepan cmo utilizar las herramientas que mejoren la comunicacin
dentro de la organizacin. (DE MARCHIS, 2003)

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Comunicacin Organizacional

Relacin con el AO
Si los flujos de comunicacin internos estn bien establecidos, es decir, cuando la
comunicacin es efectiva dentro de la organizacin, es posible tomarla como apoyo o
herramienta para difundir el conocimiento e informacin que se desee que sta tenga.
Cmo?, pues a travs de las

herramientas con las que cuenta este tipo de

comunicacin: manuales escritos, reuniones de trabajo, medios de comunicacin internos,


grupos de trabajo, de integracin, etc. (Vase Anexo A) Adems, dar la pauta a su
evaluacin, pues a travs de la retroalimentacin que de esto den sus empleados, se
determinar qu tan lejos ha llegado el proceso de aprendizaje en la empresa.
El interior es el reflejo del exterior y viceversa, as que los procesos internos de
comunicacin adems de mostrar cmo funciona la empresa y cmo interactan sus
trabajadores consigo mismos, con otros, con su entorno y con la tecnologa, tambin es la
base de un diagnstico de necesidades de informacin, capacitacin y como
consecuencia, de modelos y tcnicas de aprendizaje convenientes para la organizacin.
Adems tambin Y tambin, ser la base de su evaluacin, donde se comprobar
si se lograron los objetivos del aprendizaje, qu falt, cmo se ocupar, cul fue la
interpretacin, etc.
2.3.1.1

REDES DE COMUNICACIN EN LAS ORGANIZACIONES

Como hemos aclarado ya, tanto en la comunicacin en su mbito general como en


el organizacional, se transmiten mensajes que siguen determinados caminos para llegar a
su receptor. A estas direcciones que toman los mensajes, las llamamos

redes de

comunicacin, cuyo origen puede ser formal o informal.


2.3.1.1.1 REDES FORMALES
Martnez y Nosnik coinciden con Goldhaber en que cuando los mensajes fluyen
siguiendo los caminos oficiales dictados por la jerarqua o su funcin laboral especificadas
en el organigrama de la empresa, las redes de comunicacin son formales. Y segn nos
dice Fuentes, su objetivo es coordinar de manera eficiente todas las actividades
distribuidas en la estructura de la organizacin. (FUENTES, 2003, 32)
En las redes formales, los mensajes circulan de manera descendente, ascendente
u horizontal. Goldhaber apunta que los mensajes que fluyen de manera descendente o
ascendente cuando se emplea el principio escalar de autoridad o jerarqua, y a travs de
la organizacin cuando se aplica el principio funcional de la clasificacin del trabajo. Por
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Comunicacin Organizacional

consiguiente, la direccin del mensaje indica el tipo de red seguido (GOLDHABER, 1984:
131)
2.3.1.1.1.1

COMUNICACIN DESCENDENTE

Es aquella en la que los mensajes fluyen de los superiores a sus subordinados.


As lo afirman Daniels y Spiker, citados por Valds,
la comunicacin descendente es la que se lleva a cabo cuando los supervisores juegan el
rol de emisores y los subordinados son los receptores, asumiendo que los mensajes son
concernientes a las responsabilidades, funciones y a la produccin que se lleva a cabo
dentro de la organizacin. (VALDS, 2003, 12)

Al respecto Martnez y Nosnik mencionan que este tipo de comunicacin no debe


entenderse exclusivamente como aquella que surge en la gerencia y se dirige a los
empleados, sino tambin la que se origina en los altos mandos y fluye hacia la gerencia,
pues sin sta ltima, la primera no tendra ningn sentido. (MARTNEZ Y NOSNIK,
1988: 27-28)
De acuerdo a Smith y otros, citados por Goldhaber, los estudios de comunicacin
descendente responden a la pregunta hasta qu punto los mensajes descendentes
obtienen los tipos de respuesta deseados por el directivo que enva el mensaje. Las
comunicaciones descendentes marcan el ritmo y establecen el medio ambiente necesario
para que las comunicaciones ascendentes sean eficaces. (GOLDHABER, 1984: 131)
Katz y Kahn citados por Goldhaber (1984) y Valds (2003), identifican los
mensajes que frecuentemente se transmiten en la comunicacin descendente:
1) Instrucciones laborales, en la que se explica cmo deben realizarse tareas
especficas, obteniendo en el futuro un referente del desempeo del empleado
2) Exposicin razonada de los trabajos, donde se explica el propsito de
actividades determinadas y cmo se relacionan con otras y con los objetivos de
la organizacin
3) Procedimientos y prcticas, que son los mensajes que buscan familiarizar a los
subordinados con las polticas, regulaciones, costumbres, beneficios, etc., de la
organizacin
4) Retroalimentacin, informacin dada a los empleados con el fin de comunicar
su desempeo laboral

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Comunicacin Organizacional

5) Adoctrinamiento de objetivos, mensajes diseados para motivar a los


trabajadores dndoles a conocer la misin, visin y dems elementos de la
cultura organizacional
Relacin con el AO
En general podemos decir que la comunicacin descendiente en relacin con
nuestro tema central, es una de las herramientas que se utilizaran para introducir el AO
en la empresa. Es decir, tras el anlisis y precedente reconocimiento de los directivos
sobre la necesidad de que la organizacin debe ser aprendiente, stos mismos decidiran
crear, en conjunto con el departamento de comunicacin, una estrategia que busque
cumplir dicho objetivo. Haciendo uso de estas redes, se comunicar lo que se quiere
implementar en la empresa, adems de enviar la informacin necesaria que ayude a la
motivacin y confianza que los trabajadores necesitan para apoyar la causa empresarial.
Lo anterior sin olvidarse de la informacin externa que tambin debe darse a conocer a
los empleados, pero de manera suficiente y prudente para evitar la sobrecarga o exceso
de la misma y contribuir a mayores dificultades en el aprendizaje. Todo ello depende de la
credibilidad que tengan los jefes ante los trabajadores, por lo que otro elemento que debe
promoverse para mejorar la comunicacin descendente es el fomento de liderazgo. Es
decir, que los jefes sean vistos como lderes ante sus subordinados permitiendo as la
rapidez y eficacia del flujo de mensajes, pues ellos confan en que la informacin es
verdica.
Entonces, la red descendiente comunicar a los empleados lo que se pretende
hacer, cmo se quiere lograr y a travs de qu medios; adems informar de manera
confiable y precisa lo necesario para que el trabajador pueda adaptarse a los cambios
internos y externos, sintindose capaz de realizar su trabajo como la empresa lo requiere,
de superar retos, de manejar crisis y de, en determinadas situaciones, tomar decisiones
adecuadas. Todo ello aunado al hecho de que as se incrementar el sentido de
pertenencia al ser tomado en cuenta, y lograr sentirse libre de proponer ideas, de
desarrollar su creatividad y, en nuestro caso, tener el conocimiento necesario para
afrontar circunstancias no previstas y crear conocimiento nuevo o complementario ante
dichas situaciones. Lo que ayudar a incrementar el aprendizaje en la organizacin.

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Captulo 2
Comunicacin Organizacional

2.3.1.1.1.2

COMUNICACIN ASCENDENTE

Es la que se da de subordinados a superiores. Goldhaber la define como aquellos


mensajes que fluyen de empleados hasta los superiores, normalmente con el propsito de
formular preguntas, proporcionar retroalimentacin y hacer sugerencias (GOLDHABER,
1984: 134)
En palabras de Katz y Kahn citados por Martnez y Nosnik,
la comunicacin ascendente puede constituirse en un termmetro de lo que sucede con la
gente a nuestro mando y, por lo tanto, su utilidad est en que dependiendo del nivel de
detalle que tengamos, podamos diagnosticar y pronosticar sucesos para poderlos manejar
de una manera ms eficiente. (MARTNEZ Y NOSNIK: 1988: 41-42)

As, sta puede reducirse a lo que la persona dice de s misma, su desempeo y sus
problemas; acerca de otras personas sus problemas; acerca de los usos, prcticas y
polticas organizacionales; y acerca de lo que es necesario hacer y cmo puede ser
hecho. (:42)
Planty y Machaver citados por Goldhaber, afirman que la comunicacin
ascendente debe valorarse porque:
1) Indica la receptabilidad del medio ambiente para la comunicacin descendente
2) Facilita la aceptacin de las decisiones tomadas alentando a los empleados a
que participen en el proceso de la toma de decisiones
3) Proporcionan la retroalimentacin en la comprensin, por parte de los
empleados, de la comunicacin descendente
4) Anima a la presentacin de ideas valiosas (GOLDHABER, 1984: 134)
Por su parte, Martnez y Nosnik subrayan la importancia de este tipo de
comunicacin pues sta:
*

Proporciona

retroalimentacin

sobre

cmo

se

recibieron y entendieron los mensajes descendentes


* Ayuda a medir el clima organizacional
* Promueve la participacin del empleado en la toma de
decisiones

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Comunicacin Organizacional

* Permite el diagnstico de malas interpretaciones

Comunicacin Ascendente

* Incrementa la aceptacin de decisiones ejecutivas


* Mejora el conocimiento de los subordinados
* Fundamenta la toma de decisiones
Figura 6

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIN ASCENDENTE


(Martnez y Nosnik, 1988: 43)

Relacin con el AO
Entonces, la comunicacin ascendente tomada en nuestro sistema como la base
para la toma de decisiones, es tambin una parte esencial para el AO. Por qu?, porque
a travs de ella, se busca el incremento de la creatividad, de eliminar el miedo a los
superiores y sentirse seguros de sus capacidades y de su trabajo, as como de ser libre
de expresar o proponer ideas sobre lo que hace falta a la empresa, formando as, nuevo
conocimiento para la misma que puede ser utilizado por los dems empleados en
determinadas situaciones. Adems permite saber si los empleados conocen los
elementos de la cultura organizacional, as como si han entendido bien los mensajes
descendientes, si estn satisfechos con su rea, herramientas y compaeros de trabajo,
entre otras cosas.
Por lo tanto, la debida valoracin y aplicacin de tcnicas para el desarrollo de la
comunicacin ascendente en la empresa, son factores esenciales en la lucha del
empleado contra sus modelos mentales, para que logren compartir una visin, tengan
confianza en s mismos y laboren de manera adecuada consiguiendo mejorar su
desempeo individual y el de la organizacin.

2.3.1.1.1.3

COMUNICACIN HORIZONTAL

Es la que se da entre personas pertenecientes al mismo nivel jerrquico. As la


define Massie citado por Goldhaber la comunicacin horizontal consiste en el intercambio

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Captulo 2
Comunicacin Organizacional

lateral de mensajes entre personas que se encuentran en el mismo nivel de autoridad


dentro de la organizacin. (GOLDHABER, 1984: 137)
Esta comunicacin es directa entre los empleados, y est vinculada con la
formacin de grupos. Ya que ciertas actividades que tienen que hacerse en la
organizacin implican la participacin de varios trabajadores. Entonces, para lograr las
metas y objetivos propuestos, se requiere cierta convivencia por lo que debe preverse una
buena comunicacin, integracin y coordinacin entre ellos. (MARTNEZ Y NOSNIK,
1988: 56)
Los grupos que se crean pueden ser formales, los que se dedican al trabajo,
resolucin de problemas o toma de decisiones. Estos se dividen en funcionales, es decir,
que sus funciones grupales estn establecidas por su jerarqua y/o de proyecto, los que
se unen por un objetivo en particular y se disuelven al lograrlo. Y tambin pueden ser
informales, creados en base a la amistad o cierto inters en comn. (HERNNDEZ, 2002)
La comunicacin horizontal puede darse entre:
-

Miembros del mismo grupo,

Miembros de distintos grupos,

Miembros de distintos departamentos, y

Entre la lnea y el staff. Entindase al segundo como grupos de asesores


especialistas externos a la organizacin: outsourcing4 y consultoras.

Su propsito principal es
proveer un canal de coordinacin y solucin de problemas (evitando tener que llegar a
consultar a un superior comn, con la lentitud que ello acarreara) adems de que brinda la
alternativa de relacionarse con personas similares en la organizacin, lo que se hace muy
importante para la satisfaccin en el trabajo. (MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 56)

Distintos autores citados por Goldhaber concluyeron que los objetivos de esta
comunicacin son la coordinacin de tareas, resolucin de problemas, participacin de la
informacin y la resolucin de conflictos. (:137)

4 Empresas externas que ayudan a la organizacin a eficientar sus procesos: (Hernndez 2002)

57

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

Relacin con el AO
La comunicacin horizontal como vimos, depende de mayores elementos
subjetivos del individuo, pues en los otros dos tipos, existe cierta distancia o respeto
ante alguien con mayor rango, que influye (aunque la comunicacin interna lucha porque
no sea as) en la forma en la que se relacionan o emiten informacin. Pero en el caso de
la comunicacin horizontal, comenzamos con elementos ms personalizados de cada
subsistema. Esta comunicacin toma en cuenta la forma de pensar de los individuos, los
sentimientos o preconceptos que tienen de sus compaeros, la valoracin de las
capacidades del otro, y se complica ms cuando uno de los miembros del grupo se siente
amenazado por el otro debido a un ambiente con excesiva competitividad, que lo orilla a
ocultar informacin tal vez vital para el grupo con el fin de que l sea ms reconocido que
el otro, etc. Y tambin por la especializacin de personas, pues debido a la misma
competitividad muchos empleados buscan su propia superacin sin tomar en cuenta las
necesidades que de su trabajo requiere la organizacin.
Entonces, la comunicacin horizontal est estrechamente ligada con el aprendizaje
en equipo, la cuarta disciplina que propone Senge para el AO. Pues los grupos dependen
de los individuos, que como vimos anteriormente son el factor esencial dentro de la
organizacin, quienes cuentan tambin con modelos mentales y una lucha para lograr un
dominio personal, que brinde confianza a sus capacidades para unirse con las de los
dems en una visin compartida. Pero el hecho de que las personas se unan para
trabajar por un objetivo comn no significa que logren hacerlo, por qu?, pues porque la
mayora de las personas no saben laborar en equipo, y es ah donde surgen los
problemas debido a la competencia desleal (rivalidad) y a la especializacin. Por lo tanto,
el aprendizaje en equipo, debiera convertirse en una disciplina a la que se le diera mayor
importancia, pues aprender a trabajar juntos no es fcil aunque todos tengan dominio y
confianza de sus aptitudes y capacidades, aunque hayan roto con sus modelos mentales
y sean capaz de comunicarlos, pero slo lo hacen para beneficios individuales, y aunque
tengan una visin compartida. Ya que lograr romper con el sentido de superacin slo
individual por miedo a que alguien ms nos gane, es complicado, sobre todo si en la
empresa no se ha promovido la idea de que los resultados del trabajo en equipo son ms
rpidos, eficientes y satisfactorios para cada uno de los integrantes y as, de la empresa
en conjunto. Entonces es aqu donde encontramos todas las disciplinas de Senge, pues el
hecho de que cada empleado logre ver a su equipo de trabajo y a la organizacin como
un todo, como algo interdependiente, es dar inicio al aprendizaje mismo.
58

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

2.3.1.1.2 REDES INFORMALES


Vimos ya los mensajes que circulan a travs de las lneas funcionales de la
organizacin, a las que llamamos: redes formales, ahora es el turno a las que operan de
manera contraria, es decir, las que NO fluyen siguiendo los canales formales de
comunicacin.
Segn afirman Martnez y Nosnik, la comunicacin informal es:
-

El intercambio de informacin que se establece entre las personas en una


organizacin, independientemente de los puestos que ocupan en ella.

La que no sigue canales ni procedimientos establecidos formalmente.

La que toca elementos de trabajo, sin tener la legitimidad de las autoridades


correspondientes en esa rea. (MARTNEZ Y NOSNIK, 1988: 58)

Es la comunicacin que no est establecida, pero que an as se lleva a cabo.


Pues bsicamente se compone de las conversaciones que tienen los empleados sobre
algn tema, sea o no relacionado con el trabajo. Esta red surge en la mayora de los
casos por la necesidad de socializar de las personas, de establecer contactos dentro y
fuera de nuestro equipo de trabajo, as como en otros departamentos. Adems, tambin lo
hacen porque tienen algn inters personal o emocional en una situacin o porque les
llega informacin reciente que deben diseminar.(:59,61)
Las redes informales regularmente transmiten noticias y comentarios. Pero
tambin, en muchas ocasiones, arrastra el rumor. (:60)
El rumor es conocido como la parte que daa esta red de comunicacin, pues en
general es ambigua, carece de fundamentos y en su difusin las personas que los
transmiten filtran y seleccionan aquellos sucesos que mayor impacto les causan,
distorsionando el sentido del mensaje original (:60) Entre sus causas encontramos: el
inters que se tiene por una situacin, la ambigedad, lo confuso, la falta de informacin
oficial alrededor de la situacin. (:65)
An cuando puede ser peligrosa para la empresa, la comunicacin informal cuenta
tambin con caractersticas que la benefician:

Brinda retroalimentacin sobre el desempeo

Traduce rdenes formales a un lenguaje ms accesible

Hace saber extraoficialmente mensajes de relevancia

Es ms rpida y flexible
59

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

Pero:

Es incompleta, lo que puede acarrear malos entendidos

Por ello, la gerencia debe responder de manera rpida y efectiva, a travs de las
siguientes acciones:
a) Si el propsito es evitarla, habr que difundir informacin oficial de manera
completa, clara y oportuna.
b) Si se quiere aprovechar, debe preocuparse por estar al tanto de lo que sta
difunde para saber qu es lo que tiene inquieto al personal, y para conocer los
vacos de informacin existentes y que se quieren llenar con este tipo de
comunicacin.
La creacin de grupos informales dentro de la organizacin es algo que no puede
erradicarse, pues es la propia naturaleza humana la que incita a tener relacin con
algunos otros empleados. Por ello, aunque no guste a la gerencia, debe tener cuidado en
lo que de esta red surge, pues de cierta forma, es el sentir de los trabajadores. Ya que
casi siempre, hablan mucho ms, de manera ms abierta y con mayor confianza con sus
compaeros que con sus jefes. Esto tambin da la pauta a los jefes de que busquen
agilizar y mejorar las relaciones que tienen con los empleados. Lo que significa, mejorar
las redes de comunicacin formales. Recordando rpidamente que debe ponerse empeo
en el fomento del liderazgo en la organizacin, ya que si los trabajadores perciben a su
jefe como un lder, le tendrn respeto, confianza, pero no miedo. Esto conllevar a flujos
ms eficientes y rpidos en la comunicacin, a mayor motivacin para el trabajo,
compaerismo, etc.
Relacin con el AO
La estructura y comunicacin en los grupos informales son de suma importancia
para el AO, pues son ellos quienes deben aprender a trabajar en equipo, a quienes se les
motivar para comprometerse ms con la visin de la empresa, que al haber mayor
confianza entre ellos, ser compartida: una en la que l haya participado y que est
dispuesto a seguir, pues no interfiere en su visn personal. Adems, en estos grupos
informales es donde corre gran cantidad de informacin, por lo que si se da de manera
correcta, podra ser una herramienta para difundir las estrategias de aprendizaje que se

60

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

quieran llevar a cabo en la empresa, as como los elementos culturales, y las razones por
las que se ha decidido tal o cual cosa.
2.3.2

COMUNICACIN EXTERNA

Si la comunicacin interna se compone de las redes y mensajes que fluyen dentro


de la organizacin y que por tanto buscan un cambio en su interior, entonces la
comunicacin externa es aquella en la que estos mismos elementos se dirigen hacia
afuera de la empresa.
Definiendo, Hernndez nos dice que este tipo de comunicacin es el conjunto de
mensajes emitidos por cualquier organizacin hacia sus diferentes pblicos externos,
encaminados a mantener o mejorar sus relaciones con ellos; a proyectar una imagen
favorable o a promover sus productos o servicios. (HERNNDEZ, 2002)
Desde el punto de vista de la mercadotecnia, Eyssauter afirma que la
comunicacin de mercadotecnia va de la mano con la organizacin, pues sta se
comunica mediante sus productos y/o servicios, para lograr crear, modificar o mantener la
imagen deseada. (CASTAEDA, 2003: 78)
Los dos autores y De Marchis coinciden al clasificar los tipos de dicha
comunicacin: relaciones pblicas, publicidad y dentro de ella, la publicidad institucional.
Aunque el ltimo autor, en su tercer modelo de estructura del gabinete de Comunicacin,
ubica a la mercadotecnia como parte de la comunicacin y no al revs, como lo afirma
Eyssauter. (DE MARCHIS, 2002)
2.3.2.1

RELACIONES PBLICAS

Schewe citado por Castaeda distingue a las tambin conocidas como RR PP,
como un medio de comunicacin de la mercadotecnia tan importante como la publicidad.
Y dice que su fin es crear una imagen favorable hacia la empresa entre sus propios
productos, empleados, accionistas y el pblico en general. Adems comenta, su labor es
permanecer en constante comunicacin con el pblico, creando una actitud positiva del
consumidor y una buena predisposicin hacia la empresa (CASTAEDA, 2003: 79)
En la misma lnea, De Marchis afirma que las Relaciones Pblicas son las
encargadas de romper las barreras en el entorno de las empresas, pues refuerzan el
prestigio de los servicios y productos, adems de que se encargan de lidiar con las
relaciones de su espacio: clientes, sociedad en general, clientes potenciales, etc. Adems

61

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

de ser la herramienta mediante la cual se llega a la competencia para que conozcan


nuestro lugar en el ambiente empresarial. (DE MARCHIS, 2002)
Por otro lado, el catedrtico afirma que dentro de las RR PP tambin encontramos
las relaciones con los medios de comunicacin, cuyo objetivo es que los medios se
acostumbren a contar con la informacin que les damos y que la soliciten cuando la
necesiten, es decir, que nos vean como una fuente veraz y fiable. As, podremos
transmitir los mensajes que queramos hacer llegar a nuestros pblicos externos.
El autor asegura que estas relaciones deben ser:
-

Humanas, pues requieren un contacto directo, personalizado y peridico.

Cordiales, consecuencia de la periodicidad y la interdependencia entre ambos.

Profesionales, pues ellos saben lo que tienen que hacer y el departamento de


comunicacin tambin.

Permanentes, en otras palabras, constantes y no slo cuando nos interesa o


nos conviene.
2.3.2.2

PUBLICIDAD

Segn Pride citado por Arista Garza, es una forma pagada de comunicacin
impersonal sobre una organizacin, sus productos, o ambas cosas, que se transmite a
una audiencia seleccionada como meta mediante un medio masivo. (ARISTA, 1998: 33)
El segundo autor, plantea que las personas y las organizaciones usan la publicidad
para la promocin de servicios, mercancas, ideas, temas y hasta personas. Adems
propone a la publicidad como un mtodo promocional sumamente flexible pues brinda a
la compaa la oportunidad de llegar a mayores audiencias metas. (:33)
La desventaja de la publicidad es que su costo por persona a la que llega puede
ser bajo, contrario a lo que se invierte en ella. As, frecuentemente la publicidad no
brinda una retroalimentacin rpida. Es difcil medir sus resultados. Adems en
comparacin con las ventas personales, la publicidad no tiene un efecto persuasivo tan
grande sobre los consumidores. (:33)
De su lado, Schultz plantea a la publicidad como un mecanismo para transmitir
informacin. Y la distingue como un subconjunto de la mercadotecnia que se basa en la
evolucin y coordinacin de la estrategia centrada en el producto y el consumidor. As
menciona sus objetivos: presentar un producto a una porcin del mercado y animar a los

62

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

compradores a aceptarlos, as como tratar de posicionar la marca, informando y


persuadiendo al mercado meta con sus beneficios. (CASTAEDA, 2003: 79)
2.3.2.3

PUBLICIDAD INSTITUCIONAL

Schultz citado por Castaeda,


producto e

la concibe como una clase de publicidad: del

institucional. Y nos dice que se dirige a promover la imagen de la

organizacin, as como su reputacin o ideas, a diferencia de la otra, que se basa en el


producto en s.

Adems de buscar el desarrollo o mejora de las relaciones con los

clientes, otras organizaciones, miembros actuales, empleados o pblico en general. (:79)

Relacin con el AO
La comunicacin externa entonces es el vnculo existente entre el exterior de la
empresa y ella misma. Por lo tanto, es la herramienta o vehculo que trae informacin y
conocimiento del ambiente que rodea a la organizacin. Es decir, a travs de la
comunicacin externa, adems de que la empresa se promocione, busque una mejor
imagen ante los dems, etc., tambin se consigue una retroalimentacin del exterior hacia
adentro, en el que si la empresa est implementando el AO, se dar cuenta que sta trae
informacin y conocimientos necesarios para estar al tanto de lo que rodea a la empresa,
y proponer el empleo de estrategias que le ayuden a adaptarse a los continuos cambios.
Es as, como la comunicacin externa complementa la concepcin de la empresa como
sistema abierto dependiente tanto de sus partes internas como de las exteriores.
La informacin del ambiente proviene tambin de los propios empleados que
escucharn algo fuera y lo comentarn dentro, de algn cliente que llame diciendo algo,
reclamando, de comunicados de prensa, notas, etc. Por lo tanto el empleado debe estar
preparado para distinguir la informacin que ser til o perjudicial a la empresa (a travs
de la previa capacitacin y transmisin de informacin implementadas por el AO) y llevarla
consigo al trabajo no para crear rumores, sino para compartirla con los dems y buscar
herramientas para mejorarla o en su caso, mantenerla. Es decir, el entorno de la empresa,
y sobre todo, el de los propios empleados, llevar a su interior, informacin y
conocimientos que pueden o no beneficiarle, pero de saber qu es lo que pasa afuera,
depender tambin cmo se funcione dentro. Debe tenerse muy en cuenta, que el
entorno muchas veces no puede controlarse, pero lo que pasa al interior s, y por eso en

63

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

este trabajo de investigacin se propone al AO como una alternativa que lograr lo


anteriormente dicho.

2.4 CULTURA ORGANIZACIONAL


2.4.1

QU ES LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Robbins citado por Alvarado y Estrada, afirma que hace diez aos, las
organizaciones eran consideradas simplemente como un medio racional con el cual
coordinar y controlar un grupo de personas. Pero poco a poco los tericos de la
organizacin han comenzado en los ltimos aos, a reconocer y admitir la importante
funcin que la cultura desempea en los miembros de una organizacin. Pues al igual que
cada individuo que pertenece a ella, la organizacin tambin tiene su propia personalidad.
(ALVARADO Y ESTRADA, 2002: 23-24)
Segn Goffe y Jones, la cultura en una empresa est compuesta por smbolos,
comportamientos y asunciones que son ampliamente compartidos en el seno de una
organizacin. As, definen a la cultura corporativa como la forma de actuar en una
organizacin, lo que hace nica a cada empresa. (: 23)
Entonces, cuando se logra tener esa forma comn de pensar, se obtiene una
forma de accin comn en el lugar de trabajo. As lo afirma Shockley citada por Valds,
la cultura en una organizacin se entiende como la manera en que se realizan las cosas
y la forma de comunicarse para la realizacin de las actividades.
Tom D. Daniels y Barry K. Spiker complementan lo anterior apuntando que la
cultura existe en una empresa cuando los individuos de un grupo social tienen una
referencia comn de interpretacin y accin, referencia que incluye los valores, creencias
y experiencias, que se traducen en costumbres, tradiciones e inclusive procesos de
comunicacin. (VALDS, 2003: 30)
Robbins presenta una definicin que engloba los aspectos anteriormente citados:
es un sistema de significados compartidos por parte de los miembros de una
organizacin y que distingue a una organizacin de otras. (ROBBINS, 1993: 620) El
mismo autor identifica las caractersticas primarias que de manera general engloban la
esencia de la cultura:
-

La identidad de los miembros: el grado en que los empleados se encuentran


identificados con la organizacin como un todo y no slo con su tipo de trabajo
o campo de conocimientos profesionales.
64

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

nfasis en el grupo: el grado en que las actividades laborales se organizan


en torno a grupos y no a personas.

El enfoque hacia las personas: el grado en que las decisiones de la


administracin toman en cuenta las repercusiones que los resultados tendrn
en los miembros de la organizacin.

La integracin en unidades: el grado en que se fomenta que las unidades de


la empresa funcionen coordinada e interdependientemente.

El control: el grado en que se emplean las reglas, reglamentos y supervisin


directa para vigilar y controla la conducta de los trabajadores.

Tolerancia y riesgo: el grado en que se fomenta la agresividad, innovacin y


capacidad de riesgo en los empleados.

Los criterios por compensar: grado en que se distribuyen las recompensas,


como los aumentos de sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento
del empleado y no con su antigedad, favoritismo y otros factores ajenos al
rendimiento.

Tolerancia al conflicto: grado en que se fomenta que los empleados traten


abiertamente sus conflictos y crticas.

El perfil hacia los fines o los medios: grado en que la administracin se


perfila hacia los resultados o metas y no hacia las tcnicas o procesos usados
para alcanzarlos.

El enfoque hacia un sistema abierto: grado en que la organizacin controla y


responde a los cambios del entorno externo, observndose como un todo.
(:620)

Por su parte Denison habla de cultura al referirse a


los valores, las creencias y los principios fundamentales que constituyen los cimientos del
sistema gerencial de una organizacin, as como tambin al conjunto de procedimientos y
conductas gerenciales que sirven de ejemplo y refuerzan esos principios bsicos. stos
perduran

porque

tienen

un

significado

para

los

miembros

de

la

organizacin.

(DENISON,1991: 2)

2.4.2

PERSPECTIVAS

La cultura organizacional es un trmino descriptivo que se refiere a la forma en la


que los trabajadores perciben las caractersticas anteriores, y no si les agradan o no estn
65

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

de acuerdo con ellas. Es decir, no es un concepto evaluativo, a diferencia del de


satisfaccin laboral. Adems, la cultura que expresa los valores centrales compartidos por
la mayora de los integrantes de la organizacin, se denomina la cultura dominante. Pero
la existencia de una cultura general, no evita que dentro de la misma organizacin se
desarrollen subculturas, entendidas como miniculturas que suelen definirse de acuerdo
con la denominacin de departamentos y la divisin geogrfica. As, los valores centrales
de la cultura organizacional, los que son aceptados en toda la empresa, prevalecen
aunados a otros especficos de cada subcultura. (ROBBINS, 1993:623-624)
Daniels y Spiker sealan dos perspectivas de la cultura dentro de la organizacin:
la funcionalista y la interpretativista.
La primera plantea como metas al desarrollo y cambio de la cultura en la
organizacin con el objetivo de lograr la eficiencia necesaria en la empresa, definiendo a
la cultura como el conjunto de instrumentos de la vida organizacional, tales como los
mitos, historias, leyendas y rituales que deben promoverse realizando una serie de
actividades en el que se encuentre el control del instrumento cultural mediante el manejo
eficaz y viable de los smbolos. Por otro lado, la segunda perspectiva establece una meta
que consiste en la descripcin y la crtica de la cultura organizacional tomando como
referencia al significado que de sta tienen los miembros de la empresa. Y define a la
cultura como una referencia que permite la interpretacin comn, que propone la
realizacin de estudios de los significados representados en cada miembro de la
organizacin, y posteriormente realizar un discurso en el que se realcen los smbolos ms
importantes. (VALDS, 2003: 30-31)
2.4.2

QU BUSCA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Como ya mencionamos, la cultura organizacional permite la cohesin de las


conductas individuales y la unificacin de la visin empresarial para lograr los objetivos
organizacionales. Pero cules son sus funciones especficas?, de acuerdo a Robbins
son:
-

Desempear un papel que defina lmites, es decir, que seale diferencias entre
nuestra organizacin y las dems.

Conferir a la empresa un sentido de identidad.

Facilitar la generacin del compromiso con algo superior al inters personal de


cada empleado.
66

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

Reforzar la estabilidad del sistema social. (ROBBINS, 1993: 626)

De acuerdo a lo anterior, la cultura est orientada al logro de las metas de la


empresa. Denison, plantea que dentro de estos objetivos tocados por la cultura se
encuentran la efectividad de las acciones realizadas y el rendimiento de sus empleados.
Pues, las estrategias utilizadas, la estructura de la organizacin tienen su origen en las
convicciones y en los valores de la misma. (DENISON, 1991: 159) As, plantea una
relacin directa sobre estos dos factores, que desembocan necesariamente en mayor
productividad.
2.4.3

CULES SON SUS COMPONENTES?

Para que la empresa tenga el xito esperado, es necesario que los empleados se
sientan identificados con ella, por lo que deben fomentarse los elementos de la cultura
organizacional, logrando que todos compartan la visin propuesta por la propia empresa.
De acuerdo a Bez e Ibarra, los elementos de la cultura organizacional son:
1) Misin: definida como la razn de existir y ser de una empresa. La cual
responde a cuatro cuestiones fundamentales: quines somos?, qu
hacemos?, para quin lo hacemos?, y por qu lo hacemos?. Teniendo las
respuestas a dichas interrogantes se contemplar que la misin sea o est:
-

Enfocada al cliente

Positiva y motivadora

Entendible para todo el personal

Difundida, entendida y aprendida por todos los trabajadores de la organizacin.

As mismo, la misin debe ser concreta, objetiva y flexible, pero sin dejar los
valores establecidos, que cumpliendo en su totalidad los objetivos impulsar el
cambio. De esta forma, las acciones se encontrarn guiadas y orientadas al
propsito de las mismas.
2) Visin: es una herramienta administrativa que permite, con base en
acontecimientos presentes, proyectar el futuro de la organizacin. En otras
palabras, es proyectar a futuro la misin empresarial. sta debe cumplir las
siguientes caractersticas:
-

Definir claramente el futuro deseado

Tener un enfoque definido

Representar para la organizacin un reto alcanzable


67

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

Ser altamente motivadora para todos los integrantes

Ser redactada en un lenguaje entendible y de ser posible, tener la


particularidad de que sean memorizables los elementos bsicos de la misma.

3) Filosofa: es la piedra angular necesaria para construir una base slida que
permita orientar la organizacin hacia el xito de forma planeada, hacindola
ms gil, dinmica y flexible proporcionando facilidades para el desarrollo del
liderazgo con un sentido de direccin adecuado y bien definido.
4) Valores: son la base para formar una cultura de trabajo, la cual constituye la
disciplina esencial para guiar al xito a cualquier organizacin. Los autores
presentan los valores ms comunes dentro de la empresa:
-

Enfoque al cliente

Calidad

Mejora continua

Trabajo en equipo

Seguridad ante todo

tica y honradez

Respeto a la dignidad humana

Comunicacin abierta (ALVARADO Y ESTRADA, 2002: 26-29)

Estos elementos en conjunto, cubrirn la necesidad primaria de cualquier


organizacin, creando una actitud de mejora en los mtodos de produccin, en las
habilidades y conocimientos tcnicos y de procesos, as como las actitudes de disciplina y
adopcin de los hbitos de conducta general. (:29)
2.4.4

CMO SE APRENDE Y MANIFIESTA LA CULTURA ORGANIZACIONAL?

Robbins puntualiza que la cultura original se deriva de la filosofa de los


fundadores, y lo que los primeros miembros a quienes los primeros miembros contrataron
aprenden con sus propia experiencia. Es decir, los actos de la alta direccin establecen
el clima general de la conducta aceptable y de la no aceptable, dependiendo tambin de
que los empleados socialicen si la integracin de los elementos de la cultura es exitosa.
(:26)
Siguiendo esta lnea, Denison afirma que la naturaleza de una determinada
cultura es un reflejo de las estrategias originales de los fundadores de una empresa, as

68

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

como tambin las cosas que se han aprendido y conservado con el tiempo. (DENISON,
1991: 159)
Stephen Robbins, afirma tambin que la cultura se transmite a los trabajadores de
diversas formas, en las que encontramos los relatos de casos, los rituales, los smbolos
materiales y el lenguaje. De este modo, al crear una identificacin de dichos aspectos, se
crear un cdigo interno que ser aceptado por los empleados y que utilizarn da a da
convirtindose en algo natural en su funcionamiento y desempeo laboral. (ALVARADO
Y ESTRADA, 2002: 26)
Fernndez de Collado citado por Valds, nos presenta las manifestaciones de la
cultura organizacional:
a) Conceptual simblico: forma en las que se puede explicar representar objetiva o
subjetivamente al hombre, al mundo, lo suprasensible y a la relacin entre ellos.
Ejemplos de esta manifestacin son: la filosofa organizacional, la misin, sus
estrategias, objetivos y programas. Adems de los mitos y creencias de la
organizacin.
b) Conductuales: pautas de comportamiento e interaccin entre los miembros del
sistema cultural. Comprenden desde el lenguaje, el comportamiento no verbal, el ritual
y las diferentes formas de interaccin dentro de la empresa.
c) Estructurales: pautas de comportamiento directa, que pretenden asegurar el
cumplimiento de los objetivos del sistema. Incluyen el marco normativo, las relaciones
de produccin, la estructura del poder, las formas de operacin y la estructura social.
d) Materiales: recursos econmicos, fsicos y tecnolgicos necesarios para la
productividad, que propician el bienestar del sistema cultural. Es decir, los recursos
tecnolgicos, la instalaciones, mobiliario y dems equipo con el que cuenta la
organizacin.(VALDS, 2003: 31 y HERNNDEZ 2002)
De manera resumida podemos decir que la cultura organizacional es algo que
existe an si no se estudia, al igual que la comunicacin. Son procesos y conceptos
inherentes a la empresa, pues est conformada por seres humanos. Los dos buscan el
logro de los objetivos organizacionales a travs de sus propias tcnicas, herramientas y
fomento de sus caractersticas y elementos. As, la cultura busca que los empleados
sepan qu hacer, cmo hacer y cul es la importancia de sus acciones, lo que puede
69

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

fomentarse a travs de la comunicacin que se tenga dentro de la misma. Pero no se


debe olvidar que la cultura es la herencia de lo que los fundadores y directivos han
dejado a la empresa mientras han pasado por ella, por lo que sera conveniente evaluarla
cuando se presenten o prevean cambios, para adaptarla de manera adecuada al tiempo y
espacio presente.
Adems, tomando las ideas de Jos Guadalupe Vargas, en el afn de conseguir
organizaciones aprendientes, se est observando la generacin de una cultura y una
dinmica dirigidas al fomento de la capacidad de aprendizaje en las organizaciones, es
decir, un aprendizaje continuo de acuerdo con el ritmo actual, donde el cambio es la
regla y la estabilidad la excepcin. Por lo tanto, en la organizacin aprendiente que
comparte y usa el conocimiento de tal forma que sus miembros unifiquen sus esfuerzos a
los de la empresa que lucha por responder a los desafos y cambios de su entorno, la
estrategia y la cultura estn estrechamente ligados, pues el ser una organizacin
aprendiente constituye una actitud y un estilo de vida. As Vargas expone la idea de que
existe una vinculacin entre la visin, la estrategia general de organizacin y la estrategia
de innovacin que tienen lugar en una cultura organizacional. (VARGAS, 2001:2) (ver
figura 3)
Figura 7

INTEGRACIN DE LA ESTRATEGIA Y LA CULTURA ORGANIZACIONAL EN LAS ORGANIZACIONES


APRENDIENTES

Estrategia y
planes de
innovacin

Metas y
estrategias
Entrenamiento
educacin y
comunicacin

CULTURA

Identificar
fallas

Implementacin
de actividades

ESTRATEGIA

Comunicacin
y despliegue
de poltica

Autovaloracin
.Identificar
faltas

70

Captulo 2
Comunicacin Organizacional

2.5 ANLISIS COMPARATIVO ENTRE COMUNICACIN, CULTURA Y APRENDIZAJE


ORGANIZACIONAL
Ya que hemos brindado toda la informacin necesaria para que el lector conozca tanto
al aprendizaje como a la comunicacin y cultura organizacionales, toca el turno al primer
anlisis de este trabajo de investigacin. A continuacin se presentan los puntos
principales obtenidos de la comparacin de las tres reas, cumpliendo as nuestro primer
objetivo especfico: analizar al AO desde el punto de vista de la comunicacin.

La comunicacin organizacional es el envo de mensajes a travs de canales, en


los que se busca comunicar algo (sea los objetivos, metas, noticias,
evaluaciones, logros, etc.) a quienes pertenecen a la organizacin. Pero no slo es
enviar informacin por enviarla, sino mandarla con la finalidad de crear
conocimiento sobre la organizacin en sus integrantes, y para lograr tomar las
decisiones adecuadas. Por lo tanto, la comunicacin organizacional es un sistema,
que permite dinamizar y animar las acciones individuales y colectivas para
generar la integracin de esfuerzos y el fortalecimiento y desarrollo de la
institucin

El AO busca que la empresa (entindase un conjunto) cuente con el conocimiento


necesario para afrontar los cambios que se den tanto en su interior como en su
exterior. El conocimiento tambin puede crearse a travs de situaciones que son
nuevas, y

a las que se dieron soluciones nuevas tambin, que quedan

establecidas como conocimiento nuevo para los empleados, como un registro de


lo que se hizo, para en determinada ocasin revisarla y ver si puede adaptarse a la
situacin que se presente en ese momento.

Este nuevo conocimiento o el existente, debe hacerse llegar a los dems, y


cmo?. Hablando desde el punto de vista de un comuniclgo, sera a travs de
herramientas y medios de comunicacin. Es decir, cuando se tiene un
conocimiento que debe diseminarse en la organizacin de manera segura y veraz,
para que todos lo sepan, debera hacerse a travs de los medios de comunicacin
de la empresa, adems de las mltiples herramientas de comunicacin interna y
externa que lo acompaan. Aqu se plantea una relacin entre loas formas de
crear conocimiento vistas en el captulo anterior, pues el conocimiento tcito, el
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Captulo 2
Comunicacin Organizacional

que no est formalizado, debe a travs de la comunicacin, volverse explcito, algo


que sea conocido por los dems miembros de la organizacin, y pueda ser
utilizado por ellos, sin quedarse slo en unos grupos, pues esto sera perjudicial a
la empresa y creara barreras de comunicacin y daara el ambiente
organizacional.

La cultura organizacional compuesta por la misin, visin, valores, filosofa, etc.,


busca que la forma de pensar de todos los empleados vaya hacia el mismo lugar.
Es decir, gua las conductas de los dems hacia un lugar comn. Es as como el
AO tambin lo busca, que cada individuo se sienta identificado y orgulloso de su
empresa, que se sienta capaz y motivado de hacer su trabajo, teniendo el
conocimiento necesario que le brinde esta condicin. Y como lo dijimos, la cultura
es inerte a las personas, siendo stas la esencia de la organizacin. Por lo tanto,
cuando la empresa conozca a sus empleados, lo que les molesta, lo que les
agrada, cuando sabe lo suficiente sobre cada uno de ellos, sus aspiraciones,
motivaciones, etc., podr tomar las mejores decisiones acerca de cmo establecer
estrategias que les brinden el conocimiento necesario sobre su organizacin, sus
propias funciones, y que logre sentirse tan capaz como cualquier otro, y sobre todo
que sepa tambin que en determinado momento podr tomar decisiones
adecuadas sin tener miedo de fracasar o sentirse incompetente a causa de sus
propios complejos o problemas. La cultura entonces tambin busca la creacin de
una visin compartida, que los empleados sigan.

La comunicacin organizacional, aunada a la cultura buscan tambin que exista un


clima laboral agradable, satisfactorio dentro y fuera de la organizacin. Que los
empleados tengan mejores relaciones entre ellos mismos as como con sus
superiores o altos mandos. Para que el llegar a laborar no sea una obligacin sino
un gusto, adems de que as el empleado aceptar complacido las labores a
desarrollar dentro de un equipo, en el que todos se conozcan y se lleven bien. De
manera en que el aprendizaje en grupo se convierta progresivamente en algo
natural y que cada uno trabaje individual como grupalmente, siguiendo la visin
de la empresa que los dirigir a cumplir sus objetivos tanto personales como
organizacionales.

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Captulo 2
Comunicacin Organizacional

Quien comunica algo siempre espera o busca una reaccin, un efecto en su


receptor, que regularmente son cambios. Y que como dijimos pueden ser de tres
tipos. Tomando estos como referencia, veremos que el AO lo busca tambin.
Desea que los empleados logren modificar su manera de aprender, y cmo?. A
travs de las disciplinas propuestas por Senge, dentro de las cuales se busca que
el individuo deje de ser su propio obstculo para su crecimiento, es decir que
tenga un dominio personal. Adems que l mismo, logre diseminar los modelos
mentales, que finalmente causan conflictos en su persona que logran que no se
sienta capaz de comunicar a quienes lo rodean, las ideas que tiene en su cabeza,
sea por su propio miedo o estructura de la vida, o por lo que puedan decir de l. Lo
que impide tambin el desarrollo de su creatividad y su confianza con los dems.
Aunado a que la mayor parte de la gente no est acostumbrada a trabajar en
equipo, lo que dificulta lograr de manera rpida y eficaz los objetivos de la
empresa, por lo que se busca que la empresa tome como esencial el aprendizaje
grupal. Y con todo ello, tanto el individuo como su grupo, y la organizacin en
general, sern tomados como elementos interdependientes en un sistema
encaminado a lograr lo que ste se ha planteado y a superar las situaciones no
previstas si se diera el caso.

A travs de una cultura bien adoptada por los empleados, es posible que el
conocimiento que se genere y el existente, vaya convirtindose en parte de sta.
Es decir, los resultados del aprendizaje en la organizacin pueden registrarse en
la cultura, pues el conocimiento se integrar en los elementos que de sta tiene la
empresa, y lograr que poco a poco stos sean adoptados por los empleados,
quienes finalmente tomarn este conocimiento como algo natural. Por lo tanto el
proceso de aprendizaje apoyado por la comunicacin y concentrado en la cultura,
no ser un programa que deba implementarse continuamente, sino slo una vez,
pero constantemente evaluado. Los resultados de esta evaluacin ayudarn en la
creacin de estrategias que busquen modificar lo que sali mal y que persistan en
lo que funcion. Todo esto, debe apoyarse con una adecuada gerencia del
conocimiento que guarde lo favorable para la empresa, y tambin las situaciones
que fracasaron, para poder prevenir, adaptar y solucionar problemas causados por
los cambios constantes que afectan a la organizacin.

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Captulo 2
Comunicacin Organizacional

La funcin de los lderes (sobre todo los gerentes), en la implementacin del AO


es vital. Pues son ellos los encargados de detectar a travs de diagnsticos las
necesidades de la empresa, adems de que son ellos quienes consultarn a los
directivos los problemas que se han suscitado y propondrn, junto con los
especialistas, soluciones para los mismos. Entonces, el gerente es quien estar a
cargo de la implementacin de sistemas como el AO. Por ello, el fomento del
liderazgo gerencial, y el de los otros lderes formales e informales es esencial. As,
no slo a travs de capacitacin y cursos, sino de experiencias vvidas dentro de
la organizacin, de la educacin en comunicacin con los empleados, entre otros
aspectos, son en los que debe formarse el gerente y los dems lderes de la
empresa.

Como se estudi, en el captulo anterior, el reto ms importante de la organizacin


que aprende es el de lograr la capacidad de gestionar tanto la creacin, desarrollo
y difusin del conocimiento. En trminos generales, y en base a lo ya analizado,
podemos decir que la creacin del conocimiento organizacional puede ser a partir
de la experiencia propia, de la de los dems, de lo que est establecido, de la
influencia externa, de las crisis, problemas y cambios. Este nuevo conocimiento,
que queda registrado en la empresa, debe difundirse a los dems, cmo?,
mediante las estrategias de comunicacin adecuadas: pueden ser los medios de
comunicacin existentes en la empresa o la aplicacin de otras herramientas de la
comunicacin interna: reuniones de integracin, formativas, informativas, de
trabajo, foros, jornadas de informacin y comunicacin, intranet, lnea directa,
entre muchas otras (vase Anexo A). Estos dos procesos de creacin y difusin
conformarn el desarrollo del conocimiento dentro de la empresa, logrando que
todos tengan el necesario para la solucin de problemas y toma de decisiones,
que a travs de la cultura organizacional, ste quede en la visin, misin, valores,
estrategias, y que paulatinamente se vuelva parte esencial de la misma, lo que
lograr que la empresa mantenga un proceso de aprendizaje continuo y natural.
Los tres procesos expuestos, estarn a cargo de la gestin o administracin del
conocimiento, pues como vimos tiene el objetivo de administrar continuamente
conocimiento de todo tipo para satisfacer necesidades presentes y futuras, para
identificar y explotar recursos de conocimiento tanto existentes como adquiridos y
para desarrollar nuevas oportunidades. (ZORRILLA, 1997: 2)
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