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Prospectiva

Lic. Jorge Rubinsztein

Conceptos y diferencias entre las tcnicas tendenciales y la


prospectiva
Todas las tcnicas de tendencia estn dentro del concepto de proferencia.
Proferencia proviene del latn proferrere, que significa llevar hacia adelante. En la
bibliografa tambin suele denominarse prognosis. Como se puede presumir, supone un
concepto y un conjunto de tcnicas que permiten adentrarse en el futuro basndose en la
experiencia del pasado.
Me remonto al pasado para descubrir la tendencia pasada o tendencia dominante, para
detectar cmo se viene dando el fenmeno a futurizar en lo profundo. Esta es la concepcin
de Bertrand de Jouvenel; para otro futurlogo, Herman Kahn, el esquema es el mismo
aunque existen diferencias semnticas, ya que lo que dice buscar es la tendencia mltiple
de base.
Siguiendo una de las metodologas de anlisis prospectivo vemos que la proferencia opera
sobre los datos del pasado y sobre la apreciacin del presente, de all trata de construir
un futuro.
El supuesto parte de una hiptesis relativamente floja, dado que s -supone que el futuro
ser igual al pasado. Si recordamos que la turbulencia es un condicionamiento contextual de
importancia, veremos que los tiempos que vivimos son el elemento ms claro y definitivo que
descalifica a las aplicaciones lisas y llanas de proyeccin proferencial.

Escala del
comportamiento
cuantificado
del suceso

Mundo sin
sorpresas

Eje de tiempo
Pasado

(Anlisis mediante
la visin
retrospectiva)

Presente

Futuro
(Anlisis mediante
extrapolacin de
tendencias)

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Existen tres tcnicas bsicas para operar dentro del concepto de proferencia. Estas
son:

a) La extrapolacin de tendencias
b) El anlisis de las variaciones cannicas
c) El anlisis de guiones de futuricin
a) La extrapolacin de tendencias
Se obtiene y estudia la informacin histrica y se determina mediante tcnicas tales como
cuadrados mnimos, ajuste exponencial, correlacin, etc.
Sobre la base de a la tendencia obtenida se construye un mundo tipo sin sorpresas, al cual
los autores denominan mundo futurible, puesto que en realidad se est suponiendo que nada
variar excepto el grado de crecimiento o decrecimiento normal en funcin del tiempo que
media entre el pasado y el futuro, tal como se representa en el cuadro anterior.
Se supone que su valor predictivo es muy relativo, pero indica un punto en el futuro que acta
como una gua de comportamiento para el hipottico caso de que todo siga igual.
Variantes de este tipo son las tcnicas que adicionan porcentajes de incremento o quitas sin
justificacin a adicional.
b) El anlisis de variaciones cannicas
Parte de los resultados de la aplicacin de las tcnicas de tendencia, es decir, que se
necesita la determinacin a priori del mundo tipo sin sorpresas all obtenido.
A partir de all se analizan mutaciones o transformaciones de tipo estructural que sealen
escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el anlisis de tendencia.
Esto indica posibilidades distintas al mundo tipo sin sorpresa y enriquecen el problema
porque obligan a analizar las consecuencias que se derivaran del suceso en caso de que
asumiera cada uno de estos comportamientos supuestos.
c) El anlisis de los guiones de futuracin
Su aplicacin supone la previa instrumentacin del anlisis de tendencias y de variaciones
cannicas. Partiendo del presente y mediante el anlisis de comportamientos supuestos de
cada una y de todas las variables que componen el fenmeno que se estudia, se trazan
lneas describen una evolucin supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de
tiempo que se ha elegido como meta.
All, en el horizonte predeterminado, debemos esquematizar un cuadro, un escenario en el
mejor de los estilos del teatro, donde se identifiquen variables, influencias, restricciones,
amenazas, puntos dbiles y puntos fuertes, etc.

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El guin es en consecuencia el anlisis de la narracin de los eventos que se van


estructurando sobre los protagonistas, recursos, sucesos, influencias, transformaciones y
evoluciones.
Es una narracin creativa e imaginativa de la evolucin de los sucesos desde hoy hasta el
momento elegido como horizonte dado.
El escenario futurible es una consecuencia de dicho anlisis y se puede definir como
cortes en momentos dados de la secuencia de anlisis. De ser completo permite el
ejercicio de un estudio de consistencia cruzando y oponiendo a distintas variables
entre s, solas o agrupadas. Este anlisis de consistencia permite un razonable
ejercicio de puesta a prueba del escenario imaginado, tal como se muestra en el
cuadro siguiente:
Rangos de
variaciones

Hacia arriba
5
4
3
2
1

Escala del
comportamiento
cuantificado
del suceso

0
1
2
3
4
5

Rangos de variaciones

Hacia abajo
Eje de tiempo

Pasado

(Anlisis mediante
la visin
retrospectiva

Presente

Futuro
(Anlisis mediante
extrapolacin de
tendencias)

Extrapolacin de tendencias con variaciones cannicas

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Niveles
superiores
5
4
3
2
1
Escala del
comportamiento
cuantificado
del suceso

Mundo
sin
1 sorpresas

2
3
4
5
Niveles inferiores
Pasado
(Anlisis mediante
la visin
retrospectiva)

Presente

Eje de tiempo
Futuro
(Anlisis mediante
guiones de futuracin)

Anlisis con guiones de futuracin


Una forma de lograr resultados interesantes surge de la combinacin de las tres tcnicas
expuestas, es decir, el resultado terico de la extrapolacin para la ubicacin del suceso en el
mundo tipo sin sorpresa, las variaciones cannicas hacia arriba y hacia abajo de aqul, y
los sucesos hipotticos que se obtendran mediante los guiones de futuricin.
La interrelacin entre los sucesos sealados por los guiones y los niveles de variacin
cannica y el mundo tipo sin sorpresa permite un notable enriquecimiento del panorama
prospectivo y prepara convenientemente al problema para la asignacin del grado de
probabilidad subjetiva y para la explicitacin de las consecuencias que se derivaran de cada
suceso, en cada caso.

LA PROSPECTIVA
Es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia presente.
Como ya vimos, en el caso de la proferencia se lanzaban los datos del pasado hacia el futuro,
primero en forma cuasi objetiva suponiendo un determinismo sin otro nivel del cambio que la
progresividad de ajuste que genera el tiempo. Luego se manipulaban los datos cuasi

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objetivos a travs de la modificacin de las variables en su incidencia simulando cambios y


estableciendo magnitudes de sus consecuencias.
La prospectiva se apoya en la proferencia, ya que necesita de una configuracin futurible o
anticipada del mundo o de los fenmenos que se estudian, pero se gua hacia un futuro
deseable o a lograr un objetivo determinado en un futuro supuesto.
Es decir que anticipa la configuracin de un futuro deseable y desde all retrocede hasta el
presente para construir planes adecuadamente insertados en la realidad que le permitan
construir momento a momento un accionar eficaz y orientado hacia dicho futuro objetivado
como deseable.
Ms all del juego semntico, la proferencia determina un mundo futurible y la prospectiva
construye un mundo futurable; uno tiene que ver con lo posible y el otro con lo deseable.

Actitud anticipadora
Escala del
comportamiento
cuantificado
del suceso

Salto
cuntico
Modelo
utpico

Ubicacin
prospectiva
del
suceso
Bsqueda
creativa en las
latencias del pasado
Pasado
(Anlisis mediante
la visin
retrospectiva)

Lnea del
horizonte
productivo
Presente

Eje de tiempo
Futuro
(Anlisis mediante
guiones de futuracin)

La concepcin prospectiva
La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias,
sino que el contexto tiene un determinismo ajeno a nuestra voluntad. En los escenarios as
estructurados se analizan cuadros de situacin para el caso "de lo que suceder si
nosotros no hacemos nada".

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La prospectiva como actitud supone un futuro deseable y pone en consecuencia todo el


nfasis en las decisiones que se debern tomar en cada caso y ante cada evento contextual
para modificarlo si se pudiera o para adecuarnos cuando constituya una restriccin que no
puede vulnerarse. Hay una actitud de anticipacin pero al mismo tiempo combativa donde se
trata de ser artfice del futuro deseable, y no meramente pasiva de adecuacin y de
resignacin ante un futuro dado y conceptualizado como inmodificable.
En este sentido adquiere un rol muy singular la creatividad, dado que el desafo est
planteado en lograr objetivos diferentes a los conseguidos en el pasado y no en copiar lo
realizado anteriormente. La prospectiva debe ser considerada sobre la base de dos
elementos prioritarios:
1. La metodologa de desarrollo.
2. La actitud prospectiva propiamente dicha.
a) La metodologa de la prospectiva
Siguiendo a MERELLO, trataremos dc explicar una metodologa prospectiva. La misma
cuenta con tres pasos, a saber:
1. La actitud prospectiva, que se ubica en cl continente de la percepcin y de la
creatividad.
2. El anlisis prospectivo, que tiene que ver con el razonamiento y la comparacin entre
las metas y los escenarios con la realidad presente.
3. La presupuestacin y la programacin, que deben ir acompaando las acciones desde
el presente hasta el horizonte futurable de manera de lograr los objetivos buscados.
Estas tres etapas deben sortear dos restricciones.
4. El anlisis de factibilidad, que permite verificar la capacidad tcnica y financiera de
toda la presupuestacin y programacin.
5. El anlisis de aceptabilidad, que debe ir evaluando paso a paso el acuerdo o el
conflicto que generan los distintos objetivos intermedios hasta las metas trazadas y las
distintas operaciones programadas y su nivel de concrecin y gestin. Vamos a
analizar muy brevemente cada uno de estos elementos.
b) La actitud prospectiva
El proceso de anlisis suele representarse sobre un grfico donde en la dimensin horizontal
dimensin horizontal se representa al tiempo (pasado-presente-futuro) y donde la
dimensin vertical apela a la creatividad y la imaginacin para romper con el bloqueo
perceptivo. Merello propone el siguiente proceso:
Efectuar un movimiento de bsqueda de creatividad; este paso tiene que ver con un
mecanismo de lograr despertar insatisfaccin por lo existente y desarrollar inquietudes,
expectativas y aspiraciones a lograr.
Efectuar un movimiento hacia arriba (salto cuntico) para desprenderse de las rutinas a las
que se est habituado.
Por ltimo un movimiento hacia adelante, anlisis de anticipacin, formas y esencias del
horizonte hacia el que se est orientando el proceso.

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Este horizonte hacia el cual se dirige todo este anlisis suele denominarse U-Topos es decir,
una unidad conceptual utpica ubicada en los lmites de las coordenadas de tiempo y espacio
imaginables. U-Topos como actitud prospectiva tiene una riqueza muy diferente a U-Logos,
considerada la unidad perceptual guiada por el razonamiento lgico, y que est en gran
medida influda por una actitud proferente, es decir, guiada por las influencias del pasado
lanzado hacia adelante.
En este sentido es importante rescatar la concepcin de Wilfredo Pareto sobre el
comportamiento algico. Siguiendo dicho desarrollo se descubre un campo intermedio entre
las acciones lgicas (motivadas por un anlisis riguroso del tipo hemisferio izquierdo) y las
acciones ilgicas (motivadas por las fantasas y la creatividad del tipo hemisferio derecho).
Entre ambos conjuntos existen acciones algicas, que tienen una lgica distinta a la que gua
nuestros anlisis y que es por eso que no las podemos descubrir, a veces por
desconocimiento de sus andariveles y otras por descarte al suponerlas ilgicas.
Nuestra percepcin bloqueada resulta muy difcil de penetrar en andariveles que incluyen
lotes de posibilidades diferentes y llenas de oportunidades o con eventuales amenazas.
En esta etapa metodolgica se debe romper con los bloqueos perceptivos, establecer un
modelo U-Topos para desde all, sobre la base de un anlisis algico, determinar qu
alternativas existen para lograr los objetivos sin atarnos a los condicionantes lgicos y sin
caer en los niveles absurdos de las fantasas utopistas.
Dentro de dichos lmites definidos por los campos ilgicos (superior e inferior) y de los
lmites impuestos por una lgica cercenante existen posibilidades tericas para encontrar
oportunidades que no deben desaprovecharse, como se muestra en el cuadro siguiente:

Esquema integrado de anlisis prospectivo

La construccin de escenarios futuros

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Por lo que hemos tratado vemos que la metodologa de los escenarios, lejos de pretender la
ingenua intencin de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposicin opuesta; esto es, de
asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro.
Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma catastrfica
las estructuras y patrimonios empresarios, no queda otra alternativa que la de intentar una
aproximacin estratgica, basada en la prospectiva a y el tratamiento de la incertidumbre.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar
conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante anlisis sucesivos
basados en probabilidades condicionales y subjetivas.
De esa forma se logra escenarios de espectro amplio, donde se modelizan las situaciones
con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de qu
tipo y de qu magnitud, o si por el contrario constituyen oportunidades con determinadas
caractersticas y condiciones.
Es obvio que los escenarios no nos dirn cul ser el suceso que realmente se presentar.
Pero mediante el tratamiento probabilstico ir logrando una aproximacin y un aprendizaje
que posibilitar una mayor y mejor comprensin de las reglas del comportamiento del
fenmeno. Y, por sobre todo, el anlisis de espectro amplio nos asegura, con altsimo grado
de posibilidad, que el suceso a presentarse estar incluido como alguna de las alternativas
viables. Esto quiere decir que, aun sin saber cul ser, conocemos el probable impacto de
sus consecuencias.
Esta es, realmente, la ms importante de las ventajas que se logran con la aplicacin de la
metodologa de escenarios. Porque al generarse un anlisis de espectro amplio, y estudiarse
y categorizarse todas las consecuencias ms probables en amenazas y oportunidades,
estamos prevenidos con cierta anticipacin sobre lo que nos ocurrir si se presentan cada
uno de los sucesos modelizados.
Tres autores, R. Linneman, H. Klein y V. Stanton, preocupados por el tema de los escenarios,
intentan algunas aproximaciones para definirlo, aportar sus convicciones acerca de la forma
en que deben constituirse los escenarios mltiples y opinan que se puede explicar cmo
evolucionan los estados futuros, incluyendo la secuencia de los eventos, condiciones o
cambios que se van sucediendo.
Alertan acerca de que los escenarios sobre los futuros posibles no deben ser considerados ni
como pronsticos definitivos ni como presupuestos a ser controlados.
Por el contrario, al no contar con certeza los escenarios mltiples se generan para que
provean un espectro de anlisis que permita extraer algunas conclusiones sobre las
probables consecuencias.
Proponen que dicho espectro incluya por lo menos tres dimensiones: la ms probable, la ms
optimista y la ms pesimista.
Esta es la ms comn de las metodologas de escenarios y la que cuenta con mayor apoyo
entre los especialistas en el tema.

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Kahn y Wiener son dos brillantes analistas de la prospectiva y opinan que los escenarios son
secuencias hipotticas de hechos construidos a fin de concentrar la atencin en procesos
causales y puntos de decisin.
Responden a dos tipos de cuestiones:
1) Cmo puede obtenerse con precisin cierta situacin hipottica, paso a paso?;
2) Qu variantes existen, para cada actor, en cada paso, que permitan impedir,
desviar o facilitar el proceso?
Pueden utilizarse futuros alternativos para generar escenarios adicionales, plantar y analizar
criterios, comparar sistemticamente distintas polticas o diferentes combinaciones de
supuestos y objetivos, o analizar o examinar cuestiones especficas. Tambin son
interesantes para formular supuestos y contextos explcitos, como debe hacerse, por ejemplo,
en cualquier anlisis de las instrucciones y los destinos.
Con un conjunto de futuros alternativos y escenarios que conducen a ellos, por distintos
caminos, uno puede percibir mejor qu debe limitarse o promoverse, y tambin puede
obtener una perspectiva til acerca de las clases de decisiones que pueden ser necesarias, y
de los momentos del tiempo despus de los cuales se habrn sobrepasado diferentes puntos
de bifurcacin.
Hemos comprobado la utilidad de construir una variedad de con textos futuros que incluyen
no slo algunas de las principales expectativas, tanto esperanzas como temores, de los
planificadores de polticas, sino tambin otros casos interesantes. Mediante la construccin
de una serie concreta de futuros indicados, y tratando todos los factores implicados de un
modo internamente consecuente, confiamos en ser capaces de comprender mejor no slo los
diferentes factores y sus interacciones sino tambin sus consecuencias importantes omitidas
a menudo en los anlisis generales o abstractos y las discusiones.
Al formularse mas claramente las instrucciones y los destinos posibles, la construccin de
estos contextos pueden conducir tambin a una comprensin mejor del significado de los
nfasis actuales, de las principales variantes y del grado en que ellos pueden ser distintos.
Los escenarios de transicin son intentos de describir con cierto detalle una secuencia
hipottica de hechos que pueden conducir plausiblemente a la situacin considerada.
Algunos escenarios pueden explorar y subrayar un elemento de un problema ms amplio.
El escenario se adapta particularmente al manejo de hechos considerados globalmente, pues
integra con ms o menos simultaneidad varios aspectos de una situacin. Mediante el uso de
un escenario relativamente amplio, el analista puede llegar a tener una idea de los hechos y
los puntos de bifurcacin que dependen de decisiones crticas. Luego estas bifurcaciones
pueden explorarse un tanto sistemticamente o el escenario mismo puede usarse como
contexto de la discusin o como posibilidad designada a la que es posible remitirse para
diferentes propsitos.
Los escenarios tratan, en consecuencia, de estructurar el entorno de las empresas con toda
su gama de situaciones complejas e interrelacionadas donde s interrelacionan
recprocamente lo poltico con lo cultural, con lo econmico, con lo tecnolgico y lo
competitivo.

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Los modelos de escenarios pretenden lograr una imagen que, aunque simplificada,
reproduzca en la forma ms fiel y ajustada a la realidad que sea posible el devenir dcl
comportamiento contextual, en el que tendr lugar el accionar dc las empresas.
A diferencia de lo que puede suponerse con la mera analoga teatral, todo escenario debe
estar compuesto por un cuadro de situacin y por un guin que va eslabonando en forma
sucesiva al presente con un futuro cercano, ste con otro futuro ms distante, y as
sucesivamente.
Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar cl sentido de los cambios, las razones en
que se fundamentan los mismos, las posibilidades de amenazas u hostilidades, as como
tambin los motivos supuestos de situaciones positivas o favorables.
Los escenarios cuentan entonces con dos elementos, uno supuestamente esttico, el cuadro
de situacin; pero ste, a su vez, est enriquecido y dinamizado por los guiones de futuro que
se soportan en un esquema de informacin permanente, que actualiza el anlisis y mejora en
forma sistemtica el cuadro de situacin.
Los escenarios actan en forma de cadena de medios a fines; se debe estructurar un
escenario a corto plazo (un semestre o un ao) para que acte como medio de un escenario
de mediano plazo (de un ao a dos aos) y as poder luego trazar un escenario de largo
plazo (de dos a cinco aos) para finalmente estructurar el escenario del magno plazo (ms de
cinco aos).
En una primera apreciacin conceptual, podemos imaginar a un escenario como a un cuadro
de situacin con guiones dinmicos, que aportarn en forma integral, panormica y
globalmente, una visin de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte
dado.
Tal como expresamos anteriormente, la idea transita por la posibilidad de construir un
escenario-sistema donde el todo sea ms que la suma de las partes componentes y donde se
privilegien las relaciones entre todas las variables analizando la magnitud e incidencia de sus
respectivas influencias.
Ese escenario-sistema, admitamos una simplificacin, debe tratar de lograr un cuadro futuro
del medio ambiente organizacional, donde el empresario podr analizar razonablemente sus
posibilidades, as como tambin los puntos dbiles o amenazas que pueden acecharlo.
Metodolgicamente, la idea del escenario-sistema admite un desarrollo hacia la particin en
conjuntos, tendiendo a identificar los subescenarios que corresponden a cada uno de los
subconjuntos en que fue efectuado cl proceso de particin lgica.
La identificacin de las clases de elementos nos lleva a reconocer, por lo menos, cinco
subescenarios importantes: el subescenario econmico, el sociocultural, el poltico-legal, el
tecnolgico y el de estructura competitiva. Dentro del subescenario econmico se incluyen
todas las variables que hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a su distribucin, al
consumo, al ahorro, a la inversin, etctera.
Por su parte, dentro del subescenario poltico-legal, estarn los factores de poder, las clases
sociales y los recursos de influencia, las castas, las lites, los partidos polticos, los sistemas
de gobierno, de elecciones, de expresin, etctera.

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Luego tenemos el subescenario sociocultural, donde se incluyen las influencias de 1os


hbitos de vida, de consumo, de actitudes, las costumbres, las culturas y subculturas, las
formas de vida, los smbolos y los sentimientos, etctera.
En el cuarto subescenario se ubican los desarrollos cientficos, los avances de las tcnicas,
los descubrimientos y avances en la investigacin, en el desarrollo, en la innovacin, etctera.
El quinto escenario, el de la estructura competitiva, incluye el anlisis futuro de la
intensificacin competitiva, de las tendencias a actuar sobre precios, sobre calidad, sobre
desarrollo de productos o de mercados, etctera.
Si bien cada subescenario mantiene su individualidad y se desenvuelve en base a ciertas
reglas, que son las que deben conocerse en profundidad para detectar su funcionamiento y
poder extraer las variables lderes que posibilitarn el conocimiento y el seguimiento de los
fenmenos, la importancia del enfoque est en considerar al escenario-sistema como el
objeto de estudio y no perderse jams en las celadas que pueden aparecer en algunos de los
subescenarios que muchas veces tienden a captar toda la atencin y a desviar la intensidad
del anlisis.
Este escenario-sistema, as concebido, se presenta como una enmaraada red de relaciones,
que surgen dc superponer las influencias recprocas de los subescenarios econmico,
poltico-legal, sociocultural, tecnolgico y de estructura competitiva.
Esto indica a priori que es muy difcil extraer conclusiones sobre una nica y exclusiva causa
para un determinado efecto.
Puede suceder que una consecuencia econmica haya sido motivada por una mezcla de
situaciones donde se han registrado influencias de ndole poltica y sociocultural y a veces
hasta de ndole tecnolgica o competitiva.
Si admitimos las pautas metodolgicas expuestas, queda muy en claro que, a nivel terico,
todas las consecuencias que se deriven dentro de un medio ambiente pueden originarse en
nterin fluencias de las variables de cualquiera de los subescenarios. De tal forma los avances
tecnolgicos pueden alterar el status sociocultural, pueden modificar el plano econmico y
hasta pueden originar cambios o desajustes de tipo poltico.
De igual forma una influencia poltica puede cambiar cl equilibrio social o puede afectar al
escenario econmico e incluso generar cambios de significacin en lo tecnolgico. A nivel
terico queda, en consecuencia, la posibilidad dc que todo es posible, cualquier variable de
cualquier subescenario puede ser la que origine la consecuencia o el efecto detectado.
Esto adquiere una notable importancia con relacin al futuro ya que, de detectarse la cadena
de relaciones e influencias, se podr seguir con atencin el comportamiento de las variables
lderes de tendencia en lo que hace a influencia causal, con lo cual se podr efectuar algn
tipo de anlisis anticipado sobre la magnitud y presentacin de las consecuencias en los
dems subescenarios.
Como ya expusimos anteriormente, el paso siguiente consiste en armar un modelo explicativo
del funcionamiento de cada subescenario. Dentro del mismo existe una cantidad de variables
las que, segn el tiempo y las circunstancias, pueden transformarse en operaciones, esto es,

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variables que asumen un cierto liderazgo y se sensibilizan en ocasiones antes y en mayor


grado que las dems, o transformarse en parmetros, lo que significa que quedan
neutralizadas y pierden ocasionalmente su grado de variacin.
Aqu cabe una decisin previa, si se quiere que el modelo subescenario respectivo sea muy
completo y reproduzca lo ms fielmente posible la realidad que ocurre y va a ocurrir: se debe
incluir la mayor cantidad posible de variables que reflejan el comportamiento de los distintos
elementos componentes del subcontexto en el que se est actuando.
Que quede bien en claro que muchas veces, por querer lograr un modelo muy completo, el
trabajo queda inconcluso por falta de tiempo o de recursos o por el desaliento que emerge en
cierto momento ante la complejidad y exigencia de la obra por realizar.
En este punto es muy importante la percepcin y la selectividad del empresario o del gerente,
que si efecta una buena seleccin de variables puede lograr un modelo que incluya un
reducido pero muy representativo lote de variables lderes, con lo que puede lograr un
excelente nivel explicativo y predictivo sin cargarse de un gran trabajo dc anlisis y
procesamiento para obtener slo un pequeo avance incremental en el mejoramiento de la
informacin.
Estos escenarios-sistemas pueden responder al mismo sentido de espectro con el que se
trabaj en la dimensin de anlisis de cada alternativa. Es decir, puede armarse un
escenario-umbral donde se integren todas las alternativas de mnimo de cada uno de los
subescenarios.
Tambin deber integrarse un escenario techo, con la inclusin de las alternativas de mximo
de los subescenarios. Entre ellos cabe la ubicacin de un supuesto escenario normal y de
dos escenarios intermedios, uno moderadamente optimista y el otro moderadamente
pesimista.
Para que todo este trabajo aporte una verdadera utilidad debe elaborarse para cada
alternativa el anlisis de las consecuencias que de su ocurrencia se derivan para nuestra
empresa. Y deben, a su vez, estar perfectamente discutidas, analizadas y elaboradas las
pautas de respuesta que la empresa implementar en cada caso.
De esta forma se habr obtenido un repertorio completo de alternativas futuribles, por
variable y por subescenario, donde cada una refleje una banda de comportamiento, lo cual
permite ir efectuando cl seguimiento da a da y evaluando si el comportamiento de fenmeno
tira hacia la banda de arriba o hacia la banda de abajo. Profundizando el anlisis,
mediante la obtencin de la mayor cantidad de informacin posible sobre el tema, se evaluar
si dicho cambio es circunstancial n responde a una tendencia que justifique el abandonar las
actuales pautas de decisin y exija su reemplazo por los paquetes de decisin que en su
momento fueron considerados como los correctos para el supuesto que ahora se est
presentando. Naturalmente, a la luz de la informacin existente, los mismos debern
revisarse, pero lo importante del caso es.que ya estn preparados y que estamos
vislumbrando el cambio muy en tiempo interpretando la tendencia, mientras que nuestros
oponentes se alertarn de esto dentro de muchos meses.
Los supuestos alternativos aludidos anteriormente responden conceptualmente a las
siguientes definiciones:

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a) Alternativa A-1:
Denominada normal o corriente, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento ser similar al actual o al considerado normal, es decir, ms o menos
equivalente a lo que normalmente ha sido. Es la alternativa neutra, o sea que de presentarse
de esta forma, el fenmeno no tendr mayores niveles de cambio con relacin a la
actualidad.
b) Alternativa A-2:
Denominada alternativa techo, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento puede llegar al mximo que tiene sentido considerar. Es la alternativa que
recoge la mxima sensacin de escape hacia arriba, el tope de situaciones de histeria
comportamental en el fenmeno a considerar.
c) Alternativa A-3:
Denominada la alternativa umbral, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento puede llegar al mnimo factible de ser considerado. Es la alternativa que
recoge la mxima sensacin de escape hacia abajo, es decir el tope inferior hasta donde es
dable suponer que descender el comportamiento del fenmeno.
d) Alternativa A-4:
Denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la techo. Naturalmente, seala un
andarivel medio entre lo normal y el mximo.
e) Alternativa A-5:
Denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la umbral. En este caso indica un
andarivel medio entre lo normal y el mnimo.
La operativizacin del proceso de anlisis requiere que el grupo de trabajo, ya sea un grupo
de analistas o el staff de la empresa, realicen la tarea de armado de los cuadros de variables
con sus andariveles de comportamientos probables.

As, tendremos como ejemplo, para una de las variables crticas de nuestra
propuesta, la siguiente:

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Identificacin de las
Se denomina cuestiones a los temas de fondo o de
cuestiones fundamentales mayor importancia y que pueden reconocer distintas
alternativas de resolucin. Segn se dilucida una
cuestin en una u otra alternativa se producirn
cambios cualitativos en el anlisis.
Variables sumarias

Son las variables lderes o principales, contenidas en


el anlisis de la o las alternativas de resolucin de
las cuestiones fundamentales.

Escenarios posibles

Los escenarios quedarn enunciados a partir del


conjunto de variables lderes y el rango de
probabilidades asignado a cada una de ellas.
Trabajaremos as con el objetivo de lograr un
espectro amplio, que incluya desde un escenario
techo hasta uno umbral, pasando por escenarios
intermedios y normales.

Metodologa de aplicacin para la determinacin de las variables de


cada escenario posible
Todo este proceso llevar finalmente a que en el grupo de analistas o en el staff de la
empresa se llegue a una sntesis donde se establezcan los rangos de la influencia entre las
variables, segn el momento y las circunstancias, y se estructuren las matrices de decisin
con las bandas de probabilidad de ocurrencia de cada fenmeno y sus consecuencias. Esta
ha sido una tarea relativamente objetiva, ya que se han volcado en el papel variables,
relaciones y niveles de sensitividad en el comportamiento, desde un mximo hasta un
mnimo.
Podemos avanzar un paso ms si intentamos adelantarnos a los hechos, en vez de esperar
precavidos que stos ocurran.
Qu se ganar con esta especulacin, si en realidad nunca se podr saber con certeza si lo
que intentamos tendr xito?
Se ganar tiempo y se obtendr una importante ventaja diferencial con relacin a los
competidores y al medio en general, y a veces hasta se lograr cambiar algunos de los
sucesos cuando se fuerza con recursos una determinada tendencia, operando a favor del
fenmeno, pero en nuestro propio provecho.
La idea supone utilizar todo el talento de nuestra gente a intentar la

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En el cuadro se presenta una metodologa para la configuracin de los


escenarios y el anlisis estratgico que se realiza a posteriori sobre la base de la
informacin contenida en los distintos captulos de los escenarios.
Para la configuracin dc cada escenario se desarrolla una metodologa de tipo
deductivo, par tiendo de los grandes continentes de incertidumbre para pasar a
los archipilagos de datos de mayor significacin. El tratamiento de las variables
lderes asume un anlisis de sensitividad similar al aplicado por Kahn y Wiener en
el Hudson Institute. En el cuadro N. se explica esta metodologa.
Como puede verse, el tratamiento en ambos casos est realizado sobre la base de
un anlisis de sensitividad complementado por un anlisis de probabilidades, en el
cual el grupo Delphi, formado por los jurados de opinin, asign las mayores
probabilidades a un aumento del 5% en el PBI y similares repuntes para los
ingresos reales, para todo el ao 1984.
Con todos los resultados obtenidos, esta metodologa propone una categorizacin
de los impactos de las variables sumarias de los escenarios sobre las variables
internas de la empresa. De dicha categorizacin se obtienen los impactos
positivos que pueden constituir oportunidades y que corresponder estudiar para
ver si son posibles de capturar. De idntica forma, los impactos negativos pueden
constituir amenazas, debiendo estudiarse sus efectos para estructurar la defensa
y neutralizacin correspondientes. En los cuadros Nros............. se presenta la
matriz de anlisis y categorizacin de los impactos, la matriz de oportunidades y
la matriz de vulnerabilidad que posibilitan el anlisis estratgico.

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Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein

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