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Escala del
comportamiento
cuantificado
del suceso
Mundo sin
sorpresas
Eje de tiempo
Pasado
(Anlisis mediante
la visin
retrospectiva)
Presente
Futuro
(Anlisis mediante
extrapolacin de
tendencias)
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Existen tres tcnicas bsicas para operar dentro del concepto de proferencia. Estas
son:
a) La extrapolacin de tendencias
b) El anlisis de las variaciones cannicas
c) El anlisis de guiones de futuricin
a) La extrapolacin de tendencias
Se obtiene y estudia la informacin histrica y se determina mediante tcnicas tales como
cuadrados mnimos, ajuste exponencial, correlacin, etc.
Sobre la base de a la tendencia obtenida se construye un mundo tipo sin sorpresas, al cual
los autores denominan mundo futurible, puesto que en realidad se est suponiendo que nada
variar excepto el grado de crecimiento o decrecimiento normal en funcin del tiempo que
media entre el pasado y el futuro, tal como se representa en el cuadro anterior.
Se supone que su valor predictivo es muy relativo, pero indica un punto en el futuro que acta
como una gua de comportamiento para el hipottico caso de que todo siga igual.
Variantes de este tipo son las tcnicas que adicionan porcentajes de incremento o quitas sin
justificacin a adicional.
b) El anlisis de variaciones cannicas
Parte de los resultados de la aplicacin de las tcnicas de tendencia, es decir, que se
necesita la determinacin a priori del mundo tipo sin sorpresas all obtenido.
A partir de all se analizan mutaciones o transformaciones de tipo estructural que sealen
escalones hacia arriba o hacia abajo del futurible proyectado por el anlisis de tendencia.
Esto indica posibilidades distintas al mundo tipo sin sorpresa y enriquecen el problema
porque obligan a analizar las consecuencias que se derivaran del suceso en caso de que
asumiera cada uno de estos comportamientos supuestos.
c) El anlisis de los guiones de futuracin
Su aplicacin supone la previa instrumentacin del anlisis de tendencias y de variaciones
cannicas. Partiendo del presente y mediante el anlisis de comportamientos supuestos de
cada una y de todas las variables que componen el fenmeno que se estudia, se trazan
lneas describen una evolucin supuesta hasta un escenario determinado en el horizonte de
tiempo que se ha elegido como meta.
All, en el horizonte predeterminado, debemos esquematizar un cuadro, un escenario en el
mejor de los estilos del teatro, donde se identifiquen variables, influencias, restricciones,
amenazas, puntos dbiles y puntos fuertes, etc.
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Hacia arriba
5
4
3
2
1
Escala del
comportamiento
cuantificado
del suceso
0
1
2
3
4
5
Rangos de variaciones
Hacia abajo
Eje de tiempo
Pasado
(Anlisis mediante
la visin
retrospectiva
Presente
Futuro
(Anlisis mediante
extrapolacin de
tendencias)
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Niveles
superiores
5
4
3
2
1
Escala del
comportamiento
cuantificado
del suceso
Mundo
sin
1 sorpresas
2
3
4
5
Niveles inferiores
Pasado
(Anlisis mediante
la visin
retrospectiva)
Presente
Eje de tiempo
Futuro
(Anlisis mediante
guiones de futuracin)
LA PROSPECTIVA
Es una actitud de anlisis que viene del futuro hacia presente.
Como ya vimos, en el caso de la proferencia se lanzaban los datos del pasado hacia el futuro,
primero en forma cuasi objetiva suponiendo un determinismo sin otro nivel del cambio que la
progresividad de ajuste que genera el tiempo. Luego se manipulaban los datos cuasi
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Actitud anticipadora
Escala del
comportamiento
cuantificado
del suceso
Salto
cuntico
Modelo
utpico
Ubicacin
prospectiva
del
suceso
Bsqueda
creativa en las
latencias del pasado
Pasado
(Anlisis mediante
la visin
retrospectiva)
Lnea del
horizonte
productivo
Presente
Eje de tiempo
Futuro
(Anlisis mediante
guiones de futuracin)
La concepcin prospectiva
La proferencia como actitud supone un futuro donde no caben nuestras influencias,
sino que el contexto tiene un determinismo ajeno a nuestra voluntad. En los escenarios as
estructurados se analizan cuadros de situacin para el caso "de lo que suceder si
nosotros no hacemos nada".
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Este horizonte hacia el cual se dirige todo este anlisis suele denominarse U-Topos es decir,
una unidad conceptual utpica ubicada en los lmites de las coordenadas de tiempo y espacio
imaginables. U-Topos como actitud prospectiva tiene una riqueza muy diferente a U-Logos,
considerada la unidad perceptual guiada por el razonamiento lgico, y que est en gran
medida influda por una actitud proferente, es decir, guiada por las influencias del pasado
lanzado hacia adelante.
En este sentido es importante rescatar la concepcin de Wilfredo Pareto sobre el
comportamiento algico. Siguiendo dicho desarrollo se descubre un campo intermedio entre
las acciones lgicas (motivadas por un anlisis riguroso del tipo hemisferio izquierdo) y las
acciones ilgicas (motivadas por las fantasas y la creatividad del tipo hemisferio derecho).
Entre ambos conjuntos existen acciones algicas, que tienen una lgica distinta a la que gua
nuestros anlisis y que es por eso que no las podemos descubrir, a veces por
desconocimiento de sus andariveles y otras por descarte al suponerlas ilgicas.
Nuestra percepcin bloqueada resulta muy difcil de penetrar en andariveles que incluyen
lotes de posibilidades diferentes y llenas de oportunidades o con eventuales amenazas.
En esta etapa metodolgica se debe romper con los bloqueos perceptivos, establecer un
modelo U-Topos para desde all, sobre la base de un anlisis algico, determinar qu
alternativas existen para lograr los objetivos sin atarnos a los condicionantes lgicos y sin
caer en los niveles absurdos de las fantasas utopistas.
Dentro de dichos lmites definidos por los campos ilgicos (superior e inferior) y de los
lmites impuestos por una lgica cercenante existen posibilidades tericas para encontrar
oportunidades que no deben desaprovecharse, como se muestra en el cuadro siguiente:
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Por lo que hemos tratado vemos que la metodologa de los escenarios, lejos de pretender la
ingenua intencin de adivinar o conocer el futuro, parte de la suposicin opuesta; esto es, de
asumir y reconocer la imposibilidad de poder adivinar las consecuencias del futuro.
Pero ante la realidad evidente de una turbulencia que puede impactar en forma catastrfica
las estructuras y patrimonios empresarios, no queda otra alternativa que la de intentar una
aproximacin estratgica, basada en la prospectiva a y el tratamiento de la incertidumbre.
Todo el instrumental de los escenarios permite asumir las situaciones posibles y modelizar
conjuntos de efectos y consecuencias, a los cuales se trata mediante anlisis sucesivos
basados en probabilidades condicionales y subjetivas.
De esa forma se logra escenarios de espectro amplio, donde se modelizan las situaciones
con sus posibles consecuencias, para poder estudiar si de ellas se derivan amenazas, de qu
tipo y de qu magnitud, o si por el contrario constituyen oportunidades con determinadas
caractersticas y condiciones.
Es obvio que los escenarios no nos dirn cul ser el suceso que realmente se presentar.
Pero mediante el tratamiento probabilstico ir logrando una aproximacin y un aprendizaje
que posibilitar una mayor y mejor comprensin de las reglas del comportamiento del
fenmeno. Y, por sobre todo, el anlisis de espectro amplio nos asegura, con altsimo grado
de posibilidad, que el suceso a presentarse estar incluido como alguna de las alternativas
viables. Esto quiere decir que, aun sin saber cul ser, conocemos el probable impacto de
sus consecuencias.
Esta es, realmente, la ms importante de las ventajas que se logran con la aplicacin de la
metodologa de escenarios. Porque al generarse un anlisis de espectro amplio, y estudiarse
y categorizarse todas las consecuencias ms probables en amenazas y oportunidades,
estamos prevenidos con cierta anticipacin sobre lo que nos ocurrir si se presentan cada
uno de los sucesos modelizados.
Tres autores, R. Linneman, H. Klein y V. Stanton, preocupados por el tema de los escenarios,
intentan algunas aproximaciones para definirlo, aportar sus convicciones acerca de la forma
en que deben constituirse los escenarios mltiples y opinan que se puede explicar cmo
evolucionan los estados futuros, incluyendo la secuencia de los eventos, condiciones o
cambios que se van sucediendo.
Alertan acerca de que los escenarios sobre los futuros posibles no deben ser considerados ni
como pronsticos definitivos ni como presupuestos a ser controlados.
Por el contrario, al no contar con certeza los escenarios mltiples se generan para que
provean un espectro de anlisis que permita extraer algunas conclusiones sobre las
probables consecuencias.
Proponen que dicho espectro incluya por lo menos tres dimensiones: la ms probable, la ms
optimista y la ms pesimista.
Esta es la ms comn de las metodologas de escenarios y la que cuenta con mayor apoyo
entre los especialistas en el tema.
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Kahn y Wiener son dos brillantes analistas de la prospectiva y opinan que los escenarios son
secuencias hipotticas de hechos construidos a fin de concentrar la atencin en procesos
causales y puntos de decisin.
Responden a dos tipos de cuestiones:
1) Cmo puede obtenerse con precisin cierta situacin hipottica, paso a paso?;
2) Qu variantes existen, para cada actor, en cada paso, que permitan impedir,
desviar o facilitar el proceso?
Pueden utilizarse futuros alternativos para generar escenarios adicionales, plantar y analizar
criterios, comparar sistemticamente distintas polticas o diferentes combinaciones de
supuestos y objetivos, o analizar o examinar cuestiones especficas. Tambin son
interesantes para formular supuestos y contextos explcitos, como debe hacerse, por ejemplo,
en cualquier anlisis de las instrucciones y los destinos.
Con un conjunto de futuros alternativos y escenarios que conducen a ellos, por distintos
caminos, uno puede percibir mejor qu debe limitarse o promoverse, y tambin puede
obtener una perspectiva til acerca de las clases de decisiones que pueden ser necesarias, y
de los momentos del tiempo despus de los cuales se habrn sobrepasado diferentes puntos
de bifurcacin.
Hemos comprobado la utilidad de construir una variedad de con textos futuros que incluyen
no slo algunas de las principales expectativas, tanto esperanzas como temores, de los
planificadores de polticas, sino tambin otros casos interesantes. Mediante la construccin
de una serie concreta de futuros indicados, y tratando todos los factores implicados de un
modo internamente consecuente, confiamos en ser capaces de comprender mejor no slo los
diferentes factores y sus interacciones sino tambin sus consecuencias importantes omitidas
a menudo en los anlisis generales o abstractos y las discusiones.
Al formularse mas claramente las instrucciones y los destinos posibles, la construccin de
estos contextos pueden conducir tambin a una comprensin mejor del significado de los
nfasis actuales, de las principales variantes y del grado en que ellos pueden ser distintos.
Los escenarios de transicin son intentos de describir con cierto detalle una secuencia
hipottica de hechos que pueden conducir plausiblemente a la situacin considerada.
Algunos escenarios pueden explorar y subrayar un elemento de un problema ms amplio.
El escenario se adapta particularmente al manejo de hechos considerados globalmente, pues
integra con ms o menos simultaneidad varios aspectos de una situacin. Mediante el uso de
un escenario relativamente amplio, el analista puede llegar a tener una idea de los hechos y
los puntos de bifurcacin que dependen de decisiones crticas. Luego estas bifurcaciones
pueden explorarse un tanto sistemticamente o el escenario mismo puede usarse como
contexto de la discusin o como posibilidad designada a la que es posible remitirse para
diferentes propsitos.
Los escenarios tratan, en consecuencia, de estructurar el entorno de las empresas con toda
su gama de situaciones complejas e interrelacionadas donde s interrelacionan
recprocamente lo poltico con lo cultural, con lo econmico, con lo tecnolgico y lo
competitivo.
Prospectiva
Lic. Jorge Rubinsztein
Los modelos de escenarios pretenden lograr una imagen que, aunque simplificada,
reproduzca en la forma ms fiel y ajustada a la realidad que sea posible el devenir dcl
comportamiento contextual, en el que tendr lugar el accionar dc las empresas.
A diferencia de lo que puede suponerse con la mera analoga teatral, todo escenario debe
estar compuesto por un cuadro de situacin y por un guin que va eslabonando en forma
sucesiva al presente con un futuro cercano, ste con otro futuro ms distante, y as
sucesivamente.
Estos guiones de futuro deben hipotetizar y probar cl sentido de los cambios, las razones en
que se fundamentan los mismos, las posibilidades de amenazas u hostilidades, as como
tambin los motivos supuestos de situaciones positivas o favorables.
Los escenarios cuentan entonces con dos elementos, uno supuestamente esttico, el cuadro
de situacin; pero ste, a su vez, est enriquecido y dinamizado por los guiones de futuro que
se soportan en un esquema de informacin permanente, que actualiza el anlisis y mejora en
forma sistemtica el cuadro de situacin.
Los escenarios actan en forma de cadena de medios a fines; se debe estructurar un
escenario a corto plazo (un semestre o un ao) para que acte como medio de un escenario
de mediano plazo (de un ao a dos aos) y as poder luego trazar un escenario de largo
plazo (de dos a cinco aos) para finalmente estructurar el escenario del magno plazo (ms de
cinco aos).
En una primera apreciacin conceptual, podemos imaginar a un escenario como a un cuadro
de situacin con guiones dinmicos, que aportarn en forma integral, panormica y
globalmente, una visin de conjunto sobre un determinado medio ambiente en un horizonte
dado.
Tal como expresamos anteriormente, la idea transita por la posibilidad de construir un
escenario-sistema donde el todo sea ms que la suma de las partes componentes y donde se
privilegien las relaciones entre todas las variables analizando la magnitud e incidencia de sus
respectivas influencias.
Ese escenario-sistema, admitamos una simplificacin, debe tratar de lograr un cuadro futuro
del medio ambiente organizacional, donde el empresario podr analizar razonablemente sus
posibilidades, as como tambin los puntos dbiles o amenazas que pueden acecharlo.
Metodolgicamente, la idea del escenario-sistema admite un desarrollo hacia la particin en
conjuntos, tendiendo a identificar los subescenarios que corresponden a cada uno de los
subconjuntos en que fue efectuado cl proceso de particin lgica.
La identificacin de las clases de elementos nos lleva a reconocer, por lo menos, cinco
subescenarios importantes: el subescenario econmico, el sociocultural, el poltico-legal, el
tecnolgico y el de estructura competitiva. Dentro del subescenario econmico se incluyen
todas las variables que hacen a la riqueza, a las necesidades y recursos, a su distribucin, al
consumo, al ahorro, a la inversin, etctera.
Por su parte, dentro del subescenario poltico-legal, estarn los factores de poder, las clases
sociales y los recursos de influencia, las castas, las lites, los partidos polticos, los sistemas
de gobierno, de elecciones, de expresin, etctera.
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Prospectiva
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Prospectiva
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a) Alternativa A-1:
Denominada normal o corriente, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento ser similar al actual o al considerado normal, es decir, ms o menos
equivalente a lo que normalmente ha sido. Es la alternativa neutra, o sea que de presentarse
de esta forma, el fenmeno no tendr mayores niveles de cambio con relacin a la
actualidad.
b) Alternativa A-2:
Denominada alternativa techo, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento puede llegar al mximo que tiene sentido considerar. Es la alternativa que
recoge la mxima sensacin de escape hacia arriba, el tope de situaciones de histeria
comportamental en el fenmeno a considerar.
c) Alternativa A-3:
Denominada la alternativa umbral, es aquella donde nuestro nivel de anlisis supone que el
comportamiento puede llegar al mnimo factible de ser considerado. Es la alternativa que
recoge la mxima sensacin de escape hacia abajo, es decir el tope inferior hasta donde es
dable suponer que descender el comportamiento del fenmeno.
d) Alternativa A-4:
Denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la techo. Naturalmente, seala un
andarivel medio entre lo normal y el mximo.
e) Alternativa A-5:
Denominada la alternativa intermedia entre la neutra y la umbral. En este caso indica un
andarivel medio entre lo normal y el mnimo.
La operativizacin del proceso de anlisis requiere que el grupo de trabajo, ya sea un grupo
de analistas o el staff de la empresa, realicen la tarea de armado de los cuadros de variables
con sus andariveles de comportamientos probables.
As, tendremos como ejemplo, para una de las variables crticas de nuestra
propuesta, la siguiente:
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Identificacin de las
Se denomina cuestiones a los temas de fondo o de
cuestiones fundamentales mayor importancia y que pueden reconocer distintas
alternativas de resolucin. Segn se dilucida una
cuestin en una u otra alternativa se producirn
cambios cualitativos en el anlisis.
Variables sumarias
Escenarios posibles
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