Mantto. Llenadora PDF

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR
DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

COORDINACIN DE MECNICA
ELABORACIN DE PLAN DE MEJORA EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

DE LNEA LLENADORA Y ETIQUETADORA DE LQUIDOS EN BAYER S.A.
Por:
Jacqueline Cristina Henriques De Fara
INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero Mecnico
Sartenejas, Febrero de 2009

ELABORACIN DE PLAN DE MEJORA EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

DE LNEA LLENADORA Y ETIQUETADORA DE LQUIDOS EN BAYER S.A
Por:
Jacqueline Cristina Henriques De Fara
Realizado con la asesora de:

Tutor Acadmico: Prof. Joaqun Santos
Tutor Industrial: Ing. Rolando Jurado
INFORME DE PASANTA
Presentado ante la Ilustre Universidad Simn Bolvar
como requisito parcial para optar al ttulo de
Ingeniero Mecnico
Sartenejas, Febrero de 2009

ii

ACTA DE EVALUACIN DEL PROYECTO DE GRADO

CDIGO DE LA ASIGNATURA: EP
FECHA:___/___/______
ESTUDIANTE:
CARNET:
TTULO DEL TRABAJO:
TUTOR: Prof.
CO-TUTOR: Prof.
JURADO: Prof.
APROBADO:
REPROBADO:
OBSERVACIONES:
El Jurado considera por unanimidad que el trabajo es EXCEPCIONALMENTE BUENO:

SI:
NO:
En caso positivo, justificar razonadamente:
Jurado
Jurado
Tutor Acadmico
Co-Tutor
Jurado
Nota: Colocar los sellos de los respectivos Departamentos. Para jurados externos, usar sello de la Coordinacin
iii
ELABORACIN DE PLAN DE MEJORA EN EL MANTENIMIENTO

PREVENTIVO DE LNEA LLENADORA Y ETIQUETADORA DE LQUIDOS
EN BAYER S.A
Realizado por: Jacqueline Cristina Henriques De Fara
RESUMEN
El plan de mejora de la lnea de empaque Kugler Herma fue elaborado en la empresa Bayer
S.A., con el fin de incrementar la productividad de esta lnea llenadora y etiquetadora de
lquidos, proponiendo una filosofa de mejora continua en la planificacin y ejecucin del
mantenimiento preventivo. Dicho trabajo se llev a cabo en un perodo de veinte semanas
dentro del departamento de ingeniera y mantenimiento, siguiendo una serie de indicadores,
diagramas y anlisis que forman parte de la herramienta japonesa Kaizen, la cual fue
instruida segn lineamientos de la empresa. El trabajo es iniciado con la evaluacin del
departamento de mantenimiento a travs de la norma Covenin 2500 93, donde se determin
que las grandes debilidades del departamento correspondan al mantenimiento correctivo y
preventivo. Para un registro inicial de frecuencia de ocurrencia de fallas mecnicas, se
efecto un anlisis de la bitcora de las mquinas, comparado posteriormente con los
resultados de frecuencia del control de tiempos y procesos OAE, a partir de los cuales se
obtuvo el orden decreciente de frecuencia de paradas no programadas para el trimestre Julio
Septiembre 2008, para promover un plan de mejora continua en la productividad de la
lnea. Se realiz un diagrama de Pareto, del cual se seleccionaron las fallas en etiquetado,
sistema de transporte, estacin de tapado, ajustes y recuperacin de frascos como paradas
significativas. En base a la frecuencia de registro de OAE se definieron tambin los
subsistemas crticos de la lnea. Se identificaron las causas races de las cinco paradas vitales
en la disminucin de la productividad, para elaborar un anlisis de modos y efectos de fallas
potenciales, que sirviera de gua en la solucin de descomposturas, como un instrumento de
mejora. Se propuso anexar un plan de lubricacin a las intervenciones de mantenimiento
preventivo de la llenadora y etiquetadora, adems de una catalogacin y estimacin mnima
de refacciones, que minimicen el tiempo de reparacin de fallas. Se plantearon una serie de
propuestas dirigidas a la mejora continua de las fallas definidas de la llenadora y
etiquetadora, que fueron presentadas a la gerencia de la planta.
Palabras clave: Mejora, Mantenimiento, Llenadora, Etiquetadora y Productividad.
iv
DEDICATORIA
Este libro de pasanta, reflejo de mi esfuerzo y el apoyo de muchas personas, est
dedicado, antes que a nadie, a mi querida abuela Mara de la Concepcin Gmes Henriques,
quien me brind todo su cario, comprensin, dulzura y apoyo en todos los momentos que
recuerdo de mi niez y juventud, quien me enseo a luchar por vivir a pesar de lo duro que
pueda ser, quien me hizo darme cuenta que uno debe atender, acompaar, cuidar y
preocuparse por los seres queridos mientras viven, quien quera verme graduada y feliz, y a
quin extrao y adoro muchsimo, pero s que su presencia me acompaa y siempre estar
en mi corazn.
A mi abuela materna y mis dos abuelos, tambin est dedicado este libro, por ser
parte esencial en mi vida, siempre interesados en mi bienestar y por el amor mutuo que
siento por ellos. A mis padres y mi hermanita, quienes han estado conmigo en todos los
momentos de mi vida brindndome su apoyo, compresin y amor, a pesar de cualquier
circunstancia, quienes son esenciales en mi existir y a quienes pertenece gran parte de mi
corazn.
A la persona ms especial que se ha cruzado en mi camino, a mi Wall-e, a quin
conozco desde hace unos meses y siento como si fuera de toda la vida, quien me ha brindado
tantos bellos momentos, tanta alegra, tanto amor, aliento, plenitud y comprensin, y los
nimos, la colaboracin y la confianza para la culminacin del presente libro, a quien adoro
con todo mi ser y es la persona a quien tanto esperaba.
AGRADECIMIENTOS
A Dios por siempre estar presente en mi vida, protegerme, iluminarme, darme
fuerzas y permitirme realizar una agradable y satisfactoria pasanta. Por regalarme una
familia maravillosa, unos grandiosos amigos, y personas tan especiales en mi camino.
A mi bella madre, por su incondicional apoyo, amor, enseanzas, compaerismo y
preocupacin por mi bienestar y la consecucin de mis logros. A mi padre por su apoyo y
cario. A mi hermanita Karina, por su comprensin, apoyo, cario, compaa y complicidad.
A Ambarita, por existir, por ser una excelente, inteligente, sencilla, noble, divertida,
cariosa y hermosa persona, por su colaboracin y disposicin en este libro, por ayudarme a
superar todos los obstculos, por compartir tantos bellos momentos, estar conmigo siempre,
ensearme tanto y, por formar una parte tan importante de mi alma y mi corazn.
A mi tutor industrial, Rolando Jurado, por todas sus enseanzas, su paciencia,
amistad, disposicin y colaboracin en la realizacin de este trabajo.
A una de mis mejores amigas, Mnica Arreaza, por su compaa, comprensin,
colaboracin y cario a lo largo de esta agradable pasanta, en gran parte, gracias a ella.
A Jackson Martnez, mi gran amigo en la empresa, por escucharme, por su confianza
y alegra en cada da de mi pasanta. A Franklin Sanabria y Reimy Aponte, por ser
excelentes personas y brindarme su amistad y compaerismo dentro de la oficina.
A Jean Carlos Rodrguez, Abrahan Prez, Richard Zambrano, Daro Lozano,
Alexander Aranguren, Florencio Ramrez, Adriana Delgado, Jos Borras, Angel Guilln,
Armando Meza, Mayra Prez y Cecilia Flores, por su apoyo y colaboracin en esta pasanta.
A mi tutor acadmico, Joaqun Santos, por su ayuda, paciencia y su importante
colaboracin en este libro.
A mis tos y primos, en especial a mi prima Betty, por su apoyo y cario.
A mi mejor amiga desde la infancia, Yelitza Pineda, por ser tan incondicional,
comprensiva, cariosa, divertida, por escucharme y compartir tanto, y por todo su cario.
A mis mejores amigos, Carla, Ivn, Guillermo, Erik, David, Oswaldo, Waleska y
Joaqun por su cario y por estar presentes en todos los buenos y malos momentos, y hacer
de esta vida, un lugar tan alegre y confortable.
A Sara, Vidmarys, Antonio, Salvador, Leonardo, Aleja, Nathaly, Sophia, Norma,
Kiki, el Gatito, Magdelin, Jonathan, Sonia, mis amigos, por su cario y, haberme escuchado
y apoyado en varias ocasiones. A mis mascotas, por ser mis confidentes y alegrar mis das.
vi
NDICE GENERAL
Resumen _______________________________________________________________ iv
Dedicatoria _____________________________________________________________ iv
Agradecimientos _________________________________________________________ vi
Indice general ___________________________________________________________ vii
Indice de tablas ___________________________________________________________ x
Indice de figuras _________________________________________________________ xi
Lista de abreviaturas ____________________________________________________ xiv
Introduccin _____________________________________________________________ 1
Capitulo I
Descripcin de la empresa _______________________________________ 3
1.1 Resea histrica ____________________________________________________ 3

1.2 Planta Bayer La Trinidad Sector Salud ________________________________ 5
1.3 Organigrama estructural de la planta Bayer Sector Salud La Trinidad ______ 6
Captulo II
Presentacin de la lnea de produccin

Kugler - Herma _______________________________________________ 8
2.1 Proceso de fabricacin de lquidos y lociones ___________________________ 8

2.2 Productos y presentaciones de la lnea de produccin _____________________ 9
2.3 Ubicacin de la lnea Kugler-Herma dentro de la planta BPS _____________ 11
2.4 Llenadora de lquidos y lociones Kugler _______________________________ 12
2.5 Etiquetadora de lquidos y lociones Herma ____________________________ 21
Captulo III
Marco terico ______________________________________________ 27
3.1 Productividad _____________________________________________________ 27

3.2 Manufactura esbelta _______________________________________________ 28
3.3 Mejora continua (Kaizen) ___________________________________________ 28
3.3.1 Las 5S _______________________________________________________ 30
3.3.2 Justo A Tiempo ________________________________________________ 30
3.3.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM) ___________________________ 31
3.4 Sistemas de mantenimiento _________________________________________ 32
3.4.1 Tipos de mantenimiento _________________________________________ 34
3.4.2 Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria ____ 36
3.5 Indicadores de gestin (OAE)________________________________________ 37
3.6 Diagrama de Pareto ________________________________________________ 40
vii
3.7 Diagrama Causa Efecto ___________________________________________ 41

3.8 Anlisis De Modos y Efectos de Fallas (AMEF) _________________________ 42
3.9 Anlisis de criticidad _______________________________________________ 43
3.10 Instrumentacin y calibracin _______________________________________ 44
Captulo IV
Marco metodolgico _________________________________________ 47
4.1 Evaluacin de situacin actual del Departamento de Mantenimiento _______ 48

4.2 Anlisis de bitcora de lnea Kugler Herma __________________________ 49
4.3 Control de tiempos y procesos (OAE) _________________________________ 49
4.4 Aplicacin de diagrama de Pareto ____________________________________ 53
4.5 Aplicacin de diagrama Causa Efecto _______________________________ 54
4.6 Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF) _________________________ 55
4.7 Elaboracin de plan de lubricacin ___________________________________ 57
4.8 Planteamiento de propuestas de mejora _______________________________ 58
4.9 Catalogacin de repuestos de lnea Kugler Herma _____________________ 59
4.10 Anlisis de criticidad _______________________________________________ 60
4.11 Actualizacin de planes de calibracin internos _________________________ 62
Captulo V
Resultados obtenidos y discusin _______________________________ 63
5.1 Evaluacin de situacin actual del Departamento de Mantenimiento _______ 63

5.1.1 Organizacin de la empresa (I) ___________________________________ 66
5.1.2 Organizacin de mantenimiento (II) ______________________________ 67
5.1.3 Planificacin de Mantenimiento (III) ______________________________ 68
5.1.4 Mantenimiento rutinario (IV) ____________________________________ 69
5.1.5 Mantenimiento programado (V) __________________________________ 70
5.1.6 Mantenimiento correctivo (VI) ___________________________________ 71
5.1.7 Mantenimiento preventivo (VII) __________________________________ 72
5.1.8 Mantenimiento por avera (VIII) _________________________________ 73
5.1.9 Personal de mantenimiento (IX) __________________________________ 75
5.1.10 Apoyo logstico (X) _____________________________________________ 76
5.1.11 Recursos (XI) _________________________________________________ 77
5.1.12 Estrategias propuestas en anlisis de brecha ________________________ 78
5.2 Anlisis de bitcora de lnea Kugler Herma __________________________ 83
5.3 Control de tiempos y procesos (OAE) _________________________________ 86
viii
5.4 Aplicacin de diagrama de Pareto ____________________________________ 92

5.5 Aplicacin de diagrama Causa Efecto _______________________________ 95
5.6 Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF) ________________________ 105
5.7 Elaboracin de plan de lubricacin __________________________________ 106
5.8 Planteamiento de propuestas de mejora ______________________________ 117
5.9 Catalogacin de repuestos de lnea Kugler Herma ____________________ 120
5.10 Anlisis de criticidad ______________________________________________ 124
5.11 Actualizacin de planes de calibracin internos ________________________ 126
Conclusiones y recomendaciones __________________________________________ 129
Referencias bibliogrficas ________________________________________________ 132
134
Anexos
Apendice A Seccin del Anlisis de Modos y Efectos de Fallas
134
Apendice B Oportunidades de mejora OAE
136
Apendice C Seccin del catlogo de repuestos de la lnea Kugler - Herma
146
Apendice D Seccin de planes y replanificaciones de calibracin interna
152
ix
NDICE DE TABLAS
Pgina
Tabla 2.1 Lmites recomendados de contaminacin microbiana en las clases
de limpieza farmacuticas
11
Tabla 4.1 Ejemplo de ficha de evaluacin Norma Covenin 2500-93
48
Tabla 4.2 Formato BHC Propuestas de Proceso OAE
58
Tabla 4.3 Gua de Criticidad para la evaluacin de fallas de la lnea
61
Tabla 5.1 Resultados de la evaluacin de la Norma Covenin 2500 93.
64
Tabla 5.2 Estrategias de anlisis de brecha de la Norma Covenin 2500 93
79
Tabla 5.3 Frecuencia de parada para la lnea en Junio Septiembre 2008
84
Tabla 5.4 Datos registrados en los formatos OAE para el trimestre Jul Sep 2008
90
Tabla 5.5 OAE para los meses de Julio, Agosto y Septiembre
91
Tabla 5.6 Registro de temperatura y humedad de almacn de etiquetas e insertos
97
Tabla 5.7 Anlisis de Modos y efectos de Fallas para la estacin de etiquetado.
105
Tabla 5.8 Plan de lubricacin de tablero derecho de la llenadora Kugler
114
Tabla 5.9 Plan de lubricacin de la etiquetadora Herma
116
Tabla 5.10 Fragmento obtenido de movimientos de almacn, repuestos y materiales
122
Tabla 5.11 Resultados de criticidad de subsistemas en la lnea Kugler Herma
124
Tabla A.1 Anlisis de modos y efectos de fallas de la estacin de etiquetado
134
Tabla A.2 Anlisis de modos y efectos de fallas de la estrella de llenado
135
Tabla B.1 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en estrella de llenado
136
Tabla B.2 Descripcin de oportunidad de mejora para el material defectuoso
137
Tabla B.3 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en etiquetado
138
Tabla B.4 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla de tapado
140
Tabla B.5 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla de codificacin
141
Tabla B.6 Descripcin de oportunidad de mejora para la recuperacin de frascos
142
Tabla B.7 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en panel de control
143
Tabla B.8 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en sensores
144
Tabla B.9 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en cilindro de tapas
145
Tabla C.1 Catlogo de repuestos de la llenadora de lquidos Kugler
146
Tabla D.1 Seccin del plan de verificacin de los instrumentos de servicios a planta
152
Tabla D.2 Seccin de la replanificacin de los instrumentos de servicios a planta
154
NDICE DE FIGURAS
Pgina
Figura 1.1
Planta Bayer BPS La Trinidad
Figura 1.2
Organigrama Bayer Sector Salud BHC
Figura 2.1
Productos y presentaciones de la lnea Kugler-Herma
10
Figura 2.2
Esquema general de la llenadora de lquidos y lociones Kugler
13
Figura 2.3
Plato giratorio de suministro de frascos
14
Figura 2.4
Barrera de luz de acumulacin mnima de frascos
14
Figura 2.5
Estrella de conmutacin de frascos
15
Figura 2.6
Estacin de llenado de producto
15
Figura 2.7
Suministro de goteros
16
Figura 2.8
Estacin de colocacin de goteros
16
Figura 2.9
Control / verificacin de goteros
17
Figura 2.10 Suministro de tapas
17
Figura 2.11 Estacin de atornillamiento
18
Figura 2.12 Control / verificacin de tapas
18
Figura 2.13 Separador de productos conformes / no conformes
19
Figura 2.14 Barrera de luz de acumulacin a la salida
19
Figura 2.15 Cinta transportadora de salida a la Herma
20
Figura 2.16 Tablero inferior mecnico / neumtico
20
Figura 2.17 Panel de control Kugler
21
Figura 2.18 Vista general etiquetadora Herma
22
Figura 2.19 Estacin de etiquetado
23
Figura 2.20 Estacin de codificado
24
Figura 2.21 Estacin de acabado
24
Figura 2.22 Cinta transportadora
25
Figura 2.23 Placa colectora de frascos
25
Figura 2.24 Panel de mando Herma
26
Figura 2.25 Armario elctrico
26
Figura 3.1
Mejora Continua
29
Figura 3.2
Sistema tpico de mantenimiento
33
Figura 3.3
Representacin de Diagrama de Pareto
40
xi
Figura 3.4
Representacin de Diagrama Causa - Efecto
Figura 4.1
Diagrama metodolgico de la elaboracin de plan de mejora para la lnea
41
Kugler Herma
47
Figura 4.2
Formato de Control de Tiempos y Procesos OAE
51
Figura 4.3
Leyenda de Control de Tiempos y Procesos OAE
52
Figura 4.4
Ejemplo de Diagrama de Pareto
53
Figura 4.5
Ejemplo de Diagrama Causa-Efecto
55
Figura 5.1
Resultados de evaluacin por rea de Norma Covenin 2500 93
65
Figura 5.2
Resultado porcentual de la Norma Covenin 2500 93 aplicado al rea de

Organizacin de la Empresa
Figura 5.3
66

Organizacin de Mantenimiento
Figura 5.4

Planificacin de Mantenimiento
Figura 5.5
69

Mantenimiento Programado
Figura 5.7
70

Mantenimiento Correctivo
Figura 5.8
71

Mantenimiento Preventivo
Figura 5.9
68

Mantenimiento Rutinario
Figura 5.6
67
72

Mantenimiento por Avera
74
Figura 5.10 Resultado porcentual de la Norma Covenin 2500 93 aplicado al rea de

Personal de Mantenimiento
75

Apoyo Logstico
76

Recursos
77
Figura 5.13 Frecuencia de parada por tipo de falla para la lnea Kugler Herma.
84
Figura 5.14 Staffed Time de la lnea Kugler Herma
86
xii
Figura 5.15 Paradas planeadas de la lnea Kugler Herma.
87
Figura 5.16 Paradas no planeadas de la lnea Kugler Herma (Nivel 1)
88
89
Figura 5.18 Diagrama de Pareto de las paradas no planeadas de la lnea

Kugler Herma (Nivel 1)
92
Figura 5.19 Diagrama de Pareto de las paradas no planeadas de la lnea

Kugler Herma (Nivel 2)
93
Figura 5.20 Diagrama Causa - Efecto para falla en etiquetado de frascos.
96
Figura 5.21 Diagrama Causa - Efecto para falla en sistema de transporte.
99
Figura 5.22 Diagrama Causa - Efecto para falla en estacin de tapado.
101
Figura 5.23 Diagrama Causa - Efecto para recuperacin de frascos
102
Figura 5.24 Diagrama Causa - Efecto para ajustes mecnicos / elctricos.
104
Figura 5.25 Registro histrico de mantenimiento de llenadora de lquidos Kugler
108
Figura 5.26 Orden de trabajo de mantenimiento preventivo para llenadora Kugler
109
Figura 5.27 Intervenciones de mantenimiento para la llenadora de Kugler
110
Figura 5.28 Intervenciones de mantenimiento de la etiquetadora Herma
111
Figura 5.29 Tablero mecnico derecho de llenadora Kugler
113
Figura 5.30 Tablero posterior y parte superior de etiquetadora Herma
115
Figura 5.31 Seccin oportunidad de mejora OAE para la falla en estrella de llenado
117
Figura 5.32 Fragmento del catlogo de repuestos de la llenadora de lquidos Kugler
121
Figura 5.33 Fragmento del estatus de documentacin de adquisicin de repuestos
123
Figura 5.34 Resultados grficos de criticidad de lnea Kugler Herma
125
Figura 5.35 Fragmento de plan de calibracin para lneas de produccin 2008
127
Figura 5.36 Fragmento de replanificacin para lneas de produccin 2008
128
xiii
LISTA DE ABREVIATURAS
AMEF
Anlisis de Modos y Efectos de Fallas
BHC
Bayer Health Care (Bayer Sector Salud)
BPS
Bayer Product Supply (Bayer Suministro de Productos)
CL-E
Clean Room E (Sala Limpia Clase E)
GMP
Good Manufacturing Practices (Buenas prcticas de Manufactura)
HSEQ
Health, Safety, Enviroment and Quality (Salud, Seguridad, Ambiente y

Calidad)
I&M
Ingeniera y Mantenimiento
JIT
Just In Time (Justo a Tiempo)
OAE
Operating Asset Effectiveness (Eficacia de Operacin del Equipo)
OEE
Overall Equipmente Effectiveness (Efectividad Global del Equipo)
PLC
Programmable Logic Controller (Controlador Lgico Programable)
SCM
Supply Chain Management (Administracin de Cadena de Suministro)
TPM
Total Productive Maintenance (Mantenimiento Productivo Total)
TPPR
Tiempo Promedio Para Reparar
UFC
Unidades Formadoras de Colonias
xiv
INTRODUCCIN
En los ltimos aos, se ha forjado un continuo incremento de la competitividad entre
las empresas. La globalizacin promueve una lucha constante de las diversas compaas
mundiales por sobrevivir en el mercado, cuyo propsito se concentra en el mejoramiento
continuo y el incremento de la productividad de cada industria.
En cuanto a las industrias manufactureras, en especial la farmacutica, la ineludible

competencia y la creciente demanda de productos para la salud mundialmente, han obligado
a las mismas, a invertir en una alta tecnologa que las distinga. Para adquirir las tasas de
eficacia esperadas y recuperar el capital invertido, los equipos, forzosamente, deben ofrecer
una alta disponibilidad y confiabilidad para la produccin, y adems generar la mayor
productividad posible. Es por ello, que Bayer S.A. examina actualmente sus procesos e
implanta mejoras en los sistemas productivos, que garanticen su eficacia sin sacrificar la
calidad de sus productos.
Como consecuencia de esta perspectiva, en Bayer S.A, se plante la elaboracin de

un plan de mantenimiento preventivo para una de las lneas ms elementales de la planta
Bayer La Trinidad: la llenadora y etiquetadora de lquidos y lociones Kugler Herma. En un
perodo de 20 semanas se evaluaron los tiempos de funcionamiento, subsistemas mecnicos
y, paradas de produccin no programadas que se presentaron en dicha lnea, con el objeto de
incrementar la productividad de la misma.
La disminucin de los tiempos muertos de este sistema productivo, a travs de la

planificacin, priorizacin, ejecucin y evaluacin de las actividades de mantenimiento
adecuadas, son esenciales para que el equipo eleve las utilidades y aminore los costos de
produccin. A travs de una data de registro de tiempos, el empleo del diagrama de Pareto,
diagrama Causa Efecto y anlisis de criticidad se elaboran las propuestas de mejora
continua en cuanto a la planificacin y ejecucin del mantenimiento preventivo, reparacin
y mantenimiento de averas, existencia y adquisicin de refacciones, planificacin de
calibracin interna de instrumentos, entre otras.
El objetivo general del trabajo consiste en la elaboracin de un plan de mejora para

el
mantenimiento preventivo, de la mquina llenadora de lquidos y lociones Kugler
acoplada a la etiquetadora Herma, para mejorar los procesos e incrementar la eficiencia de la

misma, mediante el empleo de la herramienta japonesa Kaizen y sus estrategias.
Entre los objetivos especficos a desarrollar se encuentran:
Determinar la situacin actual del Departamento de Mantenimiento de la Planta,
tomando como base la norma Covenin 2500-93 o Manual para la evaluacin de los
sistemas de mantenimiento en la industria
Analizar el registro de actividades (bitcora) de la llenadora de lquidos y lociones
Kugler y de la etiquetadora Herma, registrando y estudiando las anomalas mecnicas

asistidas en lo ltimos meses que afectan los tiempos de produccin y eficiencia.
Calcular el indicador OAE (Operating Asset Effectiveness) de Eficacia de Operacin
del Equipo, a travs del registro de los tiempos de operacin de la mquina, de las
paradas planeadas y las paradas no planeadas.
Determinar la frecuencia de fallas presentadas en la etapa de toma de datos,
seleccionando aquellos factores operativos y mecnicos que perturban el proceso

productivo y enfocndose en aquellos de mayor peso, a travs de un diagrama de Pareto.
Diagnosticar los factores causantes de los inconvenientes y fallas presentadas en los
equipos a travs de diagramas Causa Efecto o Ishikawa, y precisar los efectos y

propuestas por medio de la inspeccin, el anlisis y la interaccin con el personal.
Facilitar la reparacin de fallas con la implantacin del Anlisis de Modos y Efectos
de Fallas (AMEF) de la lnea completa, para ser utilizado como manual gua por el
personal de mantenimiento.
Evaluar la efectividad de los registros de actividades de mantenimiento preventivo
(intervenciones) vigentes de ambos equipos, e incluir un plan de lubricacin.
Realizar la clasificacin y catalogacin de repuestos existentes en el almacn de
dicha lnea de empaque, y estudiar la cantidad mnima y mxima de cada elemento que
debiera disponerse segn un anlisis de criticidad.
Verificar el estatus de todos los instrumentos de las lneas de produccin y servicios
de planta calibrados internamente por la divisin de metrologa, as como las

condiciones de los mismos, actualizando sus planes anuales de calibracin.
2
CAPTULO I
DESCRIPCIN DE LA EMPRESA
Bayer es una empresa global con competencias bsicas en los mbitos de atencin
de la salud, nutricin y materiales de alta tecnologa, la cual est dedicada a la fabricacin,
distribucin y exportacin de productos farmacuticos para el cuidado de la salud,
productos fitosanitarios y veterinarios, adems de una amplia variedad de materias primas
para la industria. Sus productos y servicios estn diseados para beneficiar a la poblacin y
mejorar su calidad de vida.
1.1 Resea histrica
La empresa fue fundada bajo el nombre Friedrich Bayer en el ao 1863, en

Barmen, Alemania, por el vendedor de tintes Friedrich Bayer y el maestro tintorero Johann
Friedrich Weskott. En sus inicios, el objeto de la compaa fue la manufactura y venta de
colorantes sintticos. [1]
El impresionante crecimiento de la empresa en sus primeros aos se evidencia a
travs de la magnitud de mano de obra involucrada, la cual se extendi de tres en 1863 a
ms de 300 en 1881. Entre 1881 y 1913, Bayer fue convirtindose en una compaa
qumica con operaciones internacionales. Aunque los colorantes siguieron siendo la
divisin ms grande de la empresa, nuevos campos del negocio se unieron. La base
financiera para la expansin de la misma fue establecida en 1881, cuando Bayer se
transform en una sociedad annima denominada "Farbenfabriken vorm. Friedr. Bayer &
Co". De importancia primordial para la continuacin del desarrollo de la compaa fue el
instauracin de un laboratorio cientfico que estableci nuevos estndares en la
investigacin industrial. Los esfuerzos de investigacin dieron lugar a numerosos
productos intermedios, colorantes y productos farmacuticos, incluida la "droga del siglo,"
la Aspirina .
Bayer logr una gran transformacin en pocas generaciones y actualmente es una

de las compaas ms importantes del mundo. Es una compaa que evidencia su
crecimiento a travs de sus 400 empresas ubicadas en 150 pases, ms de 100 centros de
produccin en cinco continentes y un surtido prximo a los 10.000 productos en existencia,
dedicando sus actividades al abastecimiento de materias para la industria qumica, textil,
agroqumica, alimenticia, de bebidas y del hogar, as como a la elaboracin de productos
farmacuticos, de diagnstico, agrcolas y de sanidad animal.
Bayer Regin Andina ha estado presente desde 1922, fecha en la cual se fund la filial
de Colombia; posteriormente iniciaron sus actividades en las filiales de Per, Venezuela y
Ecuador. Cada una de las reas comerciales de la compaa ofrece al mercado Andino una
variada gama de productos que son elaborados en sus distintos centros de produccin,
ubicados en las ciudades de Caracas y la Victoria en Venezuela; y en Santa F de Bogot,
Cali y Barranquilla en Colombia.
La proteccin del medio ambiente, la calidad de sus productos y la rentabilidad

ptima son objetivos de igual prioridad para la empresa; por ello sus plantas de produccin
cuentan con modernas instalaciones para el tratamiento de aguas y desechos slidos. Bayer
cuenta con las GMP, Buenas Prcticas de Manufactura (Good Manufacturing Practices) y la
certificacin COVENIN ISO 9002, que garantizan un alto estndar de calidad en todos los
productos.
La filial venezolana se funda en el ao 1950 bajo el nombre de Laboratorios Bayer

C.A., el cual fue sustituido en 1956 por el de Bayer Qumicas Unidas S.A., surtiendo al
mercado venezolano con productos importados de la casa matriz y sus diferentes filiales.
Para 1977, Bayer a nivel mundial compra la empresa Miles Overseas, un laboratorio
farmacutico conocido por la manufactura de Alka-Seltzer, siendo cuatro aos ms tarde
cuando Bayer inicia la fabricacin de medicamentos en la antigua planta Miles, ubicada en
la zona industrial de La Trinidad (Caracas) en un terreno de la Calle Los Vegas, y
fusionada por completo a Bayer en 1993.
En 1997 la empresa oficializ su cambio de razn social a Bayer S.A. En la

actualidad, el Grupo Bayer de Venezuela est conformado por las siguientes divisiones de
negocio:
BHC (Bayer Health Care) Cuidado de la Salud.
BCS (Bayer Crops Science) Proteccin de cultivos.
BMS (Bayer Materials Science) Industrial.
1.2 Planta Bayer La Trinidad Sector Salud
La planta de Operaciones Tcnicas de Bayer Cuidado de la Salud (BHC) Product

Supply BPS donde se realiz la pasanta, se encuentra ubicada en la zona industrial de La
Trinidad, y su fachada puede observarse en la figura 1.1. Esta planta es la encargada, tanto
para el mercado nacional como para los pases del Pacto Andino, de la manufactura y
comercializacin de los productos farmacuticos sujetos a prescripcin facultativa, as
como productos biolgicos que incluyen diversas drogas destinadas al tratamiento de
variadas enfermedades. La planta dispone de tecnologa de avanzada que la sita en un
lugar privilegiado en Amrica Latina.
Figura 1.1 Planta Bayer BPS La Trinidad

Fuente: Pgina de Internet de Bayer Regin Andina [2]
La misin de Bayer Sector Salud BPS es ser los mejores en desarrollar un valor
agregado para nuestros clientes, nuestros colaboradores y nuestra compaa con los ms
altos estndares de calidad [3]
5
Con respecto a la visin de Bayer Sector Salud BPS, se concreta en ser el socio
preferido por nuestros clientes y fabricar productos con alta calidad justo a tiempo, a bajo
costo y con seguridad. [3]
1.3 Organigrama estructural de la planta Bayer Sector Salud La Trinidad
La estructura laboral de dicha planta est dividida, como se observa en el

organigrama de la figura 1.2, en ocho departamentos: Operaciones Tcnicas de la Planta;
Aseguramiento de la Calidad; Produccin; Planeacin; Administracin de Cadena de
Suministro SCM (Supply Chain Management); Ingeniera y Mantenimiento I&M, Salud,
Seguridad, Ambiente y Calidad HSEQ (Health, Safety, Enviroment and Quality); y
Recursos Humanos.
Figura 1.2 Organigrama Bayer Sector Salud.

Fuente: Recursos Humanos BPS
La presente pasanta se llev a cabo en el departamento de Ingeniera y

Mantenimiento I&M, el cual tiene entre sus funciones: realizar el mantenimiento preventivo
6
y correctivo de los equipos y lneas de produccin responsables de la manufactura y empaque

de diversos productos farmacuticos; efectuar el mantenimiento general de la planta fsica y
del sistema elctrico; evaluar la adquisicin de equipos; planificar y coordinar nuevos
proyectos de inversin en equipos y edificio; y almacenar y suministrar piezas de mquinas
de lneas de produccin y equipos crticos; a fin de garantizar un favorable resultado tcnico,
econmico y operativo de los procesos de la planta, segn objetivos fijados por el gerente de
operaciones tcnicas Sector Salud y casa matriz en Alemania.
El departamento de I&M est dividido en cuatro sectores especficos: Mantenimiento

de Servicios Crticos, Mantenimiento de Equipos de Manufactura y Metrologa,
Mantenimiento de Lneas de Empaque y Almacn de Repuestos, los cuales participaron
activamente en la realizacin de este proyecto, en cuanto al apoyo, instruccin e informacin
requeridos.
CAPITULO II
PRESENTACIN DE LA LNEA DE PRODUCCIN
KUGLER - HERMA
El sistema productivo a examinar en el presente trabajo est constituido por la
llenadora o envasadora Kugler y la etiquetadora de frascos Herma, las cuales se encuentran
ensambladas (desde su calificacin en el ao 2004) conformando una nica lnea de
empaque primario denominada Kugler-Herma, la cual trabaja con los productos
farmacuticos en condicin de lquidos y lociones dentro de la planta Bayer La Trinidad.
2.1 Proceso de fabricacin de lquidos y lociones
En la planta Bayer S.A La Trinidad, los procesos se rigen por normas y

procedimientos establecidos en los llamados Protocolos de Trabajo previamente
elaborados. Dentro del rea de produccin, se practican unos pasos preestablecidos en
dichos protocolos con el objetivo de
transformar la materia prima, en un producto
terminado y listo para la distribucin al consumidor.
En el caso de los lquidos y lociones, los pasos de fabricacin necesarios, y

obligatorios son los siguientes:
a) Almacn de materia prima: la totalidad de los componentes de este tipo de
productos se encuentran almacenados, preparados y aprobados para el traslado
al rea de produccin dentro de este almacn.
b) Pesada de materia prima: al ingresar la materia prima al rea de produccin,
debe dirigirse a la Central de Pesada, a fin de distribuir dichos componentes en
funcin de cada lote, siguiendo a los protocolos de manufactura.
c) Sala de Manufactura (Unimix): la manufactura de lquidos y lociones, es decir,
su transformacin de materia prima a producto a granel (sin envasar), se lleva a
cabo por medio del procesador marca Unimix, que se encuentra ubicado en la
sala de manufactura de productos no endocrinos (sin hormonas), y de cual se
obtiene el tanque de producto a granel que debe ser envasado.
d) Acopio de tanques: los tanques de producto a granel, luego de ser
manufacturados deben ser almacenados temporalmente en la zona de acopio de
tanques, en espera de aprobacin de los anlisis del Departamento de
Aseguramiento de Calidad.
e) Empaque y etiquetado: los tanques de lquidos y lociones a granel, luego de ser
aprobados, son trasladados a la lnea de empaque Kugler Herma, donde se
procede al vaciado de los mismos en sus respectivos frascos a travs de la
llenadora Kugler, y seguidamente al etiquetado y codificado de dichos envases
en la etiquetadora Herma. Posteriormente, se realiza el empaque final de stos
en cajas corrugadas de cartn en forma manual.
f) Almacn de producto terminado: los corrugados son almacenados en este
almacn en perodo de cuarentena o control por parte del Departamento de
Aseguramiento de Calidad, hasta el momento de ser distribuidos.
2.2 Productos y presentaciones de la lnea de produccin

Los productos provenientes de esta lnea de empaque se preparan para ser
distribuidos luego de seguir los pasos protocolares anteriormente mencionados. Los
siguientes lquidos y lociones: Canesten (tanto en spray como en solucin), Acid
Mantle (locin) y Cort Dome (locin), en sus distintos tamaos y presentaciones son
productos de esta lnea.
Canesten Solucin
Es un antimictico tpico cuyo frasco puede presentar una capacidad de 20
ml o 30 ml. Contiene un gotero, y su contenido es a base de alcohol, lo cual permite
el secado rpido del contenido en la zona donde se aplica, y es especialmente
recomendado para zonas visibles.
Canesten Spray o Pumspray 1%

Es un antimictico tpico cuya presentacin es un atomizador de 25 ml.
Este producto nebuliza el contenido alcanzando amplias zonas del cuerpo. Posee
alcohol como uno de sus excipientes permitiendo un secado rpido y se emplea
para ser aplicado en zonas de difcil acceso.
Acid Mantle Locin

Es una locin emoliente y protectora con alto poder humectante y capaz de
restablecer efectivamente el manto cido de la piel de cualquier zona corporal. Se
envasa en tres distintas presentaciones: de 60 ml, de 120 ml y de 400 ml.
Cort Dome Locin 0,5 %

Su agente activo es la hidrocortisona tpica, la cual posee una accin
antiinflamatoria, antiprurtica y antialrgica. Se presenta en frascos de 30 ml.
Est lnea de empaque primario y etiquetado Kugler Herma posee distintos

formatos de piezas removibles para los diferentes productos y presentaciones, puesto que
los frascos no presentan la misma forma y tamao, como puede apreciarse en la figura 2.1,
y adems debe evitarse la contaminacin cruzada de productos.
(a)
(b)
(c)
(d)
Donde:
(a) Canesten Solucin
(b) Canesten Spray 1%
(c) Acid Mantle Locin
(d) Cort Dome Locin 0,5%
Figura 2.1 Productos y presentaciones de la lnea Kugler-Herma

Fuente: Pgina de Internet de Bayer Colombia [4]
10
2.3 Ubicacin de la lnea Kugler-Herma dentro de la planta BPS
Para la fabricacin y empaque de productos farmacuticos que satisfagan las

necesidades del consumidor, los mismos necesitan ser manufacturados en condiciones
estriles y en ambientes impecablemente limpios. Estos espacios o reas especiales se
designan como Clean Rooms o Salas Limpias y en estos la concentracin de partculas
en el aire es controlada y disminuida hasta lmites especficos, segn demande el producto
farmacutico determinado.
Las reas productivas de una planta de manufactura farmacutica se clasifican en

seis tipos de clases de limpieza: A, B, C, D, E y F, desde la clase ms a la menos
esterilizada, de acuerdo a los lmites permisibles de contaminacin microbiana mostrados
en la tabla 2.1, donde UFC se refiere al nmero mximo permitido de Unidades
Formadoras de Colonias.
Tabla 2.1 Lmites recomendados de contaminacin microbiana en

las clases de limpieza farmacuticas
CLASE DE
LIMPIEZA
PERSONAL
AIRE
SUPERFICIES
Plaqueo
Contacto con el
Muestra dimetro
Contacto en
Impresin de
uniforme en
Clase
de aire
90mm placas/hisopado
guantes
placas/hisopado
Grado US (UFC/m3) (UFC/m3) (UFC/25cm2) (UFC/guante) (UFC/25cm2)
A
100
<1
<1
<1
<1
<1
B
100
10
5
5
5
5
C
10000
100
50
25
--------D 100000
200
100
50
--------E
500
100
------------F
--------------------Fuente: Clase de limpieza en planta de manufactura farmacutica. GMP Bayer S.A.
Documentacin interna.
La lnea de empaque primario en cuestin se ubica en un recinto de clase de

limpieza E, la cual, segn normas de Buenas Prcticas de Manufactura GMP, debe
presentar una muestra microbiana de aire mxima de 500 UFC/m3 y un plaqueo (muestra
11
lquida en placas circulares) de 100 UFC/m3 segn la tabla 2.1, lo cual se refiere, a grandes
a rasgos, a encontrarse libre de cualquier tipo de insectos, sin ningn tipo de suciedad o
basura acumulada en las reas, ausente de moho visible y deben mantenerse las
condiciones ambientales para productos que lo especifiquen. Adems, deben tomarse
medidas para evitar la contaminacin cruzada de productos en ella.
2.4 Llenadora de lquidos y lociones Kugler
La llenadora o envasadora Kugler consiste en un sistema productivo destinado a la

inyeccin de lquidos (solucin, spray, etc.) y lociones en distintos envases segn la
presentacin del producto, concluyendo con el sellado del frasco. Esta llenadora pertenece
a la designacin FVA104 construida en el ao 2002 en Alemania, y puesta en operacin
dentro de la planta Bayer de Venezuela para el ao 2004, luego de su traslado, ensamblaje
y calificacin respectiva.
Dentro de la planta La Trinidad se ubica en la sala 0.28 del rea CL-E (Clean Room
E). Dicho sistema conforma una lnea ntegra de empaque primario restando slo el
etiquetado y codificacin del producto, los cuales son procesos reservados a la mquina
etiquetadora Herma acoplada a sta.
Como presentacin del proceso de llenado y sellado, el diseo de la llenadora

Kugler y su estructura particular puede observarse detalladamente en la figura 2.2, la cual
se compone de quince elementos organizados en la secuencia respectiva.
Los frascos son suministrados al plato giratorio de entrada por el personal operario,
el cual se mantiene en rotacin para facilitar el continuo ingreso de los mismos; la barrera
de luz inicial verifica la presencia mnima de frascos para ingresar a la estacin de llenado;
la estrella de conmutacin transfiere los frascos a travs de la estacin de llenado para el
envasado del producto, y de la estacin de goteros y tapas para el sellado de los mismos; el
separador de productos divide los productos sellados de manera correcta o incorrecta segn
las seales suministradas por los controles de verificacin de goteros y tapas; la barrera de
12
luz final verifica que no exista un exceso de frascos en la cinta transportadora de salida,
que pudieran afectar el transporte de frascos en la estrella; y el tablero y panel de control
rigen y controlan el funcionamiento de los componentes de la llenadora.
Donde:
1) Plato giratorio de entrada
9) Estacin de atornillamiento
2) Barrera de luz de acumulacin de
10) Control / verificacin de tapas
frascos
11) Separador de productos
3) Estrella de conmutacin o de
conformes / no conformes
llenado
12) Barrera de luz de acumulacin de
4) Estacin de llenado:
frascos
5) Suministro de goteros
13) Cinta transportadora de salida a la
6) Estacin de colocacin de goteros
etiquetadora Herma
7) Control / verificacin de goteros
14) Tablero inferior de la mquina
8) Suministro de tapas
15) Panel de control
Figura 2.2 Esquema general de la llenadora de lquidos y lociones Kugler

Fuente: Manual de descripcin y datos tcnicos Kugler [5]
13
Los elementos que conforman la mquina envasadora Kugler son descritos a

continuacin:
1) Plato giratorio de entrada con placa de alimentacin de frascos

Es el punto inicial de la cadena de funcionamiento del sistema de llenado.
Almacena los frascos suministrados por el personal operario a la placa de
alimentacin, y su movimiento circular continuo induce la entrada de los frascos a
la cinta transportadora de entrada, como puede apreciarse en la figura 2.3.
Figura 2.3 Plato giratorio de suministro de frascos
2) Barrera de luz de acumulacin de frascos a la entrada de la estrella de conmutacin

Es el sensor mostrado en la figura 2.4, que verifica la acumulacin mnima
de frascos en la cinta transportadora de entrada, para el funcionamiento adecuado
de la estrella de conmutacin.
Figura 2.4 Barrera de luz de acumulacin mnima de frascos

14
3) Estrella de conmutacin o de llenado

Elemento circular que gira en sentido horario, y traslada los frascos a travs
de la estacin de llenado y la colocacin de goteros, tapones y tapas roscadas, en
funcin del formato. En la figura 2.5 puede apreciarse el recorrido de los frascos a
travs de la estrella, que se ubica en el centro de la mquina.
Figura 2.5 Estrella de conmutacin de frascos

4) Estacin de llenado
Es la encargada del llenado como tal de los frascos, inyectndoles el
producto a granel, el cual es bombeado a travs de una bomba de diafragma, del
tanque al tubo distribuidor de producto. Las bombas de mbolo rotativo aspiran el
producto desde el tubo distribuidor a los picos o toberas de llenado que suministran
el mismo, y tienen como soporte comn un puente de llenado. Adicionalmente,
debajo de este puente se ubica la canaleta de goteo, la cual recoge los posibles
residuos de productos luego de cada inyeccin. El esquema completo de dicha
estacin se muestra en la figura 2.6
Figura 2.6 Estacin de llenado de producto

15
5) Suministro de goteros (alternativa)

Provee a la estacin de colocacin los goteros requeridos si el formato del
frasco lo amerita. El personal operario surte la olla clasificadora de goteros, la cual
transporta los goteros con la posicin correcta a la gua longitudinal que transfiere
los mismos a la estacin de colocacin, como se observa en la figura 2.7
Figura 2.7 Suministro de goteros
6) Estacin de colocacin de goteros (alternativa)

Seguido de la estacin de llenado, los envases son transportados por la
estrella para la colocacin de los goteros respectivos, estacin que se muestra en la
figura 2.8. Mientras el dispositivo centrador sujeta el frasco, el punzn aplicador
gira hacia las placas transferidoras, y recoge el gotero siguiente. Este punzn se
desplaza entonces por encima del envase, y presiona el gotero sobre el mismo con
cierta presin.
Figura.2.8 Estacin de colocacin de goteros

16
7) Control / verificacin de goteros (alternativa)

El punzn verificador comprueba que se ha colocado correctamente el
gotero en la parte superior del frasco, y enva una seal a las siguientes estaciones
del recorrido. La imagen del mismo puede observarse en la figura 2.9
Figura 2.9 Control / verificacin de goteros
8) Suministro de tapas
Proporciona a la estacin de colocacin los tapones o tapas roscadas
dependiendo del formato del producto. El personal operario abastece la olla
clasificadora de tapas, la cual transporta los tapones o tapas roscadas con la
posicin correcta a la cinta de tapas, seguidamente la estacin de inversin gira las
tapas rectangulares de ser necesario, y stas son transportadas a la zapata de tapas,
como puede percibirse en la figura 2.10
Figura 2.10 Suministro de tapas

17
9) Estacin de atornillamiento
El funcionamiento de esta estacin, apreciada en la figura 2.11, consiste en
el giro de la palanca de tapas hacia la zapata, recoge la tapa siguiente, y luego gira
hacia atrs transfiriendo la tapa al cabezal de atornillamiento, rebote o rebordeado,
dependiendo del formato de la tapa en cuestin. Dicho cabezal rosca segn un par
de giro ajustable, aprieta o moldea la tapa sobre el frasco con cierta presin
regulada, segn su funcin.
Figura 2.11 Estacin de atornillamiento
10) Control / verificacin de tapas

El cabezal verificador comprueba que se ha cerrado correctamente el frasco,
y enva una seal a los separadores de producto. Este cabezal puede percibirse en la
figura 2.12.
Figura 2.12 Control / verificacin de tapas

18
11) Separador de productos conformes / no conformes

Consiste en un par de pistones neumticos que separan los frascos
dependiendo del sellado de los mismos. Si el frasco est cerrado correctamente, es
expulsado a la cinta transportadora de salida como conforme. En caso contrario, es
apartado hacia la banda de frascos no conformes, esperando revisin por parte del
personal. El separador segn la conformidad del frasco puede visualizarse a travs
de la figura 2.13.
Figura 2.13 Separador de productos conformes / no conformes
12) Barrera de luz de acumulacin de frascos en la cinta transportadora de salida

Cuando se produce una acumulacin de frascos en la cinta transportadora de
salida, en la cual estos llegan hasta la barrera de luz, el sensor de la misma impide
que la estrella de llenado contine su recorrido expulsando ms frascos, como
precaucin al riesgo de que los frascos generen atascos y derrames de producto en
ella. La imagen de esta barrera se puede apreciar en la figura 2.14.
Figura 2.14 Barrera de luz de acumulacin a la salida

19
13) Cinta transportadora de salida a la etiquetadora Herma

Es el enlace entre las dos mquinas de la lnea de empaque, como se
muestra en la figura 2.15. Transporta los frascos llenados y sellados hacia los
procesos de etiquetado y codificado, por medio de una cinta de rotacin continua, a
una velocidad especfica.
Figura 2.15 Cinta transportadora de salida a la Herma
14) Tablero inferior de la mquina

Se encuentra ubicado debajo de las estaciones de llenado y atornillamiento,
como se observa en la figura 2.16 Conforma los elementos tanto mecnicos como
neumticos responsables del correcto funcionamiento de las estaciones de esta
mquina llenadora. Es el espacio que requiere un permanente mantenimiento.
Figura 2.16 Tablero inferior mecnico / neumtico

20
15) Panel de control

Es la divisin de mando de la mquina, desde la cual son controlados la
cinta, el plato giratorio, las estaciones de llenado, de goteros y atornillamiento,
etc. por el personal operario. Adems, es aqu donde se selecciona el formato a
empacar, la velocidad de produccin de la lnea y se conocen las anomalas
producidas a lo largo del tiempo de funcionamiento. En la figura 2.17 es posible
apreciar el panel de mando de la presente llenadora.
Figura 2.17 Panel de control Kugler
2.5 Etiquetadora de lquidos y lociones Herma
La etiquetadora Herma 362M es un sistema electromecnico destinado a la

aplicacin de diversas etiquetas con codificacin a formatos de frascos especficos, ya sea
etiquetado por ambos lados o incluso, alrededor del envase. Para un etiquetado adecuado,
el frasco debe cumplir con los rangos de longitud, ancho, altura y conicidad indicados en el
manual de operacin. [6]. Esta mquina, presentada en la figura 2.18, se encuentra
acoplada desde su llegada a planta como paso final de empaque, a la llenadora de lquidos
y lociones Kugler, de la cual se reciben los frascos con objeto de la aplicacin de la
etiqueta correspondiente al producto y presentacin, y el codificado de nmero de lote y
fecha de caducidad respectivos, parmetros indispensables para la salida al mercado. Sin
embargo, sta no se ubica en el mismo recinto que la anterior, sino contiguo, en la sala
0.29 del rea CLE.
21
Donde:
1) Estacin de etiquetado
5) Placa colectora
2) Estacin de codificado
6) Panel de mando
3) Estacin de acabado
7) Armario elctrico
4) Cinta transportadora
Figura 2.18 Vista general etiquetadora Herma
De acuerdo a su diseo de fbrica y al manual de operacin de la misma, est

integrada por estos 7 componentes principales descritos a continuacin.
1) Estacin de etiquetado
Los frascos procedentes de la llenadora ingresan a la Herma por medio de la
cinta transportadora que une los dos sistemas productivos contiguos. La cadena de
funcionamiento se inicia activando la clula fotoelctrica de acumulacin mnima
22
para puesta en marcha. Luego se ubica un tornillo sin fin que acta como separador
equidistante de frascos, y una unidad de centrado cuyas mordazas alinean los
frascos en la cinta transportadora, con el fin de que se encuentren en la mejor
posicin para el etiquetado, como se aprecia en la figura 2.19. Siguiendo el
esquema de colocacin de la cinta de etiquetas, los aplicadores del frente y dorso
del frasco, son los encargados de transportar la cinta, desprender las etiquetas del
papel soporte y colocarlas sobre el frasco. Finalmente, stas se alisan por medio de
los rodillos orientables. Se utilizan barreras de luz para verificar la presencia de
etiquetas, si no est aplicada sobre el frasco o presenta alguna imperfeccin, ste es
rechazado antes de llegar a la placa colectora.
Figura 2.19 Estacin de etiquetado
2) Estacin de codificado
Las etiquetas del dorso del frasco antes de ser aplicada reciben una
codificacin del lote y fecha de caducidad, por medio de la impresora trmica
marca Allen. Dicha impresora se encuentra en un punto dentro del recorrido de la
cinta etiquetas, lo cual se observa en la figura 2.20. Se utiliza un lector de marcas
de contraste para detectar la presencia del codificado, si ste faltase, el frasco es
tambin rechazado.
23
Figura 2.20 Estacin de codificado
3) Estacin de acabado
Los rodillos de acabado estn elaborados con una cubierta de goma espuma
y se encargan de adherir completamente la etiqueta a la superficie del frasco, puesto
que los rodillos orientables slo realizan esta funcin parcialmente. Al igual que
stos ltimos, son capaces de adaptarse a diversos productos y etiquetas, y su
imagen puede apreciarse a travs de la figura 2.21.
Figura 2.21 Estacin de acabado

4) Cinta transportadora
La cinta transportadora consta de un tramo de placas articuladas que es
conducido, a travs de una cadena de transmisin, por encima de la placa de
montaje y, conjuntamente con la correa superior, transporta los envases de forma
ms estable, como se muestra en la figura 2.22.
24
Figura 2.22 Cinta transportadora
5) Placa colectora
Es la seccin final de la cadena de funcionamiento. Constituida por una
placa circular rotativa de movimiento continuo, que almacena los envases ya
etiquetados mientras es realizada la verificacin manual del personal encargado;
sta se aprecia a travs de la figura 2.23.
Figura 2.23 Placa colectora de frascos
6) Panel de mando
Es la parte de la mquina que hace posible la comunicacin con el operador.
Este panel de control se encuentra equipado con un microprocesador que dirige el
proceso de etiquetado y permite seleccionar los parmetros del mismo. El panel de
mando puede visualizarse claramente a travs de la figura 2.24.
25
Figura 2.24 Panel de mando Herma
7) Armario elctrico
Al ser, el proceso de etiquetado, un sistema secuencial automatizado, se
halla un armario elctrico en el lado derecho de la mquina, constituido por los
circuitos elctricos que integran el sistema y el controlador lgico programable
(PLC) de la misma, incluyendo su unidad de procesamiento y sus mdulos de
entrada y salida respectivos, como es de apreciarse en la figura 2.25.
Figura 2.25 Armario elctrico
26
CAPITULO III
MARCO TERICO
Las nociones fundamentales acerca de los sistemas de mantenimiento y la
calibracin, as como las herramientas, diagramas y anlisis en los cuales se basa la
filosofa japonesa de mejora continua, que se aplicaron en la elaboracin del plan de
mejora de la productividad en la lnea Kugler Herma, se describen sistemticamente en el
presente captulo.
3.1 Productividad
El objetivo de las empresas es transformar los recursos en bienes y servicios, con el
fin de maximizar sus utilidades. Mientras ms eficazmente realicen esta transformacin,
ms productivas sern, y mayores sern sus beneficios.
La productividad se entiende como la relacin entre la produccin obtenida por un
sistema de produccin o servicios y los recursos utilizados para obtenerla [7]. Tambin
puede ser definida como la relacin entre los resultados y el tiempo utilizado para
obtenerlos: cuanto menor sea el tiempo que lleve obtener el resultado deseado, ms
productivo es el sistema. Mejorar la productividad simboliza mejorar la eficiencia.
La capacidad de un sistema para fabricar los productos que son requeridos y el
grado en que se aprovechan los recursos utilizados, es decir, el valor agregado de los
mismos, puede ser evaluada conociendo la productividad de dicho sistema. Una mayor
productividad empleando la misma cantidad de recursos conlleva a una mayor rentabilidad
para la empresa, lo cual, primordialmente, requiere una mayor disponibilidad y
confiabilidad de los sistemas productivos de la misma.
La productividad va relacionada con la mejora continua del proceso y gracias a esto
pueden prevenirse los defectos del producto y mejorar as los estndares de calidad de la
empresa previa presentacin al usuario final. La medicin de este factor permite reconocer
el desarrollo de las industrias, ya que simboliza menores costos y una alta participacin en
el mercado internacional. En la evaluacin de sta, es vital el manejo de un sistema de
indicadores que, eventualmente, promuevan un crecimiento en los resultados productivos
de la compaa, de tal manera que no se sacrifiquen unos aspectos para mejorar otros y que
la relacin costo beneficio sea la ms conveniente [7].
3.2 Manufactura esbelta
El sistema de Manufactura Esbelta o Manufactura Flexible ha sido definida como
una filosofa de excelencia de manufactura, basada en:
La eliminacin planeada de todo tipo de desperdicio
El respeto por el trabajador
La mejora consistente de la productividad y calidad

La manufactura esbelta consta de ciertas herramientas basadas en la productividad,
que permiten eliminar todas las operaciones que no le agregan valor a los procesos, ni al
producto o servicio, incrementando el valor de cada actividad ejecutada. Tiene como
finalidad reducir desperdicios y mejorar las operaciones, apoyndose en la consideracin
hacia el trabajador. La manufactura esbelta naci en Japn y fue concebida por los grandes
gurs del Sistema de Produccin Toyota. Hoy, 100% de las plantas automotrices operan
bajo alguna forma de este sistema, por ser la nica alternativa inteligente para permanecer
dentro de la actividad [8].
El principal objetivo de este sistema es el de implantar una filosofa de mejora
continua que le permita a las compaas reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar
los desperdicios para aumentar la satisfaccin de los clientes y con ello, la productividad
de la empresa. Adems, le proporciona a las compaas, herramientas para sobrevivir en un
mercado global que exige calidad ms alta, entrega ms rpida a ms bajo precio y en la
cantidad requerida.
3.3 Mejora continua (Kaizen)
La palabra Kaizen proviene de dos smbolos japoneses: "Kai" que significa
cambio y "Zen" que quiere decir para mejorar. As, podemos decir que "Kaizen" es
"cambio para mejorar" o "mejoramiento continuo" [9].
28
Kaizen se enfoca en la gente y en la estandarizacin de los procesos. Su prctica

requiere de un equipo integrado por personal de produccin, mantenimiento, calidad,
ingeniera, compras y dems empleados. Su objetivo es incrementar la productividad
controlando los procesos de manufactura a travs la reduccin de tiempos de ciclo, la
estandarizacin de criterios de calidad, y de los mtodos de trabajo por operacin.
Kaizen tambin se orienta a la eliminacin de desperdicio ya que pertenece al
conjunto de herramientas de la manufactura esbelta, identificndolo as como una especie
"muda". En la figura 3.1 se puede apreciar la relacin de cada escaln funcional con la
innovacin de los procesos y el mantenimiento de los sistemas productivos, comparando la
filosofa de Oriente (japonesa) con la de Occidente, donde no es promovida la mejora
continua por desconocimiento de los elementos Kaizen.
Figura 3.1. Mejora Continua [9]
Las mejoras enfocadas son actividades que se desarrollan con la intervencin de las
diferentes reas comprometidas en el proceso productivo, con el objeto maximizar la
efectividad global del equipo, del proceso y finalmente, de la planta.
La filosofa de Kaizen supone que nuestra forma de vida, ya sea nuestra vida de
trabajo, vida social o vida de familia, merece ser mejorada de manera constante; y el
mensaje de esta estrategia se refiere a que no debe pasar un da sin que se haya hecho
alguna clase de mejoramiento en algn lugar de la compaa.
29
Entre las herramientas que constituyen esta filosofa de Mejora Continua (Kaizen)
se encuentran: 5s, Justo a Tiempo (JIT) y Mantenimiento Productivo Total (TPM).
3.3.1 Las 5S
Este concepto sostiene que el establecimiento y la conservacin de reas de trabajo
ms limpias, ms organizadas y ms seguras, le imprimen mayor "calidad de vida" al
trabajo. Las 5'S provienen de cinco trminos japoneses cuyos significados diariamente se
practican en la vida cotidiana sin darle mucha importancia, y por lo tanto, no corresponden
exclusivamente a cultura ajena a nosotros. Realmente todos los seres humanos, o casi
todos, tienen tendencia a practicar las 5'S, sin la exigencia de un adiestramiento especial.
La definicin de estos cinco trminos es la siguiente:
Clasificar, organizar y arreglar apropiadamente: Seiri
Ordenar: Seiton
Limpieza: Seiso
Estandarizar: Seiketsu
Disciplina: Shitsuke
Ciertamente, el establecimiento de la estrategia de 5'S en una empresa, permite
atenuar despilfarros y mejorar las condiciones de seguridad industrial, beneficiando tanto a

la organizacin como a sus empleados.
3.3.2 Justo A Tiempo
El Justo A Tiempo (JIT) es una filosofa industrial que se orienta a la eliminacin
de actividades de todo tipo que no agregan valor, y al logro de un sistema de produccin
gil y suficientemente flexible que de cabida a las fluctuaciones en los pedidos de los
clientes [10].
Los principales objetivos de esta filosofa son:
a. Atacar las causas de los principales problemas
b. Eliminar los despilfarros
c. Buscar la simplicidad
d. Disear sistemas para identificar problemas
30
El sistema justo a tiempo espera incrementar los niveles de productividad de la

industria y disminuir los niveles de desperdicios innecesarios, tales como: problemas de
calidad del producto,
mantenimiento preventivo limitado, retrabajo, reproceso,
sobreproduccin, etc. Adems, se reduce el coste de la gestin, de prdidas en almacenes

de stocks muertos innecesarios. No es rentable producir sobre suposiciones; sino sobre
pedidos reales
3.3.2 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El TPM se orienta a crear un sistema corporativo que maximiza la eficiencia de
todo el sistema productivo, a travs de un sistema total de mantenimiento preventivo que
cubra la vida del equipo. Esto incluye "cero accidentes, cero defectos y cero fallos", en
todo el ciclo de vida del sistema productivo. Se apoya en la participacin de todos los
integrantes de la empresa, desde la alta direccin hasta los niveles operativos.
Mediante el TPM se trata de racionalizar la gestin de los equipos que integran los
procesos productivos, con la finalidad de incrementar el rendimiento de los mismos y la
productividad de tales sistemas. El objetivo vital es la disminucin de las seis grandes
prdidas de los equipos divididas en tres grupos [10]: dentro de los tiempos muertos y de
vaco existen las averas, y, los tiempos de preparacin y ajuste de los equipos; en cuanto a
las prdidas de velocidad del proceso, estn el funcionamiento a velocidad reducida y el
tiempo en vaco y paradas cortas; y en relacin a los productos y procesos defectuosos se
encuentran los defectos de calidad y repeticin de trabajos y, la puesta en marcha.
Todas ellas se hallan directa o indirectamente relacionadas con los equipos, y
desde luego dan lugar a reducciones de eficiencia del sistema productivo, en tres aspectos
fundamentales [11]:
Tiempos muertos o de paro del sistema productivo
Funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de los equipos
Productos defectuosos o mal funcionamiento de las operaciones en un equipo

Los medios de que se vale el TPM, son los distintos sistemas de gestin que han
permitido implantar el adecuado mantenimiento, con el objetivo de aminorar al mximo las

prdidas de los sistemas productivos. Bsicamente, los aspectos fundamentales son:
31
Mantenimiento bsico y de prevencin de averas realizado por el propio operario.
Gestin de mantenimiento preventivo y correctivo optimizada.
Aumento de la vida til de los equipos.
Bsqueda de mejora de los equipos, su funcionamiento y su rendimiento.
Formacin adecuada al personal de produccin y de mantenimiento, acerca de los

equipos, su funcionamiento y su mantenimiento.
La tcnica TPM exige estar en continua vigilancia de cualquier sntoma para poder
diagnosticar el imprevisto antes de que ocurra. Para ello, es indispensable que la

capacitacin tcnica de los operadores acerca del funcionamiento bsico de las mquinas.
3.4 Sistemas de mantenimiento
La competitividad y la entrega oportuna de productos de calidad son los retos
actuales de las empresas manufactureras, por lo cual ha sido obligatoria la optimizacin de
todos los sistemas de las mismas; especialmente el sistema de mantenimiento, el cual es un
factor clave e ineludible en la consecucin de los objetivos de este tipo de empresas.
El mantenimiento interviene en la reduccin de costos, la disminucin del tiempo
muerto de los equipos, mejoramiento de la calidad, aumento de la productividad, y permite
contar con un equipo confiable y capaz de mantenerse en ese estado sin que sucedan paros
de operacin ni reparaciones costosas, y de esta manera, conseguir la entrega oportuna de
las rdenes a los clientes. Por otro lado, un sistema de mantenimiento juega un papel
importante en minimizar el costo del ciclo de vida de los equipos, advirtiendo a tiempo
futuras fallas potenciales. Con el objetivo de alcanzar la tasa de rendimiento sobre la
inversin en los equipos, se requiere maximizar la disponibilidad de la planta y la eficacia
de los mismos [12].
Con el paso del tiempo, se ha venido modificando la percepcin del mantenimiento,
el cual ya no es considerado un mal necesario ni un sistema impulsado por la produccin,
en cambio, se percibe como un sistema integrado, que ofrece una ventaja esencial y
considerable en la capacidad de competitividad de una organizacin y, para proporcionar
productos de calidad al consumidor sembrando una confianza vital hacia la empresa,
dentro del mercado.
32
El mantenimiento puede definirse como el conjunto de acciones a travs de las

cuales un equipo o sistema productivo permanece en, o se rehabilita a, un estado en el que
pueda desempearse segn sus funciones destinadas.
Un sistema tpico de mantenimiento puede percibirse como un modelo sencillo de
entrada y salida. Las entradas son la mano de obra, herramientas, repuestos del equipo, etc.
y la salida es el equipo en funcionamiento, confiable y bien conformado para la operacin
planeada dentro de la planta, como se muestra en la figura 3.2.
Figura 3.2
Sistema tpico de mantenimiento
Fuente: Sistemas de Mantenimiento [12]
El proceso de mantenimiento se divide en etapas interdependendientes de

planeacin, organizacin y control de retroalimentacin del mantenimiento, con sus
respectivas actividades fundamentales. Elementalmente, dentro de las acciones de
planeacin del mantenimiento, la filosofa del mismo implica contar con un nivel mnimo
de personal de mantenimiento que concuerde, al mismo tiempo, con el incremento de la
33
productividad y, con el enfoque dirigido a la disponibilidad, confiabilidad y mantenibilidad

de las instalaciones de la planta, evitando comprometer la seguridad industrial de los
colaboradores en general.
La disponibilidad de un equipo se refiere a la probabilidad de que ste se encuentre
en capacidad de cumplir sus funciones en un momento dado bajo condiciones
determinadas. La confiabilidad es la probabilidad de que no falle en un momento
especfico. Y la mantenibilidad es la probabilidad de que el mismo pueda ser restaurado a
condiciones normales de operacin dentro de un perodo de tiempo dado contando con la
aplicacin de un mantenimiento adecuado.
3.4.1 Tipos de mantenimiento

El mantenimiento segn el mtodo e intervalo de aplicacin se clasifica en las
siguientes modalidades:
Mantenimiento rutinario
Abarca actividades como: lubricacin, limpieza, proteccin, ajustes,

calibracin u otras. Es realizado por los operarios del sistema productivo en perodos
de tiempo continuos, generalmente semanales, con el objetivo de mantener y alargar
la vida til de los mismos y evitar su desgaste [13].
Mantenimiento programado
Es realizado por la organizacin de mantenimiento y sigue un cronograma de

revisin o
sustitucin de refacciones de los elementos prioritarios del equipo,
basndose en
recomendaciones de los fabricantes, usuarios y experiencias
conocidas. Su frecuencia de ejecucin puede ser de quincenal hasta anual [13].
Mantenimiento por avera o reparacin
Se refiere a la reparacin del sistema productivo al momento de presentarse

una descompostura o falla [12]. La atencin de la falla debe ejecutarse de forma
inmediata y su funcin es restablecer el sistema a un adecuado funcionamiento, por
lo cual requiere personal capacitado que responda prontamente. Este tipo de
34
mantenimiento no puede programarse por lo fortuito de la situacin y debido a que

implicara un aumento de paradas innecesarias de personal y equipos.
Mantenimiento correctivo
Es aqul que se ocupa de la reparacin de la mquina una vez que se ha

generado la falla y el paro contundente de la mquina o instalacin [12]. Se busca
restablecer el funcionamiento de la misma, ya sea eliminando los factores causantes
o de forma paliativa (superficial). Sin embargo, las fallas presentadas son corregidas
de manera integral, a mediano plazo, previa planificacin del momento apropiado,
por parte del personal de la organizacin de mantenimiento.
Mantenimiento circunstancial
Tambin es llamado mantenimiento de oportunidad, e implica actividades de

rutina que no tienen un punto fijo de inicio en el tiempo a pesar de estar programadas
en un calendario anual, debido a la caracterstica aleatoria de los procesos en el
equipo. La atencin de este tipo de mantenimiento depende de otros entes distintos a
la organizacin de mantenimiento, los cuales sugieren aumento en la capacidad de
produccin, cambios de procesos, disminucin de ventas, y reduccin de personal o
de turnos de trabajo [13].
Mantenimiento preventivo
Se refiere a una serie de tareas planeadas llevadas a cabo para hacer frente a
las fallas potenciales de cada componente del sistema productivo en cuestin. Puede
efectuarse en base al uso o a las condiciones del equipo. El primero se lleva a cabo
de acuerdo con las horas de funcionamiento del equipo o un calendario establecido, y
el segundo se determina vigilando los parmetros claves del mismo, cuyos valores se
vean afectados por sus condiciones (mantenimiento predictivo) [12].
La finalidad del mantenimiento preventivo es asegurar la disponibilidad y

confiabilidad de la instalacin por medio de los siguientes factores:
Reduccin de la frecuencia de fallas prematuras, mediante tareas de lubricacin,

ajustes, limpieza e inspecciones promovidas por la medicin del desempeo.
35
Inspeccin y medicin peridicas de fallas imprevisibles, disminuyendo as la

severidad de la falla y la posible incidencia en otros componentes del equipo, y
aminorando las consecuencias negativas para la seguridad, el ambiente y la
capacidad de produccin.
Vigilancia de la degradacin progresiva de las funciones de algn componente,

como vibraciones, etc. con el fin de detectar a tiempo una falla inminente.
Reduccin de costos, tanto directos como indirectos, ya que el costo real de un

mantenimiento de emergencia es mayor que el de uno planeado, y una parada
no planeada a menudo provoca daos en los programas de produccin.
3.4.2 Manual para evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria
La norma Covenin 2500 - 93 o Manual para evaluar los sistemas de

mantenimiento en la industria es empleada para valorar cada una de las reas que
conforman el departamento de mantenimiento de cualquier industria en Venezuela, a travs
de la verificacin de cumplimiento de diversos principios bsicos [14] que deben tomarse
en cuenta en una organizacin, tales como:
Organizacin de la empresa: la empresa posee un organigrama general y por

departamentos. Se tienen definidas por escrito la descripcin de las funciones de
cada cargo.
Organizacin de mantenimiento: la funcin de mantenimiento est bien definida y

ubicada dentro de la organizacin y posee un organigrama para el departamento de
mantenimiento.
Planificacin de mantenimiento: la organizacin tiene metas y tiempos establecidos

de las acciones de mantenimiento.
Mantenimiento rutinario: se tienen preestablecidas las actividades diarias y hasta

semanales a realizarse a los objetos de mantenimiento.
Mantenimiento programado: poseen un programa donde se especifican las acciones

con frecuencia desde quincenal hasta anuales a ejecutarse a los objetos de
mantenimiento.
36
Mantenimiento circunstancial: cada una de las actividades a ejecutarse posee la

debida prioridad, frecuencia y tiempo de ejecucin, y estn programadas en forma
racional, con cierta elasticidad.
Mantenimiento correctivo: la organizacin de mantenimiento cuenta con
programas, planes, recursos y personal para ejecutar mantenimiento correctivo de la
forma ms eficiente y eficaz posible.
Mantenimiento preventivo: su objetivo es lograr efectividad del sistema,
asegurando la disponibilidad de objetos de mantenimiento mediante el estudio de
confiabilidad y mantenibilidad.
Mantenimiento por avera: la organizacin est en capacidad para atender de una
forma rpida y efectiva cualquier falla que se presente. Se tienen planillas de
reporte de fallas, rdenes de trabajo, salida de materiales, rdenes de compra, etc.
Personal de mantenimiento: a travs de la programacin de las actividades de
mantenimiento, la empresa determina el nmero ptimo de personas requeridas. La
organizacin selecciona su personal atendiendo a la descripcin escrita de los
puestos de trabajo.
Apoyo logstico: mantenimiento cuenta con el apoyo de la administracin de la
empresa, en cuanto a recursos humanos, financieros y materiales.
Recursos: la organizacin posee los equipos, herramientas, instrumentos, materiales
y repuestos, para llevar a cabo todas las acciones de mantenimiento.
3.5 Indicadores de gestin (OAE)

El trmino indicador se refiere a datos esencialmente cuantitativos, que permiten
visualizar el estado de las cosas en relacin con algn aspecto de la realidad de inters. Los
indicadores pueden ser nmeros, medidas, hechos, opiniones o percepciones que sealen
condiciones o situaciones especficas.
Los indicadores de gestin en la industria se entienden como la expresin
cuantitativa del comportamiento o desempeo de toda una organizacin o alguna de sus
partes, cuya magnitud al ser comparada con un nivel de referencia, seala las desviaciones
sobre las cuales deben tomarse acciones correctivas o preventivas, segn sea el caso [15].
37
El desempeo de una empresa debe medirse en trminos de resultados, los

resultados se expresan en ndices de gestin, a su vez los ndices de gestin son una unidad
de medida gerencial que permite evaluar el desempeo de una organizacin frente a sus
metas, objetivos y responsabilidades con los dems grupos de referencia.
Para garantizar la confiabilidad de los datos de un sistema de medicin es necesario
contar con un clima organizacional donde, los intereses comunes prevalezcan sobre los
individuales como departamentos, puesto que es indispensable que las mediciones sean
transparentes y comprensibles para el colaborador que desee hacer uso de ellas.
La importancia de dichos indicadores radica en la posibilidad de medir cambios a

travs del tiempo, analizar los efectos de iniciativas o acciones y, adems, son instrumentos
determinantes en la aplicacin de la filosofa de mejora continua de los procesos.
Dentro de este tipo de indicadores se encuentra la denominada Eficacia de

Operacin del Equipo OAE (Operating Asset Effectiveness), el cual es aplicado
particularmente en las empresas Bayer, pero est basado en el principio del indicador
conocido, en la eficacia del mantenimiento, como la Efectividad Global del Equipo OEE
(Overall Equipment Effectiveness) [12].
La eficacia de operacin del equipo (OAE) es un indicador de interpretacin clave

en la evaluacin del rendimiento del equipo en estudio, y se define como la relacin
porcentual de unidades producidas entre el nmero mximo de unidades a producir,
basadas en la capacidad de produccin por producto o clula operativa.
La OAE muestra las prdidas reales de los equipos medidas en tiempo. Este
indicador posiblemente sea el ms importante para conocer el grado de competitividad de
una planta industrial pues representa el verdadero rendimiento de la empresa en funcin de
los tiempos y velocidad de operacin de sus equipos y la calidad de los productos
fabricados. Se compone de los siguientes tres factores:
Utilizacin: mide las prdidas de disponibilidad de los equipos debido a paradas

programadas y no programadas, y se define como:
38
Tiempo de operacin (Run time)
(1)
Tiempo total con presencia de personal (Staffed Time)
ndice de Produccin: evala la prdida de rendimiento del equipo, comparando

con la velocidad terica de operacin del mismo determinada por el fabricante, y se
expresa como:
IP
Velocidad de produccin
(2)
Velocidad mxima del equipo
Aceptacin: indica las prdidas por calidad, las cuales representan el tiempo
utilizado para producir productos que son defectuosos o presentan incumplimientos
de calidad. Este tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o re-procesar,
y se calcula como sigue:
A
(0 a 100%)
Unidades liberadas del lote
(3)
Unidades producidas por el equipo
El clculo del indicador OAE por lote (4) se efecta multiplicando los factores de
las ecuaciones (1), (2) y (3), expresados en porcentaje, para cada lote de produccin:
OAE
IP x
(4)
Si se desea calcular el rendimiento del equipo para un perodo determinado de

tiempo, es necesario obtener el promedio ponderado del OAE en funcin del tiempo con
presencia de personal (Staffed Time) de los lotes registrados, como se presenta en la
ecuacin (5).
OAE equipo = (OAE x ST)lote1 + (OAE x ST)lote2 + + (OAE x ST)loteN
STlote1 + STlote2 + + STloteN
Donde STlote se refiere al Staffed Time o tiempo con presencia de personal en cada lote.
39
(5)
Es importante conocer que el OAE responde elsticamente a las acciones realizadas

tanto de mantenimiento autnomo, como de otros pilares del TPM [12]. Una buena medida
inicial de OAE ayuda a identificar las reas crticas donde se podra iniciar una experiencia
piloto de TPM, en las reas en que este indicador presente un bajo porcentaje en
comparacin con las restantes. Adems, sirve para justificar a la alta gerencia sobre la
necesidad de ofrecer el apoyo de recursos necesarios para el proyecto y para controlar el
grado de contribucin de las mejoras logradas en la planta continuamente.
3.6 Diagrama de Pareto

El Diagrama de Pareto consiste en una imagen grfica de distribucin de
frecuencias que se conjuga con una curva de tipo creciente, como se muestra en el ejemplo
de la figura 3.3, y que representa en forma decreciente el grado de importancia o peso que
tienen los diferentes factores que afectan a un proceso, operacin o resultado.
Figura 3.3 Representacin de Diagrama de Pareto

El anlisis de Pareto es una tcnica que separa los factores problema Pocos
Vitales de los Muchos Triviales. Es decir, separa grficamente los aspectos
significativos de un problema de los triviales, de manera que un equipo sepa donde dirigir
sus esfuerzos para mejorar su desempeo.
Al reducir los factores ms significativos, representados por las barras ms largas
de la grfica, debe alcanzarse una mejora general, que si se reducen los menos relevantes.
Con frecuencia, un aspecto tendr el 80% de los problemas, que representar el aspecto
40
vital. En el resto de los casos, entre 2 y 3 aspectos sern responsables por el 80% de los
problemas, los cuales sern los aspectos vitales, sealados por la curva superior de la
grfica, incluidos hasta el punto que abarca el 80% de la frecuencia acumulada en cada
caso.
Ciertamente, es irreal contar con los recursos para mejorar la totalidad de los
factores que afectan algn aspecto especfico; por lo cual, una grfica de Pareto es bastante
til, ya que identifica los factores relevantes por examinar, y como resultado de ello, se
establecen prioridades para la mejora continua de un proceso [12]. Especficamente en
mantenimiento, las grficas de Pareto se emplean para identificar:
Factores que perjudican la productividad
Repuestos que ocasionan la mayora de las demoras
Trabajadores que generen mayores trabajos pendientes
Descomposturas que ocasionan el mayor tiempo muerto.
3.7 Diagrama Causa Efecto
Tambin conocido como Diagrama de Espina de Pescado debido a su particular
apariencia. Consiste en una tcnica ampliamente utilizada, que permite apreciar con
claridad las relaciones entre un problema y, las posibles causas y subcausas que puedan
estar contribuyendo para que ste ocurra. Construido con la apariencia de una espina de
pescado, como se observa en la figura 3.4, esta herramienta fue aplicada por primera vez
en 1953, en el Japn, por el profesor de la Universidad de Tokio, Kaoru Ishikawa.
Figura 3.4 Representacin de Diagrama Causa - Efecto

41
Como se aprecia en la representacin, el diagrama est compuesto por un recuadro

(cabeza), una lnea principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas en direccin a la lnea
principal formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas
poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas
menores), segn sea necesario.
El Diagrama Causa Efecto consiste en un organizador grfico, ventajoso al

momento de clasificar y ordenar las causas de algn efecto especfico. Este efecto se
considera, dentro del mbito industrial, como la caracterstica de calidad que necesita
mejora, y las causas son los factores de influencia [12].
En ingeniera de mantenimiento, este diagrama se emplea como instrumento para

identificar las razones de una eficacia de algn equipo por debajo de la norma, las cuales
pueden referirse a:
Baja productividad de los trabajadores

Excesivo tiempo muerto
Descomposturas recurrentes
Repeticin de trabajos
Trabajos pendientes
Estos aspectos deben agruparse en categoras que representaran las espinas
principales del diagrama. Una manera ampliamente utilizada para agrupar los mismos, ya
que abarca la mayora de los factores, es la conocida como 6M: Maquinaria, Mano de obra,
Mtodo, Materiales, Mediciones y Medio Ambiente, presentada en la figura 3.4. Sin
embargo, no existe ningn inconveniente en seleccionar otros grupos distintos de
categoras.
3.8 Anlisis De Modos y Efectos de Fallas (AMEF)

El Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF) consiste en una tcnica
sistemtica para la identificacin y clasificacin de las fallas potenciales del diseo de un
42
producto o de un proceso, antes de que se presenten. Tiene como propsito, eliminarlas o

minimizar el riesgo asociado a las mismas [16]. Para cada componente del sistema, el
AMEF identifica una lista de fallas potenciales y su impacto en el desempeo global de
dicho sistema, as como una alternativa de mantenimiento que evite o aminore el incidente.
El AMEF puede ser considerado como un mtodo analtico que busca detectar y
eliminar problemas de forma sistemtica y total en un sistema, con el objetivo de lograr:
Reconocer y evaluar los modos de fallas potenciales y las causas asociadas con el
diseo y la manufactura de un producto.
Determinar los efectos de estas fallas potenciales en el desempeo del sistema.
Identificar las acciones que podrn eliminar o reducir la oportunidad de que ocurra
la falla potencial.
Analizar la confiabilidad del sistema.
Aunque el mtodo del AMEF generalmente ha sido utilizado por las industrias
automotrices, ste es aplicable para la deteccin y bloqueo de las causas de fallas
potenciales en productos y procesos de cualquier clase de empresa. Este asegura que el
producto resultante del diseo y los procesos de manufactura cumpla con las necesidades y
expectativas del cliente, apoyando tambin el mejoramiento continuo del proceso. Al
identificar los modos de fallas potenciales, ser prcticamente ineludible iniciar acciones
de mejora con el fin de eliminar las causas o ir disminuyendo su ocurrencia dentro del
proceso.
3.9 Anlisis de criticidad

El anlisis de criticidad es una metodologa que consiste en establecer prioridades
en cuanto a los procesos, sistemas o equipos, creando una estructura que promueva la toma
de decisiones acertada y efectiva, puesto que se dirige el esfuerzo y los recursos en reas
donde sea ms urgente mejorar la confiabilidad operacional.
En mantenimiento, las refacciones o repuestos de los equipos deben evaluarse en

trminos de su costo y grado crtico. El anlisis de criticidad genera una lista ponderada
43
desde el elemento ms crtico hasta el menos crtico del total del sistema estudiado,
diferenciando tres zonas de clasificacin [12]:
Alta criticidad: conformada por las piezas que son esenciales para la operacin del
equipo.
Moderada criticidad: compuesta por las piezas que tendrn un efecto de ligero a
moderado en la operacin del equipo si no estn disponibles.
Baja criticidad: integrada por las piezas que no son esenciales para la operacin del
equipo.
De esta manera, es posible emprender una estrategia de aumento de la confiabilidad

operacional de un equipo, iniciando acciones en los elementos que resulten pertenecientes
a la zona de alta criticidad, luego de un estudio y clasificacin previos.
Los criterios para la ejecucin de dicho anlisis estn asociados a: data de fallas,
tiempo promedio para reparar las distintas descomposturas (TPPR), costos de
mantenimiento, produccin, calidad, seguridad y ambiente, principalmente. stos son
relacionados mediante la ecuacin (6), la cual genera una puntuacin especfica por cada
elemento evaluado, y se expresa de la siguiente forma:
Criticidad
Frecuencia de falla x
Consecuencia
(6)
Donde:
Consecuencia =
((Nivel de produccin x TPPR x Impacto Produccin) +

Costo de Reparacin + Impacto de Seguridad +
Impacto Ambiental + Satisfaccin del cliente)
3.10 Instrumentacin y calibracin

Los procesos industriales exigen el control de la fabricacin de los diversos
productos obtenidos. En estos procesos es necesario controlar y mantener constantes
algunas magnitudes, tales como: la presin, el caudal, la temperatura, la velocidad, la
44
humedad, etc. Los instrumentos de medicin y control permiten el mantenimiento y la

regulacin de estas constantes en condiciones idneas [17].
En los procesos a controlar pueden mantenerse las variables: en un valor deseable
fijo, en un valor variable con el tiempo de acuerdo con una relacin predeterminada o
guardando una relacin determinada con otra variable.
Los instrumentos de control empleados en las industrias de proceso, tales como:
qumica, alimenticia, metalrgica, energtica, farmacutica, textil, papel, etc., poseen una
terminologa de caractersticas generalizada [17]:
Rango del instrumento: es el conjunto de valores de la variable a controlar,
comprendidos entre los lmites superior e inferior de la capacidad de medida del
mismo.
Alcance del instrumento: es la diferencia algebraica entre los valores superior e
inferior del rango del instrumento.
Error del instrumento: es la diferencia algebraica entre el valor ledo por el
instrumento y el valor real de la variable medida.
Incertidumbre de la medida: es la dispersin de los valores que pueden ser
atribuidos al verdadero valor de la magnitud medida.
Exactitud: es la cualidad del instrumento referida a la aproximacin al valor
verdadero de la magnitud medida.
Precisin: es la tolerancia al intervalo donde es admisible que se site la magnitud
de la medida del instrumento.
Sensibilidad: es la relacin entre la variacin de la lectura y la variacin de la
variable que la ocasiona, despus de haberse alcanzado el estado de reposo.
Repetibilidad: es la capacidad del instrumento de reproducir las medidas una y otra
vez, al medir repetidamente valores idnticos de la variable en las mismas
condiciones.
Histresis: es la diferencia mxima que se observa en los valores reflejados por el
instrumento para la misma medida, cuando la variable recorre toda la escala en
ambos sentidos.
45
De acuerdo con la variable del proceso, los instrumentos pueden ser de caudal,
presin, temperatura, nivel, densidad, humedad, viscosidad, posicin, velocidad, etc. Esta
clasificacin corresponde al tipo de seales medidas siendo independiente del sistema
empleado en la conversin de la seal del proceso.
Los instrumentos industriales son capaces de medir, transmitir y controlar las
variables que intervienen en un proceso. En la realizacin de estas funciones existe una
relacin entre la variable de entrada y salida del instrumento.
En la prctica, los instrumentos, en general, determinan unos valores inexactos en
al salida, que se apartan en menor o mayor grado de su valor de entrada. El error es
universal e inevitable y acompaa a toda medida.
Un instrumento se considera que est calibrado, cuando en todos los puntos de su
campo de medida la diferencia entre el valor real y el indicado, est comprendida entre los
lmites determinados por la precisin del mismo. Si no lo est, indiscutiblemente no puede
cumplir sus funciones, sino afectar el desempeo de los equipos y la calidad de los
productos. Por ello, es indispensable una calibracin o verificacin de los mismos, en un
perodo determinado por su grado crtico en el sistema operativo al que pertenece; sin
embargo, la frecuencia de calibracin debe ser mnima una vez al ao.
En la planta Bayer S.A., un nmero importante de instrumentos son calibrados
internamente, en el Laboratorio de Metrologa, de acuerdo con las planificaciones anuales
divididas en tres grupos segn la ubicacin de los mismos: Lneas de Produccin, Servicios
a Planta y Sistemas de Seguridad, las cuales deben ser cumplidas rigurosamente, para as
mantener los altos estndares de calidad requeridos.
46
CAPITULO IV
MARCO METODOLGICO
La metodologa seguida en el presente trabajo, con el objetivo de elaborar un plan
de mejora de mantenimiento preventivo para la lnea Kugler Herma, puede apreciarse en
la figura 4.1.
Figura 4.1 Diagrama metodolgico de la elaboracin de plan de mejora para la lnea

Kugler Herma
4.1 Evaluacin de situacin actual del Departamento de Mantenimiento

Previo al empleo de las herramientas de manufactura esbelta en el plan de mejora
de mantenimiento, que incremente la productividad de la lnea, fue indispensable realizar
una valoracin del estado del Departamento de Mantenimiento, con el fin de conocer el
efecto que genera el desempeo de ste, sobre la lnea de empaque en estudio.
Para este fin se utiliz como base la norma Covenin 2500-93 o Manual para
evaluar los sistemas de mantenimiento en la industria, que abarca desde reas
administrativas hasta recursos y personal disponible, y adems, como referencia, se empleo
tambin la norma Covenin 3049 93 acerca de las definiciones en mantenimiento.
La evaluacin mediante este manual es de fcil aplicacin y resulta en una

visualizacin grfica de porcentajes por rea estudiada. Cada una de ellas se divide en
ciertos principios bsicos que presentan un puntaje mximo especfico, al cual se le resta el
valor de los demritos sealados en cada caso, de acuerdo con las desviaciones que
presente la organizacin de mantenimiento, segn la norma.
La informacin requerida en esta norma, se obtuvo gracias a una entrevista al

gerente de mantenimiento de la planta, el Ing. Angel Guilln, quin proporcion los datos
necesarios para establecer, por rea, una puntuacin inicial confiable, ya que conoce bien
el reflejo de dichos principios en el departamento de Mantenimiento: Se compar est
puntuacin con dos consultas efectuadas al supervisor de Mantenimiento de Manufactura
de Slidos y Calibracin, y al supervisor de Mantenimiento de Lneas de Empaque.
Por medio de una ficha de evaluacin, como la sealada en la tabla 4.1, fue posible
organizar, por rea, los resultados de la evaluacin de una manera clara y precisa.
Tabla 4.1 Ejemplo de ficha de evaluacin Norma Covenin 2500-93
48
Este ejemplo corresponde al rea de mantenimiento, donde se sealan a

continuacin los principios bsicos de dicha seccin con el puntaje equivalente a cada uno,
seguidamente se establece la puntuacin, entre cero y el valor mximo, de cada demrito
(si se presenta) sealado en la norma, segn la intensidad con que se presenta. Se suman
stos, y se obtiene la diferencia entre los puntos y los demritos, para luego encontrar el
total obtenido por rea, incluyendo su barra de porcentaje.
Finalmente, comparando del total de puntos obtenidos de las once reas evaluadas,
ya que no se tom en cuenta la de mantenimiento circunstancial por no aplicar en esta
empresa, con el total de puntos a obtener, se hall la puntuacin porcentual global, o el
ndice de mantenibilidad, el cual representa el desempeo del Departamento de
Mantenimiento con respecto a la norma empleada. Seguidamente, por cada brecha de
puntaje se sugirieron estrategias de mejoras, en cuanto a los aspectos de identificacin,
priorizacin, programacin, ejecucin y medicin en el departamento.
4.2 Anlisis de bitcora de lnea Kugler Herma

Con el fin de comprenderse el proceso productivo de la lnea de empaque y obtener
una visin general de los inconvenientes ocurridos en la mquina, se realiz un anlisis de
la bitcora del equipo, en la cual el personal operario registra la limpieza, los lotes de
produccin, las fallas que interrumpieron el proceso, entre otras actividades que afectan la
calidad del producto, los tiempos de produccin y la eficiencia de las mquinas.
La muestra real de datos, para los efectos de la pasanta, fue tomada para el
trimestre de Junio, Julio y Agosto, por ser stos los meses con mayor nmero de
eventualidades ocurridas para el Departamento de Mantenimiento. Se recopilaron,
entonces, las causas y tiempos de parada de la lnea que present en ese perodo, y se
graficaron los datos para un anlisis primario de los mismos.
4.3 Control de tiempos y procesos (OAE)
A partir del mes de Julio, fue implantado en la lnea de empaque Kugler Herma,
el Control de Tiempos y Procesos OAE, con la premisa de que estos datos constituiran la
49
base para establecer las prioridades de mejora y comenzar el anlisis de las causas - raz
[18].
Esta implantacin consisti en adiestramientos al personal, sobre el llenado de los

formatos OAE previamente elaborados segn las caractersticas de cada lnea de
produccin, y las experiencias de las paradas de mantenimiento posibles clasificadas en la
leyenda de paradas conjunta.
Bsicamente, en estos formatos, el personal operario se encarga de reflejar, en

tiempo real, la distribucin del tiempo con presencia de personal o Staffed Time, de
acuerdo a lo que haya sucedido en el rea de produccin. El Staffed Time se divide en:
tiempo de funcionamiento o Run Time, y tiempo de paradas planeadas y no planeadas.
El tiempo de funcionamiento se refiere al tiempo en que la mquina est

funcionando fsicamente, y es el que determina el rendimiento de la clula operativa. Por
otro lado, el tiempo de parada es aqul en el cual el funcionamiento fsico de la mquina se
encuentra interrumpido, por factores programados o no programados.
Las paradas planeadas son las interrupciones inevitables del proceso productivo,
tales como: montaje, ajustes iniciales de montaje, acondicionamiento, preparacin de
documentacin, tiempo de comida, cambio de turno, cierre de documentacin, desmontaje,
cambio de bobinas de etiquetas y limpieza de cada lote a empacar. Mientras que las
paradas no planeadas, son las interrupciones imprevistas, ya sean de personal, fallas
elctricas, fallas mecnicas, fallas generales u otros aspectos que no te tomaron en
consideracin. Estas ltimas se encuentran especificadas en una leyenda anexa al formato
OAE, elaborada en base a la disgregacin de la lnea en subsistemas, dependiendo de la
seccin del proceso de produccin a la que pertenecan.
A continuacin, en las figuras 4.2 se presenta dicho formato establecido para el

registro de tiempos en la lnea Kugler Herma y, en la figura 4.3, la leyenda de las paradas
no planeadas con posibilidad de ocurrencia, entre las fallas mecnicas y, el conjunto de
inconvenientes imprevistos de personal y servicios crticos.
50
51
Figura 4.2 Formato de Control de Tiempos y Procesos OAE
52
Figura 4.3 Leyenda de Control de Tiempos y Procesos OAE
Para este proyecto se recopilaron semanalmente las datas de los tiempos para el
trimestre de Julio, Agosto y Septiembre, desde el comienzo de la implantacin, y se
reflejaron en distintas tablas. Seguidamente, se construyeron grficos del tiempo total con
presencia de personal, paradas planeadas y paradas no planeadas.
Las paradas de estudio fueron las de mantenimiento, es decir, parte de las no

programadas. Por ello, se realiz un grfico especfico de la frecuencia de las mismas, tal
como aparecen en la leyenda, denominado Nivel 2, y otro ms general, ordenado en
categoras para una visin ms prctica.
Todo ello, con el propsito de construir a travs de estos grficos, un Diagrama de

Pareto y a partir de las paradas ms significativas, proponer acciones de mejora en la
manera de llevar cabo el mantenimiento del equipo.
4.4 Aplicacin de diagrama de Pareto
Al adquirir los datos de frecuencias de fallas para el perodo Julio Septiembre a
partir de la recopilacin de formatos OAE, y graficarlos, es posible generar una grfica de
Pareto a travs de los siguientes pasos representados en el ejemplo de la figura 4.4.
Figura 4.4 Ejemplo de Diagrama de Pareto

53
Especificar el perodo de recopilacin de los datos.
Ordenar los datos de la falla de mayor ndice de frecuencia a la menor.
Totalizar las frecuencias de todas las fallas.
Calcular el porcentaje del total que cada falla representa.
Construir el diagrama trazando
barras, de izquierda a derecha, en orden
descendente. La categora otros, debe ser colocada al final, sin importar su valor,
y no debe tenerse en cuenta al momento de ordenar de mayor a menor la frecuencia
de las fallas.
o
Sobre el grfico de barras, trazar un grfico lineal para el porcentaje acumulado de

la frecuencia, comenzando en la parte superior de la primera barra.
Elaborado el diagrama, es analizado para la determinacin de los pocos vitales
que afectan el rendimiento de la lnea, sealados, segn la teora, como el 20% de las
causas que resuelven el 80% del problema. Es decir, se estima del grfico lineal de
frecuencia acumulada, las fallas, a partir de la primera barra, que conforman el 80 % de la
frecuencia total de paradas no planeadas. Siendo stas, las ms significativas, y a donde
deben dirigirse los esfuerzos para una mejora continua de la eficacia de la lnea.
4.5 Aplicacin de diagrama Causa Efecto
Obteniendo las fallas del diagrama de Pareto, separadas grficamente, las que
conforman el 80% de la frecuencia de paradas no planeadas en el trimestre, son tomadas
como distintos efectos de estudio a mejorar, tomados del Nivel 1 (el ms general) de
paradas no planeadas.
Debe realizarse un Diagrama de Espina de Pescado para cada efecto, por separado.
ste se inicia, escribiendo el efecto del lado derecho de la flecha horizontal principal del
diagrama.
Seguidamente, se ubica el mayor nmero posible de causas que puedan estar

contribuyendo a generar el problema, preguntndose por qu est sucediendo este efecto?,
ms de una vez, hallando as tambin las subcausas. Luego se agrupan las causas en
categoras, tales como: maquinara, personal, mantenimiento, etc., con sus respectivas
54
subcausas integradas. En este paso, fueron tomadas tambin las causas del Nivel 2 (el ms
especfico), que conforman el determinado efecto prioritario.
Cada categora, se escribe dentro de rectngulos paralelos a la flecha principal,

como se aprecia en la figura de ejemplo 4.5, los cuales quedarn entonces, unidos por
flechas inclinadas, que convergen hacia la flecha principal. Posteriormente, se aaden las
causas y subcausas de cada categora a lo largo de su lnea inclinada, respectiva y
ordenadamente.
Figura 4.5 Ejemplo de Diagrama Causa Efecto

4.6 Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF)
Actualmente, no se cuenta con un manual de procedimientos para la atencin y
reparacin de fallas de los equipos en planta en el Departamento de Mantenimiento. Por
ende, las acciones que toman los mecnicos, al momento de una descompostura, proviene
de conocimientos y experiencias previas, o el mtodo de ensayo y error, lo cual no es muy
confiable, ni productivo ya que puede tomarse una cantidad indeterminada de tiempo.
Empleando la filosofa de mejora continua, de que todo, siempre, es posible

mejorarse, se elabor un anlisis de modos y efectos de fallas para la lnea de empaque
55
Kugler Herma, donde se puntualiza, por subsistemas, el origen de las fallas de cada
componente empleando el Diagrama Causa - Efecto, de qu manera pueden afectar el
proceso y cmo se puede atacar el problema.
Basndose en el esquema general de ambas mquinas, se disgreg el equipo y se

agruparon los componentes en los doce (12) subsistemas siguientes:
Llenadora Kugler:
1. Suministro de frascos vacos
2. Estrella de llenado
3. Estacin de conformidad
4. Panel de control Kugler
5. Cinta transportadora de frascos llenos a la etiquetadora Herma
Etiquetadora Herma:
6. Espiral separador de frascos
7. Unidad de centrado de frascos
8. Estacin de codificado de etiquetas
9. Estacin de aplicacin de etiquetas
10. Estacin de acabado
11. Panel de control Herma
12. Sensores
Posteriormente, con base en el criterio propio y con la ayuda de los operarios y

mecnicos encargados de la lnea en cuestin, se dedujeron los efectos que producira la
falla de cada componente del subsistema y la solucin mas recomendable a sta,
considerando aspectos tcnicos, ambientales y de seguridad de las mquinas.
Especficamente se efecto este anlisis para los subsistemas crticos, escogidos en base al
Diagrama de Pareto.
De este estudio de fallas y sus efectos, se tabul la informacin clasificada en los

siguientes aspectos para cada componente:
Funcin: es la actividad de desempeo de la pieza en anlisis.
56
Falla funcional: es la manera cmo se afecta el desempeo de dicha pieza, si

ocurriera una falla potencial.
Modo de falla: son las causas de la falla potencial, de acuerdo a la funcin que
realiza.
Efecto de falla: es la descripcin de los efectos de sta, segn las observaciones y

experiencias previas.
Mantenimiento: son las acciones preventivas o correctivas a realizar con el fin de

solventar cada falla potencial expuesta.
Una vez efectuado y documentado el anlisis, se archiv dicha tabla dentro del
LogBook o catlogo del equipo (ubicado en el rea de produccin junto a la lnea de
empaque) de manera que los mecnicos posean, permanentemente, una gua de trabajo
para atacar las descomposturas y fallas de cada uno de los diversos componentes, y
solventarlas en el menor tiempo posible, incrementando la eficacia de la mquina y por
ende, una mejora en la productividad.
4.7 Elaboracin de plan de lubricacin

Dentro de la planta Bayer S.A., se efecta el mantenimiento preventivo de los
equipos segn un calendario anual previamente programado. Como procedimiento para
este mantenimiento, se siguen unos formatos denominados Intervenciones, en los cuales
se indica el componente al cual realizarle mantenimiento, las actividades y acciones a
realizar, y se presenta un Check List o Lista de Chequeo, para sealar si se realizaron las
acciones propuestas y si hay conformidad con las mismas o existe alguna observacin.
Se propuso entonces, agregar a estas intervenciones un plan de lubricacin,

incluyendo su frecuencia, de la lnea completa, con el propsito de especificar en estos
formatos, este tipo de accin fundamental de mantenimiento, la cual no se lleva a cabo con
la frecuencia debida, y podra disminuir el tiempo de parada e incrementar la productividad
de la lnea a corto plazo, as como alargar la vida til del equipo a largo plazo.
57
Este plan de lubricacin se elabor utilizando Kaizen o Mejora Continua, ya que se

bas en los resultados tabulados en el AMEF y tambin en el manual del equipo. Dicho
plan contiene una tabulacin de las secciones a lubricar, incluyendo una imagen de cada
seccin para una sencilla ubicacin y efectividad, el tipo de lubricacin recomendada, el
intervalo de la misma, as como oportunas observaciones.
4.8 Planteamiento de propuestas de mejora
Partiendo de la frecuencia de tiempos de paradas planeadas y no planeadas
recopiladas de los formatos OAE, especficamente, las prioritarias segn Pareto, y
conociendo previamente las causas de tales paradas segn el Diagrama Causa Efecto, y
las posibles soluciones tomadas del AMEF, se elaboraron unas propuestas de mejora
destinadas a la lnea Kugler Herma, como aporte de la pasanta a la empresa farmacutica
Bayer S.A.; aunque para efectos de esta pasanta, se consideraran slo las que
corresponden al departamento de
mantenimiento. Adems, se utiliz la evaluacin
realizada a este departamento por medio de la Norma Covenin 2500 93, y de los datos
analizados de la bitcora de dicha lnea, como base para la adecuacin de las mismas.
Para este propsito, se llen un formato, a manera de tabla, creado y establecido,

segn los requerimientos de la empresa, el cual refleja la descripcin de la oportunidad de
mejoramiento OAE, el responsable de la ejecucin y la fecha de cumplimiento, como se
muestra en la tabla 4.2.
Tabla 4.2 Formato BHC Propuestas de Proceso OAE
58
4.9 Catalogacin de repuestos de lnea Kugler Herma

El tiempo de reparacin de una descompostura o falla, solventada por el
departamento de mantenimiento, est determinada principalmente por la disponibilidad de
personal mecnico y de los repuestos requeridos, ubicados en el Almacn de Repuestos de
la planta. Se ha dado el caso de un perodo de parada de varios das, debido a la ausencia
de algn repuesto crtico. Por ello, segn la filosofa de las 5`s, los primeros pasos son
organizar y clasificar los repuestos, seguido de la elaboracin de un inventario, que luego
se transforme en un prctico catlogo facilitando en gran medida la ubicacin de la
refaccin requerida, aumentando as la productividad de la lnea.
Para llevar a cabo este objetivo, en principio, se organizaron y agruparon segn su

funcionalidad los repuestos de la lnea Kugler Herma en un rack del almacn de
repuestos, gracias a un previo conocimiento de las mquinas y los manuales de las mismas.
Posteriormente, se realiz un inventario de las refacciones, identificando y codificando las
mismas, contando nicamente con un registro desactualizado y sin especificaciones
mnimas de descripcin, ubicacin y costo del repuesto, de hace dos aos slo de la
mquina Kugler. Sin embargo, tambin se solicit la ayuda del Supervisor de
Mantenimiento de Lneas de Empaque, Richard Zambrano, y de los mecnicos encargados.
La codificacin se realiz de acuerdo a un cdigo de la forma RXXXXYYZZZ,

donde la R significa Repuesto; los nmeros XXXX provienen del listado internacional
ISKB de Clasificacin de Parte o Repuesto, para el cual la llenadora pertenece al 6300 y la
etiquetadora al 6311; la YY se refiere al correlativo de la mquina dentro de la planta,
donde a la Kugler le corresponde el 20 y a la Herma el 21, y finalmente, los nmeros ZZZ
son el correlativo del repuesto con respecto a la mquina a realizar el inventario.
Luego de realizar el inventario, y ubicar los repuestos clasificados en bandejas

propias para ello dentro del rack, se procedi a realizar un catlogo, con la imagen de cada
uno de ellos, las cuales se agregaron al registro.
Posteriormente, se determin la cantidad mnima y mxima que debera existir en el

almacn para cada repuesto de la lnea de empaque, partiendo del registro anual de salida
59
de lo mismos, el cual fue extrado de los formatos Movimientos de Almacn, repuestos y

materiales auxiliares (MAN 40) de un promedio dos aos, entre enero de 2007 y
Noviembre de 2008. Esto se efecto con la finalidad de hacer las requisiciones de compras
de las refacciones que no cumplan la cantidad mnima y de las que lleguen a esta cantidad
en algn momento prximo, antes de que sean requeridas urgentemente, para tomar
previsiones y evitar paradas de produccin largas e innecesarias.
Con otra finalidad, tambin se actualiz un listado denominado Estatus de
Documentacin para Adquisicin de Repuestos desde Casa Matriz, de los repuestos ya
solicitados debido a su insuficiencia en el almacn y su situacin actual, para que la
persona encargada del almacn de repuestos, el Ing. Abrahan Prez, pueda realizar un
seguimiento de los mismos ms efectivo, contactando con los colaboradores de Bayer S.A
de la casa matriz en Alemania.
Una vez adquirida por parte de los formatos de control de tiempos y procesos
OAE, la frecuencia de fallas para el trimestre Julio Septiembre en la lnea Kugler Herma, se procedi a determinar, empricamente, la criticidad de cada uno de los
subsistemas ya especificados de dicha lnea. Tomando como base un cuadro evaluativo que
contiene puntuaciones especficas para 7 diferentes aspectos: frecuencia de falla, nivel de
produccin, tiempo promedio para reparar, impacto en la produccin, costos de reparacin,
impacto en la seguridad personal e impacto ambiental, el cual fue extrado de la materia
presenciada en la Universidad Mantenimiento Industrial, se examin su relacin con las
necesidades de esta empresa farmacutica, previa asignacin de los valores de la criticidad,
lo que dio como resultado los valores presentados en la tabla 4.3.
Es importante destacar que en esta tabla, a pesar que se mantuvo la misma escala de
puntaje tomada de la fuente bibliogrfica, fue requerida la modificacin de los rangos
evaluados de cada uno de los siete aspectos considerado, partiendo de la informacin
brindada por el personal mecnico y operario. En cuanto al costo de reparacin de las
descomposturas, se selecciono un valor constante mnimo, ya que su evaluacin es
imprecisa por ser reparadas generalmente por el propio personal de la planta.
60
Tabla 4.3 Gua de Criticidad para la evaluacin de fallas de la lnea Kugler Herma [19]
Partiendo de la gua de criticidad, y de una entrevista al Supervisor de

Mantenimiento de Equipos de Manufactura y Metrologa, Ing. Rolando Jurado, se
evaluaron los doce subsistemas de la lnea de empaque en los siete aspectos mencionados,
recibiendo cada uno su correspondiente ponderacin.
Aplicando la ecuacin terica (6) expresada en el captulo anterior, se obtuvo el

valor de criticidad aproximada de cada subsistema.
Los valores de puntuacin obtenidos por subsistema se tabularon y se ordenaron de

acuerdo al puntaje en forma decreciente, para as establecer las debilidades, y la capacidad
que estas tienen de influir en la produccin, seguridad de los empleados y el medio
61
ambiente. Consecutivamente, se representaron dichas puntuaciones en una grfica, para

visualizar con mayor claridad aquellos subsistemas crticos que requieren una atencin
especial por parte de los mecnicos y supervisores de mantenimiento.
Posteriormente, se reevalo la cantidad mnima de refacciones especficas de esta

lnea pertenecientes a los subsistemas crticos determinados, conduciendo al incremento
del stock mnimo o de seguridad para estos subsistemas.
4.11 Actualizacin de planes de calibracin internos
Con la finalidad de adquirir conocimiento acerca del gran campo de la Metrologa,
y llevndose a cabo, la mayor parte de pasanta, en el Laboratorio de Metrologa de la
planta, se propuso una actualizacin del plan de calibracin anual de instrumentos
calibrados internamente, y de las carpetas de Reportes de Calibracin para los aos 2007 y
2008.
Para la actualizacin de los planes, primeramente, fue necesario un recorrido por
toda la planta, ya que los instrumentos se ubicaban en tres zonas: Lneas de Produccin,
Servicios a Planta y Sistemas de Seguridad, llevando un registro de los instrumentos
observados, su cdigo, fecha anterior y fecha prxima de calibracin. Para esto fue
necesario el reconocimiento de cada tipo de instrumento segn la variable medida en el
proceso.
Seguidamente, se modific la informacin de los planes para las tres zonas de la
planta actualizndola, y se suministr un aviso de los instrumentos cuya calibracin se
encontraba vencida. Por otro lado, se elaboraron reportes de calibracin digitales, a partir
de la data cruda de verificacin obtenida por el instrumentista, para luego ser archivados en
la carpeta respectiva. Para efectuar este paso, se aplicaron los conceptos de rango, error,
alcance, incertidumbre, exactitud, precisin, sensibilidad, repetibilidad e histresis.
Se actualizaron tambin las replanificaciones por zona, los mismos planes de
calibracin que indican adems, si la calibracin de cada instrumento ya fue efectuada o
est pendiente, y sus consecuentes cambios de fecha dentro de la planificacin.
62
CAPITULO V
RESULTADOS OBTENIDOS Y DISCUSIN
5.1 Evaluacin de situacin actual del Departamento de Mantenimiento
El desempeo del departamento de mantenimiento es el factor determinante en la

disponibilidad, confiabilidad y por tanto, en la productividad de los equipos de la planta. Si
este departamento no condiciona y adapta los mismos para un conveniente funcionamiento,
se obtienen incrementos en los tiempos de paradas de produccin, y el producto es capaz
de presentar defectos o incumplimientos de calidad, con lo cual no satisface un segmento
importante de la misin de la empresa, la satisfaccin del cliente.
Por esta razn, el primer paso del proyecto residi en la evaluacin de la situacin
este departamento, a travs del Manual para Evaluar los Sistemas de Mantenimiento en la
Industria o Norma Covenin 2500 93, con el propsito de determinar las debilidades del
mismo y sugerir recomendaciones de mejora. Los resultados obtenidos se organizaron por
rea evaluada en una ficha de evaluacin, sealando el porcentaje acumulado por principio
bsico y los respectivos demritos restantes.
La evaluacin se refleja en la ficha de evaluacin de la tabla 5.1, la cual inicia con

el nombre de la empresa evaluada, de los evaluadores y la fecha de inspeccin. La tabla se
divide en las onces reas evaluadas de la organizacin, y a su vez, en sus 3, 4 5 principios
bsicos respectivos. Posteriormente, se encuentra la columna de los puntos mximos
obtenibles, y seguido, las celdas para los valores de los demritos que se presenten, segn
la intensidad y frecuencia de los mismos. Se suma el total de los demritos, y se obtiene el
total obtenido con la diferencia de los puntos mximos establecidos. Finalmente, se calcula
el porcentaje, por principio, de acuerdo al valor obtenible, y se representa ste a travs de
las barras de la columna final. Se traza una grfica, uniendo estas barras, para as obtener el
perfil de la empresa.
Tabla 5.1 Resultados de la evaluacin de la Norma Covenin 2500 93.
En una visualizacin inicial de las barras de porcentaje, se aprecian debilidades en

las reas VI, y VII, correspondientes al mantenimiento correctivo y preventivo de la
organizacin, respectivamente. La grfica presenta un intenso valle en esta zona, ya que el
porcentaje de los demritos alcanza valores casi totales de los principios bsicos en
64
cuestin, llegando a obtenerse slo un porcentaje de 12% y 8% de los puntos mximos

para estas reas respectivas.
Dividiendo el total obtenido de 1224 puntos entre el total obtenible de 2250, resulta
una puntuacin de porcentaje global de 54 %. Este valor se considera sumamente bajo, ya
que las condiciones de la empresa tienen como ndice de mantenibilidad esperado un 80%,
lo cual evidencia que es indispensable tomar acciones al respecto dentro del departamento,
especficamente en aquellas reas crticas cuyos porcentajes de desempeo sean ms bajos.
A partir de los resultados obtenidos en la tabla 5.1, se obtuvo la grfica de
tendencia para cada una de las reas del departamento en la figura 5.1, tomando en cuenta
el porcentaje acumulado en la ficha de evaluacin.
Figura 5.1 Resultados de evaluacin por rea de Norma Covenin 2500 93

65
A travs de la figura 5.1 se verifica las reas que se encuentran en estado crtico
dentro del departamento de mantenimiento, son las de mantenimiento correctivo y
mantenimiento preventivo respectivamente, pues presentan un porcentaje menor al 20%,
mientras que las dems reas se encuentran cercanas o por encima al 50% de la puntuacin
obtenible. Inesperadamente, el rea de menor porcentaje se refiere a la de mantenimiento
preventivo, con un bajo 8%, la cual forma parte del objetivo principal de este proyecto de
pasanta.
Las reas VI y VII, evidentemente, requieren una atencin urgente empleando

estrategias de mejora, mientras que las reas I, X y XI, correspondientes a organizacin de
la empresa, apoyo logstico y recursos, presentan un alto porcentaje cercano al 90 % (90,
90 y 86%), por lo cual no exigen una atencin a corto plazo.
Como todas las reas deben ser atendidas a corto o a largo plazo, es conveniente
realizar un anlisis de cada una de ellas por separado y examinar las causas de su brecha, a
partir de los valores porcentuales de la tabla 5.1 por principio bsico.
5.1.1 Organizacin de la empresa (I)

Los resultados obtenidos de la entrevista realizada al gerente de mantenimiento,
enfocados a la organizacin de la empresa, se aprecian a travs de la figura 5.2.

Organizacin de la Empresa
66
Las funciones y asignacin de responsabilidades cumplen con las expectativas

previstas, ya que la empresa posee un organigrama general y por departamentos, donde se
tienen bien definidas las funciones de cada cargo. En cuanto a la autoridad y autonoma, se
encuentra que las personas asignadas a cada puesto de trabajo no tienen pleno
conocimiento de sus funciones y para la toma de decisiones, muchas veces, se debe
consultar con los niveles superiores. Por parte del sistema de informacin, la empresa no
cuenta realmente con un diagrama de flujo para el sistema de informacin, donde se
involucren todos los componentes partcipes de la toma de decisiones, y los mecanismos
para evitar que se introduzca informacin errada no son del todo confiables.
5.1.2 Organizacin de mantenimiento (II)

Los resultados obtenidos de la evaluacin, con respecto a la organizacin de
mantenimiento, se visualizan en la figura 5.3.

Organizacin de Mantenimiento
A pesar de que la funcin de mantenimiento est bien definida y ubicada dentro de

la empresa, el organigrama de la organizacin de mantenimiento no se encuentra
actualizado acorde a su estructura, aspecto por el cual se presenta un 60% en cuanto a
funciones y responsabilidades. Debe considerarse que la empresa no cuenta con personal
suficiente tanto en cantidad como en calificacin, para cubrir las actividades de
mantenimiento satisfactoriamente. Por ello, algunas veces, se presentan solapamientos o
67
duplicidad de funciones asignadas a cada componente estructural, lo cual afecta la

autoridad y autonoma de los mismos.
La organizacin de mantenimiento es crtica en cuanto al manejo de un sistema que

le permita manejar ptimamente la informacin referente a mantenimiento con un 29%, ya
que no dispone de los medios para el procesamiento de la informacin particular, ni de los
mecanismos para que la informacin recopilada llegue a las personas que deben manejarla.
5.1.3 Planificacin de Mantenimiento (III)

La eficiencia de la planificacin del departamento de mantenimiento se ve reflejada
a continuacin, a travs de los resultados obtenidos de la evaluacin en la figura 5.4.

Planificacin de Mantenimiento
Las acciones de mantenimiento se orientan al logro de unos objetivos conocidos,

pero que no se encuentran definidos por escrito, y tampoco existe un plan o informe donde
se especifiquen detalladamente las necesidades reales para los diferentes objetos de
mantenimiento, por lo cual los objetivos y metas presentan un porcentaje de 71%.
En cuanto a las polticas de planificacin, son en cierto grado deficientes, ya que la

mayora de las veces, a los sistemas se les realiza mantenimiento cuando al presentarse una
falla, es decir, el tpico mantenimiento por avera que no implica prevencin ni
68
programacin. Las acciones de mantenimiento llevadas a cabo siguen un orden de

prioridad impreciso, considerando someramente la magnitud de la falla, capacidad de
produccin de la mquina, tiempo y efecto de la parada, etc., pero no se atienen a unas
metas bien planificadas pues trabajan sobre el da a da en la mayora de los casos.
Con respecto a procedimientos normalizados para recabar y almacenar informacin,

estos no existan hasta hace unos meses hasta que se implantaron los formatos del OAE,
momento a partir del cual se comenzaron a registrar los tiempos de operacin y paradas
por lnea o proceso. Anteriormente, cuando fue aplicada esta evaluacin, slo se recaudaba
informacin a travs de la bitcora, la cual es bsica y bastante imprecisa. Sin embargo,
basndonos en ella y en algunas registros de acciones de mantenimiento particulares se
obtuvo un porcentaje apreciable del 52% en este principio.
5.1.4 Mantenimiento rutinario (IV)

La representacin del puntaje obtenido en la evaluacin del mantenimiento
rutinario respecto al porcentaje esperado, se indica en la figura 5.5.

Mantenimiento Rutinario
La organizacin de mantenimiento tiene preestablecidas las actividades diarias y

semanales que se deben realizar a los objetos de mantenimiento, sin embargo, las
instrucciones tcnicas de las mismas no se encuentran descritas detalladamente para los
69
operarios, en coordinacin con la unidad de produccin, lo cual refleja un porcentaje no tan

alto de 65%. Tampoco existe un sistema donde se especifique el programa de este tipo de
mantenimiento que organice las acciones de forma variable y con holgura, ya que stas no
estn asignadas a un momento especfico de la semana.
Los formatos de control de mantenimiento no estn elaborados presentando un bajo

20% de puntuacin, sin embargo, seran muy tiles para verificar si se cumple el
mantenimiento rutinario, y a su vez emitir rdenes para reparaciones de las fallas
detectadas cuya urgencia dependa de la incidencia en el sistema.
5.1.5 Mantenimiento programado (V)

Seguidamente se muestra, por medio de la figura 5.6, el desempeo del rea de
mantenimiento programado dentro de la organizacin.

Mantenimiento Programado
En la planta no se han realizado suficientes estudios previos que especifiquen las

necesidades reales y objetivas de los diferentes objetos de mantenimiento y pocos que
determinen las cargas de trabajo y los ciclos de revisin de los objetos de mantenimiento,
por lo cual no se ha establecido la fuerza laboral necesaria para llevar a cabo las labores de
este tipo de mantenimiento. Actualmente, el mantenimiento se programa basndose en el
orden de prioridades de las necesidades bsicas de los equipos pero con una frecuencia
mensual determinada, y se cuenta con sus procedimientos de ejecucin, por lo cual recibe
70
un 65%. Sin embargo, la prioridad de necesidades bsicas de los equipos se est

modificando a partir de la aplicacin del indicador de gestin OAE, ya que a travs de ste
se puntualizarn las fallas ms frecuentes y los repuestos necesarios, que contribuirn a una
mejor planificacin, inclusive de la fuerza laboral presente, la cual es escasa y trae como
consecuencia largos tiempos de parada innecesarios.
En cuanto al control y la evaluacin de este tipo de mantenimiento, se realiza por

medio de planillas de programacin anual cuya periodicidad es mensual, en lugar de
especificarse semanalmente, lo cual sera ms efectivo. Adems, es necesario el diseo de
formatos que verifique su cumplimiento y que recojan informacin sobre insumos
requeridos para la estimacin de presupuestos ms reales.
5.1.6 Mantenimiento correctivo (VI)

El desempeo del mantenimiento correctivo se aprecia en la figura 5.7, segn los
porcentajes obtenidos en esta rea, acerca de su planificacin, programacin e
implantacin y, control y evaluacin del mismo.

Mantenimiento Correctivo
La planificacin de este tipo de mantenimiento s se efecta estableciendo un orden

de prioridades, recomendado, muchas veces, por el departamento de produccin, por lo
cual se obtiene un 30% en la planificacin. Sin embargo, la organizacin de mantenimiento
71
no practica la clasificacin de las fallas a resolver, para averiguar cules se van a detener y
cules a solventar por completo, de acuerdo a su complejidad; y tampoco se llevan
registros de aparicin de fallas por equipo, con el fin de actualizarlos y evitar su futura
presencia.
Lo ms crtico an es la programacin y el control de las acciones
de
mantenimiento correctivo con un 0%, pues no se corrigen las fallas segn el orden de
importancia de las mismas, existe una mala distribucin del tiempo para la realizacin de
este mantenimiento debido a falta de coordinacin con la organizacin de produccin, y
adems, no se llevaban registros del tiempo de ejecucin de cada operacin, ni de los
materiales y repuestos empleados, hasta ahora que se implant el indicador OAE y el
formato de movimientos de almacn de repuestos, para proporcionar estos datos de
fundamental importancia.
5.1.7 Mantenimiento preventivo (VII)

La tendencia de este mantenimiento, de acuerdo con los aspectos de determinacin
de parmetros, planificacin, programacin y evaluacin, puede apreciarse en la figura 5.8.

Mantenimiento Preventivo
Con respecto a la ausencia total del principio de la determinacin de parmetros de

confiabilidad y mantenibilidad para los objetos de mantenimiento, no se contaba con el
72
apoyo y datos que lo permitieran, sin embargo, ahora con el registro de los tiempos de
operacin y paradas, y de la frecuencia de fallas en el OAE, sera posible realizar estos
estudios de una manera continua. Adems, a partir de estos estudios, es posible la
estimacin de la frecuencia de revisiones y sustitucin de piezas claves.
La planificacin del mantenimiento preventivo no es adecuada tampoco, ya que no

se dispone de un estudio completo que permita conocer los objetos que requieren este tipo
de mantenimiento. Sera recomendable contar con fichas donde se recoja la informacin
tcnica bsica de cada sistema productivo, que promuevan una planificacin ms efectiva.
En el caso de la programacin, la frecuencia de las actividades de mantenimiento

no estn asignadas a un da especfico, en los perodos correspondientes, sino que est
programado mensualmente en un calendario anual. Es recomendable fijar das especficos
para evitar prdidas de tiempo en la complicada coordinacin con el departamento de
produccin de la planta. Por otra parte, las rdenes de trabajo no son emitidas con
antelacin a fin de que los encargados puedan planificar sus actividades, en cambio, son
llenadas luego de realizar el mantenimiento, por lo que no son ni muy tiles ni confiables.
Es necesario concientizar a los mecnicos y operarios sobre la importancia de las rdenes
de trabajo y fichas de datos de los equipos.
En ltimo lugar, por falta de personal capacitado, materiales y repuestos requeridos,

se pierde mucho tiempo que pudiera ser aprovechable y productivo en el seguimiento y
medicion de la eficiencia de los resultados a obtener. Por lo cual, es indispensable fijar das
especficos con el departamento de Produccin para ejectuar el mantenimiento, contratar
ms personal capacitado para el aprovechamiento del tiempo y de acuerdo a la medicin de
la eficiencia, examinar la frecuencia idona de programacin para el mantenimiento
preventivo de cada sistema productivo.
5.1.8 Mantenimiento por avera (VIII)

El puntaje obtenido en la evaluacin del mantenimiento por avera respecto al
puntaje esperado, se indica a travs de la figura 5.9.
73

Mantenimiento por Avera
En cuanto al porcentaje de 48% referido a la atencin de fallas, los inconvenientes

presentes se refieren a la ausencia de procedimientos de ejecucin que permitan disminuir
el tiempo fuera de servicio del sistema, para lo cual se propone que un anlisis de modos y
efectos de fallas (AMEF) para cada sistema operativo, sera de gran utilidad. Adems, los
tiempos administrativos, de espera por materiales y repuestos estn presentes en alto grado
durante la atencin de las fallas presentadas, debido principalmente a la falta de
coordinacin con el departamento de compras y el almacn de repuestos, agregando las
dificultades de control de cambio particulares del pas, que afectan en gran medida el
tiempo de llegada, desde la requisicin, de cualquier refaccin proveniente de Alemania u
otra nacin.
Al estudiar la supervisin, se aprecia que los ajustes, arreglos de defectos y

atencin a reparaciones urgentes no se efectan inmediatamente despus de la ocurrencia
de la falla por falta de personal capacitado, lo cual ocasiona ciertas paradas innecesarias
del proceso. Adems, no se llevan registros para analizar la falla para determinar la
correccin definitiva pero s se realiza un seguimiento desde la generacin de las acciones
de mantenimiento por avera hasta su ejecucin, por lo cual se obtiene un factible 80%.
Seguidamente, la brecha de slo un 29%, en la informacin sobre las averas se

presenta porque no existe un verdadero historial de de fallas de cada objeto de
mantenimiento, con el fin de someterlo a un anlisis, pero s el procedimiento para ello.
74
5.1.9 Personal de mantenimiento (IX)

El desempeo del aspecto referido a la cuantificacin de necesidades, seleccin e
incentivos del personal de mantenimiento se ve reflejado a continuacin, a travs de los
resultados obtenidos de la evaluacin en la figura 5.10.

Personal de Mantenimiento
La estimacin y cuantificacin del personal de mantenimiento con un 20% no es

apropiada y, en ningn caso, ajustada a la realidad de la empresa, ya que el nmero ptimo
de personas que se requieren se determina a travs de la programacin de las actividades
de mantenimiento, lo cual no se lleva a cabo tampoco eficazmente. La falta de mecnicos
origina duplicidad de funciones, trabajos sobre la marcha y desorganizacin de actividades,
adems de grandes prdidas de tiempo en espera de personal. Es indispensable un reciente
estudio del proceso de cuantificacin con el propsito de determinar una cantidad mnima
que se ajuste realmente a las necesidades de la planta.
Examinando la seleccin y formacin del personal contratado, se observ que es

bastante adecuada. Los empleados son seleccionados de acuerdo al trabajo a realizar, con
un perodo de adaptacin estipulado previamente, entendiendo la necesidad de adaptarse a
los procedimientos y exigencias de la planta, por lo que se cuenta con un puntaje de 90%.
Sin embargo, los programas de formacin de personal no se realizan con tanta frecuencia,
y debieran ser permanentes para beneficio indirecto, tambin, de la empresa.
75
En cuanto a la motivacin que brinda Bayer S.A. a sus colaboradores, es bastante

apropiada tambin, ya que de acuerdo a una evaluacin constante del desempeo de su
personal, les otorga beneficios que los incentiva a interesarse por la productividad de la
planta y a dar lo mejor de cada uno de ellos.
5.1.10 Apoyo logstico (X)

Los resultados obtenidos de la entrevista realizada al gerente de mantenimiento,
enfocados al apoyo logstico: administrativo, gerencial y general, se reflejan en la figura
5.11.

Apoyo Logstico
Efectivamente, la empresa le brinda el apoyo suficiente al departamento de

mantenimiento, ya que le otorga recursos competentes y el financiamiento necesario. El
nico inconveniente se presenta con respecto a la adquisicin de recursos, pues es
necesaria una serie de trmites, que terminan por retrasar gravemente el tiempo de
adquisicin de los mismos y con ello, la atencin de las fallas, por ello se presenta la
brecha del 25% en cuanto al apoyo administrativo de la organizacin. En el mbito
gerencial, se est consciente de la primordial importancia de la organizacin de
mantenimiento, se le delega autoridad a la misma en la toma de decisiones y se demuestra
total confianza en las decisiones tomadas, por ello presenta un valor del 100%.
76
En general, la organizacin de mantenimiento cuenta con el apoyo de la

organizacin total, y trabaja en coordinacin con cada uno de los entes que la conforman.
5.1.11 Recursos (XI)

Por medio de la figura 5.12 se representa el desempeo del rea de recursos, tales
como: equipos, herramientas, instrumentos, materiales y repuestos, dentro de la
organizacin de mantenimiento.

Recursos
La planta Bayer La Trinidad est dotada con los equipos e instrumentos idneos
para llevar a cabo las labores de mantenimiento, almacenados en un recinto adecuado y de
fcil acceso. Los inconvenientes se presentan eventualmente con las herramientas,
materiales y sobre todo con los repuestos, los cuales no se encuentran an debidamente
identificados y clasificados en su totalidad, pero esto va efectundose, poco a poco, e
incluye la colaboracin de los pasantes.
Con respecto a las herramientas, no se llevan registros de entrada y salida de las

mismas, por lo que tienden a desaparecer entre prstamo y descuido. La cuestin con los
materiales se refiere a que no se cuenta con la totalidad de materiales requeridos en las
actividades de mantenimiento, pues no se ha determinado el costo por falta de material. En
el caso de los repuestos, se desconoce la cantidad mnima y mxima de cada repuesto en
77
stock, lo cual trae como consecuencia la insuficiencia de algunos repuestos que retrasan las
acciones de mantenimiento. De aqu proviene la importancia de mantener en existencia los
repuestos, herramientas y materiales suficientes para cumplir, lo ms productivamente
posible, con los requerimientos de la planta.
5.1.12 Estrategias propuestas en anlisis de brecha
Para una visualizacin ms sencilla se agruparon los principios bsicos en cinco

Procesos de Work Management o Procesos de Manejo del Trabajo de Mantenimiento, los
cuales corresponden a la identificacin, priorizacin, programacin, ejecucin y medicin
del trabajo de mantenimiento.
Seguidamente, se calcul un promedio del porcentaje obtenido por cada proceso de

manejo del trabajo, y se propusieron estrategias reflejadas en la tabla 5.2, en busca de la
disminucin de la brecha entre el porcentaje de cada principio por proceso y el 100% ideal.
Los procesos de manejo de trabajo reflejados en la tabla 5.2, alcanzaron, en

promedio, los siguientes niveles de brecha:
Identificacin del mantenimiento
61,4 %
Priorizacin del mantenimiento
40,3 %
Programacin del mantenimiento
56,9 %
Ejecucin del mantenimiento
60,1 %
Medicin del mantenimiento
58,0 %
Como puede apreciarse, el proceso ms idneo dentro de la organizacin de

mantenimiento, es la priorizacin del mismo, con un bajo porcentaje de brecha, en
comparacin con los procesos restantes, puesto que existe un nivel de prioridades aunque
no sea el ms adecuado. No obstante, el proceso ms crtico result ser la identificacin del
problema con la mayor proporcin de brecha, debido a la insuficiencia de registros y
estudios que promuevan una planificacin ms eficaz de los tipos de mantenimiento.
78
Tabla 5.2 Estrategias de anlisis de brecha de la Norma Covenin 2500 93
79
Tabla 5.2 Estrategias de anlisis de brecha de la Norma Covenin 2500 93 (Continuacin)
80
Tabla 5.2 Estrategias de anlisis de brecha de la Norma Covenin 2500 93 (Continuacin)
El proceso de manejo de trabajo crtico se refiere a la identificacin del

mantenimiento, compuesto por cinco reas con sus correspondientes principios bsicos: las
polticas para la planificacin de mantenimiento, la planificacin de los mantenimientos
rutinario, programado, correctivo y preventivo, y la determinacin de parmetros del
81
mantenimiento preventivo. Las estrategias propuestas en la tabla 5.2, para dichos

principios, tomando en cuenta los demritos presentados son los siguientes:
Se sugiere para la planificacin de mantenimiento que el supervisor de
mantenimiento debera recopilar los datos de la bitcora de cada equipo, en un

historial de fallas bien organizado, que debe ser analizado peridicamente con la
finalidad de avanzar en el estudio de las necesidades reales de los equipos, tomando
como base el historial y la experiencia tcnica. De igual manera coordinar en
conjunto con el rea de planeacin das fijos (inamovibles) para realizar el
mantenimiento.
Se sugiere para la planificacin del mantenimiento rutinario definir las
instrucciones de mantenimiento rutinario elaborando un plan coherente tipo "check

list", que tenga presente las necesidades bsicas de cada mquina, con el fin de
asignar a cada operario su plan semanal actualizado a llevar a cabo
Se propone para la planificacin del mantenimiento programado que los
pasantes deberan llevar a cabo un estudio con ayuda de los manuales de operacin
para precisar la frecuencia de inspeccin y de acciones de mantenimiento de este tipo
requeridas, as como la carga de trabajo y fuerza laboral necesaria para su puesta en
prctica, lo cual actualizara las intervenciones de los equipos.
Se propone para la planificacin del mantenimiento correctivo clasificar las
fallas registradas por las pasantes en los formatos correspondientes, generando un

histrico por cada equipo, el cual cumplira con el objetivo de atender las anomalas
segn su prioridad y frecuencia de acontecimiento, preferiblemente en un rgimen
quincenal. Tambin es necesario comunicarle dicha categorizacin al nivel superior
de la planta para su evaluacin y toma de decisiones.
Se sugiere para la determinacin de parmetros del mantenimiento
preventivo, utilizando el historial de fallas de los objetos de mantenimiento, recopilar

los tiempos de parada y tiempos entre fallas, para estimar los parmetros de
confiabilidad y mantenibilidad de los mismos, y as asegurar su disponibilidad. A su
vez, con mtodos estadsticos tales como: Total Productive Maintenance (TPM),
anlisis causa-raz, Pareto e Ishikawa, determinar la frecuencia de sustitucin de sus
piezas claves. Para la planificacin de dicho mantenimiento se propone distinguir
82
cules de los sistemas productivos requieren mantenimiento preventivo, y tener a la

disposicin los datos tcnicos fichados de los mismos, para precisar los elementos
claves que deben modificarse en un rango aceptable de tiempo antes de culminar su
ciclo de vida.
De esta manera, se espera que a travs de la tabla de estrategias 5.2, el

departamento de mantenimiento visualice y tenga presente sus debilidades tomando
conciencia de las medidas que debe aplicar con el fin de incrementar su ndice de
mantenibilidad.
5.2 Anlisis de bitcora de lnea Kugler Herma
La bitcora de un sistema es un instrumento organizado por fecha que permite

reflejar da a da las eventualidades del proceso productivo en dicho sistema, tales como:
limpieza, cambio de formato, inicio de lote, unidades producidas al final del lote,
intervencin de personal mecnico, parmetros e incumplimientos de calidad, paradas
imprevistas de personal, material y fallas elctricas o mecnicas del equipo. Por ello, este
instrumento puede resultar de inters para distintas reas de la organizacin, pero debe
permanecer en todo momento en el rea de produccin, donde es llevado a cabo el proceso.
Para el presente estudio, se tom como punto de partida de adaptacin con el

sistema productivo, la visualizacin de la bitcora de la lnea de empaque Kugler Herma,
con el fin de relacionarse con el proceso y conocer los valores promedios de unidades
producidas en funcin del tiempo, y el tipo de descompostura o falla mecnica que haba
presentado el equipo en los mese pasados.
Seguidamente, se efecto un registro de las paradas por fallas mecnicas registradas

en la bitcora de la lnea Kugler Herma, segn los datos obtenidos entre los meses Junio
Agosto de 2008, con su respectiva frecuencia de ocurrencia por mes, como se aprecia en
la tabla 5.3, en la cual se sealan las quince distintos tipos fallas derivadas de esta
investigacin y se calcula un promedio de frecuencias, organizado en forma decreciente.
83
Tabla 5.3 Frecuencia de parada por tipo de falla para la lnea Kugler Herma para los
meses de Junio, Agosto y Septiembre de 2008.
Tipo de falla
Etiquetas arrugadas y desplazadas
Frascos maltratados en estrella
Falla sensor inversor de tapas
Recuperacin de frascos (Herma)
Falla en codificado
Ajuste de etiquetadora
Falla bajante de tapas
Espera de mecnico
Problema rollo de etiquetas
Falla cabezal de tapado
Variacin de peso de llenado
Limpieza de rodillo de etiquetas
Cinta de impresin fracturada
Falla palanca de tapas
Ajuste de canaleta de goteros
Junio
9
4
8
5
12
7
3
3
10
4
4
3
0
1
0
Frecuencia
Julio
Agosto
24
4
3
18
2
10
12
3
2
4
6
3
8
2
8
1
1
0
2
1
2
1
2
1
4
1
2
0
1
0
Promedio
12,3
8,3
6,7
6,7
6,0
5,3
4,3
4,0
3,7
2,3
2,3
2,0
1,7
1,0
0,3
Seguidamente, se elabora un grfico con los valores promedio obtenidos, el cual

puede se refleja a travs de la figura 5.13.
2008
Figura 5.13 Frecuencia de parada por tipo de falla para la lnea Kugler Herma.
84
De acuerdo a la tabla 5.3 y a la grfica 5.13, puede analizarse que las fallas que se
presentan definen una curva casi hiperblicamente perfecta, y la cantidad de fallas es
proporcionalmente igual para ambas mquinas de la lnea de empaque, siete
correspondientes a la llenadora Kugler y siete a la etiquetadora Herma, mientras que la
espera de mecnico es comn entre ellas.
Se observa que las dos ltimas fallas de la tabla 5.3, reflejan una frecuencia
prcticamente imperceptible: la falla, en la palanca que transporta las tapas del bajante de
dosificacin al cabezal de atornillamiento del frasco, ocurre aproximadamente una vez al
mes, mientras que el ajuste de la canaleta o gua que transporta y dosifica los goteros puede
ocurrir 0,3 veces al mes. Por lo tanto, ambas fallas no requieren de una atencin a corto
plazo, a pesar de ser esenciales en el proceso de llenado.
Por otra parte, segn la bitcora de la lnea, la falla que causa la mayor parte de las
paradas se refiere a las etiquetas aplicadas en el frasco, con una frecuencia alta, de
aproximadamente doce veces al mes. A travs de la experiencia personal, se observ que
las etiquetas se aplican al frasco de forma arrugada y/o desplazada con notable frecuencia,
y al presentarse esta descompostura, se afectan un conjunto de frascos intermitentemente
hasta que es solucionado el inconveniente mediante un reajuste adecuado. Por medio de la
observacin, se percibi que esta falla es generalmente ocasionada por ajustes de montaje
impreciso, a pesar de las pruebas con ellas efectuadas luego de cada montaje de formato, al
inicio de cada lote. Es necesario un estudio ms profundo de esta descompostura para
hallar una propuesta de mejora efectiva, el cual puede iniciarse con la bsqueda de las
causas races capaces de provocarla.
La segunda razn de descomposturas con frecuencia de ocho veces al mes, en

promedio, son los frascos maltratados en la estrella de llenado, los cuales provocan un
atasco en la estrella, el cual generalmente, conlleva al derrame de producto sobre sta. Esto
genera paradas innecesarias de limpieza por parte del personal operario para reanudar el
proceso de llenado. La causa ms probable de esta parada son los defectos en los frascos,
que ocasionalmente, presentan dimensiones distintas a las regulares que no cumplen con
las especificaciones de la mquina, lo cual es responsabilidad del proveedor y del
85
departamento de aseguramiento de la calidad. Sin embargo, es necesario analizar an ms

este tipo de descompostura.
5.3 Control de tiempos y procesos (OAE)
A partir del registro en los formatos de control de tiempos y procesos (OAE),

implantado en la lnea Kugler Herma a partir de Julio, se obtuvo la data acumulada de
tiempo de funcionamiento (Run Time), tiempo de paradas planeadas y de paradas no
planeadas para el trimestre Julio-Septiembre de 2008, y se represent la divisin del
tiempo con presencia de personal (Staffed Time) en un grfico circular reflejado en la
figura 5.14.
Figura 5.14 Staffed Time de la lnea Kugler Herma
Como se observa en la figura, esta lnea de empaque presenta un porcentaje de

tiempo de operacin muy cercano al 50 %, lo cual no indica un ptimo porcentaje, puesto
que el porcentaje esperado girara alrededor del 80%, por ser un equipo relativamente
nuevo, del ao 2004. El hecho de que una lnea con estas caractersticas, dentro del tiempo
con presencia de personal, se encuentre ms de la mitad del tiempo sin producir, es
86
inslito, pero indica que existen muchas mejoras planificadas que pueden aplicarse a la
misma, con el fin de incrementar su productividad. Adems, estos valores, por ser los tres
primeros meses de adiestramiento en esta lnea, no son tan confiables.
El alto porcentaje de paradas planeadas presentado en la figura 5.14, es bastante

inesperado por ser de un 35 %. Estas paradas programadas deberan estar estudiadas
evitando producir una prdida tan importante de eficiencia y productividad, de ms de un
cuarto del Staffed Time. Gracias a este registro y estudio de tiempos, los departamentos de
produccin y mantenimiento tienen conocimiento de que las actividades obligatorias por
lote, como limpieza y cambio de formato, se estn llevando mucho ms tiempo del que
deberan, y se debe tomar alguna accin para reducirlas al mnimo posible.
En cuanto a las paradas no planeadas, se presenta un valor ms considerable pero
an alto, de un 17 %, pues ste debera encontrarse alrededor del 10% como porcentaje
mnimo de imprevistos. Sin embargo, en el mbito del mantenimiento, puede tener su
origen en la falta de disponibilidad del personal mecnico, producto de una deficiente
cuantificacin de los requerimientos como se sealaba en la evaluacin del departamento.
Seguidamente se presenta la distribucin de las paradas planeadas en la figura
5.15, segn los tiempos de parada del trimestre en estudio.
OAE Kugler - Herma

Paradas planeadas (%)
4%
2%
1%
Tiempo de comida
Acondicionamiento
Limpieza
4%
26%
5%
6%
Cierre de
documentacin
Cambio de turno
Ajustes finales de
montaje
Montaje
15%
Preparacin de
documentacin
Desmontaje
21%
16%
Cambio de bobinas
de etiquetas
Figura 5.15 Paradas planeadas de la lnea Kugler Herma

87
Segn el grfico circular de la figura 5.15, existen dos tiempos resaltantes que
abarcan el 50 % de las paradas planeadas, corresponden al tiempo de comida con un 26% y
al de acondicionamiento con 21 %. Da a da, el tiempo de comida abarca apenas 30
minutos para esta planta, por lo que sera inhumano reducirlo ms an, considerando
adems, que el personal operario debe cambiarse el uniforme al salir y entrar al rea de
produccin. Sin embargo, cabe la posibilidad de un solapamiento de turnos. Es decir, si en
la mquina hay tres operarios ms el supervisor, se van alternando los turnos de media hora
para la comida, de esta manera la mquina nunca deja de producir por esta causa, en el
tiempo que podran empacar en esta lnea un promedio de 700 unidades cada media hora.
Con respecto al tiempo de acondicionamiento del sistema productivo, podra

reducirse tambin con un solapamiento entre cambios de turno, los cuales presentan
tiempos de 30 minutos entre cada turno. As, no existira la necesidad de un reacondicionamiento al inicio cada turno.
La distribucin de paradas planeadas, dentro del nivel ms general, el nivel 1, para

esta lnea de empaque, tiene la apariencia presentada en la figura 5.16.

88
En el caso de la figura 5.16, la parada ms crtica corresponde al etiquetado de los

frascos con un 22,63 % de frecuencia, el ncleo de la mquina Herma. La estacin de
etiquetado est conformada por el espiral separador de frascos, la unidad de centrado, el
aplicador, la impresora de codificacin y los rodillos de acabado. Cada componente tiene
unas causas de falla especficas, pero aparentemente, la mayora de fallas se originan por
ajustes inadecuados e imprecisos, que promueven la aplicacin etiquetas arrugadas,
desplazadas o con codificado deficiente. Para ello es recomendable una estandarizacin de
los valores para cada formato de presentacin, que se actualice continuamente, evaluar la
cantidad de personal mecnico y proponer una planificacin de produccin con lotes ms
largos para reducir la frecuencia de cambios de formato, claro est, sin incurrir en faltas al
compromiso con el cliente.
Para una visin ms detallada de las paradas no programadas ocurridas en este

trimestre, se grafica el nivel 2 de las paradas, en la figura 5.17.

89
En la figura 5.17, se aprecia, que adems de la categora otros referida a

reuniones con los supervisores principalmente, se obtuvieron tres paradas especficas: falla
en estrella de llenado, material defectuoso y falla en la etiquetadora del dorso del frasco.
La primera de ellas tiene que ver con derrame de producto en la estrella de

conmutacin, ya sea por maltrato de los frascos que no cumplen con el formato o presencia
de aire en el sistema de llenado, segn indagacin propia. El material defectuoso, se refiere
a frascos, tapas o goteros, con dimensiones desiguales a las especificadas, o con presencia
de rebabas o defectos que dificultan arduamente el funcionamiento de la mquina. Y por
ltimo, la falla en etiquetadora del dorso, est especficamente enfocada a los rodillos
orientables aplicadores de etiquetas, puesto que requieren de un ajuste muy preciso cuyos
parmetros se encuentran desactualizados en los procedimientos. Esta etiquetadora
presenta mayor frecuencia de fallas en el lado dorso que del lado cara, puesto que su
disposicin de fbrica del lado izquierdo, se ve afectada por el troquelado acentuado del
papel soporte, efectuado persistentemente de un lado especfico de la etiqueta.
Con los grficos provenientes directamente del OAE es factible detectar las fallas
ms resaltantes con el valor de frecuencia ms alto, sin embargo, se desconoce el nmero
de paradas que son realmente significativas para incrementar la eficacia y productividad
del equipo. Para ello, es aplicable la herramienta del diagrama de Pareto.
En ltimo lugar, para el clculo de la eficacia operacional del equipo, el OAE como
tal para el trimestre Julio Septiembre 2008, se obtienen los parmetros de utilizacin,
ndice de produccin y aceptacin, y se relacionan de acuerdo a la ecuacin (5). Los
valores, obtenidos de los registros de control de tiempos y procesos, requeridos en el
clculo de dichos parmetros se reflejan en la tabla 5.4.
Tabla 5.4 Datos registrados en los formatos OAE para el trimestre Julio Septiembre 2008
90
En la tabla 5.4 se reflejan los valores mensuales de Run Time, paradas planeadas y
paradas no planeadas, velocidad de produccin y la relacin entre las unidades liberadas y
producidas. El Staffed Time proviene de la suma de las primeras tres columnas de la tabla.
Empleando la ecuacin (1) es posible determinar la utilizacin del equipo,

dividiendo cada Run Time entre el Staffed time del mes. Para la obtencin del ndice de
produccin a travs de la ecuacin (2), se conoce que la mxima velocidad de la lnea es de
55 frascos por minuto [5], y en la tabla 5.4, se encuentra reflejada la velocidad de
operacin mensual. Seguidamente, de esta misma tabla se extrae que todas las unidades
producidas en este trimestre fueron liberadas al mercado, es decir, con una aceptacin de 1.
La eficacia mensual operacional del equipo, es deducida entonces, a travs de la

ecuacin (4), multiplicando los tres parmetros anteriores, y es reflejada en la tabla 5.5.
Tabla 5.5 OAE para los meses de Julio, Agosto y Septiembre de 2008
Meses
Julio
Agosto
Septiembre
IP
0,44
0,48
0,39
A
0,73
0,49
0,69
1
1
1
OAE
0,32
0,24
0,27
Ahora, es necesario calcular el promedio ponderado del OAE con la finalidad de

obtener el OAE trimestral de esta lnea de empaque, ello se efecta en funcin del Staffed
Time mensual, de acuerdo con la ecuacin (5) definida en el marco terico:
OAE trimestral = 0,32 x 8365 + 0,24 x 16180 + 0,27 x 17105 = 0,27

8365 + 16180 + 17105
Finalmente, se obtiene una eficacia trimestral del equipo de 0,27 o 27 %, el cual es

bastante bajo, pero concuerda con el 50% de tiempo de paradas con presencia del personal,
y con la baja velocidad de produccin de la mquina en los tres meses registrados en
comparacin con la mxima, producto de una bsqueda de estabilizacin adecuada para los
frascos, tapas y goteros dentro del sistema productivo.
91
5.4 Aplicacin de diagrama de Pareto

Empleando la tcnica de Pareto, con el fin de hallar los elementos pocos vitales
que generan la mayor frecuencia de paradas no planeadas para el nivel ms general, se
obtuvo la grafica indicada en la figura 5.18.
Figura 5.18 Diagrama de Pareto de las paradas no planeadas de la lnea Kugler Herma.
(Nivel 1)
Segn la figura 5.18, las paradas realmente significativas, que representan el 80%
de la frecuencia acumulada, en este caso son siete, lo cual indica que son vitales pero no
son tan pocas, como las dos o tres que se esperaban segn la teora. stas vitales se refieren
a: etiquetado, sistema de transporte, estacin de tapado, material, ajustes, personal y
recuperacin de frascos. No obstante, las categoras de material y personal no
corresponden a fallas mecnicas sino de produccin y calidad, mientras que al resto se le
aplicar el diagrama de Causa Efecto como prximo paso, para determinar la causa o
causas races de cada problema seleccionado. Para determinar las categoras de estos cinco
efectos se elabora el diagrama de Pareto para un nivel ms especfico, de la misma manera
que el presentado anteriormente.
92
Para el nivel 2 de paradas no planeadas, tambin se requiere ubicar las paradas

vitales, las cuales forman parte de las fallas anteriores, y son el punto inicial de los
diagramas Causa Efecto. Esta aplicacin se visualiza por medio de la figura 5.19.
Figura 5.19 Diagrama de Pareto de las paradas no planeadas de la lnea Kugler Herma
(Nivel 2)
De acuerdo a las fallas vitales provenientes del nivel ms general, y tomando como
lmite de las paradas vitales de este nivel, tambin el 80% de la frecuencia acumulada de
las mismas, es posible agrupar las fallas del nivel 2 pertenecientes al nivel 1:
Etiquetado:
-
Falla en etiquetadora de dorso
Falla en etiquetadora de cara
Falla en codificacin de etiquetas

93
Sistema de transporte:
-
Falla en estrella de llenado
Falla en tornillo sin fin
Estacin de tapado:
-
Falla en estacin de tapas
Falla en estacin de goteros
Falla en cilindro de presencia de tapas
Recuperacin de frascos
-
Recuperacin de frascos rechazados
Ajustes
-
Falla en sensores de mquina Kugler
- Ajustes mecnicos / elctricos (Kugler)

- Ajustes mecnicos / elctricos (Herma)
Estas paradas del nivel ms general, corresponden a los efectos de las fallas ms
significativas, espinas dorsales que originarn los diagramas Causa Efecto: etiquetado,
sistema de transporte, estacin de tapado, recuperacin de frascos y ajustes.
La falla en el etiquetado de frascos se refiere a una aplicacin deficiente de

etiquetas provocando una apariencia arrugada o desplazada de las mismas, o a un
codificado borroso o incompleto por parte de la impresora trmica. La falla en el sistema
de transporte agrupa a la falla en estrella de llenado, probablemente por deformidades o
inconformidades de calidad en los frascos, y al transporte del tornillo sin fin o espiral
separador, donde los frascos pueden perder estabilidad al presentarse una diferencia de
velocidades entre la cinta transportadora y la cinta enfajadora superior que colabora en el
transferencia de frascos hacia la unidad de centrado. La falla en estacin de tapado se
refiere al atasco de goteros o tapas en los bajantes dosificadores o a un ajuste impreciso del
cilindro verificador de tapas que le impide cumplir su funcin. La recuperacin de frascos
hace referencia al re-trabajo de retirar las etiquetas defectuosas y repetir el etiquetado de
estos frascos. Finalmente, las fallas por ajustes mecnicos y elctricos, en ambas mquinas,
se derivan de un descuido de la colocacin de los sensores o de un impreciso cambio de
formato general.
94
5.5 Aplicacin de diagrama Causa Efecto
Tomando las cinco fallas mecnicas vitales obtenidas a travs del diagrama de
Pareto, es factible realizar un diagrama Causa- Raz de las mismas, evalundolas como
efectos de la disminucin de productividad de la lnea. Para hallar las causas races que
puedan solventar cada falla, se consult con personal mecnico y operario y, se elaboraron
los diagramas representados a continuacin. En la figura 5.20 se organizan las causas y
subcausas, particularmente referidas a la falla en la estacin de etiquetado de frascos, la
cual es la parada no programada ms significativa.
Como puede apreciarse en la figura 5.20, para el efecto de falla en etiquetado de

frascos, se agrupan siete diferentes categoras: etiquetadora, ajustes iniciales, codificacin,
etiquetas, frascos, mantenimiento y personal mecnico. Estas dos ltimas categoras son
generalmente comunes en todas las fallas estudiadas, puesto que constituyen aspectos
esenciales del proceso productivo. Analizando cuidadosamente el diagrama elaborado, se
percibe que la causa raz, probablemente, se encuentre dentro las categoras de la
etiquetadora, las etiquetas o el codificado.
En la etiquetadora, el aplicador o los dispensadores pueden requerir ajustes en la

velocidad o en el retardo de prueba, o sino, la cinta transportadora puede presentar residuos
de suciedad que obstaculicen el transporte de los frascos.
El segundo factor son las etiquetas, cuyo pegamento presenta vencimiento luego de
un ao, el rollo de las mismas puede estar elaborado con material defectuoso por lo cual se
fractura, o el papel soporte puede tener deficiencias de calidad o un acentuado troquelado
que evita que las etiquetas se desprendan con facilidad del mismo. En realidad, la causa
ms probable que genera este inconveniente es el almacenaje de las mismas en el almacn
de etiquetas e insertos de la planta, que no presenta condiciones de temperatura y humedad
adecuadas, pues las condiciones recomendadas por el fabricante son de una temperatura
entre 5 y 20C y una humedad relativa entre 30 y 50% y verificando en el almacn con un
registrador de temperatura y humedad se obtuvieron los valores sealados en la tabla 5.6.
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Figura 5.20 Diagrama Causa efecto para falla de etiquetado de frascos
Tabla 5.6 Registro de temperatura y humedad de almacn de etiquetas e insertos
Segn la tabla 5.6, para el 12 de Noviembre de 2008 en las horas sealadas, la

temperatura del almacn resultaba alrededor de los 24,9C y la humedad relativa de un
64%, valores superiores a los indicados para un ptimo desempeo de las etiquetas en la
mquina. Esta situacin de 5C ms de temperatura y 14% ms de humedad, es lo que
puede provocar inconsistencias en el pegamento en la estacin de etiquetado. La subcausa
de este aspecto es la ausencia de un sistema de aire acondicionado en dicho almacn por
avero. Lo recomendable sera adquirir un nuevo equipo e iniciar registros continuos en
este almacn como en otras reas de la planta, todo ello podra beneficiar en gran medida
el proceso y aminorar la causa ms crtica de paradas no programadas de esta lnea de
empaque.
El tercer factor de importancia es la codificacin inadecuada del lote y fecha de

vencimiento en la etiqueta adherida al frasco. Entre las causas de este efecto, se tiene el
frasco que puede venir de fbrica con un revestimiento inadecuado que dificulte el
codificado del mismo, la utilizacin de una cinta de impresin de mala calidad o, ms bien,
el cabezal de codificado, que al presentar cierto desgaste requiere de una mayor precisin
de ajuste y programacin o presenta residuo de la cinta de etiquetas, que evita una
impresin completa de los parmetros previamente programados, por obstaculizar los
contactos metlicos del cabezal.
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En la figura 5.21 se organizan las causas y subcausas de la falla en el sistema de
transporte. Para este efecto, se agrupan las causas posibles en cinco categoras: estrella de
llenado, tornillo sin fin, cinta transportadora Kugler Herma, personal y mantenimiento.
Realizando un estudio del diagrama de espina de pescado, con base a la experiencia y
criterio propios, puede deducirse que las categoras relevantes para este efecto son la
estrella de llenado y la cinta transportadora, por ser los componentes que presentan, con
ms frecuencia, inconvenientes en la transferencia de frascos. La estrella de llenado
requiere limpieza luego del derrame de producto en ello, y esta es la mayor causa de
paradas no programadas con un 11,11% luego de la categora otros, segn los registros
de OAE para el trimestre Julio Septiembre estudiado. Mientras que la falla en la cinta
transportadora de la salida de la Kugler presenta un 0,82% de frecuencia, que a pesar de ser
mnimo, ocasiona tambin paradas innecesarias.
Segn la figura 5.21, la estrella de llenado puede presentar descomposturas

originadas por los frascos, que pueden presentar dimensiones que estn fuera de las
especificaciones de la mquina, alguna rebaba o simplemente un retraso de dosificacin de
los mismos que conlleva a una parada inmediata del proceso, al desactivarse la barrera de
acumulacin mnima de frascos. Se puede presentar derrame de producto en la misma,
debido a turbulencia en el llenado, elevada velocidad para el determinado proceso o una
insuficiente purga del tanque al inicio del lote. Tambin el cilindro expulsador de frascos
puede no estar cumpliendo su funcin de separar los frascos conformes de los no
conformes, ya sea por problemas de ajuste o por la insuficiencia del repuesto del mismo.
Adems, se pueden generar paradas en el proceso originadas por un rebosamiento de la
canaleta de goteo o el recubrimiento inapropiado de los picos de llenado.
Con respecto a la cinta transportadora, es posible que presente cierto desgaste que
le brinde una textura lisa que provoque el deslizamiento del frasco, o exceso de suciedad
que obstaculice que genere la cada de los frascos de sta. El repuesto de la cinta para un
transporte ms eficaz puede estar retrasado con un largo proceso de compra usual. En
cuanto a la velocidad de la misma, sta puede estar elevada para el proceso, ya que al
momento del montaje no se cuenta con una estandarizacin de parmetros, puesto que se
encuentran desactualizados.
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Figura 5.21 Diagrama Causa efecto para falla en sistema de transporte
En cuanto al diagrama Causa - Efecto de la figura 5.22, que presenta como efecto la
falla en la estacin de tapado, se tienen cuatro categoras: estacin de tapas,
mantenimiento, estacin de goteros y personal, siendo las aparentemente causales las
estaciones de tapas y de goteros.
La estacin de tapas puede causar descomposturas debido a la velocidad de la cinta

transportadora de tapas, la cual no se encuentra documentada ni estudiada, o que el
suministro de tapas sea insuficiente para la velocidad general de la mquina. La estacin de
inversin de tapas tambin puede afectar el proceso de tapado si se encuentra desactivada
por insuficiencia de algn repuesto. El cilindro verificador de presencia de tapas puede
estar desajustado y no enviar la seal correcta al sensor correspondiente. Finalmente, el
cabezal de tapado puede presentar sobretemperatura provocando una parada instantnea en
el panel de control o tambin requerir un ajuste o acuamiento de su goma interna por
desgaste de la misma.
En cuanto a la estacin de goteros, es posible que requiera ajustes en el punzn

aplicador o verificador consecuentes del montaje, los goteros pueden presentar defectos de
proveedor que provoquen atascos o las guas de la canaleta transportadora de los mismos
pueden requerir un ajuste de posicin o de velocidad.
En cuanto al efecto de recuperacin de frascos en la etiquetadora Herma, el

diagrama se refleja en la figura 5.23. Dicho diagrama es idntico al de la figura 5.20, de
falla en la estacin de etiquetado ya que los frascos a recuperar presentan algn
inconveniente con el etiquetado, por lo cual merece las mismas consideraciones en cuanto
a mantenimiento, codificacin, etiquetadora, frascos, etiquetas y ajustes iniciales. La nica
excepcin se refiere a que en la categora de personal mecnico, adems de la falta de
incentivos y capacitacin, y de una cantidad insuficiente de personal, se agrega una
atencin escasa por parte del mismo, pues el personal debera realizar un minucioso ajuste
de los parmetros de etiquetado al momento del montaje del formato, o bien, buscar la
manera de atender la falla lo ms rpido posible, movindose de un rea a otra sin
interrupciones, para aminorar el tiempo muerto por esta causa.
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Figura 5.22 Diagrama Causa efecto para falla en estacin de tapado
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Figura 5.23 Diagrama Causa efecto para la recuperacin de frascos
Seguidamente, en la figura 5.24, se aprecia el diagrama Causa efecto de los ajustes

mecnicos y elctricos que deben efectuarse en el transcurso del proceso productivo, cuyas
fallas se encuentran agrupadas dentro de las categoras: mquina, cambio de formato,
material, personal mecnico y ajustes iniciales. La categora ms amplia viene siendo la
correspondiente a la mquina por constituir los componentes que requieren ajustes con
mayor frecuencia.
Las causas esenciales analizadas en el diagrama de la figura 5.24, pueden

pertenecer a la categora de mquina y cambio de formato. En cuanto a la mquina, es
frecuente que se presente una variacin de peso, debida a un modelo de tanque inadecuado
que la generan al final de cada lote, o un montaje de dosificacin de peso errneo debido a
la desactualizacin de los parmetros. Los nonios de posicionamiento en toda la lnea
puede, recibir ajustes errneos debido a la falta de estandarizacin de parmetros tambin.
En cuanto a la estacin de tapas, frecuentemente presenta errores en los ajustes de montaje
provocados por la escasa atencin del personal. Sin embargo, la etiquetadora es capaz de
presentar cualquier desajuste en cualquier etapa del empaque del lote. Con respecto a la
categora de cambio de formato, ste no posee un procedimiento documentado quiz por la
escasa motivacin del personal, pero tambin sucede que se realiza un montaje o un
desmontaje de formato sin prestar suficiente atencin al asunto, quiz por falta de
motivacin o escasez de tiempo.
En general, se toma el mantenimiento como una categora primordial que puede ser
la causal de cualquier efecto en un sistema productivo. Para estos aspectos se expresaban
como causas del mismo, la escasez de tiempo para realizarse, ya sea preventivo o por
avera; un incumplimiento de la frecuencia de programacin del mismo, ya que se
incumple con la entrega del equipo por parte de la organizacin de produccin y
finalmente, el factor de los repuestos, que pueden estar recorriendo un largo proceso de
compra por insuficiencia o no ubicarse fcilmente en el almacn por falta de catalogacin
de los mismos. Por ello se efecto una actualizacin de los repuestos en proceso de
compra, y una completa clasificacin y catalogacin de las refacciones pertenecientes a
esta lnea de empaque primario.
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Figura 5.24 Diagrama Causa efecto para ajustes mecnicos /elctricos
5.6 Anlisis de Modos y Efectos de Fallas (AMEF)
Debido a la inexistencia de un manual de procedimientos que gue al personal

mecnico en las acciones a tomar para la reparacin de cualquier descompostura, dentro
del departamento de mantenimiento, se procedi a realizar un AMEF de la lnea Kugler
Herma incluyendo todos sus subsistemas principales. A partir de los subsistemas de la
lnea de empaque ya establecidos en la disgregacin, se realiz un anlisis de las funciones
de cada uno de ellos, en conjunto con las fallas funcionales, modos de fallas, efectos de
fallas y acciones de mantenimiento que podran solventar la falla. La funcin de cada
componente se obtiene del manual de operacin y descripcin del equipo y de la
experiencia visual, las fallas funcionales pueden adquirirse del control de tiempos y
procesos o del diagrama de Pareto, mientras que los modos y efectos de fallas provienen de
los diagramas Causa Efecto elaborados previamente. En la tabla 5.7 se presenta el AMEF
del subsistema ms crtico de la lnea de empaque en estudio, la estacin de etiquetado.
Tabla 5.7 Anlisis de Modos y efectos de Fallas para la estacin de etiquetado.
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Segn la tabla 5.7, el subsistema principal de la etiquetadora Herma, presenta

cuatro funciones principales, entre las cuales tenemos la aplicacin de las etiquetas al
frasco llenado, la segunda. La posible falla de esta funcin es obtener etiquetas desplazadas
o arrugadas aplicadas en el frasco, para ello existen tres modos, cada uno con su efecto y
mantenimiento respectivos:
Para el modo de parmetros de dispensado desajustados, se obtiene el efecto
de una aplicacin arrugada de etiquetas, lo cual podra solucionarse a travs de una

sustitucin de las piezas involucradas de la mquina.
Tomando como causa las etiquetas con pegamento vencido, se sugiere que
el efecto a ocurrir sea que las etiquetas no se despeguen del rollo, y el

mantenimiento est referido a revisar y mejorar las condiciones de almacenaje y la
calidad de las etiquetas.
El ltimo modo ilustrado para esta funcin consiste en un deficiente ajuste
inicial de montaje del formato, lo cual provoca la aplicacin desplazada de

etiquetas, y la manera de atacarlo est dirigida a la documentacin y actualizacin
de los parmetros de montaje dentro de los procedimientos respectivos.
Como puede apreciarse este anlisis ser de gran ayuda para el personal mecnico,
al momento de atender una falla, y les permitir detectar con mayor rapidez, la variacin
en el funcionamiento del equipo y el factor ms probable que pueda estarla generando.
Adems, formar parte del proceso de induccin hacia los nuevos mecnicos con el fin de
que adquieran una familiarizacin ms sustentada con dicha lnea de empaque.
5.7 Elaboracin de plan de lubricacin
El mantenimiento preventivo atena las fallas potenciales a travs de acciones de

verificacin, lubricacin o reemplazo de refacciones desgastadas, principalmente. En el
caso de la lnea de empaque Kugler Herma, ste se realiza segn un calendario
establecido de tres veces al ao, en los meses Marzo, Julio y Noviembre del 2008, segn
consideraciones del supervisor de mantenimiento de empaque.
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Al inicio de cada uno de estos meses se deben coordina un da especfico con el

departamento de produccin para realizar el mantenimiento preventivo de este sistema
productivo, que requiere de 7 horas-hombre, que no equivalen ni a un turno de trabajo de 8
horas. Esta fecha para un cambio de formato entre dos lotes, y debera respetarse sin
ningn problema. El escaso nmero de horas hombre se debe a la alta capacitacin y
conocimiento de los mecnicos de esta lnea de empaque, pero tambin a la insuficiencia
de refacciones en el almacn de repuestos, para la sustitucin de todos los componentes
desgastados. Es por ello que posteriormente se realiza una clasificacin y codificacin de
repuestos de esta lnea y una estimacin mxima y minima de los mismos en existencia
(stock), utilizando los formatos de salida del almacn para los mantenimientos por avera y
preventivos de este sistema productivo, los cuales son archivados segn la fecha de salida
de las refacciones.
En la carpeta de registros de mantenimiento preventivo de esta lnea, se encuentran

todos los documentos referentes a la ejecucin del mismo: el registro histrico de
mantenimiento, las rdenes de trabajo y las intervenciones realizadas. El registro histrico
seala de forma general lo ejecutado en cada mantenimiento, las rdenes de trabajo
corresponden a los documentos entregados al personal mecnico como indicacin del
mantenimiento o actividad que requiere ejecutarse, y las intervenciones consisten en una
lista de chequeo de las actividades y acciones particulares que deben efectuarse en la
mquina para cada componente de la mquina, para un mantenimiento adecuado del
sistema productivo.
El registro histrico de mantenimiento contiene la informacin de las

intervenciones realizadas al sistema productivo, en forma general, incluyendo la fecha y el
responsable de la ejecucin. Como se aprecia en la figura 5.25, indica la fecha de la ltima
intervencin, el nmero de orden de trabajo, el cdigo de la intervencin, la descripcin de
algn reemplazo de elementos en el equipo y el nombre y firma del ejecutor. Todo ello con
el objeto de llevar un control de las intervenciones realizadas a la lnea condensadas en un
mismo registro, el cual se requiere al momento de una programacin o planificacin de
mantenimiento, as como una nueva requisicin de refacciones especfica dependiendo de
las necesidades de reemplazo sealadas.
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Figura 5.25 Registro histrico de mantenimiento de llenadora de lquidos Kugler
Seguido al formato de la figura 5.25, se presentan en la carpeta de mantenimiento

preventivo, las rdenes de trabajo cada mes, para la llenadora de lquidos Kugler con sus
respectivas intervenciones asociadas, en este caso.
La orden de trabajo es el formato que describe el trabajo solicitado al personal

mecnico, en este caso la descripcin general del mantenimiento preventivo a efectuar.
Adems contiene, como se muestra en la figura 5.26, los datos del emisor y receptor de la
misma, las precauciones a tomar en cuenta al momento de ejecutarlo, los repuestos y
materiales requeridos y un espacio en blanco para las observaciones especficas que
concluya el mecnico luego de la inspeccin respectiva.
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Figura 5.26 Orden de trabajo de mantenimiento para llenadora Kugler
Al apreciar cuidadosamente la figura 5.26, puede leerse en la casilla de

observaciones, por ejemplo para este mantenimiento, que se cambiaron los prefiltros de la
campana de flujo laminar sobre el plato giratorio inicial. Sin embargo, expresa que existe
un severo desgaste de la leva que controla al cabezal de atornillamiento y un leve desgaste
en la leva que controla el movimiento de las toberas de la estacin de llenado.
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Seguidamente, el tcnico seala que estos elementos no pueden reemplazarse por

no hallarse en el almacn de repuestos, lo cual evidencia la necesidad de una mejora
continua con el estudio de una estimacin de repuestos mnimos.
Las intervenciones de mantenimiento preventivo son los formatos en la planta que

especifican las actividades a seguir para un adecuado mantenimiento de las dos mquinas
que conforman la lnea de empaque, la llenadora Kugler y la etiquetadora Herma, as como
de los dems equipos. En general, estos formatos constituyen una lista de chequeo que
seala, por componente, la actividad de verificacin, si esta es revisada o no y el estatus de
conformidad de la misma; y las acciones a efectuar y el chequeo si son ejecutadas o no.
En la figura 5.27 se muestra el formato de intervenciones de la llenadora Kugler

dirigido a los siguientes elementos: poleas dentadas, chumaceras y rodamientos, resortes,
sistema neumtico y puntos de lubricacin, con sus actividades y acciones a ejecutar.
Figura 5.27 Intervencin de mantenimiento preventivo para llenadora de lquidos Kugler

110
Revisando las acciones expresadas en la intervencin de la figura 5.27, para las

chumaceras y rodamientos, se indica que deben lubricarse y cambiarse si es necesario, a las
vlvulas neumticas limpiar, lubricar y cambiar si es necesario, y a los puntos de
lubricacin agregar grasa si es necesario, y lubricar con el aceite recomendado.
En el caso de las intervenciones para el mantenimiento de la etiquetadora Herma, se

indica el respectivo formato en la figura 5.28, semejante al de la llenadora pero dirigido a
otros componentes y acciones de mantenimiento.
Figura 5.28 Intervencin de mantenimiento preventivo para etiquetadora Herma
En la figura 5.28, se aprecia levemente que las acciones de la intervencin para la

etiquetadora Herma seala para sus componentes diferentes aspectos, para la transmisin
de la correa enfajadora superior: tensar, lubricar, cambiar de ser necesario y alinear
piones; para el dispositivo centrador de frascos: ajustar, tensar, lubricar y cambiar de ser
necesario, y as sucesivamente.
111
Como se observa, estas acciones en ambos casos no estn suficientemente

especificadas y detalladas, principalmente para una adecuada lubricacin de los
componentes. Por lo tanto, fue propuesto anexar a esta carpeta de intervenciones, un plan
de lubricacin de los tableros mecnicos de ambas mquinas que incluyeran fotografas de
los componentes, frecuencia de lubricacin y lubricante recomendado, que sea utilizado
como gua para el personal, dirigiendo esta propuesta de mejora a garantizar el correcto
funcionamiento entre los componentes de la lnea y por ende, un aumento de la
disponibilidad y confiabilidad.
Para la elaboracin del plan de lubricacin de ambas mquinas, fue examinado el

plan de mantenimiento propuesto en el manual de operacin de cada mquina, y se
consult con el personal mecnico capacitado.
El primer paso fue reconocer los componentes con necesidad de lubricacin

dispuestos en las intervenciones y en el manual, especialmente las regletas de lubricacin
de la llenadora, las cuales conforman una serie de puntos a la entrada del tablero, que a
travs de mangueras de aproximadamente de 4mm de dimetro, transporta el lubricante
suministrado por una boquilla especial, a los elementos que requieren una puntual
lubricacin y a los componentes que presentan difcil acceso.
El segundo paso consisti en obtener las fotografas de cada uno de los

componentes a lubricar: rodillos y discos de levas, volantes de regulacin, cojinetes, bridas
de accionamiento, guas de accionamiento, palancas, rtulas, cadenas de transmisin,
tornillos y resortes. Adems de incluir la verificacin sin lubricacin de correas dentadas.
El ltimo paso fue recabar y reunir la informacin de frecuencia de lubricacin y el

lubricante recomendado para cada caso, adems de las observaciones y recomendaciones
del modo de lubricacin a ejecutar, a travs de la pgina del plan de mantenimiento del
fabricante [5] y la interaccin con el personal, adems del criterio propio Seguidamente, se
elabor el plan de lubricacin, tabulando la informacin reunida y las fotografas tomadas,
para cada uno de los sistemas productivos de la lnea Kugler Herma, organizando los
componentes de la manera ms prctica y fcil de percibir.
112
En el caso de la llenadora Kugler, inicialmente, se muestra el tablero mecnico

inferior dividido en izquierdo y derecho, se seal la posicin de cada componente dentro
de ellos, para una ubicacin ms sencilla. El tablero derecho se aprecia en la figura 5.29.
Donde:
17) Cojinete de ajuste de altura cabezal de roscado /abajo
18) Cojinete de ajuste de altura cabezal de roscado / arriba
19) Cojinete para giro de tapas / abajo
20) Palanca de accionamiento del cabezal de roscado
21) Rodillo de levas de tapas PP
22) Rodillo de levas de tapas roscadas
23) Gua de accionamiento de tapas roscadas / abajo
24) Gua de accionamiento de tapas roscadas / arriba
25) Cojinete abridado al rbol principal / lado del cabezal de roscado
Figura 5.29 Tablero mecnico derecho de llenadora Kugler
Los nueve componentes mostrados en la figura 5.29, se engrasan mediante la

regleta de lubricacin indicada, en la que se inserta una boquilla que introduce el lubricante
113
para cada punto requerido. Las indicaciones de lubricacin para el tablero derecho de esta
mquina se aprecian en la tabla 5.8, con las respectivas fotografas de cada componente.
Tabla 5.8 Plan de lubricacin de tablero derecho de la llenadora Kugler
La lubricacin recomendada en el plan de la tabla 5.8 corresponde al mismo tipo

para estos nuevos componentes, posee numerosas propiedades tales como: buena adhesin,
alta durabilidad, protege el equipo contra herrumbe, oxidacin y desgaste, resistente a una
elevada gama de temperaturas y es resistente al agua, para que no se vea afectada la
114
lubricacin en las acciones de limpieza entre lotes de empaque. Las observaciones indican
el nmero de emboladas a insertar con la boquilla, y seala que los rodillos de levas de los
puntos 21 y 22 deben lubricarse manualmente para un engrase ms sustancial y completo,
pues el punto de la regleta va nicamente dirigido a la leva.
Se elabor un plan lubricacin y mantenimiento para la etiquetadora Herma de la

misma forma, slo que en el tablero de sta, no se presentan regletas y la lubricacin debe
ser manual en general. La visualizacin de este tablero puede realizarse a travs de la
figura 5.30, en tres partes: la parte superior de la mquina, y dos ngulos distintos del
tablero posterior.
Donde:
1) Cadenas de transmisin de movimiento
2) Resortes a tensin
3) Vlvulas de regulacin
4) Tornillos
5) Correas dentadas
Figura 5.30 Tablero posterior y parte superior de etiquetadora Herma

115
Como se aprecia en la figura 5.30, esta mquina presenta una menor cantidad de
componentes a lubricar, ya que no controla tantos mecanismos como la llenadora, que se
encarga del movimiento de la estacin de llenado y tapado, con todas las secciones que
conllevan. Adems, se observa que la correa dentada existente es, la que pertenece a la
banda enfajadora superior, que participa en la estabilizacin de los frascos en conjunto con
la cinta transportadora. En la tabla 5.9 se muestra el plan de lubricacin de esta
etiquetadora con sus respectivas indicaciones.
Tabla 5.9 Plan de lubricacin de la etiquetadora Herma
Es importante destacar que en este caso, al ser manual la lubricacin en su mayora,

se emplea la grasa de grado alimenticio, la cual posee alta resistencia al lavado y contacto
116
con el aire, excelente adhesin y pureza y, es obligatoria en todos los componentes en

contacto con un producto comestible, alimenticio o farmacutico, pues dicha grasa debe su
clasificacin a que se le permite el contacto ocasional con alimentos. Por otro lado, se
distingue que la correa dentada de la parte superior, no debe lubricarse bajo ningn motivo,
por ser de plstico, slo verificar su estado y condiciones de funcionamiento para evaluar
un posible reemplazo.
5.8 Planteamiento de propuestas de mejora
A partir del registro del control de tiempos y procesos OAE de las paradas no
planeadas para el nivel ms especfico del trimestre Julio Diciembre 2008, se obtuvieron
16 paradas vitales a travs del empleo del diagrama de Pareto, de las cuales slo ocho
forman parte de descomposturas mecnicas. Para stas ltimas paradas se establecieron
ciertas oportunidades de mejoramiento organizadas en un formato elaborado por la gerente
de produccin de la empresa, como puede apreciarse a travs de la figura 5.31 para una de
las ocho fallas vitales mecnicas encontradas: la falla en la estrella de llenado de la
llenadora de lquidos Kugler. La fecha de cumplimiento es determinada por los niveles
gerenciales de la empresa luego de un cuidadoso anlisis, y el estatus de la propuesta
depende de sta.
Figura 5.31 Seccin de oportunidad de mejora OAE para la falla en estrella de llenado
117
Examinando la figura 5.31, se halla que, para la falla en la estrella de llenado y las
restantes siete fallas vitales, las oportunidades de mejoramiento o propuestas de mejora
descritas son reflejadas en los siguientes puntos:
Falla en la estrella de llenado: conforma el 11% de frecuencia dentro de las

paradas no planeadas del trimestre Julio Septiembre 2008. Genera
derrames, atascos y limpiezas innecesarias que retrasan el proceso de
llenado. La oportunidad de mejoramiento seala que debe asegurarse que el
material de empaque se encuentre dentro de las especificaciones, realizar
una purga adecuada al inicio de cada lote y, disponer de una cantidad
mnima considerable de refacciones de bombas de llenado dentro del
almacn de repuestos. Estas oportunidades van dirigidas al departamento de
aseguramiento de calidad y al departamento de ingeniera y mantenimiento.
Falla en la estacin de etiquetado (dorso y cara del frasco): simbolizan el

9,5% y 6,5% de frecuencia de paradas no programadas del trimestre,
respectivamente. Las etiquetas presentan dificultades para desprenderse del
rollo, o se aplicas desplazadas o arrugadas. Las oportunidades de
mejoramientos sugeridas son: evaluar y controlar las condiciones de
temperatura y humedad de las etiquetas en el almacn de la planta, para que
permanezcan entre las recomendaciones del fabricante; verificar la fecha de
vencimiento de las mismas antes de enviarlas al rea de produccin, evaluar
algn tipo de sensores convenientes para cambiar a papel transparente el
rollo de etiquetas, que resiste ms la acentuacin del troquelado; y ajustar y
actualizar los parmetros de dispensado para las distintas presentaciones de
producto a empacar, peridicamente. Estas acciones corresponden
principalmente al departamento de ingeniera y mantenimiento, pero
adems al departamento de aseguramiento de la calidad.
Falla en estacin de tapado: representa el 8% de frecuencia dentro de las

paradas no programadas del trimestre en cuestin. Ocurre por insuficiencia
o atasco en el bajante surtidor de tapas, o por un sellado deficiente del
cabezal de atornillamiento. La propuesta de mejora va dirigida a un estudio
de la velocidad ptima entre la regleta dosificadora y el sensor inversor de
118
tapas por producto, la requisicin de refaccin para este sensor, y una

verificacin de las gomas internas del cabezal de tapado en cada montaje
efectuado. Estas sugerencias se conducen al departamento de ingeniera y
mantenimiento.
Falla en el sistema de codificacin de etiquetas: constituye el 6% de

frecuencia de paradas en el trimestre. La codificacin del frasco se presenta
borrosa y/o incompleta, ocasionalmente. Para mejorar este punto se propuso
una limpieza rutinaria del cabezal de impresin al inicio y mitad de cada
lote, garantizar las existencia de una cantidad considerable de tarjetas de
codificado debido al desgaste continuo de las mismas y
procurar un
material apropiado, para la debida impresin trmica, de las etiquetas a

codificar. Ello corresponde a los departamentos de ingeniera y
mantenimiento, y aseguramiento de la calidad.
Recuperacin de frascos rechazados en la etiquetadora: conforma el 4,5%

de frecuencia de paradas no planeadas segn el diagrama de Pareto. Los
frascos que presenten etiquetado o codificado defectuosos deben ser reetiquetados. Por ello, se sugiere aprovechar cualquier inactividad eventual
de la llenadora para efectuar el re-etiquetado de los frascos rechazados, y
realizar ajustes ms minuciosos de etiquetado y centrado de etiquetas, al
inicio de cada lote. Estas propuestas se dirigen al departamento de
produccin
al
departamento
de
ingeniera
mantenimiento,
respectivamente.
Falla en el panel de control del equipo: constituye un 2,5% de frecuencia de

paradas en el trimestre seleccionado, pero aun as, se encuentra dentro del
80% de puntos vitales. El PLC de alguna de las mquinas puede presentar
fallas elctricas o electrnicas que impidan su funcionamiento. La
oportunidad de mejoramiento va dirigida a mantener en inventario respaldos
del panel de control, tarjetas electrnicas, botones de mando, etc.; y realizar
una verificacin y mantenimiento mensual tanto del Profibus como del
panel de control de la llenadora y de la etiquetadora. Todo ello, le
corresponde exclusivamente al departamento de ingeniera y mantenimiento
de la planta.
119
Falla en sensores de la llenadora: representa un 2,5% de frecuencia dentro

de las paradas no planeadas del trimestre Julio Septiembre. Los sensores
de verificacin, presencia y acumulacin de producto en el proceso de
llenado pueden presentar desperfectos que impiden la transmisin acertada
de la seal respectiva. Se propone una mejora verificando minuciosamente
la posicin de los sensores involucrados, luego de cada montaje de piezas
removibles; y evaluar el desgaste, deterioro y necesidad de reemplazo de los
mismos al momento de efectuar el mantenimiento preventivo general de la
lnea. Dichas actividades le conciernen al departamento de ingeniera y
mantenimiento.
Falla en el cilindro verificador de presencia de tapas: simboliza un 2,5% de

la frecuencia de las paradas no programadas en la lnea. Al no encontrase
correctamente ensamblado este cilindro verificador, pueden ser rechazados
cantidades indefinidas de frascos con un sellado conforme. La oportunidad
de mejoramiento, en este caso, consiste en verificar minuciosamente la
colocacin y el ajuste del haz de luz del sensor que verifica la presencia de
la tapa, al efectuar el cambio de formato para el nuevo lote. La ejecucin de
esta propuesta es responsabilidad del departamento de ingeniera y
mantenimiento.
Todas estas propuestas fueron debidamente presentadas ante la gerencia de los

departamentos involucrados en ellas, para su anlisis y puesta en marcha, como aporte de
mejora continua al incremento de la productividad de la planta.
5.9 Catalogacin de repuestos de lnea Kugler Herma
Dentro del almacn de repuestos transcurrieron varias semanas de la pasanta,

realizando el inventario de refacciones de la lnea de empaque Kugler Herma. Con el
empleo del manual de operacin de las mquinas, y la cooperacin del encargado del
almacn y el supervisor de lneas de empaque, fue posible la identificacin de ms de 300
repuestos correspondientes a esta lnea, para su posterior codificacin de acuerdo a
120
lineamientos propios del almacn, donde el cdigo a asignar presenta la forma

RXXXXYYZZZ, cuyo significado se expres anteriormente.
Con la descripcin, cdigo, ubicacin segn la seccin del rack e imagen de cada
refaccin se elabor un prctico catlogo tabulado para ambas mquinas, cuyo fragmento
se muestra en la figura 5.32, con la finalidad de una efectiva y rpida ubicacin de la
refaccin requerida en cualquier mantenimiento preventivo o de avera. De esta manera se
garantiza una disminucin de tiempo de parada y por ende un aumento de la productividad
de la lnea.
Figura 5.32 Fragmento del catlogo de repuestos de la llenadora de lquidos Kugler

Al visualizar la figura 5.32, pueden apreciarse las columnas de entrada y salida de
repuestos. La entrada de repuestos se precisa como la cantidad de cada refaccin existente
para el momento del inventario, y la salida corresponder a la cantidad de repuestos
requeridos y sustrados de dicho almacn posteriormente. El stock almacn se define como
la diferencia entre la entrada y la salida de repuestos, aunque an para este momento
concuerde con la entrada de repuestos. En cuanto a la estimacin mnima y mxima de
repuestos, aspecto vital para la mejora continua de la productividad de la lnea, su
evaluacin se llev a cabo a partir del anlisis de ciertos formatos.
121
El registro de salida de repuestos del almacn se lleva a cabo a travs los formatos
denominados Movimientos de almacn, repuestos y materiales auxiliares, en los cuales
se especifica la descripcin, cantidad y el equipo en el cual sern utilizados. Clasificando
los formatos correspondientes a la lnea Kugler Herma, se extrajeron los datos de las
refacciones sustradas en los aos 2007 y 2008, cuyo fragmento es presentado a travs de
la tabla 5.10.
Tabla 5.10 Fragmento obtenido de movimientos de almacn, repuestos y materiales
122
El promedio anual de unidades de la tabla 5.10 se encuentra aproximado al valor

superior de unidades. Para la estimacin de la cantidad mnima de repuestos en existencia,
se toma como base este promedio anual de salida de repuestos, y para la cantidad mxima,
generalmente, se calcula como el doble de la mnima con el fin de estandarizar,
considerando adems el costo aproximado de la refaccin. La estimacin de repuestos que
no aparezcan en ningn formato de movimientos de almacn, se realiza considerando la
criticidad de los subsistemas de la lnea evaluada posteriormente y, la experiencia y criterio
propios. Esta criticidad influye en la totalidad de las estimaciones, por lo que se efecta
seguidamente una re-evaluacin general de las mismas en el catlogo de repuestos.
Con respecto a la adquisicin de repuestos inexistentes o insuficientes dentro del

almacn ya solicitados, se revisaron las requisiciones y rdenes de compra de la planta de
los aos 2007 y 2008, para la actualizacin del listado denominado Estatus de
documentacin para adquisicin de repuestos desde casa matriz, que se refiere a la
situacin de la requisicin y envo de los repuestos que provienen directamente de
Alemania. Este registro actualizado puede observarse a travs de la figura 5.33.
Figura 5.33 Fragmento del estatus de documentacin de adquisicin de repuestos

En el fragmento de la figura 5.33, puede apreciarse el nmero de requisicin,
nmero de orden de compra, artculos solicitados, existencia de oferta original en
123
Venezuela, aprobacin de la requisicin y orden de compra elaboradas, indicacin de haber

recibido las refacciones en planta, y las observaciones y comentarios derivados de cada
adquisicin en particular. Estas referencias son indispensables para un ptimo seguimiento
de los repuestos solicitados que promuevan la suficiencia mnima de refacciones dentro del
almacn para la lnea en cuestin.

Para la evaluacin de criticidad de los doce subsistemas pertenecientes a la lnea
Kugler Herma, se emplearon siete aspectos fundamentales concernientes a las
refacciones: frecuencia de falla, nivel de produccin, tiempo promedio para reparar,
impacto en la produccin, costos de reparacin, impacto en la seguridad personal e
impacto ambiental, a los cuales se asign una puntuacin adaptada y confiable. De acuerdo
a la ecuacin de criticidad, se obtuvo el puntaje total por subsistema, a travs del cual se
conoce cun crtico es realmente cada uno de ellos. Los subsistemas fueron ordenados en
orden decreciente y son presentados en la tabla 5.11 con su puntaje correspondiente.
Tabla 5.11 Resultados de criticidad de subsistemas en la lnea Kugler - Herma
124
A partir de los valores de la tabla 5.11 pueden analizarse varios aspectos. Los
factores que en realidad varan entre subsistemas es la frecuencia de falla extrada del
control de tiempos y procesos (OAE) y, el tiempo promedio para reparar el cual depende
de la dificultad de ajuste del subsistema y de la existencia de repuestos pasa su reemplazo
de ser necesario. Los factores restantes se mantienen constantes en esta lnea: el nivel de
produccin corresponde a un valor de 10000 a 20000 unidades por da, el impacto en la
produccin es total ya que no puede operarse con la falta de alguno de los subsistemas, los
costos de produccin se consideraron mnimos y constantes por insuficiencia de
informacin, y ningn subsistema puede impactar en la seguridad personal del trabajador o
en el ambiente.
Para una visualizacin ms prctica de las puntuaciones totales se graficaron los

valores contenidos en la tabla 5.11 y se representan en la figura 5.34, mostrando las barras
de los subsistemas de mayor a menor criticidad.
Figura 5.34 Resultados grficos de criticidad de lnea Kugler - Herma

Como se indica en la figura 5.34, la seccin ms crtica de la lnea viene siendo la
estacin de aplicacin de etiqueta, con casi el doble de valor de la seccin ms cercana,
125
influenciada por el tiempo de reparacin, pues el ajuste de sta debe ser muy minucioso y
preciso para un adecuado funcionamiento. Seguidamente, las dos secciones crticas
sobresalientes corresponden a la estrella de llenado y la estacin de codificado de etiquetas,
ya que presentan una elevada frecuencia de fallas entre las paradas no programadas, y
forman parte de los puntos vitales influyentes en una mejora de la productividad. Estos tres
subsistemas requieren de una atencin especial por parte de los mecnicos y supervisores
de mantenimiento. Adems, la estimacin mnima y mxima de refacciones de estas tres
secciones fue reforzada, acrecentando el nmero de unidades propuestas, con el fin de
garantizar la existencia en almacn de los repuestos verdaderamente crticos que promueva
una disminucin del tiempo promedio para reparar los subsistemas indicados.
5.11 Actualizacin de planes de calibracin internos
En el laboratorio de metrologa de la planta fue rigurosamente requerida una

actualizacin de los planes y replanificaciones de calibracin interna para las tres zonas
presentes: lneas de produccin, servicios a planta y sistemas de seguridad, ya que stos
definen el ptimo desempeo del laboratorio y se encontraban desatendidos.
Con este propsito se ubicaron y organizaron los instrumentos de acuerdo al equipo

y zona correspondientes, se juzg conveniente incluir la marca del instrumento como dato
adicional, y se reevalo la frecuencia de cada calibracin a efectuar, consultando con el
instrumentista y el supervisor de metrologa. Esta frecuencia depende de la importancia
que tenga el equipo, al cual pertenece el instrumento, en la produccin o en los servicios a
la planta.
La verificacin que se realiza indica el grado de exactitud y precisin de la variable

que mide el instrumento, de acuerdo a su rango de trabajo y consecuentemente a la
incertidumbre permitida. Se realiza una prueba de repetibilidad en orden creciente y
decreciente de mediciones
tomando en cuanta la sensibilidad de cada instrumento.
Finalmente se verifica que la histresis, o diferencia mxima para la misma medida cuando
es recorrida la escala en ambos sentidos, sea razonable.
126
En la figura 5.35 se presenta un fragmento del plan de verificacin 2008 de

instrumentos pertenecientes a las lneas de produccin, en el cual se observa la frecuencia
de calibracin correspondiente a ambos sistemas productivos de la lnea Kugler Herma.
Figura 5.35 Fragmento de plan de calibracin para lneas de produccin 2008
Segn la informacin presentada en la figura 5.35, la llenadora Kugler

presenta cuatro manmetros Festo y un diferencial de presin Magnehelic, mientras que la
etiquetadora Herma, tres manmetros Festo. Por lo tanto, la variable que requiere medicin
es la presin, correspondiente a las conexiones neumticas que dirigen y controlan el
funcionamiento de ciertos cilindros neumticos de la estacin de llenado y aplicado de
etiquetas. Su frecuencia de calibracin es anual, puesto que esta clase de instrumentos es
resistente a la operacin constante, sin embargo, sera recomendable aumentarla a
semestral para evitar cualquier inconveniente de funcionamiento en los cilindros pistones
de estos dos subsistemas crticos.
127
Al archivar los reportes de calibracin digitales elaborados, partiendo de la data

cruda de verificacin obtenida por el instrumentista, se encontr cules fueron las
calibraciones efectuadas oportunamente y cules no, adems de considerar y dar aviso de
las calibraciones retrasadas pendientes por realizar. Con esta informacin se actualizaron
las replanificaciones por zona de todos los instrumentos pertenecientes a la planta. Una
muestra se ello, puede visualizarse a travs de la figura 5.36, correspondiente a una seccin
distinta de las lneas de produccin.
Figura 5.36 Fragmento de replanificacin de verificacin para lneas de produccin 2008
128
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Las conclusiones obtenidas a partir de la elaboracin del plan de mejora del
mantenimiento preventivo de la lnea son las siguientes:
La situacin del departamento de mantenimiento de la planta fue evaluada por

medio de la aplicacin de la norma Covenin 2500-93 obtenindose un ndice de
mantenibilidad bajo, de 54%, en la cual se concluy que las reas dbiles
correspondan al mantenimiento correctivo y al mantenimiento preventivo, ya que
no se corrigen las fallas en orden de importancia, existe una falta de coordinacin
con la organizacin de produccin, no se llevan registros del tiempo, materiales y
recursos empleados en el mantenimiento, y no se ha realizado una estimacin de la
frecuencia de revisiones y sustitucin de piezas claves en los sistemas productivos.
El control de tiempos y procesos (OAE) indic un alto porcentaje de paradas

programadas, producto de elevados tiempos muertos en actividades de rutina que
no son planificadas de forma eficaz, especficamente las que corresponden al
departamento de produccin: tiempo de comida, acondicionamiento y limpieza.
A travs del registro de formatos OAE fue determinada una eficacia operacional del
equipo de 27%, la cual corresponde a un alto porcentaje de paradas y a una baja
velocidad de produccin registrada en la lnea, dirigida a una subutilizacin del
equipo como consecuencia de un inexistente acoplamiento de velocidades entre sus
componentes.
Del anlisis inicial de la data registrada en la bitcora de los equipos, ya fue posible
distinguir, que las fallas mecnicas con mayor impacto correspondan a etiquetas
arrugadas y desplazadas al ser aplicadas al frasco, adems del maltrato de frascos
en la estrella de llenado.
Con el uso del diagrama de Pareto, se definieron los puntos ms significativos que
requieren acciones de mejora para un incremento de la productividad de la lnea,
los cuales corresponden, en orden de importancia, a las categoras de etiquetado,
sistema de transporte, estacin de tapado, ajustes y recuperacin de frascos. Siendo
la estacin de etiquetado el subsistema de mayor influencia en la disponibilidad de
la lnea de empaque.
129
Analizando los diagramas causa efecto, hacia los puntos ms sensibles en la

disminucin de la productividad de la lnea, se hallan las causas races de los
subsistemas que requieren atencin por parte del personal mecnico, las cuales se
integraron al anlisis de modos y efectos de fallas, instrumento que servir de base
para comprender las descomposturas y atacar los problemas que presente la lnea,
de una manera ms efectiva ahorrando costos en las reparaciones, en las pruebas
repetitivas y en el tiempo de parada de la misma.
Un plan de lubricacin detallado de los tableros mecnicos de la lnea, anexado a
las intervenciones como una gua para el personal en el mantenimiento preventivo,
promover un aumento en la confiabilidad y disponibilidad de la lnea de empaque.
Del escaso nmero de horas - hombre requeridas para el mantenimiento preventivo
trimestral en la lnea, adems del elevado tiempo de reparacin por subsistema, se
determin que un inventario catalogado de repuestos de la lnea de empaque,
realizando adems una estimacin mnima y mxima de refacciones que convendra
cumplirse habitualmente, conllevar a una disponibilidad adecuada de repuestos y a
una disminucin de tiempos muertos innecesarios.
Del indicador de gestin OAE y el anlisis de criticidad se definieron que los
subsistemas crticos de la lnea Kugler Herma correspondan a la estacin de
aplicacin de etiquetas, la estrella de llenado y la estacin de codificado; los cuales
requieren de especial verificacin en los mantenimientos preventivos a ejecutarse y,
cuyas refacciones mnimas deben garantizarse y ser adquiridas en primera
instancia.
Entre los aspectos recomendados para una mejora continua de la productividad de
la lnea de empaque, a partir de este proyecto, se tienen:
Como propuesta de mejora al ndice de mantenibilidad calculado a travs de la
norma Covenin 2500 93, se recomienda, al supervisor de mantenimiento de lneas
de empaque, establecer un orden de prioridades de fallas mecnicas a solventar por
medio del registro de control de tiempos y procesos OAE y del diagrama de Pareto
para el ao 2009, y de acuerdo a su complejidad, decidir cules se van a detener y
cules se van a solventar por completo. Adems, planificar eficazmente la
frecuencia de revisiones y sustitucin de piezas claves en la lnea de empaque. De
130
igual manera, el supervisor y el gerente de mantenimiento deberan coordinar, con

el departamento de produccin, un da especfico para el mantenimiento preventivo
en cada trimestre del ao 2009, asegurando la holgura entre los das asignados para
garantizar la posibilidad de un ajuste en la programacin.
Las rdenes de trabajo e intervenciones correspondientes al mantenimiento
preventivo deben ser entregadas al personal mecnico con antelacin a cada
mantenimiento preventivo del ao 2009 y de los aos siguientes, por el supervisor
de mantenimiento de lneas de empaque, para una efectiva programacin y mayor
confiabilidad de las mismas. As como tambin deben ser consideradas y
estudiadas, por el supervisor, las observaciones del personal mecnico que sealen
el desgaste e imposibilidad de sustitucin del algn componente, para prevenir o
aminorar alguna potencial avera.
La oportunidad de mejoramiento de la falla en la estrella de llenado para el ao

2009 y los aos siguientes, la cual present la mayor frecuencia de ocurrencia en el
trimestre Julio Septiembre 2008, sugiere al departamento de aseguramiento de
calidad, verificar que el material de empaque se encuentre dentro de las
especificaciones; al personal operario, realizar una purga adecuada al inicio de cada
lote; y al encargado del almacn de repuestos, disponer de una cantidad mnima
considerable de refacciones de bombas de llenado.
Se recomienda un seguimiento y actualizacin de los planes y replanificaciones de

verificacin interna correspondientes al ao 2009, por parte del supervisor de
calibracin y el instrumentista, para lograr un oportuno y eficiente desempeo del
laboratorio de metrologa y evitar cualquier situacin de emergencia que pueda
provocarse en los servicios a planta o sistemas de seguridad.
Con el objeto de disminuir el tiempo muerto de la lnea de empaque, producto del
largo proceso de compra de refacciones crticas, se sugiere al encargado del
almacn de repuestos, efectuar las requisiciones en los aos siguientes, apenas se
alcance la estimacin mnima indicada en el catlogo, pues sumado a la cadena de
pasos que deben cumplirse para la adquisicin de repuestos dentro de la empresa,
se tienen las restricciones que conciernen al control cambiario dispuesto en el pas.
131
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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http://www.bayerconosur.com/mundo/historia.php
[2] Pgina Web consultada el 12/11/08 de Bayer Regin Andina
http://www.bayerandina.com/nuestra_plantas.htm
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Jackson Martnez
[4] Pgina Web consultada el 13/11/08 de Bayer Schering Pharma Colombia

http://www.bayerscheringpharma.com.co/home/interior.asp?cve_cont=109&
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Manual de descripcin y datos tcnicos llenadora Kugler consultado el

20/11/08
[6]
Manual de operacin etiquetadora Herma consultado el 20/11/08
[7]
Informe de pasanta Diseo de un plan de mejora para la productividad de

lnea de empaque consultado el 24/11/08. Diana Rodrguez
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Pgina Web consultada el 5/12/08 de Manufactura Esbelta

http://www.monografias.com/trabajos14/manufact-esbelta/manufactesbelta.shtml
[9]
IMAI, Masaaki. Kaizen. La clave de la ventaja competitiva japonesa.

CECSA 1999
[10] Gutirrez Garza, Gustavo. Justo a Tiempo y Calidad Total, Principios y

Aplicaciones. Quinta edicin. Ediciones Castillo S. A. de C. V., Monterrey,
Nuevo Len, Mxico, 2000
[11] CUATRECASAS, Luis. TPM Total Productive Maintenance
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[12] Duffua, Rafoux y Dixon. Sistemas de Mantenimiento. Editorial Limusa.2000
[13] Norma Covenin 3049-93. Mantenimiento. Definiciones.
[14] Norma Covenin 2500-93. Manual para la evaluacin de mantenimiento en la
Industria
132
[15] VAUGHN, R.C. Introduccin a la Ingeniera Industrial Editorial Revert

1997
[16]
K. Hodson William. Maynard, Manual del Ingeniero Industrial. Tomo II.

Cuarta edicin. Mac Graw Hill, Mxico, Septiembre de 2001
[17] A.Creus. Instrumentacin industrial. Ed. Marcombo 1995.

[18] BHC, Manual de indicadores claves de rendimiento (KPI)
[19] Apuntes de clase de Mantenimiento de Industrias USB. Prof.: Alfonso
Quiroga. Trimestre Abril Julio 2007
133
ANEXOS
Apndice A: Anlisis de Modos y Efectos de Fallas de la lnea de empaque
Tabla A.1 Anlisis de modos y efectos de fallas de la estacin de etiquetado
Kugler Herma
134
135
Tabla A.2 Anlisis de modos y efectos de fallas de la estrella de llenado
Apndice B: Oportunidades de mejora OAE para lnea Kugler Herma
136
137
138
139
140
141
142
143
144
145
Apndice C: Seccin del catlogo de repuestos de la lnea Kugler - Herma
146
147
148
149
150
151
Tabla D.1 Seccin del plan de verificacin de los instrumentos de servicios a planta
Apndice D: Seccin de los planes y replanificaciones de calibracin interna
152
153
Tabla D.1 Seccin del plan de verificacin de los instrumentos de servicios a planta (Continuacin)
154
Tabla D.2 Seccin de la replanificacin de verificacin de los instrumentos de servicios a planta
155
Tabla D.2 Seccin de la replanificacin de verificacin de los instrumentos de servicios a planta (Continuacin)

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UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

DECANATO DE ESTUDIOS PROFESIONALES

ELABORACIN DE PLAN DE MEJORA EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Sartenejas, Febrero de 2009

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

ELABORACIN DE PLAN DE MEJORA EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO

Realizado con la asesora de:

Sartenejas, Febrero de 2009

UNIVERSIDAD SIMN BOLVAR

ACTA DE EVALUACIN DEL PROYECTO DE GRADO

TTULO DEL TRABAJO:

El Jurado considera por unanimidad que el trabajo es EXCEPCIONALMENTE BUENO:

En caso positivo, justificar razonadamente:

ELABORACIN DE PLAN DE MEJORA EN EL MANTENIMIENTO

Descripcin de la empresa _______________________________________ 3

1.1 Resea histrica ____________________________________________________ 3

Presentacin de la lnea de produccin

2.1 Proceso de fabricacin de lquidos y lociones ___________________________ 8

Marco terico ______________________________________________ 27

3.1 Productividad _____________________________________________________ 27

3.7 Diagrama Causa Efecto ___________________________________________ 41

Marco metodolgico _________________________________________ 47

4.1 Evaluacin de situacin actual del Departamento de Mantenimiento _______ 48

Resultados obtenidos y discusin _______________________________ 63

5.1 Evaluacin de situacin actual del Departamento de Mantenimiento _______ 63

5.4 Aplicacin de diagrama de Pareto ____________________________________ 92

Apendice B Oportunidades de mejora OAE

Apendice C Seccin del catlogo de repuestos de la lnea Kugler - Herma

Apendice D Seccin de planes y replanificaciones de calibracin interna

Tabla 4.1 Ejemplo de ficha de evaluacin Norma Covenin 2500-93

Tabla 4.2 Formato BHC Propuestas de Proceso OAE

Tabla 4.3 Gua de Criticidad para la evaluacin de fallas de la lnea

Tabla 5.1 Resultados de la evaluacin de la Norma Covenin 2500 93.

Tabla 5.2 Estrategias de anlisis de brecha de la Norma Covenin 2500 93

Tabla 5.3 Frecuencia de parada para la lnea en Junio Septiembre 2008

Tabla 5.5 OAE para los meses de Julio, Agosto y Septiembre

Tabla 5.6 Registro de temperatura y humedad de almacn de etiquetas e insertos

Tabla 5.7 Anlisis de Modos y efectos de Fallas para la estacin de etiquetado.

Tabla 5.8 Plan de lubricacin de tablero derecho de la llenadora Kugler

Tabla 5.9 Plan de lubricacin de la etiquetadora Herma

Tabla 5.10 Fragmento obtenido de movimientos de almacn, repuestos y materiales

Tabla 5.11 Resultados de criticidad de subsistemas en la lnea Kugler Herma

Tabla A.1 Anlisis de modos y efectos de fallas de la estacin de etiquetado

Tabla A.2 Anlisis de modos y efectos de fallas de la estrella de llenado

Tabla B.1 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en estrella de llenado

Tabla B.2 Descripcin de oportunidad de mejora para el material defectuoso

Tabla B.3 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en etiquetado

Tabla B.4 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla de tapado

Tabla B.5 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla de codificacin

Tabla B.6 Descripcin de oportunidad de mejora para la recuperacin de frascos

Tabla B.7 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en panel de control

Tabla B.8 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en sensores

Tabla B.9 Descripcin de oportunidad de mejora para la falla en cilindro de tapas

Tabla C.1 Catlogo de repuestos de la llenadora de lquidos Kugler

Tabla D.2 Seccin de la replanificacin de los instrumentos de servicios a planta

Planta Bayer BPS La Trinidad

Organigrama Bayer Sector Salud BHC

Productos y presentaciones de la lnea Kugler-Herma

Esquema general de la llenadora de lquidos y lociones Kugler

Plato giratorio de suministro de frascos

Barrera de luz de acumulacin mnima de frascos

Estrella de conmutacin de frascos

Estacin de llenado de producto