Materia:

Desarrollo de negocios
Maestro:
Garca Alczar Mara Edith Leticia
Alumna
Eva Monserrat Guillen Arredondo
Matricula:
52779
Trabajo:
Reporte de lectura: Diseo y estructura organizacional.

Diseo y estructura organizacional.

Hewlett- Packard y la revolucin digital:
Al igual que otras muchas empresas que producen computadoras, inicio la
dcada de 1990 con un cambio de guardia. En 1992 la empresa anuncio que
Lewis E. Platt ocupara el puesto de John A. Young, director general desde hace
ya mucho tiempo. Hp a diferencia de muchas otras empresas destacaba en
comparacin de todos sus competidores ya que era una organizacin que no
necesitaba una reconstruccin. Mientras sus rivales de la computacin seguan
luchando contra las ventas bajas y los elevados gastos fijos, los pedidos y las
utilidades de Hp eran cuantiosos.
Cuando Platt era director de Computer Systems Organization de Hp haba sido
testigo del inicio de una revolucin: la revolucin digital. Cuando las
computadoras, los medios de comunicacin y los aparatos electrnicos de
consumo se empezaron fusionar, Platt vio como todo tipo de medios se iban
convirtiendo a una forma digitalizada.
Aunque Hp segua a la cabeza de sus competidores tradicionales en la industria
de las computadoras, el lugar de la empresa en la nueva industria de las
computadoras no estaba tan claro, ya no que lograba subirse al vagn digital y
entonces su papel en esos casos sera muy limitado. Fue entonces cuando Platt
decidi que Hp necesitara de una lnea de productos y consumidores
enteramente nuevos, conduciendo hacia la nueva tecnologa. Por lo tanto Platt
contrato un equipo de reingeniera, sobre todo para que reavivara los productos y
reestructura de la empresa que tena ya 53 aos.
Lewis Platt ha visto la oportunidad de aprovechar los puntos fuertes que HP ha
desarrollado a lo largo de su historia:

Sus conocimientos acerca de los clientes que usan instrumentos de

medicin.

Sus conocimientos acerca de la produccin y la comercializacin de una

serie de productos de cmputo.

Sus conocimientos acerca de la produccin y la comercializacin de
computadoras que hablan en redes.

Diseo organizacional y estructura organizacional:

Una organizacin es un patrn de relaciones, por medio de las cuales las
personas, bajo el mando de gerentes, persiguen metas comunes. Estas metas son
producto de los procesos para tomar decisiones. Las metas que los
administradores desarrollan en razn de la planificacin suelen ser ambiciosas, de
largo alcance y sin final fijo. Los gerentes quieren estar seguros de que sus
organizaciones podrn

aguantar mucho tiempo. Los miembros de una

organizacin necesitan un marco estable y comprensible en el cual puedan

trabajar unidos para alcanzar las metas de la organizacin.
Al mismo tiempo los gerentes deben considerar lo que est ocurriendo y lo que
probablemente pasara en el futuro y en el entorno de la organizacin. Los
gerentes toman decisiones que adecuan las metas, los planes estratgicos sus
capacidades a los factores del entorno, este paso es conocido como el diseo
organizacional. El patrn especifico de las relaciones que los gerentes crean en
este proceso se llama estructura organizacional, siendo esta un marco que
preparan los gerentes para dividir y coordinarlas actividades de los miembros de
una organizacin.
Cuatro piedras angulares:
Organizar es un proceso gerencia permanente, las estrategias se pueden
modificar, el entorno organizacional puede cambiar y la eficacia y eficiencia de las
actividades de la organizacin no estn siempre al nivel que los gerentes querrian.
Sea que constituyan una organizacin nueva, que juegan con una organizacin
existente o que cambian radicalmente e patrn de las relaciones de una
organizacin, los gerentes dan 4 pasos bsicos cuando empiezan a tomar
decisiones para organizar:

1. Dividir la carga de trabajo entera en tareas que puedan ser ejecutadas, en

forma lgica y cmoda, por personas o grupos. Esto no se conoce como la
divisin del trabajo.
2. Combinar las tareas en forma lgica y eficiente. La agrupacin de
empleados y tareas se le suele conocer como departamentalizacin
3. Especificar quien depende de quin en la organizacin esto produce una
jerarqua de la organizacin.
4. Establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integracin. Este
proceso se conoce como coordinacin.
Divisin del trabajo:
Se usa el trmino divisin del trabajo en lugar de divisin de la mano de obra, con
lo que se refleja el hecho de que todas las tareas de las organizaciones, desde la
produccin hasta la administracin, se puede subdividir.
La divisin del trabajo crea tareas simplificadas que se pueden aprender y realizar
con relativa velocidad. Fomenta la especializacin, pues cada persona se
convierte en experta en cierto trabajo.
La especializacin del trabajo tambin tiene desventajas, si cada trabajador slo
es responsable de un paso, entonces es fcil que se presente la enajenacin es
decir la ausencia de una sensacin de control. El aburrimiento puede ser un
producto secundario de las tareas especializadas que se tornan repetitivas y poco
gratificantes en lo personal. Los investigadores han descubierto que el ausentismo
laboral puede estar vinculado con estas consecuencias negativas de la
especializacin laboral.
Una empresa que se encuentra al frente de los intentos por superar la enajenacin
y el aburrimiento producidos por el trabajo de la lnea de ensamble es Volvo de
Suecia, que ha abandonado las lneas de montaje tradicionales y ha desarrollado
puestos nuevos, ms flexibles, con frecuencia a partir de equipos.
Departamentalizacin

Los gerentes, con objeto de seguir la pista de esta compleja maraa de relaciones
formales de una organizacin, suelen preparar un organigrama que describe la
forma en que se divide el trabajo. En un organigrama los cuadros presentan la
agrupacin lgica de las actividades laborales que llamamos departamentos.
La departamentalizacin el resultado de las decisiones que toman los gerentes en
cuanto a que actividades laborales, una vez que han sido divididas en tareas, se
pueden relacionar en grupos parecidos. Como puedes suponer, existen muchas
variedades de trabajos y departamentos en las organizaciones y los trabajos y
departamentos de una organizacin sern diferentes que los de otras.
Jerarqua
Desde los primeros das de la industrializacin, los gerentes se preocuparon por la
cantidad de personas y departamentos que se podan manejar con eficacia. Esta
interrogante pertenece al tramo de control administrativo. El tramo de control
administrativo significa la cantidad de personas y departamentos que dependen,
directamente, de un gerente especfico. Los gerentes pueden seleccionar una
cadena de mando es decir, un plan que especifica quien depende de quin. El
resultado de estas decisiones es un patrn de diversos estratos que se conoce
como jerarqua. Elegir un tramo de control administrativo en la jerarqua
organizacional es importante por dos razones.
1.- entramos puede influir en lo que ocurre con las relaciones laborales de un
departamento especfico.
2.- El tramo puede afectar la velocidad de las decisiones que se toman en
situaciones que implican, por necesidad, diversos niveles de jerarqua
organizacional.

Los cambios de la jerarqua van de la mano con la persecucin de la calidad

Cuando una organizacin persigue la calidad, las consecuencias pueden ser
enormes para la estructura jerrquica. Esto se explica porque un elemento de los
programas de calidad eficaces consiste en usar equipos de trabajo auto dirigidos
para elevar la productividad.

En la mayor parte de las organizaciones la creatividad y los conocimientos de los

trabajadores suelen ser en gran medida un recurso sin explorar por lo tanto en una
estructura con base en equipos el aprovechamiento de la capacidad mental de
todos los empleados se convierte en una estrategia competitiva. En la actualidad,
los investigadores estn de acuerdo en que no hay una extensin ideal de la
administracin. Escoger una extensin requiere sopesar los factores del entorno y
las habilidades tanto de los gerentes como de los empleados. Por ejemplo, resulta
apropiada una expansin ms amplia de la administracin para los gerentes
limpiados ms experimentados.
Coordinacin
La coordinacin es un proceso que consiste en integrar las actividades de
departamentos independientes a efecto de seguir las metas de la organizacin con
eficacia. El grado de coordinacin depender de la naturaleza de las tareas
realizadas y del grado de interdependencia que existe entre las personas de las
diversas unidades que se realizan. La coordinacin tambin se puede dar en el
caso de personas que trabajan en organizaciones diferentes.
Diferenciacin e integracin
La coordinacin es un complemento, incluso un contrapeso, para la divisin del
trabajo y la especializacin laboral. La especializacin suele separar a las
personas en las organizaciones, porque los trabajadores son, por definicin, un
grupo de actividades particulares El identificables. La coordinacin entraa volver
a reunir a la gente con el propsito de asegurar que las relaciones de trabajo entre
personas que desempean labores diferentes, pero relacionadas, pueden
contribuir a las metas organizacionales.
La divisin de trabajo influye en la forma que los empleados perciben a la
organizacin y su papel dentro de la misma as como la forma en que las personas
se relacionan con las dems.
Lawrence y Lorsch Han identificado cuatro tipos de diferenciacin. Las personas

de diferentes unidades de trabajo tienden a desarrollar su propia perspectiva en

cuanto las metas de la organizacin y la forma de perseguirlas. En segundo, las
personas de la misma unidad de trabajo suelen tener una percepcin social del
tiempo diferente. La percepcin del tiempo influye sobre un tercer tipo de
diferenciacin los estilos interpersonales. Y por ltimo la formalidad de los
departamentos puede ser diferente. Mientras que una unidad de produccin quiz
necesite normas muy especficas para los resultados, en el departamento de
personal pueden existir normas ms generales.
Las diferencias pueden producir conflictos entre las personas y entre las unidades
de la organizacin. Cuando diversos miembros de la organizacin presentan sus
puntos de vista, los discutan abiertamente y en general se aseguran de que se
escuche su voz cuando hay problemas, obligan a los administradores a considerar
las necesidades y los conocimientos especficos de los departamentos
independientes.
En lugar del trmino coordinacin los dos autores antes mencionados usan
integracin para describir la medida en que los miembros de diversos
departamentos trabajan juntos y unidos. Subrayan que mientras que los
departamentos deberan cooperar y sus tareas deberan estar integradas en la
medida de lo necesario, es importante no reducir las diferencias que contribuyen a
realizar las tareas.
Enfoques para lograr una coordinacin efectiva
La Comunicacin es fundamental para una coordinacin efectiva la coordinacin
depende directamente de la aqu Sicin la transmisin y el procesamiento de la
informacin la coordinacin es cuestin de procesamiento de informacin.
Tcnicas bsicas de la administracin.
Uno de estos mecanismos es la cadena de mando de la organizacin. Otro
instrumento til consiste en una serie de reglas y procedimientos diseados para
permitir que los empleados manejen las tareas de coordinacin rutinarias en forma
rpida en dependiente otra tcnica bsica ms es la que Tom Peters y Robert

waterman llamaron administrara por paseo. Con esta tcnica, los gerentes se
toman tiempo para darse paseos por los diversos departamentos instalaciones de
produccin.
Ampliar las fronteras
Se dice que este vnculo cumple con el papel para ampliar las fronteras. Los
empleados que expanden las fronteras con xito entiende las necesidades,
responsabilidades y preocupaciones de los dos departamentos y pueden ayudar a
la comunicacin entre ellos. Un Empleado que extiende las fronteras con eficacia
puede traducir el lenguaje de la mercadotecnia, orientado a los clientes, al
lenguaje de la ingeniera, orientado a los productos, y viceversa.
Reducir la necesidad de coordinacin. Cuando se necesita tanta coordinacin que
los mtodos antes expuestos resultan ineficaces, el mejor enfoque sera reducir la
necesidad de una coordinacin estricta. Jay Galbraith describe dos formas de
hacerlo crear recursos escasos y crear unidades independientes. Ofrecer recursos
escasos permite que algunas comunidades tengan manga ancha para satisfacer
los requisitos de otras en cambio crear comunidades independientes, cuyos
miembros puedan realizar todos los aspectos necesarios de una tarea ellos
mismos, en lugar de depender de otros departamentos.
Diseo organizacional
El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman decisiones
para elegir la estructura organizacional adecuada para la estrategia de la
organizacin y el entorno en el cual los miembros de la organizacin ponen en
prctica dicha estrategia.

Enfoque clsico
Max Weber, Frederick Taylor y Henri Fayol fueron los principales contribuyentes al
llamado enfoque clsico para disear organizaciones. Weber alabo la burocracia
porque estableca reglas para tomar decisiones, una cadena de mando clara y la
promocin de las personas combase la capacidad y experiencia en lugar del

favoritismo o el capricho.
Enfoque tecnolgico de las tareas
En el enfoque tecnolgico de las tareas para el diseo organizacional, que surgi
en los aos 60, interviene una serie de variables internas de la organizacin que
son muy importantes. Tecnologa de las tareas que se refiere a los diferentes tipos
de tecnologa de produccin que implica la produccin de diferentes tipos de
productos. El equipo de Woodward dividi alrededor de 100 empresas fabriles
britnicas en tres grupos de acuerdo con sus respectivas tecnologas para las
tarea
1.- produccin unitaria y le partidas pequeas
2.- produccin de partidas grandes y en masa
3.- producciones en procesos.
La produccin unitaria se refiere a la produccin de artculos individuales de
acuerdo con las especificaciones del cliente.
1.- La produccin de partidas pequeas se refiere a productos hechos en
cantidades pequeas en etapas independientes.
2.-La produccin de partidas grandes y en masa se refiere a productos fabricados
en gran cantidad en ocasiones en lneas de ensamble.
3.-La produccin de procesos se refiere a la produccin de materiales que se
vendan por peso o volumen como las sustancias qumicas o las drogas.
Enfoque ambiental
Burns y Stalker en un sistema mecanicista las actividades de la organizacin se
descomponen en tareas especializadas separadas.
En un sistema orgnico, es ms probable que las personas trabajen en forma del
grupo que solas.
Reduccin de tamao
Este tipo de toma de decisiones se conoce en general, con el nombre de
reestructuracin. En la actualidad, la reestructuracin suele entraar una

disminucin de la organizacin, o para ser ms descriptivos, una reduccin de

tamao la reduccin de tamao se refiere a esta serie de cambios en el diseo
organizacional.
Cmo minimizar el dolor de la reduccin de tamao.
Un dilema que enfrenta no slo Las burocracias grandes sino tambin cualquier
organizacin que reduce su tamao, es como ser lo ms justo posible con los
empleados cuyo empleo se suprime.
One demostr que las empresas no tienen que abandonar a sus empleados
cuando reducen su tamao, que incluso puede sacar provecho de cuidar a sus
empleados. Este autor reubic a 30% de ellos en puestos en otra parte de la
organizacin y a otro 30% envueltos en organizaciones afiliadas o competidoras.
Ayuda al resto por medio de capacitacin para la transicin de carreras, ferias de
empleo y recapacitacin.
Tipos de estructuras organizacionales
La estructura organizacional se refiere a la forma en que se dividen, agrupan y
coordinar las actividades de la organizacin en cuanto a las relaciones entre los
gerentes de los empleados, entre gerentes y gerentes y entre empleados y
empleados. Los departamentos de una organizacin se pueden estructurar,
formalmente, en tres formas bsicas:
Por funcin, por producto o mercado o en matriz.
Organizacin funcional
La organizacin por funciones rene en un departamento, a todos los que se
dedican a una actividad
O varias relacionadas que se llaman funciones. Es probable que la organizacin
funcional sea la forma ms lgica y bsica de departamentalizacin. La usan
primordialmente las pequeas empresas que ofrecen una lnea limitada de
productos, porque aprovecha con eficacia los recursos especializados. Conforme
crece la organizacin, se expandindose en trminos geogrficos o ampliando su

lnea de productos, empiezan a surgir algunas de las desventajas de la estructura

por funciones.
Organizacin por producto o mercado
La organizacin por producto o mercado, con frecuencia llamada organizacin por
divisin, rene en un de trabajo a todos los que participan en la produccin y
comercializacin de un producto un grupo relacionado de productos, a todos los
que estn en cierta zona geogrfica o todos los que tratan con cierto tipo de
cliente.
La mayor parte de las empresas grandes, con productos mltiples, tienen una
estructura de organizacin por producto o mercado. Cuando la
departamentalizacin de alguna empresa se torna demasiado compleja para
coordinar la estructura funcional, la alta direccin, por regla general crear
divisiones semiautomticas.
El director de la divisin se concentra primordialmente en las operaciones de su
divisin, es responsable de las prdidas o las utilidades e incluso puede llegar a
competir con otras unidades de la misma empresa. La organizacin por producto
al mercado puede seguir uno de tres patrones. El ms evidente es la divisin de
producto, despus la divisin geogrfica que es usada por empresas de servicios
financieras y otras no fabriles, as como por compaas mineras y productoras de
petrleo. La organizacin geogrfica resulta lgica cuando la planta se debe ubicar
lo ms cerca posible de las fuentes de materias primas mercados principales o
personal especializado en otro caso la divisin por clientes, la organizacin que
divide de acuerdo con los diferentes usos que los clientes dan a los productos.
Organizacin matriarcal
La estructura matriarcal llamada tambin sistema de mando mltiple es un
producto hbrido que trata de combinar los beneficios de los dos tipos de diseo,
una organizacin con una estructura matriarcal cuenta con dos tipos de estructura
al mismo tiempo. Los empleados de hecho cuentan con dos jefes es decir trabajar
con dos cadenas de mando. Una cadena de mando es la de funciones o

divisiones, el tipo que se diagrama en forma vertical en las grficas que

antecede.El segundo es una disposicin poison tal que combinar personal de
diversas divisiones o departamentos funcionales para formar un equipo de
proyecto o negocio encabezado por un gerente de proyecto que es experto en el
campo de la especializacin.
Aunque las estructuras matriarcal es para las organizaciones son complejas por
necesidad, tiene ciertas ventajas. La estructura patriarcal es un medio eficiente
para reunir las diversas habilidades especializadas que se requieren para resolver
un problema complejo.
Una desventaja es que no todo el mundo se adapta bien al sistema matriarcal los
miembros del equipo para hacer efectivos debe contar con buenas habilidades
interpersonales y ser flexibles y cooperativos.
Estructura formal o informal de la organizacin
Los organigramas son tiles porque exhiban la estructura formal de la
organizacin y quien es responsable de ciertas tareas. Las relaciones
interpersonales que constituyen la estructura informal de la organizacin. A. Simn
ha descrito el caso como las relaciones interpersonales de la organizacin que
afecta sus decisiones internas, pero no aparecen en el plan formal o no son
congruentes con l.
Organizacin y desorganizacin
Hace unos 30 aos, Alfred Chandler el historiador de los negocios propuso una
forma de pensar que ha sido bien aceptada por las empresas de estados unidos
una empresa organizacional es un derivado lgico de la estrategia organizacional
y la facilita.
Con el paso de los aos, conforme el gerente intentado que la estructura se
adecu al estrategia, este enfoque ha hecho que los gerentes construyan
estructuras cada vez ms grandes y semipermanente para sus organizaciones.
Estas estructuras eran resultado de estrategias diseadas para hacer que las
compaas fueran ms grandes y dominantes en los mercados. Tres tipos de

estructuras organizacionales innovadoras han evolucionado a partir de este nuevo

enfoque estratgico:
1.-la desorganizacin necesaria.
2.- la llamada corporacin virtual.
3.- la que Quinn llama organizacin desagregada
Desorganizacin necesaria
Peters afirman que la desorganizacin es necesaria para superar lo que l llama
los obstculos del ambiente en las organizaciones de hoy.
Corporaciones virtuales
Segn una encuesta realizada en fecha reciente por business Weekdel enfoque
de la corporacin virtual los gerentes de MCI usan este tipo de corporacin virtual
cuando presentan cotizaciones de contratos para ofrecer servicios de
telecomunicaciones a empresas grandes.
Organizaciones desagregadas Quinn observar que cada vez hay ms gerentes
que estn probando estructuras de organizaciones al parecer radicales para poner
en prctica estrategias intelectuales y de servicio