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PASO
Por Cristhian Castillo M. 2015
NDICE
Introduccin ........................................................................................................................................ 4
1.
1.2
1.3
1.4
1.5
2.
3.
4.
5.
3.1
3.2
3.3
3.4
4.2
4.3
Fase 3: Tormenta............................................................................................................... 24
4.4
4.5
5.2
5.3
5.4
5.5
5.6
Delegar .............................................................................................................................. 35
5.7
5.8
5.9
5.10
7.
6.2
El modelo Belbin................................................................................................................ 49
6.3
7.2
7.3
7.4
7.5
7.6
7.7
7.8
7.9
Referencias ........................................................................................................................................ 42
Introduccin
Tanto si hay crisis como si no, nuestra obligacin como directivos es asegurar la
supervivencia sostenible de las organizaciones, as como la continuidad de las
operaciones, y para ello debemos utilizar el potencial existente, en la vigilancia y/o
transformacin del modelo de negocio que rija en el momento, para el aumento de la
propuesta de valor a los grupos de inters, en la generacin de nuevos nichos de mercado,
en los procesos de gestin y de apoyo al negocio o servicios, en los nuevos canales de
comercializacin o comunicacin, en la promocin y capitalizacin de las experiencias de
xito, en los sistemas de relacin e implicacin con clientes, aliados y competidores.
Como lderes deberemos concentrarnos en la gente, no slo en la tarea; necesitamos
confiar en otros, no slo en s mismos; debemos ser orientadores del equipo y del
panorama general que se vive, mientras que los que actan de forma individual y haciendo
hincapi en los detalles, sern lo opuesto a lo que un verdadero lder debe hacer.
El liderazgo, una cuestin de eleccin y determinacin
As, en trminos ms simples, podemos decir que Liderazgo es el arte de movilizar a otras
personas, para que ellas quieran esforzarse y lograr aspiraciones compartidas. A partir de
esta definicin, la cual es aplicable a diferentes mbitos y tipos de empresas, es posible
desarrollar una caracterizacin de los principales atributos que distinguen el liderazgo de
excelencia.
1.1
Reuniones efectivas
1.2
1.3
Se entiende como la capacidad de abastecer a las personas del equipo de las condiciones
organizacionales necesarias para el buen desempeo de su trabajo. Estas condiciones son
de tres tipos:
a. Condiciones de resultados: comunica los resultados esperados y construye un
sentido de equipo donde esa meta organizacional sea apropiada para los
integrantes del equipo. Determina el sentido de urgencia, los indicadores medibles
que darn cuenta de los resultados y la exigencia. Genera el necesario nivel de
tensin para movilizar hacia los resultados.
b. Condiciones emocionales: modela y establece la emocin organizacional
predominante del equipo. Marcial Losada, creador de la Losada Line, concluy que
lo que determina matemticamente los resultados de un equipo son la
7
1.4
1.5
j.
Finge hasta que sea real. Es posible que al principio te cuesta hacerte a la
idea, y resulte incmodo para todos. Acepta fingir los primeros das para
que poco a poco, la situacin se vaya normalizando y todos estos consejos,
que al principio sern forzados, fluyan de manera natural.
Visionario: ve el big picture al desarrollar una visin para el futuro (visin 360).
Empresario: realiza contantemente nuevos programas y proyectos.
Persuasivo: presenta nuevas ideas de tal forma que crea compra por parte de los
involucrados.
Ingenioso: utiliza los recursos existentes para crear nuevas empresas exitosas.
Mirada global: piensa ms all de las fronteras nacionales y culturales.
10
Visionario
Empresario
Persuasivo
Ingenioso
Mirada Global
Conocer
los
procesos,
tiempos y sus
costos.
Desarrollar
programas y/o
proyectos
de
optimizacin de
procesos,
tiempos y costos.
Saber vender la
idea, de manera
interesante,
creativa, etc.
Utilizar
recursos
existentes.
Estrategia
de
interacciones
internas y externas.
Dedicado: posee una fuerte determinacin para alcanzar el xito; es capaz de hacer
sacrificios personales por la visin.
Delega: asigna responsabilidades y da autoridad a otros de modo efectivo.
Cumplidor: cumple con sus compromisos. Cumple con fechas y plazos.
Focalizado: establece prioridades claras de trabajo para s mismo y para los otros.
Sistemtico: desarrolla sistemas y procedimientos para organizar eficientemente a
las personas y los recursos.
Dedicado
Delega
Cumplidor
Focalizado
Sistemtico
Llevar planilla
de tareas y
compromisos
al da, ligadas
a la matriz de
lo urgente e
importante.
Asignar tareas.
Hacer
seguimiento
y
apoyar en su
realizacin.
Cerrar ciclos.
Preparar
con
tiempo
la
entrega
de
compromisos.
Planificar
el
corto,
mediano y
largo
plazo.
11
Alentador
Mostrar
visin
misin
nuestro
trabajo,
ligando
evaluacin
desempeo
KPI.
la
y
de
a
de
y
Mentor
Perceptivo
Mostrar
el
camino
para
entregar
lo
solicitado
y
ensear
(reuniones
de
seguimiento
personalizadas).
Apoyar
Puertas
abiertas.
Confiado
Confiar
en
los
compromisos
tomados por las
reas y personas.
Diplomtico
Respetuoso
Confiable
Contactado
Emptico
Pensar en los
matices de las
decisiones y
discursos,
respecto de las
personas
e
involucrados,
hacindoles
partcipes en
lo posible.
Saludar a todos
respetuosamente
al llegar y salir, o
hablar
por
telfono.
Golpear puertas
antes de entrar.
Al
asignar
tareas, solicitar
avances
y
explicaciones.
Reservado
en
cuanto
a
problemas
y
confidencias,
alentador.
Trabajar
siempre en
ampliar la
cadena de
contactos y
su
mantencin.
Atento
a
las
emociones
que
puedes provenir de
acciones y temas de
conversacin.
12
Entrenador
Maestro
Franco/Honesto
Escuchar
Diestro
Retroalimentar
y guiar.
Corregir
enseando
la
manera
ms
apropiada.
Difundir
informacin de
manera directa y
oportuna.
Siempre
escuchar y
hablar poco,
para luego
comentar
brevemente.
Organizar todo en
planillas maestras
para
mostrar
tendencias,
promedios
y
resultados.
Lo que no se mide
no
se
puede
mejorar.
13
Aventurero
Creativo
Persistente
Recaudador
Innovador
Emprender en
nuevos
proyectos
e
ideas.
Reuniones
de
desarrollo
creativo
(pensamiento
lateral,
divergente,
convergente
o
sistmico).
Apoyar
hasta
sacar a delante.
Cadena de
contactos.
Ser un innovador
orquestador
del
futuro.
Creble
Experimentado
Modelo
Optimista
Lder visible
Ser coherente.
Contar
y/o
desarrollar
experiencia real.
Estar
presente
como lder real y
comprometido.
Siempre
positivo y
empujando
al equipo
hacia
nuevos
niveles.
Reuniones
de
seguimiento
semanal breves.
14
Buena forma fsica: posee buena salud, es fsicamente fuerte y no tiene adicciones
complejas.
Buena impresin pblica: posee encanto e imagen de liderazgo energtico; es buen
orador.
Internacionalmente flexible: se adapta fcilmente a nuevas costumbres y otras
culturas. Se siente cmodo al cruzar zonas horarias y consumir alimentos
diferentes.
Equilibrado
Energtico
Estado Fsico
Visible
Flexible
Centrado en
el logro y la
resolucin de
conflictos.
Hacer ejercicio
anaerbico
y
aerbico.
Dormir 6 horas
como mnimo.
No fumar ni
beber.
Presente
y
activo, para
con:
el
personal,
jefes, colegas
y
stakeholders.
Emptico
abierto
dialogo.
y
al
Componente multicultural
9. Conciencia multicultural: tener experiencia y sentirse cmodo trabajando con personas y
gerencias a travs de diferentes fronteras geogrficas, demogrficas y culturales.
Mirada
Global
Visionar
soluciones y
alternativas
de contactos.
Sensible
Empata.
Innovador
Ver que han hecho
otros,
tanto
nacional
como
internacionalmente.
Proyectar
Imagen
Mostrar lo
que se est
haciendo
(branding
personal).
Flexible
Emptico y abierto
al dialogo.
15
Implementado una estrategia clara, con objetivos definidos y con un claro enfoque
a los grupos de inters (accionistas, clientes, empleados, entorno social, etc.).
Se fomente la calificacin, el compromiso y el xito de las personas, a nivel
individual y de equipo, para que aseguren la consecucin de los objetivos.
A. Aqu definimos roles, tareas, plazos, compromisos, KPI, etc., (ver tabla).
Objetivo
rea
Tareas
Operacional
Fechas
Fecha
Presupuesto
Inicio
Culminacin Responsable
Sugerido
Tentativas Tentativa
KPI
1.
2.
3.
A
B
C
KPI.1
KPI.2
KPI.3
Ni
1.
2.
3.
A
B
C
KPI.1
KPI.2
KPI.3
A. Pensamiento estratgico.
Tener pocas ideas, muy claras y coherentes, lo que me permitir poder explicarlas
de una manera sencilla a sus colaboradores.
A. Desarrollar y poner a prueba cada idea, antes de compartirla y exponerla al
final.
3.1
En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con las
especificaciones iniciales, y posteriormente convencer al mercado de que estos
productos / servicios son necesarios.
Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin avanzados.
En este nivel lo ms importante es que los productos / servicios cumplan con los
requisitos de los clientes, y posteriormente convencer al mercado de que la
organizacin es capaz de asegurar este cumplimiento.
Ejemplo: Disear, fabricar y comercializar sistemas de iluminacin a medida de los
clientes.
En este nivel lo ms importante es cumplir con todas las necesidades de los clientes
(respecto al producto, a los servicios, a las personas, a la organizacin, ) que
inciden en su satisfaccin, y convencer al mercado de que este nivel de satisfaccin
es superior que el de otras organizaciones.
Ejemplo: Asegurar la satisfaccin de los clientes suministrando sistemas de
iluminacin a su medida.
19
3.2
20
Ejemplo: Ser lder en ventas y reconocidos por nuestros grupos de inters como la
empresa ms fiable y profesional.
La responsabilidad de los lderes en este proceso consiste en que se defina de
forma clara lo que se considera como el xito de la organizacin, ya que
posteriormente esta definicin actuar como catalizador para la realizacin del
anlisis del entorno, la definicin de prioridades y la toma de decisiones (proceso
de elaboracin y despliegue de la estrategia). Y la mejor forma para ello es
establecer objetivos a medio plazo.
A la hora de definir estos objetivos existen unas reglas bsicas para asegurar su
coherencia, comprensin y, sobre todo, su desarrollo en forma de planes. La regla
mnemotcnica para esta definicin de objetivos se denomina SMART, de las
iniciales (en ingls) de:
S
Specific
->
Concreto
Measurable
->
Medible
Achievable
->
Alcanzable
Relevant
->
Relevante
Time limited
->
Duracin controlada
3.3
Los valores son los comportamientos y principios ticos que constituyen la base
sobre la que se asienta la cultura de la organizacin. La forma de trabajar de la
organizacin, tanto internamente como en sus relaciones externas, debe ser
coherente con estos valores, por lo que se hace necesario establecer los sistemas
adecuados para definirlos y asegurar que todas las personas los conocen, los
comparten y estn comprometidas con su cumplimiento. Y esto es tambin
responsabilidad de los lderes.
21
Los entienden
Los comparten
Estn
comprometidos
con ellos
Clientes / Usuarios
Accionistas / Direccin
Empleados
Proveedores y Aliados
Entorno Social
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Los lderes son responsables de establecer el tipo de relacin que se quiere tener
con cada grupo de inters para dar respuesta al compromiso adquirido, y para ello
se suele seguir un proceso similar al siguiente:
Ejemplo de proceso para gestionar grupos de inters:
1. Identificar todos los grupos de inters con relevancia para la
organizacin.
2. Priorizar y seleccionar aquellos grupos de inters que sean relevantes
para el cumplimiento de la misin y la visin.
3. Definir explcitamente el compromiso que se quiere adquirir con cada
uno de los grupos de inters relevante.
4. Establecer el tipo de relacin que es necesario tener con cada grupo de
inters prioritario, para asegurar el cumplimiento de los compromisos
definidos.
5. Desarrollar e implantar los planes, procesos y/o sistemas necesarios para
dar una respuesta adecuada a cada grupo de inters.
Un ejemplo clsico de niveles genricos de relacin se basa en el grado de
implicacin mutua, aunque tambin se pueden definir niveles de relacin
diferentes en funcin de cada grupo de inters.
Ejemplo de modelo bsico de niveles de relacin con clientes
I.
II.
III.
IV.
V.
20
21
A partir de la eleccin del tipo de relacin necesario con cada grupo de inters, es
responsabilidad de los lderes desarrollar, implantar y controlar los procesos
necesarios para gestionar esa relacin en cada caso, y si es necesario, someterlos a
revisin y mejora.
Se debe hacer notar que los clientes pueden ser tanto externos como internos y que
se deben resolver los problemas de agencia y de precio de transferencia para una
correcta alineacin con la estrategia y la operacin.
3.4
Con todas estas responsabilidades, las implicaciones para los lderes a la hora de
impulsar el desarrollo del Sistema de Gestin son:
1. Lo que se hace debe estar bien fundamentado con informacin basada en
hechos y datos; se debe saber en cada caso qu objetivos se persiguen y por
qu se hace as y no de otra manera.
2. Una vez elegida la forma de hacer las cosas, sta debe ser sistemtica. No
conviene actuar cada vez de una manera distinta sin razones que lo
aconsejen. En caso contrario, difcilmente se podr controlar y/o mejorar.
22
3. Se debe medir lo que se hace, para saber si se avanza hacia los objetivos, y
compararse con otros a fin de determinar si se hace suficientemente bien.
4. Cuando no se produzcan los resultados deseados, se debe modificar y
mejorar la forma de hacer las cosas, aunque es bueno ser previsor y revisar
de vez en cuando lo que se hace y lo que se consigue con ello.
5. Dado que es mejor prevenir que curar, conviene pensar en todas las
consecuencias importantes de las actividades, sobre todo si pueden ser
desfavorables para alcanzar el cumplimiento de la misin y la visin.
6. Y, finalmente, lo que nos propongamos debemos hacerlo plenamente,
nunca de forma incompleta.
4. Liderazgo y Equipos
Una de las pocas certezas absolutas que existen en la gestin de las organizaciones,
independientemente de su tamao, actividad o naturaleza, es que no puede haber
lderes si no existen equipos que deban ser liderados.
En la acepcin ms clsica, se conceba a las organizaciones con una perspectiva
vertical, en la que interactuaban dos grupos de personas claramente diferenciados:
los jefes y los trabajadores. Estos ltimos no tenan capacidad para tomar
decisiones ni aceptar responsabilidades, o no podan o no queran hacerlo. No les
gustaba trabajar y para que obtuviesen resultados se haca necesario tratarlos con
mano dura, es decir, que el trabajo de los jefes (lderes), consista en que los
dems trabajasen, dndoles rdenes y asegurndose de que stas eran cumplidas.
Actualmente, en muchas situaciones el lder ms adecuado es alguien que gua a
los dems para que se auto dirijan. Esta perspectiva sugiere un nuevo modo de
medir la fuerza de liderazgo: la capacidad para aumentar al mximo la
colaboracin de los dems, ayudndolos a orientar eficazmente su propio destino,
sin doblegar la voluntad de otros ante la propia.
Los Lderes Excelentes desarrollan y facilitan la consecucin de la misin y la
visin, desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organizacin logre
un xito sostenido y hacen realidad todo ello mediante sus acciones y
comportamientos. En periodos de cambio son coherentes con el propsito de la
organizacin; y, cuando resulta necesario, son capaces de reorientar la direccin de
su organizacin logrando arrastrar tras ellos al resto de las personas. Modelo
EFQM de Excelencia
23
Los lderes tienen la capacidad de elegir cmo quieren que funcionen sus equipos,
pero si ponen su empeo en desarrollarlos para convertirlos en equipos
autodirigidos de alto rendimiento, la probabilidad de llegar al xito (establecido en
la Misin y la Visin) aumenta significativamente.
4.1
Fase 1: Pre-formacin
Habilidades personales
Expectativas propias
Propia experiencia
Conocimientos propios
Prejuicios personales
Aspiraciones y deseos
propios
4.2
Fase 2: Formacin
4.3
Fase 3: Tormenta
24
El lder debe clarificar las situaciones y ayudar a que el propio grupo resuelva sus
conflictos, animando a los miembros a expresar sus sentimientos de frustracin y
confusin, y dndoles soporte para que puedan manejarlos y superarlos.
4.4
Fase 4: Normalizacin
4.5
Fase 5: Actuacin
26
5. El lder y su equipo
Los autnticos lderes no se distinguen por su talento innato o su dominio tcnico,
sino por su capacidad de inspirar en otros energa, pasin y entusiasmo. Y estos
sentimientos se extienden rpidamente en los equipos de trabajo, estimulando a los
dems. El lder resonante crea ms D. Goleman.
Todo lder debera preocuparse de conseguir que en sus equipos se fomente una
cultura de:
Objetivos claros
Participacin de todos Consenso
en
las
decisiones
Escucha activa
Desacuerdo civilizado
Comunicacin abierta
Funciones
y
tareas
claras
Liderazgo compartido
Relaciones externas
Comportamiento grupal
Autoevaluacin
y
mejora
Para entender bien los conceptos, es buena prctica hacerse en cada fase algunas
preguntas clave, adaptando la respuesta a cada situacin particular.
5.1
Liderazgo situacional
El liderazgo situacional asume que para conseguir las metas previstas para un
equipo es mucho ms efectivo que los lderes adapten sus comportamientos al
comportamiento de los miembros de sus equipos, que intentar lo contrario: que los
miembros de los equipos se adapten siempre a los lderes.
27
El lder define los roles, e indica a las personas cundo, cmo y qu cosas hacer. Se
pone de relieve el comportamiento directivo.
28
5.2
A medida que los seguidores alcanzan altos grados de madurez, el lder no solo
sigue disminuyendo su control sobre las actividades, sino que adems hace lo
mismo con las relaciones interpersonales.
29
5.3
Herramientas de Liderazgo
Asumir la responsabilidad de crear y desarrollar una visin clara a seguir.
Solicitar la opinin de sus colaboradores sobre su visin, pero sin
abandonar su autoridad.
Consideras la venta de su visin como parte esencial de su trabajo.
Utilizar un feedback tanto positivo como negativo.
Buscar la creacin de un ambiente de trabajo agradable.
Interesarse en gran medida por las necesidades y preocupaciones de los
miembros de su equipo
Utilizar el feedback positivo
Valorar las caractersticas personales y profesionales.
30
5.4
31
5.5
Manejo de tu agenda
Organzate
Lo ms importante para tener una agenda bien estructurada es la organizacin, es
necesario aprender a priorizar las actividades de tu da a da, a saber diferenciar
entre aquellas tareas que pueden esperar y aquellas que es necesario tratarlas al
instante. Realiza una lista de los pendientes a realizar al da siguiente, marca
aquellos que se deben de tratar con urgencia, separa los que puedes realizar en el
transcurso del da y aquellos que puedes realizar si te da tiempo.
Realiza juntas cortas
La mayora de los tiempos muertos se van en juntas innecesarias o juntas
extendidas, evita que esto suceda. Bien dicen que una junta productiva no necesita
durar ms de una hora. Para ello, el experto te recomienda enlistar los temas a
tratar y designar un tiempo especfico para tratarlos. Asimismo, realizar una junta
con liderazgo podra evitar extensiones de tiempo innecesarias, encrgate de que
no existan distractores y de que los comentarios de tus colaboradores tengan que
ver con el tema y sean objetivos. Debe haber un encargado de la minuta,
designado.
Aprende a delegar
Sabes cunto tiempo te ahorras al delegar tareas a tus colaboradores? La respuesta
es: ms del 30%. Recuerda que ser directivo no significa que tengas que hacerlo
todo, aprende a diferenciar entre tareas operativas y tareas estratgicas, esto ayuda
a saber qu cosas puedes dejar en manos de tus colaboradores y cules son
necesarias para que las trates de manera personal.
Aprovecha la tecnologa
Organiza tu agenda de manera inteligente, en la actualidad existen Apps que
pueden ayudarte a hacerlo de una manera ms eficiente y precisa. Sin embargo,
cuando hablamos de tecnologa no slo significa que cuentes con lo ltimo en el
33
5.6
Delegar
5.7
36
37
5.8
Liderazgo de la estrategia
La estrategia o posibles estrategias definidas se prueban contra cada uno de los escenarios
y se identifican reas dbiles o posibles riesgos de dichas estrategias. Con esta informacin
es posible conformar una estrategia que sea slida y capaz de afrontar de buena manera
los riesgos potenciales que se consideran ms probables para el negocio.
38
1. Esencia
Define con claridad los sectores donde va a operar la empresa, el tipo de productos y/o
servicios que proporcionar, los mercados geogrficos y segmentos de clientes que
atender. En este elemento, es importante definir tambin lo que la empresa o servicio
definitivamente no har. Se trata de enfocarse para dar claridad y direccin a todos los
esfuerzos y recursos requeridos para lograr los objetivos.
2. Diferenciacin
Establece la manera en que se va a competir en el mercado. Clarifica por qu los clientes
objetivo preferirn comprar productos y servicios de nuestra empresa en vez de la
competencia. Es la descripcin de lo que nos hace diferentes y cmo eso nos permite la
preferencia de los clientes. Una de las caractersticas de las empresas exitosas es la clara
diferenciacin sobre sus competidores. Ya sea por precio, imagen, calidad, servicio postventa o personalizacin, el reto del Director General y su equipo reside en definir clara e
intencionadamente sus diferenciadores.
3. Realizacin
Plantea las capacidades requeridas para cumplir con la esencia y la diferenciacin buscada
por la compaa. Aqu se definen el modelo de negocio y operativo que van a permitir
ejecutar las capacidades requeridas, haciendo realidad los conceptos de esencia y
diferenciacin1.
39
5. Valor
Una estrategia robusta se centra en una clara visin de generacin y captura de valor. Esto
se hace visible a travs de la utilidad lograda. La estrategia debe explicar cunto valor se
lograr capturar y cmo este valor capturado es suficiente para compensar el riesgo
inherente en el negocio y las condiciones de mercado prevalecientes, expresados en el
costo de capital estimado para la empresa.
Validacin y seguimiento
Una vez definida o actualizada la estrategia, se debe contar con una revisin de la misma,
por personas con una posicin neutral. Esta revisin tiene el objetivo de validar que la
estrategia es apropiada para el negocio y que existe una alineacin adecuada entre sus
distintos elementos.
Esto se puede realizar a travs de polticas, procesos e indicadores que permitan verificar
si la estrategia est bajando y se est ejecutando en los niveles operativos. Tambin es
importante el seguimiento a los resultados de la estrategia, ya que esto genera un
aprendizaje para la empresa que es sumamente valioso para retroalimentar y seguir
fortaleciendo a la estrategia definida. Esta informacin debe integrarse al proceso de
definicin estratgica.
40
La clave est en la definicin de una estrategia robusta que se ajusta con base en los
resultados de su propia ejecucin y al rpido reconocimiento de los factores cambiantes
del ambiente de negocios o del mercado.
5.9
1. Acaso no haces nada bien? Aunque un empleado cometa uno o varios errores, esta
frase es muy ofensiva y puede daar gravemente su motivacin. Cuando haya una
situacin de este estilo, reljate, cuenta hasta 10 (o a 100) y pdele a la persona que
explique lo ocurrido. Haz que l mismo reconozca su equivocacin y proponga soluciones.
2. Que sea la ltima vez que... sta es la frase favorita del jefe amenazador. Normalmente
la amenaza hace referencia a la liquidacin del trabajador, pero lo nico que genera es que
trabaje por miedo y no por alcanzar objetivos.
4. No es mi problema. Cuando un miembro de tu equipo te explica que lleg tarde por 'x',
no termin el trabajo por 'y' o no alcanz las metas por 'z', nunca digas esta expresin. No
se trata de que "cobijes" a los empleados que slo presentan excusas, sino de que seas
emptico y trates de entender la situacin. Adems, debes asegurarte que efectivamente
no sea tu problema, lo que significa que una de tus responsabilidades es proveer todas las
herramientas, recursos e incentivos que permitan que el trabajo se realice.
5. Para eso te pago. Una frase muy utilizada por los jefes con sentimiento de superioridad.
Con estas palabras le ests diciendo a la persona que es de tu propiedad y que debe hacer
lo que t digas simplemente porque recibe una paga por ello. Si quieres que tu equipo te
respete, nunca saques a colacin los temas relacionados con los sueldos y tu posicin como
jefe.
6. Tenemos que recortar gastos. A menos de que tu empresa est pasando por un
momento muy difcil, que ya has comunicado y compartido con tu equipo no digas esta
frase. Pero, sobre todo, no recortes sueldos o personal y al da siguiente te aparezcas en la
oficina usando un traje nuevo o estrenando un auto ltimo modelo.
7. As se han hecho siempre las cosas. Es el 'mantra' del jefe obsoleto y nada innovador. En
una empresa, al reclutar talento se tiene como principal objetivo justamente eso: cambiar
las rutinas y el estatus quo para innovar y crecer. Si un empleado te presenta una idea o
una forma distinta de operar, escchalo y prubalo. Nunca sabes de dnde vendr la idea
que te genere millones de pesos.
8. No te pago por pensar, te pago por hacer. Nuevamente el jefe que se siente superior y
habla sobre salarios para recordarlo. Y lo peor: es el jefe que desmotiva la innovacin y el
crecimiento de la empresa. Por el contrario, haz que buena parte de las descripciones de
puestos incluyan un componente creativo e innovador.
42
10. Lo siento, no hay nada que pueda hacer. Es la tpica del jefe "Poncio Pilato". Ante un
posible despido, rechazo de aumento de sueldo u otorgar un permiso, muchos managers
usan esta frase para lavarse las manos. Pero probablemente no sea siquiera cierta. T eres
quien decide en tu puesto y en tus manos est la satisfaccin de tu equipo.
11. Los problemas personales no los traigas a la oficina. Otro recordatorio: un empleado no
es una mquina, y por tanto tiene sentimientos, emociones, ambiciones y deseos. Y cuando
alguien trabaja, ejecuta con su cuerpo, pero lo logra gracias a la mente y al corazn. S un
jefe abierto: escucha a la persona y procura ofrecerle tu respaldo.
12. Llegaste 10 minutos tarde. Una cosa es impulsar la puntualidad de tu empresa y otra
muy distinta es convertirte en un reloj humano con el fin de regaar a tus empleados. Para
que tu empresa sea productiva no debes fijarte en el tiempo que pasa un trabajador
sentado en un escritorio, sino en sus resultados.
13. Aqu el que manda soy yo. Los esquemas de trabajo verticales y unidireccionales ya no
funcionan. Por qu? Porque los lderes sabios han descubierto que empoderando a sus
empleados se consiguen mejores resultados. Si eres un lder, ellos lo sabrn, pero por tu
ejemplo, no porque se los digas con altanera.
14. El proyecto/empresa no es tuyo. Craso error decirle a un empleado que aquello que en
lo que trabaja no es de su propiedad. Una cosa es que no pueda aduearse completamente
de l y hacer lo que quiera, y otra muy distinta es que no sea parte de su vida. Finalmente,
una persona le dedica ms de un tercio de su da a un proyecto y hacer que se sientan
parte de l es lo nico que genera lealtad a la empresa.
43
5.10
Gestionar el riesgo
El liderazgo conlleva enfrentarse al riesgo. Todos los negocios, afrontan la
incertidumbre con respecto al futuro, pues los mercados viven influidos por
factores que ni pueden ser conocidos con anterioridad ni son completamente
controlables. Para ello, los lderes disponen de instrumentos que lo reducen y lo
hacen manejable, como unas cada vez ms evolucionadas herramientas de
planificacin de escenarios (Figura N 5.10.1 a la 5.10.3), que permiten imaginar
futuros alternativos y desarrollar estrategias especficas para cada caso.
46
Figura N 5.10.1
47
6. Modelos de liderazgo
6.1
El modelo DiSC
DiSC est basado en un modelo de cuatro cuadrantes que de una forma fiel
describen cuatro estilos bsicos de comportamiento humano: Dominante (D),
Influyente (I), Estable (S) y Concienzudo (C).
D = Dominante
Conducta orientada a las accin (QU?), a la rpida solucin de problemas, a la
toma de decisiones y a la asuncin de riesgos.
i = Influyente
Conducta orientada a a las personas (QUIN?), a la interaccin, a las relaciones
interpersonales, con propensin a usar tcticas de persuasin.
48
S = Estable
Conducta orientada a los mtodos (CMO? CUNDO?), a mantener el
equilibrio, la armona y el "status quo" en un ambiente seguro.
C = Concienzudo
Conducta orientada a la explicacin (POR QU?), a la investigacin de datos de
informacin, a la calidad del desempeo propio y ajeno.
6.2
El modelo Belbin
El modelo Belbin establece un marco de referencia con el fin de que los lderes
puedan identificar la capacidad de un individuo para asumir los diferentes roles
existentes en un equipo de alto rendimiento, de forma que o bien se pueden
desarrollar aquellos aspectos ms dbiles (mediante formacin y entrenamiento), o
bien se pueden equilibrar las carencias de unos individuos con las fortalezas de
otros.
Trabajo en equipo
Liderando mejoras en los procesos, la capacidad creativa y la bsqueda de
soluciones que creen valor dependern entonces del mapa de representaciones
sensoriales que pueda elaborar el lder y su equipo. Lo enfoques alternativos son:
El pensamiento lateral, su aplicacin permite la aparicin de ideas alejadas de una
solucin lgica, evitando las restricciones propias de los modelos mentales
convencionales y debe ser gatillada por alguna herramienta especfica que
desbloquee las barreras a fin de que surjan las ideas, entre estas tcnicas tenemos,
entre otras, la lluvia y la rueda de ideas.
Podemos solicitar ideas en un ambiente competitivo de grupo, en donde un grupo
aparte rankiara las mejores, las que obtendrn un premio.
El pensamiento divergente, implica abrir opciones desde una primera visin
aunque esta sea lateral o muy disruptiva. Se mira una situacin de diversos
ngulos o puntos de vista.
49
6.3
50
Una declaracin de lo que se debe lograr (la produccin o los resultados que
surgen del proceso de planificacin estratgica).
Una explicacin detallada de los pasos a seguir para lograr este objetivo.
Algn tipo de horario para fijar cundo se tiene que realizar y cunto
tiempo es necesario (cundo).
Una aclaracin de quin ser el responsable de asegurarse de que se
complete correctamente cada paso (quin);
Una aclaracin de las aportaciones/recursos necesarios.
Una vez que se han decidido las opciones estratgicas y los objetivos
(normalmente por el personal profesional y la direccin) y se ha alcanzado un
acuerdo sobre cmo organizar el trabajo, se puede realizar la planificacin en
equipos funcionales. Estos pueden ser departamentos o unidades o proyectos de
equipos matriciales (funciones para todas las categoras).
7.1
Trabajo preliminar
7.2
Agenda tpica
7.3
Modelo bsico
rea resultante:
Indicador:
Medios de verificacin:
Indicador de progreso:
Actividades
Marco temporal
(Inicio - Termino)
Persona
responsable
Costos/Aportaciones
1. .
2. .
3. .
53
7.4
Qu pasos implica?
Antes de detallar los pasos, necesitas llegar a un acuerdo sobre la estrategia para lograr el
resultado deseado. El mejor modo de hacerlo es probablemente pensar profundamente las
opciones posibles, escribirlas en un rota folios y decidir cules son las ms lgicas. Para
tomar esta decisin hay que:
7.5
Duracin.
7.6
Con esto deberas ser capaz de decidir cundo se puede realizar una actividad y para
cundo se debe acabar, una herramienta til en este punto es la carta Gantt.
7.7
A menos que la responsabilidad est asignada, es probable que nadie cumpla con su
trabajo. La responsabilidad debe ir con el grado de autoridad. No tiene sentido asignar la
responsabilidad de un informe a no ser que se conceda autoridad para insistir en la
entrega del trabajo de los contribuidores en una fecha determinada. Si los contribuidores
no cumplen su plazo de entrega, entonces el colaborador necesita insistir en que los
supervisores traten el asunto. Slo puedes hacer que alguien sea responsable si le cedes
tanto responsabilidad como autoridad para realizar el trabajo.
7.8
Qu aportaciones/recursos se necesitan?
Los recursos o aportaciones que normalmente se necesitan para las actividades son:
Financiacin.
Servicios.
Gente.
Transporte.
Materiales.
55
Para decidir que aportaciones son necesarias, asegrate de que son adecuadas para
realizar el trabajo. Puedes hacer esto basndote en la experiencia anterior o, si no la tienes
o est fuera de tiempo debido al coste, necesitas realizar un cuidadoso ejercicio de coste.
7.9
41
Referencias
42