Folleto de estudio de Administracin de Recursos Humanos

Unidad I. La gestin de las personas como sistema integrado.

Hoy resulta difcil encontrar a responsables de la gestin de organizaciones, cualesquiera que sean los
objetivos de stas, que no afirmen el papel relevante que tienen las personas en el desarrollo y xito de las mis
mas. Los factores de competitividad organizativa son, en gran medida, factores vinculados a los recursos
humanos, a sus habilidades, destrezas, competencias, etc. Todo ello ha hecho que el inters por la gestin de
los recursos humanos haya crecido y que cada vez se demanden autnticos especialistas en este rea. El
voluntarismo ha dado paso a una profesionalizacin y especializacin funcional.
En esta primera unidad nos vamos a plantear aspectos generales e introductorios que nos siten en la materia
objeto de estudio. Analizaremos cul es el principal contenido de la gestin de los recursos humanos; cules
son los factores principales que inciden en ella; qu objetivos se persiguen; por qu es importante la gestin de
los recursos humanos; y, por ltimo, se har referencia a los roles asociados a los Departamentos de Recursos
Humanos as como al perfil que se le demanda a su responsable y las polticas del rea.
1.1.Conceptos, origen y relaciones de la gestin de recursos humanos.
1.1.1.Concepto
La Administracin de Recursos Humanos consiste en la planeacin, organizacin, desarrollo y
coordinacin, as como tambin control de tcnicas, capaces de promover el desempeo eficiente del
personal, a la vez que la organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
Significa conquistar y mantener las personas en la organizacin, trabajando y dando el mximo de s, con
una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas cosas que hacen que el personal permanezca en la
organizacin.
Administracin de recursos humanos es el proceso administrativo aplicado al acrecentamiento y
conservacin del esfuerzo, las experiencias, la salud, los conocimientos las habilidades etc, de los miembros
de la organizacin en beneficio del individuo, de la propia organizacin y del pas en general.
1.1.2.Orgenes de la Gestin de los Recursos Humanos
No se puede hablar de forma separada del origen de la Administracin de Recursos Humanos, como se le
conoce actualmente, sin mencionar el Derecho Laboral y la Administracin cientfica, as como otras
disciplinas.
Se alude al Derecho Laboral porque aparece ste como una consecuencia de la exigencia de la clase
trabajadora, a fin de que se reglamentara el trabajo, pensando que bastara aplicar los preceptos legales en
forma fra para la obtencin de buenos resultados, pero se encontr que las relaciones que se requeran
necesitaban estudio, entendimiento y la elaboracin de una buena serie de principios para la buena practica
de los mismos, ya que se hablaba de conceptos relativos a sueldos, prestaciones, contrataciones, etc., que
necesitaban mas de una mera improvisacin.
As mismo, los principios de Taylor y Fayol pusieron las bases de la administracin, a travs de la
coordinacin, direccin y, por tanto, del mejor empleo de los recursos humanos que intervienen en el trabajo.
El mismo Taylor viendo la importancia del rea, creo las oficinas de seleccin.
La organizacin funcional trajo la aparicin de especialistas en las reas de mercados, finanzas, produccin y
en igual forma empezaron a aparecer en Estados Unidos los departamentos de relaciones industriales, como
consecuencia de la necesidad de poner en manos de expertos una funcin tan importante y dejar de
improvisar en tal rea.
En nuestro pas, la llegada de libros extranjeros, en los que se hablaba de este nuevo concepto hizo surgir la
inquietud por el mismo. Se percibi al igual que en otras partes, que esta funcin no consista solamente en la

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elaboracin de nminas y pagos previsionales, sino que da a da se hacan mas complicadas y que no
bastaba con el jefe de personal que pretenda ser amigo de todos.
Se necesitan muchsimos conocimientos para poder realizar esta funcin en forma correcta, y puede decirse
que la administracin de recursos humanos es multidisciplinaria pues requiere el concurso de mltiples
fuentes de conocimientos.
Entre las principales ciencias que aportan a la Administracin de Personal est la Psicologa. Ella es til ya
que utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano para medir las
habilidades y aptitudes, encontrar las causas de motivacin, conflicto y frustracin, etc.
En la actualidad la contribucin de la Psicologa en el rea de la administracin de recursos humanos es
sumamente valiosa en campos tales como:

Seleccin de personal

Entrenamiento y capacitacin

Implementacin de sistemas de Evaluacin del Desempeo

Orientacin profesional

Conceptos y modelos de actitudes y motivacin

Reduccin de conflictos

Estudios de clima laboral, entre otros.

1.1.3.Relaciones y Contribuciones de otras disciplinas
Ingeniera Industrial: A principios de este siglo apareci en los Estados Unidos un movimiento llamado
"Administracin Cientfica", encabezada por F. Taylor y otros ingenieros industriales, los cuales vean como
aspecto fundamental en las empresas la bsqueda de la eficiencia. Podemos mencionar entre sus
aportaciones:

Estudios de tiempos

Estudios de movimientos

Sistemas de incentivos

Valoracin de tareas

Oficinas de seleccin

Adiestramiento a los trabajadores

Psicologa: Utiliza mtodos cientficos para comprender mejor las causas del comportamiento humano, para
medir las habilidades y las actitudes, encontrar causas de motivacin conflicto y frustracin, etc.
Sociologa: Es la ciencia que estudia las relaciones recprocas de grupos y de individuos. Cuando los
principios de esta ciencia son aplicados a hechos concretos de la organizacin, aparece la sociologa de la
empresa, la sociologa industrial o la sociologa de la Administracin.
La sociologa industrial se forja en los llamados "Estudios de Hawthorme" que realiz Elton Mayo, quien
consider que la sociologa mediante la experimentacin debera convertirse en una ciencia exacta ya que el
control del grupo y sus reacciones dara las leyes del comportamiento. Las aportaciones ms importantes de
la sociologa a la Administracin de Recursos Humanos han sido:

Todo lo que se refiere al estudio de los grupos formales e informales dentro de la empresa.

Tcnicas sociomtricas para integrar buenos equipos de trabajo (de acuerdo a la preferencia del
compaero).

Anlisis de la Autoridad, burocracia, movilidad, etc.

Antropologa: Primordialmente, la referencia a los conceptos de cultura y la subcultura permiten entender
mejor alguna forma de comportamiento.
Derecho: Bsicamente el derecho ha plasmado en sus diferentes ordenamientos los principios que deben
regir en las relaciones obrero-patronales.

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Economa: Dentro de este marco, trabajo y salarios juegan un importante papel. La administracin de
recursos humanos se ha enriquecido con trminos tales como: capital humano, escasez, oferta y demanda,
mercado de trabajo, etc., igualmente los estudios sobre demanda de mano de obra, impacto de los salarios
sobre procesos productivos, los costos y la inflacin.
Matemticas: Los modelos de estadstica inferencial han significado una gran aportacin a la toma de
decisiones sobre los recursos humanos. Igualmente se han aplicado los modelos de regresin a las curvas de
salarios y a la valuacin de puestos. As como otros procedimientos estadsticos.
1.1. 4.Importancia de la gestin de recursos humanos.
La gestin de recursos humanos
es importante porque proporciona la chispa creativa en cualquier organizacin. Las personas se encargan de
disear y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir los productos, de asignar los
recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para la organizacin. Sin personas eficientes
es imposible que una organizacin logre sus objetivos. La tarea fundamental de la gestin de recursos
humanos es influir en esta relacin entre una organizacin y sus empleados, procurando armonizar el inters
individual y el de la Organizacin. Tiende a encontrar una base de cooperacin y permite lograr
productividad y progresos personales y organizacionales.
1.2. Roles asociados a la gestin de los RH.
Los recursos humanos hoy no poseen una gran posicin dentro del esquema organizacional,
fundamentalmente porque su contribucin no es realmente lo que se espera. Sin embargo, es absolutamente
necesario cambiar este punto de vista ya que los RR.HH establecern la diferencia en nuestras
organizaciones, el cambio de enfoque desde lo que puede hacer a lo que puede entregar es efectivamente lo
que marcar la diferencia. Lo ltimo muestra una preocupacin totalmente diferente, es un enfoque centrado
en los resultados del ejercicio de los RR.HH.(Ulrich, 2000).
El nuevo papel de los RR.HH. es aprovechar las capacidades de las organizaciones, tales como: la rapidez,
las habilidades para responder adecuadamente, la agilidad, el aprendizaje y las competencias de los
empleados, ya que de acuerdo a Ulrich (2000) la forma tradicional de competir, por costos, tecnologa,
distribucin, manufacturas y caractersticas de los productos, pueden copiarse.
La necesidad de desarrollar estas capacidades nos lleva a poner la mirada en los RR.HH., alinear los
objetivos de RR.HH. a los objetivos organizacionales, poner en accin la estrategia, administrar los procesos
de manera inteligente, eficiente, maximizar la contribucin y compromiso de los empleados, y crear las
condiciones para un cambio permanente, ser lo que establezca la gran diferencia competitiva en la nueva
economa (Ulrich, 2000).
De acuerdo a lo planteado por HayGroup(2002) lo que se espera de los recursos humanos es: una amplia
comprensin del negocio, que acte en un plano estratgico, gestionando la creacin de una cultura que
soporte y permita el xito y alentar a los empleados a adaptarse a nuevos roles e ideas para adecuarse al
contexto que requiere el negocio.
Peters y Waterman (1984) plantean que todo el mundo est de acuerdo en que las personas son nuestro
activo ms importante. Sin embargo, casi nadie acta en este sentido. De la misma manera como lo plantea
Becker et al. (2001), los profesionales de RR.HH poseen una visin bastante desarrollada del valor
estratgico de su departamento, pero la alta direccin se muestra, cuando menos, escptica ante el papel de
RR.HH en el buen funcionamiento de la organizacin.
Ms an, reafirma lo formulado por Peters y Waterman, ya que hay muchas empresas en las cuales los
directivos plantean que las personas son nuestro activo ms importante, pero no entienden el papel de
RR.HH en esta visin. Menciona que esto se debe a que el funcionamiento y rendimiento de RR.HH. en una
empresa es difcilmente medible. Desde esta perspectiva, segn lo planteado por Fitzenz (1999), las
organizaciones no se pueden permitir el lujo de soportar a personas que evidentemente no estn
contribuyendo al logro de las metas estratgicas de la empresa.
El autor menciona que RR.HH. existe en una organizacin para aadir valor tangible y prestar los servicios
necesarios para mejorar la productividad y eficacia de la empresa desde el lado de las personas. En esta lnea,

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Butteriss (2001) seala que: la responsabilidad tradicional de los RR.HH. por actividades transaccionales y
administrativas hoy est cambiando ya que el papel de RR.HH. se est convirtiendo rpidamente en la
creacin de una organizacin que aade valor para sus accionistas, clientes y empleados.
Las nuevas realidades econmicas plantean un desafo diferente a RR.HH., para que amplen su mirada y no
abarquen slo su tradicional papel administrativo, sino tambin un papel estratgico (Becker etal., 2001).
Por tal motivo RR.HH. debe participar y entender la estrategia de la empresa y comprender las implicaciones
de esa estrategia para RR.HH. Esto supone un nuevo rol en la organizacin.
Ulrich (1999) expresa que los profesionales de RR.HH. para crear valor y alinearse a la estrategia
organizacional, deben centrarse, no en las actividades o el trabajo, sino en la definicin de los aportes que
puede realizar RR.HH. a ese trabajo. Precisamente la forma de lograrlo es que estos profesionales cumplan
con cuatro roles necesarios para vincularse con la estrategia organizacional. Los roles planteados por este
autor en su modelo son: Administracin de recursos humanos estratgicos, administracin de la
infraestructura de la empresa, administracin de la contribucin de los empleados y administracin de la
transformacin y el cambio. Estos roles giran en torno a dos ejes fundamentales, focalizndose en los centros
de atencin que pueden ser largo plazo (estratgico), corto plazo (operativo) y las actividades que pueden ser
desde manejar procesos (herramientas) y manejar personas.
Profundizando en los roles indicados en el modelo de Ulrich (1999) podemos decir que: El rol de
Administracin de RR.HH. estratgico busca alinear las estrategias y prcticas de RR.HH. con la estrategia
organizacional; su principal aporte es la ejecucin de la estrategia empresarial identificando las prcticas de
RR.HH. que hacen que las estrategias se concreticen. Los profesionales de RR.HH. en este rol se convierten
en socios estratgicos. El rol de administracin de la infraestructura de la empresa busca mejorar los
procedimientos de la organizacin examinado y mejorando continuamente los procesos de RR.HH.; su
aporte es eficiencia administrativa de tal manera que se transforma en un experto administrativo.
El rol de administracin y contribucin de los empleados busca incrementar el compromiso del empleado y
sus capacidades, vinculando las contribuciones de los empleados al xito de la organizacin. De esta manera
se transforma en un representante de los empleados dedicando parte de su tiempo a relacionarse
personalmente con ellos.
Y el rol de administracin y transformacin del cambio busca asegurar que en la organizacin exista la
capacidad de cambiar. Se convierten en guardianes y catalizadores de la cultura, su principal aporte es crear
una organizacin renovada. Este se transforma en un agente de cambio, ayudando a la empresa a identificar
un proceso para la administracin del cambio.
La relevancia del modelo de cuatro roles de Ulrich (1999) es su planteamiento respecto a que cada uno de los
roles contribuye a dar cumplimiento a la estrategia de negocios de la empresa. Estos agregan valor mediante
la ejecucin de la estrategia, la eficiencia administrativa, la dedicacin de los empleados y el cambio de
cultura.
La nueva agenda significa que cada una de las actividades de RR.HH. ayudara a la organizacin a servir
mejor a sus clientes o acrecentar el valor de la empresa en el mercado.
Esta nueva agenda no es responsabilidad exclusiva de RR.HH. por el contrario, la mayor responsabilidad
recae en los directivos organizacionales y gerentes de lnea, que deben lograr metas especficas para la
empresa (Ulrich, 2000).
Barthett y Ghoshal (2000) plantean que la preocupacin de los nuevos gerentes debe sobrepasar la antigua
doctrina de estrategia, estructura y los sistemas, hacia un modelo ms blando construido sobre la base del
desarrollo del propsito, los procesos y las personas.
1.3.Las funciones de RH y su interdependencia.
El Departamento de Recursos Humanos es esencialmente de servicios. Sus funciones varan dependiendo del
tipo de organizacin al que este pertenezca, a su vez, asesora, no dirige a sus gerentes, tiene la facultad de
dirigir las operaciones de los departamentos.
Entre sus funciones esenciales podemos destacar las siguientes:
1.

Ayudar y prestar servicios a la organizacin, a sus dirigentes, gerentes y empleados.

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2.

Describe las responsabilidades que definen cada puesto laboral y las cualidades que debe tener la
persona que lo ocupe.

3.

Evaluar el desempeo del personal, promocionando el desarrollo del liderazgo.

4.

Reclutar al personal idneo para cada puesto.

5.

Capacitar y desarrollar programas, cursos y toda actividad que vaya en funcin del mejoramiento de
los conocimientos del personal.

6.

Brindar ayuda psicolgica a sus empleados en funcin de mantener la armona entre stos, adems
buscar solucin a los problemas que se desatan entre estos.
Llevar el control de beneficios de los empleados.

7.
8.

Distribuye polticas y procedimientos de recursos humanos, nuevos o revisados, a todos los

empleados, mediante boletines, reuniones, memorandums o contactos personales.

9.

Supervisar la administracin de los programas de prueba.

10.

Desarrollar un marco personal basado en competencias.

11.

Garantizar la diversidad en el puesto de trabajo, ya que permite a la empresa triunfar en los distintos
mercados nacionales y globales

Segn el libro Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto
rendimiento, del autor: Margaret Butteris, el papel y la funcin de Recursos Humanos de la empresa consiste
en las siguientes:

Identificacin y desarrollo de las competencias claves necesarias para respaldar el negocio. Una vez
identificadas, se ponen en marcha estrategias para desarrollar o adquirir las competencias claves. La
funcin empresarial es tambin responsable de monitorizar el progreso de desarrollo.
Desarrollo de talento Ejecutivo. Recursos Humanos de la empresa es responsable de los sistemas que
identifican y desarrollan el personal con mayor potencial de toda la organizacin, preparndolo junto
a los directivos presentes, para alcanzar los objetivos empresariales presentes y futuros, incluyendo
la planificacin de sucesiones.
Desarrollo de iniciativas de formacin y desarrollo para respaldar la cultura, los valores y los
principios operativos comunes. Utilizando las sesiones de formacin y desarrollo como vehculos de
comunicacin para desarrollar, implementar y sostener este principio.
Desarrollo de modelos para la evaluacin y retribucin de los empleados. Recursos Humanos de la
empresa identifica los modelos empresariales para la contratacin, el juicio y la evaluacin de los
empleados.
Desarrollo e implementacin de polticas y programas de gestin de la actuacin y la retribucin
para utilizarse en todas las compaas operativas.

Redefiniendo y reestructurando la funcin de Recursos Humanos 1

Rol

Recursos Humanos Ayer

Poltico, centralizado

Recursos Humanos Hoy

Descentralizado; miembro de los equipos directivos
de cada divisin

Captacin y
seleccin de
personal

Pone anuncios, dirige

entrevistas y chequea
referencias

Predice requisitos futuros de personal y capacidades

que respalden el plan estratgico. Desarrolla
programas para ser un lugar atractivo en el que
trabajar.

Reinventando Recursos Humanos: Cambiando los roles para crear una organizacin de alto rendimiento. Autor: Margaret Butteris,
Pg. 145

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Retribucin

Transaccional y centrado
administrativamente.
Prcticas incoherentes
dentro de la empresa
Desarrollo ejecutivo Informal y depende de cada
e individual
directivo
Empleado

Errtico e Incoherente

Polticas y
procedimientos

Rgidas, pero se rompen

muchas reglas

Disea planes de actuacin equitativos que vinculan

la retribucin con la actuacin divisional de la
empresa.
Identificacin de competencias organizacionales e
individuales clave que respalden la empresa; planes
para contratarlas
Planes de comunicacin y accin: visin, valores
planes
Lneas gua ligadas a tendencias empresariales y
cuestiones emergentes.

1.4. El carcter mltiple y contingencial de la administracin de Recursos Humanos

No hay leyes o principios universales para la administracin o gestin de los recursos humanos. La
administracin de los recursos humanos posee un carcter mltiple, por ser un rea interdisciplinaria, es
decir, para la adecuada administracin de los RRHH se debe abarca una serie de reas del conocimiento
(disciplinas relacionadas con los RRHH), mismas que ya fueron ilustradas con anterioridad.
La administracin de los recursos humanos tambin posee un carcter contigencial, o sea, depende de la
situacin organizacional: del ambiente, de la tecnologa empleada por la administracin, de la polticas y
directrices vigentes, de la filosofa administrativa preponderante, de la concepcin existente en la
organizacin sobre el hombre y su naturaleza, y sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos humanos
disponibles. A medida que cambian esos elementos, cambia tambin la forma de administrar los recursos
humanos de la organizacin. De ah el carcter contingencial o situacional de la administracin de recursos
humanos que no se compone de tcnicas rgidas e inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, sujetas a
un desarrollo dinmico.
Encontraremos organizaciones dispersas geogrficamente, en donde la administracin de recursos humanos
puede ser centralizada. En otras organizaciones la administracin de recursos humanos pueden ser
descentralizada. En cambio en algunas organizaciones, el "rgano de administracin", de recursos humanos
esta situado en el nivel decisorio, en otras se sita en el nivel ejecutivo y no en el decisorio. Existen, tambin,
organizaciones en donde la administracin de recursos humanos es un rgano de asesora de la presidencia,
que presta consultora y servicios de staff.
La Administracin de Recursos Humanos (ARH) es un rea de estudios relativamente nueva. El profesional
de recursos humanos se encuentra en las grandes y medianas organizaciones. La ARH se aplica a
organizaciones de cualquier clase y tamao.
1.4.1.Carcter mltiple de la ARH
La ARH es un rea interdisciplinaria: incluye conceptos de Psicologa industrial y organizacional, sociologa
organizacional, ingeniera industrial, derecho laboral, ingeniera de seguridad, medicina laboral, ingeniera de
sistemas, ciberntica, etc. En general, los asuntos estudiados por la ARH abarcan una gran cantidad de
campos de conocimiento: se habla de la aplicacin e interpretacin de pruebas psicolgicas y entrevistas,
tecnologa del aprendizaje individual, cambio organizacional, nutricin y alimentacin, medicina y salud,
servicio social, plan de carrera, diseo de cargos y diseo organizacional, satisfaccin en el trabajo,
ausentismo y salarios y obligaciones sociales, mercado, tiempo libre, calamidades y accidentes, disciplina y
actitudes, interpretacin de leyes laborales, eficiencia y eficacia, estadsticas y registros, transporte para el
personal, responsabilidad en la supervisin, auditoria y un sinnmero de temas bastante diversificados.
Los temas tratados por la ARH se refieren a aspectos internos de la organizacin (enfoque endgeno de la
ARH) y a aspectos externos o ambientales (enfoque exgeno de la ARH). La siguiente tabla da una idea de
las tcnicas utilizadas en los ambientes externos e internos de la organizacin.

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Tcnicas de ARH y su vinculacin con los ambientes externo e interno de la organizacin

Tcnicas utilizadas en el ambiente
Tcnicas utilizadas en el ambiente interno
externo
Anlisis y descripcin de cargos
Investigacin del mercado laboral
Evaluacin de cargos
Reclutamiento y seleccin
Capacitacin
Investigacin de salarios y beneficios
Evaluacin del desempeo
Relaciones con sindicatos
Plan de carreras
Relaciones con instituciones de formacin
Plan de beneficios sociales
profesional
Poltica salarial
Legislacin laboral
Higiene y seguridad
Otras
Otras
Figura 1.

Tcnicas de administracin de RRHH aplicadas directamente a las personas o indirectamente a travs de los
cargos ocupados o de los planes globales o especficos.

Aplicadas
directamente a
personas

Tcnicas de
Tcnicas de
Administracin de
Administracin de
RRHH
RRHH

Reclutamiento
Entrevista
Seleccin
Integracin
Evaluacin del desempeo
Capacitacin
Desarrollo del personal

Cargos
ocupados
Aplicadas
indirectamente a
personas, mediante:
Planes
genricos

Algunas
tcnicas
de ARH
se
aplican

Anlisis y descripcin de cargos

Evaluacin y clasificacin de cargos
Higiene y seguridad

Planeacin de RRHH
Base de datos
Plan de beneficios sociales
Plan de carreras
Administracin de salarios

directamente a las personas, que son los sujetos de su aplicacin; otras, como las resumidas en la figura 1, se
aplican indirectamente a las personas, bien sea a travs de los cargos que ocupan o bien mediante planes o
programas globales o especficos.
Figura 2. Tcnicas de ARH que suministran datos y decisiones de ARH basadas en datos

Tcnicas de ARH que suministran datos

Decisiones basadas en datos

1. Anlisis y descripcin de cargos

1. Anlisis y descripcin de cargos
Reclutamiento y seleccin
Reclutamiento y seleccin
Entrevista
Entrevista

1. Admisin de personal
1. Admisin de personal

2. Estudio de tiempo y
2. Estudio
de tiempo y
movimiento
movimiento

2. Establecimiento
de
2. Establecimiento
de
estndares de produccin
estndares de produccin

3. Evaluacin del desempeo

3. Evaluacin del desempeo
Bases de datos
Bases de datos
Entrevistas de desvinculacin
Entrevistas de desvinculacin
Registros de rotacin de
Registros
personalde rotacin de
personal
Registros de quejas y reclamos
Registros de quejas y reclamos

3. Ascensos
3. Ascensos
Transferencias
Transferencias
Readmisiones y
Readmisiones y
desvinculacin
desvinculacin

4. Evaluacin del desempeo

4. Evaluacin del desempeo
Encuesta salarial
Encuesta salarial

4. Determinacin de
4. Determinacin de
salarios
salarios

5. Capacitacin de supervisores
5. Capacitacin de supervisores

5. Supervisores
5. Supervisores

F i g u r a 4 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c io n a l e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t c e n t r a l i z a d a
Folleto
de estudio de Administracin de Recursos Humanos

P r e s i d e n c ia

G e r e n c ia
d e p r o d u c c i n

G e r e n c ia
c o m e r c ia l

G e r e n c ia
fin a n c ie ra

G e re n c ia d e
re c u rs o s h u m a n os

P la n ta
3

D e p a r ta m e n to
de
re c u rs o s h u m a n o s
d e la p la n ta 1

D e p a r ta m e n to
de
re c u rs o s h u m a n o s
d e la p la n ta 2

Figura 3. Los diversos niveles de referencia de la ARH

P la n ta
2

Organizacin

P la n ta
1

D e p a r ta m e n to
de
re c u rs o s h u m a n o s
d e la p la n ta 3

Como se muestra en la figura 2, algunas tcnicas de ARH

apuntan hacia la obtencin y el suministro de datos, en tanto
que otras son, en lo fundamental, decisiones que se toman con
base en los datos.

Por otra parte, como lo ilustra la figura 3, la ARH puede

referirse al nivel individual o a los niveles grupal,
departamental, organizacional e incluso ambiental de la organizacin.

1.4.2.Carcter contingencial de la ARH

Para la administracin de recursos humanos no hay leyes ni principios universales. La ARH es contingencial,
pues depende de la situacin organizacional, del ambiente, de la tecnologa empleada por la organizacin, de
las polticas y directrices vigentes, de la filosofa administrativa predominante, de la concepcin
organizacional acerca del hombre y de su naturaleza y, sobre todo, de la calidad y cantidad de los recursos
humanos disponibles. A medida que estos elementos cambian, vara tambin la manera de administrar los
recursos humanos de la organizacin. De ah surge el carcter contingencial o situacional de la ARH, cuyas
tcnicas no son rgidas ni inmutables, sino altamente flexibles y adaptables, y sujetas a un desarrollo
dinmico.
Un modelo de ARH que tiene xito al aplicarlo a una organizacin en determinada poca, quiz no lo tenga
en otra organizacin, o en la misma organizacin en otra poca, puesto que todo cambia, las necesidades
experimentan alteraciones y la ARH debe tener en cuenta estos cambios constantes que ocurren en las
organizaciones y en sus ambientes. Adems, la ARH no es un fin en s misma, sino un medio para alcanzar la
eficacia y la eficiencia de las organizaciones, a travs del trabajo. de las personas, que permite establecer
condiciones favorables para que stas consigan los objetivos individuales.
En algunas organizaciones geogrficamente dispersas, la ARH puede centralizarse, como se indica en la
figura 4. Los departamentos de recursos humanos de cada planta o unidad, a pesar de estar ubicados en sitios
diferentes, estn subordinados a la gerencia de recursos humanos, que mantiene el control sobre ellos.
Dichos departamentos prestan servicios a las respectivas plantas o unidades. La ventaja de esta situacin
radica en que proporciona unidad de funcionamiento y uniformidad de criterios en la aplicacin de las
tcnicas en diversas instalaciones. No obstante, presenta la desventaja de que la vinculacin y la
comunicacin se establecen a distancia. Adems de las demoras en las comunicaciones, las decisiones del
rgano superior se toman desde lejos y, muchas veces, sin un conocimiento profundo de los problemas
locales.

Folleto de estudio de Administracin de Recursos Humanos

La figura 5 muestra la manera de descentralizar la ARH en otras organizaciones geogrficamente dispersas.
Los departamentos de recursos humanos localizados en cada planta o unidad se reportan directamente al
responsable en la planta o unidad y reciben asesora y consultora de la gerencia de recursos humanos que
planea, organiza, controla y asesora los rganos de recursos humanos, los cuales, a su vez, reciben rdenes
de los responsables en las plantas o unidades. La ventaja de este esquema es que proporciona rapidez y
adecuacin a la solucin de problemas locales, presta asesora tcnica y pone en prctica planes elaborados
en la casa matriz, adaptndolos a las necesidades de las plantas o unidades donde se ejecutan. No obstante,
tiene la desventaja de la heterogeneidad y diferencia de criterios que se presentan, al adaptados a las
necesidades locales.
F i g u r a 7 . E s t ru c t u r a o r g a n i z a c i o n a l s i m p le , e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n e l n i v e l i n t e r m e d io

P r e s i d e n c ia

G e r e n c ia
d e p r o d u c c i n

G e r e n c ia
c o m e r c ia l

G e r e n c ia
fin a n c ie ra

G e r e n c ia d e
A d m i n is t r a t i v a

D e p a rta m e n to d e
re c u rs o s h u m a n os

En algunas organizaciones, el rea de ARH se encuentra en el nivel institucional: su situacin en la estructura

organizacional corresponde, para el caso, al nivel jerrquico de gerencia y, por tanto, tiene capacidad de
decisin, como se muestra en la figura 6.
F i g u r a 6 . E s t r u c t u ra o r g a n i z a c i o n a l s im p l e , e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n e l n i v e l i n s t i t u c i o n a l

P r e s i d e n c ia

G e r e n c ia
d e p r o d u c c i n

G e r e n c ia
c o m e r c ia l

G e r e n c ia
fin a n c ie ra

G e r e n c ia d e
re c u rs o s h u m a n os

En otras organizaciones, el rgano de recursos humanos se sita en el nivel intermedio y, por tanto, carece de
capacidad de decisin y, por lo general, est sometido a una dependencia extraa a las actividades de
recursos humanos, como se muestra en la figura 7. Las decisiones tomadas en la cpula, muchas veces no
tienen en cuenta aspectos relacionados con los recursos humanos porque hace falta un profesional en el
ramo. Los asuntos relacionados con el personal son resueltos por uno de los gerentes, que desconoce la
complejidad del problema.
F i g u r a 5 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l e n l a c u a l l a fu n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t d e s c e n tr a li z a d a

Existen
organizaciones
en
P r e s i d e n c ia
donde la ARH es un
rgano asesor de la
G e r e n c ia
G e r e n c ia
G e r e n c ia
G e r e n c ia d e
presidencia, a la que
d e p ro d u c c i n
c o m e r c ia l
fin a n c ie ra
re c u rs o s h u m a n os
brinda consultora y
servicios de staff. La
figura 8 muestra el
P la n ta
P la n ta
P la n ta
1
2
3
caso en que el
departamento
de
recursos
humanos
D e p a r ta m e n to
D e p a r ta m e n to
D e p a r ta m e n to
de
de
de
(nivel
intermedio)
re c u rs o s h u m a n o s
re c u rs o s h u m a n o s
re c u rs o s h u m a n o s
est vinculado a la
d e la p la n ta 1
d e la p la n ta 2
d e la p la n ta 3
presidencia de la
organizacin: todas las polticas y procedimientos elaborados y desarrollados por la dependencia de ARH

Folleto de estudio de Administracin de Recursos Humanos

requieren el aval de la presidencia para ejecutarlos en la organizacin. Cuando se aprueban, las gerencias
respectivas las aplican en las diversas reas.
La localizacin, el nivel, la subordinacin, la autoridad y la responsabilidad de la funcin de la ARH
dependen no slo de la racionalidad que predomine en la organizacin, sino tambin de diversos factores
estudiados con anterioridad. Las concepciones respecto de la naturaleza humana de las personas son tambin
condicionantes importantes en el papel que desempee la ARH en cada organizacin.
Lo que destaca an ms el carcter mltiple y contingencial de la ARH es que tanto las organizaciones como
las personas son diferentes. As como existen diferencias entre las personas, las hay tambin entre las
organizaciones, lo cual hace que la ARH enfrente, necesariamente, esas diferencias.
F i g u r a 8 . E s t r u c t u r a o r g a n i z a c i o n a l s i m p l e , e n q u e l a f u n c i n d e r e c u r s o s h u m a n o s e s t e n l a p o s i c i n d e a s e s o r a

P r e s i d e n c ia
D e p a rta m e n to d e
re c u rs o s h u m a n os

G e r e n c ia
d e p r o d u c c i n

G e r e n c ia
c o m e r c ia l

G e r e n c ia
fin a n c ie ra

G e r e n c ia d e
A d m i n is t r a t i v a

1.4.3. Responsabilidad de Lnea y funcin de Staff de la Administracin de Recursos Humanos

El responsable de la administracin de recursos humanos en el nivel institucional es el mximo ejecutivo de
la organizacin: el presidente. Desde una perspectiva ms amplia, es el responsable de la organizacin
entera, pues le competen las decisiones acerca de la dinmica y los destinos de la organizacin y de los
recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de divisin, esa responsabilidad la tiene cada
ejecutivo de lnea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo. En consecuencia, cada jefe o
gerente responde por los recursos humanos puestos a su disposicin en la dependencia, ya sea de lnea o de
asesora, de produccin, de ventas, de finanzas, de personal, etc. En resumen, toda la organizacin comparte
la responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe o gerente deben saber lo bsico acerca de recursos
humanos.
La primera funcin del presidente es lograr que la organizacin tenga xito constante en todos los aspectos
posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre ms grande sea la organizacin, mayor ser el nmero de
niveles jerrquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la decisin tomada en la cpula y la accin
que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto ms distanciado est de las operaciones rutinarias, menor
ser el efecto cotidiano del presidente sobre stas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el
presente; afectan lo que suceder, no lo que est aconteciendo. Por consiguiente, es necesario que el
presidente comparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de la organizacin y sus
recursos. Lo mismo sucede a la ARH: es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, lo cual significa
que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el rea de su desempeo. El jefe toma decisiones
con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones, ascensos y transferencias, evaluacin
del desempeo, mritos, capacitacin, retiros, disciplina, mtodos y procesos de trabajo, etc.; supervisa,
imparte rdenes, suministra informacin y orientacin y recibe de los subordinados los informes, solicitudes
y las explicaciones de las indicaciones dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la organizacin, a
la vez que recibe las expectativas y puntos de vista de los subordinados. Adems, para que el principio de
unidad de mando -o de supervisin nica- funcione de manera adecuada, es necesario que no se fraccione la
autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de lnea sobre sus subordinados, es decir, autoridad para
decidir, actuar y ordenar. En consecuencia, tambin tiene responsabilidad de lnea con sus subordinados. La
ARH es responsabilidad de lnea, o sea, es responsabilidad de cada jefe.
Sin embargo, para que las jefaturas acten de modo uniforme y consistente frente a sus subordinados, se
necesita un organismo de staff, de asesora y consultora que les proporcione la orientacin debida -las
normas y procedimientos- acerca de cmo administrar a sus subordinados. Adems de esa asesora,
consejera y consultora, el organismo de staff debe prestar servicios especializados -como reclutamiento,
seleccin, capacitacin, anlisis y evaluacin de cargos, etc.- y enviar propuestas y recomendaciones a las
jefaturas para que stas puedan tomar decisiones adecuadas.

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Folleto de estudio de Administracin de Recursos Humanos

En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de lnea -de cada jefe- y una funcin de staff -asesora
que el organismo de RH ofrece a cada jefe-. El rea de ARH funciona aqu como un organismo de staff.
El staff de RH asesora el desarrollo de directrices en la solucin de problemas especficos de personal, en el
suministro de datos que posibilitan la toma de decisiones al jefe de lnea y en la prestacin de servicios
especializados, debidamente solicitados. El jefe de lnea debe, por tanto, considerar que el especialista de RH
es una fuente de ayuda y no un intruso en sus responsabilidades. Los roces entre lnea y staff jams
desaparecern, pero podran minimizarse si los jefes de lnea y los especialistas de staff quisieran compartir
la responsabilidad y las funciones, en un esfuerzo por lograr una mejor coordinacin organizacional
conjunta.
El xito de un organismo de ARH depende directamente de que los jefes de lnea lo consideren una fuente de
ayuda. En consecuencia, la asesora de personal debe ser solicitada, jams impuesta. El administrador de RH
no transmite rdenes a los miembros de lnea de la organizacin o a los empleados, excepto cuando se trata
de su propio departamento. Por consiguiente, la responsabilidad de que los miembros del grupo alcancen
determinados objetivos corresponde al jefe, no al administrador de RH.
1.5. Los Objetivos de la gestin de RH
Con el fin de comprender los objetivos de la gestin de los recursos humanos en las organizaciones del
nuevo siglo, debemos conocer la evolucin que este rea de la empresa ha experimentado.
Esta evolucin puede ser descrita, de forma muy sinttica, en base a tres aspectos:
1) Su orientacin administrativa y preocupacin por el control (el departamento recibe el
nombre de departamento de personal);
2) Su nfasis en las relaciones de trabajo, y
3) Su enfoque estratgico.
Cada uno de estos tres estados de la gestin de los recursos humanos se diferencian en el grado de implantacin y
desarrollo de las diferentes prcticas de gestin as como por el valor que la propia funcin y departamento
tienen asignado en la empresa (Recuadro).
Normalmente estos tres enfoques no son excluyentes entre s, sino que representan una evolucin natural en
cuanto a la misin, contenidos y funciones de los departamentos de RRHH. No obstante, hoy, por la
contribucin que realiza a la empresa, la perspectiva estratgica es la que se considera de mxima relevancia.
La influencia en la competitividad de las empresas del factor humano as lo pone de manifiesto.
En su origen, los departamentos de RRHH fueron concebidos con un rol meramente burocrtico y
administrativo, siendo su preocupacin fundamental el manejo de las nminas y el control de las personas.
Sin embargo, conforme la complejidad de las organizaciones creci, sus responsabilidades fueron incrementndose adquiriendo protagonismo en la empresa. Las organizaciones se dan cuenta de que su
desarrollo depende del de los individuos y por tanto ste adquiere una posicin determinante para el futuro de
la organizacin. Junto a esta evolucin de la funcin del Departamento de Recursos Humanos tambin se
produce la del perfil de su mximo responsable. En la medida en que se entiende que debe estar presente en los
comits de direccin y participar en los planteamientos estratgicos, se le pide que hable y entienda el lenguaje
de la empresa: el econmico.
Cada una de las funciones y actividades vinculadas a la gestin de los recursos humanos son importantes
por el efecto e incidencia que tienen en la consecucin de los objetivos que la gestin de los recursos
humanos se plantea. Estos fines u objetivos se pueden clasificar en tres categoras: explcitos, implcitos y
a largo plazo o de balance final.
Objetivos explcitos
Existen cuatro objetivos explcitos fundamentales a alcanzar mediante la gestin eficiente de los recursos
humanos:

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Folleto de estudio de Administracin de Recursos Humanos

Atraer candidatos potencialmente cualificados y capaces de desarrollar o adquirir las competencias
necesarias por la organizacin.
Retener a los empleados deseables.
Motivar a los empleados para que stos adquieran un compromiso con la organizacin y se
impliquen en ella.
Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la organizacin.
Para atraer candidatos potencialmente cualificados no es suficiente con disponer de un programa de
reclutamiento muy minucioso. Puede que tambin sea preciso contar con programas atractivos de
retribuciones y de formacin y desarrollo para el individuo. Esto mismo sucede con cualquiera de las dems
funciones y actividades de recursos humanos: para llevar a cabo una de ellas eficientemente es preciso te ner en cuenta las dems.

Las funciones y actividades relacionadas con los recursos humanos son importantes debido, en gran medida, a
que sirven para atraer, retener y motivar a los empleados y, en general, se acepta que cuando se logran estos
objetivos explcitos, ello afecta positivamente los resultados de la organizacin. Por el contrario, la seleccin
deficiente de empleados, o el diseo defectuoso de un programa para mantener la motivacin, dar lugar al
descontento y el rendimiento sufrir las consecuencias.
Objetivos implcitos
Existen tres objetivos implcitos relacionados con los recursos humanos: mejora de la productividad,
mejora de la calidad de vida en el trabajo y el cumplimiento de la legislacin.
Productividad. Para cualquier organizacin, la productividad constituye un objetivo importante. A travs
de la gestin de los recursos humanos puede articularse un conjunto de acciones que conduzcan a un
incremento de la productividad de las personas. De hecho, las empresas ms productivas se diferencian
de las menos productivas, entre otras cosas, por el tratamiento y orientacin que dan a la gestin del
recurso humano. La mejora en la productividad no es slo conse cuencia de la decisin individual de
desplegar un mayor esfuerzo en el trabajo y por tanto de instaurar estmulos econmicos, sino que en
muchos casos depender de la capacidad y conocimientos posedos por la persona. Por tanto, mientras que
en el primer caso el diseo de incentivos podra ser importante, en el segundo adquiere relevancia la
calidad del proceso de seleccin y el diseo adecuado de los procesos de formacin. Hay dos reas bsicas en
las que los directores de recursos humanos pueden hacer contribuciones importantes respecto del aumento
de la productividad: la organizacin del trabajo y su diseo. Las investigaciones ponen de mani fiesto que
el trabajo tradicional, altamente estructurado, donde los cometidos y las tareas de los empleados se
describen con todo detalle, impiden la creatividad, limitan la capacidad de contribuir y aadir valor y afectan
a la productividad.
Son muchas las organizaciones donde el diseo tradicional del puesto de trabajo ha dado paso a un
concepto ms amplio. Por ejemplo, mientras que el cometido de un operario de fbrica poda consistir en
observar indicadores y controlar el flujo del proceso, este trabajo ha cambiado para incorporar, como
una competencia del trabajador, la programacin del trabajo (incluidos los descansos y las horas extraordinarias) y, ocasionalmente, la evaluacin del rendimiento de los compaeros de trabajo.
Hoy en da, la gestin de los recursos humanos disfruta de una ocasin nica y oportuna para mejorar la
productividad. Sin embargo, cada vez ms, esto significa mejorar los resultados con una calidad superior a
la que nunca haya existido. Este nuevo inters por combinar la cantidad con la calidad es una de las muchas
fuerzas que impulsan la necesidad de una gestin eficiente de los recursos humanos.
Calidad de vida en el trabajo. Ya no se discute la naturaleza ingrata de muchos trabajos. Hoy la tendencia
es buscar que los empleados incrementen su nivel de compromiso con su actividad y facilitar que ello
tenga lugar. Son muchos los que desean poder ejercer un control personal sobre su trabajo y tener la
oportunidad de realizar mayores contribuciones a la organizacin. Existe un nmero cada vez creciente de
empresas que estn convencidas de que el hecho de dar oportunidades a los empleados para cubrir estas
nuevas aspiraciones har que stos se sientan ms satisfechos y, por tanto, mejorar su calidad de vida en
el trabajo. Hay programas y enfoques cuyo propsito es mejorar la calidad de vida en el trabajo y en los
cuales el departamento de recursos humanos desempea un papel importante a la hora de su implantacin
(interviniendo sobre el diseo del trabajo, diseando sistemas de carreras y de formacin, sistemas
retributivos equitativos, trabajos ms ergonmicos, etc.).

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Folleto de estudio de Administracin de Recursos Humanos

Cumplimiento de la normativa. En lo que respecta a la gestin de los empleados, las organizaciones deben
acatar leyes, normas, arbitrajes y decisiones de los tribunales. Esta legislacin afecta prcticamente a todas
las funciones y actividades en las que est implicada la gestin de los recursos humanos. El director de
recursos humanos de hoy en da debe conocer o al menos disponer del personal especializado que le asesore en las leyes y normativas que afectan a las decisiones sobre seleccin, retribuciones, higiene y seguridad
en el trabajo y relaciones laborales, por nombrar slo algunas. El marco normativo debe ser
escrupulosamente respetado y marcar los lmites de actuacin por parte de la organizacin.
Objetivos a largo plazo
Los objetivos a largo plazo, o de balance final, se refieren a la rentabilidad y competitividad, al incremento
de valor de la empresa y en definitiva a una mejora de la eficiencia y eficacia de la organizacin. La
gestin de los recursos humanos tiene repercusiones importantes en los resultados finales de la
organizacin, a travs de sus contribuciones al logro tanto de los objetivos explcitos como implcitos. El
centrarse en el balance final y orientarse hacia los resultados es el camino mediante el cual la gestin de
los recursos humanos puede ganarse el reconocimiento y el respeto en las organizaciones.
1.6. Las polticas de RRHH: El ciclo integrado de las polticas de recursos humanos.
Las polticas son consecuencia de la racionalidad, la filosofa y la cultura organizacionales. Las polticas son
reglas que se establecen para dirigir funciones y asegurar que stas se desempeen de acuerdo con los
objetivos deseados. Constituyen orientacin administrativa para impedir que los empleados desempeen
funciones que no desean o pongan en peligro el xito de funciones especficas. Las polticas son guas para la
accin y sirven para dar respuestas a los interrogantes o problemas que pueden presentarse con frecuencia,
durante el proceso global de la administracin de recursos humanos y que obligan a que los subordinados
acudan sin necesidad ante los supervisores para que stos les solucionen cada caso.
Las polticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones aspiran a trabajar con sus
miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos organizacionales, a la vez que cada uno logra
sus objetivos individuales. stas varan enormemente, segn la organizacin. Cada organizacin pone en
prctica la poltica de recursos humanos que ms convenga a su filosofa y a sus necesidades. En rigor, una
poltica de recursos humanos debe abarcar lo que la organizacin pretenda en los aspectos siguientes:
Polticas de la gestin del empleo

Dnde reclutar (fuentes de reclutamiento externas e internas), cmo y en qu condiciones reclutar

(tcnicas de reclutamiento preferidas por la organizacin para entrar en el mercado de recursos humanos)
los recursos humanos que la organizacin requiera.

Criterios de seleccin de recursos humanos y estndares de calidad para la admisin, en cuanto se refiere
a las aptitudes fsicas e intelectuales, experiencia y potencial de desarrollo, teniendo en cuenta el
universo de cargos de la organizacin.
Cmo integrar, con rapidez y eficacia, los nuevos miembros en el ambiente interno de la organizacin.

Polticas de planificacin y organizacin del trabajo

Cmo determinar los requisitos bsicos de la fuerza laboral (requisitos intelectuales, fsicos, etc.) para el
desempeo de las tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.
Criterios de planeacin, distribucin y traslado interno de recursos humanos, que consideren la posicin
inicial y el plan de carrera, y definan las alternativas de posibles oportunidades futuras dentro de la
organizacin.
Criterios de evaluacin de la calidad y la adecuacin de los recursos humanos, mediante la evaluacin
del desempeo.

Polticas de gestin de la compensacin

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Criterios de remuneracin directa de los empleados, que tengan en cuenta la evaluacin del cargo y los
salarios en el mercado de trabajo, y la posicin de la organizacin frente a esas dos variables.
Criterios de remuneracin indirecta de los empleados, que tengan en cuenta los programas de beneficios
sociales ms adecuados a las necesidades existentes en los cargos de la organizacin, y que consideren la
posicin de la organizacin frente a las prcticas del mercado laboral.

Polticas de motivacin y rendimiento

Cmo mantener motivada la fuerza laboral, con la moral en alto, participativa y productiva dentro del
clima organizacional adecuado.

Criterios de higiene y seguridad relativos a las condiciones fsicas ambientales en que se desempean las
tareas y funciones del conjunto de cargos de la organizacin.

Buenas relaciones con sindicatos y representantes del personal.

Polticas de gestin de la capacitacin y el perfeccionamiento.

Criterios de diagnstico y programacin de preparacin y rotacin constante de la fuerza laboral para el

desempeo de las tareas y funciones dentro de la organizacin.

Criterios de desarrollo de recursos humanos a mediano y largo plazo, revisando el desarrollo continuo del
potencial humano en posiciones gradualmente elevadas en la organizacin.

Creacin y desarrollo de condiciones capaces de garantizar la buena marcha y la excelencia

organizacional, mediante el cambio de comportamiento de los miembros.

Polticas de control de recursos humanos

Cmo mantener una base de datos capaz de suministrar la informacin necesaria para realizar los anlisis
cuantitativo y cualitativo de la fuerza laboral disponible en la organizacin.

Criterios para mantener auditoria permanente a la aplicacin y la adecuacin de las polticas y los
procedimientos relacionados con los recursos humanos de la organizacin.

Las polticas establecen el cdigo de valores ticos de la organizacin, que rige las relaciones con sus
empleados, accionistas, clientes, proveedores, etc. A partir de las polticas, pueden definirse los
procedimientos que se implantarn, los cuales son caminos de accin predeterminados para orientar el
desempeo de las operaciones y actividades, teniendo en cuenta los objetivos de la organizacin. Los
procedimientos constituyen una especie de plan permanente para orientar a las personas en la ejecucin de
sus tareas en la organizacin. Bsicamente, guan a las personas hacia la consecucin de los objetivos,
buscan dar coherencia a la realizacin de las actividades y garantizan un trato equitativo a todos los
miembros y un tratamiento uniforme a todas las situaciones.

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