Manufactura Esbelta Introducción

Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing
Manufactura Clase Mundial

.segn algunos autores:
Manufactura Esbelta
Es aquella que permite generar ventaja

competitiva probada y capacidad de
absorber cambios de la mejor manera,
para incrementar las posibilidades de
permanecer en el mercado local, nacional
e internacional.
(Lean Manufacturing)
La clase mundial consiste en la

integracin de las mejores prcticas de
negocios a la empresa
Ing. Francis Paredes R.
World Class Manufacturing (WCM) naci como un

modelo de origen japons para promover la mejora
continua en los procesos de produccin y logstica y se
ha ido modernizando consolidndose como un sistema
integrado de gestin para promover la total
competitividad de las empresas.
La COMPETITIVIDAD puede definirse como

la capacidad de una Organizacin para
competir en mercados Nacionales e
internacionales generando ingresos reales
ahora y en el futuro.
Tradicionalmente es utilizado en el sector de la

automocin
aunque
existen
otras
muchas
organizaciones de sectores varios que tambin lo
aplican. Est basado en la filosofa Kaizen y toma en
consideracin otros modelos o programas como Total
Quality Control (TQC), Total Productive Maintenance
(TPM), Just in Time (JIT), Lean o Seis Sigma, entre
otros.
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fparedes@imc-peru.com/fparedes@pucp.edu.pe
Elementos de WCM

WCM (World Class Manufacturing) requiere
establecer conexiones ms ntimas con los clientes
y proveedores, un compromiso firme de anlisis y
mejora continua, y un acercamiento agresivo a
tecnologas; lo cual se convierte en estrategias
visionarias para alcanzar el primer lugar.
Autor
Holpp and Wellins, 1989
Elementos
Schonberger, 1990
TQM + JIT + El + computer integrated manufacturing (CIM) +

kanban
TQM + JIT + El + TPM + simplicity
Jacobi, 1991
TQM + JIT + manufacturing resource planning + (MRP II)
Motwani et al, 1994
TQM + JIT + El + waste elimination
McCall, 1995a
TQM + JIT + El
Spenchian, 1989
TQM + JIT + El
Ronen and Pass, 1994
TQM + JIT + CK + TOC
Hayes and Pisano, 1994
TQM + JIT + Design for Manufacturability (DFM) + team working
Keegan and Lynch, 1995

Kearney, 1997
TQM + JIT + El
TQM + JIT + El + leadership + waste elimination + product cells
+ standardization
TQM : Total Quality Management

JIT : Just In Time
El : Employee involvement
TPM : Total Productive Management/Maintenance

CK: Complete Kit
TOC: Theory of Constraints
Elementos de WCM
Richard
Schnberger
acuo el trmino World
Class Manufacturing
a
mediados de los 80s, con
el objeto de describir la
filosofa empleada por las
mas exitosas compaas
japonesas.
El modelo WCM tiene como objetivo

optimizar todos los procesos de
produccin y logstica, mejorar la
calidad del producto, reducir los costes
de fabricacin
y aumentar la
productividad adems de alcanzar la
flexibilidad necesaria para responder
rpidamente a las exigencias del
mercado.
TPM
TQM:Total Quality Management

JIT:Just In Time
Ing.
Francis Productive
Paredes R. Maintenance
TPM:Total
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CIP
CIP:Continuous Improvement Processes

CIM: Computer Integrated Manufacturing
Elementos de WCM
Las herramientas o pilares mencionados
son fundamentales para el desarrollo de la
empresa de manufactura, y no deben ser
consideradas como un objetivo primordial
sino como un medio para lograr la condicin
de clase mundial.
CIM: Computer Integrated Manufacturing
TQM:Total Quality Control

Ing.
Francis
R.
JIT:Just
In Paredes
Time
Modelo de WCM
Fiat
Calidad, Precio, Rapidez, Confiabilidad en la

entrega, Flexibilidad y Servicio al cliente
Medioambiente
Desarrollo
de las personas
Gestin Temprana
Mantenimiento
Profesional/Planificado
Mantenimiento/actividades
Autnomas
Control de Calidad
Mejora Enfocada
Anlisis de costos
Logstica / Servicio al Cliente
Seguridad/Higiene/Lugar de
trabajo
World Class Manufacturing
COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
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Seis Sigma
TPM
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El TPM se orienta a crear un

sistema corporativo que maximiza
la eficiencia de todo el sistema
productivo,
estableciendo
un
sistema que previene las prdidas
en todas las operaciones de la
empresa.
Esto
incluye
cero
accidentes, cero defectos y cero
fallos en todo el ciclo de vida del
sistema productivo. Se aplica en
todos los sectores, incluyendo
produccin,
desarrollo
y
departamentos administrativos. Se
apoya en la participacin de todos
los integrantes de la empresa,
desde la alta direccin hasta los
niveles operativos. La obtencin de
cero prdidas se logra a travs del
trabajo de pequeos equipos.
TPM
JIT (Just In Time)
Toyota Production System
Cero averas
CERO
Cero defectos
PERDIDAS Cero accidentes
Lean
Manufacturing
Bajo costo
JUST-IN-TIME
Takt Time
Flujo Continuo
Pull System
Kanban
Cambios rpidos
Nivelacin
AUTONOMACIN
(Jidoka)
Automatizacin con un
Toque Humano
Parada de mquina por
anormalidades
manual/automtico
(ANDON)
Separacin HombreMquina
A prueba de errores
(Poka Yoke)
Estabilidad Operacional
Fbrica Visual
Menor Lead Time
Mejora Continua (Kaizen)
TPM EN AREAS
ADMINISTRATIVAS
SEGURIDAD y AMBIENTE
MANTENIMIENTO
DE CALIDAD
GESTION TEMPRANA
CAPACITACION Y
ENTRENAMIENTO
MANTENIMIENTO
PLANIFICADO
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
MEJORA ENFOCADA
Mejor Calidad
COMPROMISO DE LA GERENCIA
PARTICIPACION DE TODO EL PERSONAL
Trabajo Estandarizado
TPM
5S
Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Estudio sobre el futuro de la industria del
automvil del MIT.
Lean:
Duro 5 aos
Cost $ 5 millones
Delgado, magro, enjuto, sin grasa,
Esbelto
1990
Se expone quin est a la cabeza de las

guerras globales en torno al automvil y
por qu: el salto revolucionario de Japn
desde la produccin en masa a la
produccin esbelta (o ajustada)
Libro que acuo la palabra Lean Production

19
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20

Evolucin Histrica del concepto Lean
..En
este
proceso
nos
hemos
convencido de que los principios de la
produccin esbelta se pueden aplicar de la
misma manera en todas las industrias del
globo y de que la conversin a esta
produccin influir profundamente en la
sociedad humana. Cambiar el mundo
realmente.
1937 Fundacin de
Toyota Motor
Company
The Machine that Changed the World

J. Womack, D. Jones, Daniel Roos
1913
1990
21
1950 2da. Visita de

Eiji Toyoda a
Detroit - Ford
22
Ranking de Ventas de automviles

N
1950
1970
2002
2003
2008
GM
GM
GM
GM
Toyota
Ford
Ford
Ford
Toyota
GM
Chrysler
Chrysler
Toyota
Ford
Ford
Studebaker
VW
VW
VW
VW
Nash
Fiat
Daimler-Chrysler
Daimler-Chysler
Renault/Nissan
Kaiser-Frazer
Toyota
PSA Peugeot
Citron
PSA Peugeot
Citron
Hyundai/Kia
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LEAN THINKING
Varios aos de estudio e investigacin en
empresas en todo el mundo, han concluido
que:
Se puede doblar la productividad en todo el sistema.
Se puede reducir el plazo de entrega y el inventario en
un 90%.
Se puede reducir a la mitad el time to market de
nuevos productos.
Se puede ofrecer a un coste reducido una gran
variedad de productos.
Se pueden reducir a la mitad los errores y el desecho
en los procesos.
J. Womack D. Jones, LEAN THINKING,

1996, Pag. 27.
26
Qu es Producir?
Qu es Lean Manufacturing?
El concepto lean manufacturing es un
nombre genrico sugerido por James
Womack para referirse al Sistema de
Produccin Toyota (TPS), que en sus
inicios fue conocido como un sistema o
mtodo de trabajo enfocado en reducir los
desperdicios en costo, calidad y tiempo de
los Procesos de Manufactura.
Producir es una sucesin de transferencia de

informacin y movimientos de materiales,
OCASIONALMENTE
interrumpido por unos
pocos segundos de trabajo con VALOR
AADIDO.
Henry Ford
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28
Adoptar la filosofa LEAN requiere que los lderes
conozcan no slo los principios y herramientas
LEAN (lo visible), sino tambin sus fundamentos y
las razones detrs de cada principio (lo no visible)
Es una FILOSOFA de manufactura

compuesta por un conjunto de principios,
conceptos y tcnicas que permiten crear un
eficiente sistema, a fin de reducir el tiempo
entre la colocacin del pedido y la entrega
del producto o servicio, a travs de la,
eliminacin del desperdicio, permitiendo el
..
flujo continuo del producto o servicio.
29
La filosofa Lean y el Sistema de Produccin Toyota
Los conceptos de Lean estn basados en el Sistema de

Produccin Toyota, que ha llevado a esta empresa a ser lder en
generacin de utilidades en la industria automotriz.
Mejora Continua
sin aumentar:
Dinero
Inventario
Empresa gil,
competitiva
METAS:
Bajo costo
Mejor
Menor Lead
Calidad
Time
Mayor Seguridad Mejor Calidad
Alta Moral
Mejora Continua (Kaizen)
JUST-IN-TIME
Espacio
Personas
Equipos grandes
Takt Time
Flujo Continuo
Pull System
Kanban
Cambios rpidos
Nivelacin
Fbrica Visual
AUTONOMACIN
(Jidoka)
Automatizacin con un
Toque Humano
Parada de mquina por
anormalidades
manual/automtico
(ANDON)
Separacin HombreMquina
A prueba de errores (Poka
Yoke)
Estabilidad Operacional
Trabajo Estandarizado
TPM
5S
Un solo Objetivo : SIN DESPERDICIO

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La Excelencia Operativa no es el resultado de

un conjunto de proyectos de mejora o
herramientas tcnicas para los procesos.
Para comenzar correctamente una iniciativa

Lean es importante conocer los Principios
Filosficos y sus Herramientas, esto nos ayudara
no solo a comprender el COMO si no lo ms
importante, el PORQUE .
El verdadero origen de la fortaleza de Toyota

es su Filosofa, que ve a la Organizacin
como un sistema viviente, y en el que el principal
activo es su gente, con una visin a largo plazo y
objetivos alineados que todos entienden y saben
en que estn aportando, todo esto sostenido por
un liderazgo horizontal en todos los niveles, que
se enfoca en motivar a sus equipos de trabajo a
la mejora continua diaria.
Tal vez la forma de implementar las herramientas

tenga que cambiar en otras industrias, pero los
principios en los que se basa la filosofa Lean
nunca cambian, conociendo esto podremos
aplicar la Filosofa Lean en cualquier tipo de
Organizacin.
Lean.
Lean Manufacturing
Lean Office

Lean Healthcare
Lean es una manera de ser y

Vivir, es un viaje, no un destino
Lean Maintenance
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36
14 principios de gestin agrupados en
cuatro grandes categoras

FILOSOFIA
(pensamiento a largo plazo)
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)
GENTE Y SOCIOS
Principio 1. Base sus decisiones gerenciales en una

filosofa de largo plazo, incluso al costo de
objetivos financieros de corto plazo.
(respeto, desafos y continua evolucin)
PROCESO
(eliminacin de los despilfarros)
FILOSOFIA
(pensamiento a largo plazo)
37
38
10
PROCESO
GENTE Y SOCIOS
(eliminacin de los despilfarros)
(respeto, desafos y continua evolucin)
Un proceso correcto producir resultados correctos
Agregue valor a su organizacin desarrollando

a sus empleados y a sus proveedores.
Principio 2. Cree un flujo de procesos continuo a fin de traer los

problemas a la superficie.
Principio 3. Utilice sistemas pull (del cliente a las lneas de
produccin) para evitar la sobreproduccin
Principio 4. Nivele la carga de trabajo (Heijunka)
Principio 5. Construya una cultura orientada a dejar de arreglar
problemas. Cree una cultura orientada a conseguir
calidad desde el origen.
Principio 6. Las tareas estandarizadas constituyen la base de la
mejora continua y el empowerment de los empleados
Principio 7. Utilice controles Visuales. De esta manera los problemas
no sern ocultados
Principio 8. Slo utilice tecnologa probada, confiable y til para sus
procesos y empleados
Principio 9. Desarrolle lderes que comprenden minuciosamente

el trabajo, viven la filosofa de la compaa y la
ensean a otros.
Principio 10. Desarrolle personas y equipos excepcionales que
sigan la filosofa de su compaa.
Principio 11. Muestre el debido respeto a su red de asociados
y proveedores desafindolos permanentemente a
ser mejores y ayudndolos a lograrlo.
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Los conceptos de Lean Manufacturing estn
basados en el Sistema de Produccin Toyota
que ha llevado a esta empresa a ser lder en
generacin de utilidades en la industria
automotriz.
RESOLUCIN
DE PROBLEMAS
(mejora continua y aprendizaje)
La resolucin permanente del origen de los

problemas impulsa el aprendizaje organizacional.
Principio 12. Vaya y comprubelo usted mismo para entender

minuciosamente
la
situacin
(Genchi
Genbutsu)
Principio 13. Tome decisiones lentamente y por consenso,
considerando minuciosamente todas las
opciones. Implemente las mismas rpidamente
Principio 14.
Haga de su empresa una organizacin
aprendiente a travs de una implacable crtica
(Hansei) y la mejora continua (Kaizen)
Estos principios se han difundido en todas los

sectores de la industria manufacturera
generando beneficios de reduccin de
inventarios, reduccin de tiempos de ciclo,
incremento en el cumplimiento de ordenes a
clientes e incremento en utilidades.
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42
11
Lean Manufacturing
Ayuda a reducir:
Es un conjunto de disciplinas que han contribuido

significativamente al denominado Milagro Japons
Costos
Tiempos de ciclo
Desperdicios
Actividades que no agregan valor
La industria automotriz americana tuvo que adoptar

este sistema a fin de mantenerse competitiva, de ah la
necesidad de cambiarle el nombre a Lean
Manufacturing o sea Manufactura Esbelta
Hoy, 100% de estas plantas operan bajo alguna forma
de este sistema, es la nica alternativa inteligente para
permanecer dentro de la actividad
Empresa gil, competitiva

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Alerta!!
La idea fundamental del Lean

Lo que hacemos es permanecer de ojo en la lnea de
tiempo, desde que el cliente coloca el pedido hasta recibir
el dinero. Y vamos reduciendo esa lnea por medio de la
eliminacin de los desperdicios, que no agregan valor
No se trata del abordaje clsico para

reducir costos / aumentar lucro, el
cul est marcado por:
Taiichi Ohno (1912 1990)

Padre del Sistema de Produccin Toyota
Visin de corto plazo

Recortes ciegos de gastos
Recorte de personal (principalmente de operaciones)
Presin sobre proveedores para reducir precio
de compra
Time-to-cash
45
46
12
Desperdicio (MUDA) es
Desperdicio es
Cualquier cosa que no sea

lo mnimo absolutamente
necesario de equipos,
materiales,
piezas,
espacio y esfuerzo, para
crear valor para el cliente.
El fundir, soldar, moldear, el tratamiento trmico, etc.,

agregan valor.
Contar un producto no agrega valor, mover un
producto o almacenar cosas no agregan valor.
Traspasar un lquido de un recipiente grande a uno
pequeo no agrega valor
Todo lo anterior agrega costos pero no valor. Son
DESPERDICIOS!!!!.
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Desperdicio: el gran generador de costos
El Desperdicio
todas partes
(MUDA en japons)
est en
La eliminacin del desperdicio es la clave

para conquistar los objetivos del Lean!!
Lean es el antdoto contra el MUDA

No importa lo que se diga, adoptar el Sistema de
Produccin Toyota no tendr sentido, sino hay
plena comprensin con relacin a la eliminacin
del desperdicio
Cuanto ms eliminamos el MUDA, ms

los procesos se aproximan al estado ideal:
solamente actividades que agregan valor
para el cliente.
Taichi Ohno
49
50
13
Impacto de la reduccin del Lead Time
Tipo de actividades:
VA
NVA
Actividades
Compaa
Tpica
.de Valor Aadido
.sin Valor Aadido

= desperdicio
Mejora
Tradicional
Valor Aadido
No Valor Aadido
VA
Lead Time
Original
NVA
Mejora
Menor
NO esencial
Mejora
Lean
esencial
VA
Mejora
Mayor
NVA
Tiempo
Eliminar
Reducir
Menos del 5% de actividad es valor aadido
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Enfoqumonos en el 95% de oportunidades
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Gestin Convencional vs Gestin Lean
Gestin Convencional vs Gestin Lean
GESTIN LEAN
GESTIN TRADICIONAL
Desordenada y
desorganizada
Muchas
verificaciones
Limpia y
bien
organizada
Sistemas de Control
de Produccin
Complejos
X X
Procesos no
enlazados
Proceso
A
Flujo complejo
X
X
Proceso
B
GESTIN LEAN
GESTIN TRADICIONAL
Sistemas
antierror
Poka-Yoke
Equipos
eficientes
Controles
visuales
Baja fiabilidad de
equipos/mquinas
Clulas
flexibles y
trabajo en
equipo
Respuesta lenta
a cambios
Continuamente
cambiando y
mejorando
Lotes Grandes
Cambios
rpidos y
frecuentes
Sistemas
Pull y Flujo
visible
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54
14
Desperdicios mortales en Lean
Produccin en masa : Causa raz del desperdicio:

Largos tiempos de entrega "lead times" y
largos tiempos de ciclo.
Produccin Tradicional
o en Masa
Sistema de EMPUJE o "push
system", se caracteriza por
produccin de grandes lotes.
95%
Vueltas de inventario bajos y altos costos de

inventario.
El enfoque departamental es en la autooptimizacin.
Tiempo sin
aadir valor
7 +1 Desperdicios mortales
La direccin espera que el Sistema corra por

si solo (sin parar).
Throughput rpido
Sistema de Produccin
LEAN
Sistema de arrastre o "pull
system", utiliza la cantidad
mnima de recursos (personas,
inventarios, equipo, etc.)
Vueltas de inventario muy alto, costos de

inventario bajos.
de
Enfsis en eliminar desperdicios (sus

causas) en todo el proceso.
Tiempo con
Valor aadido
Enfoque
en
crear material
informacin.
flujo
Sobreproduccin
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
RR.HH. mal utilizado
Tpicamente el 95% del Total del Tiempo empleado para producir

No agrega valor!!!
Esfuerzo de equipo (la direccin promueve y

es responsable del crecimiento del Sistema).
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56
1. Sobreproduccin
1. Sobreproduccin
Hacer MS de lo requerido por el siguiente

proceso
Hacer ANTES lo requerido por el siguiente proceso
Hacer MS RPIDO de lo que requiere el siguiente
proceso
Producir productos para stock en base a los

pronsticos de ventas
Producir ms para evitar lo cambios de
produccin (Set-ups)
Personal extra
MS informacin que la que necesita el cliente

Elaborar reportes que nadie lee
MS informacin que la que necesita el
siguiente proceso
Hacer copias extras
Manipulacin extra
Inventario extra
Produccin
en exceso
Espacio extra
Equipo extra
Documentos extra
Ms gastos
57
15
1. Sobreproduccin
2. Esperas
Tiempo ocioso generado al esperar personal,
materiales, mediciones, informacin entre
operaciones o durante una operacin.
Es el peor tipo de desperdicio (muda),

pues ayuda a generar todos los dems
desperdicios.
Esperar no es una actividad que aade valor y debe

eliminarse o reducirse al mximo.
Algunas causas :
Tiempos largos en el set-up

Producin no nivelada
Inspecciones redundantes
Carga de trabajo no balanceada
Ejemplos:
59
Operarios o mquinas esperando

material atrasado.
- Material esperando para ser
procesado
- Lnea parada, esperando
reparacin o ajuste de mquina
- Operario esperando que la
mquina termine su ciclo.
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3. Transporte
4. Sobreprocesamiento
Trasladar materiales por distancias mayores a lo

estrictamente necesario (normalmente por error
de layout) o por crecimiento no planificado de la
empresa.
Realizar ms operaciones que las

necesarias (normalmente por error
del proyecto, del equipo o
proceso).
Las herramientas o materiales que se guardan lejos del lugar de

trabajo, documentacin que debe buscarse, y rdenes de trabajo
que no estn disponibles. Las personas de mantenimiento gastan
mucho tiempo en caminar; la mayora de esto no agrega valor al
proceso. El transporte tambin puede referirse a correr, manejar.
Esfuerzo que no agrega valor al

producto o servicio desde el punto
de vista de cliente
(interno o
externo)
Trasladar informacin, formularios

impresos, materiales alrededor de
la oficinas
Muchas veces se emplea mucho tiempo en
caminar entre oficinas o departamentos; la
mayora de esto no agrega valor al proceso.
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62
16
4. Sobreprocesamiento
5. Inventario
Stock excesivo de materia prima, material en proceso o
producto acabado.
Exceso de papeles de trabajo

Excesivas aprobaciones
Copias dems de documentacin/informacin
Redundancia de actividades
Repeticin de la misma informacin en diferentes
formularios
Exceso de Stocks de cualquier cosa es desperdicio.

Todo aquel material que est listo para su envo pero
que se mantiene en espera.
-
63
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Archivos innnecesarios
Compras de tiles ms all de lo necesario
Pilas de documentos en escritorios
Documentos esperando para firma
64
5. Inventario
6. Movimientos
El impacto negativo del inventario

Computadoras
y sistemas para
controlar el
stock
Personal para
gestionar el
stock
Espacio/edificio
para guardar el
stock o material
Liquidacin
de stock
Material
obsoleto
Cualquier movimiento ms all de lo

necesario para realizar una operacin que
agregue valor.
Costo de
descarte
Material/
Producto
deteriorado
Personal para
transportar
Medios de
transporte (carritos,
cajas, montacargas,
camiones)
Ejemplos:
Esfuerzo excesivo (estirndose,

agachndose, curvndose, ....).
Buscando herramientas, piezas,
documentos
COSTO CRNICO
INCORPORADO AL
SISTEMA DE
NEGOCIO
(oculto, invisible)
Inventario
65
66
17
7. Defectos
7. Defectos
Producir material defectuoso, lo que a su

vez genera:
Inspeccin
Retrabajo
Rechazos
Prdida de productividad
La repeticin del trabajo debido a un defecto

es una fuente grande de desperdicio.
Cuntas veces realizamos el trabajo
necesario antes de entregarlo correctamente?
Las herramientas o tcnicas, como el anlisis
de causa-raz pueden asegurar que se toma
una accin apropiada para eliminar la fuente
del defecto.
El
entrenamiento
apropiado
y
los
procedimientos detallados pueden asegurar la
eliminacin del defecto.
Ah!!...Un
defecto
Error de montaje
Error de entrada de datos
Error en los precios
Error en la facturacin
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8. RR. HH. (Intelecto mal empleado)
7 +1 Desperdicios mortales
No tomar en cuenta las ideas (intelecto) de los

trabajadores puede resultar en sub-utilizacin
o sobreutilizacin de sus habilidades y/o
conocimientos.
-Nombrar personas para realizar trabajos para

los cules estn sobre calificados.
-Deficiencias en los entrenamientos para
nuevas responsabilidades.
-No tomar en cuenta al personal en proyectos
de mejora.
69
Sobreproduccin
Esperas
Transporte
Exceso de Inventario
Defectos
Exceso de movimientos
Sobreprocesamiento
Talento mal empleado
70
18
MUDA MURA - MURI

Relacin entre MUDA MURA -MURI
Cualquier cosa puede ser mejorada

Los problemas son oportunidades de mejora
La falta de problemas es un problema
Las ideas de los trabajadores son fuente de mejoras
No hay fin para el proceso de reducir esfuerzo, tiempo,
espacio, costo y errores.
Cada mejorora introducida en algun elemento, obliga o
inspira mejoras en los dems elementos de un sistema.
La aplicacin d ela filosofia Lean produce un circulo
virtuoso
PROBLEMA: Cmo mover una carga de 6,000 Kg con un montacargas

con capacidad de 2,000 Kg, de la mejor manera?
Muda (Desperdicio) :
6 viajes de 1,000 Kg
Mura (desbalance):
2 viajes de 2,000 Kg +
Muri (dfcil de hacer/irracional):
71
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72
Es preferible hacer mal

lo que hay que hacer,
que hacer bien lo que no
debemos hacer
Los Cinco Principios del

Pensamiento Lean
73
74
19
Los cinco principios del pensamiento Lean
1.
2.
3.
4.
5.
Principio 1. Defina valor
Defina valor
Identifique el flujo de valor
Haga el valor fluir
Deje que el cliente jale el valor
Busqu la perfeccin Womack y Jones, Lean Thinking
El punto de partida para el pensamiento lean es el

valor:
Defina qu es valor de forma precisa,

en la ptica del cliente,
para cada producto especfico
Ventas
Proveedor
BALANCEADA
SINCRONIZADA
LIBRE DE DESPILFARROS
RACIONALIZADA
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76
Principio 2. Identifique el flujo
Qu es flujo de valor?
Es el conjunto de todas las acciones especficas
requeridas para pasar un producto especfico por las
tareas de:
Identifique el flujo de valor,
Solucin de problemas que se inicia en la concepcin,

sigue en el diseo detallado e ingeniera, hasta su
lanzamiento a la produccin;
de punta a punta,
para cada producto especfico
Gestin de la informacin que va desde la recepcin

del pedido hasta la entrega, a travs de uma
programacin detallada;
Transformacin fsica, com los procesos existentes
desde la materia prima hasta el producto acabado em
las manos del consumidor
77
78
20
Una constatacin abrumadora
En resumen:
Por lo general, al hacer el mapeo de un flujo de valor,

salta ante los ojos que el tiempo de valor agregado es una
parte nfima en relacin al ciclo total
Pare de mirar mquinas o procesos de manera

aislada y empiece a ver todas las acciones
especficas
que
generan
productos
especficos, y vea como ellas interactan
entre s.
Luego, cuestione aquellas acciones que,
individualmente o en conjunto, no generan
valor para al cliente
Decida a partir de una visin de todo el flujo
de valor!
El flujo de valor de una lata de gaseosa

Almacenamiento
entrada
Mina de bauxita
0
Reduccin
2 sem.
Fundicin
3 meses
Laminacin caliente
2 sem.
Laminacin en frio
2 sem.
Fabricante de la lata
2 sem.
Envasador
4 dias
Centro de distribucin
0
Tienda Tesco
0
Casa del consumidor
3 dias
Totales
5 meses
Tiempo
proceso
Almacenamiento Das
salida
acum.
Desperdicio
acum.
20 min
2 sem.
319
0
30 min
2 sem.
305
0
2h
2 sem.
277
2
1 min
4 sem.
173
4
<1 min
4 sem.
131
6
1 min
4 sem.
89
20
1 min
5 sem.
47
24
0
3 dias
8
24
0
2 dias
5
24
5 min
3
[90]
3 horas 6 meses 319 das 24%
Womack, Jones, Lean Thinking, p.69
79
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80
Principio 3. Haga fluir el flujo de valor
El flujo ideal
Pngase en el lugar de un objeto especfico
que est siendo procesado, y responda:
Qu sera ideal que le sucediera, si usted
fuera:
Haga fluir el flujo de valor,

uniformemente,
continuamente, sin ninguna interrupcin
el proyecto de un producto?
el pedido de compra de un cliente?
un producto manufacturado?
81
82
21
Flujo de pieza nica
El escenario ideal de flujo sera: una

unidad tras otra pasando por todo el flujo
y alcanzando rpidamente el resultado
final deseado, sin ninguna accin intil o
perjudicial, y sin ningn tiempo de
espera: el flujo de pieza nica (singlepiece flow)
Prometo hacer una

sola pieza y mover una
sola pieza cada vez
Proveedor
83
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Cliente
84
Principio 4. Jalar el valor
Pero, cuidado! En el flujo continuo o todo funciona, o nada

funciona
Trabajar con lotes menores expondr varios problemas crnicos,
actualmente ocultos bajo un mar de inventario:
Deje que el cliente jale (pull) el

producto (el valor) de acuerdo a sus
necesidades
No empuje (push)!!
As, implementar flujo continuo requiere un fuerte trabajo de

prevencin y correccin de problemas de calidad, mantenimiento
y logstica
85
86
22
Principio 4. Jalar el valor
Principio 5. Perfeccin
Qu es jalar?
Busque la perfeccin
Jalar significa que nada es producido por el
proceso suministrador sin que el proceso
cliente lo haya solicitado
El lema de jalar es:
Suee con el futuro

Siempre habr mejoras para conquistar
No hay lmite en el proceso de reduccin
de esfuerzo, tiempo, espacio, coste y
fallos.
No haga nada
hasta que el cliente
lo pida, y, luego,
hgalo todo
rpidamente!
87
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88
Elementos del Sistema Lean
Caractersticas de la Produccin Lean
Fbrica / Empresa Esbelta
Mejora Continua
Manufactura
TPM
Celular
Kaizen/Kaizen Blitz
SMED
Pull System/ Kanban

Poka-Yoke
Trabajo Estandarizado Reduccin de Batch

5S
Sistemas Visuales Layout de Planta

Mapeo
del Flujo
del Valor
Administracin del Cambio
89
Kanban
Leadtimes cortos
JIT, Sistema DE ARRASTRE
Tamao de lotes pequeos
Mdulos Flexibles y Celdas de Manufactura
Cambios de SET UP frecuentes
Procesos pequeos y flexibles
Programas de produccin con Mezclas
Se enfoca en el TC total del Producto
Los desperdicios son visibles
Contramedidas (Andon/POKA YOKE)
Personal Comprometido (el Concepto del Equipo)
90
23
8 Pasos para eliminar el desperdicio

Value Stream Management
Paso 1: Formar un equipo Lean-Champion
Paso 2: Seleccionar el Flujo de Valor
(a mejorar)
Paso 3: Aprender sobre Lean

Paso 4:
Trazar un Mapa de flujo de valor (Value

Stream Map) actual
Paso 5: Identificar mtricas Lean

Paso 6: Trazar el Mapa de Flujo de valor futuro.
Paso 7: Desarrollar un Plan de Mejora (Kaizen)
Paso 8: Implementar los planes Kaizen
91
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Manufactura Esbelta Introducción

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Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Manufactura Clase Mundial

Es aquella que permite generar ventaja

La clase mundial consiste en la

Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Clase Mundial

Manufactura Clase Mundial

World Class Manufacturing (WCM) naci como un

La COMPETITIVIDAD puede definirse como

Tradicionalmente es utilizado en el sector de la

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Manufactura Clase Mundial

TQM + JIT + El + computer integrated manufacturing (CIM) +

TQM + JIT + manufacturing resource planning + (MRP II)

Motwani et al, 1994

TQM + JIT + El + waste elimination

Ronen and Pass, 1994

TQM + JIT + CK + TOC

Hayes and Pisano, 1994

TQM + JIT + Design for Manufacturability (DFM) + team working

Keegan and Lynch, 1995

TQM : Total Quality Management

Ing. Francis Paredes R.

TPM : Total Productive Management/Maintenance

Ing. Francis Paredes R.

El modelo WCM tiene como objetivo

Ing. Francis Paredes R.

TQM:Total Quality Management

CIP:Continuous Improvement Processes

Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

CIM: Computer Integrated Manufacturing

TQM:Total Quality Control

Ing. Francis Paredes R.

Calidad, Precio, Rapidez, Confiabilidad en la

Logstica / Servicio al Cliente

World Class Manufacturing

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

El TPM se orienta a crear un

Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

JIT (Just In Time)

Toyota Production System

Ing. Francis Paredes R.

Menor Lead Time

Mejora Continua (Kaizen)

Ing. Francis Paredes R.

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Delgado, magro, enjuto, sin grasa,

Se expone quin est a la cabeza de las

Libro que acuo la palabra Lean Production

Ing. Francis Paredes R.

Ing. Francis Paredes R.

Manufactura Esbelta / Lean Manufacturing

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

Historia y antecedentes de la Manufactura Lean

The Machine that Changed the World