Trabajo Final de Metodología

“AÑO DE UNIÓN NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA”
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
“La Competitividad de las

MYPES Comercializadoras en
el rubro Ferretero en la
Ciudad de Tumbes”
Tumbes, Abril 2009
AUTORES:
AUTORES:
Ardiles Tenorio, Heydi.

Chininin Pintado, Marilin.
Cordova Pintado, Hilmer.
Echeverre Monrroy, Melina Valiere.
Granda Herrera, Fiorella.
Luey Dioses, Doris Mercedes.
Mejía Zárate, Sarita Beatriz.
Beatriz.
Seminario Valladares, Edinsón.
Veliz Cisneros, Javier.
“La Competitividad de las MYPEs Comercializadora del
rubro ferretero en la Ciudad de Tumbes, Año 2009”
DEDICATORIA
Agradecemos principalmente a
nuestro ser principal, como es
nuestro padre Dios, porque es él
quien da la sabiduría con abundancia
y sin reproches, por qué nos da la
fortaleza para entender cualquier
proyecto en nuestra vida.
2
También a nuestros Padres porque
ellos son quienes nos brindan su
apoyo incondicional y nos trazan
dirección en cada paso que damos y
a nuestros profesores quienes con
esfuerzo y dedicación logran
impartirnos día a día sus
conocimientos con el objetivo de
formarnos como grandes
profesionales, capaces de aportar
grandes logros a nuestra sociedad.
Introducción
3
ÍNDICE
DEDICATORIA
INTRODUCCIÒN
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

4
I.1. Descripción de la Realidad Problemática
I.2. Marco Histórico del Problema de Investigación
I.3. Formulación del Problema
I.3.1. Problema General
I.3.2. Problemas Específicos
I.4. Justificación del Estudio de Investigación
I.5. Delimitación del Problema de Investigación
II. FUNDAMENTO TEORICO

II.1. Antecedentes Históricos
II.2. Marco Teórico
III. OBJETIVOS Y FINES DE LA INVESTIGACION

III.1. Objetivos de la Investigación
III.1.1. Objetivo General
III.1.2. Objetivos Específicos
III.2. Fines y Significado de la Investigación
III.2.1. Fines
III.2.2. Significado
IV. HIPOTESIS DE INVESTIGACION

IV.1. HIPOTESIS GENERAL
IV.2. HIPOTESIS ESPECIFICAS
IV.3. HIPOTESIS NULAS
V. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
V.1. DETERMINACION DE LA VARIABLE
V.2. PROCESO DE OPERACIONALIZACION DE LA VARIABLE
V.3. DISEÑO Y ELABORACION DE LA MATRIZ DE ITEMS
VI. UNIVERSO POBLACION Y MUESTRA

VI.1. UNIVERSO
VI.2. POBLACION 5
VI.3. MUESTRA
VII.DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN
VIII.ANALISIS DE LOS DATOS
BIOGRAFIA
ANEXOS
“LA COMPETITIVIDAD DE LAS MYPES

COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO EN LA
CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009”
I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción de la Realidad Problemática
El tema de la competitividad ha tomado relevancia en el mundo

económico actual y con mayor precisión entre las empresas y el 6
modo en que estas llegan a consolidarse en el mercado, sea por la
calidad y bajo precio de la producción o por los niveles de
productividad alcanzados.
En nuestro país las MYPEs se convierten en agentes de un

desarrollo nacional, pero el problema se establece cuando uno se
hace la pregunta ¿qué tan competitiva es una MYPE? Esta
pregunta nos lleva a analizar diferentes escenarios como por
ejemplo ¿Por qué una persona decide poner un negocio? ¿Las
MYPEs contaran con el personal capacitado? ¿Las MYPEs
contaran con objetivos que los ayuden a crecer?, etc.
Quizás el problema de las MYPEs es que las personas que las

dirigen no tienen las capacidades empresariales para enfrentarse a
un entorno en donde existe mucha experiencia y competencia.
Muchos empresarios sólo esperan el fin de mes para poder recibir
el dinero, sin importarles cuales fueron las situaciones que tuvieron
que vivir sus trabajadores para poder vender un producto. El
desinterés por el bienestar de su trabajador como la satisfacción de
su cliente a veces no es tomado en cuenta y que tarde o temprano
perjudica a la empresa.1
1
Marchán R. y F. Villavicencio. T. (1999). TESIS: La Micro y Pequeña Empresa sus
perspectivas de desarrollo empresarial en el Departamento de Tumbes. Perú ()
La mayoría de personas pensara que tener un cliente exigente es

un problema para la empresa, pero en realidad no es así el tener
un cliente exigente es una oportunidad para que la empresa pueda
mejorar y se de cuenta de cuales son las debilidades qué están
afectando su progreso.
1.2 Marco Histórico del Problema de Investigación
Las industrias, empresas, no surgen sin un soporte que le de vida, y

es mas, sin una serie de relaciones humanas planteadas en un
espacio socio económico que revele una serie de contactos activos 7
entre diferentes ciudades y sus periferias.
En nuestra ciudad la competitividad de muchas empresas

comercializadoras deja mucho que desear, se ha podido ver como
es que empresas que llevan años y años trabajando no han podido
crecer demasiado, quizás su rentabilidad puede ser aceptable, pero
no es superior a lo normal, y la competitividad se mide por diferentes
factores que hacen que una empresa crezca.
En el análisis de competitividad internacional se cita constantemente

la palabra periferia, como soporte de un centro; periferia es un
componente indispensable para aportar a un núcleo, que a la vez
puede aglutinar diferentes elementos productivos, de servicios y de
información.
La competitividad es un proceso que no culmina y posee una fuerte

influencia de la situación del asentamiento de una empresa, así
como de las potencialidades y cualidades producidas. Por tanto, la
empresa es en cierta manera el principal "laboratorio de
tratamiento", y dependerá de sus cualidades de adaptación para
afrontar los nuevos escenarios planteados por factores o
condiciones externas influenciadas por las tendencias mundiales, la
demanda exterior (nacional o internacional) y la necesidad de
atender los requerimientos propios de la empresa y de su entorno

inmediato.
1.3 . Formulación del Problema
¿Cuál es la competitividad de las MYPEs comercializadoras en el

rubro ferretero de la ciudad de Tumbes – año 2009?
I.3.1. PROBLEMAS ESPECIFICOS
✔ Rentabilidad:
¿La empresa cumple con sus objetivos de 8
crecimiento?
✔ Capacitación de personal:
¿Con qué frecuencia capacita a su personal?
✔ Motivación de personal:
¿Cuáles son los tipos de motivación que le práctica a
sus empleados?
✔ Atención al cliente:
¿Qué tipo de estrategias utiliza para captar o atraer a
sus clientes?
✔ Estrategias con su proveedor:

¿Cuál es la relación que las ferreterías mantienen con
sus proveedores?
1.3 Justificación del Estudio de Investigación
• Justificación práctica.- Esta investigación se realizará

porque existe la imperiosa necesidad de solucionar el
problema del grado de competitividad del as MYPEs
Comercializadoras en la Ciudad de Tumbes en el año
2008, ya que en los últimos años se ha visto
severamente influida por variables externas.
• Justificación metodológica.- Las técnicas e

instrumentos empleados en la investigación una vez
demostrada su validez y confiabilidad podrán ser
empleados en otros trabajos de investigación.
1.3 Delimitación del Problema de Investigación
1.3.1 Delimitación espacial.- El trabajo de investigación

sobre LA COMPETITIVIDAD DE LAS MYPEs
COMERCIALIZADORAS se realizará en la Ciudad de
Tumbes.
1.3.2 Delimitación temporal.- Para realizar la presente

investigación se tomará como referencia el año 2009.
1.3.3 Delimitación financiera.- No contar con el dinero

necesario para solventar nuestros pasajes, puesto que
algunos de los autores de este proyecto residen zonas
lejanas de Tumbes.
1.3.4 Delimitación de información.- No todas las MYPEs

Comercializadoras del rubro ferretero están dispuestas a
brindarnos la información que necesitamos estipulada en
nuestra encuesta ya sea con relación a los datos
personales del empresario o tal vez los datos de la misma
empresa.
I. FUNDAMENTO TEÓRICO
2.1. Antecedentes Históricos

Los empresarios de las sociedades de hoy; saben que la riqueza no
está en la proyección de lo que es, sino en la creación de lo que
nunca ha sido.
10
Por ello, es que se considera que su progreso depende,
fundamentalmente de la voluntad e imaginación, de la creatividad y
perseverancia de sus empresarios. Pero los empresarios de hoy
deben reconocer que ya no es posible evadir la realidad de un
mundo inter dependiente. En consecuencia hay que trabajar con la
orientación de insertarnos, plenamente en una economía abierta,
regulada y sujeta a las leyes del mercado, donde cada vez más se
hable de competencias y menos nacionalismos y actitudes
subdesarrolladas. En cada País se debe buscar cuáles son sus
ventajas comparativas para participar en el intercambio mundial de
bienes y servicios del futuro. Se trata de responder preguntas como
¿Qué recursos tenemos? ¿Qué bien podemos producir y a su precio
competitivo? El mundo en que vivimos, próximos a recorrer el último
tramo de este siglo, está lleno de desafíos a los empresarios de
todas las naciones. Es un mundo más competitivo donde solo los
mejores tendrán éxito. Ese es el reto de los empresarios de hoy.
En otros tiempos marginado y desconocido, ha empezado a ocupar

la acción de todos, pues en sus cualidades productivas muchos
países han encontrado la clave para vencer el desempleo, la crisis y
el subdesarrollo. En el Perú han sido creados por estos pioneros del
desarrollo muchas empresas, entre empresas artesanales,
microempresas, pequeñas empresas, medianas y grandes, que dan
empleo actualmente a millones de personas.
2.2. Marco Teórico
DEFINICIÓN:
La competitividad es la capacidad que muestra una empresa para
mantener o acrecentar su cuota en un mercado. El fenómeno que se
quiere medir es el resultado comparado de su acción en los
mercados.
La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o
superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una
empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales,

11
aunque tenga con qué pagar a sus trabajadores, proveedores y
accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y
tornarse negativa.
Para algunos autores la competitividad se refleja en la comparación
de los precios de una empresa y otra. Se basa en que los precios y
los costos relativos constituyan un buen exponente de la eficiencia
económica. En el caso de un país, la competitividad así entendida se
mide a través de la evolución comparada de los precios y/o costos
de un país respecto a un determinado entorno internacional. Esto
lleva por ejemplo a medir la competitividad de un país por la
evolución del tipo de cambio real con los países socios relevantes.
En el caso de una empresa, la competitividad de una empresa se
mide en los resultados de su acción en el mercado.

La competitividad en el mundo actual se define como la capacidad
de generar una mayor producción con el menor costo posible, en
áreas de la competitividad los salarios de los trabajadores han ido
descendiendo en todo el mundo y los países que son más
competitivos son precisamente en los cuales el salario mínimo es
mucho menor que en el promedio del mundo, hoy en día las
empresas que mayores ganancias obtienen en el mundo son las que
maquilan sus productos en países como China donde la mano de
obra es muy económica y esos productos los venden en los países
de primer mundo donde el poder adquisitivo de un ciudadano
promedio es mucho más elevado que en la mayoría de demás

12
países.
La competitividad no puede ser captada por la diferencia de los
precios. Las formas de competencia en los mercados son complejas.
Es difícil pensar que los costos de los productos sean elementos
básicos. Las estrategias empresariales recurren a otros atributos del
producto (calidad, nivel de adecuación a la demanda, los servicios
posventa y todo aquello que diferencie técnica y comercialmente al
bien).
Por otro lado, la competencia por los procesos de creación, difusión
y adaptación tecnológica aparece como protagonista. Dichos
procesos deben ser entendidos de forma amplia, incluyendo no sólo
las innovaciones que inciden en las condiciones de producción
material de los bienes, sino también aquellas condiciones que

afectan sistemas de aprovisionamiento, distribución,
comercialización, etc. Todas estas características, sólo pueden ser
captadas a través de la competitividad estructural.
La competitividad estructural permite hacer explicitas las
consecuencias que tienen los fenómenos relacionados con el
conjunto de la economía nacional. Deben ser considerados todos los
factores que inciden en los resultados de las empresas en los
mercados: factores de tipo organizativo e institucional, ambiente
competitivo, interconexiones entre sectores, calidad de las
relaciones entre los agentes, infraestructura física y tecnológica, etc.
ETAPAS DE LA COMPETITIVIDAD
13
Las etapas de evolución de la competitividad son cuatro, cada una
de ellas tiene un nombre específico y una serie de características
que las distinguen es así como se tiene:
• Etapa I. Incipiente
La empresa es altamente vulnerable a los cambios del medio
ambiente como funciona de manera autodefinida, actúa según las
presiones del mercado o bien a capricho y estado de humor de sus
dueños, la aplicación de los principios de competitividad es
prácticamente nula y tiene poco control sobre su destino,
reaccionando más bien por intuición a los cambios del medio

ambiente y por ende se desorienta y se desconcierta con todo lo que
sucede, tanto interna como externamente.
• Etapa II. Aceptable
Se han subsanado los principales puntos de vulnerabilidad
contándose con los cimientos adecuados para hacer un buen papel
ante los ojos del público consumidor y la competencia. Los principios
de competitividad se aplican aceptablemente, y aunque no se
dominan totalmente, es claro que para seguir compitiendo se
requiere fortalecerlos, el equipo directivo se hace responsable del
futuro de su organización y dirige su destino hacia donde visualiza lo
que mejor le conviene, representando esto una gran ventaja para la
empresa.
14
• Etapa III. Superior
La empresa comienza a ocupar posiciones de liderazgo y se
caracteriza por el grado de innovación que mantiene dentro de su
mercado. Domina los principios de competitividad, se mantiene
despierta y reacciona de manera inmediata a cualquier cambio del
medio ambiente. Aunque de manera equilibrada pone atención a los
diez principios de competitividad, da mayor énfasis al de cultura
organizacional para lograr homogeneizar el pensamiento,
sentimiento y accionar de todo su personal.

• Etapa IV. Sobresaliente
La empresa que se encuentra en esta etapa es considerada como
visionaria, por la generación de tecnología directiva a un ritmo
acelerado, sirviendo de benchmarking al resto de la industria, pues
ella es la que va generando los cambios y las demás se van
adaptando a ellos.
En esta etapa, la organización vive en una amenaza constante por
parte de los competidores de las etapas anteriores, pues tratan de
encontrarle debilidades y huecos en el mercado.
Los principios de Competitividad se aplican con alta eficiencia y
todos los miembros de la empresa tienen una real convicción de
ellos. Están en la posibilidad de compartir su tecnología directiva con

15
otras empresas, sean o no del giro o de la industria en la que
compiten. La empresa muestra disposición por compartir los
resultados y las formas para alcanzar su posición actual.
DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD DE LAS EMPRESAS
Los determinantes relacionados con las empresas son todos
aquellos que diferencian una empresa de otra. Comprenden todas
las estrategias empresariales: estrategia tecnológica (de producto y
de proceso), estrategia de gestión, estrategia de recursos humanos
(capacitación y entrenamiento), estrategia con proveedores,

estrategias de alianzas con otras empresas, estrategia financiera,
estrategia comercial y de marketing.
INDICADORES RELACIONADOS CON LAS EMPRESAS
Todas las estrategias llevadas a cabo se proponen en un listado
amplio de indicadores para evaluar las estrategias adoptadas por las
empresas.
• RENTABILIDAD
En economía, el concepto de rentabilidad se refiere a obtener más
ganancias que pérdidas en un campo determinado. Rentabilidad
hace referencia a que el proyecto de inversión de una empresa
pueda generar suficientes beneficios para recuperar lo invertido y la

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tasa deseada por el inversionista. Puede hacer referencia a:
• Rentabilidad económica (relacionada con el afán de lucro de
toda empresa privada; uso más común). A nivel empresa,
muestra el retorno para los accionistas de la misma, que son los
únicos proveedores de capital que no tienen ingresos fijos. La
rentabilidad puede verse como una medida de cómo una
compañía invierte fondos para generar ingresos. Se suele
expresar como porcentaje.

Existen empresas que siguen una estrategia de líderes en
costes que basan su rentabilidad en una alta rotación con un
bajo margen. Es decir venden mucha cantidad pero con poco
margen en cada venta. En tanto otras empresas basan su
rentabilidad en unos altos márgenes, pero una rotación baja.
• Rentabilidad social (objetivo de las empresas públicas,
aunque también perseguida por empresas privadas). El
concepto de rentabilidad social como contrapartida de
rentabilidad económica hace referencia a proveer a la sociedad
más beneficios que pérdidas. Toda empresa pública tiene como
uno de sus fines principales este tipo de rentabilidad, puesto que
su objetivo más importante no es generar ganancias sino dar a
la sociedad un servicio que le sea útil y le evite problemas.

17
Las empresas privadas pueden también perseguir la rentabilidad
social, aunque sea por cumplir con la legislación. Se habla de
responsabilidad social primaria y responsabilidad social
secundaria. La primera hace referencia a la necesidad de
reparar los daños causados por su operación; en el caso de una
petroquímica se correspondería con el uso de los productos
necesarios para evitar la contaminación ambiental. La segunda
depende ya de la situación económica de la empresa y tiene que
ver con el otorgamiento directo de beneficios a la sociedad; claro
ejemplo de esto sería la Fundación Ronald McDonald, por medio

de la cual la cadena internacional estadounidense de comida
rápida McDonald's ayuda a niños enfermos.
• Técnicas de reducción de costos, la aplicación de estas
estrategias de reducción de costos, permiten a las empresas ser
más ágiles en la toma de decisiones en cuanto a problemas de
mercado, reducir significativamente sus costos, dar un mejor
servicio al cliente, entre otras. Todo sustentado en las nuevas
tecnologías computarizadas y de manejos de información.
1. Outsourcing. Esta estrategia consiste en delegar en
empresas externas aquellas actividades que no tienen que
ver con el negocio principal de la empresa a fin de reducir
los costos operativos.
2. Benchmarking. Consiste en copiar y adaptar aquellos 18
procesos que otras empresas (incluyendo la competencia)
realizan mejor, a fin de hacer más eficiente y productivo
nuestro desempeño y utilidad.
3. Mercadeo 1 a 1. Consiste en desarrollar una relación directa
con cada uno de nuestros clientes más importantes a fin de
adaptar nuestros productos y servicios de manera más
exacta a sus necesidades ofreciendo valor agregado y por
consiguiente, reteniendo a los clientes e incrementando su
valor potencial a lo largo de su vida útil como consumidor.
• Administración Competente
La palabra administración viene del latín ad (hacia, dirección,
tendencia) y minister (subordinación u obediencia), y significa
aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir,
aquel que presta un servicio a otro. Sin embargo, en la actualidad,
la palabra administración tiene un significado distinto y mucho
más complejo porque incluye (dependiendo de la definición)
términos como "proceso", "recursos", "logro de objetivos",
"eficiencia", "eficacia", entre otros, que han cambiado
radicalmente su significado original. Además, entender éste
término se ha vuelto más dificultoso por las diversas definiciones
existentes hoy en día, las cuales, varían según la escuela
administrativa y el autor.
Teniendo todo esto en cuenta, en el presente artículo se

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proporciona una definición general de administración que está
basada en las propuestas de algunos prestigiosos autores, con la
finalidad de brindar al lector una idea general del significado del
término administración en nuestros días. Luego, se proporciona
una breve explicación de ésta definición y un axioma para ser
considerado.
La administración es el proceso de planificar, organizar, dirigir y
controlar el uso de los recursos y las actividades de trabajo con el
propósito de lograr los objetivos o metas de la organización de
manera eficiente y eficaz.

Esta definición se subdivide en cinco partes fundamentales que
se explican a continuación:
1. Proceso de planear, organizar, dirigir y controlar: Es decir,
realizar un conjunto de actividades o funciones de forma
secuencial, que incluye:
– Planificación: Consiste básicamente en elegir y fijar las
misiones y objetivos de la organización. Después,
determinar las políticas, proyectos, programas,
procedimientos, métodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo
además la toma de decisiones al tener que escoger entre
diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es
decidir con anticipación lo que se quiere lograr en el futuro 20
y el cómo se lo va a lograr.
– Organización: Consiste en determinar qué tareas hay que
hacer, quién las hace, cómo se agrupan, quién rinde
cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
– Dirección: Es el hecho de influir en los individuos para que
contribuyan a favor del cumplimiento de las metas
organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la
administración.
– Control: Consiste en medir y corregir el desempeño
individual y organizacional para garantizar que los hechos

se apeguen a los planes. Implica la medición del
desempeño con base en metas y planes, la detección de
desviaciones respecto de las normas y la contribución a la
corrección de éstas.
2. Uso de recursos: Se refiere a la utilización de los distintos tipos
de recursos que dispone la organización: humanos, financieros,
materiales y de información.
3. Actividades de trabajo: Son el conjunto de operaciones o tareas
que se realizan en la organización y que al igual que los
recursos, son indispensables para el logro de los objetivos
establecidos.
4. Logro de objetivos o metas de la organización: Todo el proceso

21
de planear, organizar, dirigir y controlar la utilización de
recursos y la realización de actividades, no son realizados al
azar, sino con el propósito de lograr los objetivos o metas de la
organización.
5. Eficiencia y eficacia: En esencia, la eficacia es el cumplimiento
de objetivos y la eficiencia es el logro de objetivos con el
empleo de la mínima cantidad de recursos.
6. Axioma: En pocas palabras, administrar (ya sea una
organización, una familia o la vida de uno mismo) es decidir
con
anticipación lo que se quiere lograr y el cómo se lo va a lograr,
para luego, utilizar los recursos disponibles y ejecutar las
actividades planificadas con la finalidad de lograr los objetivos o
metas establecidos, haciendo lo que debe hacerse con la menor
cantidad de recursos posible.
• CAPACITACIÓN DE PERSONAL
• Evaluación del desempeño, no es un fin en sí mismo, sino un
instrumento, una herramienta para mejorar los resultados de los
recursos humanos de la empresa; ocurre ya sea que exista o no
un programa formal de evaluación en la organización. Los
superiores jerárquicos están siempre observando la forma en
que los empleados desempeñan sus tareas y se están formando
impresiones acerca de su valor relativo para la organización.

22
La mayoría de las organizaciones grandes han creado un
programa formal, diseñado para facilitar y estandarizar la
evaluación de los empleados; sin embargo, resulta poco
trabajada la evaluación a nivel de pequeña y mediana empresa.
Los programas de evaluación son fundamentales dentro del
sistema de Recursos Humanos en cualquier compañía. Estos
además, contribuyen a la determinación del salario, a la
promoción, al mejoramiento continuo, al establecimiento de
planes de capacitación y desarrollo; para investigación y para
acciones de personal tales como traslados, suspensiones y
hasta despidos, etc.

Principios de la Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño debe estar fundamentada en una
serie de principios básicos que orienten su desarrollo. Estos son:
• La evaluación del desempeño debe estar unida al desarrollo
de las personas en la empresa.
• Los estándares de la evaluación del desempeño deben estar
fundamentados en información relevante del puesto de
trabajo.
• Deben definirse claramente los objetivos del sistema de
evaluación del desempeño.
• El sistema de evaluación del desempeño requiere el
compromiso y participación activa de todos los trabajadores.

23
• El papel de juez del supervisor-evaluador debe considerarse
la base para aconsejar mejoras.
Ventajas de la Evaluación del desempeño
La evaluación del desempeño tiene las siguientes ventajas:
• Mejora el desempeño, mediante la retroalimentación.
• Políticas de compensación: puede ayudar a determinar quiénes
merecen recibir aumentos.
• Decisiones de ubicación: las promociones, transferencias y
separaciones se basan en el desempeño anterior o en el
previsto.
• Necesidades de capacitación y desarrollo: el desempeño
insuficiente puede indicar la necesidad de volver a capacitar, o
un potencial no aprovechado.
• Planeación y desarrollo de la carrera profesional: guía las
decisiones sobre posibilidades profesionales específicas.
• Imprecisión de la información: el desempeño insuficiente puede
indicar errores en la información sobre el análisis de puesto, los
planes de recursos humanos cualquier otro aspecto del sistema
de información del departamento de personal.
• Errores en el diseño del puesto: el desempeño insuficiente
puede indicar errores en la concepción del puesto.
• Desafíos externos: en ocasiones, el desempeño se ve influido
por factores externos como la familia, salud, finanzas, etc., que

24
pueden ser identificados en las evaluaciones.
Beneficios de la Evaluación del desempeño
• Para El Individuo:
– Conoce los aspectos de comportamiento y desempeño
que la empresa más valoriza en sus funcionarios.
– Conoce cuáles son las expectativas de su jefe respecto
a su desempeño y asimismo, según él, sus fortalezas y
debilidades.
– Conoce cuáles son las medidas que el jefe va a tomar
en cuenta para mejorar su desempeño (programas de
entrenamiento, seminarios, etc.) y las que el evaluado

deberá tomar por iniciativa propia (autocorrección,
esmero, atención, entrenamiento, etc.).
– Tiene oportunidad para hacer autoevaluación y
autocrítica para su autodesarrollo y auto-control.
– Estimula el trabajo en equipo y procura desarrollar las
acciones pertinentes para motivar a la persona y
conseguir su identificación con los objetivos de la
empresa.
– Mantiene una relación de justicia y equidad con todos los
trabajadores.
– Estimula a los empleados para que brinden a la
organización sus mejores esfuerzos y vela porque esa
lealtad y entrega sean debidamente recompensadas.

25
– Atiende con prontitud los problemas y conflictos, y si es
necesario toma las medidas disciplinarias que se
justifican.
– Estimula la capacitación entre los evaluados y la
preparación para las promociones.
• Para El Jefe:
– Evaluar mejor el desempeño y el comportamiento de los
subordinados, teniendo como base variables y factores
de evaluación y, principalmente, contando con un
sistema de medida capaz de neutralizar la subjetividad.
– Tomar medidas con el fin de mejorar el comportamiento
de los individuos.
– Alcanzar una mejor comunicación con los individuos
para hacerles comprender la mecánica de evaluación del
desempeño como un sistema objetivo y la forma como
se está desarrollando éste.
– Planificar y organizar el trabajo, de tal forma que podrá
organizar su unidad de manera que funcione como un
engranaje.
• Para La Empresa:
– Tiene oportunidad de evaluar su potencial humano a
corto, mediano y largo plazo y definir la contribución de
cada individuo.
– Puede identificar a los individuos que requieran

26
perfeccionamiento en determinadas áreas de actividad,
seleccionar a los que tienen condiciones de promoción o
transferencias.
– Puede dinamizar su política de Recursos Humanos,
ofreciendo oportunidades a los individuos (no solamente
de promociones, sino principalmente de crecimiento y
desarrollo personal), estimular la productividad y mejorar
las relaciones humanas en el trabajo.
– Señala con claridad a los individuos sus obligaciones y
lo que espera de ellos.

– Programa las actividades de la unidad, dirige y controla
el trabajo y establece las normas y procedimientos para
su ejecución.
– Invita a los individuos a participar en la solución de los
problemas y consulta su opinión antes de proceder a
realizar algún cambio.
• MOTIVACIÓN DE PERSONAL
Dado que todas las empresas están empeñadas en producir más y
mejor en un mundo competitivo y globalizado, la alta gerencia de las
organizaciones tiene que recurrir a todos los medios disponibles
para cumplir con sus objetivos. Estos medios están referidos a:
planeamiento estratégico, aumento de capital, tecnología de punta,
logística apropiada, políticas de personal, adecuado usos de los

27
recursos, etc.
Obviamente, las estrategias sobre dirección y desarrollo del personal
se constituyen como el factor más importante que permitirá
coadyuvar al logro de los objetivos empresariales y al desarrollo
personal de los trabajadores. Dentro de este campo, existen
complejos procesos que intervienen, tales como:
– Capacitación
– Remuneraciones
– Condiciones de trabajo
– Motivación
– Clima organizacional
– Relaciones humanas
– Políticas de contratación
– Seguridad
– Liderazgo
– Sistemas de recompensa, etc.
28
En los escenarios empresariales de la actualidad, cada vez de mayor
competitividad, un personal altamente motivado resulta necesario e
indispensable para toda organización que desea obtener resultados
satisfactorios. En consecuencia los líderes entre las competencias
que deben desarrollar figuran el de aprender a motivar a sus más
cercanos seguidores, la cual se ha convertido en una aptitud
indispensable para las personas que ocupan cargos directivos. Deben
esmerarse en estimular un ambiente positivo de trabajo. Entre otros
de los conocimientos que deben aprender figuran las técnicas más
importantes de motivación, desde analizar las necesidades de sus
colaboradores, hasta identificar iniciativas e implementar la
formación polivalente para incrementar la satisfacción intrínseca
en el trabajo.
Las estrategias motivacionales se inician con aprender a influir en el
comportamiento de las personas, cuando los líderes hayan
comprendido esta realidad, tal vez puedan obtener los resultados
deseados tanto por la organización, así como también por los
miembros de la estructura informal de la misma.
Los expertos en estos procesos de comportamiento humano, han
coincidido que la motivación es la voluntad de actuar. En tiempos
pasados se tenía entendido que la motivación venía del mundo
exterior; pero de acuerdo a los resultados de los estudios de los
investigadores sociales y de desarrollo organizacional han llegado a la
conclusión que a cada una de las personas los motivan impulsos
diferentes. En los escenarios laborales se debe tratar de influir en
cada persona tendente a acoplar sus motivaciones a las necesidades
organizacionales. Tratando de estimular un ambiente para facultar a

los diferentes trabajadores. Las organizaciones que están en la
“cresta de la ola” evitan en lo posible “ordenar y controlar” y como
estrategia de éxito han implementado las técnicas del
“Empowerment” y el “Coaching” como métodos motivacionales.
Este cambio en los procedimientos empresariales, se inició cuando
los líderes se percataron que recompensar una labor bien hecha
era más eficaz que amenazar con castigo un trabajo mal hecho.
En el caso de los trabajadores desmotivados, se debe averiguar cuál
es la causa de dicha desmotivación. Los líderes deben investigar
cuáles causas los motivan y deben ayudarlos en la medida de lo
posible en conseguir dicho proceso motivacional. Las personas
altamente motivadas son esenciales para brindarles a las empresas
las iniciativas innovadoras necesarias en el competitivo mundo
empresarial.
Tradicionalmente se creía que los procesos motivacionales tenían una
sola dirección: de arriba hacia abajo. El líder tenía la obligación de
motivar a sus seguidores. Esta realidad ha cambiado totalmente en
los últimos tiempos. En las empresas exitosas con una gran visión de
futuro, en donde los seguidores tienen un desempeño muy por
encima de cumplir órdenes solamente, es posible que los mismos
jefes deban ser motivados para actuar en consonancia con las nuevas
realidades empresariales. Las personas que ocupan cargos en los
niveles estratégicos deben establecer un proceso de comunicación
que conlleve a compartir ideas y entusiasmo hacia el trabajo a

desarrollar. Los líderes exitosos deben utilizar la motivación para
lograr que todas las personas en sus respectivas áreas de influencias
colaboren y cooperen entre ellas mismas.
En los últimos años, las investigaciones acerca del comportamiento
humano han descubierto que las personas se sienten motivadas por
una serie de necesidades diferentes, tanto en el trabajo como en su
vida personal. Reconocerlas y satisfacerlas le ayudará a obtener los
mejores resultados.
Las teorías motivacionales de McClelland, Bandura y Vroom, son
particularmente importantes en los diferentes sitios de trabajo, por
cuanto los trabajadores no solamente necesitan dinero y recompensa,
sino que también reclaman respeto e interacción. Por otra parte los
especialistas en este tema recomiendan que cuando se
organizan tareas, condiciones de trabajo y estructuras
empresariales, no se deben olvidar las necesidades expresadas
por A. Maslow. Hacer este ensayo no reclama un coste mayor, pero
que sin lugar a dudas de que, desde un punto de vista psicológico y
económico, vale la pena.
Las personas que forman parte de un grupo tienen necesidades
diferentes de las del grupo en sí, pero se hace indispensable que el
líder trate de integrarlas. Deben buscar la estrategia de equilibrar las
necesidades colectivas con las individuales. Deben tener informados
a sus más cercanos seguidores que si el equipo alcanza los objetivos,

pueden que cada persona alcance satisfacer sus necesidades
individuales.
• ATENCIÓN AL CLIENTE
Es la capacidad de tratar a sus clientes, en forma honesta, justa,
solidaria y transparente, amable, puntual, etc., dejándolos
satisfechos de sus relaciones con la organización.
El éxito de una empresa depende fundamentalmente de la demanda
de sus clientes. Ellos son los protagonistas principales y el factor
más importante que interviene en el juego de los negocios.
Si la empresa no satisface las necesidades y deseos de sus clientes
tendrá una existencia muy corta. Todos los esfuerzos deben estar
orientados hacia el cliente, porque él es el verdadero impulsor de
todas las actividades de la empresa. De nada sirve que el producto o
el servicio sea de buena calidad, a precio competitivo o esté bien
presentado, si no existen compradores.
El mercado ya no se asemeja en nada al de los años pasados, que
era tan previsible y entendible. La preocupación era producir más y
mejor, porque había suficiente demanda para atender.
Hoy la situación ha cambiado en forma dramática. La presión de la
oferta de bienes y servicios y la saturación de los mercados obliga a
las empresas de distintos sectores y tamaños a pensar y actuar con
criterios distintos para captar y retener a esos "clientes escurridizos"
que no mantienen "lealtad" ni con las marcas ni con las empresas.

Muchos emprendedores insisten en que la experiencia puede ser
aplicable a cualquier situación y se dan cuenta tarde que su empresa
no está sufriendo una recesión pasajera, sino que están quedando
fuera del negocio.
El principal objetivo de todo empresario es conocer y entender tan
bien a los clientes, que el producto o servicio pueda ser definido y
ajustado a sus necesidades para poder satisfacerlo.
Sería ocioso tratar de encontrar una descripción amplia y precisa del
concepto "cliente". Pero podemos elaborar un listado enumerando
los aspectos esenciales que pueden caracterizar ese concepto.
Un cliente:
– Es la persona más importante de nuestro negocio.
– No depende de nosotros, nosotros dependemos de él.
– Nos está comprando un producto o servicio y no
haciéndonos un favor.
– Es el propósito de nuestro trabajo, no una interrupción al
mismo.
– Es un ser humano de carne y hueso con sentimientos y
emociones (como uno), y no una fría estadística.
– Es la parte más importante de nuestro negocio y no
alguien ajeno al mismo.

– Es una persona que nos trae sus necesidades y deseos
y es nuestra misión satisfacerlo.
– Es merecedor del trato más cordial y atento que le
podemos brindar.
– Es alguien a quien debemos complacer y no alguien con
quien discutir o confrontar.
– Es la fuente de vida de este negocio y de cualquier otro.
• Servicio al cliente
Concepto: Es el conjunto de actividades interrelacionadas que ofrece
un suministrador con el fin de que el cliente obtenga el producto en
el momento y lugar adecuado y se asegure un uso correcto del
mismo.
El servicio al cliente es una potente herramienta de marketing.
1.- Que servicios se ofrecerán
Para determinar cuáles son los que el cliente demanda se deben
realizar encuestas periódicas que permitan identificar los posibles
servicios a ofrecer, además se tiene que establecer la importancia
que le da el consumidor a cada uno.
Debemos tratar de compararnos con nuestros competidores más
cercanos, así detectaremos verdaderas oportunidades para
adelantarnos y ser los mejores.
2.- Qué nivel de servicio se debe ofrecer

Ya se conoce qué servicios requieren los clientes, ahora se tiene
que detectar la cantidad y calidad que ellos desean, para hacerlo,
se puede recurrir a varios elementos, entre ellos; compras por
comparación, encuestas periódicas a consumidores, buzones de
sugerencias, número 800 y sistemas de quejas y reclamos.
Los dos últimos bloques son de suma utilidad, ya que maximizan
la oportunidad de conocer los niveles de satisfacción y en qué se
está fracasando.
3.- Cuál es la mejor forma de ofrecer los servicios
Se debe decidir sobre el precio y el suministro del servicio. Por
para el servicio de reparación y mantenimiento de sus equipos,
puede ofrecer un servicio gratuito durante un año o determinado
período de tiempo, podría vender aparte del equipo como un
servicio adicional el mantenimiento o podría no ofrecer ningún
servicio de este tipo; respeto al suministro podría tener su propio
personal técnico para mantenimiento y reparaciones y ubicarlo en
cada uno de sus puntos de distribución autorizados, podría
acordar con sus distribuidores para que estos prestaran el servicio
o dejar que firmas externas lo suministren.
Importancia del servicio al cliente. Un buen servicio al cliente
puede llegar a ser un elemento promocional para las ventas tan
poderosas como los descuentos, la publicidad o la venta personal.

Atraer un nuevo cliente es aproximadamente seis veces más caro
que mantener uno. Por lo que las compañías han optado por
poner por escrito la actuación de la empresa.
Se han observado que los clientes son sensibles al servicio que
reciben de sus suministradores, ya que significa que el cliente
obtendrá a las finales menores costos de inventario.
Contingencias del servicio: el vendedor debe estar preparado para
evitar que las huelgas y desastres naturales perjudiquen al cliente.
Todas las personas que entran en contacto con el cliente
proyectan actitudes que afectan a éste el representante de ventas
al llamarle por teléfono, la recepcionista en la puerta, el servicio
técnico al llamar para instalar un nuevo equipo o servicio en la
dependencias, y el personal de las ventas que finalmente, logra el
pedido. Consciente o inconsciente, el comprador siempre está
evaluando la forma como la empresa hace negocios, cómo trata a
los otros clientes y cómo esperaría que le trataran a él.
• Acciones:
Las actitudes se reflejan en acciones: el comportamiento de las
distintas personas con las cuales el cliente entra en contacto
produce un impacto sobre el nivel de satisfacción del cliente
incluyendo:
La cortesía general con el que el personal maneja las preguntas, los
problemas, como ofrece o amplia información, provee servicio y la

forma como la empresa trata a los otros clientes.
Los conocimientos del personal de ventas, es decir: conocimientos
del producto en relación a la competencia, y el enfoque de ventas;
es decir: están concentrados en identificar y satisfacer las
necesidades del consumidor, o simplemente se preocupan por
empujarles un producto, aunque no se ajuste a las expectativas,
pero que van a producirles una venta y, en consecuencia, va a poner
algo de dinero en sus bolsillos.
Políticas De Servicio Son Escrituras Por Gente Que Nunca Ve Al
Cliente
Las empresas dan énfasis al administrador y el control que al
resultado percibido por el cliente. Esto da lugar a que las áreas
internas tengan autoridad total para crear políticas, normas y
procedimientos que no siempre tiene en cuenta las verdaderas
necesidades del cliente o el impacto que dichas políticas generan en
la manera como el percibe el servicio.
Áreas Internas Están Aisladas Del Resto De La Empresa
Las políticas del servicio muchas veces son incongruentes con la
necesidad del cliente dado que las áreas internas son isla dentro de
la empresa y se enfocan más hacia la tarea que al resultado.
Cuando los gerentes hacen sus reuniones de planeación estrategia
nunca tiene en cuenta las áreas administrativas.

Lo mismo sucede cuando los vendedores se reúnen para hacer sus
estrategias comerciales.
El Cliente Interno Es Un Cliente Cautivo
Mientras el cliente externo trae satisfacciones y beneficios, el interno
trae problemas e dificultades al trabajo. Esto genera un conflicto
permanente cuyas consecuencias siempre terminan perjudicando al
cliente externo.
Concepto De Cliente Esta Departamentalizado
Cada área ve al cliente desde su perspectiva sin una visión integral.
Vendedor: cliente es un ladrón que tiene dinero y debe
devolvérmelo.
Almacén: cliente es aquel que viene a desorganizar mis inventarios.
Departamento Legal: Cliente es aquel que puede demandarnos si
nos descuidamos.
Producción: Cliente ¿qué es eso?
Atención a los clientes: Cliente es esa persona que sólo viene a
quejarse.
Gerente: Cliente es esa persona que constantemente me interrumpe
y me quita tiempo de las cosas importante.
Propietario: Cliente es una persona caprichosa que tengo que
aguantarle para que me ingrese dinero.
Estrategia Del Servicio Al Cliente

• El liderazgo de la alta gerencia es la base de la cadena.
• La calidad interna impulsa la satisfacción de los empleados.
• La satisfacción de los empleados impulsa su lealtad.
• La lealtad de los empleados impulsa la productividad.
• La productividad de los empleados impulsa el valor del servicio.
• El valor del servicio impulsa la satisfacción del cliente.
• La satisfacción del cliente impulsa la lealtad del cliente.
• La lealtad del cliente impulsa las utilidades y la consecución de
nuevos públicos.
• IMAGEN
Es la capacidad de la organización de promover en la mente de
muchas personas la idea de que es la mejor alternativa para la
obtención de los bienes o servicios que dejarán satisfechas sus
necesidades y sus expectativas.
• RELACIONES CON SUS PROVEEDORES
Comunicarse constantemente con sus proveedores, cumplir con los
pagos y ser transparente en lo que ambas partes necesitan, le
permitirá entregar un producto o servicio de calidad, que
satisfaga plenamente las expectativas del cliente.
Tener buenas relaciones con sus proveedores es un aspecto que
toda empresa debe considerar para tener éxito en el mercado. Esto

le permitirá conseguir una buena compra para su negocio, mejorar la
calidad de los insumos y lograr futuros acuerdos beneficiosos para
su empresa. Una correcta coordinación con los proveedores permite
producir un mejor producto o servicio final, lo cual generará mayor
satisfacción del cliente y, por lo tanto, mayores ventas para su
negocio.
La buena relación se vuelve más crucial en el caso de empresas que
dependen de un proveedor en específico: una buena relación le
permitirá estar por sobre su competencia, negociar favorablemente y
solucionar cualquier problema relacionado con calidad, cantidad,
entrega y precio de los productos en el momento adecuado. Algunos
pasos para ello son:
1. Elegir al proveedor correcto: El paso esencial para una buena
relación se encuentra en elegir desde un principio al proveedor
que más se acerque a sus intereses y capacidades. No se trata
de encontrar al mejor y más demandado del mercado, sino al que
más se adapte a sus necesidades. Un buen proveedor es capaz
de comprometerse con su empresa y saber de antemano qué es
lo que necesita, antes de que se lo pida. Deberá fijarse además
en aspectos como la rapidez, la eficacia y la capacidad de
resolver problemas de última hora.
2. Mostrar una buena imagen: Aspectos como la puntualidad, el
orden, la formalidad, el comportamiento y el lenguaje utilizado frente
a sus proveedores son aspectos que su empresa no puede olvidar.

Una buena imagen le abrirá muchas puertas. Aun cuando su
proveedor sea alguien conocido, recomendado por un amigo o con
menos experiencia que usted en los negocios, debe tratarlo
adecuadamente. Para causar una buena impresión, evite dejar mal a
su competencia al momento de negociar; sea breve al detallar las
características de su producto o servicio; muestre siempre una
actitud positiva y abierta, así como seriedad en los negocios.
3. Cumplir con los acuerdos logrados: Así como se espera que
sus proveedores sean rápidos y eficientes, es decir, capaces de
entregar el producto en el tiempo pactado y en buenas condiciones,
como empresario también deberá preocuparse de procesar y pagar
las facturas en los plazos estipulados.
4. Mantener una comunicación constante: Toda buena relación se
basa en una correcta comunicación. Lo mismo sucede en la relación
con los proveedores: el contacto es fundamental. Este puede
consistir en visitas a las instalaciones de cada uno, reuniones,
conversaciones por teléfono, etc. Cualquier problema con los
proveedores debe discutirse abiertamente y buscar soluciones
mutuamente satisfactorias. La comunicación debe ser expedita entre
ambas partes.
5. Aproveche las nuevas tecnologías: Las nuevas tecnologías
están a la mano para una buena relación con su proveedor. Como
cliente, podrá utilizarlas para conocer el estado de sus pedidos, el

tiempo estimado de llegada, los posibles incidentes que hayan
ocurrido en el camino y las soluciones tomadas en caso de
problemas. Esto le permitirá ir controlando y viendo que los acuerdos
se cumplan tal cual fueron pactados.
III. OBJETIVOS Y FINES DE LA INVESTIGACIÓN
3.1. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
3.1.1 OBJETIVO GENERAL
Identificar el grado de competitividad de las MYPEs

comercializadoras de la ciudad de Tumbes en el año 2008.
3.1.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Analizar La obtención de utilidades razonables mediante

un crecimiento porcentual anual.
• Sugerir el establecimiento de programas de capacitación

para el personal ya existente y el mejoramiento de técnicas
de selección de personal.
• Establecer modelos de programas de motivación.
• Detallar las políticas para la atención al cliente.
• Determinar la relación que mantienen con sus proveedores como

una estrategia.
3.2. FINES Y SIGNIFICADO DE LA INVESIGACIÓN
3.2.1. FINES
Conocer objetivamente el grado de competitividad que existe
en las MYPEs Comercializadoras en la que nos va a permitir
las nuevas estrategias para brindar un mejor servicio de
calidad al cliente, teniendo como base ciertos valores que
fundamenten la ética de la organización; ya que hoy en día
la ética se convierte en la estrategia competitiva en las
empresas.
3.2.2. SIGNIFICADO
Este trabajo muestra gran importancia para la comunidad
comercializadora de la ciudad de Tumbes, ya que sus
resultados proporcionaran los instrumentos teóricos y
técnicos para mejorar la calidad de la competitividad de las
MYPEs comercializadoras de nuestra ciudad.
III. HIPÓTESIS DE INVESTIVESTIGACIÓN
4.1. HIPÓTESIS GENERAL
• “La competitividad de las MYPEs comercializadoras del rubro

Ferretero de la ciudad de tumbes en el año 2008 se encuentra
en la Etapa II: aceptable”
4.2. HIPÓTESIS ESPECÍFICAS
• “Hay un gran porcentaje de las MYPEs comercializadoras que

si tienen objetivos de crecimiento”
• “En las MYPEs comercializadoras de la ciudad de Tumbes no

existen programas de capacitación de trabajadores, la
capacitación sólo se da al momento de contratar personal o
cuando existe nueva tecnología”
• “En las MYPEs comercializadoras de la ciudad de Tumbes
existe mas la motivación salarial”
• “Las MYPEs comercializadoras de la ciudad de Tumbes no

practican estrategias para captar o atraer clientes”
• “Las MYPEs comercializadoras compran a la empresa

proveedora que les ofrezca mejores precios, por lo tanto no
mantienen una relación duradera con una sola empresa
proveedora”.
4.3 HIPÓTESIS NULA
• “La competitividad de las MYPEs comercializadoras del rubro

Ferretero de la ciudad de tumbes en el año 2009 no se
encuentra en la Etapa II: aceptable”
III. VARIABLES DE INVESTIGACIÓN
5.1 Determinación de la variable
¿Cuál es la competitividad de las MYPES comercializadoras en el

rubro ferretero de la ciudad de Tumbes – año 2009?
Este problema tiene una variable la cual es:
✔ Competitividad.
5.2 Proceso de operacionalización de Variable

- Descomposición por sus cualidades o características
VARIABLE CARACTERÍSTICAS
• Incipiente
• Aceptable
Competitividad
• Superior
• Sobresaliente
III. UNIVERSO, POBLACIÓN Y MUESTRA
6.1 UNIVERSO.- El universo de nuestro trabajo de investigación está

constituido por la MYPEs Comercializadoras de la Región de
TUMBES.
6.2 POBLACIÓN.- La población de nuestro proyecto está representada

por la 25 MYPEs Comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad
de Tumbes.
6.3 MUESTRA.- La muestra representativa es de empresas MYPEs

Comercializadoras de la Ciudad de Tumbes.
III. METODOLOGÍA
Corresponde al diseño no experimental, Descriptivo.

IV. ANÁLISIS DE LOS DATOS
DISTRIBUCIÓN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO

FERRETERO DE LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
ITEMS
1 1 1 1 1 1
EMPRESAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9
0 1 2 3 4 5
ENCUESTADA
S
COPECO 4 4 4 3 5 4 3 4 5 2 2 4 3 5 5
FERRENORT
5 4 2 4 4 3 3 5 5 4 3 5 4 3 4
E
AGUZA Y
4 4 2 1 1 3 2 3 1 2 2 4 3 5 3
NECASAP
VARSAPI 3 4 2 4 5 3 1 4 3 3 3 4 5 4 4
GUERRERO 3 4 2 3 1 4 2 2 4 5 2 4 4 4 4
DIEGO 4 4 1 1 1 5 1 3 1 5 1 5 5 3 3
NEGOCIOS
3 3 1 1 1 1 1 3 3 3 1 4 5 1 3
E&L
GARCIA 5 3 2 4 1 1 1 1 4 5 2 4 5 3 4
JULISSA`S
4 4 2 4 5 2 3 5 3 3 3 1 4 3 3
S.R.L
NORPERU
4 4 2 4 5 3 2 3 2 3 5 4 5 3 4
S.R.L
SAN JOSE
3 3 2 4 4 3 3 4 3 4 4 4 4 4 4
S.A.C
EL IMPERIO 3 4 2 4 5 5 1 3 5 5 5 4 5 4 5
POPULAR 5 3 4 4 5 5 1 4 3 5 4 4 5 3 3
MUÑOZ 4 4 2 1 5 3 2 3 3 3 2 4 4 5 4
LA
ECONOMIC 4 3 2 1 5 3 2 3 4 4 3 4 4 5 3
A
NUNURA 3 4 3 3 5 3 3 3 4 3 3 4 4 5 3
ESCOBAR`S 2 4 3 2 5 3 3 3 4 4 3 4 3 5 4
EL
3 4 3 3 4 5 1 3 3 5 3 4 5 2 5
PACIFICO
JD 3 3 2 4 5 3 3 3 4 4 4 4 5 3 4
ESPINOZA 4 4 2 4 1 1 1 3 3 5 4 4 5 3 4
R.B.C 3 4 4 3 5 4 4 3 4 4 4 4 5 2 4
MAPRES 3 3 3 3 3 4 3 4 4 5 4 4 5 4 4
RUIZ 5 4 2 1 5 3 3 3 3 4 5 4 5 5 5
FUENTE: Encuesta realizada por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de
Administración, a las MYPES comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad de Tumbes,
Año 2009.
ELABORACION: por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de Administración, a
las MYPES comercializadoras del rubro ferretero de la ciudad de Tumbes, Año 2009.
TABLA 01: DISTRIBUCIÓN DE MYPES COMERCIALIZADORAS DEL

RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE
REDUCCIÓN DE COSTOS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
APLICACI TABULAC ni hi hi% Ni Hi Hi%

ÓN DE IÓN O
TÉCNICAS CONTEO
SIEMPRE IIII 4 0.174 17.4 4 0.174 17.4
CASI
IIIII – III 8 0.348 34.8 12 0.522 52.2
SIEMPRE
A VECES IIIII – IIIII 10 0.435 43.5 22 0.957 95.7
CASI
I 1 0.043 4.3 23 1 100
NUNCA
NUNCA - 0 0 0 23 1 100
Total 23 1 100
Año 2009.
GRÁFICO 01: DISTRIBUCIÓN DE MYPES COMERCIALIZADORAS DEL

RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA APLICACIÓN DE TÉCNICAS DE
REDUCCIÓN DE COSTOS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.
INTERPRETACIÓN DEL GRÁFICO 01
 El 17% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro

ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre aplican técnicas de
reducción de costos.

ferretero de la Ciudad de Tumbes, casi siempre aplican técnicas de
reducción de costos.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces aplican técnicas de reducción
de costos.
 El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero

en la Ciudad de Tumbes, casi nunca aplican técnicas de reducción de
costos.
 Un 0% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero

en la Ciudad de Tumbes, nunca aplican técnicas de reducción de costos.
TABLA 02: DISTRIBUCIÓN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL
RUBRO FERRETERO, SEGÚN SU ADMINISTRACIÓN EFICIENTE EN LA
CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
ADMINISTRA TABULACI
CIÓN ÓN O ni hi hi% Ni Hi Hi%
EFICIENTE CONTEO
MUY BUENA – 0 0 0 0 0 0
IIIII – IIIII –
BUENA 16 0.696 69.6 16 0.696 69.6
IIIII - I
REGULAR IIIII - II 7 0.304 30.4 23 1 100
MALA – 0 0 0 23 1 100
MUY MALA – 0 0 0 23 1 100
Total 23 1 100
Año 2009.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN SU ADMINISTRACIÓN EFICIENTE EN LA
Año 2009.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, tiene una muy buena gestión
Administrativa.
ferretero en la Ciudad de Tumbes, tiene un buena gestión
Administrativa.

en la Ciudad de Tumbes, tiene una regular, mala y muy mala gestión
Administrativa.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN SU RENDIMIENTO LABORAL EN LA
MEDIOS PARA
TABULAC
EVALUAR EL Hi
IÓN O ni hi hi% Ni Hi
RENDIMENTO %
CONTEO
LABORAL
FICHA DE
– 0 0 0 0 0 0
EVALUACIÓN
ENTREVISTA III 3 0.13 13 3 0.13 13
0.30 30.
ENCUESTA IIII 4 0.174 17.4 7
4 4
IIIII – IIIII – 0.91 91.
OBSERVACIÓN 14 0.609 60.9 21
IIII 3 3
OTROS II 2 0.087 8.7 23 1 100
Total 23 1 100
Año 2009.
GRÁFICO 03: DISTRIBUCIÒN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL
RUBRO FERRETERO, SEGÚN SU RENDIMIENTO LABORAL EN LA
Año 2009.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, utilizan fichas de evaluación como
medio para tasar el rendimiento laboral de sus trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, utilizan la entrevista como medio para
tasar el rendimiento laboral de sus trabajadores.
ferretero en la Ciudad de Tumbes, utilizan la encuesta como medio para

en la Ciudad de Tumbes, utilizan la observación como medio para tasar
el rendimiento laboral de sus trabajadores.

en la Ciudad de Tumbes, utilizan otras alternativas como medio para
TABLA 04: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL

RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIEMPO EN QUE SE EVALUA EL
RENDIMIENTO LABORAL DE LOS EMPLEADOS EN LA CIUDAD DE
TUMBES – AÑO 2009
TIEMPO DE
EVALUACION TABULACIÓN hi Hi
ni Ni Ni Hi
DEL O CONTEO % %
RENDIMIENTO
CADA 15 DIAS - - 0 0 0 0 0
0.43 43. 43.
MENSUAL IIIII – IIII 10 10 0.435
5 5 5
0.26 26. O.69 69.
TRIMESTRAL IIIII – I 6 16
1 1 6 6
0.04 73.
ANUAL I 1 4.3 17 0.739
3 9
0.26 26.
OTROS IIIII – I 6 23 1 100
1 1
Total 23 1 100
Año 2009.
GRÁFICO 04: DISTRIBUCIÓN DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL

RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIEMPO EN QUE SE EVALUA EL
RENDIMIENTO LABORAL DE LOS EMPLEADOS EN LA CIUDAD DE
Año 2009.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, evalúan cada 15 días el rendimiento
laboral de sus trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, evalúan cada mensual el rendimiento
laboral de sus trabajadores.

en la Ciudad de Tumbes, evalúan trimestral el rendimiento laboral de sus
trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, evalúan anual el rendimiento laboral
de sus trabajadores.

en la Ciudad de Tumbes, evalúan el rendimiento laboral de sus
trabajadores.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA PERSONA ENCARGADA DE REALIZAR
LAS EVALUACIONES DEL RENDIMIENTO LABORAL EN LA CIUDAD DE
ENCARGADO DE TABULACIÓN O hi N Hi
ni hi Hi
EVALUAR CONTEO % i %
GERENTE IIIII – IIIII – III 13 0.57 57 13 0.57 57
EQUIPO
III 3 0.13 13 16 O.70 70
EXTERNO
EQUIPO
I 1 0.04 4 17 0.74 74
INTERNO
SUPERVISOR - 0 0 0 17 0.74 74
OTROS IIIII - I 6 0.26 26 23 1 100
Total 23 1 100
Año 2009.
GRÁFICO 05: DISTRIBUCION DE LAS MYPES COMERCIALIZADORAS DEL
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA PERSONA ENCARGADA DE REALIZAR
LAS EVALUACIONES DEL RENDIMIENTO LABORAL EN LA CIUDAD DE
Año 2009.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen como persona encargada de
realizar las evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores, al
gerente de la empresa.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen como persona encargada de
realizar las evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores, a un
equipo externo de la empresa.

en la Ciudad de Tumbes, tienen como persona encargada de realizar las
evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores, a un equipo
interno de la empresa.

en la Ciudad de Tumbes, tienen como persona encargada de realizar las
evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores, a un supervisor
de la empresa.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen a otras personas encargadas
de realizar las evaluaciones de rendimiento laboral a sus trabajadores.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA CAPACITACION DE LA PERSONA QUE
TIENE A CARGO LA ADMINISTRACIÒN DE LA EMPRESA EN LA CIUDAD
DE TUMBES – AÑO 2009
FRECUENCIA DE
LA
TABULACIÓ
CAPACITACION N Hi
NO ni hi hi% Hi
PARA MEJORAR i %
CONTEO
EL DESEMPEÑO
LABORAL
0.173 17.3 0.173 17.3
SIEMPRE IIII 4 4
9 9 9 9
0.173 17.3 0.347 34.7
CASI SIEMPRE IIII 4 8
9 9 8 8
0.478 47.8 0.826 82.6
A VECES IIIII – IIIII - I 11 19
3 3 1 1
0.043 0.869 86.9
CASI NUNCA I 1 4.35 20
5 6 6
0.130 13.0
NUNCA III 3 23 1 100
4 4
Total 23 1 100
Año 2009.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA CAPACITACION DE LA PERSONA QUE
TIENE A CARGO LA ADMINISTRACIÒN DE LA EMPRESA EN LA CIUDAD
DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.

en la Ciudad de Tumbes, la persona encargada de la Administración de la
empresa siempre está en capacitación.

empresa casi siempre está en capacitación.

empresa a veces está en capacitación.
 El 4% de las MYPES comercializadoras encuestadas del rubro ferretero en
la Ciudad de Tumbes, la persona encargada de la Administración de la
empresa casi nunca está en capacitación.

empresa nunca se está en capacitando.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL FINANCIAMIENTO DE LA
CAPACITACION DEL PERSONAL EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES
– AÑO 2009
FRECUENCIA DEL
FINANCIAMIENTO
TABULACIÓ
DE LA hi
NO ni Ni Ni Hi Hi%
CAPACITACION %
CONTEO
PARA SU
PERSONAL
SIEMPRE - 0 0 0 0 0 0
0.0
CASI SIEMPRE I 1 0.04 4% 1 4%
4
39 0.4
A VECES IIIII - IIII 9 0,39 10 43%
% 3
22 0.6
CASI NUNCA IIIII 5 0,22 15 65%
% 5
35 100
NUNCA IIIII - III 8 0,35 23 1
% %
Total 23 1 100
Año 2009.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL FINANCIAMIENTO DE LA
CAPACITACION DEL PERSONAL EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES
– AÑO 2009
Año 2009.

en la Ciudad de Tumbes, siempre están financiando la capacitación del
personal de la empresa.
ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre están financiando la
capacitación del personal de la empresa.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces están financiando la

ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi nunca están financiando la

en la Ciudad de Tumbes, nunca financian la capacitación del personal
de la empresa.

RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL NIVEL TECNOLOGICO QUE SE UTILIZA
EN LA EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
NIVEL TABULACIÓ
hi Hi
TECNOLOGICO NO ni Ni Ni Hi
% %
UTILIZADO CONTEO
MODERNO Y CON II 2 0.09 9% 2 0.9 9%
INNOVACIONES
TECNOLOGICAS
TECNICO DE TIPO
EMPIRICO, CON
0.3
ALGUNAS IIIII 5 0,22 22% 7 31%
1
ADAPTACIONES DE
TECNOLOGIA
INTERMEDIO PERO
ANTICUADO, 0.9
IIIII – IIIII - IIII 14 0.61 61% 21 92%
PREDOMINA EL 2
CONOCIMIENTO
INCIPIENTE, TIPO
0.9
ARTESANAL Y I 1 0.04 4% 22 96%
6
EMPIRICO
100
OTROS I 1 0.04 4% 23 1
%
Total 23 1 100
Año 2009.
ELABORACION: Por los estudiantes del curso de metodología, del II ciclo de Administración, a
GRÁFICO 08: DISTRIBUCION DE LAS MYPES

COMERCIALIZADORAS DEL RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL
NIVEL TECNOLOGICO QUE SE UTILIZA EN LA EMPRESA EN
LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.

en la Ciudad de Tumbes, tienen un nivel tecnológico moderno y con
recientes innovaciones.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen un nivel tecnológico técnico de
tipo empírico, pero con algunas adaptaciones de tecnología.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen un nivel tecnológico intermedio
pero anticuado, y predomina el conocimiento.

en la Ciudad de Tumbes, tienen un nivel tecnológico incipiente, de tipo
artesanal y empírico.

en la Ciudad de Tumbes, tienen otro tipo nivel tecnológico.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LAS RECOMPENSAS SALARIALES A SUS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO
2009
FRECUENCIA
DE LAS
RECOMPENS
TABULACIÓN O n hi N
AS Ni Hi Hi%
CONTEO i % i
SALARIALES
EN LA
EMPRESA
SIEMPRE III 3 0.13 13% 3 0.13 13%
CASI 1
IIIII - III 8 0.35 35% 0.48 48%
SIEMPRE 1
2
A VECES IIIII – IIII 9 0.39 39% 0.87 87%
0
0.04 4.3 2 0.91 91.3
CASI NUNCA I 1
3 % 1 3 %
NUNCA II 2 0.08 8.7 2 1 100%
7 % 3
2
Total 1 100
3
Año 2009.

RUBRO FERRETERO, SEGÚN LAS RECOMPENSAS SALARIALES A SUS
TRABAJADORES DE LA EMPRESA EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO
2009
Año 2009.
INTERPRETACIONES DEL GRÁFICO 09

ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre están recompensando
salarialmente a sus trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre están recompensando
salarialmente a sus trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces recompensa salarialmente a
sus trabajadores.

en la Ciudad de Tumbes, casi nunca recompensa salarialmente a sus
trabajadores.

en la Ciudad de Tumbes, nunca recompensa salarialmente a sus
trabajadores.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LA
EMPRESA CUANDO SE BRINDAN RECOMPENSAS SALARIALES A SUS
TRABAJADORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
INCREMENTO EN TABULACIÓN n hi N
ni Hi Hi%
LAS VENTAS O CONTEO i % i
0.34 34. 0.34 34.8
SIEMPRE IIIII – III 8 8
8 8 8 %
0.30 30. 1 0.65 65.2
CASI SIMEPRE IIIII – II 7
4 4 5 2 %
0.26 26. 2 0.91 91.3
A VECES IIIII – I 6
1 1 1 3 %
0.08 2
CASI NUNCA II 2 8.7 100 100%
7 3
2
NUNCA - 0 0 0 100 100%
3
2
Total 1 100
3
Año 2009.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL INCREMENTO EN LAS VENTAS DE LA
EMPRESA CUANDO SE BRINDAN RECOMPENSAS SALARIALES A SUS
TRABAJADORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.
INTERPRETACIONES DEL GRAFICO 10

ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre observa un incremento en
las ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus
trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre observa un incremento
en las ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a
sus trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces observa un incremento en las
ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus
trabajadores.

en la Ciudad de Tumbes, casi nunca observa un incremento en las
ventas de la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus
trabajadores.

en la Ciudad de Tumbes, nunca observa un incremento en las ventas de
la empresa cuando brinda recompensas salariales a sus trabajadores.

RUBRO FERRETERO, SEGÚN LOS RECONOCIMIENTOS QUE OTORGAN
A SUS TRABAJADORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
RECONOCIMIENT TABULACIÓN O ni Ni hi N Hi Hi%

OS QUE
OTORGAN A SUS CONTEO % i
TRABAJADORES
0.1 0.1
SIEMPRE III 3 13 3 13%
3 3
0.2 0.3
CASI SIEMPRE IIIII - I 6 26 9 39%
6 9
0.3 0.6
A VECES IIIII - II 7 30 16 69%
0 9
0.2 0.9
CASI NUNCA IIIII 5 22 21 91%
2 1
0.0 100
NUNCA II 2 9 23 100
9 %
10
Total 23 1
0
Año 2009.

RUBRO FERRETERO, SEGÚN LOS RECONOCIMIENTOS QUE OTORGAN
A SUS TRABAJADORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre otorga reconocimientos a sus
trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre otorga reconocimientos
a sus trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces otorga reconocimientos a sus
trabajadores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi nunca otorga reconocimientos a
sus trabajadores.

en la Ciudad de Tumbes, nunca otorga reconocimientos a sus
trabajadores.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIPO DE SERVICIO QUE BRINDA AL
CLIENTE EN LAS EMPRESAS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
TIPO DE TABULACIÓN O
ni Ni hi% Ni Hi Hi%
SERVICIO CONTEO
AUTOSERVICI
II 2 0.09 9 9 0.9 9%
O
POR
IIIII – IIIII – IIIII - 0.9
INTERMEDIA 20 0.87 87 96 96%
IIIII 6
RIO
0.9
DELIVERY - 0 0 0 96 96%
6
POR 0.9
- 0 0 0 96 96%
INTERNET 6
OTROS I 1 0.04 4 100 1 100%
Total 23 1 100
Año 2009.

RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIPO DE SERVICIO QUE BRINDA AL
CLIENTE EN LAS EMPRESAS EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.

en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente un sistema de autoservicio
en sus empresas.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente un sistema de
servicio por intermediario en sus empresas.

en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente un servicio de delivery en sus
empresas.

en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente servicios por internet en sus
empresas.

en la Ciudad de Tumbes, brindan al cliente otro tipo de servicio en sus
empresas.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA FORMA EFICIENTE DE ATENCIÓN EN
LA VENTA DEL PRODUCTO O SERVICIO AL CLIENTE EN LAS EMPRESAS
EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
ATENCIÒN
TABULACIÓN O hi
DE LA ni Ni Ni Hi Hi%
CONTEO %
VENTA
0.5 0.5
SIEMPRE IIIII – IIIII - III 13 57 57 57%
7 7
CASI 0.3 0.8
IIIII - II 7 30 87 87%
SIEMPRE 0 7
0.1 100
A VECES III 3 13 100 100
3 %
100
CASI NUNCA - 0 0 0 100 100
%
100
NUNCA - 0 0 0 100 100
%
Total 23 1 100
Año 2009.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LA FORMA EFICIENTE DE ATENCIÓN EN
LA VENTA DEL PRODUCTO O SERVICIO AL CLIENTE EN LAS EMPRESAS
EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, siempre atienden al cliente de forma
eficiente en la venta de productos o servicios.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, casi siempre atienden al cliente de
forma eficiente en la venta de productos o servicios.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, a veces atienden al cliente de forma

en la Ciudad de Tumbes, casi nunca atienden al cliente de forma

en la Ciudad de Tumbes, nunca atienden al cliente de forma eficiente en
la venta de productos o servicios.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LAS RELACION QUE ESTABLECEN CON
SUS PROVEEDORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
RELACION QUE
ESTABLECEN TABULACIÓN hi
ni Ni Ni Hi Hi%
CON SUS O CONTEO %
PROVEEDORES
POR EL TIEMPO
DE
0.3 30 0.3
EPRMANENCIA IIIII - II 7 30 30%
0 % 0
QUE TIENE EN
EL MERCADO
POR LA
CALIDAD DE 0.2 22 0.5
IIIII 5 52 52%
LOS 2 % 2
PRODUCTOS
POR LOS BAJOS
0.3 35 0.8
COSTOS DE LOS IIIII - III 8 87 87%
5 % 7
PRODUCTOS
POR LA
ENTREGA
0.0 0.9
PUNTUAL DE II 2 9% 96 96%
9 6
LOS
PRODUCTOS
0.0 100
OTROS I 1 4% 100 100
4 %
Total 23 1 100
Año 2009.
RUBRO FERRETERO, SEGÚN LAS RELACION QUE ESTABLECEN CON
SUS PROVEEDORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, tienen una relación establecida en
base al tiempo de permanencia que tienen en el mercado.
base a la calidad de los productos que le brinda ese proveedor.

base a los bajos costos de los productos que el proveedor les brinda.

en la Ciudad de Tumbes, tienen una relación establecida en base a la
entrega puntual de los productos.

en la Ciudad de Tumbes, tienen un relación establecida en base a otras
características.

RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIPO DE RELACION QUE MANTIENEN
CON SUS PROVEEDORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
TIPO DE
RELACION QUE
TABULACIÓN
MANTIENEN ni Ni hi% Ni Hi Hi%
O CONTEO
CON SUS
PROVEEDORES
0.17 17.4 17. 17.4
MUY BUENA IIII 4 4
4 % 4 %
0.52 52.2 69. 69.6
BUENA IIIII – IIIII - II 12 16
2 % 6 %
0.30 30.4
REGULAR IIIII - II 7 23 100 100%
4 %
MALA - 0 0 0 23 100 100%
MUY MALA - 0 0 0 23 100 100%
Total 23 1 100%
Año 2009.

RUBRO FERRETERO, SEGÚN EL TIPO DE RELACION QUE MANTIENEN
CON SUS PROVEEDORES EN LA CIUDAD DE TUMBES – AÑO 2009
Año 2009.
INTERPRETACIONES DEL GRÁFICO 15

ferretero en la Ciudad de Tumbes, establecen muy buena relación con
sus proveedores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, establecen buena relación con sus
proveedores.

ferretero en la Ciudad de Tumbes, establecen una relación regular con
sus proveedores.

en la Ciudad de Tumbes, establecen una mala, y muy mala relación con
sus proveedores.
BIBLIOGRAFÍA
CARRASCO DÍAZ, Sergio. Metodología de la Investigación Científica.

Primera Reimpresión. Editorial San Marcos. Lima – Perú 2009.
SAMPIERI HERNÁNDEZ, Roberto, FERNANDEZ COLLADO, Carlos y

BAPTISTA LUCIO, Pilar. Metodología de la investigación. Cuarta
Edición. Editorial Mc Graw Hill. México.
ANEXOS
CUADRO Nº 01
DE VARIABLE E INDICADORES
PROBLEMAS
VARIABLE INDICADORES
ESPECÍFICOS
¿La empresa cumple con

Rentabilidad sus objetivos de
crecimiento?
¿Con qué frecuencia

Capacitación de personal
capacita a su personal?
Competitividad
¿Cuáles son los tipos de
Motivación de personal motivación que le práctica
a sus empleados?
¿Qué tipo de estrategias

Atención al cliente utiliza para captar o
atraer a su cliente?
¿Cuál es la relación que las
Estrategias con su
ferreterías mantienen con
proveedor
sus proveedores?

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“AÑO DE UNIÓN NACIONAL FRENTE A LA CRISIS EXTERNA”

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

“La Competitividad de las

Ardiles Tenorio, Heydi.

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

II. FUNDAMENTO TEORICO

III. OBJETIVOS Y FINES DE LA INVESTIGACION

IV. HIPOTESIS DE INVESTIGACION

VI. UNIVERSO POBLACION Y MUESTRA

VII.DISEÑO Y TIPO DE INVESTIGACIÓN

VIII.ANALISIS DE LOS DATOS

“LA COMPETITIVIDAD DE LAS MYPES

I. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1 Descripción de la Realidad Problemática

El tema de la competitividad ha tomado relevancia en el mundo

En nuestro país las MYPEs se convierten en agentes de un

Quizás el problema de las MYPEs es que las personas que las

La mayoría de personas pensara que tener un cliente exigente es

1.2 Marco Histórico del Problema de Investigación

Las industrias, empresas, no surgen sin un soporte que le de vida, y

En nuestra ciudad la competitividad de muchas empresas

En el análisis de competitividad internacional se cita constantemente

La competitividad es un proceso que no culmina y posee una fuerte

atender los requerimientos propios de la empresa y de su entorno

1.3 . Formulación del Problema

¿Cuál es la competitividad de las MYPEs comercializadoras en el

I.3.1. PROBLEMAS ESPECIFICOS

✔ Estrategias con su proveedor:

1.3 Justificación del Estudio de Investigación

• Justificación práctica.- Esta investigación se realizará

• Justificación metodológica.- Las técnicas e

1.3 Delimitación del Problema de Investigación

1.3.1 Delimitación espacial.- El trabajo de investigación

1.3.2 Delimitación temporal.- Para realizar la presente

1.3.3 Delimitación financiera.- No contar con el dinero

1.3.4 Delimitación de información.- No todas las MYPEs

2.1. Antecedentes Históricos

En otros tiempos marginado y desconocido, ha empezado a ocupar

2.2. Marco Teórico

La competitividad es la capacidad que muestra una empresa para

mantener o acrecentar su cuota en un mercado. El fenómeno que se

quiere medir es el resultado comparado de su acción en los

La competitividad empresarial significa lograr una rentabilidad igual o

superior a los rivales en el mercado. Si la rentabilidad de una

empresa, en una economía abierta, es inferior a la de sus rivales,

accionistas, tarde o temprano será debilitada hasta llegar a cero y

Para algunos autores la competitividad se refleja en la comparación

de los precios de una empresa y otra. Se basa en que los precios y

los costos relativos constituyan un buen exponente de la eficiencia

económica. En el caso de un país, la competitividad así entendida se

mide a través de la evolución comparada de los precios y/o costos

de un país respecto a un determinado entorno internacional. Esto

lleva por ejemplo a medir la competitividad de un país por la

En el caso de una empresa, la competitividad de una empresa se

mide en los resultados de su acción en el mercado.

La competitividad en el mundo actual se define como la capacidad

de generar una mayor producción con el menor costo posible, en

áreas de la competitividad los salarios de los trabajadores han ido

descendiendo en todo el mundo y los países que son más

competitivos son precisamente en los cuales el salario mínimo es

mucho menor que en el promedio del mundo, hoy en día las

empresas que mayores ganancias obtienen en el mundo son las que