ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

La elevada intensidad competitiva que caracteriza a la mayora de los

mercados actuales conlleva, en muchos de ellos, una continua
disminucin de los mrgenes empresariales, circunstancia
que
favorece el papel protagonista de las estrategias de crecimiento para,
al menos, mantener los beneficios. Para otro grupo de empresas,
crecer puede ser la nica forma de mantener la posicin en el mercado
cuando tal mercado cambia rpidamente. Unido al propio crecimiento,
existen una serie de ventajas derivadas del aumento de las ventas y
de la dimensin empresarial.
Los usuarios y clientes se sienten atrados por la imagen de una
e1npresa que se agranda y que necesariamente
ha de estar
ofreciendo adecuados productos.
Los empleados y directivos se sienten orgullosos de trabajar en una
empresa dinmica.
Tanto los proveedores
como los distribuidores
pueden ver
incrementada su cifra de ventas y, por lo tanto, su satisfaccin,
como consecuencia de su relacin con empresas que crecen.
Los agentes sociales, gobierno, sindicatos y otros, se benefician
de la recaudacin fiscal, del aumento de la actividad econmica y
de la creacin de nuevos puestos de trabajo.
Una estrategia de crecimiento intensivo es recomendable para una
empresa cuando sta no ha explotado
completamente
las
oportunidades ofrecidas por los Productos de que dispone en los
mercados que atiende. Por el contrario, una estrategia de crecimiento
por diversificacin se justifica si en el mercado en el que opera la
empresa se han agotado las posibilidades de expansin y para
continuar creciendo
es necesario abordar nuevos mercados e
incorporar categoras de producto hasta entonces inexistentes en la
cartera de la empresa. Hay otras razones, sin embargo, que pueden
justificar el crecimiento diversificado sin apurar las posibilidades
del
crecimiento intensivo, como, por ejemplo, la fuerte posicin de la
competencia o el inminente declive de la demanda. Cabe, ade- ms,
la posibilidad de que una empresa goce de un exceso de recursos tal
que pueda simultanear el crecimiento intenso y el diversificado.
La matriz de Ansoff (1965), de gran utilidad. Adolece de una excesiva
simplicidad que hace que concurran en ella una serie de limitaciones

que deben tenerse en cuenta si se quiere aprovechar su

para estructurar las estrategias de crecimiento.

potencial

El grado de novedad del mercado y el grado de novedad del producto

son variables continuas; no cabe una estricta delimitacin entre lo que
es o no un producto o un mercado nuevo para la empresa. Es preciso,
para ajustar el planteamiento de Ansoff a la realidad, contemplar
un
mayor nmero de posibilidades.
Cuando se habla de producto, hay que determinar si la unidad de
referencia que se toma es el modelo o marca, la lnea de producto, la
categora de producto o cualquiera otra.
No es habitual
encontrarse con un crecimiento por la va de la
penetracin del mercado que ocurra sin cambio alguno en los productos
con los que opera la empresa y sin invadir
algn
segmento
adyacente. No es fcil. Pues, si se trata de buscar nuevos usuarios,
determinar con precisin si estarnos ante una penetracin del
mercado, es decir, si estos usuarios no constituyen un nuevo
segmento, o bien estamos ante el desarrollo del mer- cado por la va
de la conquista de un nuevo segmento, De la misma forma cuando se
buscan nuevos usos para un producto, es muy probable que baya que
introducir alguna modificacin en ellos; no es frecuente que estos
encajen en el nuevo uso permaneciendo inalterados.
Teniendo en cuenta estas precisiones se puede reformular la matriz de
crecimiento de Ansoff estableciendo una frontera mucho menos clara
entre las diferentes opciones estratgicas.

CRECIMIENTO
CON LOS PRODUCTOS Y EN LOS
MERCADOS ACTUALES
Entre las diversas alternativas que recoge la matriz de Ansoff, la
empresa puede escoger el crecimiento con sus productos y en los
mercados en los que ya opera. Esta forma de crecimiento es lo que se
denomina penetracin del mercado.
En trminos generales, constituye una de las primeras opciones
de crecimiento que considera toda empresa, debido a que conoce a
fondo los mercados, sus caractersticas, su potencial, la competencia,
etc. El efecto negativo de este conocimiento
es que, en muchos
casos, la profunda experiencia con los productos y mercados induce
a la empresa a limitar slo a esas reas la bsqueda de oportunidades
de crecimiento.
Generalmente
es la opcin de crecimiento que

menos riesgos implica, ya que en el fondo consiste en la

potenciacin de las actuales actividades sin entrar en alteraciones
importantes.
En realidad, de una manera consciente o no, las
empresas viven inmersas
en estrategias de penetracin de los
segmentos que constituyen su mercado relevante; todas tratan de
aumentar las ventas en los mercados ya servidos. Sin embargo,
la seleccin consciente de este tipo de estrategias de crecimiento ha
de permitir
racionalizar la
opcin elegida y, en consecuencia,
aprovechar ms eficazmente
las oportunidades existentes.
La estrategia de penetracin puede utilizarse en diferentes etapas
del CVP (ciclo
de vida del
producto),
pero es en la fase de
crecimiento donde menos esfuerzo requiere. Es el mejor momento
para crecer y adquirir
una presencia en el mercado que ayudar a
competir en las fases posteriores del CVP.

OPCIONES DE PENETRACIN EN EL MERCADO

1.-Incremento

de la cuota de mercado

La estrategia de incremento de la cuota de mercado no est exenta de

dificultades. Una empresa deber abordar esta estrategia slo
cuando las condiciones sean las propicias para ello, Particularmente, ha
de tenerse presente que el incremento de la participacin
es
adecuado cuando el mercado est creciendo, pues en ese momento
es cuando los competidores estn menos dispuestos a luchar, dado
que ellos mismos tambin estn consiguiendo un crecimiento en sus
ventas.
Adems, la oportunidad se refuerza cuando la empresa posee un
producto con mayor potencial que los competidores o cuando stos
no quieren entrar en guerras comerciales, bien porque no tienen
recursos econmicos suficientes o porque no desean sacrificar sus
mrgenes de beneficios para defender su posicin en el mercado.
En esta lucha de intereses entre las diferentes compaas, las
empresas que quieran conseguir incrementos en su cuota de forma
continuada, muchas veces deben estar dispuestas a aceptar un
determinado sacrificio en su cuenta de resultados o, cuando menos un
menor volumen de beneficios que sus competidores. Asimismo, una
empresa que desee proteger la cuota de mercado que ya ha logrado,
puede verse obligada a sacrificar la rentabilidad a corto plazo ante el
fuerte empuje de las empresas que intenten arrebatrsela.

Cabe desaconsejar esta estrategia cuando los precios sean la nica o

ms significativa diferencia entre los productos de la empresa y los
de sus competidores, salvo que la empresa disponga de una ventaja
comparativa en costes y sea capaz de mantenerla en el tiempo. Si no
existe una diferenciacin rea] o percibida por los consumidores se
puede desencadenar una guerra de precios, que frecuentemente no
modifica las participaciones del mercado, pero que s conduce a una
reduccin de la rentabilidad de todas las empresas participantes.
Las formas que posibilitan el incremento de la cuota de mercado son
variadas. De entre ellas, las relacionadas con el incremento de las
actividades promocionales y la reduccin del precio son las que
cuentan con ms
adeptos.
Sin embargo, la diferenciacin del
producto es una alternativa ms slida y permite un crecimiento ms
sostenible.
2.- Aumento en el uso o consumo del producto actual
La segunda de las tres grandes modalidades
que permiten la
penetracin en el mercado es el aumento en el uso o consumo del
producto. Frente a la modalidad de penetracin
ya presentada el
incremento de la cuota de mercado, que se acompaa generalmente
de una respuesta agresiva por parte de los competidores, la ventaja de
sta estrita en el menor riesgo que comporta ya que no es preciso
arrebatar clientes a la competencia.
Tres son las formas principales de conseguir el aumento en el
uso o consumo del producto actual: el aumento en la frecuencia
de su consumo, el incremento en la cantidad usada y la difusin de
nuevas aplicaciones sobre el producto actual.

1.-El aumento en la frecuencia de consumo se puede lograr

publicitando el producto de posicionarlo como de uso frecuente, o
bien convirtiendo su uso en ms fcil y conveniente. Para lograrlo es
aconsejable
determinar la frecuencia ideal de uso coa objeto de
decidir el coste y la probabilidad de xito de los esfuerzos necesarios
para alcanzar la mencionada frecuencia ideal. Los casos de puesta
en prctica de este tipo de estrategia son numerosos. As, por
ejemplo, son muy conocidas las campaas que publicitan el uso del

champ suave (infantil) a diario o el aumento de una a dos y Juego a

tres, de las ocasiones convenientes para cepillarse los dientes.
2.-De forma similar se podra perfilar la cantidad ideal para cada uso o
consumo y evaluar el coste y posibilidades de incrementar el consumo
medio hasta alcanzar la cantidad apropiada. Tal es el caso de la
publicidad de Danone que ha insistido en que el consumo ideal en
cada ocasin de algunos de sus postres lcteos es de dos unidades y
no de una.

3.-Otra forma de crecer es proceder a la investigacin sobre las nuevas

aplicaciones que se pueden dar al producto. Para lograr el xito con
esta actuacin habra que calcular la probabilidad de penetracin en
tales usos y promover el consumo en diferentes momentos, lugares y
funciones de uso.
Estas tres opciones estratgicas contribuyen al desarrollo de la
demanda primaria mediante la intervencin
sobre un conjunto de
variables que favorecern el aumento del tamao del mercado total.
Esta estrategia tiene un enorme potencial para beneficiar a todos los
competidores.
3.-Bsqueda

y atraccin

de nuevos

usuarios

Con esta estrategia de crecimiento se trata de ampliar el nmero de

consumidores o usuarios de los productos y marcas de una empresa
atrayendo a los no consumidores de esos productos o bien a los
consumidores de productos sustitutivos. Por ejemplo, atrayendo a los
consumidores de margarina hacia el merca- do de la mantequilla, a los
consumidores de vino hacia el mercado de cerveza o a los de ahorro
bancario hacia el de las inversiones.
Las acciones a emprender por parte de la empresa deben estar
encaminadas a convencer a los consumidores de que su oferta
satisface de mejor manera sus deseos, necesidades y expectativas. Es
bsico identificar con precisin el mercado que se va a atacar y
concentrar los esfuerzos, sin descuidar la base de consumidores del
mercado servido.
Hay que sealar que previo al crecimiento a travs de la bsqueda de
nuevos compradores, la empresa debe asegurarse el mantenimiento de
su actual posicin. Cuando las circunstancias son adversas, es posible
que sta sea la estrategia en la que deba insistir.
Previa o
simultneamente
al diseo de acciones tendentes a la conquista de

nuevos consumidores, debe garantizarse el sostenimiento

posicin que se ocupa y la mejora de la rentabilidad.

de la

Para acabar con este apartado, en el Cuadro 6.3 se presenta la

formulacin que de la estrategia de crecimiento -incremento de la
cuota de mercado, aumento del uso o consumo de sus productos y
bsqueda de nuevos usuariosy de la de mantenimiento de su
posicin, realiza una caja de ahorros con sus productos para diferentes
segmentos de mercado.