Prof.

dr Petar Jovanovi

SAVREMENI
MENADMENT
Prvo izdanje

Beograd

Recenzent:
Prof. dr Vujadin Veovi
Izdava:
Visoka kola za projektni menadment, Beograd
Za izdavaa:
Prof. Dragan ivkovi
tampa:
Zuhra, Beograd
Tira:
500
ISBN 978-86-86897-11-4

Sva prava zadrana od strane autora.

CIP Ka
,
005
, , 1943Savremeni menadment / Petar Jovanovi.
1. izd. Beograd: Visoka kola za projektni
menadment, 2009 (Beograd : Zuhra). XIII,
591 str. : graf. Prikazi, tabele ; 30 cm
Tira 500. Bibliografija: str. 585-591.
ISBN 978-86-86897-11-4
a)
COBISS.SR-ID 171555852

SAVREMENI MENADMENT
SADRAJ
1. UVOD ......................................................................................................... 1
2. DEFINISANJE MENADMENTA ........................................................... 3
3. RAZVOJ TEORIJE MENADMENTA................................................... 9
3.1. Klasina teorija ................................................................................... 10
3.2. Bihejvioristika teorija ........................................................................ 14
3.3. Teorija sistemskog pristupa ................................................................. 16
3.4. Ostali pristupi ..................................................................................... 17
3.5. Kontigencijski pristup ......................................................................... 17
4. MENADMENT PROCESI .................................................................... 21
4.1. Uvod ................................................................................................. 21
4.2. Podela procesa upravljanja .................................................................. 23
4.3. Osnovni procesi menadmenta ............................................................ 28
4.4. Upravljanje razvojem preduzea .......................................................... 33
5. FUNKCIONALNE OBLASTI MENADMENTA................................. 39
5.1. Upravljanje istraivanjem i razvojem ................................................... 39
5.2. Marketing menadment ....................................................................... 43
5.3. Upravljanje proizvodnjom ................................................................... 48
5.3.1. Tehnoloka priprema ................................................................ 51
5.3.2. Operativna priprema ................................................................. 51
5.3.3. Neposredna proizvodnja ........................................................... 53
5.3.4. Kontrola kvaliteta ..................................................................... 53
5.3.5. Odravanje osnovnih sredstava ................................................. 54
5.3.6. Unutranji transport.................................................................. 55
5.3.7. Savremeno upravljanje proizvodnjom........................................ 55
5.4. Upravljanje kadrovima ........................................................................ 60
5.5. Upravljanje finansijama ...................................................................... 63
6. PROCES PLANIRANJA ......................................................................... 65
6.1. Uvod ................................................................................................. 65
6.2. Planiranje kao podproces menadmenta ............................................... 66
6.3. Principi planiranja .............................................................................. 67
6.4. Strategijsko i operativno planiranje ..................................................... 70
6.5. Vrste planova ..................................................................................... 71
VII

6.6. Pojedinani (komponentni) planovi ...................................................... 74

7. PROCES ORGANIZOVANJA................................................................ 81
7.1. Uvodne napomene............................................................................... 81
7.2. Principi organizovanja ........................................................................ 82
7.3. Definisanje organizacione strukture ..................................................... 87
7.3.1. Uvod ........................................................................................ 87
7.3.2. Modeli organizacione strukture ................................................. 90
7.4. Projektovanje i razvoj organizacije .................................................... 102
7.4.1. Uvod ...................................................................................... 102
7.4.2. Projektovanje organizacione strukture ..................................... 105
7.4.3. Poboljanje postojee organizacije .......................................... 106
8. PROCES KADROVANJA..................................................................... 113
8.1. Uvodne napomene............................................................................. 113
8.2. Utvrivanje potreba za kadrovima ..................................................... 114
8.3. Pronalaenje kadrova ........................................................................ 115
8.4. Selekcija i prijem kadrova ................................................................. 117
8.5. Obuka kadrova ................................................................................. 118
8.6. Ocena rada i nagraivanje kadrova .................................................... 120
8.7. Napredovanje i razvoj kadrova .......................................................... 121
9. PROCES VOENJA ............................................................................. 123
9.1. Uvodne napomene............................................................................. 123
9.2. Usmeravanje i koordinacija ............................................................... 124
9.3. Komuniciranje .................................................................................. 126
9.3.1. Uvod ...................................................................................... 126
9.3.2. Elementi procesa komuniciranja .............................................. 128
9.3.3. Proces komuniciranja ............................................................. 129
9.3.4. Kanali komunikacije ............................................................... 130
9.3.5. Komuniciranje i podprocesi menadmenta ............................... 133
9.4. Motivacija ........................................................................................ 134
9.5. Odluivanje menadera ..................................................................... 138
10. PROCES KONTROLE........................................................................ 141
10.1. Uvod ............................................................................................. 141
10.2. Kontrola kao podproces menadmenta ............................................. 142
10.3. Principi kontrole ............................................................................. 144
10.4. Metode kontrole .............................................................................. 147
10.5. Kontrolni sistemi............................................................................. 148

VIII

11. INFORMACIJE I MENADMENT ................................................... 155

11.1. Informacije i upravljanje organizacijom ........................................... 155
11.2. Informacije i informacioni sistem..................................................... 157
11.3. Informacioni sistem za upravljanje preduzeem ............................... 160
11.4. Menadment i Internet..................................................................... 167
12. MENADMENT I ODLUIVANJE .................................................. 169
12.1. Uvod .............................................................................................. 169
12.2. Proces odluivanja .......................................................................... 170
12.3. Definisanje procesa odluivanja ...................................................... 172
12.4. Odluivanje o razvoju preduzea ..................................................... 175
12.5. Metode odluivanja ......................................................................... 177
12.5.1. Metode modeliranja .............................................................. 178
12.5.2. Metode matematikog programiranja .................................... 180
12.5.3. Metode viekriterijumskog odluivanja .................................. 181
12.5.4. Tehnike mrenog planiranja .................................................. 181
12.5.5. Drvo odluivanja .................................................................. 202
12.5.6. Analiza osetljivosti ............................................................... 202
12.5.7. Metod scenarija .................................................................... 204
12.5.8. Delfi metoda ......................................................................... 206
12.5.9. Metode investicionog odluivanja .......................................... 209
12.5.10. Cost-Benefit analiza ........................................................... 211
12.5.11. Metode investicionog odluivanja u uslovima neizvesnosti ... 218
12.5.12. Metoda Balanced Scorecard ................................................ 221
13. MENADER ........................................................................................ 225
13.1. Menader nosilac upravljakih funkcija ........................................ 225
13.2. Osnovni zadaci menadera .............................................................. 226
13.3. Osnovne uloge menadera ............................................................... 229
13.4. Potrebne osobine menadera............................................................ 232
13.5. Potrebne sposobnosti menadera ..................................................... 236
13.6. Potrebna znanja menadera ............................................................. 239
13.7. Selekcija i izbor menadera ............................................................. 244
13.8. Obrazovanje i obuka menadera ...................................................... 250
13.9. Profesija menader .......................................................................... 255
13.10. Kako postati menader .................................................................. 259
13.11. Menader i stres ............................................................................ 265
14. OBLASTI DELOVANJA MENADERA .......................................... 267
14.1. Menader i voenje sastanaka ......................................................... 267

IX

14.1.1. Utvrivanje potrebe za sastankom ......................................... 268

14.1.2. Priprema sastanka ................................................................ 269
14.1.3. Odravanje voenje sastanka ............................................. 271
14.1.4. Zatvaranje zavravanje sastanka ........................................ 272
14.1.5. Kako sastanak uiniti efikasnijim .......................................... 272
14.1.6. Redovni i povremeni sastanci ................................................ 273
14.2. Menader i pregovaranje ................................................................. 274
14.3. Menader i proces komuniciranja .................................................... 277
14.3.1. Uvod .................................................................................... 277
14.3.2. Uesnici u procesu komuniciranja ......................................... 278
14.3.3. Naini komuniciranja ............................................................ 280
14.4. Menader i motivacija zaposlenih .................................................... 281
14.5. Menader i reavanje konflikata ...................................................... 284
15. TRADICIONALNI I SAVREMENI
MENADMENT KONCEPTI ........................................................... 289
15.1. Upravljanje pomou ciljeva ............................................................. 290
15.2. Upravljanje prema rezultatima ........................................................ 294
15.3. Menadment baziran na vrednostima ............................................... 295
15.4. Upravljanje na bazi izuzetka ........................................................... 297
15.5. Upravljanje pomou dogovorenih ciljeva ......................................... 298
15.6. Tradicionalni i savremeni menadment ............................................ 304
16. MENADER I TIMSKI RAD ............................................................. 309
16.1. Uvod ............................................................................................. 309
16.2. Vrste timova ................................................................................... 312
16.2.1. Funkcionalni timovi .............................................................. 314
16.2.2. Multifunkcionalni timovi ...................................................... 314
16.2.3. Samoupravni timovi ............................................................. 315
16.2.4. Samodefiniui timovi .......................................................... 317
16.2.5. Timovi top menadmenta ...................................................... 317
16.3. Faze u razvoju timova ..................................................................... 318
16.4. Formiranje tima .............................................................................. 320
16.5. Karakteristike lanova tima ............................................................. 324
16.6. Kako tim uiniti efikasnim .............................................................. 327
17. LIDERSTVO ........................................................................................ 331
17.1. Pojam liderstva ............................................................................... 331
17.2. Menader i lider .............................................................................. 332
17.3. Vrste lidera ..................................................................................... 335
17.4. Stilovi voenja ................................................................................ 336
X

17.5. Eksterne i interne uloge lidera................................................................

17.6. Lider i upravljanje promenama ........................................................ 337
17.7. Liderski stilovi i uvoenje promena ................................................. 342
17.8. Projektno liderstvo .......................................................................... 344
17.8.1. Uvod .................................................................................... 344
17.8.2. Lider i liderski stilovi ............................................................ 344
17.8.3. Uloge projektnog lidera ......................................................... 349
17.8.4. Model projektnog liderstva.................................................... 352
18. SPECIJALIZOVANE MENADMENT DISCIPLINE ..................... 355
18.1. Projektni menadment ..................................................................... 356
18.1.1. Uvod .................................................................................... 356
18.1.2. Pojam i klasifikacija projekata .............................................. 358
18.1.3. YUPMA metodologija projektnog menadmenta.................... 363
18.1.4. PMI metodologija projektnog menadmenta .......................... 366
18.1.5. Metodologija upravljanja biznis projektima ........................... 368
18.1.6. Metodologija upravljanja drutvenim projektima ................... 370
18.1.7. Organizacija za upravljanje projektima ................................. 370
18.1.8. Projektni menader ............................................................... 375
18.1.9. Planiranje realizacije projekata.............................................. 382
18.1.9.1. Planiranje vremena realizacije projekta .................. 385
18.1.9.2. Planiranje resursa ................................................. 392
18.1.9.3. Planiranje trokova realizacije projekta .................. 404
18.1.10. Praenje i kontrola realizacije projekta ................................ 407
18.2. Strategijski menadment.................................................................. 412
18.2.1. Definisanje strategijskog menadmenta ................................. 412
18.2.2. Model strategijskog menadmenta ......................................... 415
18.2.3. Strategijska analiza............................................................... 416
18.2.4. Predvianje budunosti ......................................................... 421
18.2.5. Definisanje misije i strategijskih ciljeva ................................. 423
18.2.6. Definisanje i izbor strategije.................................................. 426
18.2.6.1. Uvod .................................................................... 426
18.2.6.2. Portfolio strategija ................................................ 427
18.2.6.3.Kompetitivna strategija .......................................... 429
18.2.6.4. Porterove konkurentske strategije .......................... 429
18.2.6.5. Definisanje moguih strategija ............................... 430
18.2.6.6. Izbor strategije ...................................................... 432
18.2.7. Primena strategije ................................................................. 433
18.2.8. Strategijska kontrola ............................................................. 436
18.3. Upravljanje promenama .................................................................. 441
18.3.1. Uvod .................................................................................... 441
XI

18.3.2. Vrste promena ...................................................................... 442

18.3.3. Koncepti upravljanja promenama .......................................... 448
18.3.4. Proces upravljanja promenama ............................................. 453
18.3.5. Upravljanje organizacionim promenama................................ 458
18.3.6. Upravljanje promenama i organizaciona kultura .................... 469
18.4. Upravljanje inovacijama .................................................................. 475
18.5. Upravljanje totalnim kvalitetom....................................................... 480
18.5.1. Uvod .................................................................................... 480
18.5.2. Razvoj TQM-a ..................................................................... 481
18.5.3. Definisanje TQM-a .............................................................. 482
18.5.4. Modeli upravljanja kvalitetom .............................................. 483
18.5.5. Prednosti i nedostaci TQM-a ................................................ 484
18.6. Upravljanje rizikom ........................................................................ 485
18.6.1. Uvod .................................................................................... 485
18.6.2. Pristup upravljanju rizikom .................................................. 487
18.6.3. Koncept upravljanja rizikom ................................................. 489
18.6.4. Praktina primena koncepta .................................................. 495
18.7. Krizni menadment ......................................................................... 498
18.7.1. Uvod .................................................................................... 498
18.7.2. Pojam i definisanje krize ....................................................... 499
18.7.3. Klimatska i energetska kriza ................................................. 503
18.7.4. Proces kriznog menadmenta ................................................ 505
18.7.5. Krizni menadment i upravljanje rizikom .............................. 508
18.7.6. Krizni menader i tim za upravljanje krizom ......................... 510
18.8. Kroskulturni menadment ............................................................... 511
18.9. Program menadment i multiprojektni menadment.......................... 515
18.9.1. Program menadment ........................................................... 515
18.9.2 Multiprojektni menadment ................................................... 517
19. SAVREMENO UPRAVLJANJE ORGANIZACIJOM POMOU
PROJEKATA............................................................................................. 521
20. UPRAVLJANJE ZNANJEM ............................................................... 525
20.1. Uvod .............................................................................................. 525
20.2. Definisanje i vrste znanja ................................................................ 526
20.3.Proces kreiranja znanja .................................................................... 529
20.4. Program za stvaranje znanja............................................................ 533
20.5. Definisanje upravljanja znanjem ...................................................... 533
20.6. Procesi upravljanja znanjem ............................................................ 535
20.7. Modeli upravljanja znanjem ............................................................ 536
20.8. Organizacije bazirane na znanju i radnici znanja .............................. 537
XII

20.9. Upravljanje znanjem i uenje ........................................................... 543

20.10. Organizacija koja ui .................................................................... 544
20.11. Discipline uenja ........................................................................... 547
20.12. Sistemski arhetipovi ...................................................................... 548
20.11. Upravljanje promenama i upravljanje znanjem ............................... 552
21. DALJI RAZVOJ MENADMENTA .................................................. 557
LITERATURA........................................................................................... 567

XIII

1. UVOD
Istraivanje naina kako da se raznovrsne ljudske aktivnosti uine efikasnijim,
kako da se pobolja efikasnost realizacije razliitih poslova i poduhvata, zadatak
je kojim se ovek oduvek bavio. Najpre sporadino, na osnovu intuicije i pouen
empirijom, a kasnije, kako su aktivnosti, poduhvati i sistemi postajali sve
sloeniji, unosei prethodno steena znanja, formirajui metode i formalizovane
postupke, stvarajui polako jednu posebnu vetinu ili nauku, koja mu je bila sve
potrebnija ili neophodnija.
Ova, najpre vetina, a danas sasvim sigurno posebna nauna disciplina, koja je
usmerena ka iznalaenju takvih mera i akcija kojima se poboljava realizacija
razliitih aktivnosti i poduhvata i ini efikasnijim funkcionisanje i razvoj razliitih
privrednih i drutvenih sistema, danas je pod imenom menadment (management)
zauzela svoje mesto meu modernim naunim disciplinama.
Naa zemlja i mnoge zemlje istone Evrope tek poinju sa ozbiljnijom primenom
metoda planiranja, organizacije i upravljanja u privrednom i drutvenom ivotu,
tako da se moe rei da tek ulazimo u tzv. menadersku revoluciju. Ono to je
zapadni svet doiveo pre vie desetina godina, mi doivljavamo danas. To je
sasvim logino, jer tek sada poinjemo sa stvarnim trinim poslovanjem i
trinom efikasnou koja ne moe bez menadmenta i menadera. Sve vea
sloenost poslovanja i velika neefikasnost naih preduzea, poslovnih i razvojnih
poduhvata, primorava nas da sve vie koristimo moderna sredstva i metode
menadmenta za poboljanje efikasnosti poslovanja i funkcionisanja u celini [60].
Menadment predstavlja univerzalno sredstvo, neophodno orue savremenog
industrijskog sveta. Svako preduzee, svaki iole sloeniji posao, ili ozbiljnija
aktivnost, zahtevaju upravljanje da bi se doveli do odabranog cilja, odnosno da bi
se efikasno zavrili. Savremene organizacije, privredne ili neprivredne, zahtevaju
stalne upravljake akcije da bi delovale i razvijale se u sloenom i dinamikom
okruenju u kome funkcioniu.
Upravljanje je fenomen dananjeg vremena, neophodnost savremenog ivota i
rada i njegove sveopte, rastue sloenosti. Upravljanje je neophodno za efikasno
funkcionisanje i razvoj svakog preduzea, svakog pojedinanog drutvenog

SAVREMENI MENADMENT

sistema i drutva u celini, za efikasnije odvijanje svakog sloenijeg posla i

poduhvata. Upravljaki pristup reavanju raznovrsnih problema osnovna je
karakteristika modernog menadmenta, savremene naune discipline bez koje je
nemogue efikasnije delovanje, funkcionisanje i razvoj.
Menadment postaje sve znaajniji kako rad postaje sve specijalizovaniji i
sloeniji, kako se umnoava opseg aktivnosti koje treba izvriti i broj organizacija
i pojedinaca koji ove aktivnosti pripremaju i izvravaju. Brzi tehnoloki razvoj
potencira potrebu korienja upravljakih metoda i pristupa, odnosno upotrebu
menadmenta kao naune discipline koja se bavi upravljanjem poslovnim i drugim
sistemima i procesima i upravljanjem svim organizovanim sistemima, radi
poboljanja njihove efikasnosti.
Zbog rasta vanosti menadmenta, a i zbog permanentnog pojavljivanja novih
problema i izazova s kojima se stalno suoavaju, istraivai i praktiari u mnogim
disciplinama kao to su tehnologija, saobraaj, ekonomija, psihologija, i dr.
poinju sve intenzivnije da koriste menadment pristup. Rezultat korienja
upravljakog pristupa u ovim disciplinama je bre i efikasnije reavanje aktuelnih
problema, i dalje razvijanje novih menadment pristupa i metoda obogaenih
najnovijim naunim saznanjima iz modernih disciplina kao to su kibernetika,
informatika, i dr.
Menadment koristi znanja iz mnogih disciplina, kao to su: tehnologija,
ekonomija, informatika, psihologija, i dr., razvijajui nova znanja i nove
upravljake pristupe, a istovremeno ove discipline koriste menadment pristup u
reavanju sopstvenih aktuelnih problema i tako proiruju sopstvene domete i
doprinose daljem razvoju menadmenta.

2. DEFINISANJE MENADMENTA
Termin menadment se najee vezuje za pojam upravljanja odreenim poslom,
poduhvatom ili sistemom. Da bismo to bolje analizirali ta obuhvata pojam
menadmenta i da bismo napravili odreena razgranienja u odnosu na druge
sline discipline ili prethodna, uoptena i dosta nejasna objanjenja, neophodno je
malo detaljnije istraiti ta je to menadment, ta se najee u teoriji i praksi
podrazumeva pod ovim pojmom i kako se on definie i koristi.
Nema opte prihvaene definicije menadmenta. Ako se uopte moe govoriti o
jednoj definiciji koja se ire koristila, a i dalje se koristi, onda treba ukazati na
definiciju koju je dao jedan od pionira menadmenta, Henri Fayol, a koja je
sluila kao osnova i putokaz mnogim kasnijim teoretiarima u njihovom
nastojanju da definiu i objasne pojam i znaenje menadmenta. Prema Fayolu,
menadment predstavlja proces predvianja, organizovanja, komandovanja,
koordinacije i kontrole. To je proces ili funkcija koja je najznaajnija za svako
preduzee i ona obuhvata poslove upravljanja preduzeem. Ova definicija, sa vie
ili manje prilagoavanja, koristila se dugi niz godina, tretirajui menadment kao
proces koji omoguava organizacijama da dostignu svoje ciljeve planiranjem,
organizovanjem i kontrolisanjem svojih resursa 24.
Mala analiza veeg broja radova iz menadmenta daje sledee definicije ovog
dosta, u razliite svrhe, korienog pojma:

Menadment je upravljanje preduzeem;

Menadment je upravljanje organizacijom;
Menadment je upravljanje poslovanjem;
Menadment je upravljanje poslovnim procesima;
Menadment je upravljanje preko drugih ljudi;
Menadment je upravljaka struktura preduzea;
Menadment je rukovodstvo preduzea;
Menadment je strateko upravljanje;
Menadment je strateko odluivanje;
Menadment je strateko planiranje;
Menadment je poslovna politika, itd.

SAVREMENI MENADMENT

Najvei broj ovde navedenih definicija prikazuje menadment kao sloen proces
usmeravanja grupe ljudi u izvravanju odreenih poslova i zadataka radi
postizanja unapred utvrenih, zajednikih ciljeva, pri emu ovaj proces obuhvata
vie razliitih podprocesa, kao to su: planiranje, organizovanje, kontrola, itd.
Rezimirajui navedene i druge definicije menadmenta, moe se konstatovati,
teorijski i praktino posmatrano, da menadment ima trojaku funkciju, odnosno
da se pojavljuje u tri posebna aspekta koja se donekle razlikuju, ali ipak imaju
puno zajednikog.
Prvo, menadment je posebna nauna disciplina, multidisciplinarnog karaktera,
koja se bavi istraivanjem problema upravljanja odreenim poslovima,
poduhvatima i drutvenim sistemima. Ova disciplina prouava menadment kao
sloeni proces sa nizom podprocesa, i kao grupu ljudi koja radi na upravljanju
procesima i sistemima, a takoe prouava sve pojedinane upravljake probleme i
fenomene vezane za efikasno izvravanje odreenih poslova i zadataka.
Drugo, menadment se posmatra i definie kao sloeni proces upravljanja
odreenim poslovima, poduhvatima ili sistemima radi efikasnijeg dostizanja
zajednikih ciljeva. U pitanju je veoma sloen proces koji se sastoji od skupa
povezanih podprocesa, kao to je planiranje, organizovanje, kadrovanje, voenje i
kontrola.
Tree, menadment se moe posmatrati i kao posebna grupa ljudi iji je posao da
upravljaju izvravanjem poslova i zadataka koje obavljaju drugi ljudi, radi
efikasnog dostizanja predvienih, zajednikih ciljeva. Znai, menadment se
posmatra i kao grupa ljudi koji imaju ovlaenja da upravljaju realizacijom
odreenih poslova i zadataka.
Navedeni prikaz mogueg definisanja menadmenta dat je, sasvim uproeno, na
sledeoj emi (slika 1.).
Menadment se moe, kako je reeno, posmatrati kao kompleksan proces,
usmeren na efikasno zavravanje predvienih poslova i zadataka, koji se sastoji
od niza razliitih podprocesa. Posmatrajui menadment kao upravljaki proces,
dolazimo do sledeih kljunih pitanja: ta taj proces obuhvata, iz ega se sastoji i
kako se odvija? Osnovni problem je utvrditi iz kojih se delova, odnosno
podprocesa, ovaj proces sastoji, i kako definisati i povezati ove podprocese da bi
se celokupan posao na koji se proces odnosi efikasno odvijao i efikasno zavrio.
Menadment se u teoriji i praksi esto posmatra kao sistem vlasti, odnosno kao
grupa ljudi koji imaju odreena ovlaenja u upravljanju izvrenjem odreenih
poslova. U ovakvom pristupu kljuno pitanje je identifikovati i odrediti ljude koji
e biti nosioci ovlaenja u upravljanju poslovima, zatim odreivanje njihovog
ovlaenja, to naravno zavisi od mesta koje zauzimaju na organizaciono-

Definisanje menadmenta

hijerarhijskoj lestvici, i odreivanje delokruga poslova i ljudi na koje se njihova

ovlaenja odnose.
MENADMENT

NAUNA DISCIPLINA

NAUNE METODE

Metode
odluivanja
Metode
prognoziranja
Metode
planiranja
Metode
modeliranja
Metode
matematikog
programiranje

SPECIJALIZOVANE
MENADMENT
DISCIPLINE

Projektni
menadment
Strateki
menadment
Upravljanje
promenama
Upravljanje
inovacijama
Upravljanje
znanjem
Total Quality
Management

SLOENI PROCES
UPRAVLJANJA
ORGANIZACIONIM
SISTEMIMA

GRUPA LJUDI KOJI

UPRAVLJAJU

PODPROCESI
MENADMENTA

MENADERI

Planiranje
Organizovanje
Kadrovanje
Voenje
Kontrola

Top menaderi

Srednji
menaderi

Operativni
menaderi

Zadaci

Uloge

Osobine

Sposobnosti

Potrebna
znanja

Slika 1.
Menadment u najirem smislu treba posmatrati kao posebnu naunu disciplinu
posveenu istraivanju problema upravljanja u razliitim drutvenim i poslovnim
sistemima. Ova nauna disciplina je usmerena ka iznalaenju takvih mera i akcija
kojima se poboljava realizacija razliitih aktivnosti i poduhvata i ini efikasnijim
funkcionisanje i razvoj poslovnih i drutvenih sistema i predstavlja modernu
naunu disciplinu koja je danas u irokoj upotrebi.
Gledanje na menadment kao na nauku ukljuuje istraivanje novih znanja
primenom naunog metoda sakupljanja, selekcije i obrade podataka, postavljanje
odreenih hipoteza, testiranje hipoteza, objavljivanje rezultata i proveru
mogunosti primene. Razmatranje menadmenta kao naune discipline obuhvata,
takoe, analizu primene naunih znanja iz mnogih drugih disciplina u reavanju
razliitih upravljakih problema u privredi i drutvu. Menadment, pored toga,
razvija nova znanja, nove pristupe, nove metode i tehnike, koje ga sve vie
oznaavaju kao modernu naunu disciplinu koja se sve vie koristi i koju sve vie
koriste i druge naune discipline.
Onoliko koliko koristi nauni pristup i naunu metodologiju, koliko primenjuje
savremene naune metode i standarde i oslanja se na bogatu empirijsku grau

Menadment procesi

29

razlike, vie ih neemo navoditi, ve emo pokuati da prezentiramo jednu

uoptenu podelu koja bi mogla da se upotrebi u definisanju i prouavanju procesa
upravljanja preduzeem.

4.3. Osnovni procesi menadmenta

Meu mnogobrojnim podelama procesa upravljanja, malo detaljnije emo
razmotriti jednu optu podelu koja se, na neki nain, oslanja na osnovnu podelu
koju je dao H. Fayol [34]. Prema ovoj podeli, proces upravljanja preduzeem,
odnosno organizacijom sastoji se od pet osnovnih podprocesa ili faza, a to su:

Planiranje (Planning);
Organizovanje (Organizing);
Kadrovanje (Staffing);
Voenje (Directing);
Kontrolisanje (Controlling).

Svi ovi podprocesi su povezani i meuuslovljeni i ine celinu procesa upravljanja

preduzeem.
Planiranje predstavlja poetnu fazu ili podproces procesa upravljanja u kome se
definiu ciljevi preduzea i odreuju mere i akcije za dostizanje ovih ciljeva.
Planiranje je osnovni podproces procesa upravljanja na osnovu koga se definiu i
realizuju i ostali podprocesi procesa upravljanja. Zato se ovaj podproces esto
smatra kritinim i najznaajnijim podprocesom procesa upravljanja preduzeem,
jer od valjanosti definisanja i realizacije ovog podprocesa zavisi odvijanje ostalih
podprocesa.
Posebno posmatrano, podproces planiranja takoe predstavlja veoma sloen i
dinamiki proces koji se sastoji od niza podprocesa, faza i pojedinanih
aktivnosti.
S obzirom da je jedan od osnovnih ciljeva procesa planiranja ublaavanje i
smanjenje neizvesnosti i rizika koje nose budue aktivnosti i dogaaji, proces
planiranja obuhvata i predvianje buduih stanja i dogaaja. Predvianje
omoguava da se definiu ciljevi koje u budunosti elimo dostii, to predstavlja
jedan od osnovnih zadataka procesa planiranja.
Proces planiranja, kao deo procesa upravljanja preduzeem, predstavlja veoma
kompleksan proces i obuhvata sve delove preduzea i sve poslovne funkcije u
njemu. Svi organizacioni delovi preduzea izrauju svoje planove u vezi sa
zadacima koje je potrebno da izvre u budunosti da bi se postigli planirani ciljevi
preduzea u celini. Svi menaderi, poevi od onih na operativnom nivou, pa do

30

SAVREMENI MENADMENT

vrhovnih menadera, obavezno planiraju izvrenje zadataka za koje su zadueni, i

svi zajedno objedinjavaju proces planiranja, kao globalni proces i deo ukupnog
procesa upravljanja preduzeem.
S obzirom da se proces planiranja odnosi na budue ciljeve i aktivnosti, koji su po
definiciji neizvesni, planiranje mora da obuhvati i da bude spremno da prihvati
promene i nepredviene dogaaje koje budunost obavezno donosi. Planiranje
mora da bude fleksibilno, spremno da unosi promene i da, eventualno, menja
definisane ciljeve i akcije. Ono mora da se menja u skladu s promenama koje se
neprekidno dogaaju u okruenju. Sve to dovodi do potrebe da se proces
planiranja, kao deo procesa upravljanja, definie kao neprekidni i stalno
ponavljajui proces, koji nema svoj kraj.
Organizovanje je sledei podproces procesa upravljanja, koji nastupa nakon
planiranja. U okviru podprocesa organizovanja vri se definisanje takve
organizacione strukture preduzea, odnosno celokupne organizacije preduzea,
koja obezbeuje realizaciju planiranih ciljeva i zadataka.
Definisanje organizacije preduzea podrazumeva podelu posla, grupisanje,
povezivanje i definisanje pojedinih vrsta poslova, odreivanje ovlaenja i
odgovornosti i sklapanje celokupne strukture koja e da omogui primenu
zacrtanih planova. Time su organizovanje i planiranje direktno povezani.
Planiranje daje ciljeve i zadatke, a organizovanje definie logiku strukturu svih
potencijala, koja omoguava da se utvreni planovi i realizuju.
Organizovanje treba shvatiti kao veoma znaajan podproces globalnog procesa
upravljanja preduzeem. To nije jednostavno definisanje organizacione strukture
preduzea, ve znatno sloeniji proces definisanja efikasnog organizovanja i
funkcionisanja preduzea. Zato se organizovanje mora odvijati prema
standardnim i unapred propisanim procedurama koje omoguavaju korienje
savremenih naunih metoda i odreivanje najboljih organizacionih reenja.
Definisanje organizacije preduzea podrazumeva da se dobro organizuju svi
delovi preduzea, tako da mogu efikasno da obavljaju delegirane poslove i
zadatke. Ono, pored toga, podrazumeva da su svi delovi preduzea povezani u
skladnu celinu koja funkcionie na najbolji nain. Uloge pojedinaca su pravilno
odreene, zadaci tano definisani i delegirani, naini obavljanja zadataka
utvreni, odgovornosti i ovlaenja dodeljeni i mehanizam sposoban da valjano
funkcionie. To podrazumeva dobro organizovanje preduzea. Ako je dobro
organizovano, preduzee e uspeti da ostvari svoje ciljeve i nee imati veih
tekoa u svom poslovanju.
I, mada je planiranje primarni i kljuni podproces procesa upravljanja, treba
ukazati i na znaaj podprocesa organizovanja, koji omoguava da se realizuje ono

Menadment procesi

31

to je u podprocesu planiranja definisano. Organizovanje omoguava da se

potrebni resursi utvrde i stave u funkciju i, na taj nain, obezbedi efikasna
realizacija svih planiranih zadataka i poduhvata.
Sledea faza ili podproces globalnog procesa upravljanja predstavlja kadrovanje
ili voenje kadrovske politike. Kadrovanje je, takoe, veoma znaajna faza
procesa upravljanja preduzeem, koja omoguava da se prve dve faze, planiranje i
organizovanje, praktino izvedu. Ova faza uvodi ljude, kadrove, u prve dve faze,
ime ih oivotvoruje i omoguava njihovu realizaciju. Jer, bez ljudi nema
upravljanja, pa ni planiranja, ni organizovanja. Organizovanje bez kadrovske
popune daje samo organizacionu strukturu.
Kadrovanje je proces u kome se odabiraju i postavljaju ljudi na odgovarajua
mesta, definisana u organizacionoj strukturi, da bi obavili odreene poslove. Time
kadrovanje unosi ivot u organizacionu strukturu pojedinih organizacionih
jedinica, odnosno u celo preduzee. Zato se u nekim podelama organizovanje i
kadrovanje spajaju u jednu sloenu fazu organizovanja, koja obuhvata i izgradnju
organizacione strukture, ali i njeno popunjavanje kadrovima.
Kadrovanje obuhvata pronalaenje, odabiranje i dovoenje kadrova u
organizaciju, njihovu obuku i inovaciju znanja, razvoj i napredovanje,
nagraivanje i dr. Proces kadrovanja nastaje kada se formira nova organizaciona
struktura pa postoji potreba za njenom popunom, ili kada se, zbog npr. poveanog
obima poslova, utvrdi potreba za novim kadrovima i uvode nova radna mesta koja
treba popuniti.
etvrti podproces procesa upravljanja je voenje, kod nas esto nazivano
rukovoenje, u kome menaderi, u tenji da se ljudski resursi iskoriste na
najefikasniji nain, vre usmeravanje i koordinaciju kadrova u izvrenju
postavljenih zadataka. Voenje, kao podproces procesa upravljanja, obuhvata niz
pojedinanih faza i aktivnosti, kao to su: koordinacija kadrova za izvrenje
odreenih zadataka, usmeravanje kadrova u obavljanju poslova, motivacija
kadrova, praenje i ocena rezultata rada i razvoj kadrova.
Voenje je odnos izmeu pretpostavljenih, odnosno menadera i radnika, pri emu
menaderi usmeravaju radnike da to bolje i efikasnije obavljaju svoje poslove.
Pri tome je od izuzetnog znaaja valjana i efikasna komunikacija i motivacija
radnika. Kroz dobru komunikaciju i usmeravanje, radnika treba motivisati da
bolje radi, da se usavrava i vidi mogunosti za napredovanje u karijeri i
sopstveni razvoj. Menader ukazuje radniku na naine obavljanja posla i naine
reavanja poslovnih problema i ocenjuje rezultate rada radnika.
Voenje predstavlja sloeni proces dvosmerne komunikacije izmeu
pretpostavljenog i radnika. Nije dovoljno da pretpostavljeni samo usmerava

32

SAVREMENI MENADMENT

radnika i daje mu naloge i zadatke, ve je neophodno i da ume da uvai njegovo

miljenje i sugestije. Voenje ukljuuje i stalno donoenje odluka. Noviji pristupi
smatraju da je neophodno da se radnici na odreeni nain ukljue u donoenje
odluka, ime se efikasnije koristi celokupan ljudski potencijal.
Zadnju fazu ili podproces procesa upravljanja predstavlja kontrola. Kontrola je,
takoe, sloen i dugotrajan proces koji obuhvata veliki broj aktivnosti usmerenih
na analiziranje i proveru da li se izvravanje odvija kako je planirano, odnosno da
li se u toku izvravanja postiu planirani ciljevi i rezultati.
Osnovne aktivnosti podprocesa kontrole usmerene su na merenje ostvarenih
rezultata i njihovo uporeivanje s planiranim, utvrivanje odstupanja izmeu
ostvarenih i planiranih rezultata i preduzimanje korektivnih akcija u cilju
ispravljanja eventualnih odstupanja. Uopte uzevi, podproces kontrole bazira se
na kibernetskom principu povratne sprege, po kome je potrebno da se izlazni
rezultati mere i porede sa ulaznim, odnosno planiranim rezultatima. Ukoliko se
utvrdi odstupanje izlaznih od ulaznih rezultata, preduzimaju se odgovarajue
mere i akcije da se ova odstupanja otklone. Tako se podproces kontrole obino
definie i uspostavlja kao specifian sistem koji neprekidno funkcionie u toku
celokupnog odvijanja procesa upravljanja.
Poto otklanja odstupanja od zadatog, odnosno planiranog cilja, sistem kontrole
deluje kao svojevrsni regulator procesa upravljanja. Bez kontrole nije mogue
ostvariti planirane ciljeve i rezultate, znai nije mogue upravljanje. Kontrola je,
kao podproces procesa upravljanja, povezana sa podprocesom planiranja kanalom
povratne veze. Poto, na taj nain, prenosi u planiranje informacije o tome kako
tee izvravanje planiranih zadataka i kakva se odstupanja pojavljuju, podproces
kontrole omoguava da se neki planirani ciljevi i zadaci koriguju i da se, tako,
celokupan proces upravljanja uini efikasnijim.
S obzirom na razliite poslovne procese i funkcije koje se obavljaju u preduzeu,
mogui su i razliiti kontrolni sistemi. Pored kontrolnih sistema koji se odnose na
kontrolu kvaliteta proizvoda ili kontrolu zaliha, postoje i kontrolni sistemi koji se
odnose na celokupan proces proizvodnje, zatim kontrolni sistemi vezani za
finansije, i integralni kontrolni sistemi bazirani na informatici, koji kontroliu
celokupno poslovanje preduzea.
Kao to je ve reeno, svi navedeni podprocesi su meusobno povezani i
uslovljeni i ine neprekidan proces upravljanja preduzeem. Ovi podprocesi
predstavljaju neprekidne i stalnoponavljajue procese, i tako ine neprekidnim i
sam proces upravljanja preduzeem. One se nastavljaju jedna na drugu i povezane
su kanalima direktne i povratne veze. Nakon planiranja nastaje organizovanje koje
je s planiranjem povezano kanalom direktne i povratne veze. Na organizovanje se
nastavlja kadrovanje, zatim voenje i, na kraju, kontrola, a svi ovi podprocesi su

13. MENADER
13.1. Menader nosilac upravljakih funkcija
Definisanje i detaljno razmatranje menadmenta kao upravljake discipline
zahteva da se posebna panja posveti menaderima, ljudima koji su nosioci
upravljakih funkcija u svakoj organizaciji.
To se odnosi, pre svega, na definisanje poslova koje obavljaju menaderi i
odgovornosti i ovlaenja koja imaju u obavljanju svojih upravljakih zadataka.
To je pristup menadmentu kao sistemu vlasti, pristup u kome se razmatra
specijalna grupa ljudi koja ima ovlaenja da upravlja poslovima i vodi ih ka
zajednikim ciljevima, kroz aktivnosti drugih ljudi. Na taj nain posmatrano,
menaderstvo predstavlja zanimanje, profesiju kojom se bave odreeni ljudi menaderi [60].
Menaderska profesija je danas veoma aktuelna i traena, tako da postoji velika
potreba da se o menaderu, kao nosiocu upravljakih funkcija u odreenoj
organizaciji, govori malo detaljnije. Veoma je zanimljivo razmotriti uloge i
zadatke menadera, potrebne osobine, znanja i sposobnosti, selekciju i izbor
menadera i dr. Posebno treba analizirati osnovne oblasti delovanja menadera i
osnovne upravljake probleme koje on svakodnevno reava.
Osnovno pitanje od koga treba krenuti je, ko je menader i koji su njegovi osnovni
poslovi, uloge i zadaci. Menader je ovek koji se bavi menaderskim, odnosno
upravljakim poslovima u nekoj kompaniji, administraciji, obrazovnoj,
zdravstvenoj ili drugoj instituciji. To je ovek koji upravlja poslovima preko
drugih ljudi 89.
To znai da je osnovni posao svakog menadera rad sa ljudima. Ovaj rad
obuhvata usmeravanje ljudi da obave svoje poslove i organizovanje i povezivanje
pojedinanih poslova u efikasan ukupan zadatak. Ovo globalno definisanje
poslova i zadataka koje obavlja svaki menader moe se precizirati i ralaniti na
niz pojedinanih poslova koje svakodnevno obavlja svaki menader. To su sledei
poslovi: planiranje, organizovanje, odluivanje, kontrola, voenje, koordinacija,

234

SAVREMENI MENADMENT

motivacija ljudi, rasporeivanje i ocenjivanje ljudi i poslova, reavanje konflikata,

itd.
U osnovi, svi navedeni pojedinani poslovi i zadaci, predstavljaju delove
globalnog procesa upravljanja jednom organizacijom, delom organizacije,
odreenim poduhvatom ili procesom ili grupom odreenih aktivnosti. Sve su to, u
osnovi, upravljaki poslovi za koje je zaduen i odgovoran menader, kao nosilac
upravljakih funkcija.
Menader je osoba koja ima ovlaenja i odgovornosti da upravlja izvravanjem
pojedinanih poslova i zadataka, poslovanjem i razvojem neke organizacione
celine ili cele organizacije. On vodi odreenu grupu ljudi koji izvravaju poslove i
zadatke, koji su im dodeljeni na osnovu mesta koje zauzimaju u organizacionoj
strukturi posmatrane organizacije.
Menader je nosilac odreene upravljake funkcije u organizaciji i na osnovu toga
zaduen i odgovoran za postizanje planiranih ciljeva organizacije ili nekog njenog
dela. Menader je zaduen da odreene poslove i zadatke dovede do efikasnog
zavretka, odnosno da koordinacijom kadrova i voenjem poslova utie da se
odreeni zadaci i poslovi efikasno zavre i na taj nain dostignu planirani ciljevi
organizacije u celini i njenih pojedinih delova.
Sloenost upravljanja savremenim organizacijama zahteva profesionalne
menadere, ljude koji se bave menaderstvom kao profesijom i koji su
osposobljeni da, kroz znanja i osobine koje poseduju i kroz mo i autoritet
zasnovan na linim osobinama i funkciji koju obavljaju, izvravaju odreene
upravljake poslove i zadatke, odnosno, da budu pravi nosioci upravljakih
funkcija.

13.2. Osnovni zadaci menadera

U definisanju menadmenta je navedeno da se menadment moe posmatrati kao
nauna disciplina, zatim kao sloeni proces upravljanja i kao sistem vlasti,
odnosno kao grupa ljudi koji poseduju ovlaenja da upravljaju raznim procesima
i ljudima [57].
Ako menadment posmatramo kao sistem vlasti, odnosno kao grupu ljudi koji
poseduju ovlaenja da upravljaju poslovima i ljudima, onda je potrebno da se
ova grupa ljudi detaljnije analizira i definie. Ti ljudi su menaderi i predstavljaju
nosioce menadmenta kao sistema vlasti, a ujedno i obezbeuju izvravanje
upravljakih, odnosno menaderskih procesa u preduzeu ili drugoj organizaciji.

Menader

235

Osnovni zadatak ovog poglavlja je da malo blie osvetli linost koja se bavi
poslovima menadmenta, a to je menader. Menaderska profesija je danas veoma
aktuelna, tako da postoji velika potreba da se o menaderu, kao nosiocu vlasti u
preduzeu, govori malo detaljnije. Posebno je zanimljivo razmatrati ulogu i
zadatke menadera, potrebne osobine, znanja i sposobnosti, selekciju i izbor
menadera, obuku menadera i dr.
I pored prethodnih objanjenja vezanih za menadera, osnovno pitanje od koga
treba krenuti je: ko je menader i koje su njegove osnovne uloge i zadaci.
Menader je ovek koji se bavi upravljakim poslovima u nekoj kompaniji,
administraciji, obrazovnoj, zdravstvenoj ili drugoj organizaciji ili instituciji.
Menader upravlja izvravanjem pojedinanih poslova i zadataka, poslovanjem i
razvojem neke organizacione celine ili cele firme. Uloga menadera je da vodi
odreenu grupu kadrova koji izvravaju poslove i zadatke koji su im dodeljeni na
osnovu mesta koje zauzimaju u organizacionoj strukturi preduzea i tako dostiu
postavljene ciljeve i zadatke.
Menader je osoba koja je zaduena i odgovorna za postizanje planiranih ciljeva
organizacije ili nekog njenog dela. On je zaduen da odreene poslove i zadatke
dovede do efikasnog zavretka, odnosno da koordinacijom kadrova i voenjem
poslova utie da se odreeni zadaci i poslovi efikasno zavre.
Uopte uzevi, osnovni zadatak menadera je da obezbedi opstanak i razvoj
organizacije, odnosno da obezbedi realizaciju osnovnih i stratekih ciljeva
organizacije. Ovo se, u najveoj meri, odnosi na generalnog ili glavnog
menadera. Osnovni zadatak svakog menadera je da upravlja odreenom
organizacijom, ili delom organizacije, odnosno da upravlja odreenom poslovnom
funkcijom u organizaciji.
Generalno gledano, poslovi i zadaci koje menaderi obavljaju svode se na pet
osnovnih menadment procesa - planiranje, organizovanje, kadrovsku politiku,
rukovoenje i kontrolu. Znai, menaderi planiraju ciljeve i zadatke koje treba
dostii i izvriti, zatim definiu organizacionu strukturu koja moe da obezbedi
realizaciju planiranih ciljeva i zadataka, biraju kadrove s kojima e raditi na
izvravanju planiranih zadataka, vode kadrove koji izvravaju planirane zadatke i
kontroliu izvravanje zadataka i poslovanje cele firme, kako bi je na taj nain
usmerili ka efikasnijim putevima.
Zavisno od vrste menadera, odnosno od nivoa i mesta na kome se menader
nalazi, mogu se definisati veoma razliiti poslovi i zadaci koje obavljaju
menaderi. Uobiajena podela u literaturi je da postoje tri osnovna nivoa
menadera:
Vrhovni nivo menadera (top management),

236

SAVREMENI MENADMENT

Srednji nivo menadera,

Nii (operativni) nivo menadera.
Moe se rei da u vrhovni nivo menadera spadaju glavni i generalni direktori i
njihovi zamenici i pomonici, u srednji nivo menaderi funkcija i profitnih
centara, a u operativni nivo, menaderi slubi i odeljenja.
Vrhovni menaderi se bave, pre svega, planiranjem i kontrolom poslovanja
celokupne organizacije. Srednji nivo menadera bavi se, manje ili vie, sa svih pet
menadment procesa, ali najvie organizovanjem, kadrovanjem i voenjem, dok se
operativni nivo menadera bavi, pre svega, voenjem, ali, u odreenim
sluajevima, i organizovanjem i kadrovanjem.
Da bi se otilo dalje u preciziranju zadataka menadera, neophodno je da se
definie tano o kojem menaderu se radi i koje menadersko mesto zauzima.
Sasvim je jasno da osnovni zadaci glavnog menadera velike kompanije i
menadera manjeg proizvodnog odeljenja nisu isti.
U odreivanju osnovnih zadataka menadera treba najpre imati u vidu gde se
odnosni menader nalazi na hijerarhijskoj lestvici u preduzeu. Da li je u pitanju
menader iz top menadmenta, ili je u pitanju srednji, odnosno operativni nivo
menadera? Potpuno je jasno da su sasvim razliiti, i po sloenosti i po znaaju,
zadaci koji se obavljaju na razliitim hijerarhijskim nivoima.
Osnovni zadaci menadera - glavnog direktora neke velike firme je da obezbedi
takvo funkcionisanje preduzea koje e donositi najbolje poslovne rezultate,
odnosno najvei profit. Njegovi zadaci su takoe, da obezbedi ostvarenje
osnovnih i strategijskih ciljeva preduzea, a to je opstanak i dalji razvoj celog
preduzea.
Osnovni zadaci menadera proizvodnje su da obezbedi da se realizuje planirana
proizvodnja, u planiranom vremenu i sa planiranim trokovima. Odnosno, da
obezbedi da se proizvodnja odvija na najbolji mogui nain i da se ostvare najbolji
proizvodni rezultati.
Osnovni zadaci menadera istraivanja i razvoja su da obezbedi stalne inovacije i
poboljanja postojeih proizvoda i procesa i da sa svojim kadrovima,
permanentno razvija i uvodi nove, efikasnije i modernije, proizvode i procese.
Osnovni zadatak menadera jednog proizvodnog pogona je da obezbedi da se
postavljeni proizvodni zadatak obavi na vreme i u traenom kvalitetu. Njegovi
zadaci su i po obimu i po sloenosti sueni na nivo proizvodnog pogona kojim
upravlja i na proizvodne zadatke koji se u ovom pogonu obavljaju.

15.

TRADICIONALNI
KONCEPTI

SAVREMENI

MENADMENT

Menadment je u svom razvoju preao dug put od klasine teorije menadmenta

do savremenih teorija i pristupa baziranih na korienju informacionih tehnologija
i Interneta. Moe se oceniti da je razvoj menadmenta i menadment metoda,
tehnika i pristupa zadnjih godina veoma brz. ire se oblasti primene
menadmenta, uvode se nove metode i tehnike, razrauju novi pristupi i definiu
nove specijalizovane menadment discipline.
Nakon poetnih doprinosa razvoju menadmenta kroz klasinu i bihejvioristiku
teoriju, te kroz kasnije teorije kao to su, sistemska i kontigencijska, drugu
polovinu prolog veka su obeleili noviji pristupi i koncepti menadmenta koji
predstavljaju tenju da se definie jedan efikasan upravljaki koncept koji bi
doprineo efikasnijem menaderskom delovanju i efikasnijem funkcionisanju
razliitih organizacija.
Klasifikacije su obino nezahvalne i podlone kritikoj analizi, naroito u
nabrajanju i prikazivanju menadment pristupa, teorija i koncepata. Posebno je
teko rei koji su pristupi klasini, tradicionalni ili savremeni. Ipak, da bi se
prikazali neki pristupi i koncepti menadmenta koji se esto pominju u literaturi,
te zbog toga postoji opravdana potreba da se izuavaju, ovde se, uslovno, daje
podela na tradicionalni i savremeni menadment i posebno prikazuju neki pristupi
koji se mogu svrstati u tradicionalni menadment. U daljem tekstu bie razmatrani
i prikazani i neki elementi i pristupi koji se mogu svrstati u savremeni
menadment, odnosno neki elementi i pristupi koji na odreeni nain karakteriu
savremene poglede i pristupe menadmentu i koji se danas koriste u teoriji i praksi
savremenog menadmenta.
Tradicionalni menadment obuhvata skup upravljakih pristupa, metoda i
tehnika, ija primena je obeleila 20. vek. U ovom dugom periodu razvoja
menadmenta javio se jedan broj teoretiara i praktiara menadmenta, koji su
predlagali odreene inovacije i nove pristupe i koncepte, ija ideja je bila da se
pobolja efikasnost delovanja menadera, a time i efikasnost poslovanja i razvoja
privrednih i neprivrednih kompanija i organizacija. U te tradicionalne koncepte
spadaju: upravljanje pomou ciljeva, upravljanje pomou rezultata, upravljanje na

304

SAVREMENI MENADMENT

bazi izuzetka, upravljanje bazirano na vrednostima, upravljanje prema

dogovorenim ciljevima i dr. U daljem tekstu daju se osnovni elementi i postavke
ovih pristupa i koncepata.
15.1. Upravljanje pomou ciljeva
Jedan od najpoznatijih pristupa u tradicionalnom menadmentu je upravljanje
pomou ciljeva. Ovaj pristup se vezuje za P. Drucker-a, jednog od klasika i
moda najpoznatijeg naunika i filozofa tradicionalnog menadmenta, iji kasniji
radovi predstavljaju uvod u savremeni menadment. U svojoj poznatoj knjizi
Praksa upravljanja [28], on se zalagao za upravljanje pomou ciljeva i
samokontrole kao temeljni pristup upravljanju kompanijom, ili, kako kae, kao
filozofiju menadmenta [28], koja se bazira na slobodi u delovanju pojedinca.
Drucker [28] definie upravljanje pomou ciljeva kao menaderski pristup koji
omoguava efikasnije upravljanje poslovnom jedinicom, delom kompanije ili
celom kompanijom, kroz definisanje i realizaciju pojedinanih i zajednikih
ciljeva. Poslovanje, odnosno funkcionisanje svake organizacije, je sastavljeno od
niza pojedinanih zadataka, vie ili manje povezanih, ali zajedniki usmerenih ka
istom cilju. Ostvarenje zajednikog cilja jedne organizacije ili kompanije je
zadatak svih menadera i svih zaposlenih. Pri tome treba imati u vidu da svaki
deo organizacije moe imati svoje posebne ciljeve i svaki menader, odnosno
svaki zaposleni, moe imati svoje pojedinane ciljeve, koji mogu, ali ne moraju,
biti komplementarni ili suprotstavljeni zajednikim ciljevima cele organizacije.
Zadatak svakog menadera je da uskladi pojedinane ciljeve sa zajednikim i da
usmeri individualne napore pojedinaca u pravcu koji vodi ka zajednikom cilju.
Pri tome, glavnu ulogu imaju top menaderi, koji moraju da obezbede da svi
menaderi, bez obzira gde se nalaze u organizacionoj strukturi kompanije,
razumeju ciljeve kompanije i naine kako ih dostii. Samo na taj nain mogu se
postii eljeni rezultati pojedinih delova i kompanije u celini i obezbediti efikasno
funkcionisanje i razvoj celokupne organizacije i svih njenih delova.
Menader svake poslovne jedinice treba da bude jasno upoznat sa ciljevima koje
treba da postignu i sa znaajem postizanja tih ciljeva za ostvarenje zajednikog
cilja kompanije. Jasno definisanje ciljeva je od sutinske vanosti za svakog
menadera, a time i za efikasno upravljanje organizacijom ili delom organizacije.
Zbog toga, ciljevi pojedinih poslovnih jedinica moraju biti uravnoteeni i
usaglaeni, kako bi na najbolji nain doprineli postizanju zajednikog cilja
kompanije. Ustvari, oni moraju da proizilaze iz zajednikog cilja kompanije i
moraju biti jasni i merljivi, kako bi doneli eljene rezultate [28].

Tradicionalni i savremeni menadment koncepti

317

da zna ciljeve i prioritete nivoa iznad njega, i da na osnovu toga i u skladu sa

njima, prodiskutuje i postavi svoje prioritete. Svaki zaposleni treba da bude
obaveten o ciljevima i prioritetima svog pretpostavljenog i da na osnovu toga
definie svoje ciljeve i prioritete.
Iako ovaj proces ide od vrha nadole, on nije strogo hijerarhijski postavljen.
Doppler smatra "da pojedinani ciljevi ne moraju iskljuivo i direktno da potiu
od ciljeva sa sledeeg vieg nivoa. Postoje ciljevi koji su specifini za odreene
organizacione jedinice koje treba definisati, iako ne postoje direktive sa gornjeg
nivoa" [26]. Pri tome je kljuno da strateko opredeljenje kompanije svi shvataju i
prihvataju i da ga respektuju kroz svoje ciljeve i aktivnosti.
Koncept upravljanja prema dogovorenim ciljevima zahteva da se nakon
dogovaranja i definisanja ciljeva i prioriteta za celu kompaniju, postavi
odgovarajui sistem praenja, provere i kontrole realizacije dogovorenih ciljeva.
Neophodno je da se odrede kontrolne take i da se u definisanim periodima
vremena proverava da li se ciljevi realizuju kako je dogovoreno.
Bez sistema praenja i kontrole sa eventualnim korektivnim akcijama nema
celovitog upravljakog procesa, te dogovoreni ciljevi ostaju na nivou planskih
elja, bez neophodne realizacije.
Celovit koncept upravljanja prema ciljevima zahteva formalizaciju dogovora u
vidu pisanih zabeleki i sporazuma o ciljevima i prioritetima. Poseban deo treba
posvetiti stratekom okviru kompanije sa odgovarajuim ciljevima, prioritetima i
raspodelom finansijskih sredstava, dok su u posebnom delu zabeleeni i
objanjeni ciljevi i prioriteti niih organizacionih jedinica.
Kada se govori o konceptu upravljanja prema dogovorenim ciljevima i
upravljanju promenama, treba rei da postoje sumnje u svrsishodnost primene
koncepta u uslovima brzih promena i turbulentnom okruenju. esto se postavlja
pitanje da li ima smisla dogovarati i definisati ciljeve kada se okolnosti drastino
menjaju, pre nego to su utvreni ciljevi ili u toku procesa realizacije ciljeva.
Bez obzira na stalno i brzo promenljivu okolinu, i bez obzira na veliki broj
promena koje se moraju uvoditi, strateki cilj kompanije mora postojati, kao opta
orijentacija kuda kompanija ide i gde e stii u budunosti.
Promene su neophodne i one se uvode neprekidno, one pokreu nove akcije i
uvode nove parcijalne ciljeve. Ali globalni ciljevi kompanije opstaju i mogu se
menjati i prilagoavati samo u sluaju drastinih promena u okolini. Taj proces
nije previe brz i ostavlja dovoljno vremena da se uoe promene u okolini i
definiu potrebne promene i prilagoavanja globalnih ciljeva kompanije.

SAVREMENI MENADMENT

318

15.6. Tradicionalni i savremeni menadment

Tradicionalni menadment obuhvata skup upravljakih pristupa, metoda, i
tehnika koji su obeleili 20. vek. Ako govorimo o tradicionalnom menadmentu
onda je potrebno, pre svega, poi od osnovnih postavki i postulata klasine i
bihejvioristike teorije menadmenta, ali i od nekih novijih pristupa i metoda.
Tradicionalni menadment se zasniva, pre svega, na sposobnostima menadera da
efikasno usmeravaju i koordiniraju ljude i na taj nain efikasno obavljaju
planirane poslove, odnosno efikasno dostiu definisane ciljeve. Znanja, vetine i
sposobnosti menadera su glavni faktori efikasnog menaderskog delovanja,
odnosno efikasnog planiranja, voenja i kontrole obavljanja poslova, zadataka i
poduhvata. Veoma esto su vetine i sposobnosti menadera znaajnije za
efikasno voenje poslova od definisane organizacije firme ili drugih
institucionalnih elemenata.
Savremeni menadment je izrastao na novim uslovima poslovanja i funkcionisanja
organizacija, na izuzetno uveanoj sloenosti delovanja, povezanosti i
globalizaciji, sve broj i otrijoj konkurenciji i eksplozivnom nauno-tehnolokom
razvoju u nekim oblastima, posebno u informaciono komunikacionim
tehnologijama.
Savremeni menadment se bazira na liderstvu i timskom radu. Sloenost
savremenog funkcionisanja zahteva zajedniki, timski rad veeg broja specijalista
i sposobnog lidera koji e da vodi tim prema zajednikoj viziji i planiranim
stratekim ciljevima.
Uvaavajui jedan ovakav pristup, moemo zakljuiti da se tradicionalni
menadment bazira na nekoliko osnovnih principa:

Uvaavanje i korienje osnovnih podprocesa menadmenta.

Vienivojski, hijerarhijski sistem menadmenta u organizacijama.

Menadersko voenje je kljuni element efikasnog upravljanja.

Korienje tradicionalnih metoda planiranja i kontrole (metode menog

planiranja, metode prognoziranja, metode operacionih istraivanja,
metode odluivanja, i dr).
Korienje raznovrsnih pristupa, metoda i tehnika za poveanje
produktivnosti i efikasnosti poslovanja (one best way pristup ili
kontigencijski pristup), i dr. [67]

Podela upravljakih procesa na odgovarajue podprocese i korienje ovih

podprocesa u menaderskom delovanju je jedan od baznih principa tradicionalnog

Tradicionalni i savremeni menadment koncepti

319

menadmenta. Podprocesi menadmenta planiranje, organizovanje, kadrovanje,

voenje i kontrola, ine sloen upravljaki proces koji deluje i koristi se za
upravljanje razliitim poslovima, aktivnostima, procesima, projektima,
organizacijama i dr. Ovaj sloeni proces upravljanja, odnosno odgovarajue
podprocese menadmenta, koriste menaderi u svom svakodnevnom delovanju,
zavisno od nivoa menadmenta na kome se nalaze, odnosno mesta na
hijerarhijskoj lestvici u odgovarajuoj organizaciji.
Generalno gledano, navedeni podprocesi menadmenta predstavljaju osnovne
zadatke svakog menadera, bez obzira na mesto na hijerarhijskoj lestvici. Znai,
menaderi planiraju ciljeve i zadatke koje treba dostii i izvriti, zatim definiu
organizacionu strukturu koja moe da obezbedi efikasnu realizaciju planiranih
ciljeva i zadataka, biraju kadrove koji e raditi na izvravanju planiranih
zadataka, vode kadrove u izvravanju planiranih zadataka i kontroliu izvravanje
zadataka i dostizanje planiranih ciljeva, kako bi celokupno poslovanje i
funkcionisanje organizacije bilo efikasno [67].
Na ovaj nain, odnosno kroz realizaciju navedenih podprocesa menadmenta,
menaderi obavljaju proces upravljanja u organizaciji i organizacijom, i
usmeravaju i koordiniraju radnike u obavljanju njihovih zadataka. to se pojedini
podprocesi menadmenta bolje i efikasnije obave (uzimajui u obzir i njihove
dalje podprocese) to se upravljaki proces efikasnije odvija. Tradicionalni
menadment je dugo razraivao ovaj pristup, koji menaderi i danas koriste, kako
u klasinim upravljakim pristupima i procesima, tako i u nekim savremenim
upravljakim disciplinama. U tradicionalnom menadmentu razraeni podprocesi
menadmenta, gde su glavnu ulogu igrali planiranje i kontrola, se danas
primenjuju i u nekim novim menadment disciplinama, kao to je upravljanje
projektima, strateki menadment, upravljanje promenama i dr. [67]
Kad se govori o primeni projektnog menadmenta, onda se govori o planiranju,
praenju i kontroli realizacije projekta, ime se i ova menadment disciplina
direktno vezuje za osnovne podprocese menadmenta. Slina situacija je i kod
stratekog menadmenta. Realizacija strategije, kao osnove stratekog
menadmenta, se vri preko planiranja, praenja i kontrole realizacije strategije,
odnosno projekata i poduhvata koji ine odgovarajuu strategiju. I kod
upravljanja promenama je ista situacija. Uvoenje, odnosno realizacija promena
se obavlja planiranjem, uvoenjem i kontrolom uvoenja promene. Kao to se
vidi, svuda su prisutna dva osnovna i obavezna podprocesa menadmenta, a to su
planiranje i kontrola. Znai, da se podprocesi menadmenta ne vezuju samo za
delovanje menadera, ve i za pojedine specijalizovane menadment discipline
[60, 67].

320

SAVREMENI MENADMENT

Tradicionalni menadment respektuje vienivojsku, najee tronivojsku strukturu

menadera u organizaciji. Najee se u praksi koriste tri nivoa menadera top,
srednji i operativni menaderi. Iako su svi navedeni nivoi menadera imali svoje
specifine uloge i zadatke, pored optih koji se odnose na podprocese
menadmenta, ipak je potrebno naglasiti izuzetno znaajnu ulogu srednjih
menadera (koji takoe mogu imati nekoliko nivoa) u tradicionalnom
menadmentu.
Srednji menaderi su, doskora, bili vorite upravljakog procesa u organizaciji i
veoma znaajna spona izmeu vrhovnih i operativnih menadera. Oni su bili
glavni koordinatori i usmerivai odvijanja upravljakog procesa iji zadatak je
posebno bio vezan za obradu, usmeravanje i prenoenje informacija neophodnih
za upravljake procese. U savremenim uslovima informacione tehnologije
omoguavaju brzu obradu, pakovanje i prenoenje potrebnih upravljakih
informacija, ime se smanjuju potrebe za aktivnostima srednjih menadera u tom
domenu i omoguavaju samostalnije i nezavisnije delovanje pojedinaca u procesu
odluivanja i upravljanja. Ovo ima poseban znaaj za timski rad i za pojedine
vrste timova koji neguju odreenu samostalnost u odluivanju i upravljanju.
Menadersko voenje i opte menadersko delovanje je u tradicionalnom
menadmentu osnov efikasnog upravljanja organizacijom i pojedinanim
procesima i poduhvatima. Znanja i sposobnosti menadera da na najbolji nain
obavljaju svoje uloge i zadatke, i da zavisno od strukture organizacije i
menaderskog nivoa na kome se nalaze, realizuju odgovarajue podprocese
menadmenta, koji su relevantni za njihov menaderski nivo i odgovarajui
upravljaki problem, su osnov za efikasne upravljake procese i dostizanje ciljeva
kompanije.
Upravljanje kadrovima, odnosno voenje kadrova, kroz podprocese voenja kao
to su: usmeravanje, koordinacija, odluivanje, komuniciranje i motivacija, je
vaan aspekt tradicionalnog menadmenta. Menaderi preko efikasnog voenje i
usmeravanja kadrova postiu efikasnu realizaciju pojedinanih aktivnosti,
procesa, poduhvata, organizacionih delova i celokupnih organizacija. Na taj
nain, menadersko voenje predstavlja jednu od osnovnih poluga tradicionalnog
menadmenta u postizanju efikasnijeg poslovanja.
Kao to svoju osnovu nalazi u podprocesima menadmenta i u menaderskom
voenju, tradicionalni menadment posebno koristi, takoe, tradicionalne metode
planiranja i kontrole. To je i logino, jer planiranje i kontrola ine dva osnovna i
obavezna podprocesa menadmenta, bez kojih nema upravljakih procesa.
Korienje metoda planiranja, kontrole i odluivanja omoguava menaderima da
efikasnije deluju i upravljaju ljudima i procesima [67].

Tradicionalni i savremeni menadment koncepti

321

Uz pomo ovih metoda menaderi biraju najznaajnije ciljeve i planiraju

aktivnosti i zadatke ija realizacija e omoguiti efikasno dostizanje ovih ciljeva.
Naravno, dostizanje ovih ciljeva na najbolji i najefikasniji nain, je nemogue bez
korienja metoda kontrole zasnovanih na informacionim tehnologijama, pa
menaderi obavezno koriste ove metode za praenje i usmeravanje poslova i
zadataka ka definisanim ciljevima. Kao i u prethodnim sluajevima menadersko
delovanje i voenje, uz korienje navedenih metoda je usmereno ka efikasnijem
obavljanju odreenih poslova i zadataka, to je jedan od osnovnih principa
tradicionalnog menadmenta.
To znai da nije u pitanju samo korienje odreenih upravljakih metoda i
tehnika, ve je u pitanju usmerenost tradicionalnih menadera da korienjem
razliitih pristupa, metoda i tehnika deluju na poveanje produktivnosti i
efikasnosti poslovanja. Od poetnih ideja, da se nae pogodan nain da radnik
obavlja svoje poslove to efikasnije, preko pronalaenja naina da se radnici stave
u najbolje uslove za rad i da se time motiviu za efikasan rad, do pronalaenja
odgovarajuih organizacionih formi, koje bi omoguile najefikasnije delovanje i
korienje postojeih resursa.
Menaderi i drugi eksperti su najpre bili usmereni na pronalaenje najboljeg
naina ili metoda za obavljanje odgovarajueg posla, to je zaostavtina klasine
teorije menadmenta koja se, u odreenoj meri, i u nekim delatnostima, zadrala i
do danas. Pored pronalaenja najboljeg naina ili metoda, kasnija nastojanja su se
proirila na pronalaenje najbolje organizacione forme, ili najboljeg naina
organizovanja, za efikasno korienje resursa i poslovanje, da bi se dolo do
situacionog pristupa i ideje da sve zavisi od situacije, i da ne postoji jedan najbolji
nain ili jedna najbolja organizaciona forma za efikasnije delovanje i poslovanje,
ve je neophodno da se svaka pojedinana situacija detaljno analizira, i za svaku
pojedinanu situaciju, potujui njene specifinosti, pronae najbolje reenje.
U svakom sluaju ostaje ideja tradicionalnog menadmenta da je uloga menadera
u ostvarenju efikasnog delovanja nezamenljiva i da su menaderi osnov efikasnog
upravljanja i efikasnog poslovanja. Ali savremeni menaderi - lideri nisu okrenuti
traenju najboljeg metoda, ili analizi odnosne situacije, ve postavljanju vizije
organizacije u budunosti. Oni takoe rade na, pre svega, pronalaenju i uvoenju
potrebnih promena i inovacija koje e obezbediti dostizanje te vizije i na
formiranju i voenju timova koji e raditi na uvoenju promena i dostizanju
stratekih ciljeva organizacije.
Savremeni uslovi poslovanja znaajno menjaju ambijent funkcionisanja i
poslovanja dananjih privrednih i neprivrednih organizacija, i nuno donose
promene u potrebama i u korienim upravljakim pristupima i metodama.
Sloeni uslovi savremenog delovanja zahtevaju timski rad i sposobne lidere koji

18. SPECIJALIZOVANE MENADMENT DISCIPLINE

Zbog sve veih potreba za korienjem menadmenta i stalnog pojavljivanja novih
problema i izazova s kojim se suoavaju, istraivai i praktiari u mnogim
disciplinama, kao to su tehnologija, saobraaj, ekonomija, psihologija i dr.
poinju sve intenzivnije da koriste menadment pristup. Rezultat korienja
upravljakog pristupa u ovim disciplinama je bre i efikasnije reavanje aktuelnih
problema, a takoe i dalje razvijanje novih menadment pristupa i metoda
obogaenih najnovijim naunim saznanjima iz modernih disciplina kao to su
kibernetika, informatika, statistika i dr.
Sve intenzivnije korienje menadmenta i irenje primene upravljakih metoda u
razliitim oblastima drutvenog ivota i rada, dovelo je do burnog razvoja
menadmenta kao naune discipline. Zato je veoma znaajno da se sagleda i
analizira savremeni razvoj menadmenta i novih menadment pristupa koji se
pojavljuju u teoriji i praksi [60].
Savremeni razvoj menadmenta, pored ostalog donosi i nove, moderne pristupe i
koncepte tako da se moe posmatrati i kroz definisanje i razvoj novih pristupa,
odnosno specijalizovanih upravljakih disciplina, u koje se mogu ubrojiti:

Upravljanje projektom (Project Mangement),

Strateki menadment (Strategic Management),

Operativni menadment (Operational Management),

Upravljanje promenama (Change Management),

Upravljanje inovacijama (Inovation Management),

Upravljanje rizikom (Risk Management),

Totalno upravljanje kvalitetom (Total Quality Management),

Kros kulturni
Management),

(interkulturni)

menadment

(Cross

Cultural

Upravljenje znanjem (Knowledge Management) i dr.

Jasno se moe sagledati i tvrditi da navedene specijalizovane upravljake
discipline veoma obogauju i upotpunjuju nauku o menadmentu. Neke od ovih

374

SAVREMENI MENADMENT

disciplina, kao to su projektni menadment i strateki menadment, su dosta

razvijene, i u teorijskom i u praktinom smislu. One su razvile nove pristupe,
nove metode i tehnike upravljanja, i nale svoja podruja i mogunosti primene.
Novije specijalizovane upravljake discipline, kao to su upravljanje promenama,
upravljanje inovacijama, upravljanje znanjem i dr., se nalaze u procesu razvoja i
istraivanja realnih mogunosti i naina primene.
Zbog toga je definisanje, razrada i povezivanje ovih disciplina, naroito u domenu
primene, veoma znaajno, kako za pomenute discipline, tako i za nauku o
menadmentu u celini. Obzirom da projektni menadment predstavlja jednu od
najstarijih specijalizovanih upravljakih disciplina, koja se pokazala kao veoma
dobra u primeni, logino je da se povezanost pomenutih upravljakih disciplina,
vezuje za projektni menadment i njegove mogunosti primene. Naravno i druge
mogunosti su sasvim otvorene za istraivanje i razradu i treba ih uzeti u obzir.
Projektni menadment predstavlja najstariju specijalizovanu upravljaku
disciplinu, koja je nastala sredinom dvadesetog veka. Ova disciplina je pronala
veoma iroke mogunosti primene i to je jedan od razloga to se ova disciplina
dosta razvila u teorijskom i praktinom smislu.
Savremeni razvoj upravljanja projektima doneo je razvoj funkcionalnih oblasti,
kao to su upravljanje rizikom projekta, upravljanje kvalitetom projekta,
upravljanje komunikacijama, itd. Takoe, noviji pristupi donose projektno
upravljanje ili upravljanje pomou projekta, koje se odnosi na upravljanje
celokupnom organizacijom uz pomo projektnog pristupa, veoma je interesantno i
multiprojektno upravljanje koje se odnosi na istovremeno upravljanje sa vie
poslovnih poduhvata koje se kao realan problem esto pojavljuje u praksi. Sve to
doprinosi razvoju menadmenta u celini i pribliavanju razliitih upravljakih
pristupa i koncepata poslovnoj praksi.
Da bi se razmotrio savremeni razvoj menadmenta kao naune discipline,
potrebno je detaljnije razmotriti navedene specijalizovane menadment discipline,
i prikazati nove upravljake metode, tehnike i postupke koje su one razvile i
mogunosti i oblasti njihove primene. Zbog toga e u daljem tekstu biti neto
detaljnije prikazani najvaniji elementi pojedinih specijalizovanih upravljakih
disciplina, koje su predhodno naznaene.

18.1. Projektni menadment

18.1.1. Uvod

20. UPRAVLJANJE ZNANJEM

20.1. Uvod
Savremeni pristupi i pravci razvoja menadmenta uvode novi pristup u
menadmentu, koji se naziva upravljanje znanjem. U savremenom svetu se sve
vie prelazi od klasinog naina upravljanja ljudima, resursima i procesima, na
upravljanje znanjem kao osnove za upravljanje kompanijama. U tom smislu,
moemo smatrati da upravljanje znanjem predstavlja jedan novi menadment
koncept ili pristup, jednu novu specijalizovanu disciplinu menadmenta, koja se
bavi prikupljanjem, irenjem i korienjem raznovrsnih znanja za poboljanje
produktivnosti i efikasnosti poslovanja preduzea, odnosno radi ostvarenja
konkurentske prednosti.
Upravljanje znanjem jasno pokazuje da e znanje i uenje predstavljati osnovnu
pokretaku snagu budueg efikasnog poslovanja. Ve se govori o produktivnosti
znanja, odnosno o ostvarenju vee produktivnosti putem korienja znanja.
Produktivnost znanja omoguava kreativnost i inovacije neophodne za razvoj i
visoke poslovne rezultate. Takoe, govori se i o kompanijama koje kreiraju
znanje, kod kojih je stvaranje i korienje znanja nain rada i ponaanja celokupne
kompanije i svih zaposlenih. Ovaj nain rada je karakteristian za kompanije koje
rade u oblasti visokih tehnologija kao to su kompanije iz informacionih
tehnologija, farmaceutske kompanije i sl., ali i za neke kompanije iz sfere usluga.
Kompanije bazirane na znanju moraju biti sposobne, ne samo za stvaranje novog
znanja, ve i za irenje znanja kroz organizaciju i za korienje i ugraivanje
znanja u proizvode, usluge, procese i sisteme. Te organizacije stvaraju sposobnost
da kontinuirano prikupljaju i akumuliraju znanje, da stvaraju nova znanja i da ga
klasifikuju, kategorizuju i ire drugima u samoj organizaciji, kako bi se efektivno
ugraivala u nove tehnologije, proizvode i programe.
Drutvo bazirano na znanju ili drutvo znanja prvi je uveo P. Drucker [31]. On je
govorio o tome da ulazimo u drutvo znanja u kome glavni ekonomski resurs vie
nije kapital, prirodni izvori ili rad, ve znanje. U drutvu baziranom na znanju,
glavnu ulogu imaju radnici znanja, visoki profesionalci, koji znaju kako kreirati i
koristiti znanje. Radnik znanja je, po Drucker-u, menader ili drugi specijalista,

548

SAVREMENI MENADMENT

koji zna kako da upotrebi znanje na produktivan nain, kao to kapitalista zna da
upotrebi kapital [27]. U tom smislu se navodi da znanje nije samo jo jedan resurs
kao tradicionalni resursi rad, kapital, zemljite, ve jedini znaajan resurs danas
koji predstavlja ekonomsku i produktivnu snagu modernih kompanija i razvijenih
drutava.
20.2. Definisanje i vrste znanja
Savremeni pristupi i pravci razvoja menadmenta uvode novi pristup u
menadmentu, a to je upravljanje znanjem. U savremenom svetu se sve vie
prelazi od klasinog naina upravljanja ljudima, resursima i procesima, na
upravljanje znanjem kao osnove za upravljanje kompanijama. U tom smislu,
moemo smatrati da upravljanje znanjem predstavlja jedan novi menadment
koncept ili pristup, jednu novu specijalizovanu disciplinu menadmenta koja se
bavi prikupljanjem, irenjem i korienjem raznovrsnih znanja za poboljanje
produktivnosti i efikasnosti poslovanja preduzea [39].
Kompanije, odnosno menaderi, se sve vie oslanjaju na znanje, a manje na
kapital. Znanje predstavlja intelektualni kapital, koji je danas za najvei broj
kompanija znaajniji od finansijskog kapitala. U tom smislu, znanje predstavlja
znaajnu konkurentnu prednost, kljunu kompetenciju preduzea u budunosti,
najznaajniju za efikasno funkcionisanje i razvoj preduzea. Strateki ciljevi
kompanija danas se ne mogu ni definisati ni ostvariti bez znanja, odnosno
upravljanja znanjem.
Kada govorimo o definisanju znanja treba razlikovati podatak, informaciju i
znanje. To nisu zamenljivi pojmovi i ne treba ih meati.
Podatak predstavlja objektivni (neosporen) prikaz nekog dogaaja, odnosno skup
objektivnih injenica o nekom dogaaju. Kao primer za podatke navodimo
kupovinu u samousluzi i injenice (podatke) kada je kupovina obavljena, ta je
kupljeno, kolika je koliina pojedinih vrsta robe kupljena, koliko je plaeno, itd.
Kao to se vidi, ovi podaci ne govore da li je to samousluga ili neka druga
prodavnica, zato je ovek otiao u nju, da li je roba jeftina ili ne i sl.
Podatak predstavlja osnovnu sirovinu za izvoenje informacija. Informacija je
podatak kome je stvaralac (korisnik) dodao znaenje i vanost. Po Drucker-u
informacija je podatak obdaren vanou i svrhom [31].
Podatak se pretvara u informaciju kada mu dodamo vrednost i znaenje koristei
ga za odreenu intelektualnu radnju (npr. kalkulaciju, kategorizaciju, korekciju).
Dodavanje vrednosti se moe vriti na vie naina:

21. DALJI RAZVOJ MENADMENTA

ta e se dogaati sa primenom i razvojem menadmenta u budunosti, pitanje je
koje neprekidno zaokuplja panju praktiara i teoretiara menadmenta. Da li e
biti pronaene i uvedene u primenu nove metode i tehnike, novi pristupi i
koncepti? Da li e sadanja teorija i praksa menadmenta opstati i u 21. veku ili
e se drastino izmeniti? Da li je doao kraj ere menadmenta, kako neki
teoretiari predviaju i ta e biti inovacija 21. veka, koja e zameniti
menadment kao inovaciju 20. veka? [31]
Da li e to biti neki novi "modernizovani" menadment usmeren na efikasnije
delovanje ili e to biti neto novo, moda neka varijanta upravljanja znanjem
primerena 21. veku, ili neka druga varijanta povezana sa poveanim zahtevima
koji se u sadanjem i buduem vremenu postavljaju pred poslovanje kompanije,
funkcionisanje neprivrednih organizacija i opstanak i razvoj drutvenih zajednica.
Odgovori na ova pitanja su veoma teki i sloeni. Pitanje je da li u ovom trenutku
moemo dati racionalne odgovore na sva ta pitanja. Posebno da li je mogue u
kontekstu ove knjige dati neke od traenih odgovora.
Bez obzira na sloenost poduhvata vredi govoriti o razvoju menadmenta i o
statusu menadmenta u budunosti. Vredi da se makar uoe neki problemi i
moda iniciraju istraivanja koja mogu dati makar poetne i delimine odgovore.
U ovom pokuaju krenuemo od sagledavanja sadanjeg stanja u menadmentu,
od onoga to mnogi teoretiari menadmenta nazivaju savremeni trendovi u
menadmentu i od definisanja glavnih obeleja savremenog menadmenta i
analiza faktora koji utiu na dalji razvoj menadmenta. Time e se otvoriti
prostor, a moda i putevi, za nove analize i zakljuivanja kojim pravcem ide
razvoj menadmenta i ta moemo oekivati u ovoj oblasti u 21. veku. Koja je to
inovacija koju e neki novi P. Drucker nazvati inovacijom 21. veka. Jer takva
inovacija nam treba, kao to je menadment bio neophodan u 20.veku da bi
omoguili efikasno poslovanje i razvoj poslovnih i drutvenih sistema.
Analizirajui savremena kretanja u svetu vezana za funkcionisanje poslovnih i
drugih drutvenih sistema i zajednica moe se zakljuiti da su glavna obeleja
poslovanja kompanija u savremenim uslovima:

578

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

SAVREMENI MENADMENT

Globalizacija,
Nauno-tehnoloki progres,
Sve vea primena znanja,
Sve vea uloga obrazovanja i uenja,
Razvoj i sve vea primena informaciono-komunikacionih tehnologija,
Energetski problemi,
Ekoloki problemi,
Velike klimatske promene,
Politike i institucionalne promene, itd.

Uzimajui u obzir navedena obeleja i druge karakteristike vladajuih odnosa u

svetu, moe se oceniti da neka od navedenih obeleja i druge karakteristike
savremenih odnosa u svetu predstavljaju glavne karakteristike savremenog stanja
i razvoja menadmenta. Tu spadaju:
1. irenje oblasti primene menadmenta,
2. Sve vee korienje ICT,
3. Razvoj upravljanja ljudskim resursima kao kontratee velikoj primeni
ICT,
4. Razvoj novih metoda i tehnika,
5. Povezivanje i korienje znanja iz drugih naunih disciplina,
6. Razvoj specijalizovanih menadment disciplina,
7. Korienje znanja kao najznaajnijeg resursa, itd. [66]
Kako je ve konstatovano savremeni menadment karakteriu brojne tendencije
razliitog karaktera koje su mahom vezane za savremeno kretanje u nauci i
drutvu u celini. Od mnogih karakteristika savremenog razvoja menadmenta
treba navesti pre svega razvoj savremenih menadment disciplina kao to je
upravljanje promenama i upravljanje znanjem. Posebno se izdvaja upravljanje
znanjem koje uvodi nove poglede i nove standarde u menadmentu i omoguava
nove, revolucionarne izazove u kreiranju i korienju znanja.
Korienje informacionih tehnologija i Interneta je napravilo preokret u mnogim
naunim disciplinama, pa i u menadmentu. Korienje virtualnih timova i
virtualno upravljanje su danas realnost i velika prednost u organizovanju i
upravljanju dislociranim organizacijama i poduhvatima.
Bitnu karakteristiku savremenog menadmenta predstavlja ravnotea izmeu
korienja informacionih tehnologija i mekih menaderskih metoda i vetina.
Nakon velikog uzleta primene informacionih tehnologija u menadmentu dolo se

Dalji razvoj menadmenta

579

do saznanja da su i meke menaderske metode i vetine neophodne za upravljanje

organizacijama, procesima i poduhvatima u sloenim dananjim uslovima
globalizacije, pojaane konkurencije i surove trine utakmice.
Analizom navedenih obeleja i karakteristika savremenog stanja i razvoja
menadmenta mogu se izdvojiti neki od faktora koji utiu i koji e uticati na dalji
razvoj menadmenta. Na dalji razvoj menadmenta utiu mnogobrojni i veoma
raznovrsni faktori. Bez detaljnije analize moe se rei da u najznaajnije spadaju:

Nauno-tehnoloki progres,

Globalizacija i poveana konkurencija,

Ciljevi razvoja u budunosti,

Razvoj ICT i Interneta,

Razvoj specijalizovanih menadment disciplina, posebno upravljanja

znanjem.

Kada govorimo o savremenom menadmentu potrebno je pomenuti i analizirati

nove uloge i zadatke menadera i nove profile menadera sposobnih da ovladaju
savremenim menadment metodama i vetinama i prue eljene poslovne
rezultate.
Savremene menadere, koji moraju imati liderske sposobnosti, karakterie:

Vladanje savremenim menadment znanjima i vetinama,

Stalno obrazovanje i sticanje novih znanja,

Preduzetniki duh,

Liderske sposobnosti, itd.

Osnovna uloga savremenih menadera je predvianje budunosti i kreiranje vizije,

misije i stratekih ciljeva organizacije. Shodno tome glavni zadaci koje ovi
menaderi moraju realizovati su:

Obezbeenje potrebnih informacija i znanja,

Razvijanje timskog rada i duha ,

Razvijanje organizacione kulture,

Permanentno uvoenje promena,

Preuzimanje rizika, itd.

Da bi realizovali navedene uloge i zadatke menaderi moraju da budu sposobni da

koriste savremene menadment metode i vetine, kao to su:

580

SAVREMENI MENADMENT

Nauna znanja i metode razliitih oblasti ekonomija, psihologija,

informatika, teorija odluivanja, i dr.

Metode vezane za ICT korienje softvera, baze podataka, raunarske

mree, itd.

Korienje Interneta virtualna organizacija, virtualni timovi, elektronske

konferencije, itd.

Upravljanje ljudskim resursima timski rad, savremeno komuniciranje,

nove metode motivacije i reavanje konflikata, zajedniko odluivanje,
itd.

Jasno je da su u savremenom menadmentu potrebni novi menaderi, ljudi sa

liderskim sposobnostima, koji imaju viziju i mogu efikasno da stvaraju i vode
timove specijalista. Oni rade u uslovima plitke organizacije sa manjim brojem
menaderskih nivoa i efikasno sprovode zajedniko odluivanje. Oni svesno
preuzimaju rizik uvoenjem neprekidnih promena kako bi dostigli viziju koju su
postavili i efikasno vodili svoju organizaciju u neizvesnu budunost.
Postoje veoma interesantna miljenja u vezi potrebnih znanja i obrazovanja
buduih menadera, koja su uzrokovana savremenim odnosima u svetu, irenjem
poslovanja i globalizacijom. Ovi faktori donose potrebu razumevanja poslovanja i
upravljanja u uslovima razliitih kultura, to zahteva menadere sa irokim
obrazovanjem i kulturom, koji su sposobni da efikasno deluju u uslovima
znaajnih kulturnih i verskih razlika koje diktiraju odreena pravila u poslovanju i
upravljanju poslovanjem, koja esto odudaraju od pravila i postupaka koje
propisuje teorija i praksa menadmenta.
Zbog toga e budui menaderi da se regrutuju i od kandidata koji zavravaju
fakultete koji daju iroko obrazovanje iz razliitih oblasti, kao to su knjievnost,
jezici, komunikacije, i td. uz kasnije dopunsko obrazovanje i obuku iz
menadmenta. Ovo se odnosi, pre svega, na top menadere koji se veoma esto
nalaze u situaciji da razgovaraju i pregovaraju sa predstavnicima iz drugih
kulturnih sredina o zajednikom radu, prodaji ili kupovini razliitih dobara i
usluga, o realizaciji odreenih projekata i poduhvata, i td. Ovakve situacije se
mogu, takoe odnositi i na menadere koji vode multidisciplinarne timove u
realizaciji odreenih poduhvata i projekata u drugim kulturnim sredinama u
kojima vladaju razliita pravila ivota, ponaanja i upravljanja.
Za delovanje menadera u navedenim uslovima posebno je vana interkulturalna
komunikacija, odnosno sposobnost da se pravilno i efikasno komunicira sa
osobama iz drugih kulturnih i verskih sredina i da se sa njima, i pored velikih
razlika pronau naini efikasnog komuniciranja i pregovaranja. U velikom broju