Para disear un modelo de negocios exitoso, las compaas primero deben definir su

negocio, lo cual abarca decisiones sobre:

1) Las necesidades de los clientes o qu debe satisfacerse:
Las necesidades de los clientes son deseos, gustos o antojos que pueden satisfacerse
con los atributos o caractersticas de un producto. Los clientes escogen un producto
basndose en
la manera en que se diferencia de otros de su tipo y
su precio.
La diferenciacin es el proceso de disear productos para satisfacer las necesidades de
los clientes de forma que no lo pueden hacer los productos de la competencia. Las
compaas que crean algo diferente o distinto pueden cobrar por su producto un precio
mayor, esto es, un sobreprecio.
2) Grupos de clientes o a quin debe satisfacerse
3) Competencias distintivas o cules son las necesidades de los clientes que deben
satisfacerse

La diferenciacin de producto es el proceso de disear productos para satisfacer las

necesidades de los clientes. Una compaa obtiene una ventaja competitiva cuando crea,
fabrica y vende un producto de tal forma que satisface mejor las necesidades de los clientes
que sus rivales.
Aqu es donde entran en juego los cuatro componentes bsicos de la ventaja competitiva
Los cuatro componentes bsicos de la ventaja competitiva son eficiencia, calidad,
innovacin y capacidad de respuesta hacia los clientes, que son las competencias distintivas
genricas.
La eficiencia superior le permite a una compaa reducir sus costos; la calidad superior le
permite cobrar un precio ms alto y reducir sus costos, y con el servicio superior a los
clientes puede incrementar sus precios sin que se reduzcan sus ventas. La innovacin
superior puede conducir a precios ms altos, en particular en el caso de innovaciones de
productos, o costos unitarios ms bajos, en el caso de las innovaciones de procesos.
Si los administradores idean estrategias para diferenciar un producto mediante la
innovacin, excelente calidad o capacidad de respuesta hacia los clientes, eligen un modelo
de negocios basado en ofrecer productos diferenciados.
Por otro lado, si los administradores basan su modelo de negocios en la bsqueda de formas
de aumentar la eficiencia y confiabilidad para reducir los costos, eligen un modelo basado
en ofrecer productos de precios bajos.

Un modelo de negocios de diferenciacin se basa en crear un producto que los clientes

perciban como diferente o distinto en aspectos importantes. La diferenciacin enfocada
estriba en proporcionar un producto diferenciado a uno o dos segmentos del mercado.

Figura 5.5. Posicionamiento competitivo y frontera de creacin de valor

En la figura 5.5, la curva que conecta los ejes representa la frontera de creacin de valor, es
decir, la cantidad mxima de valor que pueden ofrecer en una sola ocasin los productos de
diferentes compaas en una industria con distintos modelos de negocios. En otras palabras,
las compaas ubicadas en la frontera de valor son las que tienen los modelos de negocios
ms exitosos en una industria en particular.
Como lo muestra la figura 5.5, la frontera de creacin de valor se alcanza a travs de uno o
ms de los cuatro componentes bsicos de la ventaja competitiva (la calidad se dividi en
dos), que se enlistan de arriba a abajo de acuerdo con su participacin en la creacin de
diferenciacin o ventaja de liderazgo en costos.

Estrategia de diferenciacin: Estrategia empresarial en la que una compaa ofrece

productos exclusivos que aprecian los clientes
La compaa que trata de ofrecer productos exclusivos que aprecian los clientes sigue una
estrategia de diferenciacin. La diferenciacin obedece a una calidad excepcionalmente
alta, servicios extraordinario, diseo innovados, capacidad tecnolgica e imagen de marca
notablemente positiva.
La clave de esta estrategia competitiva es que cualquiera que sea el atributo de un producto
o servicio que se escoja para distinguirse, debe diferenciar a la empresa de la competencia y
debe ser lo bastante importante para justificar un sobreprecio que exceda el costo de la
diferenciacin.

http://books.google.cl/books?id=YP1lnmORdgC&pg=PA194&dq=estrategia+de+diferenciacin&hl=es&sa=X&ei=13aTUvzEObI8wG_5YD4Cg&redir_esc=y#v=onepage&q=estrategia%20de%20diferenciaci
%C3%B3n&f=false

Diferenciacin:
Un modelo de negocios de diferenciacin se basa en la aplicacin de un conjunto de
estrategias empresariales que permitirn a una compaa alcanzar una ventaja competitiva
mediante la creacin de un producto que los clientes consideren distinto en algn aspecto
importante. Un diferenciador (es decir, una compaa diferenciada) tiene la capacidad de
satisfacer las necesidades de los clientes de una manera que no est al alcance de sus
rivales.
Esto significa que puede cobrar un sobreprecio (un precio ms alto del que cobran sus
rivales ms cercanos). La capacidad de aumentar los ingresos mediante el cobro de
sobreprecios (en lugar de reducir los costos, como hace el lder) permite al diferenciador
alcanzar la frontera de valor, superar a sus competidores y lograr una rentabilidad mayor.
Los clientes pagan un sobreprecio cuando creen que las caractersticas diferenciadoras del
producto valen el dinero adicional.
Por consiguiente, a los productos diferenciados se les fija un precio sobre la base de lo que
el mercado acepte. Los autos de Mercedes-Benz son ms caros que los de sus rivales ms
cercanos porque los clientes creen que ofrecen ms caractersticas y confieren ms estatus a
sus propietarios. Del mismo modo, un BMW no es mucho ms caro de producir que un
Honda, pero su precio elevado est determinado por los clientes que quieren su marcha
deportiva distinguida y el prestigio de conducir un vehculo de esa marca (en realidad, en

Japn BMW fija los precios de entrada de sus autos bastante bajos para atraer a los clientes
jvenes y pudientes de Honda).
Del mismo modo, la produccin de los relojes Rolex no cuesta mucho, su diseo no ha
cambiado gran cosa con los aos y su contenido de oro representa una pequea fraccin del
precio. Sin embargo, los clientes los compran por las cualidades distintivas que perciben en
ellos: su diseo hermoso, su valor intrnseco y el hecho de que confiere estatus a quien lo
usa.
Es importante mantener los costos bajo control, pero no reducirlos hasta el punto en que se
pierda la fuente de la diferenciacin
Los propietarios del famoso hotel Savoy, de Londres, enfrentan ese problema. La
reputacin de la empresa se ha basado siempre en el nivel increblemente alto de servicio
que ofrece a sus clientes. Tres empleados atienden las necesidades de cada husped y en
cada habitacin ste puede llamar a un mesero, mucama o valet oprimiendo un botn junto
a su cama. El costo de ofrecer este nivel de servicio ha sido tan alto, que el hotel obtiene
menos de 1% de ganancias netas anuales; para aumentar las utilidades, hoy una habitacin
cuesta cuando menos 500 dlares la noche.17 Sus propietarios tratan de reducir los costos
para aumentar las ganancias, pero si reducen el personal del hotel (la principal fuente de los
costos altos del Savoy), podran destruir el origen fundamental de su atractivo diferenciado.

Figura ..Modelos de negocios generales y frontera de creacin de valor

Ventajas y desventajas
Las ventajas de la estrategia de diferenciacin se pueden analizar ahora en el contexto del
modelo de cinco fuerzas de Porter.

Figura Modelo de las cinco fuerzas de Porter

1) Riesgo de entrada de los competidores potenciales: La diferenciacin protege a una
compaa de los competidores hasta el grado en que los clientes generan lealtad a la
marca para sus productos. La lealtad a la marca es un activo muy valioso ya que
protege a la empresa en todos los frentes.
2) Poder de negociacin de los proveedores: Los proveedores poderosos casi nunca
representan un problema porque la estrategia de la compaa diferenciada est
articulada ms en el precio que cobra que en los costos. Adems, muchas veces los
diferenciadores pasan los aumentos de precios a los clientes, que estn dispuestos a
pagar un sobreprecio. Por ello, un diferenciador tolera mejor que el lder en costos los
aumentos moderados de los precios de los insumos.
3) Poder de negociacin de los compradores: No es probable que los diferenciadores
experimenten problemas con compradores con demasiado poder, porque ofrecen un
producto distintivo. Slo ellos suministran ese producto y piden lealtad a la marca.
4) Amenaza de sustitutos: La diferenciacin y la lealtad a la marca tambin levantan
una barrera que impide la entrada para otras compaas que quieren penetrar en la
industria. Las nuevas compaas estn obligadas ha desarrollar su propia competencia
distintiva para poder competir, lo cual es un esfuerzo costoso.

5) Intensidad de rivalidad entre empresas establecidas: los productos sustitutos son

una amenaza slo si un competidor desarrolla alguno que satisfaga la necesidad de un
consumidor como lo hace el producto del diferenciador y as terminar con la lealtad de
los clientes a la marca.
Las compaas telefnicas tradicionales se encuentran en problemas a medida que se
dispone ms y ms de otros medios de bajo costo para hacer llamadas telefnicas por cable
de fibra ptica digital, satlite e internet. El problema es cunto ms de sobreprecio puede
cobrar una compaa por la exclusividad de su producto antes de que los clientes lo
cambien. En la industria telefnica la respuesta es no mucho; las grandes telefnicas se
vieron obligadas a reducir drsticamente los precios, al grado de que una tarifa comn es de
2.5 centavos por minuto, en comparacin con 37 centavos de hace apenas 10 aos.

.
Desventaja de una estrategia de diferenciacin se centran en la capacidad de los
administradores para sostener en el largo plazo la percepcin de diferencia o exclusividad
de un producto ante los ojos de los consumidores y la dificultad para sostener el
sobreprecio.
En esta dcada se ha hecho cada vez ms evidente la rapidez con que los competidores
giles actan para imitar y copiar a los diferenciadores que prosperan. As ha sucedido en
muchas industrias, como las ventas al menudeo, computadoras, automviles,
electrodomsticos, telecomunicaciones y farmacutica.
Las patentes y las ventajas del que se mueve primero (las ventajas de ser el primero en
llevar al mercado un producto o servicio) no duran mucho tiempo y a medida que aumenta
la calidad general de todos los bienes que producen todas las compaas, escasea la lealtad
a las marcas.
.
Conclusin:
Sin embargo, cuando la diferenciacin tiene su origen en estrategias funcionales que
representan mejor servicio o confiabilidad, o en cualquier fuente intangible, como la
garanta de FedEx o el prestigio de un Rolex, una compaa est mucho ms segura. Es
difcil imitar intangibles, por lo cual el diferenciador puede cosechar los beneficios de esta
estrategia durante mucho tiempo. Sin embargo, los diferenciadores deben cuidarse de los
imitadores y tener cuidado de que no cobren un precio ms alto de lo que el mercado tolera.