INTRODUCCIN

A medida que las empresas se adentran al medio de desarrollo se enfrenta a

las diversas exigencias producto de las necesidades de crecimiento que se
traducen en la expansin de los servicios, es decir, el alcance de la visin
organizacional, ante esta realidad que no escapa ninguna empresa se
evidencian debilidades en las diferentes dependencias departamentales de la
empresa, particularmente el talento humano, donde las acciones que este
involucra no son gestionadas oportunamente por personal tipificado para ello,
de all que el rea administrativa evidencia responsabilidad.
De all que, la expansin de los servicio evidencia la contratacin de nuevo
personal o la reasignacin de nuevas funciones, aspecto difcilmente tratado
cuando no existe el departamento, situacin que se evidencia en la empresa
TRANSERMAN, S.A., ente que evidencia la necesidad de creacin de un
departamento de recursos humanos, y para su desarrollo se deben considerar
los siguientes captulos, a saber:
El captulo I, identificado como el problema con en este se presenta el
planteamiento del problema, la respectiva formulacin y los consecuentes
objetivos, de igual forma se abordan las respectivas justificaciones las
delimitaciones del estudio en consideracin al aspecto temporal y espacial.
El captulo II, marco terico, en el que se presentan los antecedentes de la
investigacin, las respectivas bases tericas, definicin de trminos bsicos, el
sistema de variable, as como el cuadro de operacionalizacin de la variable.
El captulo III, definido como marco metodolgico, en ste se centra el tipo y
diseo de
investigacin, poblacin y muestra, tcnicas de recoleccin de datos,
instrumento, validez y confiabilidad del instrumento, procedimientos de
investigacin y el tratamiento estadstico.
El captulo IV, referido al anlisis de los resultados, en el que se presenta el
anlisis que conlleva a la aplicacin del instrumento como en este caso el
cuestionario, donde se contrasta las opiniones emitidas por el personal as
como por especialistas en cuanto a las consideraciones establecidas en el caso
de estudio.
El captulo V, se hace corresponder a la conformacin del departamento de
recursos humanos, en el cual se detallas los aspectos determinantes para su
desarrollo. De igual manera se presentan las respectivas conclusiones y
recomendaciones a que se orientaron los objetivos en la investigacin.

CAPITULO I

El Problema

CAPITULO I

El Problema

Planteamiento del Problema

Desde la aparicin de la revolucin industrial, segn Rubio (2003) las
actividades del hombre han trascendido ms all de la simple realizacin de
actividades, las cuales mientras ms aumenta la necesidad (demanda) esa
simplicidad tiende a ser ms compleja, y por ende, ms necesidad de dividir las
faenas entre personas, es all donde el recurso humano comienza a ubicar un
lugar trascendental en el desarrollo de las empresas, y es a medida que la
divisin del trabajo se convierte en catapulta elemental para considerar el
trabajo grupal como la relacin nominal del proceso productivo, es decir, lo que
actualmente se conoce como recursos humanos o simplemente talento
humano.
En el transcurrir del tiempo y a medida que las
actividades se hacen corresponder de manera coordinada, surgen nuevas
vertientes respecto a cmo gestionar de manera efectiva ese talento humano
que justifica la productividad de la empresa, y es donde las realidades del
sindicalismo cobran fuerza, las cuales buscan proteger al simple individuo que
presta sus servicios a una organizacin a cambio de una retribucin justa que
fue lo que alardeo la razn de la fuerza productiva de las empresas en sus
inicios.
Sin embargo, las necesidades de las empresas en mantener un ritmo
productivo se enfocaba particularmente en lograr mantener un recurso humano
satisfecho, as como selectivo, ya que se necesitaba de la fuerza fsica y del
intelecto o simplemente de la experiencia la cual permitira una mayor celeridad
en los resultados esperados, pero esta relacin poco era contemplada en los
inicios de la historia industrial, ya que la manera de tratar al recurso humano no
se basaba en actuaciones tcnicas slo se consideraban realidades desde el
punto de visto cultural, familiar, amiguismos, entre otros, lo que dificultaba

contar con un talento humano idneo. Sin embargo, en la actualidad esta

situacin se evidencia pero desde otra perspectiva, lo que frena en cierta forma
el rendimiento que se espera del personal que ha sido seleccionado por
procesos sistemticos que le dan prioridad al personal con las caractersticas al
cargo a ocupar lo que permite que la productividad se proyecte
adecuadamente, todo ello sin descuidar la relacin de seguridad.
A medida que aumenta esa necesidad de contar con un recurso humano
adecuado a las exigencias del entorno competitivo es cuando se
visualiza la importancia del talento humano como parte elemental de todo
proceso organizacional, es all donde se acta independientemente para su
gestin y donde surgen las diferentes directrices de su tratado, lo que segn
Harod (2000) define como administracin de recursos humanos. Para este
autor corresponde a proporcionar las capacidades humanas requeridas por una
organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del individuo para ser lo ms
satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se desenvuelve.
No obstante, la actividad administrativa del recurso humano la mayora de las
veces es gestionada por el departamento administrativo, quien a parte de
realizar las actividades propias del rea debe adicionar nuevas faenas a la
realidad del rea, lo que involucraba a una atencin ms limitada a las
realidades del recurso humano como tal. Ante este inconveniente surgen
nuevas perspectivas de avance, donde se sugiere considerar al talento humano
de manera independiente, ya sea a travs de una unidad departamental o
simplemente un departamento.
Para Kenneth (2005), define el departamento de recursos humanos como un
proceso diseado para proporcionar a una empresa las capacidades y los
compromisos necesarios para su continua autorenovacin y mantener su
vitalidad. Ante esta definicin se puede observar que la necesidad
departamental se basa en determinacin de capacidades como la continuidad
asistida que este amerita para lograr establecer un clima favorable para el
personal de la empresa como para la organizacin misma.
Bajo esta modalidad que se centra en la reorientacin de capacidades respecto
a
las ventajas que ofrece un departamento de recursos humanos se centran las
mayoras de las empresas venezolanas, segn publicaciones de la IESA
(2008), y las mismas se particularizan a las empresas contratistas que vinculan
sus servicios a la casa matriz Petrleos de Venezuela, S.A (PDVSA), ya que
son empresas que estn en constante avance en la expansin de sus misiones
y el alcance de sus visiones lo que conlleva a expandir sus servicios, y por
ende, a contratar personal de manera peridica, aspecto donde se justifica una
adecuada administracin de personal efectuada en un departamento de

recursos humanos, aspecto que se ha hecho prioritario en una de empresa de

la Costa Oriental del Lago de Maracaibo (COL), definida esta como
TRANSERMAN, S.A, que desde el ao de 1996 se ha abocado a prestar
servicio de buceo industrial mediante la utilizacin de un talento humano
adecuado ha logrado prestar un servicio de calidad.
Es importante indicar que la empresa TRANSERMAN, S.A, desde sus inicios
hasta la actualidad ha experimentado cambios trascendentales en los servicios
otorgados lo que los ha motivado en la necesidad de correlacionarlos
oportunamente a travs de una gestin adecuada a su talento humano, y para
ello ameritan la creacin de un departamento de recursos humanos para
lograrlo.
A tal efecto, la ausencia de un departamento de recursos humanos
trascendera directa e indirectamente en el proceso productivo como en la
prestacin del servicio al experimentar debilidades conforme a identificar
oportunamente una gestin del personal ms orientada a las condiciones
reales y no enfocarlas de forma parcial
en el rea administrativa, donde slo se actuaria en condiciones necesaria,
caso contrario al departamento en si que slo se avocara a gestionarlo
peridicamente.
De all que, a travs de la propuesta del departamento de recursos humanos se
lograr apoyar de manera directa a los factores de produccin desde la
perspectiva de organizar, coordinar, contratar y formar bajo el principio de
seguridad para alcanzar los objetivos del recurso humano.
Formulacin del problema
A partir de la situacin antes planteada se desprende la siguiente interrogante:
Cules son las caractersticas de un departamento de recursos humanos para
la empresa TRANSERMAN, S.A.?
Objetivos de la investigacin
Objetivo general
Proponer la creacin de un departamento de recursos humanos para la
empresa TRANSERMAN, S.A.
Objetivos especficos
Diagnosticar la situacin actual de la administracin del recurso humano
de la empresa TRANSERMAN, S.A.

Describir los procedimientos administrativos que aplica la empresa

TRANSERMAN, S.A., para gestionar su recurso humano.

Detallar los cargos que conformaran el departamento de recursos

humanos de la empresa TRANSERMAN, S.A.

Desarrollar la estructura funcional del departamento de recursos

humanos de la empresa TRANSERMAN, S.A.

Establecer la factibilidad para la creacin del departamento de recursos

humanos para la empresa TRANSERMAN, S.A.

Presentar el departamento de recursos humanos para la empresa

TRANSERMAN, S.A.
Justificacin de la investigacin
Constituye la importancia de la investigacin, considerando diversas
perspectivas a nivel terico, metodolgico, prctico y
contemporneo, englobando as los aspectos que conforman el mtodo
cientfico.
En el orden prctico, de acuerdo con los objetivos de la investigacin el
resultado permitir encontrar soluciones concretas al problema a travs de la
informacin obtenida en el estudio. De igual forma, para la comunidad
estudiantil, permitira la consulta y anlisis del material bibliogrfico relacionado
con el tema.
Desde el punto de vista terico, la utilizacin de los conceptos y tcnicas puede
dar lugar a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que toda
organizacin este en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a
ste, ejerciendo de este modo algn control sobre su destino. As mismo,
permite a toda empresa oportunidades claves en el medio espacio, minimizar el
impacto de las amenazas externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las
amenazas internas.
La justificacin metodolgica se basa en el hecho de que a travs de la
aplicacin de tcnicas de investigacin que involucraron el uso de instrumentos
debidamente validados se podrn identificar de manera ms precisa y veraz las
causas que originaron el problema, para plantear las posibles soluciones, as
como gua de estudios para futuras investigaciones relacionadas con la
variable.
Adicionalmente, permitir a la empresa tener una mejor perspectiva de cmo
controlar los problemas necesarios para normalizar el proceso en el menor
tiempo posible y de la manera ms segura evitando prdidas de tiempo y
minimizar el riesgo actuaciones no coordinadas que generan gastos
innecesarios y aumentando la seguridad as como credibilidad de los

trabajadores, como tal se efectuar una evaluacin en la instalacin para

verificar en cumplimiento de las normas, para as avanzar tanto en la demanda
como en la competencia empresarial.
Delimitacin de la investigacin
Espacial
El presente estudio se desarrollar en la empresa TRANSERMAN, S.A.,
ubicada geogrficamente en la Av. 33 C/C. Los Cedros. Sector Simn Bolvar.
Carretera L. Municipio Lagunillas, Ciudad Ojeda, Edo Zulia.
Temporal
En relacin al tiempo de ejecucin del estudio el mismo comprende un periodo
que se enmarca entre el mes de Marzo del 2009 hasta Mayo del mismo ao.

CAPITULO II

Marco Terico

CAPITULO II

Marco Terico
El captulo contiene las referencias de trabajos realizados con anterioridad
acerca del tema de la presente investigacin. Tambin muestra el basamento
terico del estudio, el sistema de variable y la definicin de trminos bsicos.
Antecedentes de la investigacin
Allen, y Duran (2008), elaboraron un estudio que lleva por nombre: Propuesta
de un departamento de recurso humano para la empresa South American
Machinery C.A. (SAM), la presente investigacin tuvo como objetivo proponer
un departamento de recurso humano para la empresa South American
Machinery C.A. (SAM), que le permita a esta unidad departamental orientar sus
funciones de acuerdo los cargos desempeos y ajustados a las necesidades
administrativas como operativas y lograr alcanzar los objetivos propuestos.

Igualmente facilitara la divisin, agrupacin y coordinacin de las tareas en los

puestos de la empresa. La misma se encuentra fundamentada en su marco
terico por informacin
bibliogrfica relacionada con las variables estructura organizacional, donde se
consideraron los postulados tericos de: Snchez, Chiavenato, Mendoza y
otros. La Metodologa de dicha investigacin fue de tipo descriptiva ya que se
detallan de manera precisa el entorno situacional de la referida organizacin en
relacin a la gestin del recurso humano.
La Poblacin objeto de estudio estuvo constituida por 15 personas que
representan el 100% de la poblacin del rea de administracin de personal,
quienes cumplen funciones en el departamento de recursos humanos, los
cuales conforman la muestra intencional de esta investigacin. Dado el tamao
de la poblacin indicada para la recoleccin de los datos se utiliz la encuesta,
constituida por 30 tems que relacionan las variables de estudio, el cual fue
aplicado a la muestra propiamente dicha. En este sentido, los datos
establecidos dieron como resultado la necesidad de establecer un
departamento de Recursos Humanos de la empresa, en razn de establecer
las lneas de mando, as como tambin desarrollar un entorno organizacional
jerarquerizado. As mismo se recomend implantar el presente plan
departamental para lograr la conformacin de actividades conforme a las
exigencias de ese importante recurso.
El aporte que ofreci Allen, y Duran (2008) se correspondi a las actuaciones
necesarias de cmo lograr la conformacin de un departamento de recursos
humanos, aspecto que identifico la realidad operacional de la presente
investigacin.
Mindiola y Miranda (2003), desarrollo un estudio titulado: Creacin de un
Departamento de Recursos Humanos para la
empresa PROYVEN, C.A Instituto Universitario de Tecnologa de Cabimas
(IUTC). Extensin Ciudad Ojeda. El propsito de esta investigacin se centr
en la creacin de un departamento de recursos humanos para la empresa
PROYVEN, C.A., con el objeto fundamental de contribuir con el buen
desempeo de las actividades a travs de un anlisis tcnico; la misma se
encuentra fundamentada en su marco terico por informacin bibliogrfica
relacionada con las variables del rea de la administracin, donde se tomo en
consideracin los postulados tericos de: Arias, Rosemberg, Kenneth C. y Jane
C. Laudon entre otros. En cuanto al marco metodolgico se identifico como una
investigacin descriptiva tipo proyecto, sobre el diseo de una unidad
departamental que gestione eficientemente el recurso humano de la empresa.
La poblacin estuvo conformada por 5 sujetos trabajadores activos de la
empresa PROYVENCA relacionados directamente con el objeto de estudio, no
fue necesario emplear la tcnica de muestreo por ser el universo pequeo.

En dicho estudio se empleo una encuesta tipo dicotmica donde se emplearon

las categoras Si-No, con 9 preguntas relacionadas con los indicadores de las
variables del estudio, a fin de conocer las necesidades ms latentes en cuanto
a la gestin de los recursos humanos. El resultado del estudio evidencia una
gran necesidad de crear un departamento de recursos humanos que gestione
de forma eficiente este importante recurso de la organizacin.
El anterior estudio se utiliz para la conformacin de la presente investigacin
al aportar los cimientos necesarios para establecer un departamento, lo que le
da significacin a la variable en estudio.
Matheus N. (2000) en su trabajo especial de grado el cual llev por ttulo
"Estructura del Departamento de Recursos Humanos de la Empresa Protinal",
READIC - UNIR este fue realizado para optar al ttulo de Licenciada en
Administracin de Empresas de la Universidad Rafael Belloso Chacn, present
como objetivo general establecer un departamento de recursos humanos, el
mismo utiliz un instrumento tipo encuesta, aplicado a los departamentos
existentes en la organizacin. El trabajo fue analtico descriptivo y la muestra
estuvo comprendida por seis gerentes.
El mismo concluy que era necesario establecer un departamento de recursos
humanos, ya que otros departamentos no pueden cargar actividades extras, las
cuales son propias del departamento que era necesario establecer. La
importancia de establecer una gerencia de recursos humanos, se deriva de la
necesidad de mantener un control en las actividades desarrollado por el
personal actual y evaluar las necesidades de la empresa para obtener los
perfiles de los nuevos ingresos a la empresa.
Segn la investigacin que estableci Matheus, esta contribuy al desarrollo
del presente estudio al indicar la manera de cmo estructurar un departamento,
situacin que corresponde con la investigacin en estudio.
Bases Tericas
En el siguiente se establece el aspecto conceptual que permitirn darle
entendimiento a la variable objeto de estudio, as como tambin las
dimensiones e indicadores a que este conlleva.
Departamento de recursos humanos
Segn Chiavenato (1998, p. 259). Afirma que el departamento de Recursos
Humanos
significa conquistar y mantener personas en la organizacin que trabajen y den
el mximo de s mismo con una aptitud positiva y favorable.

Para Fernando Arias G. (1997, p.123). Es el proceso administrativo aplicado al

crecimiento y conservacin del esfuerzo entre otros. de los miembros de la
organizacin y del pas en general.
De acuerdo a Kenneth J. Albet. (1995, p. 83). Establece que es un proceso
diseado para proporcionar a una empresa las capacidades y los compromisos
necesarios para su continua autorenovacion y mantener su vitalidad.
Criterios para la elaboracin de un departamento de recursos humanos
1)
Establecer un mecanismo de observacin y revisin peridicas para
reajustarlo en funcin en los cambios que se produzcan, ya sean en los
objetivos de la organizacin o en los factores internos o externos del mercado
de trabajo.
2)

Establecer las responsabilidades de su realizacin

3)

Autoridad idnea para la tarea o labor en cuestin

4)
Cierto grado de flexibilidad para lograr una implementacin eficaz,
especialmente en las tareas en el mismo puesto de trabajo en el mbito
operativo
5)
Una correlacin con los dems planes organizativos, especialmente
debido a su posible fuente experto financiero
Elementos del departamento de recursos humanos
Segn Mc Graw-Hill, (1997, p. 49). Por lo comn un departamento de recursos
humanos se establece cuando en su proceso normal de crecimiento los
gerentes y administradores de la empresa empiezan a sentir la necesidad de
contar con un rea especializada en ciertas funciones que se van haciendo
progresivamente complicadas.
Principios de un departamento
de recursos humanos
La opinin de Wheter, (1991, p.9). Los principios de los departamentos de
recursos humanos son:
Todas las organizaciones han respondido a los desafos con
instrumentos cada vez ms eficientes.

Los departamentos de personal deben emprender acciones que mejoren

la contribucin que efectan los recursos humanos a la productividad de la
empresa.

Los departamentos de recursos humanos no controlan mucho los

factores que determinan la contribucin de los recursos humanos, como el
capital, la materia prima y la los procedimientos de la organizacin.
Caractersticas de un departamento recursos humanos
Las principales caractersticas de un Departamento de Recursos Humanos son
las siguientes:

Es de servir de apoyo a los factores de produccin en todas las materias

relativas a los Recursos Humanos se trata pues bsicamente de un que
desempea sobre todo un papel consultivo. Adems de asesorar a los
directores de produccin normalmente organizan, coordinan, contratacin y
formacin, mantiene los archivos de personas acta de enlace con la gerencia,
los trabajadores y la administracin. Publica y coordina los programa de
seguridad por tanto, para alcanzar los objetivos de Recursos Humanos de una
organizacin es precisa, una estrecha coordinacin del Departamento de
Recursos Humanos y directores de produccin.

La forma exacta en que se distribuyan las funciones relacionada con los

Recursos Humanos entre los directores de produccin y el Departamento de
Recursos Humanos varan de una organizacin a otra, as en unas empresas
este Departamento realiza toda las contrataciones
por debajo de cierto nivel, mientras en otros todas las decisiones sobre
contraccin son tomadas por los directores de produccin y aquel acta con
simple asesor.

No debe olvidarse que el Departamento de Recursos Humanos presta

tres tipo de asistencia.

Servicios Especficos: Mantener un archivo de datos sobre los

empleados orientacin en las fases iniciales de los empleados
Asesoramiento: Asuntos disciplinarios, asuntos de igualdad de
oportunidades en el empleo

Coordinacin: Evaluacin de resultados asuntos de retribuciones.

Segn se ha sealado el Departamento de Recursos Humanos, normal mente
acta como asesor y no tiene autoridad sobre los directores de

Produccin. Pueden por lo tanto planear conflictos cuando estos ignoran

las sugerencia y recomendaciones de aquel.
Para que el Departamento sea eficaz, a de cultivar continuamente las buenas
relaciones con los directores de produccin. As mismo estos han de

comprender las funciones de Recursos Humanos para utilizar eficazmente el

correspondiente departamento.
De acuerdo a Bahlander George (1992, p. 45) las caractersticas son las
siguientes:

Establecer las actividades de un departamento de Recursos Humanos

tales como: reclutamiento, seleccin, prueba planeacin de programar de
entrenamiento, audiencia de equipos y otras actividades relacionadas con el
departamento.
Revisar el desempeo de los departamentos de lnea y otros
departamentos administrativos para garantizar su conformidad con las polticas,
procedimientos y practicas establecidas en el departamento de Recursos
Humanos.

Aplicar mtodos, objetivos y sistemas posibles,

es una de las tareas de psicologa del Departamento de Recursos Humanos.

Puede aplicar liderazgo dictatorial hasta lo democrtico los cuales crean

distintas atmsferas.
Organizacin de un Departamento de Recursos Humanos.
Segn Whether William (1997, p. 15). A fin de lograr sus propsitos y objetivos
los departamentos de administracin de Recursos Humanos obtienen,
desarrollan, utilizan, evalan y mantienen la calidad y el nmero apropiado de
trabajadores activos para aportar a la organizacin una fuerza laboral
adecuada. Estos objetivos se consiguen mediante la aportacin del esfuerzo y
el trabajo de personas que contribuyen a su logro con eficiencia y eficacia., es
por ello que los ejecutivos del departamento de administracin de Recursos
Humanos llevan a cabo tareas que estn alcanzando importancia creciente en
la moderna administracin de empresas.
Objetivos de un departamento de recursos humanos
La administracin de los recursos humanos consiste en la planeacin. La
organizacin, el desarrollo la coordinacin y el control de tcnicas capaces de
promover el desempeo suficiente del personal. En la medida en que la
organizacin representa el medio que permite a las personas que colaboran en
ella alcanzar los objetivos individuales relacionados directa o indirectamente
con el trabajo.
Principales objetivos del departamento recursos humanos
Para Chavenato (1998, p.123). Afirma que los principales objetivos del
departamento recursos humanos son:

1.
Crear, mantener y desarrollar un conjunto de recursos humanos con
habilidades y motivacin suficiente para conseguir los objetivos de la
organizacin.
2.
Disear condiciones organizacionales que permitan la aplicacin, el
desarrollo y la satisfaccin plena de los recursos humanos y el logro de sus
objetivos individuales
3.

Alcanzar eficiencia y eficacia con los recursos humanos disponibles

Segn B. Werther.Jr, Kerth Davis (1995, p 9). Establece que:

Objetivos Sociales: El administrador de recursos humanos se propone
contribuir positivamente a las necesidades y demandas de carcter social
cuidando siempre de que esas necesidades y demandas no afectan
negativamente la contribucin de una entidad o compaa, no transcurrir
mucho tiempo que se advierta la aparicin de legislaciones restrictivas o a las
disoluciones de determinadas organizaciones que se consideran nocivas.
Objetivo organizacional. El gerente de recursos humanos debe tener en cuenta
todo el tiempo que su mbito de responsabilidades es solo una parte de una
organizacin global, que a su vez s a fijado objetivos generales debe existir
concordancia entre esos dos niveles de metas, que en pocas ocasiones vienen
a conducir en la prctica.
Objetivos funcionales. Mantener las contribuciones de los recursos humanos en
un nivel adecuado a las necesidades de la compaa es otro de los objetivos
fundamentales de la administracin de los recursos humanos cuando las
necesidades de la organizacin se cubren (como en los casos que se contratan
a un nmero excesivo de persona), se incurre en dispendio de recursos.
Objetivos individuales. Contribuir al logro de las metas que cada persona s a
sealado tambin es una funcin y unos objetivos de la administracin de los
recursos humanos, en esta rea se
puede fijar como nivel mnimo deseable lograr que la organizacin apoye los
proyectos individuales que coinciden con los objetivos generales.
De acuerdo a Werther William, (1997, p. 10-11). Indica que en la actualidad el
departamento de Recursos Humanos logra sus propsitos cuando consigue
alcanzar determinadas metas y objetivos claramente establecidos. Existen
cuatro objetivos fundamentales del departamento de Recursos Humanos.
Objetivos Sociales: La contribucin de la administracin de Recursos Humanos
a la sociedad se basa en principios ticos y socialmente responsables.

Objetivos Corporativos: El administrador de Recursos Humanos debe

reconocer que su actividad no es un fin en si mismo, no solamente un
instrumento para que la organizacin logre sus metas fundamentales.
Objetivos Funcionales: Mantener la contribucin de los Recursos Humanos en
un nivel adecuado a las necesidades de la compaa.
Cuando las necesidades de la organizacin se cubren insuficientemente o
cuando se cubren en exceso.
Objetivos Personales: La administracin de Recursos Humanos es un
poderoso medio para permitir a cada integrante lograr sus objetivos personales
en la medida en que son compatibles y coincidan con los de la organizacin.
Para que la fuerza de trabajo se pueda mantener, retener y motivar, es
necesario satisfacer las necesidades individuales.
Situacin Actual
Cohen (2001), lo define como un anlisis de la situacin en la que se enfrenta
el producto o servicio propuesto, dividindose en cuatro fases: las generales,
las neutrales, las de competencia y las de empresas.
Describe Caldentey (2001) que, el anlisis
se debe realizar tomando en cuenta dos tipos de conocimientos. Los
conocimientos externos son aquellos en el que se presta atencin a los marcos
econmicos, legal y poltico, consideran los mercados intermediarios, precios,
centro de contratacin, competencia, el nivel de consumo, entre otros; a
diferencia de los conocimientos internos lo cuales son propios de la empresa y,
de lo que dispone, en cuanto a la capacidad productiva, recursos econmicos,
mano de obra, ubicacin, tecnologas, estrategias utilizadas, polticas y
objetivos.
Administracin de Recursos Humanos
Para Harod K. (2000 p. 25), la administracin de recursos humanos es un rea
de estudios relativamente reciente, sin embargo es perfectamente aplicable a
cualquier tipo o tamao de organizacin. La administracin de recursos
humanos tiene como una de sus tareas proporcionar las capacidades humanas
requeridas por una organizacin y desarrollar habilidades y aptitudes del
individuo para ser lo ms satisfactorio a s mismo y a la colectividad en que se
desenvuelve. No se debe olvidar que las organizaciones dependen, para su
funcionamiento y su evolucin, primordialmente del elemento humano con que
cuenta. Puede decirse, sin exageracin, que una organizacin es el retrato de
sus miembros.
Planeacin de la Administracin De Recursos Humanos

Aunque la planeacin de Recursos Humanos no siempre es llevada a cabo por

el rgano de recursos humanos, el problema de anticipar su cantidad y calidad
necesarias a la organizacin es extremadamente importante. Varios autores
han presentado modelos de planeacin de Recursos humanos que poseen
muchas
variaciones entre s. Heneman y Seitzer (1998), sostiene que las necesidades
de Recursos Humanos son dependientes de la bsqueda estimada del
producto. La relacin entre el nmero de personas y el volumen de bsqueda
del producto (variables) est influida por variaciones en la productividad,
expansin, tecnologa y disponibilidades interna y externa de recursos
financieros y oferta de recursos humanos de la organizacin. El aumento de la
productividad sobre las necesidades de Recursos humanos depender de la
magnitud de ese aumento y de la elasticidad del precio del producto en el
mercado.
El modelo presentado por Kingstrom (1997), est enfocado hacia los aspectos
operacionales. Consiste en:
1. Seleccionar un factor estratgico para cada rea funcional de la empresa, o
sea, un factor organizacional cuyas variaciones afecten proporcionalmente las
necesidades de mano de obra
2. Determinar los niveles histrico y futuro presentados por el factor estratgico
3. Determinar los niveles histricos de mano de obra por rea funcional
4. Proyectar los niveles futuros de mano de obra para cada rea funcional,
correlacionndolos con la proyeccin de los niveles del factor estratgico
correspondiente.
Muchos modelos tratan de caracterizar el flujo de las personas: hacia adentro,
a travs y hacia fuera de la organizacin. El modelo presentado por Haire, est
basado en el flujo mencionado. En razn de la experiencia pasada con
personas que dejan la organizacin y que son promovidas, el modelo de Haire
permite predecir cuntas personas debern ser admitidas para mantener la
estabilidad del sistema. Tambin puede usarse
para predecir las consecuencias de otras contingencias, como la poltica de
promociones o la disminucin del reclutamiento. Este modelo es muy til para
el anlisis del planteamiento de carreras cuando la organizacin adopta .una
poltica vigorosa en ese sentido.
l modelo presentado por Simula (1999), es ms amplio y comprensivo. Debe
tener en cuenta cuatro factores: volumen de produccin, cambos tecnolgicos,
condiciones de oferta y bsqueda y planteamiento de carreras. Para Simula

(1999), un modelo sistmico y total de planeacin de Recursos humanos debe

incluir:
1. Objetivos de la organizacin
2. Planeacin de la Organizacin
3. Auditoria de Recursos humanos
4. Previsin de Recursos Humanos
5. Programas de accin.
Estos componentes forman fases secunciales e interrelacionadas de tal forma
que se vuelve difcil averiguar cuando termina una fase y cundo comienza la
otra.
La Administracin de Recursos Humanos como Responsabilidad
Para Loyola M. (2002, p 46), seala que desde un punto de vista amplio, la
responsabilidad bsica de la Administracin de Recursos Humanos en el nivel
empresarial corresponde al ejecutivo mximo. Es a l a quien corresponden
decisiones sobre la dinmica y los destinos de la organizacin y de los recursos
disponibles y necesarios. En el nivel departamental o divisional, la
responsabilidad corresponde al ejecutivo de lnea. Luego entonces, cada jefe o
gerente es responsable de los recursos humanos colocados en su rgano y por
lo tanto deben saber algo sobre recursos humanos, aunque realmente no
tengan condiciones de conocerlos profundamente. As sucede que muchos
gerentes
concentran sus esfuerzos en garantizar la disponibilidad necesaria de recursos,
pero no todos saben que deben mantener las cosas andando.
Sin embargo, entre mayor sea la organizacin, mayor ser el nmero de
niveles jerrquicos y por lo tanto, mayor tambin el diferendo entre la decisin
en la cima y la accin en cualquiera de los escalones inferiores. Los
especialistas de personal asesoran a los gerentes de lnea en todo lo que se
refiere a consultora, consejera y servicios de varios tipos de controles para
asegurar directrices uniformes de administracin de personal destinadas a
alcanzar los objetivos de la organizacin.
Si el trabajo de administracin es planear, organizar, comandar, coordinar y
controlar, es necesario saber exactamente a donde desea conducir sus
esfuerzos; este trabajo necesita tener un plan y una estrategia, cualquiera que
sea su complejidad o simplicidad.
Segn Pygors y Mayers (1998 p. 32) sealan que la administracin de personal
es una responsabilidad de lnea y una funcin de staff, ya que es

responsabilidad bsica de la gerencia, en todos los niveles y tipos de gerencia

y en todas las organizaciones. Las fricciones entre lneas y staff no
desaparecern jams, pero al menos podrn minimizarse cuando los gerentes
de lnea y los especialistas de staff piensen en divisiones y en
responsabilidades como funciones en un esfuerzo por alcanzar mutuamente la
mejor forma de arreglo organizacional.
Tambin suele decirse que el departamento de personal tiene una posicin de
asesora ms que de lnea, esta posicin es de Naturaleza Consultiva, de
servicio o de apoyo. En teora, una
posicin de asesora no tiene autoridad de lnea sobre otras entidades
organizacionales, adems se dice que una posicin de asesora esta fuera de
la posicin de cadena directa de mando ya que no contribuye directamente a la
produccin venta de bienes o servicios de una empresa.
Procesos administrativos
Estas se caracterizan principalmente por las fases administrativas que se
describen a continuacin:
Planificacin
Con respecto a los lineamientos de Koontz y Weihrich (1998) la planificacin
como una de las funciones ms bsicas, implica la seleccin de misiones y
objetivos y de las acciones para cumplirlos, y requiere de la toma de
decisiones; es decir, de optar entre diferentes cursos futuros de accin.
De este modo, los planes constituyen un mtodo racional para el cumplimiento
de objetivos preseleccionados. En este caso, la planificacin supone en forma
destacada innovacin administrativa. Visto de esta forma, entre los tipos de
planes estn los propsitos o misiones, objetivos o metas, estrategias,
polticas, procedimientos, reglas programas y presupuestos.

Propsitos o Misiones: todo establecimiento organizado, sea del tipo que

sea, tiene un propsito o misin. En todo sistema social, las empresas tienen
una funcin o tarea bsica que la sociedad les asigna.

Objetivos o Metas: son los fines que se persiguen por medio de una
actividad de una u otra ndole; representando no slo el punto terminal de la
planificacin, sino tambin el fin que se persigue mediante la organizacin, la
integracin personal, la direccin y el control.

Estrategias: a pesar de que este trmino sigue teniendo complicaciones

competitivas, los administradores lo usan cada vez ms para referirse a

extensas reas de la operacin de la empresa. En esencia es la determinacin
sobre las acciones a tomar para el cumplimiento de los objetivos bsicos a

largo plazo en una empresa y la adopcin de los cursos de accin, y la

asignacin de recursos necesarios para su cumplimiento.

Polticas: consisten en enunciados o criterios generales que orientan o

encauzan el pensamiento en la toma de decisiones; sin embargo no todas las
polticas son enunciados, pues a menudo se desprenden sencillamente de las
acciones de los administradores.

Procedimientos: son planes por medio de los cuales se establece un

mtodo para el manejo de actividades futuras. Dicho de otro modo representan
guas de accin ms no de pensamiento, en las que se detalla la manera
exacta en que deben realizarse ciertas actividades.

Reglas: aqu se exponen acciones u omisiones especificas, no sujetas a

la discrecionalidad de cada persona. Son por lo general el tipo de planes ms
simple.

Programas: son un conjunto de metas, polticas, procedimientos, reglas,

asignaciones de tareas, pasos a seguir, recursos por emplear y otros
elementos necesarios para llevar a cabo un curso de accin dados;
habitualmente se apoyan en presupuestos.

Presupuestos: es una formulacin de resultados esperados expresado

en trminos numricos, financieros, horas-hombre, unidades de productos u
horas-mquinas, o en cualesquiera otros trminos numricamente medibles.
De all pues que, el presupuesto sea el instrumento de planificacin
fundamental de muchas organizaciones.
Pasos de la
Planificacin
De acuerdo con los citados autores, a continuacin se describen los pasos
prcticos para llevar a cabo una planificacin efectiva.
1.
Atencin a las Oportunidades: representa el verdadero punto de partida
de la planificacin donde todos los administradores, deben hacer un anlisis
preliminar de posibles oportunidades futuras y advertirlas clara y totalmente,
identificar su posicin a la luz de sus fortalezas y debilidades, determinar qu
problemas desean resolver y por qu y especificar qu esperan ganar.
2.
Establecimiento de Objetivos: esto debe hacerse tanto para el largo
como para el corto plazo, especificando en los objetivos los resultados
esperados, as como los puntos terminales de lo que debe hacerse, en qu se
har mayor nfasis y qu se cumplir por medio del entrelazamiento de
estrategias, polticas, procedimientos, reglas, presupuestos y programas. Los
objetivos de una empresa orientan los planes principales, los que, al reflejar

esos objetivos, definen el objetivo de cada uno de los departamentos ms

importantes.
3.
Desarrollo de Premisas: el tercer paso lgico de la planeacin es
establecer, poner en circulacin y obtener la aceptacin de utilizar premisas
decisivas de la planeacin como pronsticos, polticas bsicas aplicables y los
planes ya existentes de la compaa. Se trata en todos estos casos de
supuestos acerca de las condiciones en las que el plan ser puesto en prctica.
4.
Determinacin de Cursos Alternativos: el cuarto paso de la planeacin es
buscar y examinar cursos de accin alternativos, especialmente los que no son
perceptibles a primera vista. Casi no hay plan
para el que no existan alternativas razonables, y es frecuente que la alternativa
menos obvia sea la mejor.
5.
Evaluacin de Cursos Alternativos: tras la bsqueda de cursos
alternativos y el examen de sus ventajas y desventajas, el siguiente paso es
evaluar las alternativas ponderndolas a la luz de premisas y metas.
6.
Puede ocurrir que cierto curso de accin perezca el ms rentable, pero
que requiera al mismo tiempo un gran desembolso de capital y ofrezca un
prologado periodo de recuperacin; otro puede parecer menor redituable pero
implicar menos riesgos, y otro ms puede convenir mejor a los objetivos a largo
plazo de la compaa.
7.
Seleccin de un Curso de Accin: este es el punto en el que se adopta el
plan, el verdadero punto de toma de decisin. Ocasionalmente el anlisis y
evaluacin de cursos alternativos revelar que dos o ms son aconsejables de
modo que el administrador puede optar varios cursos de accin en lugar de uno
solo, el mejor.
8.
Formulacin de Planes Derivados: es raro que, una vez tomada la
decisin la planeacin pueda darse por concluida, pues lo indicado es dar un
sptimo paso. Casi invariablemente se requiere de planes derivados en apoyos
al plan bsico.
9.
Traslado de Planes a Cifras por Medio de la Presupuestacin: los
presupuestos generales de una empresa representa la suma total de sus
ingresos y egresos con sus utilidades o supervit resultantes y de los
presupuestos de las partidas de balance general ms importante, como
efectivo e inversiones de capital.
Cada departamento o programas de una empresa comercial o de cualquier otro
tipo puede tener su propio presupuesto,

por lo comn de egresos e inversiones de capital, los cuales deben

establecerse con relacin al presupuesto general. (p.133)
Organizacin
Los citados autores indican, que la organizacin consiste en la organizacin y
clasificacin de las actividades requeridas, la agrupacin de las actividades
necesarias para el cumplimiento de los objetivos asignacin de cada grupo de
actividades a n administrador dotado de la autoridad necesaria para
supervisarlo y la estipulacin de coordinacin horizontal y vertical en la
estructura organizacional; sin embargo el trmino organizacin implica una
estructura de funciones opuestos intencional y formalizada.
En sntesis se puede considerar que, los pasos de la funcin de organizacin
son la formulacin de objetivos principales y de objetivos, polticas y planes de
apoyo para alcanzar los fines; la identificacin e identificacin de actividades; la
agrupacin de estas actividades; la delegacin de autoridad, y la coordinacin
tanto de las relaciones de autoridad como de informacin.
Direccin
Para los autores, la funcin administrativa de la direccin es el proceso
consistente en influir en las personas para que contribuyan al cumplimiento de
las metas organizacionales y grupales.
Control
Para Koontz y Weihrich (1998) esta funcin esta referida a la medicin y
correccin del desempeo a fin de garantizar que se han cumplido los objetivos
de la empresa y los planes ideados para alcanzarlos. Sin planes y objetivos el
control es imposible, dado que el desempeo debe medirse con base en ciertos
criterios establecidos.
El Proceso Bsico de Control
Segn los autores
antes mencionados, las tcnicas y sistemas de control son esencialmente los
mismos trtese de dinero en efectivo procedimientos de oficina, moral de los
empleados, bonos, calidad del producto o cualquier otra cosa. Dondequiera
que se le encuentre y cualquiera sea el objeto del control, el proceso bsico de
control implica tres pasos:
1.
Establecimiento de Normas: las normas son sencillamente criterios de
desempeo, son los puntos seleccionados en un programa de planificacin en
su totalidad, los cuales habrn de tomarse como medidas de desempeo para
que los administradores puedan recibir seales de cmo marchan las cosas a
fin de que no tengan que vigilar cada paso de la ejecucin de los planes.

2.
Medicin del Desempeo: esta debe realizarse idealmente con
fundamento en la medicin, a fin de que las desviaciones puedan detectarse
antes de que ocurran y evitarse mediante las acciones apropiadas. Es por ello,
que el administrador alerta y previsor puede predecir en ocasiones probables
incumplimientos de las normas.
3.
Correccin de Desviaciones: las normas deben reflejar los diversos
puestos de una estructura organizacional; por lo tanto si el desempeo se mide
en correspondencia con ellas, es ms fcil corregir desviaciones. Por esta
razn, la correccin de desviaciones es el punto donde el control puede
concebirse como parte del sistema total de administracin y ponerse en
relacin con las dems funciones administrativas.
En pocas palabras el control; vale decir el establecimiento de normas, la
medicin del desempeo y la aplicacin de acciones correctivas debe ser
suficientemente flexible a fin de tomar
en consideracin en l todo tipo de condiciones organizacionales.
Estructura organizacional
Para Chiavenato (2000, p.23), las organizaciones constituyen la institucin
dominante en la sociedad: son la manifestacin de una sociedad altamente
especializada e independiente, que se caracteriza por un creciente estandarte
de vida. La afirmacin anterior, constituye el prembulo para resaltar el
importante papel de las organizaciones en la vida del hombre moderno, aquel
que est en la bsqueda constante de satisfacer sus necesidades individuales
y que visualiza a la organizacin a la cual pertenece como el vehculo perfecto
para alcanzar sus fines de autorrealizacin y progreso.
Diversos autores convergen en sealar, que son los individuos los motores
principales de cualquier organizacin, los que movilizan esfuerzos y recursos
en pro de lograr las metas organizacionales, pero tal sinergia no sera efectiva
si la organizacin no contara con un esqueleto que indicara cuales son los
lineamientos, en cuanto a la autoridad, comunicacin, funciones a seguir, es
decir, si la empresa no cuenta con una identificacin propia, plasmada en su
estructura organizacional.
Segn Fernndez y Snchez (1997, p.33), la estructura organizacional, es el
conjunto de medios formales y semiformales mediante los cuales las
organizaciones dividen los trabajos en tareas distintas y establecen los
mecanismos de coordinacin, estableciendo as, las pautas estables de
comportamientos esperados.
Por otro lado, Hapton (1999, p.78), seala que:
La Estructura Organizativa es aquella que permite dividir el trabajo en

responsabilidades departamentales bsicas para contribuir de diferentes

formas a una buena administracin; ayuda a definir la responsabilidad y la
autoridad al especificar que grupo hace determinado trabajo y la cadena de
mano o los niveles de la jerarqua. Adems facilita la comunicacin y el control
al agrupar a los empleados que tienen obligaciones afines de trabajo. Puede
aumentar la probabilidad de que se tomen decisiones en el sitio donde se
encuentran la informacin y la competencia. Permite dar diferente importancia
a las tareas y asignarles un rango tambin diferente, al situarlas en diversos
niveles de jerarqua.
De igual manera, Robins (2000, p.11), expone que una estructura
organizacional define cmo se dividen, agrupan y coordinan formalmente las
tareas de trabajo; segn ste autor, existen seis elementos claves a los que
necesitan enfocarse los gerentes cuando disean la estructura de su
organizacin, los cuales son: especializacin del trabajo, departa
mentalizacin, cadena de mando, tramo de control, centralizacin y
descentralizacin y formalizacin.
Los autores sealados, coinciden en postular que la estructura organizacional
es el soporte de la organizacin, lo que delimita la divisin del trabajo y otorga
responsabilidad y autoridad a los miembros de la misma, expresando a su vez
como se dividen agrupan las organizaciones.
Caracterstica de la Estructura Organizacional

Es un proceso de administracin.

Integra la fuerza productiva.

Relaciona a las personas en la estructura de la organizacin.

Establece los estratos jerrquicos, la estructura de la organizacin.

Cubre slo el

aspecto tcnico de colocar cada persona de acuerdo a las condiciones y

necesidades.
Tipos de Estructura Organizacional
Existen diversos tipos de estructuras y segn Antonorsi (2001) el tipo especfico
de estructura organizativa que adopte una organizacin depende
fundamentalmente de su estrategia. Dependiendo de su misin, estrategia y
planes una organizacin adopta una estructura organizativa adecuada.
Bajo el enfoque de Much (2001) las estructuras se dividen en:

Estructura lineal: se basa exclusivamente, en la autoridad lineal y es

consecuencia de la aplicacin del principio de unidad de mando, cual establece

que cada superior tiene autoridad nica, exclusiva y absoluta sobre sus
subordinados, y que no comparten con nadie. En otras palabras, cada
subordinado tiene slo un jefe. De sta manera, entre el superior y el
subordinado existe una lnea directa y nica de autoridad y responsabilidad.

Estructura Funcional: Representa el tipo de estructura opuesta a la

estructura lineal; en vez de basarse en autoridad lineal, nica y exclusiva, la
estructura funcional se basa en la autoridad del especialista, que tiene el
conocimiento tcnico, pero no el mando y la decisin. Por ello, aqu no funciona
el principio de unidad de mando cada jefe se dedica a una especialidad, y cada
persona puede estar subordinada simultneamente a varios jefes, dentro de la
especialidad de cada una.

Estructura Lnea Staff: Es una estructura organizacional ms compleja,

pues rene caractersticas de la estructura lineal y de la funcional. Es por lo
tanto, un tipo mixto de estructura que aprovecha las ventajas de ambas a la
vez que procura reducir las desventajas de cada una de ellas.
En la estructura Lnea Staff, coexisten organismos de lnea (organismos de
accin y decisin que estn directamente relacionados con los objetivos de la
empresa) y organismos de staff (organismos de apoyo y soporte,
indirectamente relacionados con los objetivos de la empresa) en ste sentido,
los rganos de produccin y de ventas, constituyen los rganos de lnea en la
gran mayora de las empresas.
Criterios que definen la estructura organizacional
Terry. (2002). Establece que los criterios para la elaboracin de una Estructura
Organizativa son:

Definir claramente las funciones principales y complementarias en

cualquier nivel de la pirmide.

Adjudicar a cada funcin principal o de importancia relevante en la

consecucin del objetivo, y su rgano correspondiente.

Distribuir las funciones entre las diferentes unidades de organizacin.

No incurrir; es el error de asignar un puesto o unidad, funciones que por

su carcter objetivo o naturaleza sean muy distintas entre s.

Delimitar cada funcin y su grado de autonoma y autoridad.

Delimitar, as mismo, las relaciones entre puestos, unidades y personas.

La asignacin de subordinado a un jefe debe ser, en su dimensin de un

mximo que le permitan una coordinacin y un control efectivo de ellos.


La agrupacin de las distintas actividades en unidades organizativas,
debe regirse por el criterio de mximo empleo.

Tener siempre en cuenta, las necesidades de coordinacin y control.

Las actividades se deben distribuir en razn de inters prioritario.

Factores que
influyen en la estructura organizacional
Existen factores internos y factores externos que influyen en la estructura
organizacional.
Factores internos

Enfoque conceptual adoptado - toma de decisiones centralizadas contra

toma de decisiones descentralizada, con mayor delegacin de autoridad.

Espacio de control (el nmero de empleados que reportan a un

supervisor).

Diversidad de productos y clase de operacin.

Tamao de la organizacin.

Caractersticas de los empleados (profesionistas, empleados de oficina,

trabajadores)
Factores externos

Tecnologa (cmo se transfieren los insumos a las salidas de

produccin).

Caractersticas del mercado (estabilidad, extensin, tipos de clientes).

Dependencia del medio ambiente (competencia, restricciones legales,

reglamentacin, proveedores y efectos del extranjero)
Descripcin de cargos
La descripcin de los cargos es importante cuando una organizacin pretende
reclutar y seleccionar personal, adems puede ser utilizada para describir el
puesto a candidatos potenciales.
Segn Koontz (2000), expresa que todos los puertos administrativos deben
definirse, en una buena descripcin del puesto nos informa a todos los
interesados acerca de las responsabilidades del ocupante. (p. 349).

Una descripcin moderna de cargo es importante y bsica en el puesto, las

principales reas son el resultado final del que es responsable al respectivo
administrador y las relaciones de reporte implicadas. Adems precisa as
mismo la autoridad del puesto y se establece la serie de objetivos verificables
para las reas de resultados finales.
Mediante el
anlisis de puestos, es posible mostrar deberes y responsabilidades e
identificar reas de superposicin o descuido de ciertos deberes. Este esfuerzo
resulta satisfactorio gracias a las personas que laboran en la organizacin. El
anlisis de cargo define los puestos dentro de las empresas y los
comportamientos que son necesarios para desempear esos puestos.
Chiavenato, (2003) dice que es una relacin escrita que delinea los deberes y
condiciones relacionadas con el cargo de sta forma el autor reafirma que es
una relacin escrita donde se identifica los deberes y labores que realizan los
empleados.
Hampton (2001) seala es una tcnica con la cual se investigan y descubren
los puestos en trminos de las caractersticas o factores generales. En sta
definicin el autor concibe a la descripcin de puesto como un proceso en el
cual se identifican los cargos por medio de los factores que engloban toda
organizacin.
Estructura de Puestos
Para Gibson (1997, p.63), Torres y Nava (2000, p.16), todas las
organizaciones cuenta con una estructura de puesto de trabajo. Refieren que
la estructura de puestos la conforman un conjunto de unidades impersonales
de trabajo distribuida en orden jerrquico en la estructura organizacional, lo
que conlleva a que ante de formular la estructura organizacional, se decida
cuales son los puestos que conformaran la estructura de puesto de la empresa.
Tales estructuras de puestos se formula analizando primero los procesos a
llevar a cabo y luego la tareas que implican tales procesos de trabajo, esto da
origen a la departamentalizacin y al agrupe de funciones y puestos
relacionados, lo que indudablemente conlleva a formular la estructura
organizacional y los sistemas de comunicacin y coordinacin.
Relacin de los Principios de Organizacin con la estructura de puestos
Stoner y Freeman (1999, p.56) definen que el proceso de organizar la
estructura organizacional de la empresa, es necesario, tomar en consideracin
los principios de: divisin de trabajo, departa mentalizacin, jerarqua de
organizacin y coordinacin.

El aporte de tales principios para la formulacin de la estructura de puestos es

resaltante; han evolucionado con el tiempo, estas continan siendo la base de
los estudios sobre optimizacin del diseo de la estructura organizacional y
pilares de la conceptualizacin de modernas teoras acerca del tema.
Es evidente, que la divisin del trabajo o especializacin, hoy da, contina
siendo el principio para disear los puestos orientados a procesos y tareas,
especializar las tareas sin abusar del principio y logrando que las funciones
sean desafiantes para el ocupante del puesto. La divisin del trabajo da origen
a un tramo administrativo en la estructura que indica la jerarqua.
Segn Stoner y Freeman (1999, p.13) la jerarqua es un patrn de diversos
niveles de la estructura de una organizacin. Esta otorga los niveles de
autoridad y supervisin a la estructura de puestos.
Stoner y Freeman (1999, p.23) otro principio relevante es la coordinacin; esta
se entiende como el hecho de integrar los departamentos diferentes e
independientes en una organizacin, con el objeto de alcanzar las metas
organizacionales.
Lo anterior indica que los principios de
organizacin deben aplicarse de forma sistemtica tenindose como base el
hecho de agrupar funciones en puestos, luego conglomerar los puestos en
departamentos para as establecer un tramo de control, una jerarqua que
explica la relacin de autoridad y toma de decisiones, sin obviar, el hecho de
que las unidades o departamentos distintos e independientes deben manejar
procesos de comunicacin y respaldo para alcanzar las metas corporativas.
Finalmente, se debe destacar, que los principios organizacionales han sido la
base de lo que son las nuevas formas de estructuras organizacionales y su
impacto en las nuevas tendencias administrativas, como es el caso, del
enfoque de gestin de competencias.
Responsabilidad
Para Snchez (2000, p.456), es asumir el cumplimiento de las actividades
inherentes a las distintas funciones de manera eficaz y eficiente, como base
para el compromiso cotidiano en el trabajo.
Es el manejo de recursos econmicos, procesos, seguridad, tecnologa,
manejo de datos e informacin confidencial; nmeros de personas que se
dirigen y referencia del documento de descripcin de puestos donde se
describen las funciones de los supervisados en caso de existir ya. La
delegacin de autoridad lleva asignada la responsabilidad correspondiente a la
autoridad delegada. Los derechos tienen que ser acompaados de
obligaciones y metas concretas. La autoridad sin responsabilidad es el
principio del fin de toda organizacin y de abusos totalmente incontrolados.

Sin lugar a dudas la responsabilidad es delegada en base a la operatividad de

la misma, pero la que no puede ser delegada de ninguna forma en la
responsabilidad final. La responsabilidad final siempre ser del mando que
tiene a su cargo al subalterno en el cual deleg. Por lo tanto la delegacin de
responsabilidad no exime del cumplimiento de la misma ante los mandos que
nos la delegaron a nosotros.
Este punto es de primordial importancia y no debe ser olvidado en ningn caso
Somos responsables de la delegacin de responsabilidad y de los resultados
de esa delegacin ante nuestros superiores.
Supervisin
La supervisin consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal manera que
las actividades se realizan adecuadamente, de acuerdo a la opinin de Munch
(1997 p. 165). Expresa adems que para ejercer la supervisin en forma cabal
y bsicamente aceptable se debe cumplir con dos (2) aspectos de importancia
los cuales son:

Un elemento tcnico y prctico: Que significa el conocimiento de la

profesin, la actividad o servicio en que acte la unidad que se trate.

Un elemento de Direccin: Que incluye las actividades de planificar,

organizar, dar instrucciones, coordinar, y controlar un conjunto unitario de
personas y un grupo con el fin de alcanzar unos objetivos definidos para poder
concretar los detalles de los planes de produccin que se han establecido
Siendo este rengln muy ligados al aspecto subjetivo o humano, el
adiestramiento es de suma importancia para afinar cualidades muchas veces
corregir desviaciones personales del supervisor, es por esto que la asignacin
de responsabilidades y autoridad necesaria para cumplir con esa
responsabilidad no es suficiente.
Muchas personas poseen cualidades innatas que le facilitan su incursin en
el rea supervisoria pero con desconocimiento de la informacin bsica
necesaria que le conllevan a desencadenar problemas de produccin y
rendimiento del personal bajo su cargo.
No solamente se puede esperar cambios y esfuerzos de parte del personal
supervisorio, tambin es importante el apoyo de la organizacin, ya sea este
salarial, motivacional, receptividad de planteamientos e ideas, respeto de los
sectores de atribuciones, entre otros.
Factibilidad
Factibilidad Tcnica

El anlisis de factibilidad tcnica evala si el equipo y software estn

disponibles (o, en el caso del software, si puede desarrollarse) y si tienen las
capacidades tcnicas requeridas por cada alternativa del diseo que se est
considerando. Los estudios de factibilidad tcnica tambin consideran las
interfases entre los sistemas actuales y nuevos.
Por ejemplo, los componentes que tienen diferentes especificaciones de
circuito no pueden interconectarse, y los programas de software no pueden
pasar datos a otros programas si tienen diferentes formatos en los datos o
sistemas de codificacin; tales componentes y programas no son compatibles
tcnicamente. Sin embargo, puede hacerse una interfase entre los sistemas no
compatibles mediante la emulacin, la cual son circuitos diseados para hacer
que los componentes sean compatibles, o por medio de la simulacin, que es
un programa de cmputo que establece compatibilidad, pero con frecuencia
estas formas de factibilidad tcnica no estn disponibles o son demasiado
costosas.
Los estudios de factibilidad tcnica tambin consideran si la organizacin tiene
el personal que posee la
experiencia tcnica requerida para disear, implementar, operar y mantener el
sistema propuesto. Si el personal no tiene esta experiencia, puede entrenrsele
o pueden emplearse nuevos o consultores que la tengan. Sin embargo, una
falta de experiencia tcnica dentro de la organizacin puede llevar al rechazo
de una alternativa particular.
Factibilidad Econmica
Definir si la alternativa de desarrollo del sistema es justificable desde el punto
de vista monetario, que los beneficios sean mayores a los costos.
Tipos de costos a considerar:
1.
Costos iniciales . Son los desembolsos de efectivo que se emplearn
para desarrollar el software.
2.
Costos de operacin. Son los desembolsos de efectivo que se
emplearan para darle mantenimiento al software.
Tipos de Beneficios
I.
Beneficios Directos. Aquellos que se atribuyen directamente al sistema,
ejem: ahorro de tiempo.
II.
Beneficios Indirectos. Aquellos que no se le asignan al sistema, pero que
se reflejarn una vez que el sistema se encuentre funcionando, ejem:
productividad del personal, mejora de la calidad, competitividad dentro del
mercado, etc.

Si no se cuenta con experiencia en el desarrollo de software resulta difcil

determinar la factibilidad econmica, sin embargo, es mucho ms fcil si se
determina de antemano:
1.

La cantidad de equipo a utilizar

2.

El tiempo en das que se utilizaran para cada fase

3.
El nmero de personas que se requerirn durante y despus del
desarrollo
Factibilidad operativa
Esta factibilidad comprende una determinacin de la probabilidad de que un
nuevo sistema se use como se supone. Deberan considerarse cuatro
aspectos de la factibilidad operacional por lo menos. Primero, un nuevo sistema
puede ser demasiado complejo para los usuarios de la organizacin o los
operadores del sistema. Si lo es, los usuarios pueden ignorar el sistema o bien
usarlo en tal forma que cause errores o fallas en el sistema.
Segundo, un sistema puede hacer que los usuarios se resistan a l como
consecuencia de una tcnica de trabajo, miedo a ser desplazados, intereses en
el sistema antiguo u otras razones.
Para cada alternativa debe explorarse con cuidado la posibilidad de resistirse al
cambio al nuevo sistema. Tercero, un nuevo sistema puede introducir cambios
demasiado rpido para permitir al personal adaptarse a l y aceptarlo. Un
cambio repentino que se ha anunciado, explicado y vendido a los usuarios
con anterioridad puede crear resistencia. Sin importar qu tan atractivo pueda
ser un sistema en su aspecto econmico si la factibilidad operacional indica
que tal vez los usuarios no aceptarn el sistema o que uso resultar en muchos
errores o en una baja en la moral, el sistema no debe implantarse.
Una ltima consideracin es la probabilidad de la obsolescencia subsecuente
en el sistema. La tecnologa que ha sido anunciada pero que an no est
disponible puede ser preferible a la tecnologa que se encuentra en una o ms
de las alternativas que se estn comparando, o cambios anticipados en las
practicas o polticas administrativas pueden hacerse que un nuevo sistema sea
obsoleto muy pronto.
En cualquier caso, la implantacin de la alternativa en consideracin se
convierte en imprctica. Un resultado frecuente de hallazgos
negativos acerca de la factibilidad operacional de un sistema es que ste no se
elimina sino que se simplifica para mejorar su uso. Otras posibilidades son que
los programas de relaciones pblicas o de entrenamiento estn diseados para
enfocarse a sobreponerse a la resistencia a un nuevo sistema, o se desarrollan

formas para hacer fases en el nuevo sistema en un largo periodo para que el
cambio total, que traumatizara a los usuarios u operadores, se convierta en
una serie de pequeos cambios.
Sistema de variable
Variable: Departamento de Recursos Humanos
Definicin Conceptual
Significa conquistar y mantener personas en la organizacin que trabajen y den
el mximo de s mismo con una aptitud positiva y favorable. Segn (Chiavenato
1998, p. 259).
Definicin operacional
Corresponde a la formalidad departamental encargada de gestiona
directamente al personal de la empresa de acuerdo a las necesidades que se
evidencian en el da ada de la empresa.
Definicin de Trminos Bsicos
Actividad: es el conjunto de operaciones afines y sucesivas que son ejecutadas
por una unidad responsable para la realizacin de un trabajo determinado.
(Santillana, 2000:233)
Administracin: proceso de disear y mantener un ambiente en el que las
personas trabajen juntas para lograr propsitos eficientemente seleccionados.
(Salvat, 2000:145)
Control. Dispositivo con que se regula la accin de un mecanismo. Inspeccin,
fiscalizacin, dominio, mando. (E. Santillana, 2000).
Competencias. Conjunto de conocimientos, habilidades, destreza y aptitudes
que requiere el individuo para realizar una actividad cualquiera. (Rosenberger
J.
2002:29)
Direccin: funcin de los administradores que implica el proceso de influir sobre
las personas para que contribuyan a las metas de la organizacin y del grupo.
(E. Santillana, 2000:95)
Diseo: Tcnica que sirve para permutar los elementos de una pgina o de un
proyecto grfico y que ayuda al lector a comprender los contenidos informativos
con una presentacin cmoda, eficaz y hermosa. (E. Santillana, 2000:156)
Departamento. Es cada una de las partes en que est dividido un territorio
cualquiera, un edificio, un vehculo, una caja, entre otros. (Encarta, 2001:69)

Implantar: ejecutar lo planificado y organizado. (E. Santillana, 2000:149)

Inspeccin: Servicios de Mantenimiento Preventivo, caracterizado por la alta
frecuencia (baja periodicidad) y corta duracin, normalmente efectuada
utilizando instrumentos simples de medicin (termmetros, tacmetros,
voltmetros entre otros.) o los sentidos humanos y sin provocar indisponibilidad.
Normas: procedimiento a que se ajusta un trabajo, industria, entre otros., y
patrn o modelo a que se aspira. (Encarta, 2001:210)
Objetivos: expresin de los resultados obtenidos perseguidos. (E. Santillana,
2000:162)
Operacin: cada una de las acciones fsicas y mentales necesarias para
ejecutar una actividad o labor determinada. (E. Santillana, 2000:85)
Organizacin: es un equipo de personas que trabajan continuamente para
lograr un objetivo comn, aplicando para ello todo un conjunto de
conocimientos, habilidades y recursos apropiados para tal fin. (E. Santillana,
2000:88)
Organizar: asignacin de recursos, organizacin de insumos y procedimientos
para que lo
planificado sea una accin. (E. Santillana, 2000:92)
Planificar: preparacin del asesor, recoleccin de insumo, definicin de
estrategia para abordar cualquier tema. (E. Santillana, 2000:112)
Polticas: declaraciones o interpretaciones generales que gua el pensamiento
durante la toma de decisiones. (E Santillana, 2000:154)
Prioridad de emergencia: Mantenimiento que debe ser hecho inmediatamente
despus de detectada su necesidad.
Procedimientos: es una serie de actividades relacionadas entre s y
cronolgicamente, que muestran la forma establecida en que se realiza un
trabajo determinado, explicando en forma clara y precisa quin, qu, cmo,
cundo, donde y con qu se realiza cada una de las actividades. (E. Santillana,
2000:165)
Proceso: es la organizacin de procedimientos, personal, materiales y mquina
con actividades de trabajo, con el fin de producir un determinado resultado
final. (E. Santillana, 2000:216)
Producto: En marketing, un producto es cualquier objeto que puede ser
ofrecido a un mercado que pueda satisfacer un deseo o una necesidad. Sin
embargo, es mucho ms que un objeto fsico. Es un completo conjunto de
beneficios o satisfacciones que los consumidores perciben que obtienen

cuando lo compran es la suma de los atributos fsicos, sicolgicos, simblicos y

de servicio. (Rosemberger, 2002:200),
Productividad: puede definirse como la relacin entre la cantidad generada en
un proceso de transformacin y la cantidad de recursos o insumos utilizados
para la elaboracin del mismo. (Rosemberger. 2002:105)
Programas: planes y actividades que se escogen para cumplir las metas, son
las respuestas
al cmo lograr las metas. (E. Santillana, 2000:172)
Responsabilidad: obligacin que los subordinados le deben a sus superiores
con respecto al ejercicio de la autoridad que le fue delegada con una forma
para lograr los resultados esperados. (Salvat, 2000:65)
Registro: Listado de propiedad de valores en los registros del emisor o del
encargado de los mismos.
Seguimiento: generar mecanismos que permitan comprobar la aplicabilidad de
lo aprendido en el rea de trabajo. (E. Santillana, 2000:210)
Servicios de Apoyo: Servicios hechos por el personal de mantenimiento
tratando de mejorarlas condiciones de seguridad y de trabajo, atender a otros
sectores no ligados a la produccin.
Sistema operacional: Conjunto de equipos necesarios para realizar una funcin
de una instalacin.
Toma de decisiones: seleccin de un curso de accin entre varias acciones.
(Salvat, 2000:89)
Trabajo: conjunto de tareas ejecutadas por personas y/o mquinas para lograr
un objetivo, se mide en funcin del tiempo que toma y de la calidad de los
productos y servicios resultantes. (Rosenberger 2002:156).
Unidad de produccin: Planta, Fbrica, Usina o cualquier unidad de una
empresa donde son producidos o generados sus productos o servicios.
Unidad responsable: es el individuo u rgano administrativo o acadmico que
participa en las actividades descritas en el procedimiento. (Salvat, 2000:96)
Zona: Espacio comprendido entre lmites. (Salvat, 2000:113)

Operacionalizacin de las Variables

OBJETIVO GENERAL: Proponer la creacin de un departamento de recursos
humanos para la empresa TRANSERMAN, S.A.

OBJETIVOS
ESPECFICOS

VARIABLE

DIMENSIN INDICADORES

ITEMS

Diagnosticar la situacin actual de la administracin del recurso humano

de la empresa TRANSERMAN, S.A.
DEPARTAMENTO DE RECURSOS
HUMANOS Situacin actual de la organizacin del departamento de recursos
humanos

Administracin de recursos humanos.

Responsabilidades.

Planeacin.

1
2
3

Describir los procedimientos administrativos que aplica la empresa

TRANSERMAN, S.A., para gestionar su recurso humano. Procesos
administrativos

Planificacin

Organizacin

Direccin

Control

4
5
6
7

Detallar los cargos que conformaran el departamento de recursos

humanos de la empresa TRANSERMAN, S.A. Descripcin de cargos

Estructura de puestos

Principios de la estructura de puestos

Responsabilidad

Supervisin

8
9
10
11

Desarrollar la estructura funcional del departamento de recursos

humanos de la empresa TRANSERMAN, S.A. Estructura organizacional
Lineal

Funcional

Staff

12
13
14

Establecer la factibilidad para la creacin del departamento de recursos

humanos para la empresa TRANSERMAN, S.A.
Factibilidad Tcnica

Econmica

Operacional

15
16
17

Presentar el departamento de recursos humanos para la empresa

TRANSERMAN, S.A.
Se desarrollar de acuerdo al logro de los objetivos
especficos anteriores
Fuente: Pal y Ramrez (2009)

CAPITULO III

Marco Metodolgico

CAPITULO III

Marco Metodolgico
Luego de definidas cada una de las variables de estudio y haber realizado una
revisin en aspecto tericos que fundamentan el desarrollo de la investigacin,
se procede a definir las pautas metodolgicas que
muestran las caractersticas presentes en el estudio explicado el mtodo por el
cual sern recolectados los datos y se proceder a su anlisis.
Tipo de Investigacin
De acuerdo con la naturaleza de la investigacin que se llega a contemplar en
la esencia del objetivo general, planteado para el presente estudio, la
investigacin llega a ser definida como del tipo descriptivo que, de acuerdo con
Hernndez y otros (2003), tiene el propsito de indicar las caractersticas por el
cual se llega a manifestar una situacin, evento, hecho o fenmeno a travs de
la medicin o recoleccin de la informacin. Con base a la anterior referencia,
la presente investigacin busca proponer la creacin de un departamento de
recursos humanos para la empresa TRANSERMAN, S.A.
Diseo de la Investigacin
Para definir este aspecto se tomar en cuenta tres aspectos fundamentales: el
tratamiento de la variable, la frecuencia en la recoleccin de los datos y la
fuente de los mismos. En correspondencia a lo anterior, en lo que respecta al
tratamiento de la variable caso de estudio, es decir, al departamento de
recursos humanos, la presente investigacin adquiere un diseo No
experimental, que segn Hernndez y otros (2003), es la investigacin que se
realiza sin manipular deliberadamente la variable estudiada.
Por otra parte, de acuerdo con la frecuencia en la recoleccin de los datos, el
estudio se realizar bajo un diseo transeccional o transversal que, tal como lo
plantea Hernndez y otros. (2003), este diseo recolecta los datos en un solo
momento, en un tiempo nico. En el caso de estudio se tomar un nico
momento para
aplicar el instrumento de recoleccin de la informacin que determinar las
caractersticas del contexto y el desarrollo de este.
Por ltimo, en cuanto a la fuente de recoleccin de los datos, la investigacin
se clarifica como de Campo, donde Sabino (2001) plantea que es aquella

donde los datos de inters se recogen en forma directa de la realidad, mediante

el trabajo concreto del investigador y su equipo, es decir, del lugar donde se
est experimentado o suscitando el fenmeno de estudio que en este caso la
empresa TRANSERMAN, S.A.
Poblacin y Muestra
Bajo este aspecto se conoce como poblacin, segn Hernndez y otros (2003),
como el conjunto de elementos perfectamente delimitados sobre el cual se
realiza el estudio. Siguiendo la recomendacin planteada por el autor, la
poblacin de esta investigacin se encuentra conformada por 20 individuos,
que corresponden a los responsables de la gestin del personal.
De este modo, tomando en consideracin que la poblacin es pequea, lo cual
la hace manejable para las investigadoras, no se requiere clculo de muestra ni
el uso de tcnica de muestreo alguno, pues se tomarn todo los sujetos que
pertenecen a la antes mencionada poblacin, lo cual permite plantear al estudio
como del tipo censo muestral, donde Mndez (2001) explica que es aquella
donde se toman todos los elementos de la poblacin.
Tcnica e instrumento de recoleccin de datos
En la recoleccin de la informacin necesaria para sustentar las
generalizaciones que den como resultado el fin que se plantea la siguiente
investigacin, se hace imprescindible definir tres aspectos fundamentales: La
tcnica de
recoleccin, el instrumento a utilizar y los criterios para su construccin, tal
como lo plantea Hurtado (2000).
De acuerdo a lo anterior, la tcnica utilizada en la presente investigacin estuvo
definida cmo la encuesta, la cual para Grajales (2002) es aquella donde la
informacin es obtenida a travs de cuestionamiento aplicado a otras personas
y no amerita un dilogo directo con los integrantes de la unidad de estudio
analizada, que en este caso son los responsables de la administracin de
personal de la empresa.
En este sentido, como instrumento de recoleccin de datos, se utiliz un
cuestionario que segn Tamayo y Tamayo (2000), son documentos
estructurados que contienen un conjunto de reactivos (relativos a los
indicadores de una variable) y, en ciertos casos, las alternativas de respuestas.
Validez del instrumento
La validez de un instrumento de recoleccin de informacin est definido por
Hernndez y otros (2003:14) como el grado en el que el instrumento es capaz

de medir la variable objeto de estudio lo cual viene reflejado en el fin propuesto

para la realizacin de la investigacin planteada por las partes interesadas.
En tal sentido una de las tcnicas utilizada para hallar la validez de los
instrumentos se denomina juicio de expertos, que no es otra cosa que un
conjunto o panel de personas que posen conocimiento acerca de aspectos
tcnicos y metodolgicos respecto al tema de estudio, evaluando todas las
relaciones existentes entre el instrumento y la medicin de la variable, como lo
establece Hernndez y otros (2003:11)
Al respecto el instrumento fue validado por los expertos quienes
indicaron la necesidad de considerar ciertos tems en relacin a la redaccin de
los tems 3 y 4, los cuales fueron correspondidos oportunamente, otorgndose
la validez del mismo para su posterior aplicacin.
Tabla 1. Grupo de expertos que validaran el instrumento
APORTES
NOMBRE
PROFESINEXPERIENCIA
DONDE LABORA
REDACCIN CONTENIDO
DISEO
Salomn Hernndez
X

Lcdo Administracin

15 aos

Carlos Bracho

Lcdo Contadura Pblica 18 aos

Neomar Medina

Economista 12 aos

IUTC X

IUTC X

IUTC X

Fuente: Pal y Ramrez (2009)

Tratamiento Estadstico
Debido a que este estudio es de tipo descriptivo, se utilizar como tratamiento
estadstico la tcnica de la estadstica descriptiva. Los autores segn
Hernndez, Fernndez y Baptista (2003) indican al respecto que el tipo de
anlisis o pruebas estadsticas a realizar dependen del nivel de medicin de las
variables, las hiptesis y el inters del investigador. Adems, los autores Haber
y Runyon (1993), sealan sobre el tratamiento estadstico que descriptivamente
se realiza cuando se desea obtener una visin global de todo el conjunto de
datos, agrupndolos en distribucin de frecuencias, construyndose tablas,
grficos y figuras que permitan visualizar los resultados.
En ese orden de ideas, el autor Chvez (2003) seala que la tabulacin de
datos es una tcnica que emplea el investigador para procesar informacin
recolectada, la cual permite lograr la organizacin de los datos relativos a una
variable, indicador e tems. En la presente investigacin, se utilizar una hoja

de clculo en donde los datos se agruparon en forma de tablas, disponindose

como
matrices de doble entrada con sus distribuciones de frecuencias absolutas y
relativas. Las tablas se construirn de acuerdo a las caractersticas de los
indicadores del cuestionario con la finalidad de medirlos, y permitieron
visualizar los resultados.
Es importante mencionar que el traslado de las respuestas emitidas por cada
sujeto de la poblacin seleccionada a la tabla de tabulacin, requerir de un
proceso sistemtico y cuidadoso para no confundir los resultados.
Procedimiento de la Investigacin
Posteriormente a la elaboracin de los procesos metodolgicos necesarios
para el desarrollo de la investigacin se llev a cabo las actividades siguientes:
Se procedi a seleccionar una problemtica avanzada en la informacin
obtenida a travs de visitas a la empresa.
Seguidamente se realiz una investigacin preliminar para establecer el
enunciado del planteamiento del problema y hacer una concentracin del
mismo a travs de las formulaciones de una pregunta que presente una duda.
Se estableci el Objetivo General, por medio de este los Objetivos especficos
claramente definidos buscando alcanzar soluciones, delimitando el rea de
estudiar para determinar su razn de ser y la importancia que tiene dicho
estudio.
Luego se comenz con la organizacin de los elementos contenidos en la
descripcin del problema a travs del Marco Terico basado en la importancia
obtenida de las diversas fuentes utilizadas.
Los datos secundarios fueron recopilados de libros diccionarios, entre otros.
Segn los resultados aportados por la investigacin se elaborar una serie de
conclusiones y recomendaciones.