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UNIVERSIDAD CONTINENTAL
TEMA:
COACHING
ASIGNATURA
MTODOS DE APRENDIZAJE E
INVESTIGACIN
DOCENTE
INTEGRANTE
CICLO
: PRIMERO
HUANCAYO 2013
INDICE
PORTADA
DEDICATORIA
INTRODUCCIN
INDICE
CAPTULO I
COACHING
1.1.ANTECEDENTES.........................................................................................07
1.2.DEFINICIN DE COACHING.......................................................................08
1.3. OBJETIVOS DEL COACHING.....................................................................09
1.4. COACHING EN LAS ORGANIZACIONES..
1.4. CAUSAS......................................................................................................13
CAPTULO II
ACTOS Y SECTORES DE LA CORRUPCIN
2.1. ACTOS DE CORRUPCIN..........................................................................19
2.1.1. REQUERIMIENTO Y ACEPTACIN..................................................19
2.1.2. OFRECIMIENTO Y OTORGAMIENTO..............................................20
2.1.3. PARTICIPACIN DE UN FUNCIONARIO..........................................24
2.1.4. PARTICIPACIN COMO AUTOR Y COAUTOR.................................26
2.2. SECTORES MAS PROPENSOS A LA CORRUPCIN................................27
2.2.1. PODERES DEL ESTADO..................................................................27
2.2.2. SECTORES PBLICOS Y PRIVADOS..............................................29
2.2.3. PARTIDOS POLTICOS.....................................................................31
CAPTULO III
NORMAS LEGALES Y CONSECUENCIAS
3.1.NORMAS LEGALES NACIONALES PARA LA LUCHA CONTRA LA
CORRUPCIN........................................................................................32
3.1.1. CONSTITUCIN POLITICA DEL PER............................................32
3.1.2. CDIGO PENAL................................................................................34
3.1.3. LEY ORGNICA DEL PODER JUDICIAL Y MINISTERIO PUBLICO. 39
3.2. CONSECUENCIAS......................................................................................39
3.2. LEYES Y NORMAS JURIDICAS QUE SANCIONAN LA CORRUPCIN.....40
CAPTULO IV
ORGANISMOS QUE SANCIONAN LA CORRUPCIN
4.1. COMISIN NACIONAL ANTICORRUPCIN...............................................53
4.2. PLAN DE CREACIN DE UN SISTEMA NACIONAL ANTICORRUPCIN. 54
4.3. PROGRAMAS DE ACCIN.........................................................................57
CONCLUSIONES
REFERENCIAS BIBLIOGRAFCAS
APENDICE
INTRODUCCIN
Es muy grato para nosotros, poner a su consideracin el presente trabajo de
investigacin monogrfico intitulado CORRUPCIN EN EL PER EN LA
LTIMA DCADA.
En la actualidad la lucha contra la corrupcin es unos de los desafos de mayor
importancia en nuestro pas y en Amrica Latina y, por qu no decirlo, en el
mundo entero. Se trata de un reto que debemos enfrentar para poder construir
una sociedad ms justa y eficaz, pero sobre todo donde exista bienestar y
confianza recproca. Este tema es materia de debate y de respuesta tanto por
parte de todos los pases del planeta como de diversos organismos
internacionales.
La corrupcin en el Per ha sido propiciada, en gran medida, por la misma
estructura y el funcionamiento del Estado y por la forma como este interacta
con los ciudadanos. Ha existido una pronunciada debilidad en los mecanismos
de control de la gestin
: CORRUPCIN Y CAUSAS
CAPTULO II
CAPTULO III
CAPTULO IV
LOS AUTORES.
CAPITULO I
COACHING
1.1.
ANTECEDENTES
DEFINICIN DE COACHING
ZEUS, P. & SKIFFINGTON SOSTIENE:
Un
estilo
particular
diferenciado
del
coach
con
algunas
1.3.
humano.
Estimula a las personas hacia la produccin de resultados
sin precedentes.
Renueva las relaciones y hace eficaz la comunicacin en los
sistemas humanos.
Predispone a las personas para la colaboracin, el trabajo en
de
otra
manera
son
considerados
inalcanzables.
1.5.
laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser felicitado
Sevilla.
b. Mentor
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de
su equipo y busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus
carreras a largo plazo. Estos coach ofrecen una orientacin informal
acerca de la organizacin, asuntos de la carrera y el desarrollo de sus
coachees.
Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua
con sus coachees, en una fuerte relacin con cada uno de sus
individuos-claves, en ofrecer orientacin a largo plazo acerca de la
organizacin y orientacin profesional.
Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach
transmite a las personas que toman las decisiones, persiguiendo el
inters del equipo, evidencian este estilo de coaching.
c. Tutor
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten
su conocimiento y especialidad tcnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia
de habilidades y conocimiento, el buen desarrollo de las tareas;
frecuentemente es el encargado de mostrar el camino.
Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas:
El coach es considerado un especialista en su campo,
Otorga oportunidades para el aprendizaje de otros,
Propicia oportunidades para que los miembros del equipo
practiquen nuevas habilidades y
El coach resulta accesible y fcil de abordar
d. Modelo
El modelo es alguien que lidera a travs del ejemplo, hace lo que dice.
Estos coach inspiran al resto del equipo. El equipo lo respeta y sus
miembros piensan."me gustara ser como l", en algn aspecto de
su desempeo.
CAPITULO II
TIPOS DE COACHING
2.1.
COACHING PERSONAL
ZEUS, P. & SKIFFINGTON, S, SOSTIENE:
Tambin conocido como Life Coaching, esta rama te ayuda
sobresalir en todos los campos de tu vida cotidiana, bien se trate
de tus relaciones interpersonales, tu carrera, tus sueos o tu
familia 5
El Coaching Personal es tambin conocido como Coaching
Individual, Vital o Personalizado, y se centra en el desarrollo de
habilidades que facilitan a la persona una relacin sana y fructfera
consigo misma, partiendo de sus recursos y proyectndolos hacia
un plan de accin que le permita ajustarse mejor a su entorno.
Por qu podra yo necesitar un Coach de Vida?
Sin importar cuntos aos lleves desempeando un rol ya
sea de padre, pareja, trabajador, amigo o individuo, es
ejemplos son:
Encontrar el trabajo de tus sueos
Sobresalir en tu cargo
Mejorar tus relaciones interpersonales
Conseguir pareja
Tener un balance entre la familia, el trabajo y la vida
personal
Desarrollar inteligencia emocional
Transformar duelos
Bajar de peso
Llevar una vida sana
Sacarle provecho a tu imagen
Controlar tus pensamientos
Cultivarte intelectualmente
Descubrir tu motivacin
2.2.
COACHING EMPRESARIAL
EVERED, R. D. & SELMAN, J. C. SOSTIENE:
empleados
Encontrar una forma de balancear tu empresa con tu vida personal
Diferenciar tu producto o servicio
Mejorar tu visin estratgica
Descubrir formas de expandir tu negocio
La
inversin
en
Coaching
es
recuperable
(ROI)?
2.3.
COACHING ORGANIZACIONAL
El Coaching Organizacional, Corporativo o Estratgico est dirigido
a las grandes empresas, tambin conocidas como organizaciones
o corporaciones.
Por lo general es promovido por los departamentos de Recursos
Humanos, ya que las metas que prevalecen son las de la
compaa
De qu trata?
La idea del Coaching Corporativo es transformar a las
organizaciones mediante la transformacin de los
empleados que trabajan en ella.
Cuando un individuo cambia, se impacta el medio que lo
rodea ocurriendo un efecto micro que se traslada a un nivel
macro.
Cmo funciona?
Conjuntamente el Coach y el trabajador o equipo, buscan un
camino eficaz para alcanzar las metas empresariales
aplicando sus propios recursos y habilidades.
excelencia.
Ampliar la comunicacin en el propio departamento y entre las
diferentes reas.
Lograr equipos de trabajo efectivos
Fomentar competencias de trabajo efectivas
Reducir las jornadas laborales
Alinear los valores laborales de los trabajadores con los valores
empresariales
Crear estrategias conjuntas
Limpiar el clima organizacional
2.4.
COACHING EJECUTIVO
Qu campos trabaja?
Para lograr un ptimo desempeo a nivel gerencial, hay tres
frentes principales que cubrir:
Desarrollar liderazgo
Inspirar al personal a su cargo para seguir su visin
Aprender las destrezas de un coach y usarlas para sacar a la luz
lo mejor de su gente
Desarrollar una visin estratgica que le permita aprovechar
2.5.
concurso de popularidad.
Suea: Imagina un mejor maana, visualiza un futuro mejor,
cree en la posibilidad de crecer y alcanzar lo que an no se
ha alcanzado.
Es innovador: Explora y crea nuevas formas de alcanzar los
sueos.
Trabaja con pasin: Pone todo de s en su trabajo y lo hace
mejor de s mismos.
Es positivo: Puede ver la cara amable de las cosas an en
situaciones crticas. Sabe que las crisis estn para mostrarle
culpa, no juzga.
Es parte de la solucin: En lugar de concentrarse en los
2.6.
COACHING ONTOLGICO
FLORES F, SOSTIENE
El Coaching Ontolgico tiene vocacin de intervenir
aportando herramientas muy poderosas orientadas al
desarrollo del potencial humano, ms que a la mera
resolucin de conflictos o a la bsqueda de objetivos
puntuales7
travs
del
cuestionamiento,
auto-
con
efectividad
bienestar.
Es
destinadas
mejorar
nuestra
efectividad
Objetivos:
Desarrollar en los participantes las competencias claves
requeridas para su formacin como como capacitadores
y
consultores
transferencia
organizacionales
de
conocimientos,
travs
de
la
experiencias,
como
profesionales
del
campo
de
la
Adquirir
competencias
conversacionales
para
la
Aprender
redisear
conductas
que
permitan
2.7.
ests
enfermo,
en
lugar
de
visualizarte
atraigan abundancia.
Ponerte en sintona con la Ley de la Atraccin y la
fsica quntica
Hacer tus pedidos en la forma correcta y disfrutar de
la forma como se manifiestan.
COACHING FAMILIAR
A quin est dirigido el Coaching Familiar?
Como su nombre lo indica, esta rama est enfocada en
las familias que desean mejorar sus relaciones y
potenciar sus capacidades familiares.
Qu campos trabaja?
Para lograr un ptimo desempeo a nivel de familia,
hay tres frentes principales que cubrir:
sociedad.
La relacin de la familia en s.
La relacin de de cada miembro de la familia consigo
mismo.
familia.
Potenciar los talentos para lograr excelencia en la
familiares.
Volver a sentir pasin por la vida de familia.
familia.
Sanar heridas y restaurar relaciones.
Qu es el Coaching Transformacional?
Adems de manejar las tcnicas que se manejan en
cualquier otro tipo de coaching, esta rama te ayuda a
lograr un estado permanente de presencia, que te
permite recibir gua para identificar la oportunidad que
hay detrs de cada evento y las infinitas posibilidades
que se derivan de l.
Qu campos trabaja?
El Coaching de presencia transformacional puede
servir de base para todo tipo de coaching. En el nivel
ms fundamental, el coaching hace un llamado al
espritu, que es el medio a travs del cual se mueve el
respiro de la vida/el ser supremo/la conciencia. En
Qu
tipo
cosas
lograra
con
un
coach
transformacional?
trascender
las
actos.
Comprender el ser en su totalidad y como resultado de esto
de actuar y viceversa.
Lderes
emprendedores
que
experimentan
estilo gerencial.
Motivadores de grupos
Vendedores de productos masivos
Conferencistas Conferenciantes
Oradores
Presentadores
organizacional saludable.
Potenciar tu propia creatividad y la de tus subordinados.
Identificar de forma rpida y personal estrategias para
motivar equipos de trabajo y alcanzar mejores resultados en
menor tiempo.
Lograr comunicaciones ms efectivas.
Originar un nuevo sistema del que las conductas conflictivas
ya no forman parte.
Controlar el estrs que usualmente conlleva tener un equipo
de trabajo a cargo y/o deber dirigirse con frecuencia a un
pblico numeroso.
Incrementar tus ventas.
.el coach menos capaz tiende a usar su experiencia en exceso, y as reduce el valor
del entrenamiento, porque cada vez que instruye de ese modo, reduce la responsabilidad
del discpulo. John Whitmore.
WHITMORE sostiene:
19
Con esta frase podemos resumir en pocas palabras cual se espera que sea el rol de todo
coach. La siguiente definicin podra aclarar un poco el tema: No siempre el rol de coach
tiene que coincidir con el rol de lder o con la figura que posee la autoridad formal en un
equipo de trabajo; sin embargo en muchas ocasiones estos roles se superponen.
Tambin es factible observar que en muchas organizaciones el rol de coach es asignado
a las autoridades formales de los equipos de trabajo, constituyendo en muchas
ocasiones una carga para estas personas que, por sus prejuicios y/o caractersticas, no
se encuentran preparadas para asumir esta responsabilidad.
Si pensramos en las cualidades y/o habilidades que deben poseer un buen coach,
encontramos las siguientes:
9 Ronderos M. Rol del coaching Editorial Trelles . Lima Peru 2013 Pg 5NO
COINCIDE
Paciente.
Imparcial.
Respaldo a sus coaches.
Se interesa.
Sabe escuchar.
Es perceptivo.
Es consciente.
Es responsable.
Sabe trasmitir y comunicar sus ideas con claridad y se asegura de haber sido
entendido.
Es abierto al dilogo.
Inspira confianza y credibilidad.
Conocimientos y experiencia.
Esto nos hace preguntarnos si en realidad existe alguna persona que pueda ser coach,
La respuesta es SI. Esto no quiere decir que una persona posea todas estas cualidades
y las emplee de manera simultnea. Lo que se pretende de un buen coach es que, por lo
menos algunas de estas cualidades se encuentren presentes en l y que pueda
potenciarlas para suplir la falta de las dems.
Las cualidades descriptas precedentemente hacen a las caractersticas personales del
individuo, excepto la ltima (conocimiento y experiencia). Al respecto se debe aclarar que
un coach no necesariamente debe poseer conocimiento o tener experiencia en relacin
al tema que deba tratar con sus coaches, pero estar convencido que lo que sustenta es
el mejor camino para lograr el objetivo buscado. En tal sentido un coach puede no saber
sobre consultora organizacional, pero sabe que este tema resulta muy rentable para la
organizacin a la que pertenece l y su equipo, y por ende le recomienda a sus coaches
que se capaciten en el tema, vislumbrando la posibilidad de obtener beneficios para el
equipo y para la organizacin.
NO APARECE EL PIE DE PAGINA
GALAN . sostiene:
no des un pez a quien tiene hambre, aydale para que aprenda a pescar 210
CONOCIMIENTOS:
ACTITUDES:
IR
HACIA
ADENTRO
MANTENIENDO
JERARQUIA
UTILIZA
LA
APLICACIN CONTROL +H
VALORES ETICOS:
Los coachees tienen buenas intenciones, para ellos y para los dems
Concreto
Transparente
cada
uno.
Se
deben
precisar
Progresivo
Adaptado
Concreto
Transparente
Programado
Si el coach es poco competente y est poco motivado, en este caso, el objetivo ser en
un principio hacerle adquirir las competencias para hacer lo que debe hacer.
3.1 COMUNICADOR:
Su mayor destreza consiste en construir relaciones abiertas y accesibles con los
miembros del equipo.
Como recursos claves aplica la comunicacin efectiva y continua y las interacciones
abiertas con los miembros del equipo, por medio de las cuales involucra al equipo
en la toma de decisiones y se hace accesible como coach.
Este estilo de coach se hace evidente por la presencia de instrucciones resumidas
para el equipo productivo, la poltica de puertas abiertas, el reconocimiento de
mritos, la comunicacin en los dos sentidos (de arriba hacia debajo y de abajo
hacia arriba), la dedicacin, por parte del coach, de trabajar al lado de sus equipos y
la presencia activa del coach en el trabajo de campo de sus equipos.
3.2 MENTOR:
Construye relaciones fuertes con todos o algunos de los miembros de su equipo y
busca asumir un papel activo en el desarrollo de sus carreras a largo plazo. Estos
coach ofrecen una orientacin informal acerca de la organizacin, asuntos de la
carrera y el desarrollo de sus coches.
Sus recursos claves se basan en la comunicacin eficaz y continua con sus
coaches, en una fuerte relacin con cada uno de sus individuos.
Las comunicaciones sobre cuestiones profesionales que el coach transmite a las
personas que toman las decisiones, persiguiendo el inters del equipo, evidencian
este estilo de coaching.
3.3 TUTOR:
Los tutores promueven un coaching fuerte en la tarea y comparten su conocimiento
y especialidad tcnica con el equipo de trabajo.
Sus recursos se basan en la competencia tcnica, la transferencia de habilidades y
conocimiento, el buen desarrollo de las tareas; frecuentemente es el encargado de
mostrar el camino.
Este estilo queda evidenciado por las siguientes caractersticas:
Son interactivas.
5.5 RECAPITULAR:
Necesita asegurarse y asegurarles que tienen la autoridad y el poder para hacer lo
que fue acordado.
Al final de la sesin de coaching, asegrese de que todo est claro, pidiendo a sus
coaches que recapitulen los puntos discutidos y acordados.
CAPITULO IV
GESTIN DEL CAMBIO A TRAVS DEL COACHING
accin que la
validez apropiada del cambio de lo que existe a lo que debe existir. Los cambios
resultantes obtienen apoyo en lugar de resentimiento.
organizacin avance hay que adaptarse pero tambin esto genera, temores de
prdida de status, estabilidad, tranquilidad y sobre todo, la dificultad mental de
interpretar todos estos nuevos cambios. No cabe duda, que las maneras de enfocar
este dilema, intentan beneficiar a la organizacin, adaptndola a este nuevo futuro,
sin crearle aspectos traumticos que la puedan perjudicar. Para as, no crear
11
manera
sentirse importantes, ser reconocidos.
Les gusta muchsimo desarrollar su propio crecimiento como personas y
profesionales.
Se asustan enormemente al sentirse solos. Tienen una necesidad natural de
compartir, de
interaccionar con los dems y que adems se les reconozca.
El aburrimiento les disgusta, en mayor o menor grado. A todos les gusta la
variedad, la
sorpresa y el reto.
Finalmente, si algo le entristece es ver que lo que hace no contribuye a nada.
Tienen las
contribuye al bien de la organizacin.
Cualquier iniciativa de cambio que se pretenda llevar a trmino, sin antes haber
valorado estas seis necesidades emocionales, provocar problemas de adaptacin
de las personas a esa nueva situacin. En definitiva, las personas tendrn lo que se
llama resistencia al cambio.
Eliyahu Goldratt, habla de 5 comportamientos de resistencia al cambio:
Ante una nueva situacin, las personas tienen una fuerte deformacin de ver
de
medios
que
los
puntos
negativos
sern
tratados
i OCONNOR, J. y LAGES, A. Coaching con PNL: gua prctica para obtener lo mejor
de ti mismo y de los dems. Ediciones Urano, 2005