Logstica 2010 Prof.

Ana Carolina Santos

Captulo 1: Logstica e Gerenciamento de cadeias de

suprimentos

A logstica empresarial, como funo integrada de uma empresa, um conceito

relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de
suprimento, transporte, estocagem e distribuio de produtos. A novidade se encontra no fato
de que as empresas passaram a desenvolver essas atividades de forma integrada e
coordenada, segundo uma filosofia de otimizao global, em busca da melhor contribuio
possvel para o resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a logstica tem
potencial para agregar valor para os produtos e servios que so comprados pelos clientes, o
que essencial para sua satisfao e para o sucesso das aes de marketing.
O termo logstica foi usado inicialmente para identificar as atividades militares de
aquisio, transporte, estocagem e manuteno de materiais, equipamentos e pessoal. Nesse

sentido, a palavra foi usada inicialmente pelos franceses logistique com origem no latim
logisticus relativo razo.
O gerenciamento de cadeias de suprimentos constitui um desafio que as empresas
perseguem h pelo menos 80 anos. Tida historicamente como a base difusora de diversas
inovaes gerenciais, a indstria automobilstica representaria o padro de como este desafio
gerencial evoluiu ao longo do tempo. De Henry Ford, na poca da primeira guerra mundial,
com a integrao total de suas fontes de suprimento, passando por Alfred Sloan na dcada de
30 e pela Toyota nas dcadas de 40 a 70, at a experincia de Consrcio Modular da VW em
Resende (dcada de 90), diversas transformaes moldaram o que atualmente se entende por
gerenciamento da cadeia de suprimentos.

1.

O que logstica e cadeia de suprimentos?

A definio mais frequentemente encontrada e amplamente difundida nos meios

acadmicos e empresariais aquela segundo a qual o gerenciamento da cadeia de

suprimentos seria a gesto dos fluxos de iformaes e de produtos que vo do fornecedor ao
cliente, tendo como contrapartida os fluxos financeiros.

Dentre os diversos processos relevantes para o gerenciamento de cadeias de

suprimentos, a logstica fundamental. O sucesso de qualquer arranjo operacional em uma
cadeia de suprimentos estaria diretamente relacionado ao componente logstico. Esta seria,

provavelmente, a principal razo para confuso no meio acadmico e empresarial sobre os

termos gerenciamento da cadeia de suprimentos e logstica. O primeiro seria muitas vezes
percebido como a simples extenso do segundo, quando so incorporados os clientes e
fornecedores de uma empresa.

Sendo assim, para alguns estudiosos, a logstica seria uma parte componente daquilo
que comumente se entende por gerenciamento da cadeia de suprimentos. Em outras palavras,
a logstica a parte do gerenciamento da cadeia de suprimentos responsvel pelo
planejamento, implementao e controle, de modo eficiente e eficaz, do fluxo e armazenagem
de produtos (bens e servios) e informaes relacionadas, do ponto de origem at o ponto de
consumo, com vistas ao atendimento das necessidades dos clientes.
A logstica empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra,
movimentao e armazenagem que definem o fluxo de produtos desde o ponto de aquisio
da matria-prima at o ponto de consumo final. A logstica tambm engloba o estudo e
definio dos fluxos de informaes que colocam os produtos em movimento, com o
propsito de providenciar nveis de servio adequados aos clientes a um custo razovel.
Sendo assim, pode-se dizer que a misso da logstica tornar disponveis os produtos e

servios corretos e requeridos, no tempo certo, no local certo, nas condies adequadas, ao
mesmo tempo em que produz maior contribuio possvel para a empresa.

De acordo com Novaes (2009), o SCM um aprimoramento, ou uma evoluo, da

logstica. Nas primeiras fases, cada empresa procurava enfocar os problemas logsticos dentro
dos seus prprios domnios. O SCM levou o processo evolutivo mais longe, integrando
efetivamente os elementos que participam da cadeia de forma estratgica e sistmica. Isso,
sem dvida, uma evoluo, ou aprimoramento, das prticas logsticas tradicionais.

2.

Atividades primrias da logstica empresarial

Com base no conceito de logstica, pode-se identificar que as atividades primrias da

logstica empresarial que agregam valores para os clientes:

Gerncia de estoques: agrega o valor tempo ao produto, ou seja, coloca o produto

disponvel no momento da necessidade;

Gerncia de transportes: agrega o valor lugar ao produto, ou seja, coloca o produto

disponvel onde necessrio;

Gerncia de informaes: agrega o valor acompanhamento do processo ao produto, ou

seja, trata-se da coleta, processamento e transmisso das informaes relativas aos pedidos
dos clientes, internos e externos e de todas as informaes sobre a produo e despacho para
os clientes.

A funo logstica compreende um conjunto grande de atividades que so executadas

por diversos agentes ao longo da cadeia completa de converso da matria-prima em
produtos finais para os clientes. Essas atividades so executadas em locais diferentes, em
tempos diversos, o que aumenta muito a complexidade de sua gesto.

3.

Atividades envolvidas

A logstica dividida em dois tipos de atividades - as principais e as secundrias:

a.

Principais ou primrias: Transportes, Manuteno de Estoques, Processamento de

Pedidos.
b.

Secundrias: Armazenagem, Manuseio de materiais, Embalagem, Obteno /

Compras, Programao de produtos e Sistema de informao.

4.

A histria da logstica
Desde os tempos bblicos, os lderes militares j se utilizavam a logstica. As guerras

eram longas e geralmente distantes e eram necessrios grandes e constantes deslocamentos de

recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de
combate eram necessrios o planejamento, organizao e execuo de tarefas logsticas, que
envolviam a definio de uma rota: nem sempre a mais curta, pois era necessrio ter uma
fonte de gua potvel prxima, transporte, armazenagem e ditribuio de equipamentos e
suprimentos. Na antiga Grcia, Roma e no Imprio Bizantino, os militares com o ttulo de
Logistikas eram os responsveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra. Carl von
Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a ttica e a estratgia. No falava
especificamente da logstica, porm reconheceu que "em nossos dias, existe na guerra um
grande nmero de atividades que a sustentam (...), que devem ser consideradas como uma
preparao para esta". Antoine-Henri Jomini, ou Jomini, contemporneo de Clausewitz,
que se deve, pela primeira vez, o uso da palavra "logstica", definindo-a como "a ao que
conduz preparao e sustentao das campanhas", enquadrando-a como "a cincia dos
detalhes dentro dos Estados-Maiores".
Em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logstica, como matria, na Escola de
Guerra Naval dos Estados Unidos da Amrica. Entretanto, demorou algum tempo para que
estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar. A realidade que, at a 1 Guerra
Mundial, raramente aparecia a palavra Logstica, empregando-se normalmente termos tais
como Administrao, Organizao e Economia de Guerra.
A verdadeira tomada de conscincia da logstica como cincia teve sua origem nas
teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de Fuzileiros Navais
dos Estados Unidos da Amrica que, no ano de 1917, publicou o livro "Logstica Pura: a
cincia da preparao para a guerra". Segundo Thorpe, a estratgia e a ttica proporcionam o
esquema da conduo das operaes militares, enquanto a logstica proporciona os meios".

Assim, pela primeira vez, a logstica situa-se no mesmo nvel da estratgia e da ttica dentro
da Arte da Guerra.
O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas
estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os EUA
seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhes de dlares na conduo da 2
Guerra Mundial. Eccles, Chefe da Diviso de Logstica do Almirante Chester Nimitz, na
Campanha do Pacfico, foi um dos primeiros estudiosos da Logistica Militar, sendo
considerado como o "pai da logstica moderna" At o fim da Segunda Guerra Mundial a
Logstica esteve associada apenas s atividades militares. Aps este perodo, com o avano
tecnolgico e a necessidade de suprir os locais destrudos pela guerra, a logstica passou
tambm a ser adotada pelas organizaes e empresas civis.

5.

Desenvolvimento da logstica

As novas exigncias para a atividade logstica no mundo passam pelo maior controle e
identificao de oportunidades de reduo de custos, reduo nos prazos de entrega e
aumento da qualidade no cumprimento do prazo, disponibilidade constante dos produtos,
programao das entregas, facilidade na gesto dos pedidos e flexibilizao da fabricao,
anlises de longo prazo com incrementos em inovao tecnolgica, novas metodologias de
custeio, novas ferramentas para redefinio de processos e adequao dos negcios. Apesar
dessa evoluo, at a dcada de 40 havia poucos estudos e publicaes sobre o tema. A partir
dos anos 50 e 60, as empresas comearam a se preocupar com a satisfao do cliente. Foi
ento que surgiu o conceito de logstica empresarial, motivado por uma nova atitude do
consumidor. Os anos 70 assistem consolidao dos conceitos como o MRP (Material
Requirements Planning). Aps os anos 80, a logstica passa a ter realmente um
desenvolvimento revolucionrio, empurrado pelas demandas ocasionadas pela globalizao,

pela alterao da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administrao.

Nesse novo contexto da economia globalizada, as empresas passam a competir em nvel
mundial, mesmo dentro de seu territrio local, sendo obrigadas a passar de moldes
multinacionais de operaes para moldes mundiais de operao.
De acordo com Novaes (2007), o processo de desenvolvimento da logstica dividido em
quatro fases, que analisaremos a seguir. A quarta fase corresponde ao moderno
Gerenciamento da Cadeia de Suprimento (SCM).

Primeira Fase: Atuao Segmentada

Como dito anteriormente, a logstica praticamente se originou na Segunda Guerra
Mundial. Aps a segunda guerra, a indstria procurou preencher importantes lacunas de
demanda existentes no mercado consumidor (automveis, eletrodomsticos, bebidas),
aproveitando a capacidade ociosa e os novos processos de produo em srie. O marketing
desses produtos aproveitou o vcuo da desmolibizao ps-guerra e foi centrado na famlia
padro da poca (pai trabalhando fora, me prendas domsticas, dois filhos em idade escolar).
Os produtos por sua vez, era padronizados: geladeiras do tipo nico, na cor branca, a Cocacola como refrigerante tpico, e assim por diante.
Nessa poca, no havia ainda os sofisticados sistemas de comunicao e de
informtica disponveis hoje. Quando um consumidor procurava deerminado produto em uma
loja, como uma geladeira, por exemplo, um vendedor estava informado da disponibilidade
daquele produto no estoque do depsito. Ao vend-lo, preenchia manualmente um nota ou
um pedido. Esse documento era ento enviado ao depsito, que separava a geladeira do
estoque e programava sua entrega ao cliente. O nvel de estoque era periodicamente revisto.
Nos momentos certos, fazia-se uma avaliao da necessidade do produto. O varejista fazia
ento o pedido ao fabricante ou distribuidor, negociando preos, formas de pagamento e
prazos de entrega. Nesse primeira fase da Logstica, o estoque era o elemento-chave no
balanceamento da cadeia de suprimentos.
A figura a seguir ilustra essa situao. A manufatura produz um determinado produto,
por exemplo a geladeira, e coloca o lote no estoque do depsito da fbrica. medida que os
centros de distribuio, atacadistas ou varejistas, vo necessitando do produto, os pedidos so
encaminhados para o fabricante. Esses pedidos so ento atendidos a partir do estoque da
fbrica. Esses estoque atua eno como pulmo entre manufatura e os depsitos e centros de
distribuio, balanceando os fluxos da cadeia de suprimentos. Muitos varejistas, por sua vez,
colocam seus pedidos junto aos centros de distribuio ou atacadistas. Os estoques nesses
9

locais servem assim assim de pulmo entre os depsitos e as lojas de varejo. Alm dos trs
estoques motrados na figura, ainda h os estoques de componentes e de produtos em
processamento na fbrica e, para trs, todos os estoques de matria-prima e de componentes
de fornecedores, e assim por diante. Os produtos que esto sendo transportados nos
caminhes entre prontos diversos da rede logstica tambm formam estoques em trnsito.
Se analisarmos todos os estoques ao longo da cadeia de suprimento gerado por essa
forma de operao, veremos que a quantidade total de material parado muito grande. Se
considerarmos que o processamento dos materiais ao longo da cadeia produtiva, nas vrias
etapas, vai agregando valor ao produto (horas de trabalho, energia, capital investido em
mquinas e instalaes), o custo financeiro de estoque tende a crescer exponencialmente. A
racionalizao dos estoques passa a ser, assim, uma das estratgias competitivas mais
importantes das empresas modernas que participam da cadeia de suprimento.

Na primeira fase da logstica, as empresas procuravam formar lotes econmicos para

transportar seus produtos, dando menor importncia aos estoques. Ou seja, o estoque era
centrado nas possveis economias que podiam ser obtidas com o uso de modos de transporte
de menor custo, no emprego de veculos de maior capacidade e na busca de empresas
transportadoras com fretes reduzidos.
No que diz respeito aos mtodos de controle dos estoques, adotava-se na poca to
somente clssico critrio EOQ (Economic Order Quantity, Quantidade Econmica do
Pedido). De acordo com esse enfoque clssico, os estoques so renovados de forma a
minimizar a somado custo de inventrio, do custo de transporte e do custo para elaborar o
pedido. Nessa poca, fazer o pedido significava pesquisar preos e as demais condies de
suprimento junto a vrios fornecedores, utilizando, para isso, telefone, o correio ou recebendo

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os vendedores para entrevistas diretas na prpria empresa. Nesses casos, o custo de se fazer
um pedido era aprecivel, pois se gastava muito tempode recursos humanos nessas operaes.
Hoje, com as facilidades de comunicao e de processamento de dados, o custo de
efetuar um pedido pouco expressivo, em muitos casos. Naquela poca havia tambm a
preocupao das empresas com os custos logsticos, mas a viso era estritamente
corporativam cada empresa tentando reduzir ao mximos seus custos, mesmo que em
detrimento dos outros elementos da cadeia de suprimentos. Exemplo tpico o tratamento
que se d muitas vezes s transportadoras, colocando-as em guerra de fretes e utilizando-se
de servios precrios de terceiros, com objetivo imediato de conseguir nveis de frete mais
reduzidos. Essa situao, infelizmente ainda observada com certa frequencia no pas.

Segunda Fase: Integrao Rgida

Aos poucos, os especialistas em marketing foram instigando nos consumidores
aspiraes por produtos mais diferenciados. As geladeiras e automveis comearam a ser
comercializados em mais cores, tamanhos diferentes e com acabamentos diversos.
Inicialmente ofereciam poucas opes, mas foram sendo ampliadas. Novos produtos foram
sendo incorporados ao lar, como a televiso, os aparelhos de som, o forno de microondas e
muitos outros. No setor de supermercados, uma quantidade muito grande de novo produtos
alimentcios, como cereais matinais, caf solvel, salgadinhos, bebidas variadas, entre outros,
passaram a ser incorporados aos hbitos alimentcios dos consumidores. Com esse aumento
acentuado na oferta de produtos e de opes s foi possvel porque os processos de
produtivos na manufatura foram se tornando mais flexveis, possibilitando maior variedade,
sem aumento significativo de custos de fabricao. A abertura aprecivel do leque de
produtos, mais as diferentes opes de cores, tipos e tamanhos oferecidos aos consumidores,
ocasionou um aumento acentuado nos estoques ao longo da cadeia produtiva. Com essa
abertura, passou a ser necessria maior racionalizao da cadeia de suprimento, visando
menores custos e maior eficincia. Mas outros fatores tambm colaboram para isso.
No incio da dcada de 1970 aconteceu a crise do petrleo, encarecendo subitamente o
transporte de mercadorias. Como as operaes logsticas envolvem deslocamento espaciais
de mercadorias, os custos de transferncia e de distribuio aumentaram subitamente,
reduzindo as margens de comercializao e encarecendo os produtos. Paralelamente, a
concentrao crescente de pessoas na zona urbana, juntamente com o crescimento da frota de
veculos, gerou expanso territorial das cidades, os congestionamentos de trfego e as
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restries de movimentao de caminhes no horrio comercial. Tambm nas rodovias,

embora com menor intensidade, passou-se a observar congestionamentos mais frequentes,
com o aumento de custos e reduo das velocidades mdias. Como resultado, cresceram os
custos de transporte e de distribuio de produtos. Tambm os custos de mo-de-obra foram
aumentando, principalmente nos pases mais desenvolvidos, colaborando adicionalmente para
a elevao de custos logsticos.
Um outro elemento que gerou novas alternativas de escoamento dos fluxos logsticos
foi a utilizao intensiva de multimodalidade no transporte de mercadorias. Usos combinados
de caminho, navio, trem e, mesmo avio, comearam a ser explorados, visando a reduo de
custos e o aproveitamento da capacidade ociosa nas diversas modalidades. Tambm no se
pode esquecer dos efeitos benficos da introduo da informtica nas operaes das empresas
na dcada de 1960. No comeo, de forma tmida, com o emprego de cartes perfurados e fitas
magnticas, substituindo apenas os procedimentos feitos manualmente, mas permitindo o
tratamento mais sofisticado de uma variedade de problemas. Por exemplo, modelos de
otimizao de estoques, de sequenciamento de produo no cho de fbrica (job shop
scheduling) de localizao otimizada de centros de distribuio, entre muitos outros, s foram
possveis de serem aplicados, na prtica empresarial, com o auxlio do computador.

Todos os elementos anteriormente analisados induziram as empresas uma maior

racionalizao de seus processos. Os elementos-chave de racionalizao foram a otimizao
das atividades e o planejamento. Nessa poca, o setor de manufatura tinha grande poder na
indstria. Assim, o planejamento da produo era realizado e implementado pelo setor de
fabricao, segundo os prprios critrios e objetivos, e era alterado sem maiores consultas s
demais reas da empresa. Essa prtica, bvio, gerava estoques excessivos em toda cadeia de
suprimento.

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Uma forma de reduzir esses efeitos negativos era ampliar a abrangncia do

planejamento, incorporando outros setores da empresa. Mensalmente, os centros de
distribuio da indstria consultava os varejistas, seus clientes, e fazia previses de demanda.
Essas previses ento eram encaminhadas sede que compatibilizava as previses e as
encaminhava manufatura. Essa ltima elaborava o planejamento da produo e transmitia
ao setor de compras as necessidades de matria-prima e de componentes referentes ao ms
seguinte. Os fornecedores recebiam ento as previses de compras, planejava-se a alocao
de mo-de-obra para o ms, e assim por diante. Esse enfoque est por trs do sistemas de
programao da produo do tipo MRP e MRP II.
Esse processo de planejamento permitia maior racionalizao das oepraes
empresariais, mas era falho em um aspecto importante: uma vez elaborado, permanecia
imutvel, pelo menos no papel. Isso porque a manufatura, sempre que precisava alterar a
programao da produo, o fazia trazendo transtonos s demais reas da empresa. Mas no
era somente a manufatura a responsvel por tais alteraes. O setor de vendas muitas vezes
fechava novos contratos com clientes ou alterava as programaes de vendas em carteira sem
consultar a manufatura. Fornecedores, por sua vez, atrasavam a entrega de componentes ou
matria-prima e assim por diante.
Podemos ento caracterizar essa segunda fase da logstica como uma busca inicial de
racionalizao integrada da cadeia de suprimento, mas ainda muito rgida, pois no permitia a
correo dinmica, em real time, do planejamento ao longo do tempo. o que mostra a
figura abaixo. J h uma integrao de planejamento entre os elementos da cadeia de
suprimento, mas essa integrao ainda no flexvel, assemelhando-se a um duto rgido de
PVC ligando as partes.

Terceira Fase: Integrao flexvel

A teceira fase da logstica caracterizada pela integrao dinmica e flexvel entre os
agentes da cadeia de suprimento, em dois nveis: dentro da empresa e nas inter-relaes da
empresa com seus fornecedores e clientes. A integrao das empresas, entretanto, ainda se d
duas a duas. S na quarta fase que o conjunto de empresas que forma o Supply Chain se
integra de forma abrangente, cobrindo a cadeia de suprimento desde os fornecedores,
passando pela manufatura e o varejo, e indo at o consumidor final.
Na terceira fase, que comeou em fins da dcada de 1980 e ainda est sendo
implementada em muitas empresas, o intercmbio de informaes entre dois elementos da
cadeia de suprimento passou a se dar por via eletrnica, atravs de EDI (Intercmbio
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Eletrnico de Dados). Antes, as iformaes sobre as operaes eram levantadas

manualmente, depois digitalizadas e passadas para o computador. Assim quando a
informao se tornava disponvel, no havia mais condies de agir diretamente sobre a
grande parte das operaes. Dessa forma, as informaes serviam basicamente para uma
avaliao histrica, importante para a tomada de futuras decises, mas sem serventia para
correes imediatas.
O desenvolvimento da informtica possibilitou, na terceira fase de evoluo da
logstica, uma integrao dinmica, de consequncias importantes na agilizao da cadeia de
suprimento. Por exemplo, a introduo do cdigo de barras de forma extensiva nos
supermercados possibilitou a integrao flexvel das vendas com o depsito ou centro de
distribui, fornecendo um importante mecanismo para controle de estoques. medida que o
produto passa pelo check-out, os dados so registrados diretamente no computador. Ao fim
de um determinado perodo, o computador local transmite os dados para o computador
central que faz um balano entre as vendas e o estoque disponvel, definindo as remessas do
produto para as lojas da empresa.

O EDI permite tambm o intercmbio eletrnico de dados com os fornecedores e

clientes. Na segunda fase da Logstica, a programao das operaes era de difcil correo
no dia-a-dia, pois o planejamento era rgido, cobrindo perodos razoavelmene longos (em
geral um ms). Na terceira fase, em contrapartida, a introduo do EDI flexibiliza o processo
de programao, permitindo ajustes frequentes. Se na segunda fase da Logstica, associamos
a cadeia de suprimento a um duto rgido de PVC, na terceira fase a analogia com a
mangueira flexvel, que interliga os elementos da cadeia, mas adapta instantaneamente s
necessidades momentneas do processo, na medida das necessidades.

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Na terceira fase da Logstica, passa-se a observar maior preocupao com a satisfao

plena do cliente, entendendo como tal no somente o consumidor final, como tambm todos
os elementos intermedirios, que por sua vez so clientes dos fornecedores que os antecedem
na cadeia de suprimento. Outra tendncia notada nessa fase a busca, aparentemente utpica,
do estoque zero. Sabe-se que o estoque zero impossvel de se obter, mas a idia por trs
desse slogan perseguir redues continuadas nos nveis de estoque, no se satisfazendo com
resultados parciais, ou seja, a reduo de estoques deve ser uma busca permanente, a ser
obtida om melhorias paulatinas no processo. Essa forma de atuar de forma sistemtica e
contnua est ligada idia de Kaizen (melhoria contnua) dos japonenes e foi aplicada com
sucesso na Toyota.

Quarta Fase: Integrao estratgica (SCM)

Nas trs primeiras fases da Logstica, a integrao entre os vrios agentes da cadeia de
suprimento se dava basicamente em termos puramente fsicos e operacionais: trocas de
informaes, fluxo de produtos e de dinheiro, acerto de preos e de responsabilidades. Na
quarta fase da logstica ocorre um salto qualitativo da maior importncia: as empresas da
cadeia de suprimento passam a tratar a questo logstica de forma estratgica, ou seja, em
ligar de otimizar pontualmente as operaes, focalizando os procedimentos logsticos como
meros geradores de custo, as empresas participantes da cadeia de suprimento passaram a
buscar solues novas, usando a Logstica para ganhar competitividade e para induzir novos
negcios. Os agentes da cadeia de suprimento passaram a trabalhar mais prximos, trocando
informaes, netes consideradas confidenciais, e formando parcerias. A Logstica passou
ento a ser usada como elemento diferenciador, de cunho estratgico, na busca de maiores
fatias de mercado. As razes bsicas para isso so a globalizao e a competio cada vez
mais acirrada entre as empresas.
Um elemento novo que passou a ser bastamte utilizado nessa fase, o postponement
(postergao), visando reduo dos prazos e das incertezas ao longo da cadeia de
suprimento. Um exemplo tpico de postponement da Benetton, que encomenda as
confeces de suas roupas no Extremo Oriente (China, Coria, Formosa) e tem de distribulas por suas lojas no mundo todo. Sendo a moda bastante voltil, as previses quanto s cores
preferidas pelos consumidores, numa certa estao, podem no se realizar plenamente.
Assim, confeces totalmente acabadas podem terminar encalhadas nas prateleiras das lojas,
caso sua colorao no esteja de acordo com as expectativas do mercado na hora da compra.
Por isso, a Benetton, produz muitas de suas roupas em cinza neutro (cor de fundo) e executa
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o tingimento em locais mais prximos aos locais de consumo, pouco antes de distribu-las s
lojas. O postponement assim usado estrategicamente, de forma a melhorar a atuao da
empresa no mercado, sem prejudicar a qualidade do produto.
Outra novidade, surgida na quarta fase da Logstica, constituda pelas empresas
virtuais, tambm chamadas de agile enterprises (empresas agis) no jargo da Logstica. So
fabricantes de produtos de grande valor agregado, em geral eletrnicos, que localizam junto a
grandes aeroportos e que atuam de forma gil, tanto na ponta de marketing como na ponta
dos fornecedores. Por exemplo, a empresa Dell, fabricante de microcomputadores que recebe
pedidos customizados via internet. Esses elementos so produzidos e enviados rapidamente
ao fabricante por via area, na forma de carga parcelada. A indstria sem fumaa
(smokeless industry) monta o aparelho e o envia rapidamente para o consumidor.
A quarta fase da Logstica se distingue principamente das outras pelo surgimento de
uma nova concepo no tratamento de problemas logsticos. Trata-se do SCM Supply
Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimento). Nessa nova abordagem, a
integrao entre os processos ao longo da cadeia de suprimento continua a ser feita em
termos de fluxos de materiais, de informao e de dinheiro, mas agora, os agentes
participantes atuam de forma estratgica, buscando melhores resultados possveis em termos
de reduo de custos, de desperdcios e de agregao de valor para o consumidor final. H
assim, uma quebra de fronteiras, que antes separavam os diversos agentes da cadeia logstica.
Nas outras fases, cada elemento da cadeia de suprimento tinha papel bem delineado: o
fornecedor entregava matria-prima para o fabricante, a indstria fabricava o produto e o
entregava ao varejista, e este comercializava em suas lojas. Na quarta fase essa separao j
no mais ntida, havendo uma interpenetrao de operaes entre os elementos da cadeia,
conforme a figura a seguir.

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Ao mesmo tempo em que se busca a reduo de estoques e maior qualidade do

servio logstico, a competio entre as empresas, em um ambiente globalizado, passou
tambm a exigir custos reduzidos e prazos curtos no ciclo do pedido. Para se conseguir essa
faanha de melhorar o nvel de servio e ao mesmo tempo reduzir custos, as empresas lanam
mo, em larga escala, da tecnologia da informao (IT, em ingls). Por outro lado, abrindo
suas fronteiras muito protegidas, e buscando se concentrar nas atividades de seu core
competence, as empresas de classe mundial passaram a terceirizar muitas de suas atividades e
buscaram parcerias com fornecedores e clientes.
O intercmbio de informaes, mais do que nunca, intenso nessa quarta fase da
Logstica, mas o que a distingue significativamente das demais so:
nfase absoluta na satisfao plena do consumidor final;
Formao de parcerias entre fornecedores e clientes, ao longo da cadeia de
suprimento;
Abertura plena, entre parceiros, possibilitando acesso mtuo s informaes
operacionais e estratgicas;
Aplicao de esforos de forma sistemtica e continuadam visando agregar o mximo
de valor ao consumidor final e eliminar os desperdcios, reduzindo custos e
aumentando a eficincia.

Um exemplo clssico desse novo enfoque a fbrica de motores da Volkswagen, em

Resende. Os principais fornecedores simplesmente no entregam os componentes na fbrica:
eles participam do processo de fabricao, montando seus componentes nos motores e
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trabalhando em clulas na linha principal. Esse tipo de integrao denominado consrcio

modular. O ECR Efficient Consumer Response (Resposta Eficiente ao Consumidor)
outro exemplo tpico de gerenciamento da cadeia de suprimento e que vem racionalizando a
cadeia varejista.

6. A logstica reversa
Para Novaes (2009), a logstica reversa cuida dos fluxos de materiais que se iniciam
nos pontos de consumo dos produtos e terminam nos pontos de origem, com o objetivo de
recapturar valor ou de disposio final. Por exemplo, as latas de alumnio, de refrigerantes e
de cerveja so hoje coletadas por pessoas de baixa renda, compactadas em volumes menores
e retornadas s fbricas, em um processo de reciclagem economicamente importante, tendo
em vista o custo relativamente alto do metal. Esse processo reverso formado por etapas
caractersticas, envolvendo intermedirios, pontos de armazenagem, transporte, esquemas
financeiros, etc.

Leite (2003), separa os canais de distribuio reversos em dois. Um deles formado

pelos canais reversos de ps-consumo. Os produtos tem vida til varivel, mas aps um
tempo de utilizao, perdem suas catactersticas bsicas de funcionamento e tem que ser
descartados. Quando so descartados, seus componentes podem ser reaproveitados em um
processo de reciclagem. Entende-se por reciclagem o processo em que componentes de
produtos j usados sofrem transformao de forma que a matria-prima neles contida posse
ser reincorporados fabricao de novos produtos. Exemplo tpico o ao, em que a sucata

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 proveniente de produtos descartados misturada ao minrio de ferro nos altos fornos das
indstrias siderurgicas.
Muitas vezes o produto descartado, no todo ou em parte, j no tem serventia alguma
para o processo industrial. Isso ocorre quando a reciclagem anti-econmica ou quando h
excesso de oferta no mercado. Nessas situaes, h necessidade de se garantir a disposio
final para onde os produtos no mais utilizveis sejam colocados de forma segura para a
populao e para o meio ambiente. Por exemplo, a disposio de pilhas e bateriais usadas
hoje um problema srio em razo da disseminao do uso de telefones celulares, aparelhos de
som portteis, etc. Outro tipo importante de canais de distribuio recersos o de ps venda.
Nesse caso, pode-se incluir o retorno de embalagens e a devoluo de produtos ao varejista
ou ao fabricante.

EXERCCIOS DE FIXAO
1. O que logstica?
2. Como a logstica pode agregar valor aos produtos de uma empresa?
3. O que SCM Gerenciamento da cadeia de suprimentos? Qual sua relao com o
termo logstica?
4. Quais so as principais atividades realizadas pela logstica?
5. O que logstica reversa? Qual a sua importncia para as empresas? Quais so seus
canais de distribuio?

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