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Contedo

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Ambiente das Empresas


Anlise Ambiental
Empresas - Conceitos e Caractersticas
Empresas - Objetivos e Nveis Hierrquicos
Introduo Administrao
A Tecnologia e sua Administrao
Teoria da Administrao
Estratgia Empresarial
Tipos de Estratgias Empresariais
Estratgia Empresarial - Formulao x Execuo
Autoridade e Responsabilidade
Cargos e Funes
Comunicao
Conflitos Organizacionais
Controle
Departamentalizao
Funo e Estilos de Direo
Sistemas de Administrao
Estrutura Organizacional
Amplitude de Comando e de Controle
Tipos de Organizao
Superviso
Motivao Humana
Liderana

ADMINISTRA DE EMPRESA

Organizao:
Edylson Ribeiro

Cceres/MT
2015

AMBIENTE DAS EMPRESAS


OBJETIVO DO ESTUDO DO AMBIENTE
As empresas no vivem isoladas e/ou alheias ao contexto no qual esto inseridas. O
ambiente um fator preponderante para a empresa sobreviver e crescer.
do ambiente que as empresas obtm recursos e informaes necessrios para
subsistncia e funcionamento. Na medida em que o ambiente sofre mudanas, toda a situao
das operaes das empresas influenciada por essas mudanas.

TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente Geral (ou macro ambiente)
constitudo pelas seguintes variveis:
Variveis tecnolgicas: A tecnologia representa um dos aspectos ambientais mais crticos
em face da profunda influncia e do forte impacto que exerce sobre as empresas, sobre a
sua administrao e principalmente sobre suas operaes.
A tecnologia envolve a experincia acumulada sobre como fazer as coisas:

mquinas, equipamentos, ferramentas.


tcnicas (mais conhecido como know-how)
frmulas
manuais
diretrizes, regulamentos, planos, programas e mtodos de trabalho
procedimentos

Variveis polticas: So as variveis decorrentes de decises governamentais, nas esferas


federal, estadual e municipal, bem como pelos governos estrangeiros.
Variveis econmicas: So decorrentes do contexto econmico geral, tais como:

desenvolvimento, estagnao ou recesso


inflao ou deflao
poltica fiscal ou tributria

Variveis legais: So relativas s leis, regulamentos que regulam, controlam, incentivam ou


restringem as atividades das empresas.
Variveis sociais: Constituem as variveis sociais:

tradies culturais do pas e do local onde est situada a empresa;


nvel socioeconmico da populao local;
comportamento da populao quanto ao dinheiro e poupana;

tipos raciais e lingusticos.

Variveis demogrficas: Referem-se s caractersticas da populao, seu crescimento,


raa, religio, distribuio geogrfica, distribuio por sexo e idade, etc.
Variveis ecolgicas: Referem-se s relaes entre os seres vivos e seus ambientes, bem
como s condies fsicas e geogrficas, tais como tipo de terreno, condies climticas,
vegetao, etc.

AMBIENTE DE TAREFA
o meio ambiente especfico da empresa.
constitudo de 4 setores principais:
Consumidores ou Usurios: So os clientes dos produtos ou servios da empresa.
Fornecedores de Recursos: So os fornecedores de:

capital e dinheiro
matrias-primas e materiais em geral
recursos humanos
mquinas e equipamentos
servios (informtica, propaganda, manuteno, etc)

Concorrentes: o setor constitudo de empresas que concorrem para a conquista dos


mercados para a colocao dos seus produtos ou servios, bem como para a obteno de
recursos necessrios sua produo.
Grupos Regulamentadores: Incluem o governo, sindicatos, associaes de classe, etc. So
instituies que, de alguma maneira, impem controles, limitaes ou restries s atividades
da empresa.

ANLISE AMBIENTAL
ANLISE AMBIENTAL
Ao lidar com o ambiente, a empresa passa a lidar com a incerteza e com a
imprevisibilidade.
O conhecimento acerca do ambiente essencial para o processo estratgico, no sentido de
compatibilizar a empresa s foras externas que a afetam direta ou indiretamente; seus
objetivos, estratgias, estrutura, recursos, planos,
procedimentos, operaes, entradas,
sadas, etc.

Enquanto os nveis mais elevados da empresa (nvel institucional) esto estudando e


mapeando as oportunidades e ameaas do meio ambiente, os nveis mais baixos (nveis
gerencial e operacional) esto preocupados em adaptar os aspectos internos da organizao s
novas condies impostas pelo ambiente externo.

EMPRESAS - CONCEITOS E CARACTERSTICAS


CARACTERSTICAS DAS EMPRESAS
1. So orientadas para o lucro.
2. Assumem riscos: os riscos envolvem tempo, dinheiro, recursos e esforos.
3. So dirigidas por uma filosofia de negcios: os Administradores de cpula tomam
decises que se relacionam com mercados, custos, preos, concorrncia, planos e
regulamentos do governo, legislao, alm de assuntos internos relativos estrutura e ao
comportamento da empresa.
4. So geralmente avaliadas sob um ponto de vista contbil: os investimentos e retornos
so registrados, processados e analisados em termos de dinheiro (resultados).
5. So reconhecidas como negcios pelas demais organizaes e pelas autoridades
governamentais: so consideradas como produtoras de bens ou de servios e como tal passam
a ser solicitadas pelas outras empresas, que lhes fornecem inputs, consomem seus outputs ou,
ainda, concorrem com elas ou lhes aplicam taxas e impostos.
6. Constituem propriedade privada que deve ser controlada e administrada pelos
respectivos proprietrios ou acionistas ou por administradores profissionais.

EMPRESAS COMO SISTEMAS


Conceito de Sistema:
1. Um conjunto de elementos (que so partes ou rgos componentes do sistema), isto ,
sub-sistemas;
2. dinamicamente inter-relacionados (isto , em interao e interdependncia), formando
uma rede de comunicaes e relaes em funo de dependncia recproca entre eles;
3. desenvolvendo uma atividade ou funo (que a operao, atividade ou processo do
sistema);
4. visando atingir um ou mais objetivos ou propsitos (que constituem a prpria finalidade
para a qual o sistema foi criado).

Em funo dessas quatro caractersticas, o sistema funciona como um todo logicamente


organizado. Este aspecto de totalidade e de integridade o fundamento de um sistema.
Todo sistema apresenta os seguintes parmetros para possibilitar seu funcionamento:
Entradas ou Insumos (inputs): todo sistema recebe do ambiente externo os insumos que
precisa para poder operar (sejam eles recursos, energia, informao, etc.).
Operao ou Processamento: todo sistema processa ou converte suas entradas atravs dos
seus subsistemas. Cada tipo de entrada (recursos materiais; como mquinas e equipamentos
ou matrias-primas; recursos humanos, como mo-de-obra; recursos financeiros, como
dinheiro, crditos) processado atravs de subsistemas especficos, especializados no
processamento daquele tipo de entrada.
Sadas ou Resultados (outputs): todo sistema coloca no ambiente externo as sadas ou os
resultados de suas operaes ou de seu processamento.
Retroao ou realimentao (feedback): a reentrada ou o retorno no sistema de parte de
suas sadas ou de seus resultados.

EMPRESAS - OBJETIVOS E NVEIS HIERRQUICOS


OBJETIVOS DAS EMPRESAS
A razo de ser de uma empresa atingir determinados objetivos especficos prestabelecidos.
Esses objetivos no so estticos, mas dinmicos e em contnua evoluo, alterando as
relaes (externas) da empresa com o seu ambiente e (internas) com os seus participantes e
so continuamente reavaliados e modificados em funo das mudanas do ambiente e da
organizao interna.

RECURSOS DAS EMPRESAS


Entende-se por recursos os meios que as empresas possuem para realizar suas tarefas e
atingir suas metas/objetivos.
Os recursos podem ser classificados em cinco grupos:
1. Recursos Fsicos ou Materiais: recursos necessrios para as operaes bsicas da
empresa, seja para prestar servios especializados, seja para produzir bens ou produtos.
Compreendem:

espao fsico, prdios, instalaes, edifcios e terrenos

mquinas, equipamentos e ferramentas


processo produtivo, a tecnologia, os mtodos e procedimentos de trabalho
matrias-primas

2. Recursos Financeiros: referem-se ao dinheiro sob a forma de:

capital
fluxo de caixa
emprstimos
financiamentos
crditos
receitas

3. Recursos Humanos: so as pessoas que participam da empresa, qualquer que seja o seu
nvel hierrquico ou sua tarefa.
Os recursos humanos so classificados ou distribudos em trs nveis:
Nvel institucional (direo)

Presidente
Diretores
Superintendentes

Nvel Intermedirio

Gerente de Diviso
Gerente de Departamento
Chefe

Nvel Operacional

Funcionrios
Operrios
Tcnicos

4. Recursos Mercadolgicos: constituem os meios pelos quais a empresa influencia os seus


clientes ou usurios. Incluem:

mercado de clientes
clientes dos produtos ou servios oferecidos pela empresa
pesquisa de mercado
organizao de vendas
propaganda e promoo
desenvolvimento de novos produtos
SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor)

5. Recursos Administrativos: constituem os meios atravs dos quais as atividades


empresariais so planejadas, organizadas, dirigidas e controladas.

planejamento
organizao
direo e
controle

6. Cada um desses recursos exige uma rea de especializao dentro da empresa:


a) Recursos Administrativos - rea: Administrao Geral
b) Recursos Financeiros - rea Financeira
c) Recursos Humanos - rea: RH
d) Recursos Materiais - rea: Produo
e) Recursos Mercadolgicos - rea: MKT (marketing)

PARTES OU NVEIS HIERRQUICOS DAS EMPRESAS


As empresas podem ser analisadas sob o prisma de trs diferentes partes ou nveis
hierrquicos:
I.
II.
III.

nvel institucional ou estratgico;


nvel gerencial ou intermedirio;
nvel operacional ou tcnico.

Nvel Institucional ou Estratgico


Corresponde ao nvel mais elevado da empresa, constitudo de presidente, diretores,
acionistas e dos altos executivos.
constitudo de rgos e pessoas que:
I.
II.
III.
IV.

definem os objetivos empresariais;


verificam e analisam alternativas estratgicas para atingir os objetivos empresariais
de forma adequada;
tomam decises globais;
elaboram o planejamento estratgico e polticas.

Nvel Intermedirio ou Gerencial

Tambm chamado nvel mediador; est colocado entre o nvel institucional (topo) e o nvel
operacional (base).
responsvel por:

cuidar da articulao interna entre os dois nveis, fazendo o trabalho de


meio-de-campo;
escolher e captar recursos;
distribuir e colocar o que foi produzido pela empresa nos diversos
segmentos do mercado;
adequar as decises tomadas ao nvel institucional com as operaes
realizadas ao nvel operacional;
transformar as estratgias elaboradas para atingir os objetivos empresariais
em programas de ao;
administrar o nvel operacional;
cuidar das decises aos nveis departamentais relacionadas com o
dimensionamento e alocao de recursos necessrios s atividades da
empresa.

O nvel Intermedirio, portanto:


I.
II.
III.
IV.
V.

define os objetivos departamentais;


verifica e analisa as alternativas tticas;
elabora os planos tticos;
implementa os planos tticos;
avalia os resultados, comparando-os com os objetivos (departamentais) definidos.

Nvel Operacional ou Tcnico


o nvel localizado nas reas inferiores da empresa, onde as tarefas e as operaes so
executadas.
composto geralmente pelas reas encarregadas de programar e executar as operaes
bsicas da empresa. nelas que esto as mquinas e equipamentos, as instalaes fsicas, as
linhas de montagem, etc.
O nvel Operacional:
I.
II.
III.
IV.

verifica e analisa alternativas operacionais;


analisa, planeja e re-planeja a ao diria;
implementa a operao do dia-a-dia;
avalia os resultados dirios, comparando-os com os padres estabelecidos.

INTRODUO ADMINISTRAO
1. INTRODUO ADMINISTRAO
1.1. Conceito
Administrar, Gerenciar ou Gerir significa planejar, organizar, liderar e controlar os recursos
a serem utilizados e atividades a serem executadas, a fim de atingir objetivos prestabelecidos da organizao.

1.2. Nveis de Administrao:


a) nvel administrativo: preocupa-se com o estabelecimento de misses, objetivos,
planejamento, organizao e controle para se atingir os objetivos definidos; alta
administrao ou cpula diretiva mdia administrao.
b) nvel operacional: preocupa-se com a produo, superviso, motivao dos empregados
e execuo, a fim de atingir os objetivos.

1.3. Funes desempenhadas pelos Administradores


a) Planejar: a funo do administrador de escolher ou estabelecer a misso da
organizao, seu propsito e objetivos, e determinar as diretrizes, projetos, programas e
estratgias necessrias para atingi-los.
b) Organizar: definir os recursos (humanos, equipamentos e materiais), estabelecer
procedimentos, mtodos, sistemas e padres para a realizao dos objetivos da organizao.
c) Dirigir: a funo do administrador, atravs de sua liderana, de influenciar os
empregados para alcanar os objetivos, o que requer: qualidade, estilo e poder de
comunicao, motivao e disciplina.
d) Controlar: definir meios para se ter a certeza de que o desempenho planejado est
sendo efetivamente atingido.

2. EVOLUO DA ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre foram utilizados, seja consciente ou
inconscientemente, nas civilizaes antigas da Babilnia, do Egito, da Assria e da Prsia, na
Grcia, Roma, na China.
A Revoluo Industrial ocorrida na Europa no sculo XVIII-XIX, por volta de 1700 a 1850,
substituiu a produo manual pela produo mecnica e das fbricas.

Os antigos empreendedores e administradores americanos no tinham dificuldade em


supervisionar pequenos grupos e obter resultados desejados com o uso do sistema
essencialmente emprico, ou seja, de tentativa e erro.
No fim do sculo XIX, porm, com a expanso do transporte (estrada de ferro) e das
comunicaes (telgrafo, telefone e correios), com o desenvolvimento das fbricas
mecanizadas, as organizaes se tornaram maiores e ficou evidente a necessidade de se ter
uma administrao mais sistematizada, mais estruturada.

2.1. Administrao Cientfica de Frederick Taylor (1856 1915) - EUA


As idias de Taylor se tornaram conhecidas como o Movimento da Administrao Cientfica,
uma abordagem administrativa que defendia o aumento da produo, ao mesmo tempo que
melhorava as condies de trabalho e proporcionava maiores salrios.
Taylor desenvolveu melhores mtodos de trabalho (Estudo de Tempos e Movimentos,
Programa de Incentivo ao Trabalhador, como participao nos lucros da empresa pelo
aumento da produtividade) para permitir aos trabalhadores uma maior produtividade.
Sua pesquisa, experincias, palestras e artigos foram direcionados aos nveis operacionais
mais baixos da organizao e no aos nveis altos da administrao.

2.2. Administrao Industrial de Henri Fayol (1841 1925) - Frana


Enquanto o movimento de administrao cientfica de Taylor estava sendo estudado,
elogiado, criticado e se desenvolvendo nos Estados Unidos, Henri Fayol estava revolucionando
o pensamento administrativo, na Frana, com seus estudos e obras, onde desenvolveu
princpios que poderiam ser aplicados em toda e qualquer organizao, at nas empresas
atuais.
Esses princpios focalizam o processo de administrao relativo ao estabelecimento de
objetivos e planejamento, organizao, comando, coordenao e controle de atividades, de tal
forma que os objetivos organizacionais sejam atingidos.
Fayol foi o contribuinte mais famoso da Europa no campo da teoria e prtica da
administrao at a metade do sculo XX (1950).

Enquanto Taylor focalizava as atividades nos nveis baixos da organizao, Fayol encarava a
administrao sob o ponto de vista do executivo de alto nvel.

PRINCPIOS BSICOS DE ADMINISTRAO DO FAYOL

Fayol desenvolveu 14 princpios gerais de administrao que se aplicam a todos os tipos de


organizao. Eram considerados flexveis e capazes de ir ao encontro das necessidades
administrativas se usados com inteligncia, experincia, capacidade de tomar decises e
senso de proporo. So eles:

01. Diviso do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode
produzir mais e melhor com o mesmo esforo. A especializao a maneira mais eficiente de
usar o esforo humano.
02. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e conseguir
obedincia. Responsabilidade uma conseqncia de autoridade.
03. Disciplina: necessrio haver obedincia s regras da organizao. A melhor maneira de
ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, aplicar as sanes com justia.
04. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para cada empregado.
05. Unidade de Direo: Todas as unidades da organizao devem seguir em direo aos
mesmos objetivos atravs de um esforo coordenado.
06. Subordinao do interesse individual ao geral: Os interesses da organizao devem ter
prioridade sobre os interesses dos empregados.
07. Remunerao dos empregados: O salrio e a compensao para os empregados devem
ser justos, tanto para os empregados como para a organizao.
08. Centralizao: Deve haver um equilbrio entre o envolvimento do empregado, atravs
da descentralizao, e a autoridade final do administrador, atravs da centralizao.
09. Hierarquia: As organizaes devem ter uma via de autoridade e comunicao, que vem
do alto at os nveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos
subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para
o mximo de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Eqidade: necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento justo a
todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mo-de-obra deve ser diminuda, para
manter a eficincia da organizao.
13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos
de melhorias.
14. Esprito de Grupo: A administrao deve promover um esprito de unidade e harmonia
entre os empregados, para um trabalho em grupo.

COMPARAO ENTRE AS CONTRIBUIES DE TAYLOR E FAYOL


Pontos em Comum: O conceito da universalidade da administrao, apesar de eles
partirem de polos opostos da hierarquia organizacional.
A contribuio principal de Taylor para o campo da teoria da administrao foi a nfase
dada anlise racional dos problemas, porm pouco contribuiu para os princpios especficos
de administrao que foram demonstrados por Fayol.
Fayol no aceitava bem a viso de Taylor, mas aceitou a contribuio dele quando
compreendeu que seu trabalho completava o de Taylor.

PERSPECTIVA DA ABORDAGEM CIENTFICA


A abordagem cientfica trouxe muitos benefcios e pode ainda ser aplicada em
determinados tipos de trabalho, como:

quando o tempo um fator crtico na realizao da tarefa;


quando o nmero de pessoas envolvidas grande em relao ao espao
disponvel;
em condies de tenso ou quando est envolvida uma questo de
sobrevivncia (por causa do tipo de estrutura autoritria).

As teorias e princpios de Taylor e Fayol proporcionaram um aumento de produtividade,


porm muitas vezes no levaram suficientemente em conta o fator humano sempre presente
nas organizaes.

ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Abordagem da administrao que deu nfase ao tratamento favorvel aos empregados, em
vez de s focalizar seu desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental tambm denominada orgnica ou humanstica.
Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
I.
II.
III.

- Robert Owen: escocs proprietrio de uma fbrica, socialista, pai da


administrao de pessoal.
- Hugo Munsterberg: pai da psicologia industrial.
- Max Weber: socilogo, mostrou que a burocracia era a maneira ideal de se fazer a
transio da administrao de pequenas empresas para a administrao
profissional de empresas de grande porte.

ABORDAGEM CONTEMPORNEA
uma abordagem hbrida ou sntese das abordagens cientfica e comportamental.

ABORDAGEM QUANTITATIVA (ou MTODOS QUANTITATIVOS)


Tcnicas de tomadas de decises que se utilizam de modelos matemticos (pesquisa
operacional) e comumente exige o uso de computador.
Podem ser usadas para ajudar os administradores a solucionar problemas numa grande
variedade de situaes administrativas, incluindo tomada de decises e administrao de
operaes.

ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao, constituindo um complexo organizado de
ambientes, recursos e atividades.
Um sistema composto de:

entrada de insumos (inputs)


operaes ou processos
produtos (outputs)

A Tecnologia e sua Administrao


A TECNOLOGIA E SUA ADMINISTRAO
I - CONCEITUAO
1. Tecnologia

componente ambiental: na medida em que a empresa adquire, incorpora e


absorve em seus sistemas as tecnologias criadas e desenvolvidas pelas
outras empresas;
componente empresarial: na medida em que j faz parte do sistema
interno da empresa; j est incorporada organizao da empresa e,
portanto, j influi no seu prprio ambiente de tarefa.

2. Tecnologia: virtude (desafio) ou problema (sano)?

3. Tecnologia conjunto ordenado de tcnicas e conhecimentos (cientficos ou empricos)


empregados na produo e comercializao de bens e de servios.
4. Tecnologia Abrangncia:

conhecimentos tcnicos (patenteados ou no)


frmulas
manuais
planos
projetos
marcas
mtodos de direo e de administrao
procedimentos tcnicos, mtodos e processos de operao
estudos de anlise econmico-financeira, mercadolgica, etc.

5. Tecnologia envolve:
a) aspectos fsicos e concretos (hardware)

mquinas e equipamentos
instalaes
objetos

b) aspectos conceituais e abstratos (?) (software)

- polticas
- diretrizes
- processos
- procedimentos
- regras e regulamentos
- rotinas
- planos
- programas e mtodos de trabalho

6. Tecnologia (segundo alguns autores):


I.
II.

de capital intensivo (tecnologia avanada): utilizao intensiva de mquinas e


equipamentos, com nfase na mecanizao;
de mo de obra intensiva (tecnologia rudimentar): utilizao de pessoas com
habilidades manuais ou fsicas e com nfase na manufatura.

7. Tecnologia:
I.
II.

a) incorporada a benefcios fsicos: est contida em bens de capital,


matrias
primas, componentes, etc.
b) no-incorporada: encontra-se nas pessoas, como tcnicos, peritos, especialistas,
engenheiros, etc., como formas de conhecimentos intelectuais ou operacionais,
facilidade mental ou manual para executar as diversas operaes.

II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA
Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser abordada/analisada sob
vrios ngulos:
1. De acordo com o Arranjo na Empresa
I.
II.

III.

tecnologia de elos em seqncia: tecnologia baseada na interdependncia serial


das tarefas (produo em srie, fluxo operacional, etc.)
tecnologia mediadora: utilizada por empresas que fazem a intermediao da
operao de uma atividade comercial, industrial ou servio, cujo beneficirio o
cliente. (Ex.: bancos, companhias de seguros, empresas de propaganda, etc.);
tecnologia intensiva: aquela que d nfase aos servios e tcnicas especializadas
(Ex.; hospital, indstrias blicas, de construo naval, etc.).

2. De acordo com o Produto ou Resultado


2.1. Primeira diferenciao:
I.

II.

flexibilidade: tecnologia flexvel ou adaptvel, que pode ser utilizada em vrios


tipos de produtos ou servios diferentes (Ex.: metalrgicas fabricantes de peas em
geral);
fixa: tecnologia que no permite ou dificulta a utilizao em produtos ou servios
diferentes (Ex.: montadoras de automveis, siderrgicas, refinarias de petrleo,
etc.).

2.2. Segunda distino:


I.
II.

produto concreto: tecnologia aplicvel em produtos palpveis (Ex.: veculos,


utilidades domsticas, etc.);
produtos abstratos: tecnologia aplicvel em produtos ou servios que no so
palpveis. Ex.: ensino, servios de rdio, propaganda falada, etc.).

2.3. Terceira distino:


I.
II.
III.

IV.

tecnologia fixa e produto concreto: tpica de empresas onde as possibilidades de


mudanas so pequenas e difceis;
tecnologia fixa e produto abstrato: a empresa capaz de mudar, porm dentro dos
limites impostos pela tecnologia fixa;
tecnologia flexvel e produto concreto: a empresa pode efetuar com relativa
facilidade as mudanas por um produto novo ou diferente, adaptando suas
mquinas e equipamentos, ferramentas, etc.
tecnologia flexvel e produto abstrato: encontrada em empresas com grande
adaptabilidade ao meio ambiente. (Ex.: empresas de consultoria, auditoria, etc.).

3. De acordo com o Tipo de Operao, Maneira de Produzir, so de trs tipos:

I.

II.
III.

produo unitria ou oficina: produo realizada em pequenas quantidades; o


processo produtivo menos padronizado e automatizado. (Ex.: produo de avies,
navios, geradores, etc.);
produo em massa ou mecanizada: produo feita em srie, em grandes lotes e
em grande quantidade. (Ex.: automveis, televisores, geladeiras, etc.)
produo em processo ou produo automatizada: produo realizada dentro de
um processamento contnuo em que poucos operrios monitoram o processo
automatizado de produo. (Ex.: produo petrolfera, produo qumica,
siderrgicas, etc.)

ORGANIZAO DA EMPRESA
De acordo com o tipo de tecnologia utilizada:
a) Tecnologia de Produo Unitria ou Oficina (baixo grau de previso de produtividade):

no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser maior.


processo de tomada de deciso mais complexo e demorado.
amplitude de comando ou de controle menor.
funo predominante na empresa => engenharia (pesquisa e desenvolvimento).

b) Tecnologia de Produo de Massa ou Mecanizada (alto grau de previso de resultado, da


quantidade de produo / produtividade):

no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor.


processo de tomada de deciso mais simples.
amplitude de comando ou de controle maior.
estrutura organizacional com deveres e responsabilidades claramente definidos,
prevalece a unidade de comando, definio clara das funes de linha (comando) e
de staff (assessoria)
funo predominante na empresa => produo.

c) Tecnologia de Produo por Processo Contnuo (alto grau de previso de produtividade):

no de nveis hierrquicos na estrutura organizacional tende a ser menor.


processo de tomada de deciso facilitado.
amplitude de comando ou de controle pode ser maior.
funo predominante na empresa => marketing.

Teoria da Administrao
TEORIA DA ADMINISTRAO

HISTRIA DA TEORIA DA ADMINISTRAO


Incio: segunda metade do sculo XIX (1850 em diante)
Pode ser resumida em cinco fases distintas:
I.
II.
III.
IV.
V.

1a Fase: nfase nas tarefas;


2a Fase: nfase na estrutura organizacional;
3a Fase: nfase nas pessoas;
4a Fase: nfase na tecnologia;
5a Fase: nfase no ambiente.

1a Fase: NFASE NAS TAREFAS


a abordagem tpica da Escola da Administrao Cientfica de Taylor.
Esta escola foi denominada de Cientfica porque aplicava mtodos da cincia aos problemas
da administrao, a fim de alcanar elevada eficincia industrial.
Os principais mtodos cientficos aplicados aos problemas da administrao foram: a
observao e a mensurao.
Antes de Taylor, a escolha do mtodo de trabalho era do prprio empregado, que se
baseava na sua prpria experincia pessoal anterior para definir como iria realizar as suas
tarefas.
Conseqncias:

havia uma enorme disparidade (heterogeneidade) de mtodos de trabalho;


dificultava a superviso, o controle;
dificultava a padronizao de mquinas, equipamentos e ferramentas de
trabalho.

Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa, impondo-lhe
um mtodo planejado e estudado por um profissional especializado. A esse tipo de
organizao, denominou- se Organizao Racional do Trabalho, n a qual se procurava
encontrar o mtodo mais racional (the best way) para tornar o operrio mais eficiente.
A Administrao Cientfica do Taylor baseava-se em quatro princpios:
I.

II.

Princpio de Planejamento: substituir no trabalho o critrio individual do


operrio, a improvisao e a atuao emprica, pelos mtodos baseados
em procedimentos cientficos.
Princpio do Preparo: selecionar cientificamente os trabalhadores de
acordo com suas aptides, prepar-los e trein-los para produzirem mais e
melhor, de acordo com o mtodo planejado. Alm do preparo da mo-de-

III.

IV.

obra, preparar tambm o layout das mquinas e equipamentos de


produo, bem como das ferramentas e dos materiais.
Princpio do Controle: controlar o trabalho para certificar-se de que o
mesmo est sendo executado de acordo com as normas estabelecidas e
segundo o plano previsto.
Princpio da Execuo: distribuir eqitativamente as atribuies e as
responsabilidades, para que a execuo do trabalho seja bem mais
disciplinada.

A tcnica para se chegar ao mtodo racional era o Estudo de Tempos e Movimentos. As


atividades mais complexas deveriam ser subdivididas em atividades mais simples e estas em
movimentos elementares para facilitar sua racionalizao e padronizao.
Os principais objetivos do Estudo de Tempos e Movimentos so:
I.
II.

III.

IV.

estabelecer movimentos mais simples e mais rpidos na execuo de


tarefas;
desenvolver padres mais eficientes de movimento para os trabalhadores,
de modo que possam fazer o trabalho mais rapidamente e com menor
fadiga;
definir padres para que certas tarefas sejam usadas como base para a
determinao de escalas de pagamento e como critrios de avaliao dos
trabalhadores;
possibilitar a descrio completa de tarefas para ajudar no processo de
recrutamento e seleo de novos trabalhadores, orientao e treinamento
dos mesmos.

Com esse estudo, Taylor definiu:

tempo-padro
para execuo de determinadas tarefas;
padres de produo.

Para conseguir a colaborao e o engajamento do operariado no sistema e sua participao


no aumento da eficincia, a soluo encontrada foram os planos de incentivos salariais e
prmios de produo.
Selecionava-se os operrios mais aptos, treinava-os na execuo do mtodo escolhido e
oferecia-lhes condies ambientais de trabalho agradveis e condies de conforto capazes de
reduzir a fadiga.

2a Fase: NFASE NA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL


a fase em que administrar , sobretudo, planejar e organizar a estrutura das unidades e
de cargos que compem a empresa, e dirigir e controlar as suas atividades.

A eficincia da empresa muito mais que a soma da eficincia dos seus operrios; essa
eficincia deve ser obtida atravs da racionalidade, isto , da adequao dos meios (unidades e
cargos) aos fins que se deseja alcanar.
So trs as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:
I.
II.
III.

a Teoria Clssica de Fayol;


a Teoria da Burocracia de Weber;
a Teoria Estruturalista.

TEORIA CLSSICA DE HENRI FAYOL (1841 1925)


Para Fayol, toda empresa possui seis funes bsicas, a saber:
1. Funes Tcnicas: relacionadas com a produo de bens ou de servios da
empresa.
2. Funes Comerciais: relacionadas com a compra, venda e permuta.
3. Funes Financeiras: relacionadas com a procura e gerncia de capitais.
4. Funes de Segurana: relacionadas com a proteo e preservao dos bens e das
pessoas.
5. Funes Contbeis: relacionadas com os inventrios, registros, balanos, custos e
estatsticas.
6. Funes Administrativas: relacionadas com a integrao, coordenao e sincronia
das cinco funes acima.
As funes administrativas so as funes tpicas do Administrador, as quais sejam:

Prever: visualizar o futuro e traar o plano de ao.


Organizar: estruturar as unidades e cargos da empresa.
Comandar: dirigir e orientar o pessoal.
Coordenar: harmonizar todos os atos e esforos coletivos.
Controlar: verificar que tudo ocorre de acordo com as regras estabelecidas
e as ordens dadas.

Como toda cincia, a Administrao deve basear-se em leis ou em princpios universais ou


gerais aplicveis a todas as situaes com que o Administrador se defronta.
Fayol desenvolveu 14 desses princpios gerais de Administrao, que se aplicam a todos
os tipos de organizao.
TEORIA DA BUROCRACIA DE WEBER (1864 1920) MAX WEBER, socilogo alemo,
considerado o fundador da Teoria da Burocracia.
Burocracia, a despeito do sentido pejorativo, possui um significado tcnico que caracteriza
a racionalidade e eficincia da organizao.

Burocracia significa o tipo de organizao onde a racionalidade ou eficincia atinge o seu


grau mais elevado.
Weber enumerou algumas caractersticas de uma organizao ideal do ponto de vista da
burocracia:
1. Formalizao: todas as atividades de uma organizao devem estar definidas
por escrito (rotinas e procedimentos) e a organizao deve operar de acordo
com um conjunto de leis ou regras (regulamentos, regimento interno,
estatutos, etc.).
2. Diviso do Trabalho: cada empregado tem um cargo com um conjunto de
atribuies, deveres e responsabilidades oficiais e delimitados.
3. Princpio da Hierarquia: a burocracia se baseia em uma hierarquia bem
definida de autoridade. Cada empregado recebe ordens que guiam suas aes.
Cada funo mais baixa est sob controle e superviso da mais alta. Cada
funcionrio tem apenas um nico chefe. Da forma-se a estrutura piramidal da
burocracia.
4. Impessoalidade: o funcionrio ideal desempenha com imparcialidade no
relacionamento com outros ocupantes de cargos. A burocracia enfatiza os
cargos e no as pessoas que os ocupam, pois as pessoas entram e saem da
organizao, mas os cargos permanecem para garantir a continuidade e
perpetuao.
5. Competncia Tcnica: a seleo e a promoo dos empregados baseada na
competncia tcnica e qualificao profissional dos candidatos e no em
preferncias pessoais. Da a utilizao de testes e concursos para
preenchimento de cargos ou
promoes.
6. Profissionalizao do funcionrio: os funcionrios da burocracia so
profissionais, pois so especialistas em face da diviso do trabalho; so
assalariados de acordo com suas funes ou posio hierrquica; seus cargos
constituem a sua principal atividade dentro da organizao; so nomeados
pelo seu superior imediato; seus mandatos so por tempo indeterminado
e seguem carreira dentro da organizao.

Disfunes da Burocracia:
1. Despersonalizao do relacionamento entre os participantes pelo fato de os
ocupantes de cargos se tratarem como tal e no como pessoas.
2. Internalizao das diretrizes ou superconformidade em relao s regras e
regulamentos da organizao, ou seja, as normas e regulamentos inicialmente
elaborados para melhor atingir os objetivos organizacionais, passam a adquirir
uma importncia fundamental para o empregado. O empregado passa a se
preocupar mais com as regras e regulamentos do que com o seu prprio
trabalho dentro da organizao.

3. Uso da categorizao como tcnica do processo decisrio, ou seja, a tomada


de deciso passa a ser prerrogativa do funcionrio que tem categoria
hierrquica mais elevada.
4. Excesso de formalismo e de papelrio, pois a tendncia de formalizar e
documentar todas as comunicaes chega a um ponto que pode prejudicar o
funcionamento da organizao.
5. Exibio de autoridade, pois como a burocracia enfatiza enormemente a
hierarquia como meio de controle do desempenho dos funcionrios, surge a
necessidade de utilizao de indicadores, de smbolos ou sinais que destaquem
a autoridade e o poder, como uniforme, tipo de sala ou de mesa, locais
reservados no refeitrio ou no estacionamento de carros, etc.(status).
6. Resistncia s mudanas e presses externas, pois as mudanas representam
ameaas para sua posio e estabilidade dentro da organizao. O funcionrio
se sente mais seguro e protegido com a rotina que domina e conhece bem e
que no lhe traz ameaas.
Weber quis demonstrar at que ponto a organizao burocrtica representa uma soluo
racional para as complexidades dos problemas modernos.
A Teoria Clssica preocupou-se com detalhes: alcance timo, alocao de autoridade e
responsabilidade, nmero de nveis hierrquicos, agrupamento de funes, etc., enfim, com a
organizao industrial. J Weber preocupou-se mais com uma teoria geral de organizao.
Weber preocupou-se com a organizao como um todo, com as caractersticas da
burocracia, seu crescimento e conseqncias.
Fayol estudou as funes de direo. E Taylor estudou os meios cientficos para realizar o
trabalho rotineiro das organizaes.

TEORIA ESTRUTURALISTA
a terceira abordagem relacionada estrutura organizacional, que se desenvolveu a partir
dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo burocrtico, considerado um modelo
tpico de sistema fechado, altamente mecanstico, ou seja, voltado essencialmente
idia
de mquina, tarefas realizadas mecanicamente.
A partir do modelo burocrtico, os Estruturalistas introduziram o conceito de sistema
aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as contribuies da escola
clssica e humansticas da T. A..
Foram tentados vrios tipos de organizaes. Constatou que a inovao e a mudana
trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito um importante sinal de fora dentro
das organizaes: sinal de idias e atitudes diferentes e que se chocam. A administrao do
conflito passa a ser um elemento crucial e de mltiplas aplicaes na T. A.

Os estruturalistas reconheceram a existncia do conflito dentro das organizaes; as


tenses inevitveis (que podem ser reduzidas, mas no eliminadas):
I.
II.
III.
IV.

entre as necessidades da organizao e as necessidades de seu pessoal;


entre a racionalidade e a irracionalidade;
entre a disciplina e a autonomia;
entre relaes formais e informais.

3a Fase: NFASE NAS PESSOAS


a fase em que administrar sobretudo lidar com pessoas dentro das empresas, deixando
em segundo plano a estrutura e as tarefas. a chamada abordagem humanstica, podendo ser
desdobrada em duas escolas ou teorias: Escola das Relaes Humanas e a Teoria
Comportamental.
ESCOLA DAS RELAES HUMANAS
Precursores da Escola das Relaes Humanas: ELTON MAYO (1880 1949) e KURT LEWIN
(18890 1947).
a abordagem mais democrtica e liberalizante ocorrida na T. A.
Surgiu como uma teoria de oposio e combate Teoria Clssica de Taylor e Fayol, tendo,
inclusive, negado todos os conceitos desenvolvidos pela Teoria Clssica tais como: organizao
formal, autoridade e responsabilidade, hierarquia, unidade de comando, estudos de tempos e
movimentos, eficincia, etc.
A Escola das Relaes Humanas desenvolveu seus conceitos a partir da Psicologia e
Sociologia Industrial tais como: organizao informal, motivao, incentivos sociais, dinmica
de grupo, comunicao, liderana, etc. abordagem voltada para os aspectos psicolgicos e
sociolgicos da organizao.
Os planos de incentivo salarial foram substitudos pelo incentivo social e simblico.
O homem, segundo essa escola, motivado basicamente por recompensas sociais e
simblicas porque as necessidades psicolgicas do ser humano so mais importantes do que a
necessidade de ganhar mais dinheiro.
Um dos principais objetivos do movimento humanista foi quebrar o excessivo controle
hierrquico e incentivar a espontaneidade dos trabalhadores.

TEORIA COMPORTAMENTAL
A segunda abordagem humanstica denominada Teoria Comportamental ou Escola do
Comportamento Organizacional.

Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu
uma teoria das decises, salientando que a deciso muito mais importante que a execuo
que a sucede.
A partir da, as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas
percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos diante das situaes
com que se deparam.
A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola das Relaes Humanas e
mantm a tradio de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar
completamente aos aspectos comportamentais.
atravs do estudo comportamental dos funcionrios que se procura motivar e estimullos e reduzir os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais.
Mais recentemente, dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento de
grande repercusso denominado Desenvolvimento Organizacional DO, voltado para
estratgias de mudana organizacional planejada por meio modelos de diagnstico,
interveno e de mudana, envolvendo modificaes estruturais ao lado de modificaes
comportamentais para melhorar a eficincia e eficcia das empresas. (Lawrence, Lorsch, Blake,
Mouton, Argyris, etc.)

4a Fase: NFASE NA TECNOLOGIA

a fase em que administrar lidar com a tecnologia, afim de extrair dela a mxima
eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da mecanizao, da automao, da
computao e, mais recentemente, da robotizao, a tecnologia colocada servio da
empresa, passou a moldar a sua estrutura e a condicionar o seu funcionamento.
A partir dos estudos e pesquisas da Sociloga inglesa Joan Woodward sobre uma amostra
de indstrias que se passou a compreender o importante papel da tecnologia sobre as
empresas.

5a Fase: NFASE NO AMBIENTE

a fase em que administrar , principalmente, lidar com as demandas do ambiente e obter


o mximo de eficcia da empresa.
Lidar com as demandas do ambiente significa que, apenas o estudo das variveis
endgenas no proporcionava uma compreenso mais ampla da estrutura e do
comportamento organizacionais.

Tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas fora dos limites da
empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais.
Essa nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingncia, segundo a
qual no existe uma nica melhor maneira (the best way) de organizar as empresas. As
caractersticas estruturais das empresas dependem das caractersticas ambientais que as
circundam.
As empresas bem-sucedidas so aquelas que conseguem adaptar-se rpida e
adequadamente s demandas ambientais.

Estratgia Empresarial
ESTRATGIA EMPRESARIAL
ESTRATGIA EMPRESARIAL
Conceitos:

i. Mobilizao de todos os recursos da empresa, visando atingir objetivos a longo


prazo.
ii. um conjunto de objetivos e de polticas principais, capazes de guiar e
orientar o comportamento da empresa a longo prazo.
iii. a deciso antecipada das futuras aes da empresa, quanto aos seus
produtos/mercados, sua lucratividade, sua organizao interna, seu grau de
inovao/tecnologia e seu relacionamento com o ambiente externo.

COMPONENTES BSICOS:
I.
II.
III.

Ambiente: oportunidades visualizadas no mercado, bem como as restries,


limitaes, contingncias e ameaas nele existentes.
Empresa: recursos de que a empresa dispe, sua capacidade e suas
habilidades, bem como seus pontos fortes e fracos, compromissos e objetivos.
Adequao entre ambos: qual a postura que a empresa deve adotar para
compatibilizar seus objetivos, recursos, potencialidades e limitaes com as
condies ambientais, para extrair o mximo das oportunidades externas e
expor-se o mnimo s limitaes, ameaas e contingncias ambientais.

Tipos de Estratgias Empresariais


TIPOS DE ESTRATGIAS EMPRESARIAIS
1. Estratgias Cooperativas
I.

II.

III.

Ajuste ou Negociao => a estratgia pela qual a empresa busca um acordo


ou um compromisso com outras empresas quanto troca de bens ou de
servios (parceria). Ex.: Parmalat X Palmeiras
Cooptao ou Coopo => a estratgia de incorporao de empresas
concorrentes, visando inibir ou evitar ameaas aos interesses e/ou
desenvolvimento da empresa. Ex.: Po-de-Acar X Barateiro
Coalizo => a estratgia de combinao de duas ou mais empresas que se
juntam para alcanar um objetivo comum. Ex.: TAM X Transbrasil

2. Estratgias Competitivas
2.1. Competio => a forma de rivalidade entre duas ou mais empresas, mediadas por um
terceiro grupo. Ex.: EMBRATEL X (Telefnica X Vsper)
TIPOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA
a.
b.
c.
d.

defensiva;
ofensiva;
analtica; e
reativa.

a) Estratgia Competitiva Defensiva

Adotada por empresas estabilizadas e que pretendem apenas manter o atual status quo
ou defenderem -se das aes dos concorrentes. Os donos das empresas ou a diretoria se
preocupa em buscar novas oportunidades ou experimentar mudanas, mas timidamente.
Raramente se preocupam com grandes modificaes em tecnologia, estrutura
organizacional ou mtodos de operao.
Nvel institucional
Problemas empresariais:
I.
II.
III.

defender e garantir a atual fatia do mercado.


concentrar exclusivamente no seu mercado, nos seus produtos e servios j
existentes, ignorando o restante.
procura sentir-se seguro naquilo que ele faz, para impedir que os concorrentes lhe
passem a perna.

Nvel intermedirio
Problemas administrativos:
I.
II.
III.
IV.
V.

planejar todas as aes administrativas.


manter a eficincia do controle operacional e financeiro.
as reas de produo e finanas tornam-se as mais importantes da empresa.
a estrutura organizacional tende a ser funcional (enxuta/racionalizada).
controle centralizado e a informao veiculada verticalmente atravs das
cadeias hierrquicas.

Nvel operacional
Problema de adequao tecnolgica:
I.
II.

saber como produzir e distribuir bens e servios da maneira mais eficiente possvel.
racionalizar cada vez mais as atividades e operaes.

b) Estratgia Competitiva Ofensiva


Adotada por empresas que buscam freqentemente novas oportunidades de mercado e
reagem com agressividade s ofensivas das concorrncias.
So os agentes de mudanas e de incertezas no mercado.
Nvel institucional
Problemas empresariais:
I.
II.

descobrir e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados


a empresa procura mudar constantemente o seu nicho de mercado

III.

a empresa corre o risco de baixa lucratividade e diluio de seus recursos, face s


constantes mudanas.

Nvel intermedirio
Problemas administrativos:
I.
II.
III.

IV.

saber como coordenar com eficincia as diversas operaes da empresa e suas


constantes mudanas e inovaes.
o planejamento amplo mas no intenso, orientado para os problemas a medida
que vo surgindo pela frente.
o enfoque da estrutura organizacional est mais voltada aos produtos, com pouca
diviso de trabalho; as reas de marketing e de pesquisa e desenvolvimento
tornam-se as mais importantes (diversidade de produtos)
o controle descentralizado e a informao veiculada horizontalmente.

Nvel operacional
Problema de adequao tecnolgica:
I.

II.
III.

IV.

no se comprometer e depender excessivamente de um determinado processo


tecnolgico, para poder se adaptar com maior facilidade s novas operaes da
empresa;
o lema adotar tecnologias flexveis (para realizar diferentes tarefas e operaes) e
tecnologias mltiplas (para produzir diferentes produtos e servios);
baixo grau de mecanizao e de sistematizao (rotinas), caracterizando uso de
tecnologia no incorporada, ou seja, apoiada sobre pessoas e suas habilidades e
seus conhecimentos;
a empresa no consegue produzir e distribuir com o mximo de sua eficincia por
causa da multiplicidade de tecnologias e das constantes mudanas.

c) Estratgia Competitiva Analtica


Adotada por empresas com dupla caracterstica: conservadora, na medida em que busca
apenas manter o seu status quo, mas, por outro lado, tambm busca novas oportunidades
em novos mercados.
Nvel institucional
Problemas empresariais:
I.

localizar e explorar novas oportunidades relativas a produtos e mercados e,


simultaneamente, manter e defender o mercado e clientes j conquistados.

Nvel intermedirio
Problemas administrativos:

I.
II.
III.

saber diferenciar a estrutura e os processos organizacionais, a fim de compatibilizar


as duas caractersticas da empresa (estvel e instvel).
a estrutura adotada tende a ser matricial, combinando departamentos funcionais
com departamentos de produtos.
controle moderadamente centralizado.

Nvel operacional
Problema de adequao tecnolgica:
I.
II.

como ser eficiente em partes estveis da empresa e, ao mesmo tempo, ser flexvel
e eficaz nas partes mutveis/instveis.
dificilmente a empresa consegue ser eficiente em termos tecnolgicos.

Nota: Essas trs estratgias anteriores (defensiva, ofensiva e analtica) so estratgias


proativas, isto , aquelas que antecipam s ocorrncias do ambiente.

d) Estratgia Competitiva Reativa


uma estratgia despreparada e improvisada; aquela que reage com atraso s ocorrncias
do ambiente. A estratgia reativa aplicvel a curtos espaos de tempo e nem h um
envolvimento amplo capaz de integrar as atividades dos nveis institucional, intermedirio e
operacional como um todo.
Nvel Institucional
Problemas empresariais:
I.

os executivos da cpula da empresa percebem com muito atraso as mudanas do


mercado e acabam usando estratgias j ultrapassadas.

Nvel intermedirio
Problemas administrativos:
I.

adoo de estruturas organizacionais antigas e viciadas nos processos anteriores.

Nvel operacional
Problema de adequao tecnolgica:
I.

geralmente ineficiente nas operaes.

AVALIAO DA ESTRATGIA EMPRESARIAL


EFICINCIA EFICCIA

nfase nos meios

Fazer corretamente
nfase nos resultados
Fazer as coisas

a fase do processo de administrao estratgica na qual a cpula administrativa da


empresa avalia se as estratgias escolhidas foram as mais adequadas, ou seja, se os objetivos
da empresa foram alcanados.
Existem trs critrios para se avaliar a estratgia empresarial:
I.
II.
III.

consistncia interna;
consistncia com o ambiente;
adequao aos recursos disponveis.

a) Consistncia Interna
Avaliar se a estratgia empresarial utilizada deve ser compatvel com os objetivos da
empresa, quer sob o ponto de vista de objetivos empresariais (negcios), quer sob os aspectos
de padres internos (polticas, diretrizes, cultura organizacional).

b) Consistncia com o Ambiente


Avaliar se a estratgia empresarial est consistente com as condies ambientais existentes
(Ex.: restries impostas pelo mercado, por legislao, etc.).

d) Adequao aos Recursos Disponveis


Avaliar se a estratgia empresarial escolhida est compatvel com os recursos (capital,
equipamentos, instalaes, pessoal, competncia, tecnologia, etc.) disponveis ou que ter
disposio.

ADMINISTRAO DA ESTRATGIA
Administrao da Estratgia => analisar, desenvolver e modificar os processos internos e
externos da empresa para torn-la eficiente e eficaz, dentro das condies e circunstncias
emergenciais.
EFICINCIA: Como as coisas so feitas. De que maneira so executadas.
EFICCIA: Para que as coisas so feitas? Quais resultados trazem? Quais objetivos
alcanam?
EFICINCIA

EFICCIA

nfase nos meios


Fazer corretamente as coisas
Resolver problemas
Salvaguardar os recursos
Cumprir tarefas e obrigaes
Treinar os subordinados
Manter as mquinas

nfase nos resultados


Fazer as coisas corretas
Atingir objetivos
Otimizar o uso de recursos
Obter resultados
Proporcionar retorno p/subordinados
Mquinas disponveis

Nvel Institucional
Aes predominantes em busca da eficcia.
Nvel Operacional
Est voltado predominantemente para a busca da eficincia.
Nvel Intermedirio
Empenhado em compatibilizar as necessidades de eficcia do nvel institucional com as
necessidades de eficincia do nvel operacional.

Estratgia Empresarial - Formulao x Execuo


ESTRATGIA EMPRESARIAL: FORMULAO X EXECUO
Toda estratgia operacionalizada atravs de aes empresariais, as quais precisam ser
planejadas, organizadas, dirigidas e controladas.
I.
II.
III.
IV.

Planejamento = funo administrativa (quando considerado isoladamente)


Organizao = funo administrativa (idem)
Direo = funo administrativa (idem)
Controle = funo administrativa (idem)

Planejamento + Organizao + Direo + Controle = Processo Administrativo (quando


considerados em conjunto => abordagem global, para alcanar objetivos)
Processo
Qualquer fenmeno que apresenta mudana contnua no tempo ou qualquer operao que
tenha certa continuidade ou seqncia.

no coisa imvel, parada, esttica


mvel, dinmica e contnua.

Cada elemento do processo influi sobre o outro => inter-relacionamento =>


interdependncia
PROCESSO ADMINISTRATIVO = SISTEMA

PROCESSO ADMINISTRATIVO
Meio de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial.

Cada nvel da empresa (Institucional, Intermedirio e Operacional), responsvel por


determinadas funes, na execuo da estratgia empresarial e no processo administrativo.
NVEIS

PLANEJAMENTO

Institucional

Determinao de Desenho
da
objetivos
e estrutura
planejamento
organizacional
estratgico

Polticas
e
Controles
Diretrizes de
globais e avaliao
direo
e do
desempenho
conduo
do empresarial
pessoal

Intermedirio Planejamento
Estrutura de
ttico
e rgos e de
colocao
de cargos Rotinas e
recursos
Procedimentos

Controles
departamentais e
avaliao
do
desempenho
departamental

Operacional

Controles
individuais
avaliao
desempenho
individual

Planos
operacionais

ORGANIZAO

DIREO

Gerncia
e
aplicao
de
recursos
visando ao
empresarial e
liderana
Mtodos
e Chefia,
processos
de superviso
e
trabalho e de motivao de
operao
pessoal

CONTROLE

e
de

AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
CONCEITOS

Autoridade o poder legal/formal ou legtimo, ou o direito de comandar ou agir.


o poder de comandar os outros, fazendo-os executar atividades que so
consideradas adequadas para a realizao dos objetivos de um departamento ou
da empresa.
Responsabilidade a obrigao de um subordinado, para o qual um superior
designou uma tarefa de executar o servio exigido. A essncia da responsabilidade
, portanto, a obrigao.
A responsabilidade nasce da relao superior-subordinado e do fato de que algum
(superior) tem autoridade para exigir determinadas tarefas de outras pessoas
(subordinados).
A autoridade emana do superior para o subordinado e a responsabilidade a
obrigao exigida do subordinado para que realize os deveres.

DELEGAO

Delegar o processo pelo qual os administradores distribuem e do a incumbncia de


realizar atividades (autoridade) a outras pessoas na organizao.
Toda a autoridade pode ser delegada a um subordinado. Porm, a responsabilidade
indelegvel. No se pode transferir responsabilidade para os subordinados.
A responsabilidade sendo uma obrigao de realizar, devida ao superior, e nenhum
subordinado se livra da sua responsabilidade, designando outros para realizar suas
tarefas.
Nem o Presidente da empresa deixa de ser responsabilizado perante os proprietrios
da companhia, sobre os atos de seus empregados, alegando que havia delegado a
responsabilidade a um Gerente, gerenciar uma determinada rea geradora do conflito.

RAZES PARA A DELEGAO


I.
II.

Desafoga o superior, permitindo focalizar as suas energias nas tarefas


cruciais e de maior prioridade.
Permite que os subordinados cresam e se desenvolvam.

RAZES PARA NO QUERER DELEGAR

I.
II.
III.
IV.
V.

Os superiores podem se sentir mais poderosos quando retm para si o


privilgio de tomar todas as decises.
No querem enfrentar o risco de os subordinados exercerem totalmente a
autoridade.
Acreditam que agiro melhor se eles mesmos fizerem sozinhos, achando
que os subordinados no tm capacidade.
Os superiores acham que os subordinados preferem no ter muita
responsabilidade para decidir.
Ficam preocupados que os subordinados desempenhem as tarefas com
tanta eficcia a ponto de ameaar suas posies.

RAZES DE OS SUBORDINADOS NO QUEREREM A


DELEGAO
I.
II.
III.

IV.

A delegao pode representar um acrscimo de responsabilidade.


Risco pela possibilidade de ter um desempenho fraco e serem criticados
por isso.
Falta de autoconfiana e sentimento de presso forte quando lhes do
maior autoridade para tomar decises ou confiam deveres ou tarefas
adicionais.
Ficam mais vulnerveis, porque se tornam mais visveis e,
consequentemente, precisam ser mais produtivos.

FORMA DE DELEGAO
I.
II.
III.
IV.

O superior hierrquico determina os objetivos e deveres para um


subordinado.
D-lhe a autoridade necessria para atingir os objetivos e cumprir
os deveres.
O subordinado aceita a delegao, implcita ou explicitamente,
criando, portanto, a obrigao ou a responsabilidade.
O superior atribui ao subordinado a responsabilidade pelos
resultados.

TIPOS DE AUTORIDADE
Autoridade de Linha: a autoridade exercida sobre os subordinados. a autoridade
de comando, decorrente da estrutura hierrquica ou do princpio escalar.

Autoridade de Assessoria: o direito das unidades de assessoria ou de especialistas


para aconselhar, recomendar ou propor para o pessoal de linha. No d aos
assessores a autoridade para mandar no pessoal de linha ou dar ordens para
realizar certos atos.

Autoridade Funcional: a autoridade (tcnica) exercida pelas unidades


especializadas em determinados assuntos sobre as unidades de linha.

CONCEITOS
I.

II.

III.

Cargo um posto de trabalho, com um conjunto de atividades ou tarefas a


serem executadas por algum ocupante do mesmo, dentro de uma
organizao. Ex.: Auxiliar Administrativo.
Cargo: um conjunto de deveres e responsabilidades atribudos ao ocupante
de um posto de trabalho destinado contribuir para a consecuo dos
objetivos da empresa.
Funo: um papel ou um conjunto de tarefas desempenhadas pelo
ocupante de um determinado cargo. a prtica ou o exerccio de um cargo.
Ex.: Controle Financeiro; Apontador de Horas.

CARGO
Auxiliar de Contabilidade
Auxiliar de Rec. Humanos
Tcnico de Laboratrio

FUNO
Conferente, Classificao
Registros Contbeis
Apontamento de Horas

de

Contas

Coletor de Amostras Laboratoriais

Desenho ou Estrutura de Cargo: a especificao do contedo, dos meios e mtodos de


trabalho pertinentes a um determinado cargo na empresa.
Existem trs formas de abordagem do Desenho ou Estrutura dos Cargos:

abordagem clssica, fundamentada na Administrao Cientfica de Taylor;


abordagem humanstica, fundamentada nas cincias comportamentais;
abordagem contingencial ou enforque sistmico.

ABORDAGEM CLSSICA

A Administrao Cientfica de Taylor tentava descobrir os princpios que definiam a


colocao de pessoas certas nos lugares (cargos) certos, para conseguir maximizar a eficincia.
Buscava:
I.
II.
III.
IV.
V.

encontrar a melhor maneira para as pessoas se movimentarem e


executarem cada atividade => estudo de tempos e movimentos;
segmentar e fragmentar os cargos em atividades repetitivas e facilmente
treinveis;
arranjar (estabelecer um layout) mquinas e equipamentos de maneira a
minimizar o esforo e a perda de tempo;
construir o ambiente da fbrica de maneira que o rudo, a ventilao e
outras facilidades no reduzissem a eficincia;
eliminar todas as atividades que produzissem fadiga e que no estavam
relacionadas com a tarefa executada.

No obstante esse estudo cientfico de racionalizao do trabalho, os resultados alcanados


no foram muito satisfatrios.
RESULTADOS
ESPERADOS

RESULTADOS
ALCANADOS

1. Os cargos podem ser aprendidos


1. As economias no custo do treinamento
rapidamente, exigindo pouco treinamento no ocorrem devido ao elevado turnover.
do operrio.
2. Os cargos podem ser ocupados por
pessoas no habilitadas.

2. Altos ndices de absentesmo exigem


trabalhadores extras disponveis para
substitu-los, elevando os custos.

3. Devido s poucas habilidades exigidas


3. Devido ao trabalho em linha de
e facilidade de treinamento, os operrios montagem e a sua natureza montona e
so facilmente substitudos.
insatisfatria, precisa-se pagar salrios
maiores para as pessoas permanecerem.
4. Devido mecanizao, os operrios
4. Devido monotonia, os operrios
no ficam cansados fisicamente.
apresentam fadiga psicolgica e frustrao.
5. A padronizao facilita o controle de
5. Problemas de controle de qualidade
qualidade, minimizando a probabilidade de aumentam
devido

falta
de
erros.
comprometimento e colaborao dos
operrios.
6. A mecanizao torna a produo
6. Com o alto ndice de turnover, o nvel
previsvel e programvel.
de produtividade tambm varia.
7. A administrao tem elevado controle
7. A superviso aumenta a distncia entre
sobre os operrios, permitindo superviso o operrio e a administrao.
por meio da observao e aumento da
amplitude de comando.

Na abordagem clssica de estruturao dos cargos, o operrio ficou refm de tecnologia,


dos controles administrativos, de regras e imposies dos chefes etc., restringindo a sua
atuao como pessoa. A nica preocupao da empresa a maximizao da eficincia. (nfase
nas tarefas)

ABORDAGEM HUMANSTICA
Esta abordagem uma reao ao mecanicismo da abordagem clssica. O aspecto humano
levado em considerao, onde o ocupante do cargo recebe ateno especial e no tratado
como mquina ou rob, mas sim como um membro de um grupo social. (nfase nas pessoas)
H uma maior interao entre chefes e subordinados, bem como maior participao em
decises sobre a execuo das tarefas, de forma a satisfazer s necessidades individuais e
aumentar o moral do pessoal.
O chefe d oportunidades para os subordinados desenvolverem um esprito de equipe,
de cooperao e minimizao de conflitos.
Algumas atividades extras (lazer, confraternizao etc.) so consideradas importantes para
reduzir o aborrecimento e a monotonia e para melhorar a amizade e cooperao.
A abordagem humanstica ao desenho de cargos totalmente baseada nas cincias
comportamentais. Seu objetivo motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com
isto, aumentar a sua produtividade.
Enquanto o desenho clssico pe nfase nas tarefas, o desenho humanstico pe nfase nas
pessoas. A nfase nas tarefas busca a eficincia pela imposio do mtodo do trabalho, e a
nfase nas pessoas busca a realizao pessoal.
DESENHO CLSSICO

DESENHO HUMANSTICO

Sistema fechado

Sistema aberto

Especializao dos cargos

Ampliao dos cargos

Centralizao

Descentralizao

Autoridade

Consenso

Hierarquia rgida

Desenho organizacional frouxo

nfase tcnica

nfase humana

Procedimentos rgidos

Procedimentos flexveis

Comando

Consultoria

Comunicao vertical

Comunicao multidirecional

Ambiente negativo

Ambiente positivo

Necessidades de manuteno

Necessidades motivacionais

Superviso/Controle severo

Gerncia por objetivos

Abordagem autocrtica

Abordagem democrtica

ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um enfoque sistmico, com
entradas (inputs), processamentos ou operaes, sadas (outputs) e retro-alimentao
(feedback).
As Entradas seriam:

as informaes, ordens e instrues sobre as atividades a serem


executadas pelo ocupante do cargo.
recursos e materiais a serem processados pelo ocupante do cargo;

Processamento ou operaes so os processos de transformao das entradas (inputs)


em sadas (outputs). a execuo das tarefas pelo ocupante do cargo.
As Sadas correspondem ao resultado do processamento ou operao do ocupante do
cargo, seja em termos de produtividade, seja em termos de realizao pessoal e satisfao
no cargo.
Realimentao refere-se monitorao dos resultados. A retroao proporciona a
informao sobre os resultados ou sobre o desempenho do ocupante do cargo, possibilitando
decises sobre a necessidade de modificaes para aumentar a eficincia ou a eficcia do
mesmo.
A Avaliao de Desempenho, p. ex., uma importante informao de retroao para o
ocupante do cargo saber como est se saindo em seu cargo.
O modelo contingencial de estruturar um cargo, pressupe a existncia de quatro fatores
de mensurao da sua eficincia ou eficcia:
I.

Heterogeneidade: existncia de variedade de operaes de trabalho ou no uso


de equipamentos e procedimentos para a execuo das tarefas inerentes ao
cargo. Quanto maior a variedade, mais desafiante se torna o cargo, porque as
pessoas podem usar uma gama maior de suas habilidades e capacidades.

II.

Autonomia: refere-se liberdade que o ocupante tem para programar seu


trabalho, selecionar o equipamento que dever usar e decidir que
procedimentos seguir.
Identidade com a tarefa: refere- se ao gostar do que faz; identificar-se com o
trabalho executado, ter identidade como trabalho.
Retroao: refere-se informao que o ocupante do cargo recebe sobre o seu
desempenho na execuo das tarefas.

III.
IV.

FATORES

DE

AVALIAO MAIOR EFICINCIA/EFICCIA

Heterogeneidade
Operaes
Autonomia
Identidade
Retroao

de Diversidade,
variao
e
desafio.
Liberdade, auto suficincia
e independncia.
Identificao, afinidade e
percepo do valor do cargo
Retro
informao
e
comprometimento.

MENOR
EFICINCIA/EFICCIA
Monotonia, uniformidade e
repetitividade.
Restrio, rigidez e
dependncia
Alienao, desmotivao e
falta de sentido e valor.
Desinformao e ignorncia.

A estruturao contingencial consiste em adequar cada um desses quatro fatores em


funo do ocupante do cargo e das atividades a serem executadas, procurando proporcionar
maior harmonia que resulte em maior satisfao dele no desempenho do cargo.

COMUNICAO
COMUNICAO
CONCEITO
o processo de transmisso de mensagem de uma pessoa para outra e compreenso por
parte desta ltima.
Em toda mensagem necessria a existncia de pelo menos duas pessoas. Uma pessoa
sozinha no pode comunicar.
A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas particularmente
importante na funo de direo, pois representa a troca de informaes e de pensamento
para propiciar a compreenso mtua.
O sistema de comunicao envolve 6 (seis) componentes principais:

I. Fonte ou Remetente: aquele que cria uma idia ou uma mensagem atravs
de palavras, smbolos, sinais ou cdigos, pelos quais pretende comunicar a
outra pessoa.
II. Transmissor: o meio ou processo (voz, telefone, carta, estdio de rdio, tv
etc.) atravs do qual a mensagem transmitida at o receptor.
III. Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor (fio
telefnico, antena, satlite etc.).
IV. Receptor: o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no
canal (telefone, rdio, tv etc.). O receptor decodifica a mensagem para poder
coloc-la disposio do destino.
V. Destino: a pessoa a quem se destina a mensagem.
VI. Rudo: qualquer interferncia negativa, distoro ou perturbao no
processo de comunicao.
O processo de comunicao s se completa ou efetiva quando a mensagem transmitida
chegar ao destino e se este a compreender exatamente como ela foi transmitida.
A retroinformao (feedback) um elemento importante no sistema de comunicao.
Quando existe retroinformao, a comunicao bilateral e ocorre nos dois sentidos. Quando
no existe, a comunicao feita em um s sentido, no havendo nenhum retorno sobre o seu
resultado.

Rudos no processo de comunicao:


Idias preconcebidas
Falta de clareza
No aceitao de informao contrria
Desmotivao, desinteresse
Descrdito na fonte
Inabilidade de comunicao
M interpretao ou juzo de valor
Clima organizacional desfavorvel
Outros

Tipos de Comunicaes:

Comunicaes formais e informais


Comunicaes orais e escritas
Comunicaes descendentes, ascendentes e laterais.
Comunicaes Formais: so mensagens enviadas, transmitidas e recebidas,
obedecendo-se os nveis de autoridade determinado pela hierarquia da
empresa.
Comunicaes Informais: aquelas que ocorrem fora dos canais formais de
comunicao, sem a observncia dos aspectos hierrquicos da empresa.
Comunicaes Orais: transmitidas verbalmente, quer atravs de contatos
pessoais, telefnicos, via rdio ou tv.

Comunicaes Escritas: mensagens transmitidas por meio de cartas, ofcios,


panfletos, jornais, revistas etc.
Comunicaes Descendentes: aquelas que fluem de cima para baixo na cadeia
de comando. Ex.: Instrues de Servio, Leis, Regulamentos, Bilhete Azul etc.
Comunicaes Ascendentes: aquelas que fluem de baixo para cima na escala
hierrquica. Ex.: Planos de Sugestes, Reivindicaes Diversas, Pesquisas de
Opinies, Solicitaes de Frias, Aumento de Salrios etc.
Comunicaes Horizontais ou Laterais: so os intercmbios de informaes
interdepartamentais ou intercargos.

CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Os estruturalistas discordam que haja harmonia entre patres e empregados.
Para os estruturalistas, os conflitos embora nem todos sejam desejveis so os
elementos que geram mudanas e desenvolvimento na organizao.
Conflito na organizao a existncia de ideias, atitudes ou interesses que podem se chocar.
Sempre que se fala em acordo, aprovao, harmonia, deve-se lembrar que estas palavras
pressupem
a
existncia
de
seus
opostos,
ou
seja,
acordo/desacordo,
aprovao/desaprovao, harmonia/desarmonia, o que acaba por caracterizar o conflito.
As fontes de conflitos se caracterizam desde uma coliso frontal de interesses e nenhuma
compatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes mas no necessariamente
incompatveis, outro extremo.
Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao.
Ambos tm recebido muita ateno por parte das recentes teorias da organizao.
As teorias administrativas
conflito/cooperao.

anteriores

ignoraram

completamente

problema

O pensamento administrativo tem se preocupado profundamente com os problemas de


obter cooperao e sanar conflitos.
O conflito gera mudanas e provoca inovao, na medida em que solues so alcanadas.
Todavia, essas solues constituiro a base de novos conflitos que geraro novas
mudanas, as quais provocaro outras inovaes, e assim por diante.
Existem vrios tipos de situaes dentro da organizao que provocam conflitos, vejamos
algumas delas:

1. Conflito entre a Autoridade do Especialista


Administrativa (Hierarquia).

(Conhecimento)

Autoridade

Muitas vezes, o conhecimento traz conflitos com a hierarquia.


A autoridade do especialista que se baseia no conhecimento - se choca frequentemente
com a autoridade administrativa que se baseia na hierarquia.
2. Dilemas da Organizao
H uma relao de mtua dependncia entre conflito e mudana, pois as mudanas criam
conflitos e os conflitos geram inovaes.
Enquanto o conflito representa um choque de interesses, o dilema representa uma
situao em que se deseja atender a dois interesses inconciliveis entre si, ou seja, o
atendimento de um dos interesses impede o atendimento do outro.
Todas as organizaes se confrontam com dilemas, isto , com escolhas entre alternativas
nas quais algum objetivo importante e valioso ter de ser sacrificado no interesse de um outro.

SINTETIZANDO
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos.
Geralmente, as possibilidades negativas e destrutivas do conflito so mais visveis.
No h melhor forma de se comprometer a sade de uma organizao do que promover
um conflito interno.
Tambm o conflito externo, provocado por foras que vem de fora da organizao, pode
exercer presso destrutiva.
Por outro lado, o conflito pode apresentar potencialidades altamente positivas permitindo
o fortalecimento da unidade grupal, seja pelos conflitos internos entre aqueles que
compartilham valores bsicos, seja pelos conflitos externos com grupos de fora.

CONTROLE
CONTROLE
CONCEITO
uma funo administrativa; a fase do processo administrativo (planejamento,
organizao, direo e controle) que avalia o desempenho, e toma a ao corretiva quando
necessria.

o processo de se avaliar se o que foi planejado est sendo executado; assegurar que os
objetivos organizacionais e administrativos sejam alcanados.
A teoria de controle se baseia em dois conceitos importantes:
I.
II.

Retroinformao: mecanismo que fornece informaes relativas ao desempenho


passado, necessrias s decises para promover o ajustamento do sistema.
Homeostase: a tendncia que todos os organismos e organizaes tm para
autoregular-se, isto , para retornarem a um estado de equilbrio estvel toda vez
que forem submetidos a algum estmulo externo.

Todo organismo est sujeito a um desgaste/deteriorao (entropia) => Injeta entropia


negativa => volta ao equilbrio (homeostase).

Finalidades do Controle
Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros, seja
no planejamento ou na execuo, visando tomar as medidas corretivas para san-los.
Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros, o controle serve para
prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro.

Fases do Controle

Controle: processo de se assegurar que os objetivos organizacionais e administrativos sero


alcanados.
A funo de controle muitas vezes chamada de: monitorar, avaliar, estimar ou corrigir,
mas a palavra CONTROLE a que melhor expressa a conotao de estabelecer padres, medir
o desempenho real e corrigir.
O controle se relaciona com todas as outras funes da administrao, especialmente com
o planejamento. Ele um complemento do planejamento.
O planejamento estabelece objetivos, metas, padres de desempenho => como avaliar o
resultado?

Tipos de Controle:

Controle de informao antecipada;


Controle concorrente;
Controle de feedback.

Controle de Informao Antecipada: forma de controle que tenta prever problemas ou


desvios do padro, antes de ocorrerem. uma abordagem ativa e agressiva de controle, pois
permite que a ao corretiva seja iniciada antes que o problema ocorra.
Controle Concorrente: forma de controle que ocorre enquanto uma atividade est sendo
realizada.
Controle de Feedback: controle realizado depois que a atividade j ocorreu; controle psao; histrico.
Etapas do processo de controle:

Estabelecimento de Padres:
Padres representam o desempenho desejado.
A Escola da Administrao Cientfica de Taylor fixou padres de desempenho, atravs do
estudo de tempos e movimentos; tempo padro ou tempo mdio que um operrio deveria
levar para executar uma determinada tarefa.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar o desempenho de uma
empresa:
Padres de quantidade: volume de produo, quantidade de funcionrios, volume de
vendas, ndice de acidentes etc.
Padres de qualidade: qualidade da matria-prima, de produtos, servios oferecidos pela
empresa, assistncia tcnica etc.
Padres de tempo: tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos
etc.
Padres de custo: custo de processamento de um pedido, custo de uma ordem de servio,
custo de produo etc.
Avaliao do Desempenho

a fase do controle na qual se procura medir a performance do objeto de anlise, seja o


funcionrio, a empresa, o equipamento, a produo, vendas, economia do pas etc.
Entre as diversas maneiras de medir desempenho esto:
I.
II.
III.

Observao;
Relatrios;
Inspees, testes ou amostras.

Comparao do Desempenho X Padro


Toda atividade gera algum tipo de variao em relao ao planejado, em relao ao padro
estabelecido. importante determinar os limites dentro dos quais essa variao ou desvio
considerado ou aceito como normal.
Nem toda variao ou desvio exige correes, mas apenas aquelas que ultrapassam os
limites considerados tolerveis.
Os resultados da comparao do Desempenho X Padro podem gerar trs tipos de aes:
Aceitao ou conformidade: o resultado ou desempenho est de acordo com o padro e,
portanto, aceito.
Aceitao com restrio: o resultado ou desempenho apresenta leve desvio quanto ao
padro, mas dentro da tolerncia e, portanto, aceito, embora a conformidade no seja a ideal.
Rejeio: o resultado ou desempenho apresenta desvio ou discrepncia para mais ou para
menos em relao ao padro, alm da tolerncia permitida e, portanto, rejeitado e sujeito
ao corretiva.

DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO
CONCEITO
o processo de diviso/segmentao da empresa em reas especializadas, cujas funes
ou atribuies so agrupadas de forma homognea (semelhantes entre si), a fim de alcanar
os objetivos com maior eficincia e economia.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
I.
II.
III.
IV.
V.

Departamentalizao funcional ou por funo;


Departamentalizao por produtos ou servios;
Departamentalizao por base territorial ou localizao geogrfica;
Departamentalizao por clientela;
Departamentalizao por processo;

VI.

Departamentalizao por projeto.

1 - Departamentalizao Funcional ou por Funo


a estruturao ou organizao feita na base das funes existentes na empresa.
o agrupamento das atividades homogneas/semelhantes em reas especficas e
especializadas.
indicada para ambientes estveis e de pouca mudana, e para empresas com poucas
linhas de produtos ou de servios; caso contrrio, tende a ser extremamente burocratizada e
onerosa.
Departamentalizao por Funo

Vantagens da departamentalizao por funo:

Facilita a segmentao da empresa, na medida em que esse processo segue o


princpio da especializao ocupacional dos especialistas da empresa
(especialista em finanas, produo, vendas etc.).
Permite identificar o poder e o prestgio das funes principais da empresa.
Simplifica o processo de recrutamento/seleo e treinamento de pessoal.

Desvantagens da departamentalizao por funo:

Dificulta a coordenao entre as funes da empresa, especialmente entre


reas cinzentas, cujas fronteiras so muito prximas ou no esto muito bem
delimitadas.
As reas tendem a focalizar seus esforos apenas dentro do seu territrio,
esquecendo-se dos objetivos globais da empresa.
Tende a ser muito burocratizada, em razo de a organizao ser muito formal,
distanciada e com maior nmero de nveis hierrquicos .

2 - Departamentalizao por Produtos ou Servios


a estruturao feita na base dos produtos ou servios (outputs) da empresa.
indicada para empresas que atuam em ambientes instveis e mutveis.
Na estruturao por produto-servio, cada segmento da empresa ou linha de produto
constitui uma Unidade de Negcio, portanto, so responsveis pela gesto dos seus recursos
e pelos resultados.
Departamentalizao por Produto ou Servios:

Vantagens da Departamentalizao por Produtos ou Servios:

permite avaliar o desempenho do departamento pelo sucesso ou no do


produto;
facilita a coordenao interdepartamental, fazendo com que as diversas
atividades funcionais se tornem secundrias e se sujeitem ao objetivo
principal que o produto;
pela flexibilidade da estrutura, permite a inovao, o crescimento e a
diversificao de produtos/servios;
o enfoque predominantemente sobre os produtos/servios realizados e no
sobre a estrutura organizacional interna da empresa;
menor custo de coordenao, porque a organizao auto contida ou auto
suficiente, isto , no depende das demais unidades da empresa.

Desvantagens da Departamentalizao por Produtos/Servios:


ao contrrio da departamentalizao funcional que concentra especialistas em um s
grupo e com uma s chefia, a departamentalizao por produtos/servios dispersa-os para
determinados produtos ou servios, dificultando a interao (troca de experincias e
informaes) entre eles e, consequentemente, o desenvolvimento dos mesmos ;

contra indicada para empresas com poucos produtos ou linhas de produtos, em razo
do alto custo operacional;
gera maior insegurana aos empregados quanto possibilidade de desemprego ou
dificuldade de ascenso na carreira profissional.

3 - Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao


Geogrfica
a estruturao realizada de acordo com a localizao fsica da empresa, para atender seus
interesses quanto a:

facilidade de acesso
proximidade dos fornecedores
proximidade dos mercados consumidores dos seus produtos / clientes.

Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica:

Esse tipo de estrutura caracterstica tpica da rea de marketing (filiais e agncias


distribudas territorialmente) e da rea de produo (fbricas).

Vantagens da Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica:

interessante quando as condies e necessidades locais ou regionais tais


como, fatores culturais, incentivos fiscais etc. determinam
o
sucesso
da
empresa;
permite adaptao rpida, sem grandes problemas;

os gerentes regionais podem tomar decises com maior segurana, adaptadas


s circunstncias locais, em funo da sua proximidade e conhecimento dos
problemas locais.

Desvantagens da Departamentalizao por Base Territorial ou Localizao Geogrfica:

deixa em segundo plano a coordenao entre os departamentos de outras


reas, prejudicando a empresa como um todo, em razo do certo grau de
autonomia das unidades descentralizadas;
necessidade de maiores investimentos e, em alguns casos, duplicao de
recursos humanos, instalaes, equipamentos etc.).

4 - Departamentalizao por Clientela


a estruturao de acordo com o tipo de consumidores, usurios ou clientes.
As caractersticas dos clientes, tais como, sexo, idade, nvel scio-econmico, hbitos de
compra etc., constituem a base para a organizao/estruturao da empresa.
As reas de MKT e Vendas so as maiores usurias desse tipo de departamentalizao.
Departamentalizao por Clientela

Vantagens da Departamentalizao por Clientela

a organizao de per si valoriza o cliente, que a razo de ser da empresa;


um tipo de estrutura que condiciona o prprio executivo e demais
participantes satisfazer as necessidades dos clientes;
permite concentrar todos os conhecimentos sobre as diferentes necessidades
e exigncias dos diferentes segmentos do mercado.

Desvantagens da Departamentalizao por Clientela:

transforma as demais reas e atividades da empresa secundrias ou em


simples acessrias, em face da constante preocupao pelo cliente;
os demais objetivos da empresa, tais como, lucratividade, eficincia,
produtividade etc., so sacrificados ou deixados de lado.

5 - Departamentalizao por Processo


a forma de estruturao aplicvel quase que exclusivamente no nvel operacional das
empresas industriais ou de servios (CPDs).
O agrupamento se faz pela seqncia do processo produtivo ou por meio do layout e
distribuio racional dos equipamentos e maquinrios utilizados.
Departamentalizao por Processo

Vantagens da Departamentalizao por Processo:

maior facilidade de alocao de mquinas e equipamentos;


maior facilidade de recrutamento e seleo de mo-de-obra, bem como para
definio de cargos e salrios.

Desvantagens da Departamentalizao por Processo:

estruturao pouco flexvel, dificultando a adaptao nos casos de


mudanas tecnolgicas.

6 - Departamentalizao por Projeto


a forma de estruturao realizada de acordo com as sadas/resultados (outputs) de um ou
mais projetos, geralmente, relacionados a empresas de grande porte.

So os casos de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construo civil, usinas
hidreltricas, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado etc.
Como esses produtos so de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e
um perodo de execuo prolongado, cada produto tratado como um projeto especfico e
sob encomenda.
Em conseqncia disso, a empresa adapta a sua estrutura aos projetos que ela tem para
construir.
Caractersticas bsicas da estrutura por projeto:

requer uma estrutura organizacional flexvel e mutvel, capaz de adaptar-se


rapidamente;
a estrutura estabelecida pelo cliente, de acordo com as suas necessidades e
especificaes tcnicas;
requer elevado grau de coordenao entre as reas, j que os funcionrios
deixam suas posies originais para se fixarem temporariamente em um
determinado projeto.

Departamentalizao por Projeto

Vantagens da Departamentalizao por Projeto:

possibilita maior concentrao de recursos em atividades previsveis;


resultados concretos.

Desvantagens da Departamentalizao por Projeto:

descontinuidade dos locais de trabalho dos funcionrios;

insegurana e angstia dos funcionrios.

FUNO E ESTILOS DE DIREO


FUNO DE DIREO
FUNES ADMINISTRATIVAS:
I.
II.
III.
IV.

Planejamento
Organizao
Direo
Controle

O nvel institucional corresponde ao nvel organizacional mais elevado da empresa. o nvel


que tem a responsabilidade de manter o relacionamento entre a empresa e o ambiente
externo e traar a estratgia empresarial mais adequada para atingir os objetivos da empresa.
O nvel institucional:
I.
II.
III.
IV.

representa a empresa diante dos acionistas, do governo e rgos


regulamentadores, dos fornecedores, dos clientes e do pblico em geral;
o responsvel pela conduo dos negcios da empresa;
o responsvel pela integrao e sintonia das polticas internas em relao
estratgia empresarial;
o nvel que dirige a ao empresarial como um todo.

nesse sentido que torna a funo administrativa de direo da ao empresarial, uma


funo importante e de destaque na empresa. Fazer com que as atividades empresariais, as
tarefas departamentais e operacionais sejam cumpridas de acordo com o que foi planejado e
organizado.
Funo de direo => voltada para dirigir pessoas, para o desempenho das pessoas.
Existem estilos diferentes de administrar pessoas dentro de uma empresa.
ESTILOS DE DIREO
Douglas McGregor => Distingue dois estilos opostos de direo, baseados em concepes
antagnicas/opostas acerca da natureza do homem: a Teoria X e a Teoria Y.
Teoria X
Baseia-se nas seguintes premissas sobre a natureza humana:

O homem preguioso por natureza. Ele evita o trabalho ou trabalha o


mnimo possvel, em funo de recompensas salariais.
Falta ambio ao homem. Ele no gosta de assumir responsabilidades e
prefere ser dirigido e sentir-se seguro.

O homem fundamentalmente egocntrico e seus objetivos individuais


opem-se, em geral, aos objetivos da empresa.
A sua prpria natureza leva-o a resistir s mudanas, pois procura, alm de sua
segurana, no assumir riscos que o ponham em perigo.
A sua dependncia o torna incapaz de autocontrole e autodisciplina. Ele
precisa ser dirigido e controlado.

Em funo dessas premissas, a administrao se caracteriza pelos seguintes aspectos:


I.

II.

III.

IV.

a) A administrao responsvel pela organizao dos recursos da empresa


(dinheiro, materiais, equipamentos e pessoas) no interesse exclusivo de seus
objetivos econmicos.
A administrao um processo de dirigir os esforos das pessoas, incentiv-las,
controlar suas aes e modificar o seu comportamento para atender s
necessidades da empresa.
Sem esta interveno ativa por parte da direo, as pessoas seriam totalmente
passivas em relao s necessidades da empresa, ou mesmo resistiriam a elas. As
pessoas devem, portanto, ser persuadidas, recompensadas, punidas, coagidas e
controladas. As suas atividades devem ser padronizadas e dirigidas em funo dos
objetivos e necessidades da empresa.
Como as pessoas so primariamente motivadas por incentivos econmicos
(salrios), a empresa deve utilizar a remunerao como um meio de recompensa
(para o bom trabalhador) ou de punio (para o empregado que no se dedicar
suficientemente para a realizao de sua tarefa).

A Teoria X representa o estilo de direo tal como foi definido pela Administrao Cientfica
de Taylor, pela Teoria Clssica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber, ou seja:

o cerceamento da iniciativa individual, o aprisionamento da criatividade do


indivduo, o estreitamento da atividade profissional por meio do mtodo
preestabelecido e da rotina de trabalho;
condiciona as pessoas a fazerem exatamente aquilo que a organizao
pretende que elas faam, independentemente de suas opinies ou seus
objetivos pessoais.

Portanto, toda vez que um administrador impuser arbitrariamente e de cima para baixo
um esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de trabalho de seus
subordinados, ele estar praticando a Teoria X.
Teoria Y
A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas a respeito da natureza humana:

O homem mdio no tem desprazer de trabalhar. O trabalho uma fonte de


satisfao e de recompensa (quando voluntariamente desempenhado) ou
uma fonte de punio (quando evitado pelas pessoas). A aplicao do
esforo fsico ou mental em um trabalho to natural quanto praticar um
esporte ou descansar.
As pessoas no so, por sua natureza intrnseca, passivas ou resistentes s
necessidades da empresa.
As pessoas tm motivao, potencial de desenvolvimento, padres de
comportamento adequados e capacidade para assumir responsabilidades. O
homem deve exercitar a autodireo e o autocontrole em funo dos
objetivos que lhe so confiados pela empresa. O controle e a ameaa de
punio no so os nicos meios de se obter a dedicao e o esforo de
alcanar os objetivos empresariais.
O homem mdio aprende no somente a aceitar, mas tambm a procurar
responsabilidade. Fugir da responsabilidade, a falta de ambio e a
preocupao exagerada com a segurana pessoal so geralmente
conseqncias da experincia insatisfatria de cada um e no uma
caracterstica humana inerente a todas as pessoas.
A capacidade de alto grau de imaginao e de criatividade na soluo de
problemas empresariais amplamente distribuda entre as pessoas.

Em funo dessas premissas, a Teoria Y desenvolve um estilo de direo muito aberto e


dinmico, extremamente democrtico.
Utilizando-se desse estilo, administrar passa a ser um processo de criar oportunidades,
libertar
potencialidades, remover obstculos, encorajar o crescimento individual e
proporcionar orientao quanto a objetivos.
A administrao, segundo a Teoria Y, caracteriza-se pelos seguintes aspectos:
I.

II.

A motivao, o potencial de desenvolvimento, a capacidade de assumir


responsabilidade, de dirigir o comportamento para os objetivos da empresa,
todos esses fatores esto presentes nas pessoas. No foram criados nas
pessoas pela administrao. A administrao precisa proporcionar condies
para que as pessoas reconheam e desenvolvam, por si mesmas, estas
caractersticas.
A tarefa essencial da administrao criar condies organizacionais e
mtodos de operao por meio dos quais as pessoas possam atingir melhor os
seus objetivos pessoais, dirigindo seus prprios esforos em direo aos
objetivos da empresa.

A Teoria Y representa o moderno estilo de direo apregoado pela Teoria Comportamental


ou de Relaes Humanas, onde se propes um estilo de direo francamente participativo e
democrtico, baseado nos valores humanos e sociais.
Enquanto a Teoria X uma administrao por meio de controle impostos ao indivduo, a
Teoria Y uma administrao por objetivos que reala a iniciativa individual.

A Teoria X se fundamenta em uma srie de pressuposies errneas acerca do


comportamento humano e apregoa um estilo de direo mediante fiscalizao e o controle
rgido (cumprimento do horrio de trabalho, execuo de tarefas por meio de mtodos ou
rotinas e procedimentos padres, medidas disciplinares etc.).
Segundo a Teoria Y, administrar um processo de criar oportunidades, liberar potenciais
rumo ao auto-desenvolvimento das pessoas.

PREMISSAS DA TEORIA PREMISSAS DA TEORIA


X

As pessoas so preguiosas por natureza. As pessoas so esforadas e gostam de ter o


que fazer.
As pessoas evitam o trabalho.

O trabalho uma atividade to natural como


brincar ou descansar.

As pessoas evitam a responsabilidade, a fim As


pessoas
procuram
de se sentirem mais seguras.
responsabilidades e desafios.

aceitam

As pessoas precisam ser controladas e As pessoas podem ser auto-motivadas e


dirigidas.
auto-dirigidas.
As pessoas so ingnuas e sem iniciativa.

As pessoas so criativas e competentes.

TEORIA Z
a teoria de liderana e direo de William Ouchi, que acentua planejamento a longo
prazo, deciso por consenso e lealdade forte e mtua entre chefe e empregados.
A chave para aumentar a produtividade ter os empregados interessados, com o uso de
tcnicas como a de crculos de qualidade, desenvolvimento de habilidades interpessoais e
ampliao das oportunidades e desenvolvimento da carreira.
Ouchi comparou a indstria japonesa e a americana, e constatou as seguintes diferenas:

ORGANIZAES JAPONESAS
Os empregos so vitalcios.

ORGANIZAES AMERICANAS
Os empregos so a curto prazo.

A avaliao e a promoo so lentas.

Avaliao e promoo rpida

As carreiras no so especializadas.
Utilizam-se de tcnicas de
implcitas ou de auto-controle.

Rumos da carreira especializados.


controle Tcnicas de controle explcitas.

Responsabilidade coletiva.

Responsabilidade individual.

Preocupao com toda a organizao.

Preocupao com partes da organizao.

SISTEMAS DE ADMINISTRAO
SISTEMAS DE ADMINISTRAO
No existe um sistema nico de administrao. Varia de acordo com inmeras variveis,
que acabam diferenciando cada uma das formas de administrao.
Existem pelo menos 4 sistemas administrativos, a saber:
I.
II.
III.
IV.

Sistema Autoritrio Coercitivo;


Sistema Autoritrio Benevolente;
Sistema Consultivo;
Sistema Participativo.

1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO
um sistema administrativo autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, e que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. o sistema mais duro e fechado.
Suas principais caractersticas so:
I.

II.

III.

Processo Decisorial: Totalmente centralizado na cpula da empresa. Todas as


ocorrncias imprevistas e no-rotineiras devem ser levadas cpula para
resoluo, e todos os eventos devem ser decididos exclusivamente pela cpula
da empresa. O nvel institucional fica sobrecarregado com a tarefa decisorial.
Sistema de Comunicao: Bastante precrio. As comunicaes ocorrem
sempre verticalmente, no sentido descendente, predominando ordens e
raramente orientaes. No existem comunicaes laterais. As pessoas no
so solicitadas a gerar informaes, o que faz com que as decises tomadas na
cpula se baseiem em informaes limitadas e geralmente
incompletas e
errneas.
Relacionamento Interpessoal: O relacionamento entre as pessoas
considerado prejudicial ao bom andamento dos trabalhos. A cpula

IV.

empresarial v com desconfiana as conversas informais entre as pessoas e


procura coibi-las ao mximo. A organizao informal abafada/escondida.
Para evit-la, os cargos e tarefas so definidos para isolar as pessoas umas das
outras e evitar o seu relacionamento.
Sistema de Recompensas e Punies: H uma nfase nas punies e nas
medidas disciplinares, gerando um ambiente de temor e desconfiana. As
pessoas precisam obedecer s regras e aos regulamentos internos risca e
executar suas tarefas de acordo com os mtodos e procedimentos em vigor. Se
as pessoas cumprirem fielmente as suas obrigaes, elas no esto fazendo
nada mais que a sua obrigao. As recompensas so raras e, quando
eventualmente ocorrem, so predominantemente materiais e salariais.

Esse sistema geralmente encontrado em empresas que utilizam mo-de-obra intensiva e


tecnologia rudimentar, onde o pessoal empregado de nvel extremamente baixo, como
ocorre na rea de produo das empresas de construo civil, pavimentao de estradas etc.

2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE
um sistema administrativo autoritrio, porm mais suave do que o coercitivo. No fundo,
um sistema autoritrio coercitivo mais condescendente e menos rgido.
As principais caractersticas do sistema autoritrio benevolente so:
I.
Processo Decisorial: centralizado na cpula administrativa, permitindo
pouca delegao quanto a decises de pequeno porte e de carter
rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e sujeitas aprovao posterior,
prevalecendo o aspecto centralizador.
II.
Sistema de Comunicaes: relativamente precrio, prevalecendo as
comunicaes verticais e descendentes, embora a cpula se oriente em
comunicaes ascendentes, vindas dos escales mais baixos, como
retroao (feedback) de suas decises.
III.
Relacionamento Interpessoal: A organizao tolera que as pessoas se
relacionem entre si, em um clima de condescendncia relativa. A
organizao informal considerada ainda uma ameaa aos interesses e
objetivos da empresa.
IV.
Sistemas de Recompensas e Punies: Ainda h nfase nas punies e nas
medidas disciplinares, mas o sistema menos arbitrrio e oferece algumas
recompensas materiais e salariais mais frequentes, e raras recompensas do
tipo simblico ou social.

O sistema autoritrio benevolente frequentemente encontrado em empresas industriais


que utilizam tecnologia mais apurada e mo de obra mais especializada, mas mantendo ainda
alguma forma de coero para no perder o controle sobre o comportamento das pessoas
(como no caso da rea deproduo e montagens de empresas industriais).

3. SISTEMA CONSULTIVO
um sistema que pende mais para o lado Participativo do que para o lado Autocrtico.
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
As principais caractersticas do Sistema Consultivo so:
I.
II.

III.

IV.

V.

VI.

Processo Decisorial: do tipo participativo e consultivo.


Participativo porque as decises especficas so delegadas aos diversos nveis
ierrquicos e devem orientar-se pelas polticas e diretrizes definidas pelo nvel
institucional para balizar/nortear todas as decises e aes dos demais nveis.
Consultivo porque a opinio e os pontos de vista dos nveis inferiores so
considerados na definio das polticas e diretrizes que os afetam, muito embora
essas decises sejam posteriormente submetidas aprovao da cpula da
empresa.
Sistemas de Comunicaes: So previstas comunicaes verticais no sentido
descendente (mais voltadas para orientao ampla do que para ordens especficas)
e ascendente, bem como comunicaes laterais entre os pares.
Relacionamento Interpessoal: O temor e a ameaa de castigos e sanses
disciplinares no existem. A confiana depositada nas pessoas j bem mais
elevada, embora ainda no completa e definitiva. A empresa cria condies
favorveis a uma organizao informal sadia e positiva.
Sistemas de Recompensas e Punies: H nfase nas recompensas materiais (como
incentivos salariais, atrativos de promoes e novas oportunidades profissionais) e
simblicas (como prestgio e status), embora eventualmente ocorram punies e
castigos.

O sistema consultivo usualmente empregado em empresas de servios (como o caso


dos bancos e financeiras) e em certas reas administrativas de empresas industriais mais
organizadas e avanadas em termos de relaes com empregados.

4. SISTEMA PARTICIPATIVO
o sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de todos os
sistemas.
As principais caractersticas do sistema participativo so:
I.

Processo Decisorial => As decises so totalmente delegadas aos nveis


organizacionais. Embora o nvel institucional defina as polticas e diretrizes, ele
apenas controla os resultados, deixando as decises totalmente a cargo dos
diversos nveis hierrquicos. Apenas em ocasies de emergncia os altos
escales assumem decisivamente, porm sujeitando-se ratificao explcita
dos grupos envolvidos.

II.

III.

IV.

Sistema de Comunicaes => As comunicaes fluem em todas as direes e a


empresa faz investimentos em sistemas de informao, pois so bsicos para
sua flexibilidade e eficincia.
Relaes Interpessoais => O trabalho quase totalmente realizado em
equipes. A formao de grupos espontneos importante para o efetivo
relacionamento entre as pessoas. As relaes interpessoais baseiam-se
principalmente na confiana mtua entre as pessoas e no em esquemas
formais (como descries de cargos, relaes formas previstas no
organograma etc.). O sistema permite participao e envolvimento grupal
intensos, de modo que as pessoas se sintam responsveis pelo que decidem e
fazem em todos os nveis hierrquicos.
Sistema de Recompensas e Punies => H uma nfase nas recompensas,
principalmente as simblicas e sociais, embora no sejam omitidas as
recompensas materiais e salariais. Muito raramente ocorrem punies, as
quais quase sempre so decididas e definidas pelos grupos envolvidos.

O sistema participativo adotado em empresas que utilizam sofisticada tecnologia e onde


o pessoal extremamente especializado e desenvolvido (como o caso de empresas de
servios de propaganda, de consultoria etc.), onde os profissionais desenvolvem uma
atividade extremamente complexa.

ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organizao pode ser entendida sob dois aspectos distintos, a saber:
I. Organizao como uma entidade social ou empresa, na qual as pessoas
interagem entre si para a consecuo de objetivos comuns e especficos.
II. Organizao como funo administrativa.
A organizao como entidade social ou empresa, pode ser visualizada sob dois aspectos:
I.
II.

organizao formal: a organizao constituda formal e oficialmente; dispe


de contrato social, objetivos claramente definidos, etc.;
organizao informal: a organizao que emerge espontnea e naturalmente
entre as pessoas; forma-se a partir das relaes de amizade; pode surgir,
tambm, de uma distoro causada pelo administrador, na organizao
formal.

A organizao como uma funo administrativa significa um processo (envolve


planejamento, direo e controle) de estruturao que envolve conjunto de atribuies,
atividades e recursos (humanos e materiais) destinados a atingir os objetivos prestabelecidos.

atravs da organizao que a empresa rene e integra os seus recursos, define a


estrutura das reas funcionais, estabelece a diviso do trabalho, define os nveis de
autoridade e responsabilidade, etc.
Cada empresa tem o seu modo prprio de organizar sua estrutura interna, definir as
atribuies para cada unidade administrativa, agrupar recursos, estabelecer hierarquia de
autoridade, etc.
Enquanto o nvel institucional se preocupa com o desenho (estrutura) organizacional no
mbito da empresa como um todo, o nvel intermedirio fica com a incumbncia de detalhar o
desenho dos departamentos. O nvel operacional fica com a responsabilidade de definir o
desenho dos cargos e das tarefas de produzir, que a tarefa bsica da empresa.
A estrutura organizacional representa os rgos que compem a empresa e suas relaes
de interdependncia, ou seja, como as atribuies e responsabilidades sero divididas entre os
departamentos, divises e demais unidades.
A principal funo da estrutura organizacional contribuir para o alcance dos objetivos
empresariais. Existem 4 maneiras para esta contribuio:

Como estrutura bsica: pela diviso do trabalho organizacional e da alocao


dos recursos empresariais. A estrutura bsica define como sero divididas ou
segmentadas as funes dentro da empresa e o respectivo formato
organizacional.
Como mecanismo de operao: indicando aos funcionrios da empresa o que
deve e o que no deve ser feito, atravs da descrio de cargos, normas e
procedimentos e rotinas de trabalho, padres de desempenho, sistemas de
avaliao, etc.
Como mecanismo de deciso: estabelecendo o processo de tomada de
deciso, mediante definio dos nveis de autoridade e responsabilidade dos
administradores e demais funcionrios da empresa.
Como mecanismo de coordenao entre as partes: definindo como a
organizao dever harmonizar e integrar as diversas reas funcionais, em
razo da diviso do trabalho ou departamentalizao.

CARACTERSTICAS DAS ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS


1. Quanto diferenciao
Refere-se diviso do trabalho organizacional (estruturao) mais adequada para se atingir
os objetivos empresariais.
A estruturao de uma empresa pode ser realizada de trs maneiras distintas:
I.

pela diferenciao horizontal: atravs da departamentalizao;

II.
III.

pela diferenciao vertical: atravs dos nveis hierrquicos ou escalas de


autoridade;
pela diferenciao em tarefas especializadas: atravs de rgos de staff ou
assessoria.

Quanto maior a diferenciao, maior a heterogeneidade dentro da organizao da


empresa, pois ela gera maior nmero de unidades diferentes, maior nmero de nveis
hierrquicos e maior nmero de rgos especializados ou de staff.
2. Quanto formalizao
a tcnica de definir como, quando e por quem as atribuies devero ser executadas.
Refere-se ao grau em que as atribuies das reas funcionais, as polticas, diretrizes,
normas, regras, regulamentos e procedimentos so definidos e divulgados, disciplinando e
orientando os administradores e funcionrios da empresa, na execuo de suas respectivas
tarefas.
Quanto maior a formalizao, mais a empresa se torna burocrtica, fechada, formalizada,
rotinizada, bem definida e programada.
A formalizao pode ser feita atravs de:
I.
II.
III.
IV.

atribuies: descrio das atribuies das unidades administrativas que


compem a estrutura organizacional da empresa;
cargo: descrio das tarefas a serem executadas pelo ocupante do posto de
trabalho;
rotina de trabalho: normas e procedimentos (fluxograma);
regras e regulamentos: leis, regimento interno, regulamentos, normas de
conduta e comportamento, etc.

3. Quanto centralizao/descentralizao
a estruturao caracterizada pelo nvel de poder de deciso.
Caracteriza-se pela maior ou menor concentrao ou disperso do poder decisrio dentro
da empresa, ou seja, a distribuio em maior ou menor escala da autoridade e do processo de
deciso.
Autoridade o direito organizacional de exigir que a tarefa seja executada. o poder de
decidir sobre os atos administrativos.
Quanto maior a centralizao, mais a autoridade concentrada nos nveis mais elevados da
hierarquia da empresa.
Quanto maior a descentralizao, mais a autoridade distribuda (delegada) aos nveis mais
baixos da hierarquia.
Delegao de autoridade e responsabilidade.

VANTAGENS / DESVANTAGENS DA CENTRALIZAO /


VANTAGENS DA CENTRALIZAO
1. As decises so tomadas por
administradores que tm uma viso global
da empresa.

DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAO
1. As decises so tomadas por quem est
mais
prximo
dos
fatos
e,
conseqentemente, mais rapidamente.

2. Tomadores de deciso situados no topo e


geralmente melhor treinados e preparados.

2. Tomadores de deciso so os que tm mais


informaes sobre a situao.

3. Decises mais consistentes com os


3. Maior envolvimento na tomada de
objetivos empresariais.
decises cria maior moral e motivao entre
os
administradores de nvel mdio.

Quanto integrao
Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura da empresa e mais separados
os departamentos ou subsistemas quanto ao seu funcionamento e, portanto maior a
necessidade de integrao e de coordenao de suas atividades, para que a empresa atue
como um todo consistente para atingir seus objetivos.
As formas mais comumente utilizadas para essa integrao so:

hierarquia administrativa
departamentalizao
assessoria
comisses e foras-tarefa
regras e procedimentos
objetivos e planos
layout
I.
Hierarquia Administrativa: a utilizao da cadeia escalar ou de comando a
soluo mais comum para os problemas de integrao entre duas ou mais
unidades de uma empresa.
II.
Departamentalizao: um processo de diferenciao organizacional, no qual
a diviso do trabalho se faz no sentido horizontal, gerando a especializao em
departamentos. capaz de resolver problemas de integrao na medida em
que permite redesenhar as fronteiras das unidades, incluindo ou excluindo as
interdependncias ou interfaces das mesmas.
III.
Assessoria: o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado pelo uso
da assessoria, diluindo o volume de tarefas das unidades de linha.
IV.
Regras e Procedimentos: constituem, tambm, mecanismos que podem ser
utilizados para livrar a hierarquia da sobrecarga. A definio do fluxo
administrativo-operacional influi na integrao das reas funcionais.
V.
Objetivos e Planos: podem ser utilizados para conciliar duas ou mais unidades
que operam com relativa independncia entre si, mas que precisam ter seus

VI.

resultados integrados, por ex., reas de desenvolvimento de produto,


produo e comercializao de uma empresa.
Layout: a proximidade fsica das unidades torna a comunicao e o
relacionamento mais fceis, por conseguinte, a integrao.

AMPLITUDE DE COMANDO E DE CONTROLE


AMPLITUDE DE COMANDO OU DE CONTROLE
Refere-se ao nmero de subordinados que cada rgo ou cargo pode ter, a fim de que
possa control-los com eficincia.
Quanto maior a amplitude, maior o nmero de subordinados e, consequentemente, menor
o grau de ateno e de controle que o superior pode desenvolver sobre eles.
A amplitude de controle ou de comando influencia a estrutura organizacional dando-lhe
um formato ou um tipo de configurao.
Nas empresas onde ocorre grande amplitude de comando, a configurao global da
organizao tipicamente achatada, ou seja, existem poucos nveis hierrquicos e grandes
grupos de trabalho em cada nvel.
Nas empresas onde ocorre pequena amplitude de comando, a configurao global da
organizao tipicamente alta, ou seja, existe uma longa cadeia de autoridade (muitos
nveis hierrquicos) com poucos grupos de trabalho em cada um deles.
Nas organizaes altas, caracterizadas por grandes quantidades de nveis hierrquicos e
pelas estreitas amplitudes de comando, as comunicaes verticais se tornam morosas e so
filtradas ou distorcidas por diferentes interpretaes ao longo do seu caminho.
Alm disso, as decises que descem do nvel institucional em direo ao nvel operacional
caminham vagarosamente e os canais de comunicao passam a conduzir informaes
inexatas aos nveis seguintes.
A amplitude de comando est diretamente ligada ao princpio da unidade de comando:
cada subordinado recebe ordens de apenas um chefe, ou cada subordinado se reporta a
apenas um chefe.
O princpio da unidade de comando forma a base da hierarquia de autoridade que se
estende do topo at a base da organizao. Esta cadeia de comando foi denominada, por
Fayol, de cadeia escalar.
A amplitude de comando influenciada por vrios fatores:

Tecnologia utilizada: quanto mais complexa a tecnologia, menor a amplitude


de comando;

Interdependncia dos subordinados: se um fluxo de trabalho interliga


subordinados, o chefe passa a ter problemas de coordenao que exigem
menor amplitude de comando; se eles no estiverem interligados, ocorre
menor necessidade de coordenao, permitindo maior amplitude de
comando;
Similaridade de funes supervisionadas: a superviso torna-se mais simples
quando os subordinados fazem as mesmas coisas, permitindo supervisionar
um grande nmero de pessoas;
Qualificaes dos subordinados: quanto mais experientes e treinados os
subordinados, menor a superviso necessria, permitindo uma amplitude
maior de comando;
Utilizao de Assistentes: chefes que dispem de assistentes diretos em suas
atividades, tm mais tempo para superviso e podem ter uma amplitude de
comando mais ampla;
Estabilidade do ambiente: quando o ambiente instvel e impe variaes
sobre as atividades da empresa, criam necessidade de maior coordenao,
gerando a necessidade de reduo da amplitude de controle.

TIPOS DE ORGANIZAO
TIPOS DE ORGANIZAO
So trs os tipos de estrutura organizacional:
I. estrutura linear;
II. estrutura funcional;
III. estrutura linha-staff.
Estrutura Linear
a estrutura que demonstra claramente a relao chefe-subordinado. Entre o superior e os
subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade.
Principais caractersticas da estrutura linear:
I.

II.

III.

a) autoridade linear ou nica: autoridade decorrente da aplicao do princpio da


unidade de comando, pelo qual o superior tem autoridade nica e exclusiva sobre
seus subordinados. A autoridade linear uma autoridade de comando;
linhas formais de comunicao: as comunicaes entre as unidades ou pessoas so
feitas unicamente por meio de linhas existentes no organograma, de cima para
baixo e de baixo para cima;
centralizao das decises: a autoridade linear que comanda a empresa centralizase no topo do organograma, enquanto que os canais de responsabilidade so
conduzidos, atravs dos nveis hierrquicos, at a base da organizao;

IV.

aspecto piramidal: em decorrncia da centralizao da autoridade no topo da


organizao, da cadeia escalar e unidade de comando, a organizao linear
apresenta uma conformao tipicamente piramidal. medida que se sobe na
escala hierrquica, diminui o nmero de unidades em cada nvel.

Vantagens da Estrutura Linear:

estrutura simples e de fcil compreenso;


proporciona uma ntida e clara delimitao das responsabilidades das unidades;

Desvantagens da Estrutura Linear:

as relaes formais podem levar rigidez e inflexibilidade da organizao,


dificultando a inovao e a adaptabilidade da empresa a novas situaes e
condies;
a autoridade linear baseada no comando pode tornar-se autocrtica, pois ela
enfatiza a funo de chefia e de comando;
o chefe torna-se generalista e no tem condies de especializar-se em alguma
coisa;
a estrutura linear conduz ao congestionamento das linhas formais de comunicao,
principalmente no topo da organizao, em face da centralizao das decises e da
autoridade;
as comunicaes tornam-se indiretas, demoradas, sujeitas a intermediaes e a
distores.

ESTRUTURA LINEAR

Estrutura Funcional
Tipo de estrutura que se aplica o chamado princpio funcional ou das funes.
Principais caractersticas da Estrutura Funcional:

I.

II.

III.

IV.

Autoridade funcional ou dividida: a estrutura funcional baseia-se na autoridade


funcional (baseada na especializao) e no na autoridade linear (baseada na
hierarquia e no comando). Nela, cada funcionrio se reporta a vrios superiores
especializados, simultaneamente, mas dentro da especialidade de cada um. O
superior tem autoridade sobre os subordinados apenas administrativamente, de
disciplina, controle de freqncia, etc. Isto representa total negao do princpio da
unidade de comando do Fayol.
Linhas diretas de comunicao: as comunicaes entre as unidades so efetuadas
diretamente, sem necessidade de intermediao, pois elas no seguem a cadeia de
comando.
Descentralizao das decises: as decises so delegadas s unidades
especializadas que possuam o conhecimento necessrio para melhor
implement-las.
nfase na especializao: a estrutura funcional baseia-se no princpio da
especializao de todas as unidades em todos os nveis. Cada unidade contribui
com sua especialidade para a organizao.

Vantagens da Estrutura Funcional:

Proporciona o mximo de especializao nas diversas unidades da organizao,


permitindo a cada uma delas concentrar nica e exclusivamente no seu trabalho;
Permite maior rapidez e sem distores nas comunicaes nos nveis
intermedirios;

Desvantagens da Estrutura Funcional:

Dilui a autoridade de comando, da exigncia e obedincia e a imposio de


disciplina;
Quando recebe orientao diversa de dois rgos especializados diferentes, um
rgo nem sempre faz aquilo que lhe solicitado, ainda mais quando uma
orientao divergente com a outra;
Na subordinao mltipla, as unidades nem sempre sabem a quem recorrer para
resolver seus problemas;
Gera concorrncia predatria entre os especialistas e enorme potencial para
conflitos dentro da empresa (pode gerar animosidade, ressentimentos, oposio
e resistncia cooperao;
Confuso quanto aos objetivos mais importantes a atingir.

ESTRUTURA LINHA-STAFF
O crescimento e a complexidade das tarefas das empresas tornaram a estrutura linear
ineficiente e ineficaz.
As unidades de linha aquelas que executam atividades fins da empresa, ou seja,
atividades ligadas diretamente com os objetivos vitais da empresa (produo e venda)

passaram a atingir os objetivos da empresa por meio de delegao de autoridade e servios


especializados, passando as atribuies marginais atividades meio a outras unidades e
posies da empresa.
Desta forma, as unidades de linha se livraram de uma srie de atividades e tarefas para se
dedicarem exclusivamente aos objetivos da empresa.
As demais unidades e posies da empresa que receberam aqueles encargos passaram a
denominar-se Assessoria ou Staff, cabendo-lhes a prestao de servios especializados e de
consultoria tcnica, influenciando indiretamente o trabalho das unidades de linha atravs de
sugestes, recomendaes, consultoria, prestao de servios como organizao,
planejamento, controle, etc.
Principais caractersticas da Estrutura de Linha-Staff:
I.
II.

um tipo hbrido de organizao;


as unidades de linha esto diretamente relacionadas com os objetivos vitais da
empresa (atividades fins), os rgos de staff esto relacionadas com os
objetivos secundrios ou marginais da empresa (atividades meio) e detm
autoridade funcional sobre as unidades de linha.

Principais funes de Staff:

execuo de servios: atividades especializadas, como contabilidade,


compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados,
propaganda, etc.
consultoria ou assessoria: atividades especializadas, como assistncia jurdica,
O&M, consultoria trabalhista etc., desenvolvidas como orientao e
recomendao.
planejamento e controle: geralmente, as atividades deplanejamento e controle
(financeiro ou oramentrio, pcp, pc de manuteno de mquinas e
equipamentos, controle de qualidade etc.), so desenvolvidas pelos
rgos de staff.

ESTRUTURA LINHA-STAFF

Vantagens da estrutura Linha-Staff:


a) permite, ao mesmo tempo, ter reas de consultoria/assessoria e de prestao de
servios, sem ferir o princpio da unidade de comando;
b) atividade conjunta e coordenada de unidades de linha e de staff: enquanto oas unidades
de linha se responsabilizam pela execuo de atividades bsicas e fundamentais da empresa
(produzir e vender), as unidades de staff responsabilizam-se pela execuo de servios
especializados (planejar, comprar, gerir recursos etc.)
Desvantagens da estrutura Linha-Staff: possibilidade de conflitos entre as unidades de linha
e de staff.
Os conflitos se caracterizam por:
I.

II.

III.

IV.

O assessor de staff geralmente um tcnico com preparo profissional,


enquanto o homem de linha um homem de prtica, promovido pela
experincia e pelos conhecimentos adquiridos diretamente no trabalho. Um
lida com o conhecimento; o outro, com a experincia.
O assessor geralmente tem idade menor, com melhor formao escolar, mas
com menor experincia. O homem de linha subiu na hierarquia com a
experincia adquirida ao longo dos anos. As diferenas de formao e de idade
predispem a uma rejeio das idias do staff pelo pessoal de linha.
O pessoal de linha pode desenvolver sentimentos de que os assessores
pretendem roubar-lhes parcelas cada vez maiores de autoridade, a fim de
aumentarem seu prestgio e posio.
Ao sugerir e recomendar, o assessor no assume responsabilidade pelos
resultados dos planos que apresenta. A situao propcia ao conflito, porque
a qualquer dificuldade o assessor pode garantir que o seu plano falhou por
ineficincia do pessoal de linha na sua execuo, enquanto o pessoal de linha
pode argumentar que o plano era s terico e inexequvel.

SUPERVISO
SUPERVISO
CONCEITO
Representa a funo de direo exercida no nvel operacional da empresa.
tambm chamada de superviso de primeiro nvel, por se tratar do escalo administrativo
mais baixo e elementar dentro da hierarquia da empresa. So aqueles diretamente
responsveis pelas operaes dirias da empresa. Os supervisores no dirigem as atividades de
outros administradores, mas de executores.
Caractersticas Bsicas da Superviso de Primeiro Nvel ou de Primeira Linha:

Representa a Administrao Frente ao Pessoal Operacional:


Os Supervisores representam a prpria empresa perante o pessoal de execuo e
operao, pois so eles que aplicam as regras, os regulamentos, procedimentos, polticas e
diretrizes vindas de cima para baixo.
Depende de Percia Tcnica: Enquanto os outros administradores que esto nos nveis
institucional e intermedirio se orientam mais para o planejamento, organizao e controle, os
Supervisores precisam conhecer tecnicamente os trabalhos que supervisionam. Precisam ser
peritos e profundos conhecedores das tarefas especializadas desempenhadas pelos seus
subordinados, pois eles tm que enfrentar os problemas cotidianos e imediatos da sua rea.
Comunica em Duas Linguagens: Quando se comunica com seus superiores (comunicao
ascendente), devem falar a linguagem dos administradores e quando se comunica com seus
subordinados (comunicao descendente), deve falar a linguagem dos operacionais, para o
pessoal de execuo e de operao.
Crise Pessoal de Identidade: Os Supervisores de Primeira Linha apresentam uma enorme
dificuldade quanto sua identidade e colocao dentro da hierarquia da empresa. No so
executores (operrios), mas no so facilmente aceitos pelos administradores dos nveis mais
elevados da empresa. Muito embora um Supervisor seja um administrador colocado no nvel
operacional, sua atividade, seu status e sua especializao so bastante diferentes, porque ele
dirige pessoal operacional.
Autoridade Restrita: Em empresas pequenas, os Supervisores podem chegar a ter
autoridade completa sobre sua rea de atuao. Mas na maioria dos casos, os Supervisores
precisam ter um estilo mais democrtico, devem adaptar-se s restries e exigncias
impostas pelas convenes sindicais, benefcios e direitos adquiridos pelos funcionrios etc.
a funo administrativa de direo no nvel intermedirio da empresa.
No que se refere direo, o nvel intermedirio responsvel pela conduo da atividade
humana (motivao, liderana e comunicao). Em outros termos, o nvel intermedirio
responsvel pelo gerenciamento da atividade humana da empresa. Nesse sentido,
imprescindvel o conhecimento da natureza humana, j que a empresa constituda de
pessoas que ocupam cargos diferentes em nveis diferentes e realizando tarefas diferentes.
E como as pessoas so diferentes entre si, com conhecimentos e especializaes
diferentes, o papel de gerncia torna-se extremamente complexo. E como o gerente realiza os
objetivos do departamento por meio de pessoas, a eficincia e eficcia com que consegue
desenvolver as tarefas dependem do conhecimento que tiver a respeito das pessoas.
A motivao, a liderana e a comunicao constituem os principais meios de dirigir as
pessoas dentro da empresa.

Motivao Humana

MOTIVAO HUMANA
As pessoas so completamente diferentes entre si no que tange motivao: as
necessidades humanas que motivam o comportamento humano variam de indivduo para
indivduo.
Os valores pessoais so diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades pessoais
para atingir os objetivos so diferentes.
Apesar dessas diferenas, o processo que d incio ou dinamiza o comportamento humano
mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Existem trs suposies que explicam o comportamento humano:
I.

II.

III.

O comportamento humano causado => Existe uma causa, origem do


comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem
decisivamente sobre o comportamento das pessoas. O comportamento
causado por estmulos internos ou externos.
O comportamento humano motivado => H uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento no a causa, nem aleatrio,
mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo.
O comportamento humano orientado para objetivos pessoais.

Sempre existe um impulso, um desejo, uma necessidade de atingir objetivos pessoais no


comportamento das pessoas.
O comportamento humano pode ser explicado por meio de um ciclo motivacional, isto , as
necessidades ou os motivos no so estticos; ao contrrio, so foras dinmicas e cclicas.
Quando surge um estmulo ou uma necessidade, a pessoa sai do estado de equilbrio,
causando um estado de tenso, insatisfao, desconforto e desequilbrio. Esse estado leva o
indivduo a um comportamento, ou a uma ao, capaz de descarregar a tenso ou de livr-lo
do desconforto e do desequilbrio. Se o comportamento for eficaz, o indivduo vai encontrar
satisfao da necessidade e, portanto, a descarga da tenso. Satisfeita a necessidade, o
organismo volta ao estado de equilbrio anterior.
Etapas do Ciclo Motivacional

Um estmulo ou uma necessidade pode ser:


I.
II.

satisfeita;
frustrada; ou

III.

compensada (transferida para outro objeto).

HIERARQUIA DAS NECESSIDADES (Maslow)


A Teoria da Motivao foi desenvolvida por Abraham H. Maslow, em seu livro Motivao
e Personalidade (1954).
Essa Teoria da Motivao de Maslow afirma que as necessidades humanas tm uma
hierarquia de necessidades, formando uma espcie de pirmide.
HIERARQUIA DAS NECESSIDADES

NECESSIDADES

ITENS

Fisiolgicas(sobrevivncia)

Alimentao, repouso, sexo, moradia etc.

Segurana (estabilidade)

Desemprego, roubo, doena, incerteza etc.

Sociais (vida social)

Relacionamento, aceitao no grupo, afeio,


amizade, compreenso, considerao etc.
Massagem do ego: orgulho, auto-respeito,
autoconfiana, status, admirao pelos
outros etc.
Realizao profissional, pessoal, auto
satisfao e desenvolvimento.

Estima (satisfao X frustrao)

Auto-realizao

FATORES HIGINICOS E FATORES MOTIVACIONAIS (Herzberg)

Segundo Frederick Herzberg, no seu livro Trabalho e Natureza do Homem (1966), existem
dois fatores que explicam os diferentes comportamentos das pessoas no trabalho:

fatores
higinicos ou fatores extrnsecos;
fatores motivacionais ou fatores intrnsecos.

Fatores Higinicos ou Extrnsecos: So questes localizadas no ambiente onde as pessoas


trabalham. Portanto, no esto sob o controle dos empregados ou dos indivduos. Esses
fatores higinicos so administrados pela empresa. Ex.: salrios, benefcios sociais, tipo de
chefia ou superviso, as condies fsicas de trabalho, as polticas da empresa, o clima de
relaes entre a direo e o indivduo, os regulamentos internos.
Os fatores higinicos, mesmo satisfeitos, apenas evitam a insatisfao momentnea dos
empregados. No se consegue sustentar por muito tempo a satisfao, por isso so chamados
fatores higinicos, pois apenas evitam a insatisfao, mas no causam satisfao.
Os efeitos dos fatores higinicos so como remdios: evitam a infeco ou combatem a
dor, mas no melhoram a sade; apenas efeitos paliativos.
Fatores Motivacionais ou Intrnsecos: Esto relacionados com o contedo do cargo ou com
a natureza das funes que a pessoa exerce.
So fatores motivacionais: o trabalho em si, a responsabilidade atribuda ao empregado, o
tipo de funo que exerce, a sua realizao pessoal, crescimento ou progresso individual, o
reconhecimento etc.

LIDERANA
LIDERANA
Liderana a capacidade de um indivduo exercer influncia sobre outras pessoas, atravs
de um processo de comunicao, visando atingir determinados objetivos especficos.
Essa influncia pode ocorrer de diversas formas, desde o uso de violncia at formas suaves
de convencimento.

TIPOS DE INFLUNCIA

O estilo de liderana de um chefe pode motivar ou desmotivar um funcionrio. Portanto,


preciso conhecer a motivao humana e saber conduzir as pessoas, ou seja, liderar.
A liderana necessria em todos os tipos de organizao humana, principalmente nas
empresas e em cada um de seus departamentos.
A liderana essencial em todas as funes de administrao: planejamento, organizao,
direo e controle. Porm, ela mais relevante na funo de direo, aquela que toca mais
perto as pessoas.
Os lderes devem estar no apenas no nvel institucional, mas em todos os nveis da
empresa e nos grupos informais de trabalho.
ESTILO DE LIDERANA
Pode-se caracterizar trs estilos de liderana:
I.
II.
III.

Estilo Autocrtico;
Estilo Democrtico; e
Estilo Liberal (laissez-faire).

ESTILOS DE LIDERANA
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
O lder fixa as diretrizes sem As diretrizes so debatidas e
qualquer participao do decididas
pelo
grupo,
grupo.
estimulado e assistido pelo
lder.
O lder determina as O
grupo
esboa
as
providncias e as tcnicas providncias e as tcnicas
para a execuo das tarefas, para
atingir
o
alvo,
cada uma por vez, medida solicitando aconselha-mento
que se tornam necessrias e tcnico ao lder quando
de modo imprevisvel para o necessrio, passando este a
grupo.
sugerir alternativas para o
grupo escolher, surgindo
novas perspectivas com os
debates.
O lder determina a tarefa
A diviso das tarefas fica a

LIBERAL
H liberdade completa para
as decises grupais ou
individuais, com participao
mnima do lder.
A participao do lder nos
debates e nas decises
limitada.

Tanto a diviso das tarefas

que cada um deve executar critrio do prprio grupo e


e qual o seu companheiro de cada membro tem liberdade
trabalho.
de
escolher
os
seus
companheiros de trabalho.

como
a
escolha
dos
companheiros
fica
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta
falta
de
participao do lder.

O lder dominador e
pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada
membro.

O lder no tenta avaliar


ou regular o curso dos
acontecimentos. O lder
somente comenta sobre as
atividades dos membros
quando perguntado.

O lder procura ser um


membro normal do grupo. O
lder objetivo e limita-se
aos fatos em suas crticas e
elogios.

Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana, de acordo com a situao, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada.
O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma
deciso e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas.
O principal problema da liderana saber quando, com quem e em que circunstncias usar
um estilo ou outro.
Existem outras formas de distinguir estilos de liderana:
I.
II.

Liderana com nfase na Produo;


Liderana com nfase nas Pessoas.

nfase na Produo: a preocupao com a produo, com os resultados da tarefa. A


tarefa o mais importante. A liderana autocrtica.
nfase nas Pessoas: a preocupao com as pessoas, independentemente de ser
subordinados, colegas ou chefes com quem trabalha. A liderana democrtica e a superviso
participativa. As pessoas so o mais importante.

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