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ADMINISTRA DE EMPRESA
Organizao:
Edylson Ribeiro
Cceres/MT
2015
TIPOS DE AMBIENTE
Ambiente Geral (ou macro ambiente)
constitudo pelas seguintes variveis:
Variveis tecnolgicas: A tecnologia representa um dos aspectos ambientais mais crticos
em face da profunda influncia e do forte impacto que exerce sobre as empresas, sobre a
sua administrao e principalmente sobre suas operaes.
A tecnologia envolve a experincia acumulada sobre como fazer as coisas:
AMBIENTE DE TAREFA
o meio ambiente especfico da empresa.
constitudo de 4 setores principais:
Consumidores ou Usurios: So os clientes dos produtos ou servios da empresa.
Fornecedores de Recursos: So os fornecedores de:
capital e dinheiro
matrias-primas e materiais em geral
recursos humanos
mquinas e equipamentos
servios (informtica, propaganda, manuteno, etc)
ANLISE AMBIENTAL
ANLISE AMBIENTAL
Ao lidar com o ambiente, a empresa passa a lidar com a incerteza e com a
imprevisibilidade.
O conhecimento acerca do ambiente essencial para o processo estratgico, no sentido de
compatibilizar a empresa s foras externas que a afetam direta ou indiretamente; seus
objetivos, estratgias, estrutura, recursos, planos,
procedimentos, operaes, entradas,
sadas, etc.
capital
fluxo de caixa
emprstimos
financiamentos
crditos
receitas
3. Recursos Humanos: so as pessoas que participam da empresa, qualquer que seja o seu
nvel hierrquico ou sua tarefa.
Os recursos humanos so classificados ou distribudos em trs nveis:
Nvel institucional (direo)
Presidente
Diretores
Superintendentes
Nvel Intermedirio
Gerente de Diviso
Gerente de Departamento
Chefe
Nvel Operacional
Funcionrios
Operrios
Tcnicos
mercado de clientes
clientes dos produtos ou servios oferecidos pela empresa
pesquisa de mercado
organizao de vendas
propaganda e promoo
desenvolvimento de novos produtos
SAC (Servio de Atendimento ao Consumidor)
planejamento
organizao
direo e
controle
Tambm chamado nvel mediador; est colocado entre o nvel institucional (topo) e o nvel
operacional (base).
responsvel por:
INTRODUO ADMINISTRAO
1. INTRODUO ADMINISTRAO
1.1. Conceito
Administrar, Gerenciar ou Gerir significa planejar, organizar, liderar e controlar os recursos
a serem utilizados e atividades a serem executadas, a fim de atingir objetivos prestabelecidos da organizao.
2. EVOLUO DA ADMINISTRAO
A Administrao, seus conceitos e tcnicas sempre foram utilizados, seja consciente ou
inconscientemente, nas civilizaes antigas da Babilnia, do Egito, da Assria e da Prsia, na
Grcia, Roma, na China.
A Revoluo Industrial ocorrida na Europa no sculo XVIII-XIX, por volta de 1700 a 1850,
substituiu a produo manual pela produo mecnica e das fbricas.
Enquanto Taylor focalizava as atividades nos nveis baixos da organizao, Fayol encarava a
administrao sob o ponto de vista do executivo de alto nvel.
01. Diviso do Trabalho: Executando somente uma parte da tarefa, um trabalhador pode
produzir mais e melhor com o mesmo esforo. A especializao a maneira mais eficiente de
usar o esforo humano.
02. Autoridade e Responsabilidade: Autoridade o direito de dar ordens e conseguir
obedincia. Responsabilidade uma conseqncia de autoridade.
03. Disciplina: necessrio haver obedincia s regras da organizao. A melhor maneira de
ter bons chefes e regras justas e claras, e bons acordos, aplicar as sanes com justia.
04. Unidade de Comando: Deve haver somente um chefe para cada empregado.
05. Unidade de Direo: Todas as unidades da organizao devem seguir em direo aos
mesmos objetivos atravs de um esforo coordenado.
06. Subordinao do interesse individual ao geral: Os interesses da organizao devem ter
prioridade sobre os interesses dos empregados.
07. Remunerao dos empregados: O salrio e a compensao para os empregados devem
ser justos, tanto para os empregados como para a organizao.
08. Centralizao: Deve haver um equilbrio entre o envolvimento do empregado, atravs
da descentralizao, e a autoridade final do administrador, atravs da centralizao.
09. Hierarquia: As organizaes devem ter uma via de autoridade e comunicao, que vem
do alto at os nveis mais baixos e deve ser seguida pelos administradores e pelos
subordinados.
10. Ordem: Pessoas e materiais devem estar em lugares adequados e no tempo certo para
o mximo de eficincia, isto , um lugar para cada coisa e cada coisa em seu lugar.
11. Eqidade: necessrio bom senso e experincia para assegurar um tratamento justo a
todos os empregados, os quais devem ser tratados da mesma forma.
12. Estabilidade de Pessoal: A rotatividade de mo-de-obra deve ser diminuda, para
manter a eficincia da organizao.
13. Iniciativa: Os empregados devem ser encorajados a desenvolver e implementar planos
de melhorias.
14. Esprito de Grupo: A administrao deve promover um esprito de unidade e harmonia
entre os empregados, para um trabalho em grupo.
ABORDAGEM COMPORTAMENTAL
Abordagem da administrao que deu nfase ao tratamento favorvel aos empregados, em
vez de s focalizar seu desempenho ou produtividade.
A abordagem comportamental tambm denominada orgnica ou humanstica.
Os principais defensores desse tipo de abordagem foram:
I.
II.
III.
ABORDAGEM CONTEMPORNEA
uma abordagem hbrida ou sntese das abordagens cientfica e comportamental.
ABORDAGEM SISTMICA
Integra todas as funes da administrao, constituindo um complexo organizado de
ambientes, recursos e atividades.
Um sistema composto de:
5. Tecnologia envolve:
a) aspectos fsicos e concretos (hardware)
mquinas e equipamentos
instalaes
objetos
- polticas
- diretrizes
- processos
- procedimentos
- regras e regulamentos
- rotinas
- planos
- programas e mtodos de trabalho
7. Tecnologia:
I.
II.
II - ADMINISTRAO DA TECNOLOGIA
Do ponto de vista de sua administrao, a tecnologia pode ser abordada/analisada sob
vrios ngulos:
1. De acordo com o Arranjo na Empresa
I.
II.
III.
II.
IV.
I.
II.
III.
ORGANIZAO DA EMPRESA
De acordo com o tipo de tecnologia utilizada:
a) Tecnologia de Produo Unitria ou Oficina (baixo grau de previso de produtividade):
Teoria da Administrao
TEORIA DA ADMINISTRAO
Taylor tirou o direito de escolher a sua maneira pessoal de executar a tarefa, impondo-lhe
um mtodo planejado e estudado por um profissional especializado. A esse tipo de
organizao, denominou- se Organizao Racional do Trabalho, n a qual se procurava
encontrar o mtodo mais racional (the best way) para tornar o operrio mais eficiente.
A Administrao Cientfica do Taylor baseava-se em quatro princpios:
I.
II.
III.
IV.
III.
IV.
tempo-padro
para execuo de determinadas tarefas;
padres de produo.
A eficincia da empresa muito mais que a soma da eficincia dos seus operrios; essa
eficincia deve ser obtida atravs da racionalidade, isto , da adequao dos meios (unidades e
cargos) aos fins que se deseja alcanar.
So trs as abordagens relacionadas com a estrutura organizacional:
I.
II.
III.
Disfunes da Burocracia:
1. Despersonalizao do relacionamento entre os participantes pelo fato de os
ocupantes de cargos se tratarem como tal e no como pessoas.
2. Internalizao das diretrizes ou superconformidade em relao s regras e
regulamentos da organizao, ou seja, as normas e regulamentos inicialmente
elaborados para melhor atingir os objetivos organizacionais, passam a adquirir
uma importncia fundamental para o empregado. O empregado passa a se
preocupar mais com as regras e regulamentos do que com o seu prprio
trabalho dentro da organizao.
TEORIA ESTRUTURALISTA
a terceira abordagem relacionada estrutura organizacional, que se desenvolveu a partir
dos estudos sobre as limitaes e rigidez do modelo burocrtico, considerado um modelo
tpico de sistema fechado, altamente mecanstico, ou seja, voltado essencialmente
idia
de mquina, tarefas realizadas mecanicamente.
A partir do modelo burocrtico, os Estruturalistas introduziram o conceito de sistema
aberto no estudo das organizaes e tentaram compatibilizar as contribuies da escola
clssica e humansticas da T. A..
Foram tentados vrios tipos de organizaes. Constatou que a inovao e a mudana
trazem conflitos dentro das empresas, e que o conflito um importante sinal de fora dentro
das organizaes: sinal de idias e atitudes diferentes e que se chocam. A administrao do
conflito passa a ser um elemento crucial e de mltiplas aplicaes na T. A.
TEORIA COMPORTAMENTAL
A segunda abordagem humanstica denominada Teoria Comportamental ou Escola do
Comportamento Organizacional.
Surgiu com um livro de Herbert A. Simon, publicado em 1947, onde o autor desenvolveu
uma teoria das decises, salientando que a deciso muito mais importante que a execuo
que a sucede.
A partir da, as empresas so visualizadas como sistemas de decises, onde as pessoas
percebem, sentem, decidem e agem, definindo seus comportamentos diante das situaes
com que se deparam.
A abordagem comportamental se origina diretamente da Escola das Relaes Humanas e
mantm a tradio de deixar os aspectos estruturais em segundo plano, para se dedicar
completamente aos aspectos comportamentais.
atravs do estudo comportamental dos funcionrios que se procura motivar e estimullos e reduzir os conflitos entre os objetivos organizacionais e individuais.
Mais recentemente, dentro da abordagem comportamental, surgiu um movimento de
grande repercusso denominado Desenvolvimento Organizacional DO, voltado para
estratgias de mudana organizacional planejada por meio modelos de diagnstico,
interveno e de mudana, envolvendo modificaes estruturais ao lado de modificaes
comportamentais para melhorar a eficincia e eficcia das empresas. (Lawrence, Lorsch, Blake,
Mouton, Argyris, etc.)
a fase em que administrar lidar com a tecnologia, afim de extrair dela a mxima
eficincia possvel. Com o advento da ciberntica, da mecanizao, da automao, da
computao e, mais recentemente, da robotizao, a tecnologia colocada servio da
empresa, passou a moldar a sua estrutura e a condicionar o seu funcionamento.
A partir dos estudos e pesquisas da Sociloga inglesa Joan Woodward sobre uma amostra
de indstrias que se passou a compreender o importante papel da tecnologia sobre as
empresas.
Tornava-se necessrio o estudo das variveis exgenas, situadas fora dos limites da
empresa e que influenciam profundamente os seus aspectos estruturais e comportamentais.
Essa nfase no ambiente surgiu com o aparecimento da Teoria da Contingncia, segundo a
qual no existe uma nica melhor maneira (the best way) de organizar as empresas. As
caractersticas estruturais das empresas dependem das caractersticas ambientais que as
circundam.
As empresas bem-sucedidas so aquelas que conseguem adaptar-se rpida e
adequadamente s demandas ambientais.
Estratgia Empresarial
ESTRATGIA EMPRESARIAL
ESTRATGIA EMPRESARIAL
Conceitos:
COMPONENTES BSICOS:
I.
II.
III.
II.
III.
2. Estratgias Competitivas
2.1. Competio => a forma de rivalidade entre duas ou mais empresas, mediadas por um
terceiro grupo. Ex.: EMBRATEL X (Telefnica X Vsper)
TIPOS DE ESTRATGIA EMPRESARIAL COMPETITIVA
a.
b.
c.
d.
defensiva;
ofensiva;
analtica; e
reativa.
Adotada por empresas estabilizadas e que pretendem apenas manter o atual status quo
ou defenderem -se das aes dos concorrentes. Os donos das empresas ou a diretoria se
preocupa em buscar novas oportunidades ou experimentar mudanas, mas timidamente.
Raramente se preocupam com grandes modificaes em tecnologia, estrutura
organizacional ou mtodos de operao.
Nvel institucional
Problemas empresariais:
I.
II.
III.
Nvel intermedirio
Problemas administrativos:
I.
II.
III.
IV.
V.
Nvel operacional
Problema de adequao tecnolgica:
I.
II.
saber como produzir e distribuir bens e servios da maneira mais eficiente possvel.
racionalizar cada vez mais as atividades e operaes.
III.
Nvel intermedirio
Problemas administrativos:
I.
II.
III.
IV.
Nvel operacional
Problema de adequao tecnolgica:
I.
II.
III.
IV.
Nvel intermedirio
Problemas administrativos:
I.
II.
III.
Nvel operacional
Problema de adequao tecnolgica:
I.
II.
como ser eficiente em partes estveis da empresa e, ao mesmo tempo, ser flexvel
e eficaz nas partes mutveis/instveis.
dificilmente a empresa consegue ser eficiente em termos tecnolgicos.
Nvel intermedirio
Problemas administrativos:
I.
Nvel operacional
Problema de adequao tecnolgica:
I.
Fazer corretamente
nfase nos resultados
Fazer as coisas
consistncia interna;
consistncia com o ambiente;
adequao aos recursos disponveis.
a) Consistncia Interna
Avaliar se a estratgia empresarial utilizada deve ser compatvel com os objetivos da
empresa, quer sob o ponto de vista de objetivos empresariais (negcios), quer sob os aspectos
de padres internos (polticas, diretrizes, cultura organizacional).
ADMINISTRAO DA ESTRATGIA
Administrao da Estratgia => analisar, desenvolver e modificar os processos internos e
externos da empresa para torn-la eficiente e eficaz, dentro das condies e circunstncias
emergenciais.
EFICINCIA: Como as coisas so feitas. De que maneira so executadas.
EFICCIA: Para que as coisas so feitas? Quais resultados trazem? Quais objetivos
alcanam?
EFICINCIA
EFICCIA
Nvel Institucional
Aes predominantes em busca da eficcia.
Nvel Operacional
Est voltado predominantemente para a busca da eficincia.
Nvel Intermedirio
Empenhado em compatibilizar as necessidades de eficcia do nvel institucional com as
necessidades de eficincia do nvel operacional.
PROCESSO ADMINISTRATIVO
Meio de integrar diferentes atividades para a execuo da estratgia empresarial.
PLANEJAMENTO
Institucional
Determinao de Desenho
da
objetivos
e estrutura
planejamento
organizacional
estratgico
Polticas
e
Controles
Diretrizes de
globais e avaliao
direo
e do
desempenho
conduo
do empresarial
pessoal
Intermedirio Planejamento
Estrutura de
ttico
e rgos e de
colocao
de cargos Rotinas e
recursos
Procedimentos
Controles
departamentais e
avaliao
do
desempenho
departamental
Operacional
Controles
individuais
avaliao
desempenho
individual
Planos
operacionais
ORGANIZAO
DIREO
Gerncia
e
aplicao
de
recursos
visando ao
empresarial e
liderana
Mtodos
e Chefia,
processos
de superviso
e
trabalho e de motivao de
operao
pessoal
CONTROLE
e
de
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
AUTORIDADE E RESPONSABILIDADE
CONCEITOS
DELEGAO
I.
II.
III.
IV.
V.
IV.
FORMA DE DELEGAO
I.
II.
III.
IV.
TIPOS DE AUTORIDADE
Autoridade de Linha: a autoridade exercida sobre os subordinados. a autoridade
de comando, decorrente da estrutura hierrquica ou do princpio escalar.
CONCEITOS
I.
II.
III.
CARGO
Auxiliar de Contabilidade
Auxiliar de Rec. Humanos
Tcnico de Laboratrio
FUNO
Conferente, Classificao
Registros Contbeis
Apontamento de Horas
de
Contas
ABORDAGEM CLSSICA
RESULTADOS
ALCANADOS
falta
de
erros.
comprometimento e colaborao dos
operrios.
6. A mecanizao torna a produo
6. Com o alto ndice de turnover, o nvel
previsvel e programvel.
de produtividade tambm varia.
7. A administrao tem elevado controle
7. A superviso aumenta a distncia entre
sobre os operrios, permitindo superviso o operrio e a administrao.
por meio da observao e aumento da
amplitude de comando.
ABORDAGEM HUMANSTICA
Esta abordagem uma reao ao mecanicismo da abordagem clssica. O aspecto humano
levado em considerao, onde o ocupante do cargo recebe ateno especial e no tratado
como mquina ou rob, mas sim como um membro de um grupo social. (nfase nas pessoas)
H uma maior interao entre chefes e subordinados, bem como maior participao em
decises sobre a execuo das tarefas, de forma a satisfazer s necessidades individuais e
aumentar o moral do pessoal.
O chefe d oportunidades para os subordinados desenvolverem um esprito de equipe,
de cooperao e minimizao de conflitos.
Algumas atividades extras (lazer, confraternizao etc.) so consideradas importantes para
reduzir o aborrecimento e a monotonia e para melhorar a amizade e cooperao.
A abordagem humanstica ao desenho de cargos totalmente baseada nas cincias
comportamentais. Seu objetivo motivar e incentivar as pessoas por meio das tarefas e, com
isto, aumentar a sua produtividade.
Enquanto o desenho clssico pe nfase nas tarefas, o desenho humanstico pe nfase nas
pessoas. A nfase nas tarefas busca a eficincia pela imposio do mtodo do trabalho, e a
nfase nas pessoas busca a realizao pessoal.
DESENHO CLSSICO
DESENHO HUMANSTICO
Sistema fechado
Sistema aberto
Centralizao
Descentralizao
Autoridade
Consenso
Hierarquia rgida
nfase tcnica
nfase humana
Procedimentos rgidos
Procedimentos flexveis
Comando
Consultoria
Comunicao vertical
Comunicao multidirecional
Ambiente negativo
Ambiente positivo
Necessidades de manuteno
Necessidades motivacionais
Superviso/Controle severo
Abordagem autocrtica
Abordagem democrtica
ABORDAGEM CONTINGENCIAL
Parte da premissa de que o desenho de cargos deve ter um enfoque sistmico, com
entradas (inputs), processamentos ou operaes, sadas (outputs) e retro-alimentao
(feedback).
As Entradas seriam:
II.
III.
IV.
FATORES
DE
Heterogeneidade
Operaes
Autonomia
Identidade
Retroao
de Diversidade,
variao
e
desafio.
Liberdade, auto suficincia
e independncia.
Identificao, afinidade e
percepo do valor do cargo
Retro
informao
e
comprometimento.
MENOR
EFICINCIA/EFICCIA
Monotonia, uniformidade e
repetitividade.
Restrio, rigidez e
dependncia
Alienao, desmotivao e
falta de sentido e valor.
Desinformao e ignorncia.
COMUNICAO
COMUNICAO
CONCEITO
o processo de transmisso de mensagem de uma pessoa para outra e compreenso por
parte desta ltima.
Em toda mensagem necessria a existncia de pelo menos duas pessoas. Uma pessoa
sozinha no pode comunicar.
A comunicao tem aplicao em todas as funes administrativas, mas particularmente
importante na funo de direo, pois representa a troca de informaes e de pensamento
para propiciar a compreenso mtua.
O sistema de comunicao envolve 6 (seis) componentes principais:
I. Fonte ou Remetente: aquele que cria uma idia ou uma mensagem atravs
de palavras, smbolos, sinais ou cdigos, pelos quais pretende comunicar a
outra pessoa.
II. Transmissor: o meio ou processo (voz, telefone, carta, estdio de rdio, tv
etc.) atravs do qual a mensagem transmitida at o receptor.
III. Canal: o espao intermedirio entre o transmissor e o receptor (fio
telefnico, antena, satlite etc.).
IV. Receptor: o processo ou equipamento que capta e recebe a mensagem no
canal (telefone, rdio, tv etc.). O receptor decodifica a mensagem para poder
coloc-la disposio do destino.
V. Destino: a pessoa a quem se destina a mensagem.
VI. Rudo: qualquer interferncia negativa, distoro ou perturbao no
processo de comunicao.
O processo de comunicao s se completa ou efetiva quando a mensagem transmitida
chegar ao destino e se este a compreender exatamente como ela foi transmitida.
A retroinformao (feedback) um elemento importante no sistema de comunicao.
Quando existe retroinformao, a comunicao bilateral e ocorre nos dois sentidos. Quando
no existe, a comunicao feita em um s sentido, no havendo nenhum retorno sobre o seu
resultado.
Tipos de Comunicaes:
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
CONFLITOS ORGANIZACIONAIS
Os estruturalistas discordam que haja harmonia entre patres e empregados.
Para os estruturalistas, os conflitos embora nem todos sejam desejveis so os
elementos que geram mudanas e desenvolvimento na organizao.
Conflito na organizao a existncia de ideias, atitudes ou interesses que podem se chocar.
Sempre que se fala em acordo, aprovao, harmonia, deve-se lembrar que estas palavras
pressupem
a
existncia
de
seus
opostos,
ou
seja,
acordo/desacordo,
aprovao/desaprovao, harmonia/desarmonia, o que acaba por caracterizar o conflito.
As fontes de conflitos se caracterizam desde uma coliso frontal de interesses e nenhuma
compatibilidade, em um extremo, at interesses diferentes mas no necessariamente
incompatveis, outro extremo.
Conflito e cooperao so elementos integrantes da vida de uma organizao.
Ambos tm recebido muita ateno por parte das recentes teorias da organizao.
As teorias administrativas
conflito/cooperao.
anteriores
ignoraram
completamente
problema
(Conhecimento)
Autoridade
SINTETIZANDO
Os conflitos envolvem aspectos positivos e negativos.
Geralmente, as possibilidades negativas e destrutivas do conflito so mais visveis.
No h melhor forma de se comprometer a sade de uma organizao do que promover
um conflito interno.
Tambm o conflito externo, provocado por foras que vem de fora da organizao, pode
exercer presso destrutiva.
Por outro lado, o conflito pode apresentar potencialidades altamente positivas permitindo
o fortalecimento da unidade grupal, seja pelos conflitos internos entre aqueles que
compartilham valores bsicos, seja pelos conflitos externos com grupos de fora.
CONTROLE
CONTROLE
CONCEITO
uma funo administrativa; a fase do processo administrativo (planejamento,
organizao, direo e controle) que avalia o desempenho, e toma a ao corretiva quando
necessria.
o processo de se avaliar se o que foi planejado est sendo executado; assegurar que os
objetivos organizacionais e administrativos sejam alcanados.
A teoria de controle se baseia em dois conceitos importantes:
I.
II.
Finalidades do Controle
Correo de falhas ou erros existentes: o controle serve para detectar falhas ou erros, seja
no planejamento ou na execuo, visando tomar as medidas corretivas para san-los.
Preveno de novas falhas ou erros: ao corrigir as falhas ou erros, o controle serve para
prevenir a ocorrncia de novas falhas ou erros no futuro.
Fases do Controle
Tipos de Controle:
Estabelecimento de Padres:
Padres representam o desempenho desejado.
A Escola da Administrao Cientfica de Taylor fixou padres de desempenho, atravs do
estudo de tempos e movimentos; tempo padro ou tempo mdio que um operrio deveria
levar para executar uma determinada tarefa.
Existem vrios tipos de padres utilizados para avaliar e controlar o desempenho de uma
empresa:
Padres de quantidade: volume de produo, quantidade de funcionrios, volume de
vendas, ndice de acidentes etc.
Padres de qualidade: qualidade da matria-prima, de produtos, servios oferecidos pela
empresa, assistncia tcnica etc.
Padres de tempo: tempos padres de produo, tempo de processamento dos pedidos
etc.
Padres de custo: custo de processamento de um pedido, custo de uma ordem de servio,
custo de produo etc.
Avaliao do Desempenho
Observao;
Relatrios;
Inspees, testes ou amostras.
DEPARTAMENTALIZAO
DEPARTAMENTALIZAO
CONCEITO
o processo de diviso/segmentao da empresa em reas especializadas, cujas funes
ou atribuies so agrupadas de forma homognea (semelhantes entre si), a fim de alcanar
os objetivos com maior eficincia e economia.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAO
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
contra indicada para empresas com poucos produtos ou linhas de produtos, em razo
do alto custo operacional;
gera maior insegurana aos empregados quanto possibilidade de desemprego ou
dificuldade de ascenso na carreira profissional.
facilidade de acesso
proximidade dos fornecedores
proximidade dos mercados consumidores dos seus produtos / clientes.
So os casos de estaleiros navais que produzem navios, de obras de construo civil, usinas
hidreltricas, que exigem tecnologia sofisticada, pessoal especializado etc.
Como esses produtos so de grande porte e exige planejamento individual e detalhado e
um perodo de execuo prolongado, cada produto tratado como um projeto especfico e
sob encomenda.
Em conseqncia disso, a empresa adapta a sua estrutura aos projetos que ela tem para
construir.
Caractersticas bsicas da estrutura por projeto:
Planejamento
Organizao
Direo
Controle
II.
III.
IV.
A Teoria X representa o estilo de direo tal como foi definido pela Administrao Cientfica
de Taylor, pela Teoria Clssica de Fayol e pela Teoria da Burocracia de Weber, ou seja:
Portanto, toda vez que um administrador impuser arbitrariamente e de cima para baixo
um esquema de trabalho e passar a controlar o comportamento de trabalho de seus
subordinados, ele estar praticando a Teoria X.
Teoria Y
A Teoria Y baseia-se nas seguintes premissas a respeito da natureza humana:
II.
aceitam
TEORIA Z
a teoria de liderana e direo de William Ouchi, que acentua planejamento a longo
prazo, deciso por consenso e lealdade forte e mtua entre chefe e empregados.
A chave para aumentar a produtividade ter os empregados interessados, com o uso de
tcnicas como a de crculos de qualidade, desenvolvimento de habilidades interpessoais e
ampliao das oportunidades e desenvolvimento da carreira.
Ouchi comparou a indstria japonesa e a americana, e constatou as seguintes diferenas:
ORGANIZAES JAPONESAS
Os empregos so vitalcios.
ORGANIZAES AMERICANAS
Os empregos so a curto prazo.
As carreiras no so especializadas.
Utilizam-se de tcnicas de
implcitas ou de auto-controle.
Responsabilidade coletiva.
Responsabilidade individual.
SISTEMAS DE ADMINISTRAO
SISTEMAS DE ADMINISTRAO
No existe um sistema nico de administrao. Varia de acordo com inmeras variveis,
que acabam diferenciando cada uma das formas de administrao.
Existem pelo menos 4 sistemas administrativos, a saber:
I.
II.
III.
IV.
1. SISTEMA AUTORITRIO-COERCITIVO
um sistema administrativo autocrtico e forte, coercitivo e arbitrrio, e que controla
rigidamente tudo o que ocorre dentro da empresa. o sistema mais duro e fechado.
Suas principais caractersticas so:
I.
II.
III.
IV.
2. SISTEMA AUTORITRIO-BENEVOLENTE
um sistema administrativo autoritrio, porm mais suave do que o coercitivo. No fundo,
um sistema autoritrio coercitivo mais condescendente e menos rgido.
As principais caractersticas do sistema autoritrio benevolente so:
I.
Processo Decisorial: centralizado na cpula administrativa, permitindo
pouca delegao quanto a decises de pequeno porte e de carter
rotineiro e repetitivo, baseadas em rotinas e sujeitas aprovao posterior,
prevalecendo o aspecto centralizador.
II.
Sistema de Comunicaes: relativamente precrio, prevalecendo as
comunicaes verticais e descendentes, embora a cpula se oriente em
comunicaes ascendentes, vindas dos escales mais baixos, como
retroao (feedback) de suas decises.
III.
Relacionamento Interpessoal: A organizao tolera que as pessoas se
relacionem entre si, em um clima de condescendncia relativa. A
organizao informal considerada ainda uma ameaa aos interesses e
objetivos da empresa.
IV.
Sistemas de Recompensas e Punies: Ainda h nfase nas punies e nas
medidas disciplinares, mas o sistema menos arbitrrio e oferece algumas
recompensas materiais e salariais mais frequentes, e raras recompensas do
tipo simblico ou social.
3. SISTEMA CONSULTIVO
um sistema que pende mais para o lado Participativo do que para o lado Autocrtico.
Representa um gradativo abrandamento da arbitrariedade organizacional.
As principais caractersticas do Sistema Consultivo so:
I.
II.
III.
IV.
V.
VI.
4. SISTEMA PARTICIPATIVO
o sistema administrativo democrtico por excelncia. o mais aberto de todos os
sistemas.
As principais caractersticas do sistema participativo so:
I.
II.
III.
IV.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Organizao pode ser entendida sob dois aspectos distintos, a saber:
I. Organizao como uma entidade social ou empresa, na qual as pessoas
interagem entre si para a consecuo de objetivos comuns e especficos.
II. Organizao como funo administrativa.
A organizao como entidade social ou empresa, pode ser visualizada sob dois aspectos:
I.
II.
II.
III.
3. Quanto centralizao/descentralizao
a estruturao caracterizada pelo nvel de poder de deciso.
Caracteriza-se pela maior ou menor concentrao ou disperso do poder decisrio dentro
da empresa, ou seja, a distribuio em maior ou menor escala da autoridade e do processo de
deciso.
Autoridade o direito organizacional de exigir que a tarefa seja executada. o poder de
decidir sobre os atos administrativos.
Quanto maior a centralizao, mais a autoridade concentrada nos nveis mais elevados da
hierarquia da empresa.
Quanto maior a descentralizao, mais a autoridade distribuda (delegada) aos nveis mais
baixos da hierarquia.
Delegao de autoridade e responsabilidade.
DESVANTAGENS DA DESCENTRALIZAO
1. As decises so tomadas por quem est
mais
prximo
dos
fatos
e,
conseqentemente, mais rapidamente.
Quanto integrao
Quanto maior a diferenciao, mais heterognea a estrutura da empresa e mais separados
os departamentos ou subsistemas quanto ao seu funcionamento e, portanto maior a
necessidade de integrao e de coordenao de suas atividades, para que a empresa atue
como um todo consistente para atingir seus objetivos.
As formas mais comumente utilizadas para essa integrao so:
hierarquia administrativa
departamentalizao
assessoria
comisses e foras-tarefa
regras e procedimentos
objetivos e planos
layout
I.
Hierarquia Administrativa: a utilizao da cadeia escalar ou de comando a
soluo mais comum para os problemas de integrao entre duas ou mais
unidades de uma empresa.
II.
Departamentalizao: um processo de diferenciao organizacional, no qual
a diviso do trabalho se faz no sentido horizontal, gerando a especializao em
departamentos. capaz de resolver problemas de integrao na medida em
que permite redesenhar as fronteiras das unidades, incluindo ou excluindo as
interdependncias ou interfaces das mesmas.
III.
Assessoria: o problema da sobrecarga da hierarquia pode ser aliviado pelo uso
da assessoria, diluindo o volume de tarefas das unidades de linha.
IV.
Regras e Procedimentos: constituem, tambm, mecanismos que podem ser
utilizados para livrar a hierarquia da sobrecarga. A definio do fluxo
administrativo-operacional influi na integrao das reas funcionais.
V.
Objetivos e Planos: podem ser utilizados para conciliar duas ou mais unidades
que operam com relativa independncia entre si, mas que precisam ter seus
VI.
TIPOS DE ORGANIZAO
TIPOS DE ORGANIZAO
So trs os tipos de estrutura organizacional:
I. estrutura linear;
II. estrutura funcional;
III. estrutura linha-staff.
Estrutura Linear
a estrutura que demonstra claramente a relao chefe-subordinado. Entre o superior e os
subordinados existem linhas diretas e nicas de autoridade e de responsabilidade.
Principais caractersticas da estrutura linear:
I.
II.
III.
IV.
ESTRUTURA LINEAR
Estrutura Funcional
Tipo de estrutura que se aplica o chamado princpio funcional ou das funes.
Principais caractersticas da Estrutura Funcional:
I.
II.
III.
IV.
ESTRUTURA LINHA-STAFF
O crescimento e a complexidade das tarefas das empresas tornaram a estrutura linear
ineficiente e ineficaz.
As unidades de linha aquelas que executam atividades fins da empresa, ou seja,
atividades ligadas diretamente com os objetivos vitais da empresa (produo e venda)
ESTRUTURA LINHA-STAFF
II.
III.
IV.
SUPERVISO
SUPERVISO
CONCEITO
Representa a funo de direo exercida no nvel operacional da empresa.
tambm chamada de superviso de primeiro nvel, por se tratar do escalo administrativo
mais baixo e elementar dentro da hierarquia da empresa. So aqueles diretamente
responsveis pelas operaes dirias da empresa. Os supervisores no dirigem as atividades de
outros administradores, mas de executores.
Caractersticas Bsicas da Superviso de Primeiro Nvel ou de Primeira Linha:
Motivao Humana
MOTIVAO HUMANA
As pessoas so completamente diferentes entre si no que tange motivao: as
necessidades humanas que motivam o comportamento humano variam de indivduo para
indivduo.
Os valores pessoais so diferentes entre as pessoas, bem como as capacidades pessoais
para atingir os objetivos so diferentes.
Apesar dessas diferenas, o processo que d incio ou dinamiza o comportamento humano
mais ou menos semelhante para todas as pessoas.
Existem trs suposies que explicam o comportamento humano:
I.
II.
III.
satisfeita;
frustrada; ou
III.
NECESSIDADES
ITENS
Fisiolgicas(sobrevivncia)
Segurana (estabilidade)
Auto-realizao
Segundo Frederick Herzberg, no seu livro Trabalho e Natureza do Homem (1966), existem
dois fatores que explicam os diferentes comportamentos das pessoas no trabalho:
fatores
higinicos ou fatores extrnsecos;
fatores motivacionais ou fatores intrnsecos.
LIDERANA
LIDERANA
Liderana a capacidade de um indivduo exercer influncia sobre outras pessoas, atravs
de um processo de comunicao, visando atingir determinados objetivos especficos.
Essa influncia pode ocorrer de diversas formas, desde o uso de violncia at formas suaves
de convencimento.
TIPOS DE INFLUNCIA
Estilo Autocrtico;
Estilo Democrtico; e
Estilo Liberal (laissez-faire).
ESTILOS DE LIDERANA
AUTOCRTICA
DEMOCRTICA
O lder fixa as diretrizes sem As diretrizes so debatidas e
qualquer participao do decididas
pelo
grupo,
grupo.
estimulado e assistido pelo
lder.
O lder determina as O
grupo
esboa
as
providncias e as tcnicas providncias e as tcnicas
para a execuo das tarefas, para
atingir
o
alvo,
cada uma por vez, medida solicitando aconselha-mento
que se tornam necessrias e tcnico ao lder quando
de modo imprevisvel para o necessrio, passando este a
grupo.
sugerir alternativas para o
grupo escolher, surgindo
novas perspectivas com os
debates.
O lder determina a tarefa
A diviso das tarefas fica a
LIBERAL
H liberdade completa para
as decises grupais ou
individuais, com participao
mnima do lder.
A participao do lder nos
debates e nas decises
limitada.
como
a
escolha
dos
companheiros
fica
totalmente a cargo do grupo.
Absoluta
falta
de
participao do lder.
O lder dominador e
pessoal nos elogios e nas
crticas ao trabalho de cada
membro.
Na vida prtica, o lder utiliza os trs estilos de liderana, de acordo com a situao, com as
pessoas e com a tarefa a ser executada.
O lder tanto manda cumprir ordens, como consulta os subordinados antes de tomar uma
deciso e sugere a algum subordinado realizar determinadas tarefas.
O principal problema da liderana saber quando, com quem e em que circunstncias usar
um estilo ou outro.
Existem outras formas de distinguir estilos de liderana:
I.
II.